Manual 6 - Gestão Da Mudança Organizacional

Ester Amorim
Gesto da Mudana
Organizacional
Volume
Produo Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formao e Desenvolvimento Social (POEFDS),
co-financiado pelo Estado Portugus e pela Unio Europeia, atravs do Fundo Social Europeu
Ministrio do Trabalho e da Solidariedade Social
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Gesto da Mudana Organizacional
ii
Ficha Tcnica
Ttulo Gesto da Mudana Organizacional
Coleco Gesto da Produtividade e Qualidade
Volume 6
Autor Ester Amorim Nogueira Fernandes
Ano 2005
Edio Escola Superior de Tecnologia e Gesto da Guarda
Av Dr Francisco S Carneiro, 50
6300-559 Guarda
Telf. 271 220 120 Fax: 271 220 150
www.estg.ipg.pt
Equipa Tcnica Constantino Mendes Rei (Coordenador)
Ester Amorim
Vtor Gabriel
Dina Teixeira
Isabel Morais
Entidades Promotoras e
Apoios
Escola Superior de Tecnologia e Gesto da Guarda e
Programa Operacional Emprego, Formao e
Desenvolvimento Social (POEFDS),
Co-financiado pelo Estado Portugus e pela Unio
Europeia, atravs do Fundo Social Europeu.
Ministrio da Segurana Social e do Trabalho.
Reviso, Projecto Grfico,
Design e Paginao
Gabinete de Promoo e Divulgao da ESTG
Produo Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formao e Desenvolvimento Social (POEFDS),
co-financiado pelo Estado Portugus e pela Unio Europeia, atravs do Fundo Social Europeu
Ministrio do Trabalho e da Solidariedade Social
iii
ndice
Captulo 1
Processo deMudana 1
1.1. A Anlisedas Organizaes 1
1.2. Complexidadedas Organizaes eMudana 10
1.3. Conceito deMudana 15
1.4. A Abordagemdo Processo deMudana Organizacional 19
1.5. Objectivos eAlvos da Mudana 23
1.6. Resistncia Mudana 25
Questes para Discusso 28
Captulo 2
Gerir o Processo deMudana 29
2.1. Metodologia da Mudana Planeada 29
2.2. Estratgias deMudana 33
2.3. Mtodos deMudana 37
2.4. Tcnicas deMudana 41
Captulo 3
Mudana eDesenvolvimento Organizacional 44
3.1. Abordagemdo Desenvolvimento Organizacional 44
3.2. Prticas do Desenvolvimento Organizacional 47
3.3. I ntervenes do Desenvolvimento Organizacional 48
3.4. Tcnicas deI nterveno Organizacional 51
3.4.1. I ntervenes I nterpessoais 53
3.4.2. I ntervenes Grupais 53
3.4.3. I ntervenes I ntergrupais 59
3.4.4. I ntervenes Organizacionais 61
Captulo 4
Avaliar a Mudana eo Desenvolvimento 67
4.1. Critrios deAvaliao 67
4.2. Aspectos a Considerar na Mudana Organizacional 69
Bibliografia eLeituras Recomendadas 82
iv
ndice de Figuras
Figura 1 - Sistema Aberto emI nteraco como Meio Ambiente 5
Figura 2 - Desafios Organizacionais 8
Figura 3 - Desafios do Meio Envolvente 10
Figura 4 - Processo Natural deMudana 18
Figura 5 - Processo deGerir a Mudana 20
Figura 6 - Mudana Planeada 21
Figura 7 - Mudana No Planeada 22
Figura 8 - Metodologia da Mudana Planeada 33
Figura 9 - Diagrama do Processo da Pesquisa-aco 50
Figura 10 - Anlisedo Campo deForas 56
ndice de Quadros
Quadro 1 - Aspectos Complexos da Organizao face Mudana 12
Quadro 2 - Vantagens eI nconvenientes da Mudana Planeada 22
Quadro 3 - Vantagens eI nconvenientes da Mudana No Planeada 23
Quadro 4 - Factores deResistncia 26
Quadro 5 - Valores queafectamos Recursos Humanos 41
Quadro 6 - Abordagens mais salientes na Histria da I nterveno
Organizacional
52
Quadro 7 - Critrios deAvaliao deMudana 69
1
Captulo 1
Processo De Mudana
Depois de ler este captulo, vai estar apto a:
Compreender a dinmica organizacional face aos desafios
organizacionais e do meio ambiente.
Identificar os sinais de mudana.
Distinguir e compreender o processo de mudana.
Identificar as principais foras de mudana e os principais aspectos
que caracterizam a mudana planeada.
Descrever os factores que levam as pessoas a resistir mudana.
1.1 A Anlisedas Organizaes
Umdos grandes marcos do mundo contemporneo o fenmeno da Mudana.
Mudana que resulta das contnuas transformaes que se do nos campos
polticos, econmicos, tecnolgico e sociolgico. Mudar passa a ser a palavra de
ordemparaasobrevivnciaorganizacional.
A mudana organizacional est na ordem do dia: mudana nos processos de
gesto, mudana nos procedimentos e na organizao do trabalho, mudana das
2
estruturas, mudana na relao com o cliente e com o mercado, mudana nas
atitudesenosvaloresdoscolaboradoresdas organizaes.
As organizaes nunca foramestticas mas, a partir da ltima dcada do sculo
XX, o seuritmo egraudemudanatemvindo aganhar proporesdesconhecidas.
A mudanaorganizacional traduz as diferenas queseverificamemdeterminadas
dimenses de uma organizao ao longo do tempo e que podemser observadas
confrontando as caractersticas dessa organizao em distintos momentos da sua
existncia.
Entendendo a organizao como umsistema aberto, ela influenciada eprocura
influenciar as mudanas queocorremnasua envolvente(ao nvel tecnolgico, ao
nvel do comportamento do consumidor, ao nvel sociopoltico nacional e/ou
internacional) comaqual estemconstanteinteraco assumindo diferentesgraus
de organizao para organizao, consoante a sua especificao interna e
contextual. Alm desta relao, tambm importante a dinmica que se
estabelece no seu interior nomeadamente na integrao dos diversos
departamentos e/ou seces (produo, marketing, financeiro) o qual constitui um
elemento importante que influencia a necessidade de mudanas. Tambm o
exerccio depoder eo controlo dos recursos eda actividadeda organizao, em
queos seus membros seenvolvem, constitui umapresso frequenteno sentido da
mudanaorganizacional.
Dado que nos vamos debruar sobre as mudanas que ocorrem no mbito das
organizaes, convirreferir o conceito dasmesmas.
As Organizaes podemser decarcter pblico ou privado, dependendo dequem
o beneficirio; podem ser de carcter governamental ou no governamental,
dependendo se parte ou no do aparelho do Estado; podem ser de carcter
lucrativo ouno lucrativo, dependendo do seuinteressecomercial.
Organizaes, so representaes sociais que possuem objectivos conhecidos
(misso, direco), ondeactuampessoas, usando recursos, incluindo tecnologias, de
acordo comumacertaestruturaeorganizao pararealizar tarefasespecficas.
3
Uma organizao ento, a coordenao de diferentes actividades de
contribuies individuais coma finalidadedeefectuar transaces planeadas com
o ambiente. Esteconceito utilizaanoo tradicional dediviso detrabalho ao se
referir s diferentes actividades e coordenao existente na organizao e aos
recursos humanos como participantes activos dos destinos dessa organizao. As
contribuiesdecadaparticipantedaorganizao variamemfuno dasdiferenas
individuaisetambmemfuno dasoportunidadesdeparticipao oferecidaspor
ela.
As organizaes so consideradas como sistemas orgnicos, em que ocorre uma
consciencializao colectivados participantes pelos seus destinosepelaorientao
necessriaparamelhor atingi-los. Desenvolve-seumanovaconsciencializao social
dos participantes na vida organizacional: no somentedeles emrelao ao meio
internaorganizao, mas tambm, eprincipalmente, no papel queaorganizao
deveter emrelao ao ambienteemqueseencontra.
Subjacente s muitas definies, existem elementos comuns ao conceito de
organizao.
O primeiro elemento, refere-sesuacomposio(so indivduosou grupos
deindivduos quecompemas organizaes). Os indivduos so membros
activos einteractivos, dotados decaractersticas ecompetncias prprias e
especificas colocadas ao servio da organizao. O grupo, que tem em
conta a estrutura e composio dos seus elementos constitutivos os
indivduos- acoordenao econtrolo deumaactividadecomplementar ou
interdependenteeumpropsito oumetacomum.
E podeassumir duas modalidades: formal (criada pela organizao na tentativa
demelhor responder concretizao dosobjectivosorganizacionaisematerializa-se
atravs da estrutura) e a informal ( de formao espontnea no seio da
organizao, revelando-sebastanteselectivanaadmissibilidadedosseusmembrose
com grande capacidade de influncia sobre os comportamentos individuais e
grupais).
4
O segundo elemento, reporta-se orientao quea organizao assume, a
qual consisteemalcanar metasou objectivos. No contexto organizacional,
um objectivo uma situao desejada que se procura alcanar. Os
objectivos organizacionais so importantes porqueesclarecemo caminho a
seguir, afectam a estrutura, proporcionam legitimidade actividade de
gesto e servem de padro e de unidade de medida para avaliao dos
resultados. Na sua formulao, traduzem geralmente, conflitos entre
interessesindividuaisegrupaiseorganizacionais, entremeiosusadosefins
aalcanar, queo trabalho do gestor procuracompatibilizar.
O terceiro elemento, diz respeito ao funcionamento, uma vez que a
concretizao da orientao requer alguma limitao ao comportamento
dosmembrosdaorganizao. A coordenao edireco racional dosmeios
materiais e humanos, bem como a diferenciao de papis e de posies
hierrquicas, so os mtodos utilizados para assegurar o funcionamento
organizacional. A diferenciao depapis aconteceemvirtudedanatureza
diferenciada das tarefas e das pessoas e expressa-se quer pela diviso do
trabalho quer peladiviso daautoridadeedaresponsabilidade, produzindo
complicaesnasinteraceseatitudesindividuais. A coordenao racional
procura atingir os objectivos organizacionais atravs de um conjunto de
processos de gesto (papeis de natureza informadores, decisores e
interpessoal).
