Apresentação Da Matéria

ANÁLISE, DESENHO,
CONTROLE E
MONITORAMENTO DE
PROCESSOS
Prof. MSc. José Alceu de Oliveira Filho
Aula 1
Apresentação pessoal e
processos
Apresentação pessoal
Objetivo
• Abordar sobre processos e
suas categorias.
• Demonstrar a importância do
pensamento sistêmico na
gestão dos processos.
A contribuição dos processos
• A análise dos processos permite a
verificação dos gargalos ou
problemas que os estão
impactando.
• O monitoramento e o controle dos
processos permitem verificar se
estes estão alinhados com os
objetivos estratégicos definidos.
O que é processo?
• O conceito de processo é de fundamental importância nas

empresas de serviço, pois a sequência de atividades nem
sempre é visível, nem pelo cliente, nem por quem os realiza
(MANGANOTE, 2001).
O que é processo?
• Hammer e Champy (1994) entendem que um processo

empresarial é um conjunto de atividades que possuem um
ou mais tipos de entrada, gerando uma saída de valor para o
cliente, ou seja, a entrega do produto ou serviço a este.
O que é processo?
• Processo é uma agregação de atividades e comportamentos

executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou
mais resultados (ABPMP BRAZIL, 2013).
O que é processo?
Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que recebe
insumos, transforma-os, de acordo com uma lógica preestabelecida
e com agregação de valor, em produtos/serviços para responderem
às necessidades dos clientes. (Gespública, 2016)
Pensamento sistêmico
Entradas Transformação Saída

Representação de um processo
Categorias de processos
• Finalísticos ou primários – são os
que refletem a atividade-fim da
organização e que geram o
produto/serviço, ou seja, entregam
valor ao cliente.
• Apoio ou suporte – são os que criam
condições para o adequado
funcionamento de subsistemas e dos
processos finalísticos e entregam valor
a esses outros processos. São
considerados estratégicos para
organização pois geram a eficiência e
eficácia dos finalísticos.
• Gerenciais – são os que processam
informações de planejamento,
monitoramento e controle e contribuem
para o alinhamento da estratégia
organizacional às metas de
desempenho. São fundamentais para
processos decisórios.
Considerações sobre processos
• Qualquer organização, independentemente de sua

dimensão, executa uma diversidade de processos.
• Nas organizações, os processos são conhecidos e executados,
embora não estejam documentados (mapeados) em detalhe.
• Não existe um produto/serviço oferecido por uma empresa
sem um processo.
A qualidade de um
produto ou serviço é
altamente
influenciada pela
qualidade do
processo utilizado
para produzi-lo.
A efetividade dos
processos determina
a efetividade da
organização.
Definido
Ser
Documentado
melhorado
Medido Treinado
O que é necessário
para um processo
Validado –
Praticado
fez o certo
Verificado Suportado
Controlado –
Mantido
versões
Indicação de leitura complementar
1) Leitura do artigo: Gerenciamento dos processos de negócio: uma análise dos modelos de ciclo de
vida BPM.
Disponível em: https://www.producaoonline.org.br/rpo/article/view/2905/1686
2) Leitura do artigo: Gestão por processos: um estudo para implantação em uma empresa
metalúrgica.
Disponível em: https://revista.fatectq.edu.br/index.php/interfacetecnologica/article/view/319/243
Aula 2: Cadeia de valor
Objetivo
• Apresentar o entendimento
sobre o que são processos e
suas categorias.
• Desenvolver o interesse pelo
pensamento sistêmico.
Estratégia organizacional
• Trata-se do entendimento de
como funciona a estratégia da
organização, sua missão (para
que existe) e sua visão de futuro
(o que quer ser no futuro),
observando também o cenário
ou conjuntura em que está
inserida, como ponto de partida
para se construir a cadeia de
valor, que irá representar
processos existentes ou novos.
Cadeia de valor
• Entende-se que o sucesso ou
fracasso de uma gestão por
processos que tem a cadeia de
valor como referencial está
diretamente relacionado a uma
estratégia organizacional que
contemple todas as etapas do
processo de trabalho (PRADELLA;
FURTADO; KIPPER, 2016).
Cadeia de valor
Na gestão de processos, a cadeia
de valor é um elo importante entre
as estratégias da organização e
suas atividades, ou melhor, seus
processos (ARAUJO; GARCIA;
MARTINES, 2017).
Cadeia de valor
• Organizações existem para
entregar valor para os clientes por
meio de seus produtos e/ou
serviços.
• Os objetivos organizacionais
devem, portanto, estar
conectados à entrega de valor
para os clientes.
Hierarquia da cadeia de valor
Para que os processos possam se
organizar e interagir, é necessário
hierarquizá-los em níveis de detalhamento.
CADEIA DE VALOR
MACROPROCESSO
PROCESSO
SUBPROCESSO
TAREFAS
ATIVIDADES
• Cadeia de valor agregado
Uma organização desenvolve diversas atividades que geram
valor a si mesma, e isso vai desde a matéria-prima utilizada
na produção até a entrega para o consumidor final.
A cadeia de valor é um diagrama com o objetivo de avaliar
justamente o conjunto dessas atividades, de modo a
melhorar a relação entre valor e desempenho de processos.
• Os macroprocessos são
grandes conjuntos de
processos que operam para
que a empresa funcione de
forma produtiva, alcançando
assim seus objetivos
estratégicos.
• Processo é uma
agregação de atividades
e comportamentos
executados por
humanos ou máquinas
para alcançar um ou
mais resultados.
• Subprocesso: processos
em um nível maior de
detalhamento que
demonstram os fluxos de
trabalho e as atividades
sequenciais e
interdependentes,
necessárias e suficientes
para a execução de cada
processo da organização.
• Atividades: são as ações
que dão suporte aos
objetivos da empresa. As
atividades dizem respeito a
“o que” será feito e “como”
será feito ao longo dos
processos.
• Tarefas: Conjunto de Cadeia de valor

trabalhos a ser executados,
envolvendo rotina, Processo
dificuldades, esforço ou
Macroprocesso
prazo determinado; nível Atividade
Subprocesso
imediatamente inferior a
uma atividade. Tarefa Tarefa
Níveis da hierarquia de processos
Exemplo de hierarquia na cadeia de valor
Nível
estratégico Cadeia de valor Grupos
Teoria Exemplos
Gestão de
Macroprocesso Finanças pessoas
Folha de
Processos Contas a pagar pagamento
Pagamento de Pagamento de
Atividades fornecedores colaboradores
Cadastro de Cadastro de
Tarefas fornecedores colaboradores
Nível
operacional Individual
Árvore de processos
• A árvore de processos é a
representação destes em uma forma
que permita visualizar os
macroprocessos e sua decomposição
em níveis menores, os quais são
compostos por subprocessos e assim
sucessivamente, como se fosse uma
árvore com seus galhos e ramificações.
Árvore de processos
Macroprocesso Processos Atividades
Pesquisar livros
Montar apostila
Escrever conteúdo
da aula
Aula EAD
Preparar slides
para gravação
Produzir videoaula
Gravar vídeos
Indicação de estudo complementar
Assista ao vídeo no Youtube:
Minicurso: Gestão de processos: definição, mapeamento e
melhoria de processos
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=PBjBx8zlzIY
Aula 3: Gestão de
processos e gestão por
processos
Objetivo
• Abordar a diferença entre
Tempo Custo
gestão de processos e gestão
por processos.
• Gerar conhecimento sobre

gerenciamento de processos
de negócio.
Qualidade
Gestão de processos
Processo: tirar cópia de

documentos.
Como era
anteriormente?
• Na gestão de processos, o
olhar é interno, setorizado, ou
seja, não existe uma visão do
todo e de suas inter-relações.
• Na gestão de processos,
enfatiza-se o uso das
ferramentas da qualidade
para controle destes.
Gestão por processos
A gestão por processos é “a coordenação integrada das

atividades realizadas na organização, em particular aquelas
executadas por diversas equipes de diversas áreas. O
funcionamento adequado da organização depende
exatamente da competência com que essa coordenação é
executada” (FERREIRA, 2013, p. 30).
A gestão por processos busca olhar para a

organização de forma mais ampla, numa
visão sistêmica que permite perceber que
esta é mais do que a simples soma das
partes, num trabalho dinâmico e em rede.
A gestão por processos busca o

melhor rendimento para a
organização como um todo e o
cumprimento de sua missão,
considerando as interações entre os
processos, numa visão sistêmica.
Gestão por processos – gerenciamento de
processos de negócio (BPM)
Processo é uma agregação de

atividades e comportamentos
executados por humanos ou máquinas
para alcançar um ou mais resultados
(ABPMP BRAZIL, 2013, p. 35).
Gerenciamento de processos de negócio (BPM)
O termo "negócio” refere-se a pessoas que

interagem para executar um conjunto de
atividades de entrega de valor para os
clientes e gerar retorno às partes
interessadas (ABPMP BRAZIL, p. 35).
Negócio abrange todos os tipos de

