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Sem fronteiras para o conhecimento

Introduo ao Lean Manufacturing

1
Introduo ao Lean Manufacturing

Lio 1 O que Qualidade?

Lio 2 O porqu do Lean Manufacturing

Lio 3 Histrico do Sistema de Produo

Lio 4 Os 5 Princpios do Lean

Lio 5 Os oito tipos de desperdcios

Lio 6 Conceito de Valor Agregado

Lio 7 Sistemas de Produo


Introduo ao Lean Manufacturing

Lio 8 O Lean e outros Sistemas de Gesto

Lio 9 Ferramentas bsicas da qualidade

Lio 10 Folha de Verificao

Lio 11 Histograma

Lio 12 Diagrama de Disperso

Lio 13 Fluxograma

Lio 14 Grfico de Pareto


Introduo ao Lean Manufacturing

Lio 15 Diagrama de Ishikawa

Lio 16 Carta de Controle

Lio 17 5W2H

Lio 18 PDCA

Lio 19 Como implementar o Lean na sua


empresa
O que Qualidade?

Qual dos automveis abaixo tem mais qualidade?


Imaginem que iremos viajar para uma fazenda no interior do Estado.
A partir deste fato, qual carro voc consideraria com qualidade para esta viagem?

1 Mercedes ? 2 Fusca ?

5
Conceito Bsico de Qualidade

Um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma


confivel, acessvel, segura e no tempo certo, s necessidades dos clientes.

Conformidade: Atendimento a um requisito

No Conformidade: No atendimento a um requisito.

6
7 Princpios Bsicos da Qualidade

Foco no Cliente Abordagem de Processos

Liderana Melhoria

Engajamento das Tomada de Deciso


pessoas Baseada em Evidncias

Gesto do
Relacionamento
7
1 - Foco no Cliente

As organizaes dependem de seus clientes e, portanto, devem atender suas


necessidades atuais e futuras, suas exigncias e se esforar para exceder suas
expectativas.

8
2 - Liderana

Lderes estabelecem unidade de propsito e a direo da organizao. Eles devem criar


e manter um ambiente interno no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas na
conquista dos objetivos da organizao.

9
3 - Engajamento de Pessoas

essencial para a organizao que todas as pessoas sejam competentes, capacitadas e


engajadas na entrega de valor (atingimento de metas e objetivos da empresa relacionado
ao seu trabalho).

10
4 - Abordagem de Processos

Resultados consistentes e previsveis so alcanados de forma mais eficaz e eficientemente


quando as atividades so compreendidas e gerenciadas como processos inter-
relacionados que funcionam como um sistema coerente.

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5 - Melhoria Corrija os erros
Use a cabea,
no a carteira Repita
logo que estes porque, 5
aconteam vezes

Opte pela
A melhoria contnua do desempenho soluo mais Trabalhe em
simples. No equipe,
global da organizao deve ser um espere pela colaborando

objetivo permanente da
perfeita
12
organizao. Evite as
desculpas,
Princpios Pense que os
problemas so
assuma!
da oportunidades

melhoria Perceba 1 o
Nunca desista, problema,
seja proativo depois v e
veja por si
No subestime
a inteligncia e
Abandone as
Pense que a o
ideias fixas
melhoria conhecimento
contnua no dos outros
tem fim

12
6 - Tomada de Deciso Baseada em Evidncias

Decises com base na anlise e avaliao de dados so mais propensas a produzirem os


resultados desejados. E aquelas baseadas em fatos geram maior preciso e agilidade, alm
de causar menor retrabalho.

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7 - Gesto do Relacionamento
Acionistas

Criar e manter relacionamentos Meio


Fornecedores
Ambiente
duradouros com stakeholders traz
uma srie de vantagens como:

Empresa
Fortalecimento da marca;
Funcionrios Clientes
Contratos de fornecimento;
Aumento no volume dos negcios.

Processos e
Concorrentes Servios
Terceirizados

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Introduo ao Lean Manufacturing

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Lio 19 Como implementar o Lean na sua


empresa
Contexto de uma Economia Globalizada
Instabilidade
Econmica Crise de Mercado

Escassez de
Competio global
Recursos

Clientes mais Bolsas


informados e exigentes Internacionais

Prazos mais curtos Tecnologias

Margem de lucro em Erros podem ser


declnio FATAIS!

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O porqu do Lean Manufacturing

Lean Manufacturing ou Manufatura Enxuta, como tambm conhecido, uma


estratgia de excelncia operacional que tem como referncia o Sistema Toyota de
Produo.

Esse tipo de filosofia dentro de uma organizao busca utilizar o mnimo de recursos,
eliminando ou reduzindo as atividades que no agregam valor, atravs da
identificao dos 8 desperdcios e aumentado as atividades quem agregam valor,
visando melhorar os indicadores da qualidade, custo e entrega.

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empresa
Perspectiva Histrica

No sculo XVIII, a Revoluo Industrial trouxe grandes


mudanas poca das manufaturas, que forneciam para
um pequeno nmero de clientes.

Tudo isso comeou com a introduo das mquinas


vapor por James Watt.

23
Perspectiva Histrica

Com o aumento da demanda, as empresas de baixa


capacidade no conseguiam atender procura de
diversos produtos.

Foi nessa fase que apareceu Henry Ford, fundador da


Ford Motor Company (incio do sculo XX) e a
Produo em Massa (1915).

24
Perspectiva Histrica

Por volta de 1940, com a chegada da Segunda Guerra


Mundial, muitas das grandes empresas tiveram seus
esforos direcionados para a produo em massa de
armamentos militares.

25
Perspectiva Histrica

No ps guerra, houve a demanda por diversos produtos


para reconstruo dos pases.

No entanto, as empresas apostavam na produo em


massa, tendo ganho em escala e baixa variedade de
produtos.

26
Perspectiva Histrica

Surgiu a necessidade de obter um sistema mais eficiente


sem tantos desperdcios e com a possibilidade de
trabalhar com produtos variados. O Sistema Toyota de
Produo prope um fluxo contnuo, independente de
longos tempos de ciclo e estoque.

27
Sistema Toyota de Produo

A idealizao comeou com Sakichi Toyoda em uma


empresa de tecelagem com teares automticos.

Depois a empresa foi passada para a mo de outros


familiares sem obter muito sucesso. O Sistema Toyota
de Produo s foi impulsionado com Taiichi Ohno.

28
Sistema Toyota de Produo

O Sistema Toyota de Produo sustentado pelo sistema JUST IN TIME e pela


Automao.

JUST IN TIME significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas


necessrias montagem alcanam a linha de montagem no momento em que so
necessrios e somente na quantidade necessria.

