Liderança Estratégica

Herventon Franscico Maria
Liderança
Estratégica
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Capa e Composição eletrônica: Francine Bastos
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Índice
Unidade 01 - Generalidade ........................................................................6
1. Generalidades ................................................................................7
Unidade 02 - O Mundo Plano ...................................................................10
2. O Mundo Plano ............................................................................11
Unidade 03 - Generalidade .....................................................................20
3. Sistema de Gestão das Organizações ..................................................21
Unidade 04 - Estilos de Liderança ............................................................27
4. Estilos de Liderança .....................................................................28
4.1. Teorias de Lideranças .........................................................................28
4.2 Teorias X e Y (Relação entre Motivação e Liderança) ..............................29
4.3 Teoria dos Estilos de Liderança - Grid ...................................................31
4.4 Teoria dos Traços de Liderança ............................................................32
4.5 Teoria da Contingência de Fiedler ........................................................33
4.6 Teoria da Liderança Situacional ...........................................................34
Unidade 05 - Liderança Estratégica ......................................................37
5. Liderança Estratégica ..................................................................38
Unidade 06 - Liderança Estratégica – Cenários e Riscos ............................58
6. Liderança Estratégica – Cenários e Riscos ...................................59
6.1. Cenários .........................................................................................59
6.1. Gerenciamento de Riscos ...................................................................69

Unidade 07 - O Líder de si mesmo ..........................................................74
7. O Líder de si mesmo ..................................................................75
Unidade 08 - A Liderança Estratégica em Projetos Estratégicos .................78
8. A Liderança Estratégica em Projetos Estratégicos ............................78
Conclusão .............................................................................................83
Unidade 01
Generalidad
es
1. Generalidades
“Os líderes devem mobilizar as pessoas. Devem fazê-las apaixonar-se
por algo que nunca viram; às vezes, por algo que ainda não existe”.
Rosabeth Moss Kanter
Vários estudiosos do comportamento das organizações e de seus integrantes têm

destacado a atual complexidade do mundo corporativo e suas implicações para o
exercício da liderança, especialmente em função do dinamismo das mudanças em
diversas áreas do conhecimento a que esses atores estão expostos, diariamente.
O acelerado avanço tecnológico, novas relações de poder e fluxo intenso de in-

formações, dentre outros aspectos, impactam, fortemente, as relações entre as
pessoas e dessas com as suas organizações.
As crises econômicas e políticas presentes em distintos pontos do planeta, aca-

bam por influenciar, rapidamente, os contextos econômicos e políticos de atores
distantes, fisicamente, desses pontos, mas fortemente ligados aos mesmos por
meio da rede que a sociedade contemporânea tece com velocidade cada vez mais
espantosa.
Esse dinamismo traz para as organizações e para as pessoas uma ampliação do

grau de incerteza com relação ao seu futuro, o que acaba por aumentar as situ-
ações de estresse, dificultando o processo decisório, limitando a percepção sobre
as questões estratégicas e minando as rotinas diárias de trabalho.
Nesta disciplina, iremos ancorar algumas discussões nos conceitos de Thomas

Friedman sobre o mundo contemporâneo, dentre as diversas abordagens sobre o
contexto mundial com impacto no mundo corporativo.
Para esse autor, os efeitos da Globalização, em função dos avanços tecnológicos,

levaram o mundo a uma espécie de “achatamento”, onde organizações e pessoas
ocupam o mesmo espaço digital, uma espécie de plataforma, onde circulam ri-
quezas, informações e até mesmo, crises.
O Achatamento Global impacta as relações de trabalho, as competências neces-

sárias para as pessoas sobreviverem no mercado, bem como interfere na com-
petitividade das organizações, exigindo das lideranças percepção acurada desse
novo mundo a fim de melhor se posicionarem diante das incertezas.
O “Mundo Plano” é uma metáfora que destaca esse suposto achatamento mundial
provocado por forças tecnológicas e políticas, retratada na obra de mesmo nome
de autoria de Thomas Friedman, escrita em 2005 e reeditada em 2006. Suas pro-
vocações são bastante atuais para a compreensão do mundo e suas dinâmicas,
as quais impactam fortemente a arte de liderar.
Como contraponto aos possíveis benefícios da plataforma global, pode-se desta-

car a possibilidade da sua utilização para fins escusos, como é o caso das ações
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terroristas e dos cybercrimes. Na verdade, criou-se, também, um novo espaço de
batalha entre nações, o espaço da Guerra Cibernética.
Ao se pensar no achatamento do mundo, imagina-se uma homogeneização, o que

em verdade não ocorreu, pois as identidades locais e regionais se fortaleceram.
Além disso, países, pessoas e organizações que não acompanham os benefícios

do achatamento global, terminam por ver ampliadas as disparidades econômicas
e sociais que os afastam da plataforma, como é o caso, por exemplo, da maioria
das nações africanas, dos países latino americanos e de alguns países asiáticos.
O Brasil é um país singular, pois possui parte do seu Poder Nacional (composto
pelas expressões política, econômica, psicossocial, científica e tecnológica, militar)
ocupando a plataforma de achatamento, porém, apresenta a grande vulnerabilidade
de ter muitos de seus estados, completamente fora da mencionada plataforma.
Acrescente-se a isso, a atual realidade brasileira, na qual verifica-se um quadro de

grandes desafios para as lideranças, com o país imerso em uma crise de confiança
em setores do poder constituído, com reflexos negativos, significativos, para a
economia e demais campos do poder nacional.
Em busca da sua maturidade política e cultural, o Brasil depara-se com um mo-

mento ímpar na sua História, no qual identificam-se vácuos de lideranças em
diversos setores governamentais. Assim, a Nação se ressente da falta de ações
com direcionamento estratégico, de Políticas de Estado, ações essas que poderiam
mobilizar pessoas e organizações a um esforço comum de mudanças.
Com isso, os demais líderes organizacionais têm as suas tarefas ampliadas diante
da incerteza e da complexidade do contexto e dos cenários visualizados para o país.
Nesse quadro, a reflexão de Rosabeth Moss Kanter, renomada professora de Har-

vard, que abre o presente texto, serve como incentivo àqueles que têm a nobre
missão de influenciar pessoas e mobilizá-las na direção de um futuro difuso e
com um grau de incerteza ampliado. Motivar as pessoas e fazê-las acreditar na
pertinência das estratégias e decisões de suas organizações são missões do Líder
Estratégico, em um contexto muito peculiar para o Brasil.
A situação da Nação Brasileira potencializa características do mundo dos negó-

cios que estressam as organizações, como por exemplo, as descontinuidades e
a concorrências acirrada pela sobrevivência das empresas. Essas características
trazem dificuldades para as lideranças organizacionais na elaboração, análise e
acompanhamento de cenários assim como no gerenciamento de riscos, compe-
tências essenciais em períodos de crises.
Nesse quadro, os líderes encontram limitações para influenciar e fazer com que
as pessoas acreditem nos propósitos empresariais em um ambiente de trabalho
no qual possam alinhar seus objetivos pessoais com os da organização.
Acrescente-se, ainda, a necessidade de as lideranças desenvolverem competências

para transitarem em um mundo corporativo cada vez mais diversificado, pluri-

geracional e com a presença de um “novo poder” alicerçado nas redes sociais e
tecnológicas.
Esse “novo poder” caracteriza-se, também, pela integração e colaboração de ato-

res na dimensão digital, com uma força tão grande que pode eleger presidentes,
caso de Barack Obama, ou ajudar a derrubá-los, como na Primavera Árabe, ou,
ainda, impactar os processos decisórios e a governança das organizações, inde-
pendentemente da sua arquitetura.
Além disso, a nova realidade plana também é marcada pela necessidade de uma
efetiva gestão do conhecimento, tanto explícito e como tácito, que crescem de
forma exponencial. Aliás, a gestão do conhecimento tornou-se imperativa para a
competividade das organizações, uma vez que, com a perda de talentos, perde-
se, também, o valor intangível dos seus conhecimentos, particularmente, o tácito.
Nesse ambiente complexo, incerto e difuso, os líderes que desenvolverem com-

petências estratégicas de liderança terão maior probabilidade de transformar as
estratégias de suas organizações em ações. Isso só será possível se esses líderes
conquistarem corações e mentes dos integrantes das suas equipes. Além disso,
precisarão ser líderes de si mesmos, fazendo uma eficiente gestão do estresse
pessoal.
Mais do que um estilo de liderança, a Liderança Estratégica está alicerçada em

perspectivas como: percepção de mundo, seus cenários e riscos; pensamentos:
estratégico, sistêmico e crítico; percepção do outro; e, percepção do comporta-
mento da sua organização. Além disso, a Liderança Estratégica é desenvolvida por
meio da sinergia de competências, técnicas e comportamentais. Essas últimas,
em especial, ganham relevância, em uma época na qual as pessoas encontram-se
fragilizadas com medo do futuro e com baixa autoestima.
A presente disciplina tem como foco instigá-los a uma reflexão sobre conceitos de
Liderança Estratégica, sua importância no mundo contemporâneo, especialmente,
no contexto nacional, para que possam observar e chegar a conclusões sobre a
validade desses pressupostos, quer nas rotinas diárias das organizações (proces-
sos), quer na formulação e execução de estratégias ou na condução de Portfólios,
Programas e Projetos Estratégicos.

Unidade 02
O Mundo Pla
no
2. O Mundo Plano
Conforme citado anteriormente, o MUNDO É PLANO é uma obra de autoria do
jornalista norte-americano Thomas L. Friedman. Escrita em 2005, foi reeditada
apenas um ano depois, segundo o próprio autor, em função da velocidade das
mudanças por que passa o mundo contemporâneo.
O autor reflete e conclui sobre os impactos dos avanços tecnológicos sobre as

pessoas, organizações e, naturalmente, sobre a diversidade de nações que com-
põem o mundo globalizado.
Ao apresentar as razões do Achatamento do Mundo, Friedman destaca por que o

“Achatamento” e seus impactos serão observados, no futuro, com uma importância
similar à invenção da imprensa por Gutenberg, ao surgimento do Estado-Nação
ou à Revolução Industrial.
Os impactos do avanço tecnológico ocasionam novos modelos sociais, políticos e

empresariais, em uma velocidade espantosa. Esses novos tempos trazem como
desafios os imperativos de entender, absorver, agir e acompanhar essas mudanças.
O autor aborda os efeitos do avanço tecnológico e da Globalização, levando o leitor

a refletir sobre a evolução desse fenômeno econômico, político e social.
Pode-se dizer que a evolução da Globalização obedeceu às seguintes fases:
1ª – De 1492, com o início do comércio entre o Velho e Novo mundo, até aproxi-
madamente 1800 – A chamada globalização dos países.
2ª – De 1800 até o final da década de 1990 – fruto das Revoluções Industriais,

ocorre a maturação de uma economia global – A chamada globalização das em-
presas.
3ª - A partir do ano 2000, a globalização entra em uma nova etapa, na qual, além
do encurtamento de distâncias, ocorre a Planificação do Mundo - a globalização
das pessoas.
Nessa fase ocorre uma verdadeira explosão de conectividade, em razão, dentre

outros fatores, da fibra ótica, da possibilidade do maior acesso aos computadores
pessoais, da criação em larga escala de softwares e dos mecanismos de busca de
informação. Enfim, foi criada uma plataforma que permitia a liberdade de trabalho
e de colaboração a partir de qualquer parte do planeta.
Friedman chamou de convergência do MUNDO PLANO a integração entre o com-

putador pessoal, o cabo da fibra ótica e o aumento da produção dos softwares de
fluxo de trabalho. Essa convergência ampliou o poder das pessoas que passaram
a competir em melhores condições e mesmo em igualdade com outros indivíduos
espalhados pelo mundo.
Além disso, as pessoas entenderam que a partir da socialização do conhecimento

seria possível não só competir, mas também, colaborar. A possibilidade de colabo-
ração conferiu mais poder às pessoas. Esse poder, um novo poder, como foi citado
na abertura do texto, tende a impactar, fortemente, a arte de liderar.
A metáfora da competição no Mundo Plano também pode ser entendida a partir

do um pressuposto militar, o de que o terreno plano não oferece grandes vanta-
gens a nenhum dos competidores. Portanto, assim como na Arte da Guerra, para
competir na aldeia global planificada torna-se necessário encontrar novas formas
de se obter a vantagem – ou seja, inovar.
Para Thomas Friedman, o Achatamento do Mundo é consequência da ação de 10

forças:
1. a queda do Muro de Berlim;
2. a abertura do capital da Net Escape;
3. os softwares de trabalho;
4. uploading;
5. terceirização;
6. off shoring;
7. cadeia de suprimento;
8. internalização;
9. in–formação;
10. esteroides.
Vejamos a seguir, as implicações de cada uma das Forças para o Achatamento do

Mundo.
Força 1: 09 de novembro de 1989 - Queda do muro de Berlim
De acordo com o autor, a queda do Muro de Berlim permitiu uma percepção mais
homogênea do mundo. A queda do muro materializou o fim da bipolaridade polí-
tica ocidente – oriente. É como se energias represadas com fatores econômicos,
psicossociais e políticos passassem a interagir de forma mais plana, colocando
em contato milhares de pessoas por um fluxo de informações, de pessoas e de
capitais que ampliou mercados e redesenhou mapas políticos.
Força 2 – 9 de agosto de 1995 – Abertura de capital da Netscape
A abertura de capital da Netscape aconteceu em um contexto de vários eventos

importantes ocorridos na década de 1990. O primeiro deles foi a explosão da
Internet como conectividade mundial de custo baixo custo. O segundo foi o apa-
recimento da Word Wide Web, que permitia às pessoas publicarem seus conte-