Sintetizando e independentemente da sua dimenso, podemos definir uma
organizao:
Como umconjunto deduas ou mais pessoas, inseridas numa estrutura aberta ao
meio externo, trabalhando emconjunto edeummodo coordenado paraalcanar
objectivos(Figura1).
Ouainda,
Umconjunto denormas, actividades esentimentos partilhados pela comunidade
de trabalho que tem papeis/funes especficos, que cooperam na obteno de
5
objectivos fixados ou negociados pelos dirigentes e demais estratos profissionais,
tendo presente a existncia de constrangimentos de ordem econmica, scio-
cultural etecnolgica.
Organizao
Meio Ambiente
Figura 1 Sistema Aberto eminteraco como Meioambiente
Cada umde ns necessita das organizaes para viver. Somos seres que viveme
trabalham nas organizaes, inseridos em unidades organizacionais,
intencionalmenteconstrudasereconstrudas, empermanenteevoluo emudana.
Por isso, as organizaes no vivem um vazio social, no so um fim em si
mesmo, so ummeio ao servio dasociedadeecomo tal submetem-seaos valores
dessasociedade.
Como sistemas abertos, as organizaes so simultaneamente sociais (integram
elementos humanos agrupados sob determinadas formas para responder a
objectivos precisos) e tcnicas (so constitudas por estruturas fsicas,
equipamentos, tecnologiaseprocessosdegesto).
Ento, nasorganizaesdeve-seatender aosseguintesaspectos:
PESSOAS
Instrumentos de Realizao
Objectivos
Estruturas Tecnologia
6
Estrutura Normativa
Constituda pelo conjunto de normas que decorremdos objectivos e prioridades
definidaspelaorganizao, oumelhor pelosdetentoresdo poder daorganizao.
Estas normas traduzemo conjunto de constrangimentos, tcnicos, econmicos e
culturais que visam determinar padres de actuao, procedimentos a executar,
maneiradeagir eformasdedeciso.
Estrutura I nteractiva
Quereflecteoscomportamentosno trabalho, definindo asexignciasdasfunese
determinando qual o papel queo indivduo temdedesempenhar tendo emconta
astarefaseo respectivo meio envolvente, bemcomo asvariveisindividuais.
Paracompreender estaestruturanecessrio entender as redes decomunicao, os
fluxos etarefas, o sistema deautoridade/responsabilidade, a organizao formal e
informal, bemcomo osobjectivosgeraiseespecficosdasorganizaes.
O sucesso ou insucesso da organizao est na qualidade da interaco entre os
indivduosegrupos.
Estrutura Participativa
Traduz ossentimentosdosindivduosvisveisnassuasformasdeactuao.
A articulao destes 3 elementos estruturais constitui emsi o elemento base que
determinaoscomportamentoshumanosnasorganizaes.
Naanlisedasorganizaesdevemser tidasemconsiderao osseguintesaspectos:
Comportamento dosindivduosnasorganizaes;
EstruturaOrganizacional;
RelaesdePoder;
Organizao emeio envolvente;
7
Sentido decontingnciaorganizacional;
Sinaisdemudana.
O comportamento dos indivduos no trabalho nunca totalmentedeterminado.
O indivduo um actor livre, com uma estratgia racional, que embora sendo
contingenteparaos indivduos eparaasuasituao organizacional, lhepermitea
procuradeobjectivospessoais.
Ou seja, entre a organizao e a situao dos indivduos, sujeitos aos
constrangimentos organizacionais, desenvolve-se um jogo traduzido numa
estratgia de racionalidade limitada. Por mais pormenorizado que seja o
organigrama e as normas internas da organizao, impossvel eliminar a
imprevisibilidadedo comportamento dosindivduosegruposnasorganizaes.
Haver sempre uma zona de liberdade impossvel de regulamentar que ser
exploradapelos indivduos parao desenvolvimento deestratgias individuais ede
grupo.
Poder nas organizaes esercadavez maisumdospontosdemaior relevncia
eanliseparaagesto dasorganizaesedosfenmenosdemudana.
O Poder podeser definido como umarelao deforarecproca, emqueumdos
intervenientes podetirar mais vantagemqueo outro, mas semnunca haver total
diminuio deumperanteo outro.
O Poder do indivduo estintimamenteligado sorganizaesnajustamedidaem
que:
Existemindivduos;
Objectivoscomuns;
Estruturas;
Regulamentos/regrasdefuncionamento;
8
Relaesdepoder.
O poder nas organizaes, nestes tempos demudanaqueno permitemcertezas,
determinalideranaecapacidadedesobrevivnciadasorganizaes.
As organizaes definemas suasestruturas eas suas regras dejogo tendo presente
o seusentidocontingencial, faceaosdesafiosqueamudanacoloca.
O meio envolvente/mercado para alm de ser cada vez mais agressivo e
competitivo, ainda demasiado exigente, pois exige novas e diferentes respostas
paranovas ediferentes solicitaes. Impeanvel interno umconjunto denovos
desafios, para os quais as organizaes e pessoas tm que encontrar respostas
atravs de formas de cooperao e que vai ser a base de sobrevivncia para a
competitividadeexterna(Figura2).
Figura 2 - Desafios Organizacionais
O quedeterminaacapacidadedeas organizaesseposicionaremnos mercados e
a capacidade para responderem aos desafios colocados pelo meio envolvente a
forma como elas assumem a motivao das pessoas, as aptides individuais,
constroemosseusorganigramasedefinemasnormasdefuncionamento.
As organizaes funcionam atravs de equilbrios internos, sujeitos a constantes
ajusteseatrocasdeinformao.
O Poder eas relaes depoder assumem, nestecontexto contingencial, umpapel
determinanteno desempenho dasorganizaes.
Reduo de
custos
Diversidade
da fora de
trabalho
ORGANIZAO
Mudanas no
meio
envolvente
Tecnologias de
Informao
Mudana
Organizacional
9
ao poder quecompetedeformacredvel eprofissional conduzir estesequilbrios
traduzidosem:
Interesseseobjectivosindividuaisprprios;
Interesseseobjectivosdegrupo;
Interesseseobjectivosoficiaisdaorganizao.
procurando a construo das solues e dos resultados possveis, tendo sempre
presenteosconstrangimentosexistentesno tempo.
O sentido de contingncia obriga cada organizao a ser capaz de desenhar e
liderar a estratgia do possvel.
Quando olhamosnossavoltaencontramos umaimensasucesso decoisasnovas
ediferentes.
A capacidade de observao e de sistematizao que devemos permanentemente
desenvolver pode e deve ser capaz de ler, no s a realidade que nos cerca, mas
principalmente identificar umconjunto de sinais visveis de mudana que nos
permitamsaber o queestaacontecer eaformacomo estamosaser influenciados.
nossavoltatudocorredentro dumritmo queno olhaameiosparaatingir fins.
Tudo se globaliza e ganha um sentido de competitividade selvagem que parece
querer marginalizar aspessoas.
Vivemos tempos que encurtam distncias e aproximam pessoas, formas de vida,
mercados, paseseregies.
Asorganizaesqueno souberemler osmercadoseassuastendncias, ou seja, se
no compreenderem a tempo as mudanas do meio envolvente no conseguiro
sobreviver (Figura3).
Para manter vantagens competitivas, num ambiente de grandes e profundas
transformaes, as organizaes tmsido obrigadas reviso dos seus parmetros
de gesto. A principal caracterstica desta reviso a conscincia de que a
10
participao e o envolvimento das pessoas com objectivos organizacionais
representa um diferencial competitivo estratgico, na medida, em que so essas
pessoas quegarantemo nvel deflexibilidade, o grau ea velocidadedeadaptao
da organizao, que agregam valores aos servios em termos de qualidade e
produtividade e que respondem pelo processo de aprendizagem e pelo grau de
inovao naorganizao.
Figura 3 - Desafios do Meio Envolvente
Destaformaeconscientes, daimportnciados recursos humanos edanecessidade
de gerir contnuos processos de mudana no comportamento organizacional, as
organizaes, passaram a questionar as polticas e prticas de gesto de recursos
humanos, provocando, uma preocupao clara de novos mtodos, indo ao
encontro das novas tcnicas de gesto, bem como a construo de instrumentos
voltadosparaaadministrao deprocessosdemudana.
1.2 Complexidadedas Organizaes e Mudana
As organizaes so sistemas extremamente complexos. Se observarmos
atentamenteumaorganizao revela-sedeactividadeshumanasemdiversosnveis:
Personalidade;
Pequenosgrupos;
Estratgia
competitiva
Globalizao
MERCADO
tica e
Responsabilidade
Social
Tecnologia de
Produo e
operaes
Qualidade e
Produtividade
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Intergrupos;
Normas;
Valores;
Atitudes.
I ndicadores da complexidade das organizaes (tem que se jogar todos ao
mesmo tempo)
Pessoas;
Actividades;
Grupos;
Normas;
Processos;
Manuais;
Valores;
Atitudes;
Cultura;
Dimenso;
Resultadosentreoutros.
Todoselescoexistemsobumpadro extremamentecomplexo emultidimencional.
Um Boeing complicado porque comporta milhares e milhares de peas
diferentes, contudo podem ser analisadas e remontado. No existem factores de
incerteza, logo no complexo.
J numa organizao onde existe grande nmero de factores de irreflexo e de
incerteza, esses mesmos factores interagem, tornando-se por vezes aleatria a
interaco, criando incertezas, o queimplicacomplexidade.
Assim, a complexidade das situaes surge da multiplicidade e interdependncia
dasvariveisenvolvidas, quedificultaosprocessosdedeciso eaco.
Tornar as organizaes menos complexas afinal dot-las de capacidade de
respostaadequadassolicitaesdo meio envolventecomo seja:
12
Trabalhadores;
Mudanasexternas;
Concorrncia;
Capacidadedeopo do cliente.
A sobrevivncia passa cada vez mais pelas pessoas, pela cultura organizacional,
mais precisamente pela mudana de mentalidades que permita ver mais longe,
diferenteemelhor.