29
Sistema Toyota de Produo

A autonomao, que no deve ser confundida com a simples automao, tambm


conhecida com a automao com o toque humano.

30
A Origem do Lean Manufacturing

Por volta de 1973 houve a instalao da crise petrolfera, voltando as atenes para o
Sistema Toyota de Produo. Na dcada de 80 houve crise nas trs grandes americanas:

Ford;

General Motors ;

Chrysler.

31
A Origem do Lean Manufacturing

Em contrapartida houve recuperao em tempo recorde da montadora japonesa. Nesta


fase de franca ascenso da Toyota, muitas empresas ocidentais visitaram o Japo com o
intuito de perceber o seu sistema produtivo.

32
A Origem do Lean Manufacturing

O conceito da filosofia Lean foi pela primeira vez descrita em 1990 no livro The
Machine That Changed The World que, descrevendo os conceitos e mtodos de
trabalho aplicados pelo STP, fundamentou este novo sistema produtivo.

Este livro conta uma histria simples da evoluo da indstria automobilstica,


combinando o mercado Japons, Europeu e Americano onde as nicas palavras novas
que inventaram foram Lean Manufacturing.

33
Comparao dos Sistemas de Produo

Artesanal Em massa Lean Manufacturing

Produo Uma pea por vez Em massa e padronizada O cliente solicita


Volume de Produo Foco no volume de Possibilita alta produo sob
Baixo volume
produo demanda
Ferramentas Mquinas caras e pouco
Simples e flexveis Mquinas flexveis
flexveis
Qualidade O que puder ser feito Bom do suficiente Melhoria contnua
Cliente/Mercado Produto definido pelo Produto padro para o
Alta variedade de produtos
cliente mercado
Mo-de-obra Altamente especializada Pouco qualificados Qualificado e multifuncional
Custo Altssimo Baixo Mais baixo ainda

34
Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta)
Busca por lead times menores para entregar produtos e servios com elevada qualidade e baixo custo,
via eliminao dos desperdcios ao longo do fluxo de valor.

Eliminao de Desperdcio

Fornecedor Cliente

Reduo do lead time

Fornecedor Cliente

Desperdcio

35
Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta)

TEMPO

Pedido do Manufatura Contas a


Planejamento Distribuio
Cliente (Processo) Receber

Entrada Manufatura Contas a


Planejamento Distribuio
do Pedido (Processo) Receber

Tempo de Resposta Operacional


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Cinco Princpios do Lean Manufacturing

Principais conceitos do Lean Manufacturing:

1. Especificar valor sob a tica do cliente (Valor);

2. Alinhar na melhor sequncia as atividades que criam valor (Fluxo de Valor);

3. Realizar essas atividades sem interrupo (Fluxo Contnuo);

4. Sempre que algum as solicita (Produo Puxada);

5. De maneira cada vez mais eficaz (Perfeio).


Ferramentas Lean Manufacturing

Programa 5S Gesto Visual

SMED TPM

Kanban Kaizen

VSM Poka-Yoke

Heijunka PDCA

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Os 8 Desperdcios
Para obter as vantagens do Lean Manufacturing necessrio atuar em atividades que no agregam
valor, ou seja, eliminar desperdcios.

Processamento Excesso de Estoque Excesso de


Imprprio Produo Transporte

+
Movimentos Defeitos e Espera Intelectual
desnecessrios Retrabalho (Pessoas)
1. Processamento Improprio

Definio: Todo processo alm do que o cliente pede, no agrega valor.

Sintoma: Uso excessivo de recursos e pessoas.

Como eliminar:
Reconhecer o que o cliente realmente necessita.
Cuidado com atividades desnecessrias!
Evitar retrabalhos.
Utilizao de tcnicas nos mtodos de produo para agregar valor para o cliente.
Implantao de processos padronizados.

46
2. Excesso de Produo
Definio: Produo sem necessidade/demanda dos clientes, excesso de produtos no processo e
produo por antecipao, ou seja, antes do necessrio.

Sintoma: Erros de planejamento de demanda (forecast de produo), altos estoques de produtos


acabados e baixas vendas.

Como eliminar:
Produzir muito no sinal de eficincia!
Deve ser produzido somente o necessrio, na hora certa e na quantidade certa.
Definir a real demanda do cliente, entender a solicitao e desenvolver um sistema puxado.
Confirme se o processo combina com a demanda do cliente.
Use visualizao, demarcao e limites visuais/fsicos para sinalizar estoques e produo.

47
3. Estoque
Definio: Produtos e materiais iniciados ou prontos em excesso ou falta, estocados sem
necessidade por perodos longos. Estoque dinheiro parado!

Sintoma: Reteno de capital da empresa, custo alto segurana de estoque e camuflagem dos
verdadeiros problemas e desperdcios da empresa.

Como eliminar:
Produzir somente aquilo que ser usado!
Utilizao de Kanban e Just in Time;
Estoques demarcados e controlados com clara visualizao de limites;
Identificao e controle de gargalos nos processos.

48
3. Estoque

De todos os desperdcios identificados, o inventrio o de maior impacto financeiro, pois:

Dificulta o fluxo entre setores;

Ocupa mais espao nas linhas produtivas e nos armazns;

Tende a omitir os verdadeiros problemas existentes na linha de produo, fomentando atitudes

menos exigentes por parte dos operadores.

49
Com Excesso de Estoque
Quando nvel de estoque muito alto, no conseguimos perceber paradas de linha, longos tempos
de setup e demais desperdcios.

Servios fora
Equipamento
Nvel da gua

de
inadequado
especificao

Baixa
Existncia de Mquina Espao fsico
qualidade de
bloqueios quebrada inadequado
processos

Demora no Falhas em Falta de


Erros de Pessoas no
Retrabalho setup de programao confiana dos
Quantidade preparadas
mquinas de mquinas trabalhadores

50
Quando Ocorre Reduo de Estoque

Quando comeamos a trabalhar com o Lean Manufacturing, tendo a reduo de desperdcios,


principalmente estoque excessivo, os demais problemas de produo acabam aparecendo.

Servios fora
Equipamento
de
inadequado
especificao
Nvel da gua

Baixa
Existncia de Mquina Espao fsico
qualidade de
bloqueios quebrada inadequado
processos

Demora no Falhas em Falta de


Erros de Pessoas no
Retrabalho setup de programao confiana dos
Quantidade preparadas
mquinas de mquinas trabalhadores

51
4. Excesso de Transporte

Definio: Fluxo de material, informaes e movimentaes, quando feitos


desnecessariamente. Todo transporte um desperdcio, pois no agrega valor ao
produto. J que um mal necessrio ele deve ser minimizado;

Sintoma: Alto tempo de fabricao e custo no valor final do produto gasta em mdia o
transporte gasta 45% do tempo total de fabricao de um item.