údos digitais para mundo. Aos dois primeiros veio se somar a disseminação dos
navegadores comerciais, os quais passaram a simplificar a busca e apresentação
de sites e documentos.
O primeiro browser comercial amplamente popular foi criado por uma empresa
pequena, da Califórnia – a Netscape. Ao abrir seu capital e ofertar publicamente
seu produto a empresa permitiu que pessoas de 5 a 95 anos, como frisa Friedman,
pudessem tornar a internet viva e ser procurada por um número cada vez maior
de pessoas, diariamente.
A Netscape criou o navegador e outros produtos que garantiriam que os protoco-

los abertos fossem utilizados pelo público, evitando seus monopólios por grandes
empresas.
Força 3 – Os Softwares de Fluxo de Trabalho
Esses softwares são considerados uma revolução silenciosa, pois permitiram a

agilidade no trabalho e a integração entre departamentos, empresas e países. A
associação desses softwares à utilização do HTML, uma espécie de linguagem da
Internet, permitiu às pessoas publicar documentos e dados que pudessem ser
transmitidos e lidos em qualquer computador e em qualquer lugar. Além disso,
outros softwares passaram a permitir a integração entre máquinas sem a ação
de pessoas.
Cria-se, nas palavras do autor, uma plataforma global para uma força de trabalho
global de pessoas e computadores.
Força 4 – Uploading: explorando o Poder das Comunidades
Essa é uma das formas revolucionárias de colaborar. Uma revolução que ajudou a
planificar o mundo. A possibilidade de as pessoas colocarem seus próprios vídeos,
áudios, imagens e outros tipos de arquivos à disposição de todos, qualificou os
usuários como produtores e socializadores do conhecimento.
Friedman se concentra em três formas de uploanding: o desenvolvimento de sof-

twares em comunidades, Wikipedia e blogging/podcasting.
No desenvolvimento de softwares em comunidades, as ferramentas são desen-

volvidas por várias pessoas, ou seja, a propriedade é coletiva, pois os códigos
são abertos. Como exemplos dessas ações pode-se citar o sistema Linux, o Gimp
e o Mozilla.
Outro exemplo de upload coletivo é a Wikipedia – wiki significa rápido. Wikis são
sites que possibilitam aos usuários a edição rápida. Com isso, as pessoas podem
colaborar umas com as outras, socializando seus conhecimentos. A Wikipedia,
a enciclopédia do povo, é um grande exemplo de socialização do conhecimento.
Por sua vez, o blogging permite que as pessoas exponham suas ideias e façam
postagens com um alcance inimaginável.

Força 5 – Terceirização: ano 2000
A ocupação da plataforma plana por pessoas e organizações de diversos países

modificou o mercado de trabalho. As pessoas passaram a poder trabalhar de suas
cidades origens, em fluxos de trabalhos iniciados em outro continente. Um bom
exemplo dessa situação é a relação dos EUA e da Índia em termos terceirização
de serviços e de mão de obra.
Força 6 - Offshoring
A entrada na CHINA na Organização Mundial do Comércio em dezembro de 2001

causou um grande impacto no mercado mundial de trabalho. Em função de possuir
mão de obra barata, o território chinês passou a ser alvo de outros países para
a abertura de empresas.
O offshoring é um modelo de negócio no qual uma empresa transfere um parque

tecnológico com toda a sua inteligência para outro país.
Os incentivos tributários e a mão de oba mais barata são os suportes para esse
modelo de negócio no qual as empresas passaram a deslocar sua produção para o
exterior, integrando-as em cadeias de fornecimento globais. A sexta força, de acor-
do com Friedman, deu início a uma fase de prosperidade global sem precedentes.
Força 7 – Cadeia de Fornecimento
O avanço tecnológico permitiu um crescimento espantoso na eficiência das cadeias

de fornecimento. Um bom exemplo disso é a rede Wal-Mart.
As empresas passaram a otimizar suas produções, reduzindo custos e colocando

o produto certo, na hora certa e de acordo com a necessidade do mercado em
qualquer lugar do planeta.
A integração de toda a cadeia de valor permitiu uma colaboração horizontal entre

clientes, varejistas e fornecedores.
Força 8 – Internalização
O insourcing é um novo processo de cooperação entre empresas e de criação

horizontal de valor. Algumas empresas entram, por assim dizer, no coração dos
negócios de outras empresas, analisam os processos de fabricação e reestruturam,
se necessário, toda a cadeia de fornecimento global. A internalização chega ao
ponto de empresas venderem seus produtos sem sequer tocarem neles.
Essa Força permite que empresas pequenas, carentes de determinadas competên-

cias organizacionais, possam competir em igualdade de condições e, até mesmo,
se tornem globais, a partir da colaboração com outras empresas. As empresas
colaboradoras fazem seus serviços, muitas vezes, sem sequer serem percebidas
no processo. É uma ação muito mais ampla do que a terceirização de mão de
obra. Exige um alto grau de confiabilidade, pois a colaboração pode incluir o core
business das organizações.

Força 9 – In-formação: Google, Yahoo, MSN Web Search
In-formação, de acordo com Friedman, é o equivalente individual ao código aber-

to, ao uploading, à terceirização, à internalização, à cadeia de suprimento e ao
offshoring. In-formar consiste na possibilidade da construção e estruturação da
cadeia de fornecimento pessoal de informação.
Essa força é composta pelos motores de busca, como por exemplo, o Google,
cada vez mais eficientes, permitindo a universalização do conhecimento. Os me-
canismos de busca permitem uma espécie de autocolaboração.
Força 10 - Esteróides: Digital, Móvel, Pessoal e Virtual
Para Friedman, os esteroides são novas tecnologias que potencializam todas as

outras Forças. Na verdade, podem amplificar todas as formas de colaboração an-
teriormente citadas, possibilitando sua realização de modo digital, móvel, virtual
e pessoal, frisa o autor.
Como principais esteroides do Mundo Plano são citados os seguintes:
- computação: a capacidade de digitalizar, estruturar e desestruturar e transmitir

palavras, dados, músicas cresce exponencialmente;
- avanços em compartilhamento de arquivos e mensagens instantâneas;
- avanços nas chamadas telefônicas pela Internet;
- a videoconferência;
- avanços na computação gráfica;
- novas tecnologias e aparelhos sem fio.
Os avanços tecnológicos permitem a quem está na plataforma permanecer “plu-

gado”, com informações a sua disposição, a qualquer tempo.
Após a abordagem das Forças que planificaram o mundo, Thomas Friedman sa-
lienta que a existência dessas forças por si só não garantiria a planificação. A pla-
nificação ocorreu a partir de uma tríplice convergência que deu sinergia às Forças
potencializando seus impactos.
- 1ª Convergência – Integração de hardware e software de trabalho;
- 2ª Convergência – Horizontalização de processos e de cadeia de suprimentos;
- 3ª Convergência – Inserção na plataforma de maneira muito rápida de mais de

3 bilhões de pessoas, respectivamente, da CHINA, Índia, Rússia, Leste Europeu,
América Latina e Ásia Central, com um impacto significativo no mercado de tra-
balho em termos de mão de obra e de fluxo de capital.

A figura abaixo representa os conceitos de Thomas Friedman que levam o lei-
tor a várias reflexões. Dentre elas, pode-se citar a necessidade, de as pessoas,
independentemente de profissão, conhecerem as vantagens e desvantagens da
“Planificação do Mundo”. Da mesma forma, Estados e organizações precisam se
adaptar a facilidades da nova realidade plana, que podem salvar vidas em questões
de minutos, mas também trazer o terror para bem perto de todos.
A planificação do mundo está trazendo muitos desafios para todos os atores que
gravitam na e no entorno da plataforma. Não pode ser esquecida, também, a
questão dos atores excluídos dessa plataforma. A exclusão amplia as assimetrias
que já existiam antes desse novo modelo de globalização.
Nesse contexto, convém salientar alguns questionamentos:
• Qual é o papel que os protagonistas desse processo terão que exercer para
reduzir as disparidades regionais?
• Quais são os desafios desse mundo 3.0 para as lideranças?
• Os estilos convencionais de liderança são adequados a essa nova realidade?
• Como a estratégia e a liderança podem interagir para melhorar o desem-

penho das organizações e dos estados?

As figuras abaixo apresentam alguns dos desafios do Mundo Plano para o exercício
da liderança, particularmente para a liderança estratégica.

Os desafios acima apresentados impactam, decisivamente e de várias formas as
organizações.
Porém, para instigar a reflexão do leitor sobre a importância da Liderança Estra-

tégica, abordaremos apenas aquele que interfere mais diretamente no exercício
da Liderança: a aproximação entre os níveis decisórios causada pelo dinamismo
das atividades e do avanço tecnológico e que é capaz de interferir nas estruturas
convencionais de governança baseadas em comando e controle.
A necessidade de decidir corretamente e com rapidez é uma competência impor-

tante para qualquer organização. Em algumas ocasiões, para aproveitamento de
oportunidades cruciais, é preciso decidir sem orientações de chefes.
Como tomar as decisões corretas que não impactem a estratégia organizacional?
Uma das soluções para essa questão é a disseminação do pensamento estraté-

gico em todos os níveis da organização. Com isso, reduzir-se-ia a incerteza de
uma decisão de gerentes de nível intermediário que poderia contrariar à intenção
estratégica definida pela alta cúpula gerencial
O estudo da estratégia, as discussões e a formulação não deveriam ser prerroga-

tivas da alta cúpula organizacional, como se verifica em boa parte das organiza-
ções. Ao contrário, a estratégia deve permear todos os níveis das organizações.
O Exército Brasileiro, por exemplo, identificou essa necessidade e inseriu nos

currículos da Academia Militar o ensino da Estratégia. Ou seja, desde o início da
carreira ocorre a preparação do líder estratégico.
De acordo com especialistas em comportamento organizacional, já se sabe que

as organizações aprendem. A esse pressuposto poder-se-ia acrescentar um outro
– as organizações podem pensar estrategicamente.
Os desafios do Mundo Plano apontam para o caminho da valorização dos pensa-

mentos Estratégico, Crítico e Sistêmico como competências do Líder Estratégico.
Em função do dinamismo do Mundo Plano, pessoas e organizações precisarão se

adequar à Gestão de Competências Estratégicas para fazer frente às necessidades
do mercado.
No próximo item, serão abordadas considerações sobre os conceitos de Sistema

de Gestão das Organizações e suas implicações para a liderança.

Unidade 03
Sistema de
Gestão das
Organizaçõe
s
3. Sistema de Gestão das Organiza-
ções
Antes da abordagem sobre o Sistema de Gestão de uma organização, cabe des-
tacar uma pequena reflexão sobre a evolução do Pensamento Administrativo. As
escolas de pensamento influenciam fortemente os modelos de gestão, uma vez
que seus pressupostos impactam na forma como as organizações se estruturam
e como competem no mercado.
A figura acima nos mostra a evolução das escolas de pensamento organizacional

do pós Segunda Guerra Mundial até os dias atuais.
Uma dessas escolas, a do Pensamento Estratégico, tem a sua ênfase na década

de 1970. Naturalmente, que o Planejamento Estratégico continua presente até
os dias de hoje nos processos decisórios, apenas cabe destacar que o período de
maior crescimento desse modelo de pensamento ocorreu em meados da segunda
metade do século passado
Nas duas últimas décadas do Século XX as escolas da Administração Estratégi-

ca e da Gestão Estratégica ocuparam espaço nas discussões acadêmicas e de
mercado, influenciando os modelos de gestão. Deve-se salientar que o conceito

de Pensamento Sistêmico tem relevância na escola de pensamento denominada
Gestão Estratégica.
Mais adiante, o leitor identificará que Pensamento Estratégico, Pensamento Sistê-

mico e Pensamento Crítico são competências da Liderança Estratégica.
A organização das escolas de pensamento acima apresentada, embora com termi-

nologias diferentes, está alinhada com abordagens contemporâneas da história da
gestão no período pós Segunda Guerra Mundial até os dias atuais, quais sejam:
Administração Quantitativa, Comportamento Organizacional, Teorias dos Sistemas
e Teoria da Contingência.
Na sequência, vamos fazer uma breve retrospectiva sobre o foco das organiza-
ções em relação aos ambientes externo e interno, em termos de instrumentos,
ferramentas e conceitos de gestão.

Terminadas as breves considerações sobre a evolução do pensamento adminis-
trativo e a forma como as organizações focaram sua estruturação para a compe-
tição, com forte impactos sobre seus modelos de Gestão, passemos as definições
e organização de um Sistema de Gestão.
Atualmente, trabalha-se com uma série de conceitos sobre Sistema de Gestão.