A concorrncia obriga a respostas rpidas e oportunas. No basta estar perto do
cliente. preciso chegar primeiro.
Osmercados, asociedadeeo mundo pulameavanam.
As pessoas, contrariadas ou no, assumemo papel depersonagemdesta mudana
assumindo osseusefeitosereagindo sconsequncias.
Muitasideiaseconceitosmoldamavidadasorganizaes(Quadro 1).
Conceitosdemudanaversuscomplexidadedasorganizaes
Estratgiadaorganizao Produtividade Liderana
Climaorganizacional Decises Big Bang das
organizaes
Qualidade Novastecnologias Culturaorganizacional
Concertao Social Flexibilidade Negociaes
Motivao Identidade Formao
Gesto dePessoal Trabalho deequipa Conjuntura
Quadro 1 Aspectos Complexos da Organizao face Mudana
Num contexto difcil preciso que as organizaes mudem de paradigma e
pensem alto e mais alm com toda a comunidade de trabalho, criando os
Mecanismos de Gesto e as Atitudes deGesto, adequados aos desafios que as
organizaestmpelafrenteequedevemsaber vencer.
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Mecanismos de Gesto, so documentos concretos e visveis que concretizam as
polticaseosobjectivosacurto emdio prazo ebalizamaactuao dosgestorese
dasempresas.
Exemplos:
Estratgia;
Planeamento/Plano/Estratgico;
Planeamento operacional/Plano degesto anual;
Oramento;
Organigramasflexveisepouco hierarquizados;
Relatriosmensais;
Reuniesdecoordenao eavaliao;
Sistemasdeinformao paragesto.
Atitudes de Gesto, so formas de pensamento e aco que comandam o
comportamento dos indivduos nas organizaes e determinam a qualidade das
respostasanvel interno eexterno.
Exemplos:
Iniciativa/Criatividade;
Envolvimento na vida da empresa/Sentido de equipa/Receptividade
atribuio deresponsabilidades;
Descentralizao/delegao depoderes;
Abertura participao/Comunicao a todos os nveis/Discusses dos
problemasedassolues;
Participao naelaborao deplanos/Oramentos/Relatrios;
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Disciplinanaelaborao eacompanhamento deprogramasdeaco;
Autocontrole.
As organizaes vivememestado dedilemapermanente. Elas tmqueestar aptas
paragerir:
A rapidez decompreenso dosacontecimentos;
Capacidadedeadaptao anovassituaes;
Criatividadeparanovasrespostas.
na complexidade que se encontra a base de compreenso dos fenmenos
organizacionais.
O desenvolvimento das organizaes depende da capacidade estratgica de saber
combinar as mudanas organizacionais com as mudanas do meio ambiente
externo.
Devido aestaobrigao demudanaas empresas so chamadas ater criatividade
como formadesobrevivncia.
Assim, a Gesto de Mudana a nica que pode encontrar resposta, para
problemas e dificuldades cada vez mais complexas e em nmero crescente, em
organizaes colocadas perantefenmenos de incerteza. Incerteza, essa devido ao
factor humano epelo contacto como meio ambienteexterno.
As organizaes s mudamquando as pessoas quenelas trabalhammudama sua
prpriamentalidade, porquepercebemas melhorias quevo ser introduzidas. Por
outro lado aspessoasparticipamno seu prprio futuro eso ao mesmo tempo co-
autoresdamudanaeseusagentes.
Assim as organizaes tm que estar preparadas para uma gesto de mudana
constante, devido ao meio exterior, equesevai reflectir na:
Capacidadedeadaptao/flexibilidade;
15
Capacidadededeciso/negociao contnua;
Capacidadedeliderana/pessoaseresultados.
1.3 Conceito deMudana
O conceito de mudana organizacional tem significados diferentes, consoante a
concepo decadaautor.
De acordo com a definio de Marcos Kissil, (1998), necessrio entender que
mudana:
umprocesso queenvolvepessoas, organizaesesistemassociais;
Requer que se conhea a razo de mudar e as foras destabilizadoras do
actual estado emqueascoisasseencontram(statusquo);
Exigeconhecer o quesequer mudar;
Significaqueseconheadeondeseestpartindo eaondesequer chegar;
Exigeorganizar egerir o processo demudana;
Exigedequemtemautoridadeadeciso demudar.
ParaKissil (1998), mudanaorganizacional :
Deslocar-se de uma determinada posio para uma nova posio.
necessrio que uma organizao conhea a posio emqueseencontra e,
melhor ainda, conhea a nova posio para a qual pretende se deslocar
como partedasociedade, ou do sistemaespecfico ao qual pertence, ou do
mercado.
Dispor elementos de outro modo, alterando assim a configurao dos
mesmos elementos dentro deuma organizao semalterar o seu papel ou
16
qualidade intrnseca. Isto implica o conhecimento de cada elemento
estrutural efuncional, o seu valor eo potencial, presenteefuturo, dentro
deumprocesso dereorganizao.
Substituir uma coisa por outra, dar outra direco. Isto implica que a
organizao tomeumanovadireco estratgica, mudando, eventualmente,
asuamisso, prioridadesprogramticas euso derecursos, incluindo novas
tecnologias.
Modificar, transformar, tornar-se diferente do que era no que respeita
prpriaculturadaorganizao ousuaestrutura.
No primeiro caso, refere-se mudana de valores e prticas predominantes no
processo decisrio nosdiferentesnveisorganizacionais.
No segundo caso, maneira como seorganiza o processo deproduo dos bens
ou servios, incluindo os nveis de autoridade e responsabilidade, meios de
superviso econtrolo, eadequao derecursos.
Para Herzog (1991), mudana no contexto organizacional engloba alteraes
fundamentais no comportamento humano, nos padres detrabalho enosvalores
emresposta a modificaes ou antecipando alteraes estratgicas, derecursos ou
detecnologia(Wood, 2000).
Basil & Cook (1974) consideram que os principais elementos da mudana
organizacional so a tecnologia, o comportamento social e as instituies e
estruturas. Para estes autores, a maioria das organizaes muda em resposta s
crises, sendo limitado o nmero decasosdeatitudesproativas(Wood, 2000).
A mudanaorganizacional umprocesso queenvolve:
Modificaesdeatitudesedevalores;
Alteraesnosprocessosdeconhecimento enaformao tecnolgica;
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Transformaesnaestruturadepoder, nadistribuio derecompensasede
recursos;
Inovao erevitalizao detodososelementosinerentesorganizao.
Podemosento definir amudanacomo umaalterao daestruturaedaformade
funcionamento deumaorganizao como propsito deatornar maiscompetitiva
srealidadesdo mercado.
Qualquer que seja a definio adoptada, uma organizao est sempre sujeita a
situaes mutveis, tanto no contexto externo (ambientegeral) como no contexto
interno (ambiente de tarefa), de acordo com o processo natural de mudana,
ilustrado pelaFigura4.
Esteprocesso demudanachamado natural, dado quepartedo pressuposto que
toda e qualquer organizao est sujeita a foras destabilizadoras do status quo.
Estas foras podem ser encontradas no ambiente externo organizao (podem
resultar demudanasno ambientesocial, poltico, econmico ou tecnolgico onde
a organizao se insere) ou dentro dela (cultura organizacional, fragilidade no
sistemadeinformao paraatomadadedecises, faltadeformao dos Recursos
Humanos para as novas funes, falta de uma gesto participativa e
descentralizada, faltademecanismo deavaliao, controlo eauditoria, necessidade
deincorporao tecnolgica) oucomo combinao deambas.
Como instinto natural de sobrevivncia, as organizaes procuram mecanismos
para responder a essas presses. De acordo comeste modelo, o processo natural
inicia-sepelaexistnciadeforasdestabilizadorasdemudanas.
18
Sim
No
Figura 4 Processo Natural deMudana
Para lidar com estas foras, a organizao necessita de alguma adaptao. As
formas queessaadaptao assumepodemser mltiplasevariadased-se, emgeral,
numaoumaisdasseguintesreasqueafectamqualquer organizao com:
Foras
Destabilizadoras
Necessidades de
Mudana
Organizacional
Tarefas
Individuais
Cultura
Organizacional
Processos
Organizacionais
Direco
Estratgica
Resulta numa:
Organizao
Alterada
Houve Mudana
Desejada?
Nova Organizao
19
1. Tarefasindividuais, realizadaspelosrecursoshumanos. Asmudanaspodem-
sesituar nasformascomo serealizao trabalho, nanaturezadosmateriaise
recursos a utilizar, na natureza da tecnologia e processos de trabalho, em
prticasdeseguranaetambmemnormasdeoperacionaiscompadro de
qualidadeesperado ecomcolocao deindivduosemtarefasespecficas;
2. Processos organizacionais, as mudanas podem-se verificar na estrutura da
organizao eatribuies deresponsabilidade, aos nveis desuperviso, ao
tamanho e natureza das equipas de trabalho, as condies de trabalho e
disposio das reas de trabalho ou at a autoridade e responsabilidade
concedidaacadafuncionrio;
3. Direco estratgica da Organizao, as mudanas na direco estratgica
podemafectar afilosofia, amisso ouosobjectivosdaorganizao;
4. Cultura organizacional, implica mudana em normas, valores, crenas e
costumes da organizao que influenciam a vida organizacional e a sua
maneira de ser, ou seja, implica mudanas nas aces internas e nas
interacescomo meio ambiente.
Se a adaptao proposta conseguir lidar com as foras destabilizadoras, ento a
organizao ser mantida. Qualquer que seja a forma de adaptao proposta, o
resultado uma organizao mudada. Se no houver o sucesso esperado, o
processo terdeser reiniciado, comnovasadaptaes.
Figura 5 amplia o exemplo anteriormente apresentado, ao introduzir as decises
que devem ser tomadas em relao a um Diagnstico Organizacional e ao que
precisaser mudado, bemcomo osmtodoseestratgias.
1.4Abordagens do Processo deMudana Organizacional
A mudana organizacional pode ser perspectivada conforme o grau ou
profundidadeemqueascondiesdaorganizao so alteradas.