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4. Excesso de Transporte

Como eliminar:

Ter todos os componentes prximos;

Anlise do fluxo de valor facilita a visualizao da distncia e tempo de transporte;

A escolha do percurso analisando os custos totais e as possibilidades de trabalho;

O balanceamento e a produo puxada reduzem o transporte desnecessrio;

Buscar o fluxo de um produto nico.

53
5. Movimentos desnecessrios

Definio: Toda movimentao desnecessria, seja por equipamentos ou pessoas, que no agrega
valor ao produto. Andar bom para a sade, mas no para o processo!

Sintoma: Funcionrios aparentando superalocao de tarefas e lead time dos processos com alta
durao.

Como eliminar:
Deixar todas as ferramentas e materiais prximos ao local de realizao do processo.
Uma boa organizao do trabalho.
Otimizao do Layout, utilizao do diagrama espaguete e mapeamento do fluxo de valor.

54
6. Defeito e Retrabalho

Definio: Toda correo adicional devido a um resultado no esperado, processo que tenha que
ser repetido por quebra de produto ou produto no conforme.

Sintomas: Aumento do custo e horas extras do setor de produo e gasto excessivo de material.

Como eliminar:
Faa certo da primeira vez.
Padronizao clara, detalhada e visvel, treinada e entendida por todos.
Comparao entre o realizado e o descrito no processo padro.
Aes preventivas contra falhas.
Processo de soluo de problemas.
Gerenciamento visual com limites inferior e superior claramente definidos.

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6. Defeito e Retrabalho

Definio: Toda correo adicional devido a um resultado no esperado, processo que tenha que
ser repetido por quebra de produto ou produto no conforme.

Sintomas: Aumento do custo e horas extras do setor de produo e gasto excessivo de material.

Como eliminar:
Faa certo da primeira vez.
Padronizao clara, detalhada e visvel, treinada e entendida por todos;
Comparao entre o realizado e o descrito no processo padro;
Aes preventivas contra falhas;
Processo de soluo de problemas;
Gerenciamento visual com limites inferior e superior claramente definidos.

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7. Espera

Definio: Tempo no aproveitado devido a espera de material, transporte atrasado, medies e


checagens e operaes no balanceadas.

Sintomas: Atividades de monitoramento pelo operador e tempo de mquina que no agrega


valor.

Como eliminar:
Eliminando a ociosidade de mquinas e pessoas por balanceamento da linha de produo.
Organizao e distribuio organizada das atividades, de maneira a criar fluxo de trabalho.
Sincronizar o trabalho para todas as atividades para ocorrerem em um tempo especfico.
Pr-atividade dos funcionrios para manter o sistema com de zero ociosidade.

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8. Intelectual (Pessoas)

Definio: a subutilizao da mo-de-obra no que diz respeito capacidade intelectual,


utilizao de conhecimento e gerao de ideias.

Sintomas: Desmotivao dos funcionrios pelo trabalho montono e corpo executivo inchado.

Como eliminar:
Incentivar a criatividade dos funcionrios.
Alocao de pessoas em etapas de desperdcio no processo.
Utilizao do Mapeamento do Fluxo de Valor.

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Introduo ao Lean Manufacturing

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Valor para o Cliente

O ponto de partida para a Produo Enxuta o conceito de valor percebido pelo cliente.

Este valor definido em termos de produtos ou servios especficos que tm


capacidades/funcionalidades especficas, oferecidos a preos especficos para clientes
especficos em intervalos de tempo.

62
Sistema de Manufatura Enxuta

Estratgia de Preos Tradicional:

Custo Lucro Preo

(Calculado) (Fixo) (Consequncia)

Estratgia de Preos Lean Manufacturing:

Preo Custo Lucro


(Mercado) (Fixo) (Consequncia)

Use a Cabea, No o Dinheiro! (Taiichi Ohno)


63
Conceito de Valor Agregado

Agrega Valor: Atividades que transformam os materiais ou as informaes em produtos que o


cliente deseja, ou seja, paga por eles porque enxergam valor.

Atividades Necessrias: Consomem recursos, no contribuem diretamente para o produto ou


servio, mas so altamente necessrias.

Desperdcio: Atividades que consomem recursos, tempo e espao, mas no contribuem


diretamente para produzir o que o cliente deseja. Podem ser eliminados e no comprometem
o resultado.

64
Valor Agregado x Desperdcio

Processos que Agregam Valor

Processos que No Agregam Valor Desperdcio

Companhia Prazo de
1% 59% 40%
Tpica Entrega

1 Etapa
1,5% 58,5% 40%
Pequena
Melhoria
2 Etapa Grande
10% 80% 10% Melhoria

Tempo

65
O que o cliente nos paga?

Eliminao de Desperdcios:
Excesso de produo, transportes, tempo de espera, reparos e falhas, movimentos
desnecessrios, estoques e processamento imprprio.

Lucro Lucro

Desperdcio

No Agrega

Custo
Valor No Agrega

Custo
Valor

Agrega Agrega
Valor Valor

Preo 1 Preo 2 < Preo 1


66
Anlise do Valor Agregado dos Processos
Valor No agrega, Desperdcio
agregado mas necessria evidente

Ferramenta Deslocamento da Manuteno


removendo aparas de ferramenta; corretiva;
uma pea;
Fixao da pea; Manuseio duplicado;
Golpe na operao de
prensa; Limpeza e incio de Descartar peas;
injeo no molde;
Injeo de Plstico no Entradas e sadas do
molde; Enchimento de almoxarifado,
reservatrios; percursos adicionais;
Mistura em processo
qumico; Setup, troca de Limpezas adicionais.
ferramentas.
Embalar um produto.

Deve ser minimizado, Deve ser eliminado


O cliente est disposto a
visto que sua eliminao completamente do
pagar por isto.
completa no possvel. processo.

67
Muda, Muri, Mura

Muri: Sobrecarga intensa dos equipamentos ou dos operadores

1t 1t Mura: Falta de regularidade em uma


3t operao, variao, flutuao

1t 1t 1t 1t 1t 1t Muda:
3t 3t 3t Desperdcio

3 t
1t 1t 1t 1t 1t 1t
3t No h Muri, Mura ou Muda

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empresa
Sistema Global de Produo

Qualidade

Reduo do Lead Time

Prazo de Entrega

Reduo dos Custos, Desperdcios e Prazo = Qualidade!