organizações com ou sem fins lucrativos,
públicas ou privadas, de qualquer porte e
segmento (ABPMP BRAZIL, 2013, p. 35).
Processo de negócio é um trabalho que

entrega valor para os clientes ou
apoia/gerencia outros processos.
À semelhança do que vimos

anteriormente, pode ter três categorias:
primária, suporte e gerenciamento.
• Gerenciamento de processos de
negócio (BPM – business process
management) representa uma nova
forma de visualizar as operações de
negócio (ABPMP BRAZIL, 2013, p.
33).
• A ABPMP® é uma associação
profissional sem fins lucrativos
dedicada ao campo de BPM.
• É um compêndio que descreve

todo o trabalho executado
para entregar o produto ou
serviço do processo,
independente de quais áreas
funcionais ou localizações
estejam envolvidas (ABPMP
BRAZIL, p. 33).
Gerenciamento de processos de
negócio (BPM – business process
management) é uma disciplina
gerencial que integra estratégias e
objetivos de uma organização com
expectativas e necessidades de
clientes, por meio do foco em
processos ponta a ponta (ABPMP
BRAZIL, 2013, p. 40).
BPM e a conexão com objetivos

estratégicos
Ciclo de vida dos
processos
A maioria dos ciclos de

vida pode ser mapeada
como um ciclo básico
PDCA (plan, do, check,
act) de Deming.
Aula 4: Melhoria contínua
e ferramentas da qualidade
Melhoria contínua nos processos
Esforço contínuo de aperfeiçoamento da qualidade, realizado no
decorrer do tempo.
Tem como características:
➢ Evolução de processos, produtos e serviços com o objetivo de
garantir melhores desempenhos.
➢ Abordagem científica visando tomar a melhor decisão.
Método contínuo e cíclico: depois de melhorar um processo, deve-se
continuar a analisá-lo e estudá-lo, buscando melhorá-lo novamente.
Melhoria contínua - Ciclo PDCA
Ferramenta de qualidade usada como um processo de melhoria contínua de processos e produtos.

Ciclo PDCA - Plan
Objetivo: assegurar o
alinhamento do
contexto de processos
de negócio e do
desenho de processos
com os objetivos
estratégicos da
organização (ABPMP
BRAZIL, 2013, p. 53).
Ciclo PDCA - Do
Objetivo: implementar
o processo de acordo
com as especificações
desenvolvidas na fase
Plan (ABPMP BRAZIL,
2013, p. 55).
Ciclo PDCA - Check
Objetivo: medir o
desempenho real do
processo em comparação
ao desempenho esperado
(ABPMP BRAZIL, 2013, p.
56).
Ciclo PDCA - Act
Objetivo: definir ações e agir de

acordo com os dados de
desempenho do processo
coletados na fase Check. Essa
fase visa manter a integridade
do processo e assegurar que
ele possa ser melhorado
continuamente para atender a
novas metas de desempenho
ao longo do tempo (ABPMP
BRAZIL, 2013, p. 58).
Melhoria contínua - Kaizen
Kaizen é uma palavra em japonês que significa “mudança
para melhor”.
Surgiu com o intuito de aumentar a produtividade e reduzir
os custos por meio do melhoramento contínuo no
desenvolvimento das atividades.
Alguns mandamentos do Kaizen:
• O desperdício deve ser eliminado.
• Todos os colaboradores devem estar envolvidos.
• Pode ser aplicado em qualquer lugar.
• A priorização na melhoria das pessoas deve ser mais
importante.
Melhoria contínua - Masp
O Masp (método de análise e solução de problemas) é um processo de melhoria que apresenta
etapas que contribuem para a identificação dos problemas e a elaboração de ações corretivas e
preventivas para eliminá-los ou minimizá-los.
O Masp é uma maneira ou caminho sistematizado para analisar e solucionar problemas que
decorrem da não conformidade de processos, produtos ou serviços.
Identificação Observação Análise Plano de ação Ação Verificação Normalização Conclusão
Definir Investigar Descobrir causas Conceber um Bloquear as Verificar se o Prevenção contra Documentação do
claramente o características do plano para causas bloqueio foi o reaparecimento processo
problema problema bloqueio das efetivo do problema
causas
Melhoria contínua - Masp
Relação entre o ciclo PDCA e as etapas do Masp
Ferramentas da qualidade - 5W3H
É basicamente uma checklist de determinadas

atividades que precisam ser desenvolvidas com
o máximo de clareza possível por parte dos
colaboradores da empresa.
Define o que será feito, quem fará o quê, em
qual período de tempo, em qual área da
empresa e todos os motivos pelos quais esta
atividade deve ser feita.
Ferramentas da qualidade - Fluxograma de
processos
É utilizado para representar
a sequência e a interação das
atividades do processo por meio de
símbolos gráficos. Os símbolos
proporcionam uma melhor
visualização do funcionamento do
processo, ajudando no seu
entendimento e tornando a
descrição dele mais visual e intuitiva.
processos
processos
processos (Bizagi)
Ferramentas da qualidade - Benchmarking
O benchmarking consiste na
pesquisa e no conhecimento
profundo de quem são os
concorrentes do setor e como
eles trabalham. É uma
investigação contínua de
comparação de produtos, serviços
e práticas empresariais entre uma
organização e seus concorrentes.
Aula 5: Ferramentas da
qualidade (continuação)
Ferramentas da qualidade - Diagrama de
Pareto
Baseia-se no princípio de Pareto, ou
regra dos 80/20, que significa que 80%
dos problemas são ocasionados por
20% das causas, ou seja, são poucas as
causas que originam a maioria dos
problemas.
Pareto
Ferramentas da qualidade - Matriz GUT
É uma ferramenta de qualidade utilizada

para priorização de tarefas, por meio da
identificação da urgência, da gravidade e da
tendência de comportamento de cada
problema na organização. Contribui para
tomada de decisão quanto a o que fazer
primeiro.
Ishikawa
O diagrama de Ishikawa é uma
representação gráfica que serve para
ajudar na organização de raciocínio e
discussões de ideias no processo de
resolução de problemas.
Seu objetivo é analisar as diversas
causas possíveis para um
determinado fenômeno, a fim de
identificar qual delas foi a
responsável pelo acontecimento.
Ishikawa
Ferramentas da qualidade - Histograma
É uma ferramenta utilizada para
representar uma distribuição por meio de
barras. A altura da barra está em função
da frequência (eixo Y) e do alcance (eixo
X) de uma variável contínua.
Ela oferece uma visão geral do

comportamento das variáveis, de modo
que podemos analisar alguns aspectos,
como distribuição, dispersão,
aleatoriedade e tendência.
Ferramentas da qualidade - Histograma
Melhoria contínua - BPI (business process
improvement)
• Refere-se a melhorias específicas ou melhorias de ajustes em

processos.
• Iniciativas de BPI tipicamente implicam projetos ou um
conjunto de melhorias únicas de uma vez só no redesenho ou
no ajuste de processos.
• As metodologias comuns de BPI incluem Six Sigma, lean e
gerenciamento da qualidade total (TQM).
Melhoria contínua - BPI – Six Sigma
Six Sigma - Conceito

Estratégia gerencial altamente quantitativa que tem como
objetivo aumentar a lucratividade das empresas por meio da
melhoria da qualidade de produtos e processos e do aumento
da satisfação de clientes e consumidores.
Six Sigma - Características

➢Envolvimento de todas as áreas.
➢Acompanhamento dos processos e resultados.
➢Gerenciamento baseado em fatos e dados.
➢União de várias ferramentas com foco no cliente e melhoria
contínua.
➢Foco principal é o processo, não o produto.

➢ Forte contribuição para o alcance das metas estratégicas da
empresa.
➢ Grande colaboração para o aumento da satisfação dos
clientes/consumidores.
➢ Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido.

➢ Grande impacto para a melhoria da performance da
organização.
➢ Elevado patrocínio por parte da alta administração da
empresa e dos demais gestores envolvidos.
Melhoria contínua - BPI – SIX SIGMA
OS PILARES DO SIX SIGMA
Aumentar Lucratividade
Comprometimento
alta organização
DMAIC
D Definição de problema, meta, processo, stakeholders,

equipe...
M Marcadores: selecionar indicadores e dados relevantes
A Análise dos dados e definição das causas dos problemas
I Melhorar os processos por meio de ideias e testes piloto
C Controlar a variação dos novos processos e padronizá-los

Estudo de caso 1 - BPI – Six Sigma
É possível correlacionar o DMAIC com as etapas do PDCA?

Estudo de caso - BPI – Six Sigma
É possível correlacionar o DMAIC com as etapas do PDCA?