No entanto, independentemente do Sistema de Gestão, escolhido para a obten-
ção de resultados, segundo o insigne professor FALCONI, consultor de gestão
organizacional, precisa-se de Liderança, Método e Conhecimento dos Processos
de Trabalho. O professor afirma, ainda, que a Liderança é o principal fator para
se conduzir uma organização à obtenção de resultados.
As ações de Liderança, em um Sistema de Gestão, podem ser desenvolvidas por

intermédio dos mais diversos Métodos. Desses, o mais conhecido é o PDCA, ins-
tituído pelo Sistema Toyota de Produção.
P- Plan - PLANEJAR
D – Do – Executar
C – Check – Verificar
A - Act – Agir na Correção de Rumos

Por meio desse Método Gerencial, pode-se, de maneira criteriosa e científica, via-
bilizar o gerenciamento de uma organização.
Gerenciar é solucionar problemas. Existem muitas metodologias de solução de

problemas. Pode-se citar como exemplos, o MASP (Método de Análise e de Solução
de Problemas) e o Estudo de Situação. Este último, muito empregado nas Forças
Armadas. As Forças Armadas chegam a empregar metodologias distintas para
soluções de problemas, adequadas à situações de normalidade ou em situações
de crises nos seus mais diversos graus.
Enfim, empresas públicas ou privadas, Forças de Segurança, Forças Armadas,

todas, segundo suas culturas adotam uma ou mais metodologias de solução de
problemas, as quais dão suporte aos seus sistemas de gestão.
Na Disciplina de Liderança Estratégica iremos priorizar o modelo PDCA de soluções

de problemas e de gerenciamento.
Mas o que é um Sistema de Gestão? Segundo Falconi (2009), um Sistema de

Gestão é um conjunto de ações interligadas de tal maneira que os resultados da
organização sejam atingidos.
De uma maneira genérica, um Sistema de Gestão abrange todos os níveis decisó-

rios de uma organização e materializa-se nas suas rotinas, processos e projetos.
A figura abaixo apresenta um modelo de Sistema de Gestão.

Ao Modelo de Sistema de Gestão acima apresentado, pode-se aplicar o Método
PDCA para operar e melhorar uma organização. A figura abaixo ilustra essa as-
sertiva.
No próximo item serão apresentados os estilos de liderança, com o intuito de levar

o leitor a refletir sobre a adequação de cada Estilo de Liderança ao conceito de
Sistema de Gestão, inserido em um Mundo Plano. É sempre importante trazer à
pauta as considerações do professor FALCONI sobre os pilares da Gestão ilustrados
na figura abaixo apresentada:

Dos três pilares, destaca Falconi, a Liderança é o mais importante. Às considerações
do professor, pode-se acrescentar que o exercício da Liderança dentro do conceito,
da percepção e de perspectivas estratégicas, agrega um diferencial competitivo e
efetividade a qualquer organização.
Até pouco tempo, as organizações buscavam em seus resultados, a eficiência e a

eficácia. A esses conceitos foi agregado o conceito de EFETIVIDADE. Para se atingir
esse nível, a Liderança Estratégica é fundamental. A Efetividade Organizacional
pressupõe atender as expectativas dos diversos stakeholders.

Unidade 04
Estilos de L
ideranças
4. Estilos de Liderança
4.1. Teorias de Lideranças

O tema liderança tem sido alvo de muitas discussões e de controvérsias em seus
embasamentos teóricos.( ALINHAMENTO DO PARÁGRAFO MUDOU A PARTIR DA
QUI. ESTÁ AVANÇANDO MAIS)
As definições de Liderança se multiplicam. Por exemplo, para Mauborgne e Kim

(1992), o conceito de liderança está alinhado com a “habilidade de inspirar con-
fiança e apoio entre pessoas, de cuja competência e compromisso depende o
desempenho”.
O termo Liderança, por vezes, é confundido com Gerenciamento, o que, para al-
guns pesquisadores é um equívoco.
Segundo Gassenferth (2013), o Líder age sobre os recursos emocionais e espi-

rituais, sobre valores, comprometimento e aspirações. Por ouro lado, o Gerente,
opera sobre os recursos físicos da organização, sobre seu capital, habilidades
humanas, matérias primas e tecnologias.
Poder-se-ia dizer que o gerenciamento está mais ligado a um cargo ou função de

chefia. Por sua vez, a liderança estaria ligada a competências intra e interpessoais,
alicerçadas em uma base técnica consistente.
Um gerente eficiente pode fazer com que uma equipe de trabalho cumpra o cro-
nograma e com alto nível de qualidade. Porém, manter a produtividade com per-
manência no tempo, em meio a crises e incertezas, fazendo com que as pessoas
se sintam orgulhosas do que fazem e ainda alinhem seus objetivos pessoais aos
da organização é missão de um Líder.
Como frisado anteriormente, existem muitas definições de liderança. Entretanto,

uma linha de raciocínio em comum que essas definições utilizam é o fato de en-
volver a capacidade de o líder influenciar os outros a alcançar objetivos impor-
tantes para a organização.
A seguir, serão apresentadas algumas das teorias sobre liderança.

4.2 Teorias X e Y (Relação entre Motivação e Li-
derança)
Um dos estudos mais importantes sobre motivação das pessoas para o trabalho
e liderança é o de Douglas Mac Gregor.
MacGregor formulou inicialmente duas teorias. A primeira delas é a Teoria X, ali-

nhada com propostas da Escola de Administração Científica. Por essa abordagem,
o indivíduo é arredio ao trabalho e fará um esforço para fugir dele. Em função
disso, cabe à administração zelar para que a produtividade seja estabelecida,
mantida e incrementada.
Assim, essa corrente enfatiza que:
- os gerentes e líderes são, unicamente, os responsáveis pelos fatores de produção;
- padrões explícitos de comportamento a serem seguidos pela força de trabalho

devem ser definidos e monitorados pelos líderes e gerentes, os quais devem exer-
cer com rigor o controle social e burocrático. Essa Teoria salienta a centralização
e o autoritarismo.
- a produtividade e a eficiência dependem da intervenção e controle da liderança.
Verifica-se que, por essa abordagem, a liderança está centrada em uma visão
utilitarista do ser humano, uma visão mais presente no Século XIX.
De acordo com MacGregor, os pressupostos da Teoria X tinham como base a pi-

râmide de Maslow nas suas condicionantes básicas, ou seja, o homem precisaria
ter atendida apenas suas necessidades fisiológicas e de segurança, ocorrendo um
descaso com as necessidades mais complexas do ser humano, como reconheci-
mento, autoestima e auto realização.
A inobservância das necessidades mais complexas do indivíduo acaba por incen-

tivar a força de trabalho à resistência ao ambiente de trabalho e à insatisfação.
Convém lembrar que Abraham Maslow foi o psicólogo americano que criou a te-
oria da hierarquização das necessidades humanas. Segundo Maslow, as pessoas
buscam satisfazer suas necessidades na sequência apresentada na figura abaixo,
uma pirâmide, na qual, aparecem na base as necessidades fisiológicas e de se-
gurança, e no seu topo as necessidades de auto-realização.

(https://pt.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow)
Como contraponto à Teoria X, MacGregor apresenta a Teoria Y. Os principais pres-

supostos dessa teoria são os seguintes:
- os elementos produtivos da organização, dinheiro, materiais, equipamentos e

pessoas são organizados pelas lideranças para que a empresa atinja seus objetivos;
- as pessoas não são passivas, apáticas ou indolentes na sua natureza. As expe-

riências vivenciadas pelas pessoas nas organizações podem as tornar assim;
- as pessoas tem presentes em si a motivação e a dedicação ao trabalho. Possuem

o potencial para assumirem responsabilidades e de dirigir seus comportamentos
para a consecução dos objetivos organizacionais. Cabe aos administradores esti-
mular esses fatores, criando as condições para que as pessoas desenvolvam, por
si próprias, essas características;
- os líderes têm por tarefa essencial criar as condições orgânicas e métodos de

operação para que as pessoas possam atingir seus objetivos pessoais, alinhando-
os com os da organização;

Nessa perspectiva, a liderança é um processo de criação de oportunidades, de
facilitação, de remoção de obstáculos e de encorajamento ao crescimento.
Pode-se identificar nessa teoria a preocupação com as necessidades da parte su-

perior da pirâmide de Maslow.
Nesse contexto, o líder é mais um coordenador de processos do que um centrali-

zador de poder. Com isso, o poder decisório conta com a participação de diversos
segmentos da força de trabalho.
Cabe ao líder sabe ouvir, comunicar-se bem e priorizar as relações interpessoais.
Poder-se-ia dizer, ainda, que a Teoria X está centrada na autoridade legal e a Te-
oria Y introduz o relacionamento pessoal no trabalho, exigindo do líder qualidades
comportamentais efetivas para saber tratar as pessoas sob sua responsabilidade.
A partir da Teoria Y surgiriam outras teorias de liderança para reorganizar os pro-

cessos de trabalho, estimular a descentralização e a concessão de autonomia às
pessoas em seus ambientes de trabalho.
4.3 Teoria dos Estilos de Liderança - Grid

Segundo essa teoria, os líderes gravitam na execução das suas atividades entre
a preocupação com a produção e com as pessoas.
(fonte: Dubrin, 2003, p.273)

Para Blake e Mounton (1989), a preocupação com as pessoas e com a produção
são essenciais na busca de resultados.
Nesse contexto, pode-se exercer a liderança, com estilos que podem variar de 1
a 9 na preocupação com as pessoas e de 1 a 9, na preocupação com a produção.
O estilo ideal, nesse quadro é o 9.9, no qual se dirige uma equipe com alta pro-
dutividade, satisfação e ambiente favorável à criatividade.
4.4 Teoria dos Traços de Liderança

De acordo com essa teoria, a liderança é o resultado de uma combinação de traços,
com ênfase nas qualidades pessoais do líder. A liderança é intrínseca, pessoal, e
não pode ser aprendida.
O auge dessa teoria ocorreu na década de 1940. Centenas de traços e caracterís-

ticas pessoais foram estudados a partir da análise de personalidades carismáticas
e grandes líderes.
De acordo com Dubrin (2003), as qualidades chaves da liderança foram agrupadas

em duas categorias: habilidades cognitivas e traços e padrões de personalidade.
Como habilidades cognitivas, ou habilidade mental e conhecimento foram desta-

cadas:
• previsão de problemas;
• criatividade e imaginação;
• competência técnica e profissional e conhecimento da empresa;
Como traços e padrões de personalidade essenciais para o exercício da liderança,

podem ser citados, de acordo com a teoria em análise, os seguintes:
• autoconfiança;
• confiabilidade;
• integridade;
• inteligência emocional;
• necessidade de conquista;
• senso de humor.

4.5 Teoria da Contingência de Fiedler
Fred E. Fiedler desenvolveu um modelo de liderança centrado na contingência,
isto é, o estilo de liderança é determinado pelo controle situacional no ambiente
de trabalho. Assim, esse modelo especifica condições em que os líderes deveriam
aplicar os estilos de liderança orientados para a tarefa ou para o relacionamento,
de acordo como o grau de controle situacional que poderiam exercer.
O Modelo estratifica os líderes a partir de escala que considera suas orientações

e motivações para a tarefa ou para o relacionamento.
A escala foi elaborada, partindo de uma pesquisa na qual os diversos líderes pes-
quisados respondiam perguntas, referenciando seus colegas de trabalho menos
preferidos.
Segundo os autores da Teoria, as pessoas que definem seus colegas de trabalho

menos preferidos com termos positivos são orientadas pelo relacionamento. Em
contrapartida, pessoas que descrevem seus colegas menos preferidos com termos
negativos são orientadas para tarefas.
Organizada a escala de orientações (tarefa ou relacionamento), define-se o grau

de controle situacional que o líder pode exercer, em função das seguintes medidas:
• Relações líder-membro – grau de aceitação e de apoio dos membros do

grupo ao líder;
• Estrutura da tarefa – grau de conhecimento do líder do que fazer e o grau de

precisão e de detalhe com que são definidas as tarefas a serem realizadas;
• Posição de poder – a medida na qual a organização prestigia o líder, pro-

vendo os meios para punir e recompensar o grupo.
As principais descobertas do estudo acima apresentado estão condensadas na

figura abaixo:

(Fonte: https://www.google.com.br/search?q=teoria+contingencial+de+liderança+de+fiedler)
4.6 Teoria da Liderança Situacional

Hersery e Blanchard desenvolveram essa teoria de liderança, na qual seleciona-
se o estilo de liderança a partir do grau de maturidade ou de prontidão dos su-
bordinados para as missões e tarefas da organização ou equipe. Além disso, as
características da situação são também consideradas.
Segundo os autores, um líder eficaz consegue identificar a situação e o grau de

prontidão dos liderados, escolhendo, assim, o melhor estilo de liderança.
De acordo com o modelo, existem quatro estilos de liderança, apresentados no

quadro abaixo.