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Just in Time (JIT)

Um sistema de produo Just in Time produz o que o cliente deseja, na quantidade


solicitada e quando ele quiser. Devemos lembrar que o cliente pode ser interno ou
externo, ou seja, consumidor final ou processos interligados dentro da prpria
organizao. Devemos utilizar o mnimo de:

Mo de Obra;
Equipamentos;
Matria prima.

73
Caractersticas da Produo Just in Time

Mquinas sequenciadas de acordo com o processo;

Equipamentos pequenos e baratos;

Fluxo de uma pea s.

74
Caractersticas da Produo Just in Time

U
Clula em U, sentido anti-horrio;

Operadores multifuncionais;

Operadores trabalhando em p, movendo-se enquanto trabalham;

75
Caractersticas da Produo Just in Time

Operaes ergonomicamente corretas;

Produo no ritmo de Tempo Takt;

Operaes Standard definidas e implementadas.

76
Fluxo Contnuo
Processos Isolados Fluxo Interrompido (Estoque entre os processos):

Produto
Material Processo 1 Processo 2 Processo 3
Acabado

Processos Agrupados Fluxo Contnuo:

Produto
Material Processo 1 Processo 2 Processo 3
Acabado

Produz uma pea de cada vez, que passada imediatamente para o prximo estgio, sem
nenhuma parada entre eles e sem estagnaes no processo. O objetivo a reduo do
lead time pela reduo dos desperdcios.

77
Produo Empurrada

uma produo planejada baseada em uma previso da demanda (MRP, ordens de


produo), onde cada processo produz uma determinada quantidade independentemente
do consumo do processo seguinte.

Produto
Material Processo 1 Processo 2 Processo 3
Acabado

78
Produo Puxada

uma produo controlada pelo consumo realizado no processo seguinte. Por exemplo, o
cliente compra um produto acabado, o Processo 3 solicita produto do Processo 2, que
solicita do 1 e assim por diante.

Produto
Material Processo 1 Processo 2 Processo 3
Acabado

79
Produo Puxada Exemplo

Circuitos Circuitos
Internos Externos

Ao Usina Estampar Usinagem Moldagem Programao


Consumidor

Fornecedor Fornecedor
Sinal de Puxar
Fluxo de Produtos

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empresa
Viso geral do Seis Sigma

O Seis Sigma uma metodologia quantitativa, estruturada, disciplinada e focada na melhoria de


processos j existentes com pouco ou nenhum investimento. Utiliza-se de um mtodo estruturado
(mtodo DMAIC) e de ferramentas estatsticas para atacar diversas oportunidades nas empresas.

Os principais objetivos do Seis Sigma esto ligados gesto do negcio, ou seja, projetos de
reduo de custos, otimizao de processos e incremento da satisfao dos clientes.

Reduo de custos
Otimizao de produtos e processos
Incremento da satisfao do cliente Lucratividade
Integrao Lean e Seis Sigma

Seis Sigma Lean Manufacturing

Depois Depois Antes

Antes

Foco do Seis Sigma Foco do Lean Manufacturing


Tornar o processo eficaz; Tornar o processo eficiente;
Reduzir a variabilidade; Reduzir os desperdcios;
Reduzir os defeitos. Aumentar velocidade.
Integrao Lean e Seis Sigma

- Baixa variabilidade;
- Alto Tempo;

- Alta variabilidade;
- Alto Tempo; - Baixa variabilidade;
- Baixo Tempo;
Viso Geral da ISO 9001:2015

A ISO 9001 uma norma internacional que que estabelece


requisitos para o Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ)
de uma organizao.

O objetivo dessa norma, trazer confiana ao cliente de que


os produtos e servios fornecido pela organizao sero
produzidos de modo padronizados e consistentes, afim de
que adquira uma qualidade, de acordo com aquilo que foi
proposto inicialmente.

87
Lean Manufacturing e a ISO 9001:2015

Ferramentas
Direcionamento Gesto de Riscos e
(Poka Yoke, 5S,
Estratgico Oportunidades
Kanban, VSM...)

Lean Manufacturing

O pensamento enxuto funciona como a base para que a organizao mantenha a


conformidade dos seus produtos e processos e esteja alinhada aos requisitos da ISO 9001.

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Lio 14 Grfico de Pareto


Introduo ao Lean Manufacturing

Lio 15 Diagrama de Ishikawa

Lio 16 Carta de Controle

Lio 17 5W2H

Lio 18 PDCA

Lio 19 Como implementar o Lean na sua


empresa
Ferramentas Bsicas da Qualidade

Uma das bases da cultura da qualidade uma anlise focada preferencialmente em dados.

As ferramentas da qualidade surgiram como um grande passo para substituir a tentativa e


erro por anlises sistmicas que auxiliam em uma projeo mais concreta da soluo,
assegurando melhores resultados, qualidade e atendimento aos requisitos dentro de uma
organizao, independente do seu porte ou setor de atuao.

92
Introduo ao Lean Manufacturing

Lio 1 O que Qualidade?

Lio 2 O porqu do Lean Manufacturing

Lio 3 Histrico do Sistema de Produo

Lio 4 Os 5 Princpios do Lean

Lio 5 Os oito tipos de desperdcios

Lio 6 Conceito de Valor Agregado

Lio 7 Sistemas de Produo


Introduo ao Lean Manufacturing

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Lio 9 Ferramentas bsicas da qualidade

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Folha de Verificao

A Folha de Verificao um formulrio que visa padronizar e organizar a coleta de dados.


Nele todos os itens que devem ser examinados j encontram-se impressos, o que facilita a
sua coleta e registro.

Existem diversos tipos de Folha de Verificao, a escolha da utilizao da cada uma varia
de acordo com o objetivo da coleta de dados:
Folha de Verificao para Anlise da Distribuio de um Item de Controle;
Folha de Verificao de Itens Defeituosos;
Folha de Verificao de Identificao de Causas de Defeitos.

96
Folha de Verificao para Anlise da Distribuio de
um Item de Controle

utilizado quando se quer conhecer e analisar a distribuio dos valores de um item de controle, de
interesse associado a um determinado processo ou caracterstica de qualidade.

Lista de Verificao
Data: Como resultado dessa lista de
Estgio de Verificao: Seo:
Produto:
Total Inspecionado:
Mquina:
Inspetor: verificao, temos uma outra
Lote: Turno:
Especificao (peso) Variao Verificaes Frequencia ferramenta de qualidade, o
menor que -0,03 x
Histograma.
-0,03 x
-0,02 x x x
-0,01 x x x x x x x x
5,20 0 x x x x x x x x x x x x
0,01 x x x x x x x
0,02 x x x
0,03 x x
maior que 0,03 x
TOTAL

97
Folha de Verificao de Itens Defeituosos
J este tipo de Folha de Verificao utilizada quando se deseja saber quais os tipos de defeitos mais
frequentes e o nmero de vezes em que as causas desses ocorrem.