Aula 6: Gerenciamento
para qualidade total e lean
Gerenciamento para qualidade total
Conceito
Forma de gestão para uma
organização centrada na qualidade,
baseada na participação de todos
os seus membros, visando ao
sucesso em longo prazo por
intermédio da satisfação do cliente
e dos benefícios para todos os
membros da organização e a
sociedade.
Relacionamento causa/efeito
Sempre que algo ocorre (fim, efeito, resultado), existe

sempre um conjunto de causas (meios) que podem ter
influenciado.
Processo é um conjunto de causas que provoca um ou

mais efeitos.
Princípios básicos
Orientação pelo cliente, ou seja, o que o
cliente quer?
Qualidade em primeiro lugar, com foco
em uma maior produtividade.
Ação orientada por prioridades.
Ação orientada por fatos e dados,
evitando a prática de intuições.
Princípios básicos
Gerenciamento ao longo dos processos, como
medida preventiva.
Controle da dispersão (isolar causas).
Não aceitar ida de defeitos para o cliente.
Prevenção de problemas.
Ação de bloqueio para evitar o mesmo erro.
Respeito pelo colaborador como ser humano.
Comprometimento da alta direção.
Pensamento estratégico
A qualidade e a produtividade passaram a ser as bases
fundamentais para a competitividade, sendo que esta palavra
assumiu grande importância com a globalização.
Se uma organização não for capaz de ser competitiva, em que

nível for, ela corre o risco de perder seu mercado para
qualquer outro que consiga produzir com boa qualidade e
preços baixos.
Sete pilares do gerenciamento

para a qualidade total
P
O C
O I L
R O M L
R N A
G M O I
I F N
A U T D
E O E
N N I E
N R J
I I V R
T M A
Z C A A
A A M
A A Ç N
Ç Ç E
Ç Ç Ã Ç
Ã Ã N
Ã Ã O A
O O T
O O
O
Orientação
Compromisso assumido pela cúpula da empresa e acordado em todos
os níveis de fazer com qualidade.
Total foco das atenções.
Visão, missão e valores da empresa.
Definição do negócio da empresa.
Informação
Captação de dados e processamento de informações para alimentar o
processo decisório e gerencial.
- Necessidades dos clientes.
- Desempenho dos concorrentes.
- Demanda ativa e potencial.
- Ambiente externo (governo, fiscais, comunicação).
- Desempenho dos processos internos.
- Benchmarkings.
Planejamento
Desdobramento da decisão e orientação estratégica
em termos de objetivos operacionais, contendo a
descrição dos recursos e prazos para seu atingimento,
assim como orçamentos e procedimentos de controle
pertinentes.
Organização
Mobilização de recursos (materiais, humanos e
físico-financeiros) para que o planejamento possa
ser executado com a máxima eficácia e eficiência.
Comunicação
Produção de perfeita compreensão e acordo,
contínua e sistematicamente.
- Comunicação interna.
- Comunicação externa.
Motivação
Provimento de ações adequadas à movimentação
dos processos de conscientização, envolvimento
e comprometimento, requeridos em todos os
níveis.
Liderança
Acionamento, monitoração e controle de todos
os processos desencadeados e promoção da
capacitação contínua das pessoas envolvidas.
Lean
Conceito
É uma filosofia de negócio que visa otimizar a organização
para atender da melhor maneira as necessidades do cliente.
Origem: Esse modelo teve origem nas fábricas da montadora
Toyota, sendo chamado de Sistema Toyota de Produção, e
trata-se de uma filosofia de gestão focada na redução dos sete
tipos de desperdícios.
Lean
Lógica lean: processos subordinados aos
fluxos.
Essa lógica permite o entendimento de que
operações funcionam como um conjunto de
processos, com variados graus de agregação
de valor, pelos quais perpassam fluxos de
materiais, informações e, até mesmo,
clientes.
Lean
Lógica lean: processos
subordinados aos fluxos
Deve ser entendido que, para
atender às demandas dos
clientes, os processos devem
estar subordinados aos fluxos de
agregação de valor: materiais,
informações ou clientes, com sua
preponderância definida pela
natureza do negócio, seja
produto ou serviço.
Os sete desperdícios
Estudo de caso 2 - Lean
Você saberia dizer quais são os indicadores lean?

Estudo de caso 2 - Lean
Você saberia dizer quais são os indicadores lean?

➢Índice de redução de custo.
➢Índice de produtividade.
➢Percentual de giro de estoque.
➢Lead time – tempo do fluxo do processo.
➢Percentual de defeitos e retrabalhos.
Aula 7: Análise de
processos
Análise de processos
PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL
GERENCIAMENTO CORPORATIVO DE PROCESSOS
ORGANIZAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
PERSPECTIVA DE PROCESSO
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
MODELAGEM DE PROCESSOS
ANÁLISE DE PROCESSOS
DESENHO DE PROCESSOS
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO DE PROCESSOS
TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS
TECNOLOGIAS DE BPM
O que é?
O primeiro passo para definir um novo processo ou
atualizar um que já exista é criar um entendimento comum
do estado atual (“as-is”) do processo e como ele cumpre
seus objetivos. Esse entendimento é alcançado por meio
da análise de processos (ABPMP BRAZIL, 2013, p. 107).
Para que serve?

A análise de processos proporciona uma compreensão das
atividades do processo e os resultados dessas atividades e
dos processos em relação à sua capacidade de atender as
metas pretendidas.
Analisa também as restrições e rupturas que interferem no
desempenho do processo (ABPMP BRAZIL, 2013, p. 107).
O que verificar?
O que o processo está produzindo agora com relação a atributos mensuráveis de
Desempenho qualidade, quantidade, custo e tempo?
Estabilidade O processo sob gerenciamento está se comportando de maneira previsível?
O processo está sendo suficientemente suportado?

Conformidade O processo é fielmente executado?
A organização está preparada para executar o processo?
O que verificar?
O processo é capaz de entregar serviços e produtos que atendam aos requisitos?

Capacidade
O desempenho do processo atende às necessidades da organização?
O que pode ser feito para melhorar o desempenho do processo?

Melhoria O que habilitaria reduzir a variabilidade do processo?
O que permitiria mover a organização para um nível superior de lucratividade?
O que se busca?
A análise de processos é essencial para
avaliar como os processos de negócio
estão operando, ou seja, analisar o
estado atual (“as-is”) e entender como o
trabalho é feito. Essa análise do “as-is”
pode ajudar na transformação de
processos e melhor atender os objetivos
de negócio (ABPMP BRAZIL, 2013, p.
107).
Qual a meta prioritária?

A satisfação do cliente é
considerada meta prioritária de
qualquer processo. No entanto,
para que se possa melhorar o
processo, é preciso avaliar se o
cliente está satisfeito ou não com
os produtos e serviços que recebe.
Análise de processos - Etapas
1) Conhecimento dos processos
Conhecer os processos significa identificar como

os produtos são planejados, produzidos e
entregues. Como fazer?
- Levantar a documentação da rotina atual.
- Verificar se existe legislação específica a ser
observada.
- Verificar se há dados históricos do processo.
- Verificar se todos os passos do processo são
necessários.
1) Conhecimento dos processos
Quais práticas podem ser

adotadas?
- Preenchimento de ficha de
processos.
- Descrição da sequência das ações.
- Estabelecimento de um plano de
ação do processo.
- Montagem de um fluxograma de
trabalho.
2) Identificação de problemas
A diferença entre uma situação atual e a desejada
em um processo é entendida como problema.
Formas de identificação de um problema em um
processo:
✓ Pesquisas e entrevistas.
✓ Volume de reclamações de clientes.
✓ Percepção por parte daqueles que atuam nos
processos.
2) Identificação de problemas
Formas de identificação de um problema em um processo:
✓ Indicadores que permitam observar desvios nos
processos.
✓ Falhas frequentes.
✓ Pedidos de urgência com constância.
✓ Volume de não conformidades.
✓ Falhas na alimentação de dados e informações.
3) Priorização dos problemas
Muitos podem ser os problemas a solucionar,

todavia, é fundamental priorizá-los em grau de
importância.
Ferramentas da qualidade para visualização e

atribuição de prioridades: folha de verificação,
matriz GUT e diagrama de Pareto.
4) Identificação de causas
A melhoria do processo como

um todo advém do tratamento
das causas determinantes dos
problemas.
Ferramentas da qualidade:
diagrama de causa e efeito e o
brainstorming.
5) Priorização de causas
Causas precisam ser atacadas da mesma forma
que os problemas, ou seja, priorizando-as em
grau de importância.
Ferramenta da qualidade: matriz GUT (simples e

fácil de aplicar).
6) Identificação de soluções para o problema
O combate às causas que geraram os problemas

podem ser efetuadas por meio de três tipos de ações:
1) Corretiva: é uma ação que extingue o problema por

meio da eliminação de sua causa.
Tipos de ações:
2) Adaptativa: com o propósito de minorar os efeitos do
problema, enquanto não se consegue eliminar sua causa.
3) Provisória: temporária, enquanto se determinam as causas
do problema. Sua utilização deve ocorrer em processos que não
podem ser interrompidos, mas que estejam sendo bastante
afetados pelo problema.
Algumas alternativas para solução:

- Eliminar a duplicação de atividades idênticas ou similares.
- Avaliar o valor agregado aos produtos/serviços entregues aos
clientes.
- Simplificar processos considerados complexos para quem atua
neles.