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Sim
No
Figura 5 Processo deGerir a Mudana
Deumaformageneralizadaamudanapodeser:
I ncremental as alteraes so de pequeno alcance e no colocam em
causa as premissas fundamentais da organizao. Operam-se na dinmica
Foras
Destabilizadoras
Necessidades de
Mudana
Organizacional
Tarefas
Individuais
Cultura
Organizacional
Processos
Organizacionais
Direco
Estratgica
Resulta numa:
Organizao
Alterada
Houve Mudana
Desejada?
Nova Organizao
Quais so as foras
destabilizadoras?
Que parte (s)
requer (em)
mudanas?
Quais mtodos?
Tecnolgico
Estrutural
De Chefia
Humano
Estratgias de mudana:
Facilitadora
Informativa
Comportamental
Politica
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organizacional regular etraduzemo esforo demelhoriasnosprocessosou
nos produtos da organizao. Exemplo: alteraes nos projectos de
qualidade.
Radical as alteraes implicam uma descontinuidade radical com as
condies anteriores do seu funcionamento. Verificam-seapenas quando se
realizam alteraes profundas nas componentes centrais da organizao,
levando aumarenovao ou reorientao do funcionamento interno e/ou
do negcio. Exemplo: alteraesnaestruturaounaestratgia.
Alm do grau e profundidade a mudana pode igualmente ser perspectivada
conformeo modo como desencadeada. Assim, amudanapodeser:
Planeada desencadeada do interior da organizao. Pressupe
estabilidade e alguma previsibilidade das condies emque a organizao
vai operar, da permitir diferenciar, no tempo, a fase de concepo e
planeamento dafasedeimplementao dasalteraes(Figura6).
Figura 6 Mudana Planeada
Weick (2000:225)
No Planeada motivada por factores externos aos quais a organizao
procura se ajustar. Resulta da necessidade de desenvolvimento e
adequao/adaptao daorganizao deacordo comas exigncias do meio
envolvente. Exemplo: introduo de novas tecnologias e de novas
estratgiaspor partedosconcorrentes(Figura7).
Resistncias
Alteraes ao planeado
Estado
Desejado
Polticas, Aces, Medidas, da Gesto
Estado
Inicial
22
Figura 7 Mudana No Planeada
Weick (2000:225)
Segundo Weick (2000) podemos considerar vantagens e inconvenientes em cada
umdosprocessosdemudanareferidos(Quadro 2e3).
Vantagens Inconvenientes
Focaliza a ateno nos objectivos que se
pretendemalcanar.
Normalmente est alinhada com a
distribuio do poder, o quepodefacilitar a
suaimplementao.
Fornece uma aparncia de racionalidade,
podendo advir maior legitimidade.
Permite uma anlise comparativa das
alternativas para implementao, facilitando
aescolhadasmaissatisfatrias.
A via considerada mais adequada mais
facilmenteexplicadaetransmitida.
A legitimidade do processo fundada na
racionalidade permite conduzir mais
facilmenteamudana.
O planeado nemsempreimplementado.
A informao pode ser distribuda
assimetricamente entre sub-unidades,
formando perspectivas diferentes do
problemaedo processo.
Maisadequadapararesponder aameaasdo
queparaaexplorao deoportunidades.
Pode induzir a adopo de prticas que
funcionaram bem noutros contextos, mas
que no se adequam s especificidades da
organizao.
Atrasos na implementao, impasses elutas
polticas podem neutralizar a utilidade da
mudana.
Pode ser formulada por decisores
desconhecedores das contingncias e das
particularidadeslocais.
Quadro 2 Vantagens eI nconvenientes da Mudana Planeada
Adaptado deWeick(2000:239)
Vantagens Inconvenientes
Cria disponibilidade para a mudana
planeada.
Facilita a adeso aos bons resultados da
A suaacumulao lentaeadaptativa
mais apropriada para a explorao de
oportunidades do que para a resposta a
ameaas.
A a
B
b
E
e
C c
D
d
Mudana da
Organizao
Ao longo do
tempo
Mudana local Migrao da
mudana de
23
mudanaplaneada.
sensvel s especificidades locais,
contextuais.
Criaespao paraaimprovisao
Satisfaz as necessidades de autonomia,
controlo ecriatividade.
Proporcionafeedback imediato.
Facilitaaaprendizagemorganizacional.
Limita-seculturae tecnologiaexistentes,
no questionando o statu quo cultural e
tecnolgico.
Pode revelar-se insuficiente para responder
stransformaesdosconcorrentes.
maisdifusado quefocalizada.
Ocorre mais ao nvel das operaes queda
estratgia.
Os seus efeitos passam frequentemente
despercebidos.
Quadro 3 Vantagens eI nconvenientes da Mudana No Planeada
Adaptado deWeick (2000:240)
1.5Objectivos eAlvos da Mudana
A mudanaplaneadaouno planeadapodevisar objectivosdiversostaiscomo:
Aquisio denovas competncias tecnolgicas ou degesto por partedos
colaboradores;
Adopo de novos comportamentos e atitudes face aos clientes da
organizao;
A reorganizao dosprocessosdetrabalho edecoordenao interna;
Assumpo de novos valores e princpios legitimadores da actividade
scio-organizativa;
A fuso comoutrasorganizaes;
A autonomiadesub-unidades.
De acordo comTosi e Careoll (1982), os objectivos da mudana organizacional
condicionamo nvel emqueestadeverser realizadaedelimitamos seus efeitos
sobreavidadaorganizao.
Conforme os objectivos visados, os processos de mudana nas organizaes
podemter como alvo:
- Osindivduos;
24
- Osgrupos;
- A organizao nasuaglobalidade;
- A populao daorganizao.
Asmudanasao nvel dosindivduos visam:
O aperfeioamento profissional;
A aquisio denovosconhecimentosoucompetncias;
A modificao decomportamentosedeatitudes.
Estas mudanas esto geralmente associadas a programas de formao internos
e/ouexternosorganizao eincidemnascompetnciasindividuaistaiscomo:
Organizao individual do trabalho;
Naturezadatecnologiaeprticasdesegurana;
Normasoperacionaiscompadro dequalidadeesperado;
Atendimento do cliente.
Os efeitos positivos das mudanas efectuadas ao nvel dos indivduos sobre o
grupo e sobre a produtividade organizacional s eficaz se houver uma
conjugao dasmudanasaosvriosnveis.
Asmudanasao nvel dosgruposvisam:
Asrelaesentreosdiversosgruposqueintegramaorganizao;
Gerir acooperao ea competio associada interdependncia das suas
actividadesouinterdependnciadosrecursosdisponveisnaorganizao;
O desenvolvimento econsolidao do esprito deequipa;
Resoluo deproblemasemgrupo.
25
Para que a repercusso das mudanas efectuadas ao nvel grupal se verifiquem
necessrio considerar osfactoresgrupaiseintergrupaisnosprocessosdemudana.
Asmudanasao nvel macro-organizacional incidemsobre:
Osvaloreseaculturaorganizacional;
Asprticaseosprocessosdegesto;
A tecnologiaeaestrutura;
A estratgiaglobal daorganizao;
Asredesdeorganizaes.
A escolha do alvo de mudana dependedos objectivos comqueessamudana
desencadeada. Assim, o efeito das mudanas organizacionais ser diverso e ter
uma influncia maior ou menor sobre a produtividade e a sobrevivncia da
organizao consoante o nvel em que forem efectuadas e o modo como esses
nveisforemintegradosno processo global demudana.
1.6Resistncia Mudana
Sendo a Mudana o acto de diversificar ou de alterar modos convencionais de
pensamento ou comportamento, semprequeosgestorestentamintroduzir alguma
mudana, podem esperar resistncia, porque as pessoas tendem a resistir quilo
quepercebemcomo ameaamaneiraestabelecidadefazer ascoisas. Quanto mais
intensaamudana, maisintensatendeaser aresistnciaresultante.
A resistnciamudananasorganizaesresultadediversoselementosquepodem
ser organizacionaiseindividuais, taiscomo:
Da sua prpria estruturao e sistemas de controlo que orientamo seu
funcionamento dirio, mas impem simultaneamente rotinas e
procedimentos quelimitamasuareaco s evolues do meio envolvente
26
(excessiva regulamentao, experincia ameaada, reduzida ateno
mudana, inrcia do grupo, ameaa depoderes instalados, distribuio de
recursos);
De elementos individuais de resistncia (habito, segurana, factores
econmicos, faltadeateno, factoressociais, medo daincerteza).
Algumaspotenciaisrazespelasquaisaspessoasresistemmudana(Quadro 4):
Pessoasquetmautoridadeparaaceitar ou
rejeitar amudana
Pessoasqueno tmautoridadeparaaceitar ou
rejeitar amudana
Inrcia (tendncia para desejar fazer as coisas do
modo habitual, paramanter ostatuquo).
Incertezaemedo do desconhecido.
Inseguranaemedo defalhar.
Ignornciaacercado quesepretendealcanar com
amudana.
Obsolescncia (receio de possuir competncias
obsoletasparaamudanaproposta).
Conflitos de personalidade entre o agente da
mudanaeo alvo.
Consultores externos (umamudanapropostapor
pessoas exteriores organizao podeno ser bem
aceitepelosmembrosorganizacionais).
Medo deperdado poder e/ou status.
Ausncia de participao na definio das
propostasdemudana.
Ausnciadetacto por partedo proponente.
O proponenteno suscitaconfiana.
Surpresa (as pessoas tendem a resistir a mudanas
inesperadas, repentinas, radicais).
Ausncia de informao acerca do modo como a
mudanaafectarospostosdetrabalho.
Formao deficitria (impedindo que as pessoas
compreendam o novo mtodo e aprendam modos
diferentesdeactuar).
Ignorncia (pode ser provocada pela ausncia de
explicaespor partedosresponsveis).
Receio deperdadestatus(perdadeimportnciado
posto detrabalho).
Presses dos pares (as reaces das pessoas so
influenciadaspelasopiniesdoscolegas).
Medo deperder segurana.