Estilo de Liderança Grau de Maturidade
E1 -Diretivo : elevada orientação para as ta-

refas e reduzida orientação para as pessoas; o P1: Os subordinados são novos
líder define as funções e diz às pessoas quais na tarefa e não estão preparados
as tarefas e quando, como e onde deverão ser nem com desejos de tomar deci-
executadas e vigia de perto as suas ações. sões. Não têm competência para
a realização da tarefa e, por isso,
O comportamento do líder é fortemente diretivo pouca autoconfiança.
(ou de comando).
E2 - Orientação : elevada orientação para as

P2: Os subordinados já desen-
tarefas e elevada orientação para as pessoas; o
volveram alguma experiência na
líder explica as suas decisões e dá oportunidade
aos subordinados para especificarem alguns execução da tarefa, mas ainda
detalhes. têm dificuldades. Geralmente
estão motivados mas necessitam
O comportamento do líder continua diretivo, de apoio.
mas mais apoiante.
E3 - Apoio : reduzida orientação para as tarefas P3: Os subordinados já possuem

e elevada orientação para as pessoas. A líder elevados conhecimentos e experi-
partilha e leva os subordinados a participarem ência sobre a tarefa mas sentem-
na tomada de decisões. O principal papel do se desmotivados para efetuar o
líder é o de facilitador e de comunicador. que o líder lhe solicita.
E4 - Delegação: reduzida orientação para as

P4: Os subordinados têm vastos
tarefas e reduzida orientação para as pessoas.
conhecimentos sobre as tarefas e
O líder delega a responsabilidade nos subordi-
estão altamente motivados para
nados quer para a tomada de decisão quer para
fazer o que lhe é solicitado.
a implementação.


Pode-se resumir a Teoria de Liderança Situacional, enfatizando-se que o líder ne-
cessita desenvolver três competências: diagnosticar situações, adaptar estilos de
liderança e se comunicar eficazmente.
Quanto ao diagnóstico, salienta-se que deve comportar os processos de definição

de tarefas, metas e esclarecimento dos índices de desempenho.
Realizado o diagnóstico, o líder precisa ter a perspicácia de adaptar seu estilo de

liderança. Esse é um processo que exige autoconhecimento e a própria interação
com os subordinados.
Para que os processos de liderança se completem, a comunicação precisa ser eficaz

para gerar sinergia entre os integrantes da equipe.
No próximo item, serão abordados os conceitos de Liderança Estratégica.

Unidade 05
Liderança E
stratégica
5. Liderança Estratégica
“Sem uma liderança estratégica eficiente, a probabilidade de uma em-
presa apresentar boa performance ao mesmo tempo em que enfrenta
os desafios da economia mundial diminui drasticamente.”
R. Duane Ireland e Michael A. Hitt (1999)
Ao longo do presente artigo procurou-se enfatizar a importância da Liderança

Estratégica no contexto do Mundo Contemporâneo.
A Liderança Estratégica é uma perspectiva supra estilos de liderança. Isto é, po-

de-se exercer um determinado estilo de liderança sendo ou não um líder estraté-
gico. Porém, as competências de Liderança Estratégica potencializam o estilo de
liderança.
O que se pretende na sequência da abordagem é instigar o leitor a refletir sobre

as perspectivas e competências do Líder Estratégico, para que possam no exercício
da liderança, desenvolver todo o seu potencial profissional e pessoal, entendendo
que não existe o líder perfeito, mas, sim, aquele que se esforça para desempenhar
da melhor maneira possível, a nobre missão de influenciar corações e mentes.
Inicialmente, vamos abordar um conceito clássico de Liderança Estratégica presente

no artigo - LIDERANÇA ESTRATÉGICA E CRIAÇÃO DE VALOR do Dr W. Glenn Rowe.
Segundo esse autor, os líderes podem ser reunidos em três grupos: os visionários,
os gerenciais e os estratégicos.
As características desses grupos são as seguintes:

Líderes Estratégicos Líderes Visionários Líderes Gerenciais
• São proativos, moldam • São conservadores, ado-
idéias, mudam o que as pessoas tam atitudes passivas em rela-
pensam ser desejável, possível e ne- ção às metas; metas surgem da
necessidade, e não de desejos e
• Combinam, em si- cessário sonhos; metas são baseadas no
nergia, liderança gerencial • Trabalham para aprimorar passado
e liderança visionária estratégias e novas abordagens para
problemas antigos; ocupam cargos • Consideram o trabalho um pro-
• Enfatizam o com- cesso facilitador que envolve a
de alto risco
portamento ético e deci- integração de ideias e pessoas
sões baseadas em valores • Preocupam-se com ideias;
relacionam-se com as pessoas de que interagem para definir estra-
• Supervisionam res- maneira intuitiva e compreensiva tégias
ponsabilidades operacio-
nais (rotineiras) e estraté- • Sentem-se alienados de seu • Relacionam-se com pessoas
gicas (longo prazo) ambiente de trabalho, trabalham nas segundo as funções delas no pro-
organizações, mas não fazem parte cesso de tomada de decisão
• Formulam e imple- delas; a percepção que têm de si
mentam estratégias para próprios não é vinculada ao trabalho • Acreditam ser conservadores
impacto e reguladores do status quo; a
• Influenciam atitudes e opi- percepção que têm de si próprios
imediato e manutenção de niões das pessoas dentro da organi- é vinculada à organização
metas de longo prazo para zação
garantir a sobrevivência, o • Influenciam os atos e as deci-
crescimento e a viabilidade • Preocupam-se em garantir o sões das pessoas com quem tra-
em longo prazo futuro da organização, principalmen- balham
te por meio do desenvolvimento e
• Possuem expecta- gerenciamento de pessoas • Envolvem-se em situações e
tivas grandes e otimistas contextos característicos de ati-
em relação à performance • São mais ligados à complexi- vidades do dia-a-dia
de seus superiores, pares, dade, à ambiguidade e à sobrecar-
subordinados e deles pró- ga de informações; comprometidos • Preocupam-se e sentem-se
prios com tarefas multifuncionais e inte- bem com áreas funcionais de
gradoras responsabilidade
• Valem-se de con-
trole estratégico e finan- • Sabem menos do que os es- • São especialistas na sua área
ceiro, dando ênfase ao especialistas de sua área funcional funcional
tratégico • São mais propensos a tomar • Estão menos propensos a to-
decisões baseadas em valores mar
• Utilizam e alternam
o uso de conhecimento tá- • Estão mais dispostos a inves- decisões baseados em valores
cito e explícito em relação tir em inovações e em capital huma-
ao indivíduo e à organiza- no e a criar e manter uma cultura • Apoiam e adotam postura de
ção eficiente a fim de assegurar a viabili- preço mínimo em curto prazo a
dade em longo prazo fim de aumentar a performance
• Usam padrões de financeira
pensamento linear e não • Enfatizam o conhecimen-
linear to tácito e desenvolvem estratégias • Concentram-se em gerenciar a
como uma forma comum de co- troca e a combinação de conhe-
• Acreditam na ado- nhecimento tácito que incentiva a cimento explícito e garantem o
ção de estratégias, isto é, realização de um objetivo cumprimento de procedimentos
suas decisões estratégicas de operação
fazem diferença em suas • Valem-se de pensamento não
organizações e ambiente linear • Valem-se de pensamento linear
de trabalho • Acreditam na adoção de es- • Acreditam em determinismo,
tratégias, isto é, suas decisões es- isto é, as escolhas que fazem são
tratégicas fazem diferença em suas determinadas pelo ambiente ex-
organizações e ambiente de trabalho terno e interno
Para Glenn Rowe, a maioria dos executivos exerce a liderança gerencial. Segundo
ele, por várias razões, as organizações treinam seus funcionários implícita e explici-
tamente para serem líderes gerenciais. Organizações empresariais diversificadas em
vários negócios tendem a fazer isso. Governos enfatizam, ainda mais, esse estilo de
liderança.

Com relação aos Líderes Visionários, o autor destaca que a liderança visionária
tem sido divulgada como a solução para as organizações. (Conger, 1991; Nathan,
1996). Complementa que, infelizmente, os líderes visionários não são aceitos
facilmente pelas organizações e, se não tiverem o apoio dos líderes gerenciais,
podem ser inadequados. Além disso, recorrer a líderes visionários pode represen-
tar riscos. A liderança visionária exige autoridade para influenciar o pensamento
e as atitudes das pessoas, o que significa delegar poderes e implica correr riscos
em várias dimensões.
De acordo com Rowe, os Líderes Estratégicos diferem dos gerenciais e dos visio-
nários. Os estratégicos sonham e tentam concretizar seus sonhos, sendo uma
combinação do líder gerencial, que nunca sonha, e do visionário, que apenas sonha.
Um líder estratégico provavelmente criará mais valor que a combinação de um

líder visionário e de um gerencial. Os gerenciais buscam a estabilidade financeira
da organização em curto prazo. Consequentemente, mantêm o status quo e não
investem em inovações que possam mudar e aumentar os recursos da organização
em longo prazo. Os líderes visionários procuram a viabilidade em longo prazo da
organização, querem mudar e inovar, a fim de criar valor em longo prazo.
Rowe complementa que um líder estratégico provavelmente criará mais valor que
a combinação de um líder visionário e de um gerencial.
No seu artigo, Glenn apresenta um continuum duplo das lideranças gerencial,

visionária e estratégica, mostrada de forma adaptada na figura abaixo.

Por esse continuum o Líder Estratégico combina competências ou se faz acom-
panhar de pessoas que reúnam essas competências, cabendo a ele potencializar
as ações dessas.
W. Glenn Rowe salienta que o aspecto mais importante da Liderança Estratégica

é influenciar funcionários a tomar, voluntariamente, decisões que ajudem a or-
ganização.
Outro conceito que se faz necessário trazer para reflexões é o de R. Duane Ire-
land e Michael A. Hitt (1999). Segundo esses autores, “Liderança Estratégica é a
capacidade de prever, imaginar, manter a flexibilidade, pensar estrategicamente e
trabalhar com outras pessoas para dar início às mudanças que proporcionarão um
futuro viável para a empresa”. Os autores não comparam estilos de liderança, mas
trazem para o conceito o fator mudança, extremamente importante na dinâmica
do mundo contemporâneo.
A esses conceitos, serão acrescidas as percepções sobre Liderança Estratégica,

colhidas pelo esse autor em mais de 30 anos de trabalho no Exército Brasileiro,
exercendo funções em diferentes níveis decisórios, incluindo, aí, o assessoramento
de mais alto nível.
Além disso, outras percepções foram colhidas durante a Direção do Centro de

Estudos de Pessoal, organização que contribuiu para a formulação do perfil por
competências do profissional militar do Século XXI, o líder para o horizonte tem-
poral de 2030, em um contexto de Transformação Institucional do Exército Bra-
sileiro. Foi um trabalho prospectivo que levou aquele Centro a pesquisar várias
organizações, no tocante ao exercício da liderança com a perspectiva estratégica.
As pesquisas no contexto do Processos de Transformação do Exército permitiram

ao autor gerenciar ou tomar contato com vários Projetos Estratégicos nas áreas
de gestão de pessoas, governança corporativa e educacional.
A esses trabalhos, já na iniciativa privada, somaram-se as reflexões sobre a Li-

derança Estratégica no contexto do Gerenciamento de Projetos, desenvolvidas
mais precisamente, junto a grupos da Fundação Getúlio Vargas, em consultorias
de desenvolvimento organizacional ou integrando a equipe de planejamento do
Projeto Estratégico do Exército Proteger.
As experiências vivenciadas em estudos ou na prática consolidaram uma definição

de Liderança Estratégica que será apresentada com foco na decisão, pois, segundo
o Professor FALCONI, diariamente, os líderes solucionam problemas. Para essas
soluções um efetivo processo decisório é crucial.
Ao trazermos para o processo decisório as complexidades, difusões e incertezas,

concluímos que os diversos líderes precisam desenvolver competências que lhes
permitam ser efetivos, decidindo e gerenciando as expectativas dos diversos
stakeholders de uma organização.

Assim, consideramos como uma singela contribuição a uma vasta literatura sobre
o assunto, a definição abaixo apresentada sobre Liderança Estratégica, formulada
pela equipe de estudos da Projeto Futuro Soluções.
Acrescente-se, ainda, que a Liderança Estratégica é visualizada como um con-

junto integrado e sinérgico de perspectivas e competências abaixo configuradas.
a. Percepção de Mundo
A primeira dessas perspectivas é a percepção de mundo.
Convido-os a fazerem uma pequena abstração sobre paradigmas. Segundo o

dicionário Aurélio, paradigmas é um modelo um padrão. É estabelecido individual-
mente ou por coletividades. No caso dos paradigmas individuais, empregaria uma
metáfora comparando-o a forma como vemos o mundo por intermédio de nossas
lentes internas. Essas lentes são fruto de nossas vivências de nossas experiên-
cias, amadurecidas em repetições e comportamentos. A partir desse olhar, que
pode ser empregado para o bem ou para o mal, estabelecemos nossos conceito
e pré-conceitos.