- Reduzir o tempo processo e de produção, visando atender com
mais brevidade às expectativas dos clientes.
- Desenvolver processos que tornem quase impossível a
ocorrência de erros ou problemas.
- Padronizar procedimentos de operação nos processos,
documentando e treinando os executores.

- Estabelecer parcerias com fornecedores que apresentem
produtos de qualidade e com uma boa relação custo/benefício.
- Questionar a continuidade, a extinção ou a mudança do
processo quando as soluções implementadas não trouxerem
melhorias significativas.
- Empregar modernos recursos de tecnologia da informação,
visando aumentar o desempenho dos processos e prevenir
falhas de operação.
Aula 8: Análise de
processos (continuação)
• 7) Priorização das alternativas de solução

Uma das ferramentas bastante utilizadas para priorização das
alternativas de solução é a matriz Basico, que as prioriza por
meio da análise de custo, benefício e exequibilidade, ou seja,
da forma como será efetuada.
Outra alternativa bem interessante é o uso da árvore de
soluções, visando atuar nos problemas de acordo com a
priorização das soluções estabelecidas pela equipe do
processo.
o que deverá
8) Implementação ser feito?
das soluções
quem deverá
fazer?
Questionamentos onde deverá ser

feito?
quando deverá
ser feito?
quanto deverá
custar?
8) Implementação das
soluções
Treinamento:
a organização
dispõe de
as pessoas estão conhecimentos
capacitadas para para quantas pessoas
o novo treinamento do serão treinadas e
processo? pessoal? educadas?
o treinamento existe um plano

pode ser feito na de treinamento?
organização?
9) Definição de metas
• A busca da melhoria
contínua dos processos
passa necessariamente
por um processo de
planejamento para
alinhar os processos à
estratégia da organização.
10)
Estabelecimento de
indicadores
Só se consegue
melhorar aquilo que
se consegue medir.
11) Identificação de
problemas potenciais
São causas frequentes de

novos problemas e
insucessos na implantação
ou na mudança de um
processo.
12) Normatização
Descrever o passo a
passo e as rotinas
operacionais e de apoio
para superação de
novos problemas.
13) Planejamento para
implantação
Cronograma, etapas de
execução,
responsabilidades, riscos
e demais elementos
importantes para o
sucesso da implantação.
14) Disseminação de
informações
Linguagem fácil e bem

compreensível para os
que atuam ou atuarão
no processo.
15) Capacitação/treinamento
Cada solução ou novo

processo deve ser
questionado quanto à
necessidade de treinamento
dos que atuam nele.
16) Execução do planejado
Controle da ação planejada,

visando evitar, em tempo, o
surgimento de problemas
que impactem o planejado.
17) Medição
O que não se mede

não pode ser
controlado.
18) Avaliação
Pesquisa de opinião por

meio de questionários de
avaliação impessoais.
Análise de processos - Para não finalizar
A análise de processos de negócio incorpora várias

metodologias com a finalidade de entender os atuais
processos organizacionais no contexto das metas e dos
objetivos desejados.
A análise de processos assimila informações oriundas de

planos estratégicos, modelos de processo, medidas de
desempenho, mudanças no ambiente externo e outros
fatores, a fim de entender completamente os processos
de negócio no escopo da organização como um todo.
O que são handoffs?

Qualquer ponto em um processo onde o trabalho ou a
informação passa de uma função para outra é um handoff
nesse processo.
Handoffs podem resultar em desconexões de processos e
devem ser analisados com cuidado.
Quanto menor for o número de handoffs, menor será sua
vulnerabilidade a desconexões (ABPMP BRAZIL, 2013, p. 122).
Existe diferença entre controle de processos e processos de

controle?
Controles de processos são diferentes de processos de
controle. O primeiro define o controle, enquanto o último
define os passos para conseguir este (ABPMP BRAZIL, 2013, p.
126).
Análise de fluxo de dados, para que serve?
A análise de fluxo de dados ajuda a descobrir gargalos, filas,

lotes desnecessários e interações que não agregam valor. Ela
procura entender como os dados fluem através de um sistema
e como itens de dados interagem ao longo do processo.
Aula 9: Mapeamento de
processos
Mapeamento de processos
O que é?
O mapeamento de processo é uma ferramenta

gerencial e de comunicação que tem a finalidade de
fazer a descoberta das informações, partes interessadas,
capacidades e recursos que são necessários para
entender os processos de negócio.
Para que serve?
Ajuda a empresa a enxergar os pontos fracos, os pontos

de melhoria e os pontos fortes, além de melhorar a
forma de entendimento sobre os processos da empresa e
também os resultados dos negócios. Auxilia no resultado
positivo do produto final.
Para que serve?
O mapeamento de processos é uma ferramenta eficaz para a

percepção de problemas já incorporados ao dia a dia de um
determinado processo, uma vez que permite a revisão dos
procedimentos e a eliminação de desperdícios, o que, por
conseguinte, pode alavancar resultados e melhorar a
satisfação das pessoas com o ambiente de trabalho.
Como funciona um Mapa geral e fluxo de
interação de processos
mapeamento de
macroprocessos. Sipoc
Fluxograma
Identificação de riscos
Matriz GUT
Mapa geral de processos
Inicialmente, é feita a
representação simplificada
do processo, na qual
constam apenas as
atividades colocadas em
ordem, divididas entre
processos gerenciais,
finalísticos ou de suporte.
Mapa geral de processos
O resultado final da representação é a modelagem do

processo, em que, além dos elementos citados, podem ser
incluídos mais detalhes que contribuirão para o entendimento
das atividades desenvolvidas pelo setor analisado.
Diagrama Sipoc
Sipoc é uma técnica que descreve a sequência fornecedor-

entrada-processo-saída-cliente, usada para verificar se as
entradas do processo correspondem às saídas dos processos
anteriores, bem como se as saídas correspondem às entradas
esperadas pelos processos seguintes.
Diagrama Sipoc
Sipoc é a sigla para
supplier, input,
process, output, and
customer. É um estilo
de documentação de
processos utilizado em
Lean Six Sigma.
➢Suppliers (fornecedores): quem fornece os recursos para o
processo.
➢Inputs: (entradas): recursos/informação que afetam o processo,
ou seja, a realização da atividade.
➢Process (etapas do processo): principais atividades de um
processo específico.
➢Outputs (saídas): entregas/resultados de cada etapa do
processo.
➢Clients (clientes): quem recebe a saída de cada etapa do
processo.
Fluxogramas
Símbolo Significado Verbos mais usuais
São formas de Ação Executar, criar, divulgar, incluir, etc.
representar, por meio Transporte Remeter, transportar, trocar, destinar, etc.
de símbolos gráficos,
Arquivo temporário Arquivar, armazenar, encerrar, ordenar, etc.
a sequência dos
Arquivo permanente
passos de um trabalho
para facilitar sua Decisão Há possibilidade? Resposta OK? etc.
análise. Análise Analisar, avaliar, controlar, etc.

Identificação de riscos
Consiste na aplicação de princípios e processos para

identificação e avaliação de riscos aos quais as organizações
estão expostas em suas atividades.
A ferramenta brainstorming, mais conhecida como
“tempestade de ideias”, é uma das mais utilizadas para
identificação dos problemas potenciais e reais no dia a dia das
atividades do setor em análise.
Matriz GUT
A matriz GUT, sigla para gravidade, urgência e tendência, é

uma ferramenta utilizada em priorização das estratégias,
tomadas de decisão e solução de problemas de organizações e
projetos.
Um exemplo que pode ser usado no mapeamento de capacitações e treinamentos
CPF Necessidade de treinamento Gravidade Urgência Tendência Prioridade GRAVIDADE
0 1 = SEM GRAVIDADE
0 2 = POUCO GRAVE
0 3 = GRAVE
0 4 = MUITO GRAVE
0 5 = EXTREMAMENTE GRAVE
0
0
0 URGÊNCIA
0 1 = NÃO TEM PRESSA
0 2 = PODE ESPERAR UM POUCO
0 3 = O MAIS CEDO POSSÍVEL
0 4 = COM ALGUMA URGÊNCIA
0 5 = AÇÃO IMEDIATA
0
0
0 TENDÊNCIA
0 1 = NÃO VAI PIORAR
0 2 = VAI PIORAR EM LONGO PRAZO
0 3 = VAI PIORAR EM MÉDIO PRAZO
0 4 = VAI PIORAR EM POUCO TEMPO
0 5 = VAI PIORAR RAPIDAMENTE
Fonte: Elaborado pelo autor.