Alterao das relaes sociais (as pessoas podem
resistir devido perda de interaco social com
colegas de longa data, ou porque no apreciam
os relacionamentos sociais que presumem que a
mudanaproporcionar).
Antagonismo relativamente ao proponente ou,
mesmo, a toda a equipa de gesto. Ausncia de
confiananaspessoasquepropemamudana.
Conscincia de que a mudana perniciosa ou
no tempernasparaandar.
Ausncia de participao (as pessoas resistem por
sentiremqueno foramouvidasnemachadas).
Quadro 4 Factores deResistncia
Adaptado deStanislao eStanislao (1983)
No existe maneira universal e infalvel de superar os factores de resistncia. A
gesto damudanaimplicamanter umaperspectivaglobal, o suportedagesto de
27
topo, uma participao alargada, uma comunicao aberta, formao, apoio
emocional e incentivos de forma a reduzir os efeitos da resistncia dos
colaboradoresmudana.
Podem-seidentificar osseguinteselementoschavedamudana:
Considerar I nfluncias I nternacionais - Umfactor a considerar como
osambientesinternacionaisdeterminamaevoluo dasorganizaes.
Considerar uma Viso de Conjunto - Umaperspectivalimitadamuitas
vezes mal sucedida porque no considera as ligaes e interdependncias
dossubsistemasorganizacionais.
Assegurar o Apoio da Gesto de Topo - O empenhamento dagesto de
topo fundamental como sinal davontadedemudanaparaaorganizao
eparadar crdito ao processo.
Encorajar a Participao - Os problemas relacionados coma resistncia,
controlo e poder podem ser ultrapassados desde que seja utilizado um
processo deplaneamento abrangente.
Fomentar uma Comunicao Aberta - Uma comunicao aberta um
factor importante para ultrapassar problemas de comunicao e controlo
durante o perodo de transio. Os trabalhadores tm de percepcionar a
existncia de uma recompensa para quem se esforar em colaborar no
processo.
A participao das pessoas nos processos de mudana constitui um importante
factor dereduo daresistnciamudanaedeaceitao.
28
Questes para discusso
1. Defina o conceito de Mudana Organizacional
2. Porque que em muitos casos a mudana no sucedida com xito?
3. Em qualquer processo de mudana existem diversos factores que podem
contribuir para que os colaboradores manifestem alguma resistncia em
aderir s novas solues. Comente.
4. Como que a mudana que ocorre na organizao influenciada pelo facto
de esta ser entendida como um sistema aberto?
5. A Mudana deve existir nas organizaes? Apresente algumas razes que
justifiquem a sua resposta.
6. A mudana organizacional pode ser perspectivada segundo o grau de
profundidade em que as condies da organizao so alteradas.
Comente.
7. Estabelea uma relao entre os objectivos e alvos da mudana.
8. Porque que actualmente a gesto da mudana constitui uma das
preocupaes fundamentais dos gestores.
29
Captulo 2
Gerir o Processo de Mudana
Compreender a importncia da mudana planeada.
Definir e explicar as diversas tcnicas e abordagens que visam
orientar e gerir os processos de mudana.
Descrever algumas estratgias para superar a resistncia
mudana.
Identificar os principais aspectos que caracterizam a mudana
planeada.
2.1 Metodologia da Mudana Planeada
A mudana deveser acompanhada deumdiagnstico organizacional para queo
dirigentedamudanatenhaclaro o porqudestaeondeeladeveocorrer.
A mudanaplaneadarealiza-sesegundo trsfases:
1. Diagnstico dasituao daorganizao;
2. Aco ouinterveno pararesolver osproblemasdetectados;
3. Avaliao dosefeitosdainterveno.
30
A fase de diagnstico fundamental, dado que permitir identificar os tipos de
problemas queperturbamaeficciadaorganizao eos eventuais factores queos
determinam.
Nestafaseimporta, emprimeiro lugar, identificar qual o sistemaquevai ser alvo
deanliseedemudana.
Das reas da dinmica organizacional que tm sido objecto de diagnstico,
salientam-se:
O SistemaTcnico Mtodosetcnicasdetrabalho;
- Organizao do trabalho;
- Sistemasdeinformao;
- Sistemasdeoperaes.
O SistemaSocial Clima, cultura, normasevalores;
- Estruturaecomposio social.
A EstruturaOrganizacional Unidadesdetrabalho;
- Autoridadeformal.
ProcessosOrganizacionais Informao ecomunicao;
- Tomadadedeciso;
- Processospolticos;
- Estratgiaseobjectivos.
EnvolventeExterna Envolventedastarefas;
Envolventegeral.
Identificado o sistemaadiagnosticar, torna-senecessrio considerar quais as variveis
31
fundamentaisqueinfluenciamessaunidadedeanlise.
Seguidamente, importa averiguar a relao dessas variveis com os resultados desse
sistema ou unidadedeanliseeidentificar os problemas crticos queafectama sua
eficciaparaqueseencontremsoluesalternativas. Estafaserealiza-secomrecursoa
mtodos e tcnicas de recolha de informao sobre a organizao, por exemplo:
questionrios, entrevistas individuais e/ou de grupo, observao directa e/ou
participanteeanlisedocumental.
A fase de interveno consiste num conjunto de actividades estruturadas e
implementadas ao nvel dos indivduos, dos grupos ou de toda a organizao, e
direccionadas para a mudana organizacional. Estas actividades estruturadas
podemser realizadas emcomplemento s actividades normais de funcionamento
daorganizao tais como: passar aanalisar o processo denegociao utilizado na
vendadeumproduto ou servio imediatamenteaps asuaocorrncia, ou podem
implicar a suspenso das actividades normais, substituindo-as por reunies ou
sessesdeanlisedeproblemasedeescolhadasalternativasparaessesproblemas.
A implementao dosplanosdeaco paraamudanarequer acombinao destes
doistiposdeactividadesestruturadas, asquaisvisam:
- Resolver osproblemasconcretoscomqueaorganizao sedefronta;
- Permitir aos colaboradores umaaprendizagemprticaetericados processos
deresoluo dosproblemasorganizacionais.
A fasedeavaliao procuracomparar osresultadosobtidoscomasituao inicial
ecomosobjectivosdefinidosparaainterveno demodo a:
- Identificar osprogressosrealizados;
- Asfalhasqueaconteceram;
- Os problemas que se mantm e os que surgiram de novo em resultado do
prprio processo demudana.
32
Esta fase muito importante na medida em que a avaliao pode contribuir
decisivamenteparaaeficciadaimplementao damudana, poispermitecorrigir
ereorientar asdeciseseasacesdeinterveno.
A avaliao damudanapodeser efectuadacombase:
Emcritrios objectivos, como por exemplo: aumento das vendas, aumento
doslucros, diminuiodosefeitosdefabricoe/oudasreclamaes.
Em abordagens metodolgicas normalmente atravs de inquritos aos
colaboradores envolvidos no processo de mudana, aos fornecedores, aos
clientes. Os inquritos incidem, geralmente, sobre a satisfao e atitude dos
colaboradores faceao programa demudana, as mudanas comportamentais
doscolaboradoresnoqueserefereaomodocomorealizamotrabalhoecomo
se relacionamentre si e comos clientes, a eventual aprendizagemde novas
tcnicas ou conhecimentos decorrentes do programa de mudana e as
mudanasnodesempenhodaorganizaooudepartamento, nomeadamente, a
produtividade, olucro, ovolumedeproduoedevendas, oabsentismo.
Oscritriosobjectivosno sotofiveis, dadoqueestomaissujeitosaumconjunto
de influncias exteriores interveno efectuada, como por exemplo: oscilaes do
mercado, as condies financeiras, entreoutras, pelo queuma eventual reduo das
vendas ou umaumento dos lucros podeno estar associado faltadeeficciaou
eficciadoprocessodemudana.
A avaliao da interveno pressupe uma anlise comparativa com a situao
inicialmentediagnosticadaecomosobjectivosvisados, contribuindo elaprpriapara
umnovodiagnsticodarealidadeorganizacional entretantocriada(Figura8).
33
Figura 8 Metodologia da Mudana Planeada
Ferreira, NeveseCaetano (2001:542)
2.2Estratgias deMudana
Formular um plano estratgico de mudana envolve determinar cursos de aco
apropriados para alcanar os objectivos estabelecidos para a mudana
organizacional. Isto inclui actividades como anlise, planeamento e seleco de
estratgias deformaagarantir queos objectivos demudanadeumaorganizao
sejam alcanados. Alm das estratgias, os gestores devem definir os prprios
mtodosdemudanacomo partedo plano.
Os gestores da mudana devemconsiderar possveis restries para seleccionar as
estratgiasdemudana. Algumasdasprincipaisso:
Tempo disponvel paraplanear eexecutar amudana;
Extenso dasmudanaspropostas;
Caractersticasdo quedeveser mudado;
Disponibilidadederecursos;
Atitudedaorganizao frenteao risco dequalquer mudana;
Capacidades organizacionais para introduzir e sustentar o processo de
mudana.
As alternativas estratgicas devemser aceites medida queatendamaos seguintes
critrios:
Diagnstico
Identificao de
problemas.
Solues alternativas.
Interveno
Actividades estruturadas
suportadas por tcnicas
que afectam os sistemas e
os processos
organizacionais.
Avaliao
Analise dos resultados
obtidos vs pretendidos.
Feedback organizao
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Correspondamao ambienteexterno prevalecente;
Envolvamumavantagemcompetitivasustentvel;
Sejamconsistentescomoutrasestratgiasdaorganizao;
Forneamumaflexibilidadeadequadaparaaorganizao;
Sejam compatveis com a misso e com os objectivos organizacionais
estabelecidos;
Sejamviveis (sob o ponto devista tcnico eorganizacional) e exequveis
(sobo ponto devistadosrecursosdisponveis).
Asestratgiaspodemser:
Gerais;
Especficas;
Funcionais.
As geraisaplicam-separaarealizao deobjectivos globaisdaorganizao.
As especficas, aplicam-se para ajudar a implantao das mudanas em reas
especficas.