Como resultado dessa lista de

Problema:
Lista de Verificao
verificao, temos tambm
informaes para a construo
Estgio de Verificao: Data:
Produto: Seo:
Total Inspecionado: Inspetor:
Lote: Turno: de uma outra ferramenta de
Tipo de Defeito Contagem Subtotal
Arranho qualidade, o Grfico de Pareto.
Trinca
Revestimento Inadequado
Mancha
Acabamento inadequado
Outros
TOTAL
Total Rejeitado

98
Folha de Verificao de Identificao de Causas de
Defeitos
Este tipo de Folha de Verificao utilizado para relacionar as causas aos efeitos, ou seja, os dados
das causas so dispostos de forma em que so facilmente relacionadas aos efeitos, tornando mais
fcil e clara a investigao dos defeitos observados dentro de um determinado processo.

Lista de Verificao Como resultado dessa lista de


Problema:
Estgio de Verificao:
verificao, temos dados para uma
Produto:
Total Inspecionado: anlise mais completa atravs da
DIA
Turno Mquina Operador
Segunda Tera Quarta Quinta Sexta Sbado estratificao ou pelo diagrama de
A
x
1
B disperso.
A
y
B
C
x
D
2
C
y
D

99
Dicas para utilizao da folha de Verificao
Durante a elaborao e utilizao da folha de verificao, algumas etapas devem ser
seguidas. So elas:

Estabelea exatamente qual evento est sendo estudado e defina o objetivo da


sua coleta de dados.

Determine o tipo de Folha de Verificao adequado e nomeie conforme sua


finalidade.

Construa um formulrio claro e de fcil manuseio, certificando-se de que todas


as colunas esto claramente tituladas e que h espao suficiente para os registros
dos dados. No se esquea do campo de identificao da pessoa responsvel
pelo preenchimento da folha de verificao.

100
Dicas para utilizao da folha de Verificao

Conscientize todas as pessoas envolvidas no processo de coleta de dados sobre a


importncia e o objetivo desse processo. Instrua-as quanto ao preenchimento
correto do formulrio.

Informe as pessoas envolvidas no processo de obteno dos dados quando,


como e onde ser a coleta.

Esteja seguro que todos os fatores de estratificao necessrios para anlises


posteriores esto presentes na lista de verificao. Caso julgue necessrio, faa
um pr teste antes de utilizar a folha de verificao, para identificar possveis
falhas de elaborao.

101
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Histograma

O Histograma, tambm conhecido como Diagrama de Distribuio de Frequncias, a


representao grfica, em colunas (retngulos), de um conjunto de dados previamente
tabulado e dividido em classes uniformes.

A base de cada retngulo representa uma classe;

A altura de cada retngulo representa a quantidade ou frequncia com que o valor


dessa classe ocorreu no conjunto de dados.

105
Histograma

A ferramenta fornece um caminho para avaliar a distribuio dos dados e permite verificar
o comportamento de um processo em relao especificao.

Com o Histograma, pode-se perguntar:

Quais tipos de distribuies os dados sugerem?


Como os dados esto localizados?
Os dados so simtricos?
Como os dados esto dispersos?

106
Tipos de Histograma

Simtrico Assimtrico Despenhadeiro

Ilhas isoladas Bimodal / 2 Picos Achatado

107
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Diagrama de Disperso
um tipo de grfico que permite a avaliao do relacionamento entre variveis de estudo,
e por meio dele, possvel identificar se existe uma tendncia de variao conjunta
(correlao) entre elas.

Y = AX + B
R = 0,85 (CAUSA RAIZ)

111
Diagrama de Disperso
Os tipos de correlao entre as variveis:
Correlao positiva entre as variveis

Positiva: quando h uma tendncia crescente entre os pontos. Conforme


uma varivel aumenta, a outra varivel tambm aumenta.

Negativa: quando os pontos se concentram em uma linha decrescente.


Correlao fraca Correlao forte Correlao perfeita
Conforme uma varivel aumenta, a outra varivel diminui.

Perfeita: quando no h uma grande disperso entre os pontos, a correlao


Correlao negativa entre as variveis ser total entre os dados, independente da tendncia positiva ou negativa.

Forte: quanto menor for a disperso dos pontos, maior ser a correlao
entre os dados.

Correlao fraca Correlao forte Correlao perfeita


Fraca: quanto maior for a disperso dos pontos, menor ser o grau de
correlao entre os dados.

112
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Fluxograma

O fluxograma uma representao grfica da sequencia das etapas de um processo,


que permite uma anlise de limites e fronteiras, fornecendo uma viso global por onde
se passa o produto.

Ele estruturado por smbolos geomtricos que simbolizam quais so os materiais,


servios ou recursos envolvidos nos processos e quais so as direes a serem seguidas
para que o resultado final (produto ou servio) seja atingido.

116
Fluxograma
Passos para montar um fluxograma:

Definir o processo que ser representado.

Definir o escopo do processo: incio e fim e qual o nvel de detalhamento


ser incluso no diagrama.

Levantar as atividades que acontecem durante o processo e organiza-las


na sequencia adequada.

Desenhar os smbolos referentes as atividades e as setas para mostras o


fluxo do processo.

117
Fluxograma - Desenhos

DOCUMENTO ARMAZENAMENTO
Representa a utilizao do PREPARAO
INTERNO
documento
DECISO
Determina o caminho a
EMISSO DE DOCUMENTO
seguir, entre os vrios ARQUIVAMENTO DE
apresentados DOCUMENTOS

CONECTOR
DOCUMENTO COM Representa uma entrada ou
ATRASO DO PROCESSO
MAIS DE UMA VIA sada em direo a outra
entrada, em outra parte do
fluxo.
PROCESSO/AO
SETA
Representa as variedades de
Indica a direo
funes, execuo de uma INCIO E FIM DO FLUXO
do Fluxo
ao especfica

118
Tipos de Fluxogramas

1. Diagrama de Blocos
o mais simples dos fluxogramas. Composto apenas por blocos, serve como um
sequenciamento de processo, sem envolver pontos de deciso. utilizado como
instrues de trabalho (ITs) simples ou quando se deseja realizar uma representao mais
mais macro de um processo.

Lanar nota
Receber nota Validar nota Pagar nota
fiscal no
fiscal fiscal fiscal
sistema

119
Tipos de Fluxogramas

2. Fluxograma de processos simples


um tipo de fluxograma mais simples, mas que contm pontos de deciso.