Antes de prosseguirem na leitura observem a figura abaixo, por favor fixem-na,
por alguns instantes, algo em torno de 10 segundos.
Pergunto-lhes, o que percebem?
Caso você tenha visto uma jovem, ostentando um colar, você está certo.
Agora, se você enxergou uma idosa, olhando para baixo com o queixo proemi-
nente, afirmo-lhe que também está certo.
Qual é a conclusão? As situações, as realidades, podem ser vistas de pontos di-

ferentes. Aliás, essa expressão “ponto de vista” representa a vista de um ponto.
E a vista dos demais pontos? Essa é uma das razões de tantos conflitos dentro e
fora das organizações. Esse pequeno exercício nos leva a refletir o quanto nossos
paradigmas podem nos levar a conclusões equivocadas.
Mais do que isso, a nossa percepção de mundo, caso seja míope, em razão das
disfunções de nossas lentes internas, poderá nos limitar em nossa visão estratégica.
O Líder Estratégico precisa ter a humildade de rever seus conceitos, de ouvir e

de exercitar a mudança de lentes para poder prospectar. Mais à frente, iremos
abordar o emprego de cenários no processo decisório. Trabalhar com cenários é

extrapolar a realidade. Conseguiremos fazer isso, se começarmos a quebrar alguns
paradigmas pessoais.
A partir da quebra desses paradigmas o líder estratégico poderá passar a perceber

o mundo de forma mais clara.
Entendendo, inclusive, que um fato tem consequências no seu entorno, mas re-
percute em muitas outras áreas de influência. Fazer esse exercício de mapear
as ondas de um fato é uma maneira de se extrapolar a realidade, um caminho
para os cenários. Perceber o que a maioria não percebe pode ser um dom. Mas
ressaltamos que é possível aprender a exercitar a imaginação na percepção dos
fatos. Quando o líder passa a fazer isso nas várias áreas que compõem os seus
ambientes organizacionais, começa a formar um quadro que, certamente, irá au-
xiliá-lo na formulação das suas decisões.
Uma das vantagens em se trabalhar com Cenários, é a possibilidade de poder

identificar os fatos que podem ser portadores de futuro, ou seja, fatos que poderão
impactar a organização, meses, às vezes, anos, depois.
O líder que percebe isso, formula as estratégias com maior probabilidade de dar
certo. A escolha de uma estratégica genérica de Potter, ( competir em custos, em
diferenciação ou em foco), a seleção de um novo negócio, um investimento, enfim,
vários são os resultados positivos de uma mudança eficaz de percepção do mundo.
b. Pensamentos Estratégico, Sistêmico e Crítico
Por essa perspectiva, o líder estratégico deve procurar desenvolver os Pensamen-

tos Estratégico, Sistêmico e Crítico.
Existem, hoje, à disposição dos executivos e demais líderes organizacionais, grande

quantidade de instrumentos e ferramentas de gestão. Salientamos, no entanto,
que as mesmas poderão ser melhor empregadas, se houver investimento no de-
senvolvimento do pensamento, nas suas especificidades estratégica, sistêmica e
crítica.

Essas competências, ao serem desenvolvidas, potencializam o emprego das fer-
ramentas e instrumentos de gestão.
Como Pensamento Estratégico entende-se a capacidade de identificar, e antever

oportunidades que possam proporcionar posicionamentos vantajosos e sustentá-
veis para uma organização diante de incertezas e complexidades.
Naturalmente que o conhecimento em Estratégia, o qual será abordado posterior-

mente, auxilia no desenvolvimento do Pensamento Estratégico. Os pressupostos
da Estratégia ajudam a identificar, nas diversas situações vivenciadas por um líder,
o que realmente é estratégico.
Uma das maneiras de se aplicar o conhecimento de Estratégia no desenvolvimento

do Pensamento é trabalhar com o conceito de Centro de Gravidade Clausewitz
(1832).
O Conceito de Centro de Gravidade é oriundo da área militar, mas pode ser aplicado
em outras áreas. Na esfera militar busca-se, por intermédio de atividades de
Inteligência, identificar os Centros de Gravidade do oponente. A esses Centros
serão concentrados os esforços, pois uma vez atingidos, avariados, debilitados,
ou limitados em suas ações determinam a derrota ou afastamento do oponente
das contendas.
Os Centros de Gravidade não são necessariamente espaços físicos. Podem se

constituir em materiais com valor agregado, como por exemplo, os minérios, ou
podem ser encontrados, no atual Mundo Plano, em ideias, conhecimentos, dados,
talentos etc.
Utiliza-se o Conceito de Centro de Gravidade em diversas situações, como por

exemplo, em uma negociação. Nesse caso, sempre são comparados os nossos
centros com os da outra parte ou partes.
Esse conceito é também aplicado na área política para a solução de questões di-
plomáticas.
De forma sumária, pode-se dizer que, por similaridade, um líder estratégico ao

se deparar com uma situação que pode ser uma ameaça ou uma oportunidade,
deve se concentrar na identificação e na análise do seu Centro de Gravidade.
Essa análise é confrontada com os objetivos estratégicos vigentes, buscando-se

mapear possíveis impactos positivos ou não. A partir daí direciona os seus próprios
esforços ou orienta os de sua equipe para o aproveitamento da oportunidade ou
solução de um problema, por exemplo.
Da análise, constroem-se pequenos cenários e identificam-se, inclusive estraté-

gicas emergentes ou ações para correção de rumos (PDCA).
Além do Pensamento Estratégico, o líder deve procurar desenvolver o Pensamento

Sistêmico, o qual pode ser entendido como uma visão interdisciplinar das lideran-
ças sobre um determinado problema ou situação.

O Pensamento Sistêmico surgiu com uma reação à racionalidade científica, não
é a sua negação, mas acrescenta elementos subjetivos e de várias ciências na
análise de uma situação ou problema.
Pode-se dizer, no nível individual, que o líder precisa desenvolver a utilização dos
seus dois hemisférios cerebrais, razão e emoção, em equilíbrio para analisar as
questões. Na orientação de equipes pode-se traduzir o emprego do Pensamento
Sistêmico na reunião de pessoas de áreas diferentes para solucionar determinado
problema ou analisar oportunidades.
Por sua vez o Pensamento Crítico tem a sua base na capacidade de análise e
avaliação da consistência dos raciocínios, em especial das afirmações que a so-
ciedade considera verdadeiras no contexto da vida cotidiana. (http://conceito.de/
pensamento-critico).
As avaliações podem ser realizadas por meio da observação, da experiência, do

raciocínio ou de métodos científicos. Os especialistas indicam que o líder, como
pensador crítico, reconhece e evita os preconceitos cognitivos; identifica e carac-
teriza argumentos; avalia as fontes de informação e argumentos.
Ter Pensamento Crítico não significa pensar de forma pessimista com predisposi-
ção a encontrar erros. Essa forma de pensar, questionadora, evita o conformismo.
Pode-se desenvolver o próprio pensamento ou os dos integrantes da equipe ao

fomentar de maneira sadia, evitando os conflitos, as contradições nas soluções
de problemas e aproveitamento de oportunidades.
Enfim, os Líderes Estratégicos devem ter em mente que necessitam para o exer-
cício de uma efetiva liderança, da integração dos três tipos de pensamento acima
tratados.

c. Conhecimentos em Estratégia
A partir da observação do renomado escritor norte–americano Alvin Toffler,

queremos destacar a importância do conhecimento em Estratégia para o exercício
da liderança.
Ao longo do tempo, o conceito foi sendo adaptado a contextos e cenários visua-

lizados. A origem do conceito é militar, migrando, posteriormente, para as áreas
governamental e empresarial.
O quadro abaixo apresenta uma síntese da evolução dos conceitos e percepções

da Estratégia.
Período Evento
O conceito de Estratégica tem origem no vocábulo strá-

tegos, na Grécia antiga, e que referenciava “A Arte do
General” em conduzir suas tropas em batalhas.
Antiguidade O primeiro texto conhecido, de aplicação militar, tem mais
de 2.000 anos do general chinês Sun Tzu: um tratado so-
bre a arte da guerra. No Ocidente, o conceito é também
utilizado militarmente pelo exército romano.
Pensamento político-estratégico de Maquiavel, o qual pode

ser sintetizado em quatro premissas básicas:
- fortalecimento do Estado;
Século XV
- definição clara de objetivos;
- aplicação violenta e inescrupulosa dos meios; e
- aplicação dos meios, subordinada à vontade do Estado.
Pensadores militares desenvolvem vários pressupostos

para a Arte da Guerra, os quais, embasaram e ainda dão
Séculos XVIII e XIX
suporte à formulação da estratégia empresarial. (Clau-
sewitz; Jomini; Napoleão Bonaparte)

Após a Segunda Guerra, o planejamento estratégico
chega às empresas e universidades, principalmente nos
Década de 50
EUA. Surge o modelo de análise de forças e fraquezas,
ameaças e oportunidades (SWOT analysis).
1965 Edição do primeiro livro sobre estratégia, de Igor Ansoff
Primeiro Seminário Internacional de Administração Estra-

1973 tégica na Universidade de Vanderbilt. Neste evento, ini-
ciam-se as primeiras críticas ao planejamento estratégico.
Publicação do primeiro livro de Michael Porter, com nova

organização dos conceitos de estratégia. Reforça-se a
1980
Escola do Pensamento Estratégico do Posicionamento,
como a escola mais adotada pelas organizações.
Com a estabilização do crescimento econômico, há certo

desencanto das empresas norte-americanas em relação
à estratégia. Já nas companhias japonesas, que experi-
Década de 80 mentam grande crescimento econômico, os executivos
leem e seguem os ensinamentos do general chinês Sun
Tzu. Surgem, cada vez mais, novos autores e teorias
sobre o tema.
Edição do Livro The Rise and Fall of Strategic Planning ,

de Mintzberg, mostrando a precariedade dos conceitos de
1994 planejamento estratégico, os quais não estavam sendo
eficazes no papel da gestão estratégica, marcando o início
de uma nova fase dos conceitos de estratégia.
As duas metades desta década são bem distintas. Na

primeira, há significativa retomada do pensamento estra-
tégico, levando-se em consideração todas as suas limi-
tações. Na segunda metade da década, com a euforia da
Internet, algumas empresas abandonam completamente a
estratégia, na opinião de Michael Porter, e outras a tornam
Década de 90 sinônimo de transformação do negócio. Kaplan & Norton
criam o balanced scorecard
Surgem os conceitos de C. K.Prahalad e Gary Hamel sobre

Competências Essenciais e Arquitetura Estratégica orien-
tando as organizações a buscarem vantagem competitiva
com base no uso de suas capacidades dinâmicas.

São propostos novos modelos com foco na capacidade de
adaptar-se à mudança, na flexibilidade e no aprendizado
organizacional. Para alguns, ter agilidade estratégica, para
“dançar conforme a música”, passa a ser mais impor-
tante que a estratégia em si. Recentes crises nas bolsas
Século XXI
americanas e em outros países colocam em cheque as
ferramentas de medição e critérios de transparência das
organizações. Segundo pesquisa da Bain & Co., o plane-
jamento estratégico ainda é a ferramenta de gestão mais
utilizada por empresas no mundo todo.
Fonte: adaptado de ZACARELLI (2000), JÚLIO & NETO (2002) e KALLÁS (2003)
Complementado os aspectos apresentados no quadro acima, pode-se dizer que,

prioritariamente, até a primeiro grande guerra (1914-1918) os conceitos de es-
tratégia restringiam-se ao emprego dos meios militares em conflitos, que eram
travados em duas dimensões – terrestre e marítima.
A partir da 2ª Guerra Mundial os conceitos de estratégia passaram a ser empregados

em outros campos. Essa Guerra trouxe sérias consequências para a Humanidade,
entretanto deixou alguns legados para a administração organizacional, dentre eles
pode-se citar Modelos de Gestão; Planejamento Estratégico e o Gerenciamento
de Projetos, esse último com um desenvolvimento mais ativo no período pós 2ª
GM, com o início da Guerra Fria.
É nessa época também que ocorre a migração do conceito de Estratégia para

outras áreas. Segundo a Escola Superior de Guerra (ESG), surgem os conceitos de
Estratégia Empresarial; Estratégia Nacional; Estratégia Governamental e Estratégia
Setorial.
Na segunda metade do Século XX, a Estratégia, sob a ótica do Estado, passa a ser
condicionada ao conceito de política e sua definição refere-se à arte de preparar
e aplicar o poder para conquistar e preservar objetivos, superando óbices de toda
ordem ESG (2012).
Trazemos essas considerações à tona, por que Política, Poder e Estratégia estão
interligadas. Definir Estratégia sob a ótica de um Estado ou sob a ótica empresarial,
certamente, nos levará a uma diversidade de conceitos. Porém, as organizações,
públicas ou privadas são conduzidas a partir de algo em comum, todas elas se
desenvolvem sobre ou sob os conceitos de Política, Poder e Estratégia.
Para o Líder Estratégico são de capital importância os conhecimentos das nuanças

da Estratégia e dos seus entornos – Poder e Política.
Como é composto o Poder de um Estado? Das várias definições, utilizaremos a

da ESG que o referência às Expressões do Poder Nacional (Politica, Econômica,
Científica e Tecnológica, Psicossocial e Militar)

E como definiríamos o Poder de uma organização pública e privada? Por meio da
análise dos seus recursos tangíveis e intangíveis, isto é, as pessoas, seus conhe-
cimentos, a infraestrutura física e tecnológica, suas redes de stakeholders, suas
competências organizacionais.
O Líder Estratégico, a partir do conhecimento em Estratégia, poderá interpretar em

melhores condições em que contexto se encontra a estratégia da sua organização,
bem como analisar as estratégias dos seus stakeholders, para então concluir se a
sua estratégia é própria ou está inserida na estratégia de outros atores (Estados,
empresas).
Entendemos que a Liderança Estratégica precisa entender as Políticas e Estratégias

de Estados, em um contexto globalizado. A partir desse entendimento, integrar
suas reflexões aos conceitos estratégicos da sua organização.
Também consideramos, em uma época na qual as grandes corporações possuem

recursos financeiros bem maiores do que muitos Estados-Nação, que os conhe-
cimentos relativos aos conceitos de Estratégia Empresarial são importantes para
líderes públicos ou privados, pois ambos os setores focam suas ações em resultados.
A partir de agora abordaremos as questões da Estratégica Empresarial, a partir

dos estudos de Henry Mintzberg.
Em seu livro Safari de Estratégias, Mintzberg define estratégica com o modelo

dos 5P(s).
Definição
1º P - É um Plano – Uma direção, um guia ou
curso de ação para futuro.
2º P - É um Padrão – Quando empregada a
partir de uma corência de comportamentos ao
longo do tempo.
3º P – É uma Posição – isto é a localização

Estratégia de uma empresa ou de determindao produto
no mercado.
4º P – É uma Perspectiva - A Estratégia olha

para dentro da mente do estrategista, mas
também olha para cima, para a grande visão
da empresa.
5º P – É um truque(Plot), uma artimanha.
Fonte: Adaptado de Mintzberg (2004).
O autor enfatiza, ainda, que:
A estratégia fixa a direção.