Asfuncionais, so dirigidas s reas funcionais deapoio dequalquer organizao,
comopor exemplo, asreasderecursoshumanosoufinanceiros.
Sumariamente, sero examinadasalgumasdestasestratgias:
Estratgias Gerais
Estratgia de concentrao - Quando a organizao se concentra num
nico produto ouprestao deservio.
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Estratgia de estabilidade - A organizao procura mudar para manter o
seuproduto ouservio.
Estratgia de crescimento - Representa a estratgia mais comum a ser
perseguidapelasorganizaesqueseorientampelo mercado.
Estratgia de reduo de despesas - Geralmente ocorre quando a
organizao est ameaada pela escassez de recursos. Aguns exemplos
bsicos dereduo dedespesas: reduo depessoal, diminuio de stocks,
cortedegastossuprfluos.
Normalmente, num processo de mudana estas estratgias so combinadas para
aumentar aeficincia, aeficciaearendibilidade.
Estratgias Especficas
Estas estratgias devemser compatveis comas estratgias gerais fixadas. Segundo
Porter (1980), podemser agrupadasem:
Estratgiasrelativasaosconcorrentes;
Estratgiasrelativasaosfornecedores;
Estratgiasrelativasaosclientes;
Estratgiasrelativasaosprodutosouservios.
Cada uma delas deve ser escolhida e definida de acordo com uma necessidade
especfica.
Estratgias Funcionais
As estratgias funcionais descrevemas tarefas especficas quedevemser executadas
para se implementar a estratgia de mudana da organizao. Podem variar de
organizao paraorganizao deacordo comadefinio dereasfuncionais.
Assim, poderiamser consideradas:
36
Estratgiasfinanceiras;
Estratgiasderecursoshumanos;
Estratgiasdeoperaes.
Estabelecer oselementosdeumplano estratgico, considerando todasasdimenses
estratgicasacimaapontadas, no seriasuficienteparao sucesso do plano. O gestor
do processo demudanadeveroptar tambmentrequatro possveis maneiras de
introduzir oselementosnecessriosparaamudana. Essasestratgiaspoderiamser
classificadascomo:
Facilitadoras - ajudam o alvo da mudana a participar do processo,
facilitando asuaadeso ao programademudana. Partemdo princpio de
queamudanadesejada, pormfaltamelementos paraajudar quemdeve
viabiliz-la.
Informativas - informam os participantes sobre as mudanas desejadas.
Ajudam os participantes a tomar decises racionais sobre as suas
participaesno processo demudana.
Comportamentais - utilizamas motivaes individuais para o processo de
mudana. Emqualquer organizao que se prope a mudar encontram-se
duasforasquegeramumacertatenso: forasqueparticipamnamudana
organizacional eas queresistemmudana. Parao gestor damudana, as
duas foras so importantes. Assim, as estratgias comportamentais podem
ser teis tanto no reforo de atitudes positivas, como em provocar
mudanasematitudesderesistncia.
Polticas - redistribuemo poder dentro das organizaes parapossibilitar a
mudana. Esse poder pode ser tomado como acesso a recursos e a certos
cargos, maior autonomiadedeciso, mudanasemstatusouvisibilidade.
O uso das diferentes estratgias pode ter diversas implicaes. Elas podem ter
impacto acurto oualongo prazo ouatingir mudanassuperficiaisouprofundas.
37
2.3Mtodos deMudana
A equipademudanadevetambmdefinir o melhor mtodo ou abordagem, ou a
conjugao apropriada de todos eles para a implementao das mudanas
organizacionaispropostas.
Hquatro mtodosbsicos:
1. Mtodo Tecnolgico - Quando seprocuramudar aorganizao atravs de
mudanas no uso de tecnologia. Isso envolve os recursos e os processos
propriamenteditos. A introduo oumudanadetecnologiarepresentaum
elemento demudanaobrigatriaparaumaorganizao, podendoafectar o
todo ou partedela. Seguramente, o mtodo demudanamaiscomumneste
final de sculo o mtodo tecnolgico. A incorporao de novas
tecnologiastemsido elemento importantedemudanasorganizacionaisno
que se refere qualidade e quantidade de processos e produtos de uma
organizao. Por exemplo, o uso intensivo de computadores emdiferentes
etapas de um processo de produo tem trazido grandes modificaes
organizacionais. Essas modificaes podem exigir decises de inverso de
capital, de melhor adequao de espao fsico ou do perfil de recursos
humanosnecessrios. Por exemplo, vejamosumaspecto daorganizao em
que a mudana na rea de recursos humanos leva a diferentes impactos,
tais como: identificao de necessidades, descrio de funes, relaes
interpessoaiseintergrupais, etc.
2. Mtodo Estrutural - Quando seprocuramudar aorganizao modificando
papis ou funes que alteram as relaes entre elementos da burocracia
organizacional. Essa mudana implica redistribuio de poder dentro da
organizao emdiferentesdimenses.
Uma estrutura organizacional normalmente deve reflectir a maneira como o
trabalho dividido emdistintas tarefas, bemcomo mostrar as regras formais que
governam o sucesso da realizao dessas tarefas. Ela tambm deve reflectir a
distribuio daautoridadeedaresponsabilidadedentro daorganizao.
38
A estruturaorganizacional podeser analisadaemdiferentesdimenses, taiscomo:
Complexidade;
Formalizao;
Centralizao;
Coordenao.
A complexidade da estrutura de uma organizao reflecte-se no nmero de
departamentos, grupos funcionais ou nveis administrativos existentes. Isso
normalmente descrito atravs dos termos diferenciao horizontal e vertical. A
diferenciao horizontal refere-seao grau dediviso do trabalho tcnico dentro da
organizao. A diferenciao vertical refere-se ao grau de diviso do trabalho
administrativo emdiferentesnveisouposieshierrquicas.
A formalizaorepresentao grau emqueo comportamento daspessoas dentro da
organizao determinado por regras ou regulamentos. Quanto mais especfico e
definido for o produto, maiores so as hipteses da organizao necessitar de
formalizao e de ter de operar com base em princpios gerais, dando maior
liberdadeao profissional que executa os processos de trabalho. Por exemplo: um
professor universitrio tem grande autonomia para definir as suas tarefas e
mtodos de aco; j um piloto, antes de iniciar um voo, tem de cumprir um
extenso roteiro de procedimentos e verificaes das condies do aparelho e da
rota a ser seguida. Geralmente, as organizaes com grande formalizao tm
maiores dificuldades para inovar, o que pode ser um grande impedimento para
mudar.
A centralizao representa o grau com que cada membro de uma organizao
participadas decises queafectamasuavida. Quando centralizada, significaque
as decises so tomadas por um pequeno grupo de pessoas, normalmente
detentoras deposies no topo da organizao hierrquica equefazempartedo
crculo detentor do poder organizacional. Quando descentralizada, representa
uma organizao cujas decises so tomadas coma participao de todos os seus
39
membros. Quanto mais formais foremas relaesorganizacionais, maiores so as
oportunidades de ocorrerem decises centralizadas. A descentralizao tem um
impacto positivo na inovao e na adaptabilidade de uma organizao.
Organizaes altamente centralizadas tendem a ter maior rigidez e a ser menos
inovadoras. A descentralizao permiteummaior acesso ainformaes, bemcomo
usar a riqueza de talentos que representa a diversidade de opinies e de
entendimento de problemas e solues existentes, o que aumenta as hipteses de
mudana.
A coordenao o processo de integrar diferentes recursos e actividades numa
unidade de esforo. Uma organizao pode usar uma variedade de mtodos de
coordenao, como, por exemplo, a hierarquia: um chefe pode recolher
informaes, analis-laseformular umplano detrabalho coerentedecoordenao
de diferentes actividades. Pode tambmusar uma grandevariedade de processos
administrativos de coordenao: grupos de coordenao, comits
interdepartamentais e grupos de tarefas so exemplos de instrumentos de
coordenao organizacional.
Em geral, a habilidade de uma organizao em responder necessidade de
mudanas organizacionais dependedesuacapacidadeemestabelecer instrumentos
decoordenao parao prprio processo demudana.
3. Mtodo de Chefia - Quando se procura mudar a organizao atravs de
decises dechefias que tmpoder demudar as regras das relaes quese
estabelecem entre os funcionrios e a organizao, essas mudanas
representam oportunidades para redistribuir poder dentro dela, dando
oportunidadea novos fluxos dedecises ealterando relaes interpessoais
entre funcionrios. Normalmente, as chefias recorrem a um sistema de
recompensa.
A Recompensa um elemento importante e tangvel da vida organizacional.
praticamente impossvel pensar na participao de qualquer indivduo numa
organizao semqueesterecebaalgumaformaderecompensa. Duranteo processo
demudana, recompensar o trabalho diferentedos participantes poderepresentar
40
o diferencial entre o sucesso e o fracasso. Estabelecer um incentivo aos
participantes para queconduzam as suas aces rumo ao que deve ser mudado
representa uma clara sinalizao por parte da organizao do quanto se est
valorizando amudanaeaqueles quepodemrealiz-la. Podeprovocar umamaior
cooperao na implantao das mudanas desejadas, fazendo com que os
participantes actuem de maneira positiva e construtiva. Alm de recompensa de
carcter financeiro, representada por aumento de salrio e promoo, existem
outras formas de remunerao: flexibilidade de horrios, benefcios como
oportunidades para estudo e crescimento pessoal, acesso a crdito subsidiado,
tempo paratrabalho voluntrio comacomunidade, etc.
4. Mtodo Humano - Finalmente, as pessoas podem ser mudadas. Essa
mudana pode se dar pela aquisio de novos conhecimentos, novas
habilidades para a realizao de tarefas, novas atitudes, reflectindo novos
valores organizacionais. Qualquer quesejao mtodo seleccionado entreos
anteriormente descritos, ele vem sempre acompanhado de algum esforo
dirigido aosrecursoshumanos. Isso servedebasetanto paraaformao de
pessoal emprocessos demudanacomo paradecises mais dramticas que
exigemumnovo perfil deprofissionaisaseremrecrutados, seleccionadose
treinadosparaasnovasfunes.