Verificar a No
Solicitar insumo
Incio disponibilidade
Insumo
disponvel? no setor de
de insumo estoque
Sim

Colocar
insumo no
equipamento

Ligar o Produto Sim Desligar o


Fim
equipamento pronto?
equipamento

No

120
Tipos de Fluxogramas

3. Fluxograma Funcional
O fluxograma funcional mostra a sequencia de atividades de um processo entre as rea ou
sees por onde ele ocorre. um tipo de fluxograma muito utilizado para processos que
no se restringem a uma nica rea, e como so identificados os responsveis por cada
fase, possvel identificar at certos gargalos de processo.

121
Estoques
Pedido de
compra

Venda Recebe o
arquivada produto

Checagem do Pedido
Compras

Procede?
pedido negado

Compra Seleo de Compra sem Efetua a


autorizada fornecedor recurso compra

Verificao de Recurso
Finanas

recursos disponvel?

Compra
autorizada
Pagamento

Efetua o
pagamento

122
Fluxograma Vertical

Tambm conhecido como Diagrama de


Processo atual
Processo proposto
Grfico de Fluxo de Processo Folha n:

Processo, o fluxograma vertical


Processo: Fabricao da barras de sabo Data:
Setor: Responsvel:

Transporte
constitudo de smbolos e padres

Operao

Inspeo

Estoque
Espera
Distncia Tempo
Passo Descrio
(m) (s)

estabelecidos em colunas verticais, que 1


/ / Separao da matria prima (MP)
2 / Transporte da MP at o local da pesagem
/
facilita seu preenchimento. 3
4
/ /
/
Fracionamento das MP
Transporte da MP at o local de espera para fabricao
/
5 / Aguardando a fabricao
/
6 / Transporte at a mquina de processamento
/
7 / Mistura da massa base com as MP
/
Esse tipo de diagrama traz rapidez de
8 Laminao da massa
9
/
/
/
/ Extruso
10 / Saparao das barras de sabo
preenchimento, clareza na interpretao e
/
11 / Prensagem
/
12 / Acabamento
/

facilidade de leitura, por isso to utilizado


13 / Inspenso
/
14 / Transporte para o local de embalagem
/
15 / Embalgem do produto
/
no estudos de processos produtivos. 16
17
/
/
/
/
Montagem de palete
Transporte do palete para o almoxarifado
18 / Armazenagem do lote de produto
/

123
Fluxograma Vertical
Como preencher os campos?
Distncia: deve ser utilizado em casos de atividades que envolvem movimentao de materiais ou
deslocamento dos funcionrios. Neste caso, caso seja conveniente, pode ser registrada a distncia percorrida;

Tempo: deve ser preenchido com o tempo de durao estimado das operaes;

Tipo de atividade: referencia o tipo de atividade. Normalmente representada por cinco estilos bsicos:
Operao: principais etapas de um processo, onde materiais ou produtos so modificados;
Transporte: movimentos de colaboradores, materiais ou equipamentos;
Inspeo: realizao de alguma inspeo de qualidade ou verificao de processo;
Espera: representa um atraso ou uma espera na sequencia de operaes;
Estoque: indica a armazenagem de materiais ou produtos.

Descrio das atividades: uma breve descrio de cada atividade importante para facilitar a compreenso
do fluxograma durante sua utilizao.

124
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Grfico de Pareto

O Grfico de Pareto uma das principais ferramentas quando falamos de qualidade em


uma organizao, trata-se de uma ferramenta da qualidade em forma de grfico de
barras que dispe a informao de forma a tornar evidente e visual a priorizao de
temas.

Sua maior utilidade a de permitir uma fcil visualizao e identificao das causas ou
problemas mais importantes.
Princpio de Pareto

20% de Fatores
80% de Impacto

80% de Fatores
20% de Impacto

O princpio de Pareto, mais conhecido como regra 20 - 80, nos diz que 20% das causas
principais so responsveis por 80% dos problemas em uma organizao, ou seja,
solucionando essas 20% principais, acabamos com boa parte dos problemas.

129
Princpio de Pareto

O princpio de Pareto classifica os problemas ou oportunidades em duas categorias:


Poucos vitais;
Muitos triviais.

Frequncia dos Acidentes

% Frequncia Acumulada
Vitais Triviais

Tipos de Acidentes Ocorridos

130
Grfico de Pareto
Como criar um Grfico de Pareto?
1. Determinar os fatores que sero comparados e recolher toda a amostra a necessria;
2. Organizar os dados em ordem decrescente de frequncia (maior para o menor);
3. Determinar a porcentagem acumulada de cada;
4. Criar um grfico onde tem a frequncia em colunas e o acumulado em linha.

800 1,2

Milhares
700
1
600
0,8
500
400 0,6
300
0,4
200
0,2
100
0 0

131
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Diagrama de Ishikawa

Tambm conhecido como Espinha de Peixe devido ao seu formato, ou ainda como
Diagrama de Causa e Efeito, por ser composto de um problema e suas possveis causas, o
Diagrama de Ishikawa uma ferramenta de qualidade extremamente til pois auxilia na
identificao das causas potenciais que resultam em um nico defeito ou falha. Diante
disso, podemos propor as melhores aes para sanar um problema dentro de uma
organizao.

135
Diagrama de Ishikawa
No Diagrama de Ishikawa as causas de um determinado problema ou oportunidades de
melhoria so estruturados hierarquicamente de acordo com o esquema representado
abaixo:

136
Diagrama de Ishikawa
Uma das grandes vantagens do Diagrama de Ishikawa o seu uso genrico e sua estrutura flexvel,
sendo aplicvel a problemas das mais diversas naturezas.

Mquina
Falhas relacionadas a equipamentos.
Ex: funcionamento incorreto, falha mecnica, etc.

Materiais
Problemas relacionados ao uso de materiais no processo.
Ex: materiais fora das especificaes, volume incorreto, etc.

Mo de obra
Est relacionada as atitudes das pessoas na execuo da atividades.
Ex: pressa, imprudncia, falta de qualificao, falta de competncia, etc.

137
Diagrama de Ishikawa
Meio-ambiente
Problemas relacionados ao ambiente externo e interno da organizao.
Ex: poluio, calor, falta de espao, layout, barulho, reunies, etc.

Medida
Est relacionado as mtricas utilizadas para medir, controlar e monitorar os processos.
Ex: efetividade de indicadores, de instrumentos de calibrao, etc.

Mtodo
Se refere aos procedimentos e mtodos adotados pela organizao durante as atividades.
Ex: softwares, ferramentas de planejamento, etc.