A estratégia concentra o esforço.
A estratégia define a organização.
A estratégia favorece a coerência.
Seus estudos reúnem o Pensamento Estratégico em 10 Escolas, as quais são

abaixo apresentadas com os seus respectivos focos na formulação da estratégia.
Escolas Formulação da estratégia
A escola do design Como um processo de concepção

A escola do planejamento Como um processo formal
A escola do posicionamento Como um processo analítico
A escola empreendedora Como um processo visionário
A escola cognitiva Como um processo mental
A escola do aprendizado Como um processo emergente
A escola do poder Como um processo de negociação
A escola cultural Como um processo coletivo
A escola ambiental Como um processo reativo
A escola de configuração Como um processo de transformação
Fonte: Adaptado de Mintzberg (2004).
Mintzberg afirma, ainda, que as organizações empregam uma combinação de

escolas de pensamento na condução de suas estratégias.
Frisamos que os conhecimentos relativos a essas escolas de pensamento são

importantes para que o Líder Estratégico, implemente possíveis mudanças, res-
peitando a cultura de organizacional.
d. Percepção da Organização
Também é importante para o exercício da Liderança Estratégica a percepção da

organização como um sistema aberto. A partir do conhecimento sobre os recursos
internos, bem como sobre o ambiente externo as líderes podem evitar as entro-
pias, isto é, eliminar aquilo que demanda custo e energia e não agrega valor à
organização.
A percepção acurada sobre a organização em seu ambiente permite, ainda, ao líder

entender sua arena de competição e identificar as expectativas dos stakeholders.
A figura abaixo ilustra as concepções citadas.

e. A Liderança Estratégica em Todos os Níveis da Organização
A Escola de Pensamento Estratégico do Aprendizado trouxe para os teóricos da

administração o conceito sobre organizações que aprendem. Nessa escola, des-
tacam-se as considerações de Prahalad e Hamel (1995) sobre capacidades dinâ-
micas. Para esses autores, a vantagem competitiva das empresas está em suas
competências centrais. A competência central é consequência do aprendizado
coletivo da organização.
Contribuem, ainda, para os pressupostos dessa Escola as reflexões de Nonaka e

Takeuchi (1995), sobre o conhecimento tácito que deve ser aprendido pelas or-
ganizações.
Aos conceitos da Escola do Aprendizado, gostaríamos de associar uma singela

contribuição, a qual julgamos importante para as organizações. Além de aprender,
as mesmas precisam pensar estrategicamente.
Isso somente será possível se houver uma preparação de lideranças estratégias

em todos os níveis da organização.

f. Competências Estratégicas
A última perspectiva da Liderança Estratégica, foi propositalmente inserida após

as demais, e está relacionada a competências individuais do líder.
Inicialmente, convém apresentar o conceito de competência.
Competência é um vocábulo polissêmico – isto é, possui várias conotações. Pode

ser empregado de diferentes maneiras como, por exemplo, na área jurídica na
qual a definição é a seguinte:
“ Na linguagem jurídica, competência diz respeito à fa-

culdade atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar
determinada questão.”
(Isambert-Jamati, 1997)
Já no Dicionário Aurélio, competência é definida como a qualidade de quem é

capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade,
habilidade, aptidão, idoneidade.
Das várias correntes existentes sobre a definição de competência, vamos destacar

duas:
- a Norte-americana, com Boyatzis e McClelland, que a definem como um estoque

de qualificações (CHA) que credencia a pessoa a realizar determinado trabalho; e
- a corrente francesa, com Le Boterf e Zarifian, que definem competência como

as realizações da pessoa em determinado contexto - o que ela produz no traba-
lho.
Pode-se acrescentar a essas definições as dimensões das competências, ilustradas

na figura abaixo.

As definições acima dizem respeito ao indivíduo.
No Brasil, a Fundação Getúlio Vargas (FGV) nos traz uma abordagem integrado-
ra, reunindo conceitos das duas correntes acima apresentadas e acrescentando o
conceito de competência organizacional.
Os estudos da FGV assim definem competências individuais.
“Combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo

desempenho profissional, no âmbito de determinado contexto organizacional, que
agregam valor a pessoas e organizações”.
A guisa de reflexão, apresentaremos a definição de competência individual do

Exército Brasileiro, na qual competência é definida como sendo a capacidade
de mobilizar, ao mesmo tempo e de maneira interrelacionada, conhecimentos,
habilidades, atitudes, valores e experiências (CHAVE), para decidir e atuar em
situações diversas.
No tocante às competências organizacionais, a definição da FGV é a que se segue.
“São atributos da organização que conferem vantagem competitiva, geram valor

distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de ser imitados pela concorrência.
” (Carbone et al., 2005; Durand, 2000; Nisembaum, 2000)
Os estudos da FGV apontam, ainda, para divisão das competências organizacionais

em Básicas e Essenciais:
Competências Básicas - Representam atributos necessários ao funcionamento da

organização, mas não distintivos em relação à concorrência.

Competências Essenciais - Representam atributos de caráter distintivo, que di-
ferenciam a organização das demais.
Alguns exemplos de competências essenciais de empresas são apresentados na

figura abaixo.
A análise de competências organizacionais permite a identificação dos gap de

competências a serem eliminados para ampliar a competitividade da organização.
Atualmente, muitas organizações estão direcionando suas administrações para o

conceito de Gestão por Competências,

Dentre os modelos existentes apresentamos o ilustrado na figura abaixo.
Dá análise das figuras acima, pode-se depreender que o mapeamento de com-

petências organizacionais e individuais, a partir da intenção estratégica, permite
a formulação de planos para o desenvolvimento de competências, as quais irão
ampliar as vantagens competitivas da organização – é a Teoria da Competição
baseada em Competências.
Essa Teoria contribui para eliminar as lacunas existentes entre as teorias acadê-
micas e as ideias praticadas pelos executivos na formulação e implementação de
estratégias organizacionais. A vantagem competitiva da organização reside nas
competências que garantem o lançamento de produtos, core, viabilizando o acesso
a uma diversidade de mercados.

Nessa mesma linda de raciocínio, Prahalad e Hamel (1995), enfatizam que o co-
nhecimento gerencial e capacidade de aprendizagem são os motores da mudança
estratégica. Para os autores, as competências são multidimensionais: dinâmicas,
sistêmicas, cognitivas e holísticas.
Conhecer os conceitos de competências é essencial para o Líder Estratégico. Mas

quais são as competências individuais desse líder?
Mapeamos e apresentamos na figura abaixo um grid de competências, as quais

chamamos de estratégicas, e que precisariam ser desenvolvidas pelo líder. Essas
competências estão subdividas em grupos: Cognitivas, Interpessoais e Intrapes-
soais.
O Mapa de Competências da Liderança Estratégica, por si só, poderia ser detalhado

em forma de uma disciplina. Acreditamos, também, que dificilmente, uma pessoa
teria todas essas competências desenvolvidas simultaneamente.
O que se deseja é o que o Líder Estratégico tenha a percepção que deve se cercar
de assessores que possam evidenciar em seu conjunto as competências apresen-
tadas. O Líder Estratégico tem como uma de suas responsabilidades estruturar e
desenvolver sua equipe de trabalho.
Focaremos, das competências apresentadas, duas das mais pertinentes para o

contexto que o Brasil está vivenciando, bem como para os cenários visualizados
para o país. Estamos nos referindo à Elaboração de Cenários e ao Gerenciamen-
to de Riscos, essenciais para todos os líderes estratégicos, particularmente em
tempos de crise.

Unidade 06
Liderança E
stratégica -
Cenários e R
iscos
6. Liderança Estratégica – Cenários
e Riscos
6.1. Cenários
Os Líderes Estratégicos são os responsáveis por levar suas organizações ao futuro
desejado.
Diante das incertezas e complexidades, eles precisarão desenvolver duas compe-

tências importantíssimas: trabalhar com cenários e riscos.
O objetivo das abordagens que serão a seguir realizadas é o de despertar o in-

teresse dos leitores pelos assuntos em pauta.
Inicialmente, precisamos definir cenários.
Segundo Godet(1996) cenários representam um conjunto formado pela descrição,

de forma coerente, de uma situação futura e do encaminhamento dos aconteci-
mentos que permitam passar da situação de origem à situação futura.
Um Cenário é composto pelos seguintes elementos: Título; Filosofia ou Ideia Força;

Atores; Variáveis; Cena e Trajetória.
Existem vários Métodos para elaboração e análise de Cenários, com destaque para
os seguintes: Godet; Porter e Grumbach (autor nacional).
Há que se ressaltar que o estudo dos Cenários não permitirá a descoberta do

futuro metaforicamente falando. O exercício de se trabalhar com cenários nos
permite: construir o futuro; influenciar na construção do futuro e reduzir os riscos
do futuro incerto. Em termos relativos isso é possível, a partir do momento que
a organização pode se preparar mobilizando seus recursos tangíveis e intangíveis

para os cenários visualizados.
Vamos trazer à reflexão o evento emblemático do 11 de setembro de 2001. Um

acontecimento que chocou o mundo.
A ação terrorista poderia ter sido evitada? Gerenciar Riscos não é fácil. O trabalho
com cenários poder ajudar nesses trabalhos. Em 1993 houve uma tentativa de
ação terrorista nas Torres Gêmeas. Esse evento poderia desencadear um Cenário
a ser elaborado e acompanhado?
Ressalvadas as crenças espirituais, “adivinhar” o futuro não é possível.
Nesse sentido, é muito pertinente a citação em 1997, de Arie de Geus, chefe do

Grupo de Planejamento Estratégico da Shell Oil Company:
“Não é possível saber,
e não importa qual será o futuro!
A única pergunta relevante é...
o que faremos se tal CENÁRIO acontecer?”
Em resumo, o trabalho com Cenários pode nos levar a reduzir as incertezas e a

nos preparamos em melhores condições para futuro. Gues ainda acrescenta:
“O Objetivo da Shell ao trabalhar com cenários, nunca foi o de acertar o futuro,

mas, sim, estabelecer elos vitais entre processo organizacionais como formulação
de estratégias, inovação, gestão de riscos, relações públicas e desenvolvimento
de lideranças.”

Auxiliar o Processo de Decisão é uma das grandes finalidades do trabalho com
Cenários. Via de regra, os decisores trabalham com dois sistemas de decisão,
ilustrados na figura abaixo.
No Sistema 1, as decisões são tomadas de uma forma mais intuitiva, a partir de

experiências vivenciadas pelo decisor. É uma decisão na qual prevalece a compo-
nente emocional.
No Sistema 2, as decisões são mais lentas e lógicas, normalmente, obedecendo

um Método.
Os dois Sistemas são afetados por vieses que dificultam os seus resultados.
Para exemplificar, o excesso de confiança pode levar o decisor a negligenciar riscos;

o pensamento em grupo pode levar o decisor, para manter a harmonia, a buscar
o consenso que nem sempre é a melhor decisão. Por outro lado, o egocentrismo
pode levar o chefe a não prestar atenção necessária em seus subordinados. Acres-
cente-se, ainda, que o viés do status quo pode impedir uma mudança de rumo
em um projeto. Por exemplo, o projeto é deficitário, mas os investimentos foram
de tal monta que o líder aceita continuar, quando o correto seria parar o projeto.
Enfim os vises cognitivos afetam as decisões.

Novamente trazemos para reflexão a figura da senhora/moça.
Trabalhar com Cenários exige extrapolar a realidade, pensar em quebrar para-

digmas.
Dos métodos de trabalhos com Cenários anteriormente apresentados, vamos

abordar o Método Grumbach.
As etapas desse Método constam da figura abaixo.

Para o desenvolvimento do Método a organização deve preparar recursos humanos
e uma estrutura para os trabalhos. Tais aspectos são apresentados na figura abaixo
Nota-se que a estrutura em pessoal é composta por profissionais da organização

e por consultores externos. Apenas para exemplificar, o Exército Brasileiro, em um
dos seus trabalhos, contou com a opinião de mais de 3.000 (três mil) especialistas.
As próximas três ilustrações trazem o Método completo, apenas para conhecimento.