Mapeamento de processos – Diagrama da tartaruga
Técnica para se
registrar um processo
de maneira compacta,
a fim de tornar
possível a
compreensão e
posterior melhoria de
um processo (BARNES,
1982).
Padronização de processos
Considerações importantes:
✓Indicar a meta e os procedimentos na execução das

funções operacionais.
✓Garantir que a realização das funções seja feita da
maneira condensada.
✓A padronização é o meio, todavia, o objetivo é entender,
documentar, medir e avaliar.
Padronização de processos
Processos críticos
São os processos considerados importantes e fundamentais

para a realização de um objetivo.
Caso esses processos não sejam executados da maneira
devida, isso poderá comprometer a qualidade do produto ou
serviço a ser ofertado ao cliente.
Benefícios – Mapeamento e padronização de processos
- Melhor entendimento do negócio.
- Gestão do conhecimento.
- Domínio tecnológico.
- Melhoria contínua dos processos.

Benefícios – Mapeamento e padronização de processos
- Padronização dos processos.
- Responsabilidades definidas.
- Melhoria da qualidade.
Estudo de caso 3 – Um exemplo de padronização de
processos
Até que ponto podemos entender essa logomarca como um
dos, ou até o maior, exemplo em termos de padronização de
processos?
Estudo de caso 3 – Um exemplo de padronização de
processos
Até que ponto podemos entender essa logomarca como um
dos, ou até o maior, exemplo em termos de padronização de
processos?
Todo o processo do restaurante tem um padrão, como temperatura de fritura da
batata, temperatura de armazenamento dela e quantidade de sal colocado. Isso se
estende também para refrigerantes, sucos e sorvetes da rede.
Até para a limpeza do chão há um padrão. O restaurante possui um guia de bolso
falando sobre todos esses tipos de procedimentos, explicando como eles devem ser
executado.
Todas as lojas da rede seguem esse guia. A batata que se come em uma determinada
cidade é armazenada e preparada do mesmo modo que uma batata em qualquer outra
cidade do Brasil.
Aula 10: Modelagem de
processos
Modelagem de processos
TECNOLOGIAS DE BPM
O que propicia?
A modelagem de processo inclui
um conjunto fundamental de
habilidades e processos que
permitem que pessoas
compreendam, comuniquem,
avaliem e administrem os
principais componentes dos
processos de negócio.
Como?
Fornece uma visão geral dessas habilidades, atividades e
principais definições, juntamente com uma compreensão da
finalidade e dos benefícios da modelagem de processos e uma
discussão dos tipos e usos dos modelos de processos,
técnicas, ferramentas e padrões de modelagem.
De que forma?
A modelagem de processos
irá conectar melhor a
estratégia à execução em
tempo real para melhorar a
capacidade de resposta.
O que é?
Técnica adotada para representação, entendimento e análise
de processos organizacionais, de suas informações e recursos,
bem como das interrelações existentes entre distintos
processos, em uma abordagem top-down, até um nível que
permita aos envolvidos a plena compreensão da realidade
focalizada. Isso contribui para um gerenciamento mais efetivo
das ações empreendidas.
Modelagem de processos - Notações
Notação é um conjunto
padronizado de símbolos e
regras que determinam o
significado desses
símbolos (ABPMP BRAZIL,
2013, p. 77).
Existem diferentes estilos de notação de modelagem de
processo e formas para o desenvolvimento do modelo
de processos.
A seleção de uma notação de modelagem deve
corresponder aos objetivos que se busca: as tarefas em
execução e as necessidades adjacentes.
Algumas notações são mais versáteis e aplicáveis a uma
vasta gama de necessidades de modelagem de processo.
Algumas vezes, combinações de notações atendem melhor

aos requisitos de modelagem do que uma única notação
Para o mapeamento e a modelagem de
processos, a ferramenta base utilizada
consiste na notação de modelagem de
processos de negócio (BPMN).
A notação permite a indicação de
eventos de início, intermediário e fim;
fluxo de atividades e mensagens;
comunicação intranegócio; e
colaboração internegócio (ABPMP
BRAZIL, 2013, p. 80).
Modelagem de processos - BPMN
O business process model and notation (BPMN) é um padrão
de notação que apresenta um conjunto robusto de símbolos
para modelagem de diferentes aspectos de processos de
negócio.
Os símbolos descrevem relacionamentos claramente
definidos, tais como fluxo de atividades e ordem de
precedência (ABPMP BRAZIL, 2013, p. 79).
A notação gráfica transmite
a lógica das atividades, as
mensagens entre os
diferentes participantes e
toda a informação
necessária para que um
processo seja analisado,
simulado e executado.
Existem diversos tipos de notação
para modelagem de processos. A
escolha por uma delas deve levar
em consideração as características
do cliente e as necessidades do
projeto.
O intuito do uso de qualquer notação é proporcionar
uma linguagem padronizada, conceitos claros, melhor
assimilação do conteúdo e utilização de padrões e
modelos criados em diversas plataformas.
Propósito
Reduzir o intervalo temporal
entre o mapeamento de
processos e a implementação,
contando com riqueza de
elementos estruturais que
facilitam criações complexas.
Vantagens
✓Facilita a comunicação - uso e entendimento difundido
em muitas organizações.
✓É versátil no que tange a modelagem de diversas
situações de um processo.
✓Suportado por ferramentas BPMS.
Desvantagens:
Exige treinamento e experiência para uso correto do conjunto
completo de símbolos.
Dificulta a visualização do relacionamento entre vários níveis
de um processo.
Diferentes ferramentas podem ser necessárias para apoiar
diferentes subconjuntos da notação (ABPMP BRAZIL, 2013, p.
80).
Modelagem de processos - EPC
Event-driven process chain (EPC)
A EPC baseia-se em operadores lógicos E, OU e OU
EXCLUSIVO, chamados regras. Regras expressam decisões,
testes, paralelismo e convergência no fluxo de processo. Um
EPC simples consiste apenas desses objetos mais setas que
definem suas relações.
Modelagem de processos - UML
Unified Modeling Language (UML)
A UML fornece um conjunto-padrão de técnicas de
diagramação e notações para descrever requisitos de
sistemas de informação. Embora seja usada para análise e
desenho de sistemas, algumas organizações também usam
o diagrama de atividades da UML para modelar processos
de negócio.
A estratégia da organização é implementada por meio de
processos, e o desempenho dwarwa é resultado do modelo de
fluxo de trabalho (atividades) que representa o que deve ser
feito para entregar um produto ou serviço para o cliente.
O modelo de fluxo de trabalho, por sua vez, desdobra-se em
tarefas que descrevem como o trabalho é realizado. Os passos
das tarefas, por sua vez, podem ser suportados por
tecnologias de BPM.
A modelagem de processos
pode ser feita de maneira
eficaz e eficiente usando
qualquer tipo de ferramenta.
O foco, todavia, deve ser o
processo em si e não a
ferramenta.
Aula 11: Desenho de
processos
Desenho de processos
TECNOLOGIAS DE BPM
As áreas de conhecimento de
BPM refletem as capacidades que
devem ser consideradas por uma
organização na implementação do
gerenciamento dos processos de
negócio.
O que objetiva?
O desenho trata a mudança de
processo que irá impactar no
alcance de metas e estratégias
organizacionais e satisfazer o
cliente por meio de uma
perspectiva “de fora para dentro”.
O que é?
O desenho de processos é a definição formal de objetivos e
entregáveis e a organização das atividades e regras
necessárias para produzir um resultado desejado. Inclui o
ordenamento das atividades em um fluxo com base nos
relacionamentos entre elas e a identificação e associação de
competências, equipamento e suporte necessários para
executá-las (ABPMP BRAZIL, 2013, p. 144).
O desenho de um novo
processo deve considerar
atividades
independentemente das
áreas funcionais que
realizam o trabalho.
Desenho de processos – Fluxo de trabalho
Uma área funcional pode executar
atividades para diferentes processos.
Essas atividades são geralmente
agrupadas por tipo de trabalho
necessário para executá-las e são
instanciadas e realizadas em uma ordem
que promova eficiência.
Desenho de processos – Fluxo de trabalho
Conceito
Fluxo de trabalho é uma agregação de atividades em uma área
funcional com foco em eficiência. A modelagem mostrará o
trabalho como um fluxo que descreve o relacionamento de
cada atividade com as demais executadas na área funcional
• O desenho de processos envolve a criação de especificações
de processos de negócio dentro do contexto das metas de
negócio e dos objetivos de desempenho do processo.
• Fornece planos e diretrizes sobre a aplicação de fluxogramas
e de regras e sobre como aplicações do negócio, plataformas
de tecnologia, recursos de dados, controles financeiros e
operacionais interagem com outros processos internos e
externos.
• O desenho de processos é o planejamento intencional e
pensado sobre como os processos de negócio funcionam e
são medidos, regulados e gerenciados.
• Essa área de conhecimento explora os papéis, as técnicas de
desenho de processos e os princípios de um bom projeto,
juntamente com a exploração de padrões comuns de
desenho de processos.
Desenho de processos – Cultura organizacional
Toda organização tem uma cultura que influencia os
processos, a qual inclui como o trabalho é executado e o que
motiva os membros da organização para ele.
Fatores culturais podem levar a consequências não
intencionais quando novos processos são implementados.
Desenho de processos – Cultura organizacional
O entendimento da cultura
organizacional é fundamental
para o gerenciamento da
organização durante a
mudança.
As atitudes vão mudar à
medida que progridem o
desenho e a implementação.
O desenho é
onde a
criatividade é
Descoberta
elemento crítico da Desenho do
Simulação e Geração de
Interface
operação negócio com
e as pessoas de negócio Modelo
otimização
operacional
aplicação
BPMS
sistemas
Modelo “to-be” legados
devem pensar “as-is”
“fora da caixa”.
Desenho de processos - Mudanças
Cuidado com as mudanças
Qualquer mudança para uma saída em qualquer nível no
modelo de processos pode ter impactos ocultos. É possível
que não haja impactos na próxima atividade do fluxo de
trabalho, mas seja prejudicada seriamente a capacidade de
alguma outra de componentes posteriores, inclusive de
algumas externas ao escopo do projeto.
Desenho de processos – Após a análise de processos
Desenho de um novo processo
Desenho de processos – Simulação do “to-be”
• A simulação é o próximo passo em termos do
desenvolvimento de estados futuros desejados de
desempenho do processo e de identificação de lacunas no
processo atual que impedem a transição para o “to-be”
desejado.
• A definição de simulação é a expressão ou representação do
comportamento ou das características de um sistema por
meio do uso de outro sistema.
Desenho de processos – Simulação do “to-be”
• O modelo “to-be” deve ser comparado com o “as-is” em
uma análise de lacunas que demonstre o impacto das
mudanças.
• Essa análise fornece informações importantes que podem
permitir à equipe demonstrar a economia gerada pelo novo
processo, se for implementado.
Resumo:
Desenho de processos é
a concepção de novos
processos de negócio e a
especificação de como
eles funcionarão, serão
medidos, controlados e
gerenciados
Resumo:
Envolve a criação do modelo futuro de processos de negócio
(“to-be”) no contexto dos objetivos de negócio e de
desempenho de processos, fornecendo planos e diretrizes
sobre como fluxos de trabalho, aplicações de negócio,
plataformas tecnológicas, recursos de dados e controles
financeiros e operacionais interagem com os processos.
Resumo:
Essa área de conhecimento explora papéis, técnicas, princípios
e boas práticas de desenho de processos, simulação, padrões
comuns e considerações sobre conformidade, liderança
executiva e alinhamento estratégico.
Aula 12: Gerenciamento de
desempenho de processos
Gerenciamento de desempenho
TECNOLOGIAS DE BPM
O que é?
O gerenciamento de desempenho de
processos é o monitoramento formal e
planejado da execução de processos e
o acompanhamento do desempenho
com o objetivo de apurar a eficiência e
a eficácia dos processos.
Como se processa?
A informação é usada para comparar o desempenho
real com as metas dos processos e tomar decisões a
respeito de melhorar ou descontinuar processos
existentes e/ou introduzir outros novos a fim de
conectar os objetivos estratégicos da organização ao
foco do cliente e às demais partes interessadas.
Essa área de conhecimento inclui a importância e os
benefícios da medição de desempenho, as definições-
chave de desempenho de processos, as operações de
monitoramento e controle, o alinhamento de processos de
negócio e desempenho corporativo, os métodos de
medição, o apoio para decisão para donos de processos e
gestores e a estrutura de medição centrada em cliente.
No CBOK (ABPMP BRAZIL,
2013, p. 191), a definição
adotada de desempenho de
processo é:
Rendimento de um processo
em termos de extrapolações
de tempo, custo, capacidade e
qualidade.
O gerenciamento de desempenho
de processos tem um papel
fundamental no alinhamento dos
objetivos organizacionais ao foco
do cliente por meio de processos.
Benefícios:
➢Padronização de processos.
➢Disseminação da cultura de processos.
➢Redução de falhas e desperdícios.
➢Mensuração de resultados.
➢Melhora na comunicação.
➢Aumento da satisfação do cliente.
O gerenciamento do desempenho trata da relação do
monitoramento com o controle corporativo e com o
alinhamento dos processos aos objetivos estratégicos da
organização.
Além disso, mostra o que medir e de que forma medir, além
de ajudar a construir uma capacidade de medição de
desempenho por meio da comunicação e interpretação dos
resultados dos processos.
O que medir?
A melhor maneira de entender o que medir em um processo é
compreender primeiro o resultado desejado.
A informação necessária para medir as dimensões de um
processo pode ser obtida tanto na entrada quanto na saída do
subprocesso, bem como no início e no término do processo
ponta a ponta para satisfação do nível de serviço (ABPMP
BRAZIL, 2013, p. 196).
Alguns conceitos:
Medida - quantificação de dados em um padrão e qualidade