138
Como construir um Diagrama de Ishikawa?
Para executar um diagrama de Espinha de Peixe, necessrio seguir um passo a passo para que
ele seja, de fato, efetivo:

1. O primeiro passo determinar o efeito (ou o problema) a ser estudado.


2. Em seguida, deve-se juntar todas as informaes sobre o problema, que ser a base do
prxima etapa.
3. A terceira etapa a de levantamento das possveis causas, para isso a tcnica mais
recomendada a do brainstorming. Uma dica reunir uma equipe multidisciplinar, vinda
de departamentos diferentes. Isso ajudar a ter outras vises sobre o problema estudado.
4. Aps tal etapa, deve-se estudar, classificar e priorizar as causas principais para que, enfim,
sejam elaboradas aes focadas em corrigir as causas prioritrias do problema.

139
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Controle Estatstico do Processo - CEP
O CEP um estudo que tem como objetivo monitorar um produto ou servio durante seu
processo de produo, de forma a identificar as sadas no conformes, para que a causa raiz
possa ser eliminada e o processo seja estabilizado, evitando que mais variaes ocorram.
Naturalmente todo processo possui pequenas variaes e podemos classifica-las em dois
grupos:

Causas de variaes comuns: So variaes aleatrias e inevitveis que ocorrem dentro de


certos limites, sem uma causa sistemtica que possa ser eliminada.

Causas de variaes especiais: Ocorre quando o processo apresenta desvios sistemticos


ou variaes fora dos seus limites, como consequncia de motivos claramente identificveis
dentro do processo e que podem ser eliminadas.

143
Grfico de Controle
Durante o CEP a ferramenta que auxilia na identificao das variaes do processo
Grfico de Controle ou Carta de Controle, como tambm conhecido. Este grfico
constitudo por:

Variaes Especiais

LSC: Limite Superior de Controle

Correspondem aos limites de


LM: Linha Mdia
variao do processo.

LIC: Limite Inferior de Controle

144
Como elaborar um Grfico de Controle?

1. Determinar qual a ferramenta mais adequada para a coleta de dados;

2. Definir a amostra que ser analisada e coletar o dados necessrios;

3. Definir os limites do processo. Os LSC e o LIC podem ser determinados de duas


formas:
Por meio de uma anlise histrica do processo, atravs do clculo do desvio
padro e da mdia.
Ex: LIC = mdia 3 x desvio-padro e LSC = mdia + 3 x desvio-padro;
Pela verificao de padres do que esperado do processo.
Ex: um padro exigido pela legislao ou imposto pela prpria
capacidade do processo.
145
Como elaborar um Grfico de Controle?

4. Desenhar as linhas referentes aos LSC, LIC, LM e preencher o grfico com os dados
coletados;

5. Verificar se existem variaes, ou seja, se existem dados que ultrapassam as linhas de


limites;

6. Em caso afirmativo, identificar as causas dessas variaes e elaborar planos de ao


como forma de melhoria do processo.

146
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Plano de Ao - 5W2H

O 5W2H uma espcie de mapeamento de atividades em forma de checklist que


funciona como uma estratgia de ao para soluo de determinados problemas.

uma ferramenta extremamente til para as empresas, uma vez que elimina por
completo qualquer dvida que possa surgir durante o processo de execuo do plano
de ao, devido a sua estrutura baseada no what, why, where, when, who, how, how
much, o 5W2H.

150
Plano de Ao - 5W2H
WHAT: O que ser feito? Quais sero as etapas?

WHY: Por que ser feito? Qual a justificativa?

WHERE: Onde ser feito? Qual o local?

WHEN: Quando ser feito? Qual o prazo para a realizao?

WHO: Por quem ser feito? Quem ficar responsvel pela realizao?

HOW: Como ser feito? Qual o mtodo ser utilizado?

HOW MUCH: Qual o preo? Quanto custar para a organizao?

151
Exemplo - 5W2H

O que? Quem? Onde? Por qu? Quando? Como? Quanto?


Aumento de
Aumentar a Diminuio da Aumentar
0,5% do
temperatura do Jos Forno 2W5C durao do 01/maio potncia do
custo
forno processo motor
operacional

Incluir inspeo
Aumentar um 1 salrio +
durante o Carlos Linha 17 Diminuir refugo 05/junho
operador benefcios
processo

5 minutos
Reunio de Reunio com o
Unidade de Diminuio de iniciais do
segurana no Larissa 07/maio supervisor de
BH acidentes turno (Custo
incio do turno segurana
zero)

Comprar novo Muitos dias fora Implantao de


sistema de Roberto Unidade SP da meta de 01/maro novo sistema pela R$ 20.000,00
manuteno produo Manuteno

152
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Lio 12 Diagrama de Disperso

Lio 13 Fluxograma

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O Ciclo de Melhoria Contnua: PDCA

O PDCA um mtodo de gerenciamento com foco na melhoria. Que tem como


objetivo controlar e melhorar os processos e produtos de uma forma contnua.

O ciclo dividido em quatro etapas, sendo elas:

Plan (planejamento);

A P
Do (execuo);
Check (avaliao);
Act (agir).
C D

156
Ciclo PDCA para Soluo de Problemas

O Ciclo PDCA tambm utilizado para como mtodo de soluo de problemas. Para
cada meta no alcanada, necessrio um processo de investigao de causas de
maneira a tomar decises que possam garantir os resultados para sobrevivncia de
uma organizao.

O maior erro de um gestor permitir que as metas no atingidas fiquem sem


reflexo. Explicaes no batem metas!

157
Ciclo PDCA - Planejamento
1 Identificao do Problema
Concluso 8 2 Anlise do Fenmeno

3 Anlise do Processo
Padronizao 7
A P 4 Plano de Ao

C D
Verificao dos Resultados 6 5 Execuo do Plano de Ao

A fase de PLANEJAMENTO a base do gerenciamento para melhorar os


resultados da organizao.
158
O que problema?
Problema um resultado (efeito) indesejado de um processo (conjunto de causas).

Varivel a ser
melhorada

Tempo

Gerenciar resolver problemas.


O problema pode ser estabelecido a partir da meta de melhoria.
159
Principais causas de problema
85 a 95% dos problemas
so originrios de falhas nos
processos e no de falhas
de pessoas.

Falta de Falta de educao e Ambiente e Problemas Erro intencional.


Planejamento, treinamento, condies emocionais,
objetivos no inexperincia ou fsicas de cansao e
definidos e desconhecimento. trabalho. desnimo.
presso.
160
1. Identificao do Problema

Objetivo:
Definir claramente o problema ou a melhoria desejada e reconhecer a sua importncia.