Do modelo apresentado, selecionamos algumas fases para dar significado ao Mé-
todo.
Após a análise do problema e o estudo do negócio, ocorre a primeira fase, na

qual são mapeados os Fatos Portadores de Futuro, ou seja, fatos de comprovada
existência, os quais sinalizam uma possível realidade no futuro.

Em um segundo momento, esses fatos são organizados em uma Visão de Futuro.
No exemplo em pauta, apresentamos fatos que compõem os cenários internacional
e nacional por ocasião das Olimpíadas de 2016 no BRASIL.
Esses eventos são submetidos a opiniões de especialistas, os quais, em termos

de probabilidade estabelecem probabilidades de os eventos acontecerem,
suas pertinências e a Auto-avaliação. A figura a seguir ilustra essa fase.
Na sequência, os eventos são cruzados e verificadas as dependências uns dos

outros.

No prosseguimento, com o apoio de sistemas de informática são gerados os di-
versos cenários.
Dos Cenários propostos são selecionados por similaridade os mais prováveis, os

de tendência e os ideais.

Esses Cenários são interpretados e definidas as ameaças e oportunidades e (
em??) diferentes graus.

A partir dessa fase, o Grupo de Controle passa a acompanhar os Cenários, elabora
Planos de Ação, obedecendo o Princípio da Oportunidade.
Ressaltamos, que a abordagem de Cenários é bastante complexa para o tempo

destinado a atual disciplina. O objetivo de uma simplificação na explicação foi no
sentido de instigá-los a uma pesquisa mais profunda.
Como Líderes Estratégicos poderão orientar suas organizações a se estruturarem

para trabalhar com Cenários. No entanto, salientamos que o trabalho com cenários
desenvolve os Pensamentos Estratégico, Sistêmicos e Crítico. Esse desenvolvi-
mento pode ser realizado no dia a dia, individualmente. Experimentem selecionar
eventos, Fatos Portadores de Futuro. Relacionem-os, por áreas do conhecimento.
Estabeleçam, inicialmente, as suas visões probabilísticas de esses fatos acontece-
rem. Estabeleçam as dependências entre os mesmos. Comecem com poucos Fatos.
Preferencialmente, aqueles mais fáceis de acompanhar, ligados à Macroeconomia
e à Política. Exercitem visualizar suas repercussões em campos análogos. Sele-
cionem fatos internacionais e relacionem seus impactos a repercussões nacionais.
Ao fazerem isso, de forma sistêmica, estarão desenvolvendo os Pensamentos

Estratégico, Sistêmico e Crítico.
Criem seus Cenários e os acompanhem pela observação pessoal e por meio de

especialistas e articulistas da mídia.
A estrutura para elaboração e acompanhamento de Cenários é complexa e dispen-

diosa. No entanto, o processo, a forma de pensar para a realização dos trabalhos
com Cenários pode ser desenvolvida, com simplicidade, individualmente, a partir
de uma postura diferente diante da realidade e dos fatos. Ou seja, mudar a forma
de pensar o futuro, extrapolar a realidade.

Mais importante do que as ferramentas, é o pensamento. O mais importante é
desenvolver o pensamento. A estrutura exige recursos e muitos profissionais,
dependendo da complexidade do problema.
Para finalizar a abordagem, ressaltamos algumas das vantagens de se trabalhar

com Cenários.
• Desenvolvimento de lideranças
• Otimização de projetos e processos
• Aprimoramento do Planejamento Estratégico
• Visão compartilhada de mundo
• Divergência como ativo
• Desenvolvimento da resiliência
• Apoio ao Gerenciamento de Riscos
• Dar suporte à Análise de Viabilidade de Projetos
À competência de trabalhar com Cenários, o Líder Estratégico deve integrar o

desenvolvimento do Gerenciamento de Riscos.
6.1. Gerenciamento de Riscos

O Gerenciamento de Risco é definido como o Processo de identificação, análise,
desenvolvimento de respostas e monitoramento dos riscos, com o objetivo de
diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos e aumentar a proba-
bilidade e o impacto dos eventos positivos.
Seu espero pode ser identifica na ilustração abaixo.

O Gerenciamento de Riscos é realizado entre a Incerteza Geral e a Incerteza Es-
pecífica. Os extremos o processo, não admitem gerenciamento.
Mas o que são Riscos?
O Risco tem um duplo sentido. Normalmente, a maioria das pessoas associam a

palavra Riscos a ameaças. No entanto, o sentido do vocábulo é duplo. Um Risco
pode trazer também oportunidades. Eles podem ser Sistêmicos ou Específicos.
Possuem como componentes, o evento em si; a probabilidade e o impacto.
Quanto aos seus níveis, podem ocorrer em toda a cadeia do Processo Decisório,
ou seja, podem ser operacionais, de Projetos ou Estratégicos.
As fases do Gerenciamento de Riscos são as seguintes:

As diversas fases do Gerenciamento de Riscos podem ser subdividas nas ações
na figura abaixo especificadas.
Após a identificação dos Riscos, das suas causas, efeitos e da organização dos
mesmos em grupos de especificidades (financeiros, técnicos, de pessoal, etc), os
Riscos são analisados de forma qualitativa e quantitativa.
Em função da probabilidade de seus acontecimentos, os Riscos podem ser organi-

zados em quadrantes, como nos mostra a figura abaixo. Em função disso, podem
ser estabelecidas as prioridades dos riscos. Os riscos de alto impacto e de alta
prioridade serão tratados de forma diferenciada.

À análise qualitativa pode-se associar a análise quantitativa, percebendo-se os
impactos dos riscos sobre o capital das organizações. Essa é a melhor maneira de
sensibilizar os decisores.
A árvore de decisão é um bom instrumento para auxiliar essa análise. A probabili-

dade de o risco acontecer é multiplicada pelo seu impacto em termos financeiros.
O resultado, o Valor Esperado, será o apoio à decisão para os diversos níveis.
Após as análises quantitativas e qualitativas, pode-se organizar as respostas aos

Riscos, normalmente agrupadas em quatro tipos de respostas: Aceitar; Evitar;
Mitigar e Transferir.
Podemos exemplificar esse padrão de resposta com a aquisição de seguro para

automóveis.
O Risco é o roubo do carro. Ao decidir se contrata ou não o seguro, uma pessoa,

pode simplesmente, não comprar o seguro e Aceitar o Risco não tomando provi-
dência alguma para o evento roubo.
A pessoa pode não contratar o seguro, mas decide mitigar o Risco, selecionando
itinerários e horários para sair com o carro.
Ela pode Evitar o Risco, simplesmente não saído de casa com o carro. Ou ela
pode transferir o Risco ao contratar o seguro e poder receber por um ilícito que
porventura venha a acontecer com seu veículo,
Todas as respostas aos Riscos são organizadas em um Plano. O Plano de Respos-

tas aos Riscos.

Como benefícios do Gerenciamento de Riscos pode-se citar:
O Gerenciamento de Riscos será amplamente abordado na parte peculiar da Es-

pecialização em Gerenciamento de Projetos.
Entretanto, ressaltamos que essa é uma Competência importante para o Líder

Estratégico, independentemente da sua área de atuação.

Unidade 07
Líder de si m
esmo
7. O Líder de si mesmo
“Na economia do conhecimento, só é bem-sucedido quem conhecer a si
mesmo - suas aptidões, seus valores, seu modo de atuar. ”
Peter Drucker
Para ser um Líder Estratégico, não basta dominar as percepções sobre a equipe
e sobre os ambientes da organização.
É necessário que o líder desenvolva a liderança sobre si mesmo, sobre seus limites
técnicos e comportamentais.
A liderança sobre si mesmo está fortemente ligada às competências comporta-

mentais interpessoais e intrapessoais.
As principais competências que elencamos para o exercício dessa liderança são

as seguintes: Gestão do Estresse Pessoal, exercida basicamente pelas unidades
de competências Autocontrole e Autoconhecimento; a Empatia; e a Resiliência.
A Gestão do Estresse Pessoal é uma das competências mais exigidas por parte
das atuais lideranças. O Autocontrole contribui para o desenvolvimento dessa
competência que implica em manter a sua capacidade de decisão, mesmo sob
tensão. Como manter o Autocontrole? Somos uma integração de componentes
mentais, espirituais e físicos, componentes que influenciam e sofrem influência
uns dos outros.
Existem vários trabalhos sobre a Gestão do Estresse, particularmente na área de

Gerenciamento de Projetos. O ambiente de Projetos exige muito de seus líderes,
mas nada que não se possa controlar, estabelecendo-se métodos para equilibrar
os supracitados componentes.
O Autocontrole nos permite manter o foco, atitude importantíssima diante dos

vários estímulos e informações que nos chegam diariamente, além da tensão
causada pelos objetivos a atingir.
A maioria de nós dedica pouco tempo à introspecção e ao contato consigo mesmo.

Reservar um momento diário, na ordem de 20 a 30 minutos, para recolhimento,
meditação, enfim, alinha o pensamento e equilibra as emoções, melhorando o
Autocontrole.
Outra forma de mantermos o equilíbrio mesmo sob tensão é termos um Método

para solução de problemas com o qual nos familiarizemos e o apliquemos, nos
momentos de tensão. Esse procedimento auxilia a manter o foco e encontrar as
soluções. Quando estamos confusos pela tensão dos ambientes, o Método nos
ajuda a alinhar ideias.
O Autocontrole também pode ser facilitado pela prática de uma atividade física.
Além dos benefícios causados pela produção de substâncias que melhoram o hu-
mor, a atividade física nos ajuda a descarregar as tensões acumuladas.

Embora, os aspectos espirituais não sejam um consenso, independentemente das
crenças religiosas, estabelecer ligações mentais e emocionais com o que acredi-
tamos ser superior e que pode nos potencializar como seres humanos é sempre
muito saudável.
O Autoconhecimento é outra unidade de Competência que contribui para a Gestão

do Estresse Pessoal. Reconhecer virtudes e fraquezas exige humildade, mas é uma
reflexão necessária para uma efetiva liderança. Uma das maiores dificuldades dos
executivos é a ação de delegar. Via de regra, isso ocorre por acharmos que po-
demos dar conta de tudo. Liderar não é fazer tudo é mobilizar pessoas para que
o compartilhamento do trabalho.
O líder precisa analisar como estão seu egocentrismo e orgulho. Essas emoções
podem influenciar na condução e no desenvolvimento de equipes. Ao compartilhar
trabalhos e mesmo decisões as lideranças, os líderes, podem se dedicar para
as atividades estratégicas. Segundo pesquisas, a maioria dos executivos dedica
mais tempo a atividades operacionais do que deveria, deixando de agir no plano
estratégico.
A Empatia é outra competência comportamental que contribui para a liderança de

si mesmo. Ao se colocar no lugar dos outros, particularmente dos subordinados,
o líder reduz uma série de dissonâncias internas, evitando conflitos. Suas deci-
sões em relação à força de trabalho passam a ser mais justas, o que leva a um
alinhamento de consciência para recompensas ou sanções.
A Resiliência também compõe o rol de competências que contribuem para a li-

derança pessoal. Em tempos de crise, na planificação do mundo, com suas com-
plexidades e mudanças rápidas, ser capaz de se adaptar, rapidamente, a novas
situações é um diferencial competitivo em termos individuais.
A Resiliência reduz a tensão e o estresse, preservando o processo decisório do

Líder Estratégico.
As competências comportamentais influenciam umas às outras. Negligenciá-las é

abrir mão de exercer a liderança sobre si mesmo, e consequentemente em times
organizacionais.

Unidade 08
A Lideran
ça Estratégi
ca em Proje
tos Estratég
ivos
8. A Liderança Estratégica em Pro-
jetos Estratégicos
De acordo com FRANCISCO(2013) ao longo dos últimos anos, a disciplina Gerencia-
mento Projetos vem sendo cada vez mais empregada no âmbito das organizações
que procuram crescer com resultados efetivos.
O Project Management Institute (PMI) define projeto como um esforço temporá-

rio para produzir um produto, serviço ou resultado único. Segundo Prado (2009),
dominar a arte de executar projetos tornou-se uma competência essencial para
a sobrevivência das organizações no contexto competitivo deste início de século.
As boas práticas de gerenciamento de projetos, empregadas em conjunto com

outras práticas gerenciais, como por exemplo, o planejamento estratégico, e a
qualidade total, garantem às organizações competitividade.
De acordo com Barcaui (2012), o grande catalisador dessa Disciplina foi o Depar-
tamento de Defesa dos Estados Unidos da América (DoD), a partir do término da
2ª Guerra Mundial.
Nesse período, em um contexto de bipolaridade, o DoD conduziu projetos estratégi-

cos, como por exemplo, o Polaris, em 1957, que originou o PERT. Foi nesse período
que o engenheiro mecânico Henry Gantt desenvolveu uma metodologia e uma
ferramenta para se acompanhar o progresso das atividades em um cronograma.
Somaram-se às atividades militares na área de projetos, outros setores da econo-

mia, como por exemplo, o de construção e o automotivo, que também se tornaram
impulsionadores dos conceitos de uma nova forma de planejar e controlar recursos.
Desde então, o Gerenciamento de Projetos vem sendo adaptado às demandas de

um mundo corporativo cada vez mais competitivo e globalizado.
Atualmente, observa-se que o Gerenciamento de Projetos está ganhando muito

espaço ao se alinhar à intenção estratégica organizacional, passando a fazer parte
do Sistema de Gestão das Organizações.
Segundo Prado (2009), esse Sistema pode ser definido com um conjunto de téc-
nicas e ferramentas voltadas para a obtenção de resultados(metas) de negócios
para a satisfação dos stakeholders. Normalmente, contempla o Planejamento
Estratégico, o Gerenciamento de Projetos e o Gerenciamento da Rotina.
Esse autor aborda, ainda, que as práticas de gerenciamento de projetos são con-
duzidas em duas dimensões: o Gerenciamento de Portfólios de Projetos (GPP) e
o Gerenciamento de Projetos (GP).
O Gerenciamento de Portfólios é uma gestão no nível corporativo, abrangendo a

organização como um todo, constituindo-se na reunião de programas e/ou proje-
tos, eventualmente não–projetos, para facilitar o gerenciamento e atingir objetivos
estratégicos. Por sua vez, os Programas, integrantes do portfólio, são constituídos

por projetos interdependentes gerenciados de forma coordenada, que são reu-
nidos para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se
estivessem sendo gerenciados individualmente.
Os projetos podem, ainda, ser gerenciados isoladamente ou dentro de um setor.