aceitáveis (exatidão, completude, consistência,
temporalidade).
Métrica - é uma extrapolação de medidas, isto é, uma
conclusão com base em dados finitos. Métrica representa uma
informação.
Alguns conceitos:
Indicador - representação
de forma simples ou
intuitiva de uma métrica
ou uma medida para
facilitar sua interpretação
quando comparada a uma
referência ou alvo.
Indicadores direcionadores (drivers)
➢Monitoram a causa antes do efeito e caracterizam-se pela

possibilidade de alterar o curso para o alcance de um
resultado.
Indicadores de resultados (outcome)

➢Monitoram o efeito e não permitem mais alterar um dado
resultado.
Key Performance Indicator (KPI)
São indicadores que medem a performance do processo de
produção dos produtos/serviços que são oferecidos aos
clientes.
Os KPI são vitais para garantir a performance dos
macroprocessos que permitem a entrega dos
produtos/serviços finais e devem fazer parte da estrutura de
indicadores da organização.
Algumas armadilhas no estabelecimento de indicadores de desempenho e como evita-las
Armadilha Como evitar

Quanto mais informação, melhor Considerar alguns poucos indicadores vitais e evitar o
trivial
O que realmente importa é Considerar que lucro é um indicador de resultado
dinheiro e lucro dependente do desempenho organizacional como
um todo
Confiança somente nos processos Estabelecer uma árvore de indicadores a fim de considerar
de controle da produção os processos que agregam valor
Todos os indicadores relevantes Verificar se um indicador, embora adequado a um

devem ser usados para avaliar o processo específico, leva a um comportamento que
desempenho enfraquece a estratégia organizacional
Adaptado de Lessa (2018).

Conceitos-chave:
O gerenciamento de desempenho de processos é uma jornada

– precisa evoluir conforme o negócio evolui.
A capacidade para realizar o gerenciamento de desempenho

de processos e obter os resultados esperados está
diretamente relacionada ao nível de maturidade em processos
da organização.
Conceitos-chave:
O gerenciamento de desempenho inicia-se com o

monitoramento do desempenho e com a visão clara do que
deve ser monitorado e por quê.
O gerenciamento de desempenho deve ser direcionado por

alvos de avaliação – medidas, métricas e indicadores de
desempenho.
Conceitos-chave:
Qualquer sistema de medição de desempenho deve ser

definido por meio de um workshop formal gerenciado pelos
gestores que serão medidos e impactados.
Qualquer sistema de medição de desempenho deve evoluir ou

perderá o alinhamento com o negócio e com o foco do cliente,
assim, terá pouco valor.
Conceitos-chave:
Medida está diretamente relacionada à quantificação de
dados (ou conjunto de dados) em padrão e qualidade
aceitáveis (precisão, completude, consistência e
temporalidade).
Métrica normalmente representa uma extrapolação ou um

cálculo matemático de medidas resultando em um valor
derivado.
Conceitos-chave:
Indicador é uma representação simplificada ou intuitiva de
uma medida ou métrica comparando-a com um objetivo
declarado.
A medida associada ao trabalho ou à saída do processo

desempenhado é baseada em quatro dimensões
fundamentais: tempo, custo, capacidade e qualidade.
Estudo de caso 4 - Gerenciamento de desempenho
Com base nos ensinamentos absorvidos, você é capaz de
enumerar tipos de indicadores de desempenho de processos?

• Indicadores de eficácia.
• Indicadores de eficiência.
• Indicadores de qualidade.
• Indicadores de produtividade.
• Indicadores de capacidade.