Tarefas:
Definio do problema;
Histrico do problema;
1 Identificao do Problema
Levantamento das perdas atuais;
2 Anlise do Fenmeno
Avaliao dos possveis ganhos;
3 Anlise do Processo
Identificao dos principais efeitos.
P 4 Plano de Ao

161
Ferramentas Utilizadas

Folha de Verificao: Estratificao:

Ishikawa:
Carta de Controle:

162
2. Anlise do Fenmeno

Objetivo:
Investigar quais so as caractersticas especficas do problema com uma viso ampla.

Tarefas:
Descoberta das caractersticas do problema;
Observao no local; 1 Identificao do Problema
Anlise do Fenmeno
Preparo dos documentos. 2

3 Anlise do Processo

P 4 Plano de Ao

163
Ferramentas Utilizadas

Estratificao: Grfico de Pareto:

Histograma: Grfico de Disperso:

164
3. Anlise do Processo

Objetivo:
Identificar a causa raiz do problema.

Tarefas:
Definio das causas influentes; 1 Identificao do Problema
Escolha das causas mais provveis; 2 Anlise do Fenmeno

Anlise das causas mais provveis. 3 Anlise do Processo

P 4 Plano de Ao

165
Ferramentas Utilizadas

Matriz Esforo
Fluxograma:
X Impacto:

Ishikawa: Cinco porqus:

166
Plano de Ao

Objetivo:
Elaborar planos de ao para bloquear os problemas por meio da eliminao de suas
causas raiz.

Tarefas:
Elaborar estratgia de ao;
Identificao do Problema
Trabalhar com as causas mais provveis. 1
2 Anlise do Fenmeno
Ferramentas: 3 Anlise do Processo
5W2H P 4 Plano de Ao

167
Cuidados para a elaborao do plano de ao

1.
Os Status representam as
S deve ser definido um responsvel por cada ao/etapa. possveis SITUAES:

Pendente
2. No incluir aes que representam rotina do gerenciamento. Em andamento

Concluda
3. Para aes de alta complexidade recomenda-se desmembrar
em tarefas menores para melhor acompanhamento Atrasada

Postergada
4. Importante acompanhar os planos de ao atravs de seus
Status!

168
Ciclo PDCA - Execuo
1 Identificao do Problema
Concluso 8 2 Anlise do Fenmeno

3 Anlise do Processo
Padronizao 7
A P 4 Plano de Ao

Verificao dos
C D
6 5 Execuo do Plano de Ao
Resultados

na fase de EXECUO que so gerados os resultados. O nvel de resultados depende


da qualidade das aes e do nvel de execuo do plano de ao proposto.
169
Objetivos da Execuo

Garantir execuo das aes traadas na fase de planejamento;

Divulgao das aes para todos, a fim de obter um alinhamento entre as reas;

Algumas aes necessitam de treinamento para execuo. Portanto, promoo dos

treinamentos necessrios.
D
D
5 Execuo do Plano de Ao

170
Dicas para a etapa de Execuo:

Apresente claramente as tarefas, para no cobrar algo que foi mal combinado;
Acompanhe e registre os resultados, sendo eles positivos ou negativos;
Pea a opinio dos operadores e supervisores sobre as alteraes, pois eles que
executam e acompanham o processo de perto;
No caso de treinamentos, programe-se para no comprometer as atividades da
empresa e transmita a importncia dos mesmos.

melhor uma ideia simples e uma execuo impecvel, do que uma ideia genial e uma
execuo falha.
Carlos Brito CEO AMBEV
171
Ciclo PDCA - Verificao
1 Identificao do Problema
Concluso 8 2 Anlise do Fenmeno

3 Anlise do Processo
Padronizao 7
A P 4 Plano de Ao

Verificao dos
C D
6 5 Execuo do Plano de Ao
Resultados

A fase de AVALIAO uma oportunidade de reflexo sobre os resultados e sobre o


comprometimento dos responsveis com a implementao das aes definidas.
172
Pontos importantes de Verificao C
Verificao dos
6
Resultados

Garantia da autenticidade das informaes da meta, para que resultados no sejam


mascarados;
Procure converter e comparar os resultados financeiros gerados pela ao;
No caso dos resultados serem insatisfatrios, certifique-se de que todas as aes foram
implantadas;
Alterao de algum fator (interno ou externo) pode alterar as caractersticas e anlises
do problema, e consequentemente afetar os resultados.

As fases de monitoramento so importantes para verificar se as aes esto


sendo realizadas de forma eficiente.

173
Verificao

Meta alcanada?
Sim No

Projeto Rever
Aes Executadas?

Sim efetivo Planejamento

Possvel alterao do
Executar as
Mercado/Executar as
No

Aes
Aes Planejadas

174
Ciclo PDCA - Ao
1 Identificao do Problema
Concluso 8 2 Anlise do Fenmeno

3 Anlise do Processo
Padronizao 7
A P 4 Plano de Ao

Verificao dos
C D
6 5 Execuo do Plano de Ao
Resultados

A fase de AO CORRETIVA ou PADRONIZAO crtica para fechar o ciclo de melhoria. No caso de sucesso,
a etapa que integra os dois ciclos de gerenciamento (melhoria e manuteno dos resultados).
175
Um mtodo para manter resultados: SDCA

s
Act Standard
(Atuar) (Padronizar)

A
Check
(Verificar)
c D Do
(Cumprir Padro)

176
Introduo ao Lean Manufacturing

Lio 1 O que Qualidade?

Lio 2 O porqu do Lean Manufacturing

Lio 3 Histrico do Sistema de Produo

Lio 4 Os 5 Princpios do Lean

Lio 5 Os oito tipos de desperdcios

Lio 6 Conceito de Valor Agregado

Lio 7 Sistemas de Produo


Introduo ao Lean Manufacturing

Lio 8 O Lean e outros Sistemas de Gesto

Lio 9 Ferramentas bsicas da qualidade

Lio 10 Folha de Verificao

Lio 11 Histograma

Lio 12 Diagrama de Disperso

Lio 13 Fluxograma

Lio 14 Grfico de Pareto


Introduo ao Lean Manufacturing

Lio 15 Diagrama de Ishikawa

Lio 16 Carta de Controle

Lio 17 5W2H

Lio 18 PDCA

Lio 19 Como implementar o Lean na sua


empresa
Como implementar o Lean Manufacturing?

1 Definio do Processo Alvo

Lies Aprendidas 9 2 Mapa do Processo (VSM)

3 Clculo de Indicadores
(Takt Time, OEE, FTT, TC)
Padronizao 8
A P 4 Plano de Ao

C D 5 Execuo do Plano de Ao
(Kaizen, TPM, SMED, 5S)

Verificao dos Resultados 7 6 Mapa do Processo Melhorado


(Takt Time, OEE, FTT, TC)

180
Sem fronteiras para o conhecimento

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