Em qualquer uma das dimensões existe a necessidade de organização, padroniza-
ção e treinamento, dentre outros aspectos necessários a um bom gerenciamento.
Nesse sentido, Prado (2009) apresenta plataformas de gerenciamentos para cada

uma das dimensões acima referenciadas, ilustradas nas figuras abaixo.

Nessas plataformas, as metodologias, alinhamento estratégico, informatização
e estrutura organizacional, que suportam as práticas de gerenciamento estão
ancoradas em competências da própria organização, bem como dos Gerentes de
Projetos.
Para o bom funcionamento do gerenciamento de projetos nas dimensões acima

apresentadas são estabelecidas estruturas de governança que podem conter os
seguintes elementos:
• Escritório de Gerenciamento de Projetos Central – EGP–C;
• Escritórios de Gerenciamento de Projetos – EGP; PMO
• Gerentes de Programas;
• Gerentes de Projetos;
• Conselhos de Governança; e
• Apoios.
Nas duas dimensões, pode haver uma intensa atuação dos PMO, dependendo do
grau de maturidade em projetos da organização, o que influencia a relação PMO-GP.
Verifica-se do exposto por Prado (2009) que os projetos estão cada vez mais ga-
nhando espaço na vida das organizações, aderindo-se à estratégia empresarial e,
em última análise, sendo responsáveis diretamente pela sobrevivência e compe-
titividade das organizações.
Acrescente-se, também, que um número cada vez maior de executivos está per-
cebendo que dentro das suas organizações existem inúmeras oportunidades para
o gerenciamento de projetos. Segundo Tom Peters (1998), o trabalho por projetos
é o futuro da empresa. Ou seja, o Gerenciamento de Projetos vem se constituindo
em uma competência essencial para as organizações. Hoje, os projetos interferem,
inclusive, na organização das empresas condicionando a sua estrutura.
Diante desse contexto, a profissão de Gerente de Projeto entrou em evidência. Os

executivos modernos perceberam a necessidade de buscar talentos que dominem
as técnicas e conhecimentos que podem fazer a efetiva diferença nas organizações.
Por outro lado, são exigidas dos profissionais que trabalham no gerenciamento de
projetos competências individuais que lhes permitam liderar equipes em ambien-
tes competitivos, multidisciplinares e com um nível de tensão bastante elevado.
Ao mesmo tempo em que a profissão de gerente de projetos entrou em evidência,

também se tornou relevante a necessidade de uma estrutura que seja o ponto
focal na coordenação e disseminação das práticas de gerenciamento de projetos
nas organizações. Essa estrutura é o PMO ou EGP e vem merecendo atenção espe-
cial de estudiosos e gestores nos últimos anos. A partir dessa estrutura, pode-se
investir no capital intangível das organizações - o conhecimento, o que confere
ao Project Management Office (PMO) um caráter estratégico.

Tanto o Escritório de Projetos quanto Gerentes de Projetos são elementos essen-
ciais da Disciplina “Gerenciamento de Projetos”.
Diante do apresentado, pergunta-se qual a importância da Liderança Estratégica

para o Gerenciamento de Projetos?
As perspectivas de Liderança Estratégica são importantes no contexto de Projetos

por que o GP vem ampliando sua preponderância na implementação das Estraté-
gias Organizacionais.
Em algumas instituições, o Escritório de Projetos Executivo conduz a própria es-

tratégia da organização. Além disso, os Programas e Projetos Estratégicos, de
médios e longo prazos, são uma realidade sempre mais presente nos contextos
empresariais.
Cerca de um terço da economia mundial gira em torno de projetos. Além disso,

crescem, cada vez mais, as exigências dos clientes pela qualidade de serviços e
produtos. Acrescente-se a isso, a necessidade das organizações em tornarem mais
rápido o desenvolvimento de serviços e de produtos. Todos esses fatores aceleram
no contexto organizacional a busca pelas melhores práticas em gerenciamento de
projetos, particularmente, no exercício da liderança.
Nesse contexto, as competências de Liderança Estratégica estão alinhadas com

as necessidades do Gerentes de Projetos e das organizações que implementam
estratégias ancoradas em projetos.

Conclusão
Conclusão
O tema liderança tem uma vasta literatura e diversidade de abordagem.
Na disciplina em estudo, procuramos focar a abordagem de liderança no seu sen-

tido estratégico, com um viés supra estilos de lideranças.
A abordagem foi ancorada nas características do Mundo Plano e dos seus impactos
sobre o exercício da liderança.
O acelerado avanço tecnológico, novas relações de poder e fluxo intenso de infor-

mações, as crises econômicas e políticas presentes em distintos pontos do planeta,
modificam, rapidamente, os ambientes.
As organizações e pessoas ocupam, em função de novas tecnologias, a mesma

plataforma digital, colaborativa, que redesenha a arquitetura das organizações,
de Estados e as relações de trabalho.
O Mundo Planificado traz complexidades e incertezas, as quais potencializam os

fatores estressantes do mundo corporativo, particularmente no Brasil, pois o país
está imerso em uma crise de confiança em setores do poder constituído, com refle-
xos negativos, significativos, para a economia e demais campos do poder nacional.
Assim, a Nação se ressente da falta de ações com direcionamento estratégico, de

Políticas de Estado, ações essas que poderiam mobilizar pessoas e organizações
a um esforço comum de mudanças.
Dessa forma, os demais líderes organizacionais têm as suas tarefas ampliadas

diante da incerteza e da complexidade do contexto e dos cenários visualizados
para o país.
A sensibilidade do momento corrobora a pertinência da assertiva da professora

Rosabth Kanter para tempos de crise. Segundo a autora, “Os líderes devem mo-
bilizar as pessoas. Devem fazê-las apaixonar-se por algo que nunca viram; às
vezes, por algo que ainda não existe”.
Ou seja, o momento de crise nacional exige dos líderes de diversas esferas uma
capacidade de mobilização considerável. Conquistar corações e mentes é missão
de Líderes Estratégicos.
Essas lideranças precisam desenvolver competências para influenciar pessoas e

ainda liderarem a si mesmos.
No decorrer do texto, procurou-se enfatizar o fato de que mais do que um estilo

de liderança, a Liderança Estratégica está alicerçada em perspectivas tais como,
percepção de mundo, seus cenários e riscos; pensamentos, estratégico, sistêmico
e crítico; na percepção do outro; na percepção do comportamento da sua orga-
nização.
Além disso, a Liderança Estratégica é desenvolvida por intermédio da sinergia de

competências, técnicas e comportamentais. Essas últimas, em especial, ganham
relevância, em uma época na qual as pessoas encontram-se fragilizadas com medo
do futuro e com baixa autoestima.
Todas as considerações tiveram o foco de instigar o leitor a refletir sobre os pres-

supostos da Liderança Estratégica, sua importância no mundo contemporâneo,
especialmente, no contexto nacional.
Na área de projetos, procurou-se abordar o crescimento do Gerenciamento de

Portfólios, Programas e Projetos, nos contextos estratégicos das organizações. Com
o crescente aumento do fluxo de capital para a área de projetos, os pressupostos
de Liderança Estratégica ganham relevância.
O número de Projetos Estratégicos tende a crescer e os Sistemas de Gestão Or-

ganizacional integram cada vez mais o Gerenciamento de Projetos como pilar de
suas administrações estratégicas.
De forma alguma se pretendeu esgotar o assunto com o que foi apresentado sobre
esse tema instigante, pois não é fácil influenciar pessoas em momentos críticos
como esse que a Nação brasileira vivencia.
Nesses momentos, o líder precisa desenvolver os trabalhos com cenários e uma

eficiente gestão de riscos.
Ao longo do curso, os alunos da Especialização em Gerenciamento de Projetos

irão ampliar as percepções aqui apresentadas, formular seus próprios conceitos e
propor, se assim o desejarem, em seus trabalhos monográficos, perspectivas para
a Liderança Estratégica nos contextos de Portfólio, Programas e Projetos.

Liderança Estratégica

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Herventon Franscico Maria

Capa e Composição eletrônica: Francine Bastos

Diagramação: Francine Bastos

Todos os direitos desta edição reservados à

Av. Alm. Barroso, 6 - 2º andar, 210 - Centro

Rio de Janeiro - RJ, 20031-000, Brasil

Unidade 02 - O Mundo Plano ...................................................................10

2. O Mundo Plano ............................................................................11

Unidade 03 - Generalidade .....................................................................20

3. Sistema de Gestão das Organizações ..................................................21

Unidade 04 - Estilos de Liderança ............................................................27

4. Estilos de Liderança .....................................................................28

4.1. Teorias de Lideranças .........................................................................28

4.2 Teorias X e Y (Relação entre Motivação e Liderança) ..............................29

4.3 Teoria dos Estilos de Liderança - Grid ...................................................31

4.4 Teoria dos Traços de Liderança ............................................................32

4.5 Teoria da Contingência de Fiedler ........................................................33

4.6 Teoria da Liderança Situacional ...........................................................34

Unidade 05 - Liderança Estratégica ......................................................37

5. Liderança Estratégica ..................................................................38

Unidade 06 - Liderança Estratégica – Cenários e Riscos ............................58

6. Liderança Estratégica – Cenários e Riscos ...................................59

6.1. Cenários .........................................................................................59

6.1. Gerenciamento de Riscos ...................................................................69

7. O Líder de si mesmo ..................................................................75

Unidade 08 - A Liderança Estratégica em Projetos Estratégicos .................78

8. A Liderança Estratégica em Projetos Estratégicos ............................78

Rosabeth Moss Kanter

Vários estudiosos do comportamento das organizações e de seus integrantes têm

O acelerado avanço tecnológico, novas relações de poder e fluxo intenso de in-

As crises econômicas e políticas presentes em distintos pontos do planeta, aca-

Esse dinamismo traz para as organizações e para as pessoas uma ampliação do

Nesta disciplina, iremos ancorar algumas discussões nos conceitos de Thomas

Para esse autor, os efeitos da Globalização, em função dos avanços tecnológicos,

O Achatamento Global impacta as relações de trabalho, as competências neces-

Como contraponto aos possíveis benefícios da plataforma global, pode-se desta-

7 [voltar ao índice] www.institutoventuro.com.br

Ao se pensar no achatamento do mundo, imagina-se uma homogeneização, o que

Além disso, países, pessoas e organizações que não acompanham os benefícios

Acrescente-se a isso, a atual realidade brasileira, na qual verifica-se um quadro de

Em busca da sua maturidade política e cultural, o Brasil depara-se com um mo-

Nesse quadro, a reflexão de Rosabeth Moss Kanter, renomada professora de Har-

A situação da Nação Brasileira potencializa características do mundo dos negó-

Acrescente-se, ainda, a necessidade de as lideranças desenvolverem competências

8 [voltar ao índice] www.institutoventuro.com.br

Esse “novo poder” caracteriza-se, também, pela integração e colaboração de ato-

Nesse ambiente complexo, incerto e difuso, os líderes que desenvolverem com-

Mais do que um estilo de liderança, a Liderança Estratégica está alicerçada em

9 [voltar ao índice] www.institutoventuro.com.br

O autor reflete e conclui sobre os impactos dos avanços tecnológicos sobre as

Ao apresentar as razões do Achatamento do Mundo, Friedman destaca por que o

Os impactos do avanço tecnológico ocasionam novos modelos sociais, políticos e

O autor aborda os efeitos do avanço tecnológico e da Globalização, levando o leitor

Pode-se dizer que a evolução da Globalização obedeceu às seguintes fases:

2ª – De 1800 até o final da década de 1990 – fruto das Revoluções Industriais,

Nessa fase ocorre uma verdadeira explosão de conectividade, em razão, dentre

Friedman chamou de convergência do MUNDO PLANO a integração entre o com-

Além disso, as pessoas entenderam que a partir da socialização do conhecimento

11 [voltar ao índice] www.institutoventuro.com.br

A metáfora da competição no Mundo Plano também pode ser entendida a partir

Para Thomas Friedman, o Achatamento do Mundo é consequência da ação de 10

1. a queda do Muro de Berlim;

2. a abertura do capital da Net Escape;