• Indicadores de lucratividade.
• Indicadores de rentabilidade.
• Indicadores de competitividade.
• Indicadores de valor.
• Indicadores de efetividade.
Aula 13: Transformação de
processos e o BSC
Transformação de processos
TECNOLOGIAS DE BPM
A transformação de processos refere-
se às mudanças em processos, que
incluem abordagens de melhoria,
redesenho, reengenharia e mudança
de paradigma, dentro de uma visão
ponta a ponta do trabalho de um
processo e da maneira como este
opera e pode ser modificado.
A transformação de processos
é mais abrangente que
melhoria de processos ou de
fluxos de trabalho em áreas
funcionais. Inclui redesenho,
reengenharia e mudança de
paradigma em uma visão
ponta a ponta do trabalho de
um processo e da maneira
como este opera e pode ser
modificado.
Algumas razões que sugerem transformações:
➢Construir processos com foco no cliente.
➢Aumentar a produtividade.
➢Reduzir defeitos.
➢Reduzir desperdícios.
➢Garantir a sustentabilidade das operações.
➢Reduzir o tempo de ciclo dos processos.
➢Melhorar a qualidade.
➢Aumentar a capacidade.
➢Aproveitar ou desenvolver oportunidades
➢Inovar.
➢Mudar paradigma.
➢Reduzir riscos.
➢Reduzir custo.
Na transformação, o objetivo é encontrar a melhor
maneira de o processo realizar seu trabalho.
Transformação é, por natureza, difícil de implementar e
requer uma significativa investigação do que é viável
(ideias, técnicas, conceitos, ferramentas), bem como a
identificação do suporte organizacional necessário.
Iniciativas de transformação que têm visões inspiradoras
alcançam alinhamento e sinergia bem mais rápido que
aquelas que se limitam a apresentar um racional econômico.
Isso é importante ao vender a ideia de mudança a gestores e
suas equipes, bem como ao evitar o ceticismo com a mudança
e ser considerada apenas “a última moda da gerência”
Gerenciamento de mudança é um processo iterativo que
utiliza um conjunto de técnicas para auxiliar uma organização
e seus colaboradores na transição de um estado atual para um
estado futuro sustentável.
Promove o alinhamento na organização em momentos de
mudança, provê condições para obtenção de capacidades e
conhecimentos necessários, foca objetivos certos, prepara a
organização para a mudança e motiva os colaboradores a
alcançar resultados sustentáveis (ABPMP BRAZIL, 2013, p.
255).
O que é estratégia
Conceito:
É a escolha dos segmentos de mercado e dos clientes que as
unidades de negócio pretendem servir, identificando os
processos internos críticos nos quais a unidade deve atingir a
excelência para concretizar suas propostas de valor aos
clientes dos segmentos-alvo e selecionando as capacidades
individuais para atingir os objetivos internos, dos clientes e
financeiros.
Visão estratégica do balanced scorecard (BSC)
O que é?
O balanced scorecard ou painel de desempenho balanceado é
um modelo de gestão que auxilia as organizações a traduzir a
estratégia em ações operacionais que direcionam o
comportamento e o desempenho.
Perspectivas do balanced scorecard (BSC)
Finalidade das perspectivas
Financeira - estratégia de crescimento,

rentabilidade e risco sob a perspectiva do
acionista.
Cliente - estratégia de criação de valor e

diferenciação sob a perspectiva do cliente.
Finalidade das perspectivas
Processos de negócio internos - prioridades estratégicas de

vários processos de negócio que criam satisfação para clientes
e acionistas.
Aprendizado e crescimento - prioridade para criação de clima

propício à mudança organizacional, à inovação e ao
crescimento.
Visão estratégica do balanced scorecard (BSC)
Visão e estratégia Ações
Traduzidas em Desdobradas em
Objetivos estratégicos Iniciativas
Monitorados por Alavancadas por
Indicadores Metas
Associados a
Mapa estratégico do balanced scorecard (BSC)
Estudo de caso 5 - Balanced scorecard (BSC)
A identidade organizacional apoia-se em três pilares: missão,
visão e valores. você poderia explicar o que são esses pilares e
dar exemplos?
A identidade organizacional apoia-se em três pilares: missão, visão
e valores. Você poderia explicar o que são esses pilares e dar
exemplos?
Missão: é a razão de ser de uma organização. É o foco das

atividades.
Visão: refere-se ao direcionamento ou às intenções que se deseja

atingir no futuro.
A identidade organizacional apoia-se em três pilares: missão,

visão e valores. Você poderia explicar o que são esses pilares e
dar exemplos?
Valores: expressam as crenças ou os fundamentos mais

importantes da instituição. Norteiam as condutas de seus
profissionais e do seu relacionamento com as diversas partes
interessadas, incluindo clientes, fornecedores e sociedade entre
outros.
Visão estratégica do Balanced scorecard (BSC)
Indicações para leitura e aprofundamento do tema:
Aula 14: Estudos de caso e
indicação de leituras
complementares
Estudo de caso 6 – Transformação de processos
Uma das mais famosas
transformações em processos tem
sido o Cirque du Soleil. Até que
ponto podemos considerar que essa
transformação do negócio, que se
deu por meio da aplicação da
Estratégia do Oceano Azul, pode ser
considerada uma mudança de
paradigma?
O Cirque du Soleil adotou a Estratégia do Oceano Azul como
um direcionador para novas formas de fazer negócio, por
meio de mudança de paradigma em processos que tornem a
concorrência irrelevante (criação de monopólios temporários).
A Estratégia do Oceano Azul também compreende quebrar a
lógica do valor-preço, fazendo com que a organização atenda
a novas demandas por meio de diferenciação e preço baixo.
Do outro lado da Estratégia do Oceano Azul, a Red Ocean
Strategy (Estratégia do Oceano Vermelho) visa competir em
um mercado existente, vencer a concorrência, explorar
demandas já estabelecidas e fazer a escolha entre valor ou
preço, alinhando as atividades da organização com a escolha
estratégica de diferenciação ou de preço baixo.
Estudo de caso 7 – Falhas de comunicação
na modelagem
Segundo o CBOK (ABPMP BRAZIL, 2013), a modelagem de
processos representa uma atividade de negócio e serve como
um meio para comunicar diferentes aspectos de um processo
de negócio.
Você saberia informar quais as principais falhas de
comunicação que podem ocorrer na modelagem de
processos?
na modelagem
• Não considerar a modelagem como um
problema de comunicação. O conhecimento
externalizado tem de ser plenamente
compreendido pelas partes interessadas.
Isso é o que caracteriza a comunicação.
• Modelar sem um contexto de comunicação
de processos bem definido. É necessário
identificar o propósito do processo, o que
ele faz e como faz antes de identificar e
descrever suas atividades.
na modelagem
• Não avaliar corretamente a capacidade de transmissão do
conhecimento do modelo elaborado. O modelo deve ser
validado também por aqueles que vão utilizá-lo e não
somente pelos que forneceram informações sobre ele.
4) Efetue a leitura do interessante artigo que mostra uma
aplicação prática da modelagem de processos.
Artigo: Estudo de campo em uma EaD na criação de um
fluxo de atividades com base nos conceitos de modelagem
de processos.
Disponível em:
https://repositorio.animaeducacao.com.br/bitstream/
ANIMA/3739/1/AD6_artigo%20Charles%20Arthur.pdf
5) Efetue a leitura do interessante artigo sobre a aplicação do
BSC em uma empresa pequena.
Artigo: Aplicação do balanced scorecard: um estudo de caso
em um escritório de contabilidade em Cascavel – PR
Disponível em:
http://revistas.unipar.br/index.php/empresarial/article/view/
6751/3703
Indicações de livros para leitura e aprofundamento do tema
modelagem de processos:
Crédito das imagens
Slide 1: Acervo do autor Slide 27: Slide 48: https://www.abpmp-br.org/
https://www.qualitor.com.br/docs/8.10.04.20170127/proce
Slide 3: mohamed_hassan/pixabay ssos/clip0072.png Slide 49: https://blog.acelerato.com/artigo/o-que-e-bpm-
business-process-management/
Slide 4: mohamed_hassan/pixabay Slide 28: katemangostar/freepik
Slide 50: (CBOK, 2013, pag. 45)
Slide 5: geralt/pixabay Slide 29: katemangostar/freepik
Slide 51: (CBOK, 2013, pag. 46)
Slide 9: http://m.qualipp.com/news/artigo-qualipp- Slide 30: katemangostar/freepik
n%C2%BA4-mapeamento-de-processos Slide 52: (CBOK, 2013, pag. 40)
Slide 31: criado pelo autor.
Slide 10: Slide 55: Olivier Le Moal/iStock
http://www.logfacilba.com.br/iso/iso2015_versao_complet Slide 32: Adaptado de
a.pdf http://cgestaoemidias.blogspot.com/2015/01/hierarquia- Slide 56: sqback/iStock
de-processos-para-todas-as.html?view=magazine
Slide 11: rawpixel/iStock Slide 57: rawpixel/pixabay
Slide 12: StartupStockPhotos/pixabay Slide 58: geralt/pixabay
Slide 13: rawpixel/iStock Slide 59: Pexels/pixabay
Slide 38: mohamed_hassan/pixabay
Slide 15: Elaborado pelo autor Slide 60: REIS (2016)
Slide 39: http://blog.institutocongix.com.br/como-
Slide 16: Elaborado pelo autor aumentar-a-produtividade-nos-processos-industriais+14471 Slide 61: Adaptado de BASTIANI (2012)
Slide 19: mohamed_hassan/pixabay Slide 40: mohamed_hassan/pixabay Slide 62: FERREIRA (2013)
Slide 20: rawpixel/pixabay Slide 42: 3dman_eu/pixabay Slide 63: TeroVesalainen/pixabay
Slide 21: rawpixel/pixabay Slide 43: 3dman_eu/pixabay Slide 64:

https://i1.wp.com/blogdaqualidade.com.br/app/uploads/20
Slide 22: https://dicadehoje7.com/acoes/cadeia-de-valor Slide 44: rawpixel/pixabay 12/06/imagem-meire-Fluxograma.jpg?ssl=1
Slide 23: katemangostar/freepik Slide 45: rawpixel/pixabay Slide 65: https://blog.smlbrasil.com.br/5-passos-para-
criacao-de-um-fluxograma/
Slide 24: lethutrang101/pixabay Slide 46: 3dman_eu/pixabay
Slide 66: https://blog.smlbrasil.com.br/5-passos-para-
Slide 25: criado pelo autor. Slide 47: rawpixel/pixabay criacao-de-um-fluxograma/
Slide 67: Slide 91: Deans_Icons/pixabay Slide 121: mohamed_hassan/pixabay
http://tipologicamentefaland0.blogspot.com/2014/10/fluxo
grama-bizagi.html Slide 94: Elaborado pelo autor Slide 123: geralt/pixabay
Slide 68: http://blog.catchpoint.com/2018/09/06/the- Slide 102: Slide 130: Elaborado pelo autor
importance-of-web-performance-benchmarking/ https://en.wikipedia.org/wiki/Toyota#/media/File:Toyota_lo
go.svg Slide 131: Elaborado pelo autor
Slide 71: http://www.portal-
administracao.com/2014/04/diagrama-de-pareto-passo-a- Slide 103: photoroyalty/freepik Slide 132: https://thutor.com/blog/passos-para-definir-
passo.html objetivos-e-metas/
Slide 104: macrovector/freepik
Slide 73: makyzz/freepik Slide 133: Brett_Hondow/pixabay
Slide 105:
Slide 74: https://gestaodesegurancaprivada.com.br/matriz- http://joinville.ifsc.edu.br/~carla.almeida/Gest%C3%A3o%2 Slide 134: 3dman_eu/pixabay
de-priorizacao-de-gut/ 0da%20Qualidade/Aula%202_Lean%20manufacturing.pdf
Slide 135: Clker-Free-Vector-Images
Slide 75: http://www.gestaoporprocessos.com.br/diagrama- Slide 106: rawpixel.com/freepik
Slide 136: rawpixel/pixabay
de-espinha-de-peixe-ishikawa/
Slide 109: CBOK, 2013, pag. 20)
Slide 137: kreatikar/pixabay
Slide 76:
https://blogdaqualidade.com.br/app/uploads/2012/06/ishik Slide 112: adaptado de CBOK (2013) Slide 138: mohamed_hassan/pixabay
awa24.jpg
Slide 113: adaptado de CBOK (2013)
Slide 139: mohamed_hassan/pixabay
Slide 77: Pexels/pixabay
Slide 114: jcomp/freepik
Slide 140: stevepb/pixabay
Slide 78: https://pt.wikipedia.org/wiki/Histograma
Slide 141: andibreit/pixabay
Slide 84: Elaborado pelo autor
Slide 116: 3dman_eu/pixabay
Slide 148: ar130405/pixabay
Slide 86: Sophieja23/pixabay
Slide 117: TeroVesalainen/pixabay
Slide 149: geralt/pixabay
Slide 87: https://www.voitto.com.br/blog/artigo/ciclo-pdca
Slide 118: Clker-Free-Vector-Images/Pixabay
Slide 119: kreatikar/pixabay
Slide 152: Free-Photos/pixabay
Slide 155: https://www.voitto.com.br/blog/artigo/como- Slide 180: Deans_Icons/pixabay Slide 222: Lalmch/pixabay
fazer-um-sipoc
Slide 182: geralt/pixabay Slide 231: RobinHiggins/pixabay
Slide 157:
http://www.ifba.edu.br/professores/antonioclodoaldo/04% Slide 185: kmicican/pixabay Slide 235: CBOK, 2013, pag. 20)
20FERRAMENTAS%20DA%20Q/Manual%20sobre%20No%C
3%A7%C3%B5es%20e%20Desenvolvimento%20de%20Fluxo Slide 188: fernandozhiminaicela/pixabay Slide 236: kropekk_pl/pixabay
gramas.doc
Slide 190: CBOK, 2013, pag. 20) Slide 237: Goumbik/pixabay
Slide 161: http://www.portal.cps.sp.gov.br/pos-
Slide 191: geralt/pixabay Slide 246: https://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard
graduacao/workshop-de-pos-graduacao-e-pesquisa/008-
workshop- Slide 192: geralt/pixabay Slide 247: geralt/pixabay
2013/trabalhos/otimizacao_e_qualidades_de_sistemas_pro
dutivos/121479_892_902_FINAL.pdf Slide 194: geralt/pixabay Slide 249: Elaborado pelo autor
Slide 163: typographyimages/pixabay Slide 195: Tumisu/pixabay Slide 250: https://admconsult.com.br/tecnica-para-atingir-
estrategia-organizacional-com-eficiencia/
Slide 165: https://pixabay.com/pt/illustrations/n%C3%A3o- Slide 200: geralt/pixabay
ordenado-caos-3192273/ Slide 251: 3D_creation/shutterstock
Slide 201: (CBOK, 2013, pag. 152)
Slide 166: https://pt.wikipedia.org/wiki/McDonald%27s Slide 253: Elsevier/Editora Campus/Reprodução
Slide 203: (CBOK, 2013, pag. 156)
Slide 169: CBOK, 2013, pag. 20) Slide 256: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Dralion-
Slide 204: (CBOK, 2013, pag. 161) Vienna.jpg
Slide 170: Free-Photos/pixabay
Slide 207: geralt/pixabay Slide 260: OpenClipart-Vectors/pixabay
Slide 172: JESHOOTS-com/pixabay
Slide 211: CBOK, 2013, pag. 20) Slide 261: 200degrees/pixabay
Slide 212: rawpixel/pixabay Slide 264: Brasport/Reprodução; Sextante/Reprodução
Slide 177: TeroVesalainen/pixabay
Slide 179: geralt/pixabay

Apresentação Da Matéria

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Apresentação Da Matéria

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

ANÁLISE, DESENHO,

• O conceito de processo é de fundamental importância nas

• Hammer e Champy (1994) entendem que um processo

• Processo é uma agregação de atividades e comportamentos

Entradas Transformação Saída

• Qualquer organização, independentemente de sua

• Tarefas: Conjunto de Cadeia de valor

• Gerar conhecimento sobre

Processo: tirar cópia de

A gestão por processos é “a coordenação integrada das

A gestão por processos busca olhar para a

A gestão por processos busca o

Processo é uma agregação de

O termo "negócio” refere-se a pessoas que

Negócio abrange todos os tipos de

Processo de negócio é um trabalho que

À semelhança do que vimos

• É um compêndio que descreve

BPM e a conexão com objetivos

A maioria dos ciclos de

Ferramenta de qualidade usada como um processo de melhoria contínua de processos e produtos.

Objetivo: definir ações e agir de

Identificação Observação Análise Plano de ação Ação Verificação Normalização Conclusão

É basicamente uma checklist de determinadas

É uma ferramenta de qualidade utilizada

Ela oferece uma visão geral do

• Refere-se a melhorias específicas ou melhorias de ajustes em

Six Sigma - Conceito

Six Sigma - Características

Six Sigma - Características

Six Sigma - Características

OS PILARES DO SIX SIGMA

D Definição de problema, meta, processo, stakeholders,

M Marcadores: selecionar indicadores e dados relevantes

A Análise dos dados e definição das causas dos problemas

I Melhorar os processos por meio de ideias e testes piloto

C Controlar a variação dos novos processos e padronizá-los

É possível correlacionar o DMAIC com as etapas do PDCA?

É possível correlacionar o DMAIC com as etapas do PDCA?

Sempre que algo ocorre (fim, efeito, resultado), existe

Processo é um conjunto de causas que provoca um ou

Se uma organização não for capaz de ser competitiva, em que

Sete pilares do gerenciamento

Você saberia dizer quais são os indicadores lean?

Você saberia dizer quais são os indicadores lean?

GERENCIAMENTO CORPORATIVO DE PROCESSOS

ORGANIZAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO

GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO DE PROCESSOS

Para que serve?

Estabilidade O processo sob gerenciamento está se comportando de maneira previsível?

O processo está sendo suficientemente suportado?

O processo é capaz de entregar serviços e produtos que atendam aos requisitos?

O que pode ser feito para melhorar o desempenho do processo?

Qual a meta prioritária?

Conhecer os processos significa identificar como

Quais práticas podem ser

Muitos podem ser os problemas a solucionar,

Ferramentas da qualidade para visualização e

A melhoria do processo como

Ferramenta da qualidade: matriz GUT (simples e

O combate às causas que geraram os problemas

1) Corretiva: é uma ação que extingue o problema por