Num processo de mudana, devem ser aceites certas premissas sobre os
componentesdeumaorganizao, taiscomo:
A maioria dos participantes motivada a procurar o crescimento e o
desenvolvimento pessoal;
A maioriadeseja capaz departicipar demaneirapositivanas mudanas
organizacionais;
Todososparticipantessocrticosemrelao ao processo demudana.
O Quadro 5 mostracomo osvalores afectamosrecursoshumanosdentro deuma
organizao quedesejamudar.
41
Evitar Promover
Viso dequeaspessoasso ms
Resistir sdiferenasindividuais
Demonstrar sentimentospessoais
Comportamentosfalsos
Desconfiana
Medo decorrer risco
nfaseemcompetio
Viso dequeaspessoasso boas
Aceitar eutilizar diferenas
Expresso desentimentos
Comportamentosautnticos
Confiana
Coragemdecorrer risco
nfaseemcooperao
Quadro 5 Valores queafectamos Recursos Humanos
Os programas de formao deveriam ter como referncia estas formas de
comportamento etrabalh-las para queaumentassemas oportunidades desucesso
deumprocesso demudana.
2.4Tcnicas deMudana
Tanto os indivduos como os grupos da organizao podemestar envolvidos na
mudananumvasto conjunto deformas. Osprogramasdemelhoriadascondies
de trabalho so orientados para providenciar um ambiente de trabalho que
permitasatisfazer melhor asnecessidadesindividuaisdostrabalhadores. Astcnicas
de mudana dos comportamentos envolvem o treino e formao, programas de
desenvolvimento dagesto eacriao egesto deequipas.
Astcnicasdemudanamaisutilizadasso:
Formao e Treino - O treino essencial para o desenvolvimento das
capacidade, produtividade e qualidade do trabalho realizado. Os mtodos
de treino mais comuns incluem: leitura, discusso de mtodos
experimentais, estudo de casos, vdeos ou filmes. A maior parte dos
problemas de treino a transferncia da aprendizagem para o posto de
trabalho.
42
Programas de Desenvolvimento da Gesto - Muitas vezes, quando os
tcnicos so colocados em funes de gesto necessitam de obter e
desenvolver capacidades degesto. Estes programas baseiam-seemmtodos
participativos, taiscomo estudo decasos.
Gesto deEquipas - Procura-sequecada membro da equipa desenvolvao
esprito de cooperao e so normalmente considerados os seguintes
objectivos:
Estabelecimento deobjectivospor equipa;
Anliseedistribuio detarefas;
Anlisedo funcionamento do grupo;
Anlisedo relacionamento no grupo.
43
1. Metodologicamente, a mudana planeada nas organizaes realiza-se em
etapas sequenciais. Distingue-as.
2. Discuta a seguinte questo: A etapa de avaliao funciona como o
despoletar de um novo ciclo a partir da anlise especfica dos novos
problemas que entretanto tenham surgido.
3. Identifique as vrias formas de estratgias de Mudana. Qual o
contributo dos mtodos de mudana no processo de mudana.
4. Cite os benefcios da Mudana Planeada.
44
Captulo 3
Mudana e Desenvolvimento Organizacional
Discutir as aproximaes ao desenvolvimento organizacional.
Identificar os principais elementos essenciais mudana e
desenvolvimento organizacional.
Caracterizar a abordagem do desenvolvimento organizacional e a
Pesquisa-aco.
Descrever as principais tcnicas de Interveno do
3.1. Abordagemdo Desenvolvimento Organizacional
Desdeosanoscinquenta, tmsido criadasdiversastcnicaseabordagensquevisam
orientar e gerir os processos de mudana nas organizaes as quais podem, em
sentido lato, inserir-senadesignao dedesenvolvimento organizacional.
Desenvolvimento organizacional um campo de pesquisa especializado no
desenvolvimento e na avaliao de intervenes especficas ou tcnicas de
mudana.
, genericamente,
45
umprocesso deplaneamento, implementao efixao dos resultados dealguma
formademudanaorganizacional.
Globalmente, aabordagemdo desenvolvimento organizacional visa:
Melhorar a capacidade de uma organizao para gerir e aprender a lidar comas
mudanasinternaseexternasqueesto associadassuaprpriaexistncia.
umarespostademudanas organizacionais s mudanas quejesto ocorrendo
e que se reflectem sobre a organizao. um esforo educacional proposto
organizao para mudar as suas atitudes, valores, comportamentos, tecnologia e
estruturaparamelhor seadaptar smudanasdo seuambienteexterno.
Segundo Huse(1980:508) aabordagemdodesenvolvimento organizacional visaa:
Aplicao dosconhecimentosdascinciascomportamentais, numesforo alongo
prazo, para melhorar a capacidade de uma organizao para lidar com as
mudanasdo seu ambienteexterno eaumentar assuascapacidadespararesolver os
problemasinternos.
O desenvolvimento organizacional caracterizado por cinco aspectosimportantes:
1. Enfatizaamudanaplaneada;
2. Temumaacentuadaorientao psicolgica;
3. Dedicaespecial ateno mudanaabrangente;
4. Possui umaorientao temporal delongo alcance;
5. guiado por umagentedemudana.
O desenvolvimento organizacional deve dar-se sempre dentro de uma mudana
planeadaeno sepoderestringir soluo deproblemas especficos, conjunturais
ou actuais. Pode envolver a reestruturao da organizao ou implementao de
programas de melhoria da qualidade de trabalho. Programas de Gesto Total da
Qualidade (TQM) podem tambm ser vistos como sistemas de desenvolvimento
46
organizacional. Outra forma dedesenvolvimento organizacional a alterao das
formas e mtodos de trabalho. Esta pode abranger a reestruturao ou o
enriquecimento detarefas.
O Processo deredefinio detarefascompreendevriasetapas:
Etapa1: Reconhecer anecessidadedemudana.
Etapa2: Seleccionar areestruturaodastarefas, bemcomo atcnicaautilizar.
Etapa3: Diagnostico do sistemadetrabalho edo seucontexto.
Etapa4: Anlisedecusto benefcio.
Etapa5: Deciso deImplementar.
Etapa6: Formulao daestratgiadereestruturao.
Etapa7: Implementao dasalteraesdastarefas.
Etapa8: Implementao demedidasadicionais.
Etapa9: Avaliao do processo edosseusefeitos.
Alm de ser um modo de estimular e solidificar a mudana cultural, o
desenvolvimento organizacional , genericamente, um processo de planeamento,
implementao e estabilizao dos resultados de mudana organizacional.
tambmumcampo depesquisa especializado no desenvolvimento ena avaliao
deintervenesespecficas, outcnicasdemudana.
Como processo de gesto e ao mesmo tempo campo de pesquisa, o
desenvolvimento organizacional caracteriza-sepor cinco aspectosimportantes:
1. Enfatiza a mudana planeada - o desenvolvimento organizacional evolui a
partir da necessidadedeuma abordagemplaneada para a gesto da mudana
nasorganizaes.
47
2. Tem uma acentuada orientao sociopsicolgica as intervenes de
desenvolvimento organizacional podem estimular mudanas em muitos e
diferentes nveis interpessoais, grupais e organizacionais. O campo do
desenvolvimento organizacional no apenas centrado nos indivduo
(psicolgico) nem centrado somente nas organizaes (sociolgico), mas
incorporaumacombinao entreasduas.
3. Dedicaateno primordial mudanaabrangente- emboratodaainterveno
do desenvolvimento organizacional vise um objectivo organizacional
especfico, so igualmente importantes os efeitos produzidos no sistema
global.
4. Possui umaorientao temporal delongo alcance- amudanaumprocesso
contnuo que s vezes pode durar meses ou mesmo anos para produzir os
resultadosdesejados.
5. guiado por um agente de mudana - as intervenes de desenvolvimento
organizacional so projectadas e implementadas e avaliadas com a ajuda de
um indivduo que funciona como catalizador de mudana e como fonte de
informaessobreo processo dedesenvolvimento organizacional.
Emconjunto, as cinco caractersticas definemo desenvolvimento organizacional
como umaabordagemplaneadaparaamudanainterpessoal, grupal, intergrupal e
organizacional queacontecedemodo abrangente, alongo prazo esob orientao
deumagentedemudana.
3.2. Prticas do Desenvolvimento Organizacional
Huse(1980) sugerequepossvel agrupar as intervenes do desenvolvimento
organizacional emdez categorias:
1. Aconselhamento individual, inclui o planeamento de carreira,
aconselhamento tcnico especializado emudanaao nvel comportamental;
48
2. Formao em grupo no estruturado, compreende a participao dos
indivduos emsesses degrupo queno tmqualquer tarefaespecfica, com
a finalidade de entenderem a dinmica grupal e a actuao individual no
grupo. Incluem-senestacategoriaosgruposdesensibilidade(traininggroup),
esessesgrupaisquevisamaconstruo econsolidao doesprito deequipa
(teambuilding);
3. Formao em grupo estruturada, inclui cursos de formao em gesto,
desenvolvimento grupal e relaes interpessoais, com vista a mudar as
atitudesdosparticipantes, transmitir determinadosconhecimentosou treinar
competncias especficas. Exemplos: actividades de comunicao, resoluo
de problemas, gesto por objectivos, tcnicas de liderana e construo do
esprito deequipa;
4. Consultoria de processos, compreende interveno em pequenos grupos ou
equipas de trabalho para identificar e resolver problemas comuns. Pode
incidir sobre processos de tarefa centrados em problemas tcnicos, sobre
processos interpessoais, como, por exemplo, problemas de comunicao em
reunies, ospapisnasequipasdetrabalho;
5. Desenvolvimento guiado por inqurito, inclui as intervenes baseadas na
recolha de dados sobre o funcionamento dos grupos de trabalho e da
organizao eadevoluo dainformao obtidaaosgruposouorganizao
comvistaaser utilizadanaresoluo deproblemas;
6. Reformulao decargos, envolveintervenesquevisammodificar astarefas,
as responsabilidades, ospadres deinteraco eo ambientefsico ou tcnico
emqueo trabalho realizado;
7. Reformulao dos sistemas derecursos humanosinclui intervenes sobreas
reas tradicionais da gesto de recursos humanos, como o recrutamento, a
seleco, aformao, ossistemasderecompensa;
8. Reformulao dos sistemas deinformao, degesto edecontrolo, inclui a
gesto por objectivos, a avaliao de desempenho dos indivduos ou dos
gruposdetrabalho eacontabilidadederecursoshumanos;
49
9. Concepo daorganizao compreendeas intervenes quevisammudanas
estruturais na autoridadeorganizacional ena constituio erelacionamento
das unidades de trabalho, incluindo a criao de equipas de projecto
matricial, descentralizao dasunidades;
10. Abordagens integradas, compreendemas intervenes emqueso utilizados
mais do que umdos mtodos referenciados, os quais no so mutuamente
exclusivosepodemser conjugadosnummesmo processo dedesenvolvimento
organizacional.
3.3. I ntervenes deDesenvolvimento Organizacional
O desenvolvimento organizacional umprocesso estruturado emdiversas etapas.
O modelo pesquisa-aco uma variao elaborada desse processo. Permite o
desenvolvimento e avaliao de procedimentos originais, inovadores colocando
nfasenaavaliao psmudana. Deacordo comFrench eBell (1990), apesquisa-
aco um processo de resoluo de problemas, uma srie de actividades ou
acontecimentos.
Segundo French (1969:26) osaspectosbsicosdapesquisa-aco compreendem:
O diagnstico;
A recolhadedados;
O feedback ao cliente;
O plano deaco;
A aco.
Estas actividades tendema ser sequenciais e cclicas. medida que o grupo vai
aprendendo a trabalhar commaior eficcia, analisam-se novos problemas, ou os
mesmos problemas segundo enfoques diferentes. A pesquisa-aco tem, pois um
carcter aberto, podendo iniciar-seumnovo ciclo decadavez queseresolvemos
problemasanteriores(Figura9).
50
Figura 9 - Diagrama do Processo da Pesquisa-aco
Adaptado deFrench(1969:26)
Nafaseinicial dapesquisa-aco, a I dentificao do problema, so formuladas as
descries especficas do problema. Algumna organizao percebeos problemas
que poderiam ser resolvidos com a ajuda de um agente de mudana em
Segunda fase, a Consulta, o gestor e o agente de mudana esclarecem os
problemas percebidos eprocuramformas delidar comeles. Tambmdiscutemo
grau deajusteentre as necessidades da organizao e a experincia do agente de
mudana.
Identificao
do Problema
Consulta com
o agente de
Mudana
Recolha de
dados e
diagnstico
provisrio
Recolha de
dados ps
aco
Feedback
Para a
organizao
Aco
Diagnstico
conjunto e
Planeamento
da Aco
2
3
4
1
51
Na terceira fase, a da Recolha de dados e diagnstico provisrio, o agente de
mudanainiciao processo dediagnstico recolhendo dadossobreaorganizao e
sobre os problemas detectados. O agente observa e entrevista os funcionrios e
analisaosregistosdedesempenho, concluindoestafasecomo examedosdadose
aexecuo deumaanliseeumdiagnstico provisriosdasituao.
Em seguida, fase de Feedback para a organizao, os dados e o diagnstico
provisrio so apresentados s chefias da organizao, para queestas garantamo
apoio a todo o esforo dedesenvolvimento organizacional quepretenda ser bem
sucedido.
Durante a quinta fase, a do Diagnstico conjunto e planeamento da aco, o
agente de mudana e as chefias analisam os dados, as implicaes para o
funcionamento organizacional eas necessidades deumanovarecolhadedados e
diagnstico. Outros funcionrios podem ser envolvidos trabalhando em equipa
para desenvolver intervenes inteiramente novas e planear passos especficos da
aco.
A penltimafase, ada Aco, aempresacolocao plano emoperao eexecutaos
passosdaaco.
ltimafase, ada Recolha de dados e avaliao ps-aco, oobjectivo medir e
avaliar aeficciadeumainterveno. O papel do agentedemudanaduranteeste
processo actuar como umperito emmtodos depesquisa, na sua aplicao ao
processo de desenvolvimento e avaliao. O agente executar anlises de dados,
orientar novos diagnsticos subsequentes e posicionar a organizao para
ulterior interveno.
3.4. Tcnicas deI ntervenes Organizacional
Num mesmo processo de mudana organizacional podem, utilizar-se diversas
abordagensetcnicasdediagnstico einterveno, desdequeserevelemadequadas
situao concretadaorganizao eaos seus objectivos deinterveno. O quadro
52
6 apresentaas abordagens quetmsido mais utilizadasconsoanteo principal alvo
damudanaestejacentrado nosindivduos, nosgruposounaorganizaoglobal.
IntervenesCentradasnos
Indivduos
IntervenesCentradasnosGrupos IntervenesCentradasna
Organizao
Formao em competncias
tcnicas
Formao em competncias
sociais
(Ex: T-Group, Modelao
comportamental, anlise
transaccional, etc)
Anlisedo campo deforas
Consolidao do esprito deequipa
Actividadesintergrupais
Reformulao do trabalho
(alargamento e enriquecimento do
trabalho)
Sistemassociotcnicos
Gesto por objectivos(MBO)
Crculosdequalidade
Inqurito com devoluo de
resultados
Inqurito com devoluo de
resultados
Sistemassociotcnicos
Reestruturao organizacional
Actividades de planeamento e
gesto estratgica
Gesto participativa
Culturaorganizacional
Gesto pelaqualidadetotal
Reengenhariaorganizacional
Quadro 6 Abordagens mais salientes na Histria da I nterveno Organizacional
Adaptado deFrench eBell (1990)
Geralmente, a mudana centrada ao nvel organizacional requer no s que se
utilizem as tcnicas adequadas a esse nvel de interveno, mas tambm que,
conjuntamenteseutilizemtcnicas adequadas ao nvel dos grupos ou equipas de
trabalho e ao nvel individual. A interveno ao nvel dos indivduos baseia-se,
fundamentalmente, em programas de formao especificamente centrada na
aquisio ou desenvolvimento de competncias na rea tcnica ou na rea
comportamental.
As intervenes de desenvolvimento organizacional diferem entre si pela
profundidade da mudana que pretendem estimular e pelos tipos de
comportamento organizacional queso o seu alvo.
A profundidadedeumainterveno dedesenvolvimento organizacional o grau
ou intensidade de mudana que a interveno se prope estimular. Uma
interveno superficial destina-se, principalmente, aproporcionar informaes ou
facilitar a comunicao. Uma interveno profunda visa efectuar mudanas
psicolgicasecomportamentaisdevulto.
53
O alvo o que visado por uma interveno. Relaes interpessoais, grupais,
intergrupais e organizacionais podem todas servir de alvo para intervenes de
3.4.1. I ntervenes I nterpessoais
Visam resolver problemas de relaes interpessoais. A interveno incide na
tentativa de definir papis pessoais, esclarecer expectativas sociais ou fortalecer a
sensibilidadeparaasnecessidadeseinteressesdosoutros.
Algumastcnicasmaisutilizadas:
Tcnica da anlisedepapis (TAP)
umainterveno interpessoal moderadamentesuperficial, visaajudar as pessoas
aformarememanteremrelaesdetrabalho eficazes. Destina-seaajudar areduzir
aambiguidadeeo conflito dospapismedianteo esclarecimento deexpectativase
responsabilidadesinterpessoais. O agentedemudanadesempenhaumpapel mais
directivo.
Treino deSensibilidade
umainterveno interpessoal profundaqueseconcentraemdesenvolver maior
sensibilidadedapessoaconsigo mesma, comasoutras ecomassuasrelaescom
as outras. Destina-se a promover o crescimento e o desenvolvimento emocional.
Por setratar deumainterveno profundaquepodesuscitar mudanapsicolgica,
o agentedemudanadeveser umprofissional comformao quepossaajudar os
participantesalidar como queaconteceno treino.
3.4.2. I ntervenes Grupais
Destinam-se a resolver problemas de desempenho e liderana de grupos. Estas
intervenestentamajudar osmembrosdeumgrupo aaprender atrabalhar juntos
paracumpriremrequisitosdetarefaedemanuteno do grupo.
54
Destacaremos resumidamente, algumas das tcnicas utilizadas na interveno e
mudananosgrupos:
Consultoria deProcesso
uma interveno grupal denvel relativamentesuperficial. O mago bsico do
agente de mudana consiste em tornar um grupo mais eficaz por meio da
tentativa de levar os seus membros a prestarem mais ateno a importantes
questesdeprocesso. Eledesejaqueosmembrosseconcentremno modo como as
coisas so feitas, o que normalmente domina as atenes de umgrupo. A meta
ltimadaconsultoriadeprocesso ajudar o grupo amelhorar suacapacidadede
resolver os seus prprios problemas mediante o aumento da capacidade dos
membrosdeidentificar ecorrigir processosgrupaisdefeituosos.
Desenvolvimento deEquipa
Trata-sedeumaextenso profunda, ao nvel degrupo, do treino desensibilidade
interpessoal. Um grupo de pessoas que trabalham diariamente juntas renem-se
por umperodo prolongado paraavaliar emodificar processos grupais. Ao longo
dessas reunies, os participantes dirigem o seu esforo para a obteno de um
equilbrio entrecomponentesbsicosdo trabalho emequipa, como:
1. Umacompreenso dasmetascomunseumcompromisso comasmesmas;
2. Envolvimento de tantos membros do grupo quantos possvel, a fimde tirar
proveito daamplitudetotal dashabilidadeseaptidesdisponveisno grupo;
3. Frequenteanliseereviso dos processos grupais paragarantir apresenade
actividadesdemanuteno suficientes;
4. Confianaeaberturanacomunicao eno relacionamento;
5. Umfortesentido decomunho por partedetodososmembros.
Na verdade, trata-se de uma interveno em treino de sensibilidade interpessoal
realizada com um grupo de trabalho intacto. Ela possibilita que colegas de
55
trabalho critiquem e ajustem s relaes interpessoais problemas inevitveis do
quotidiano detrabalho.
A anlisedo campo deforas
ummtodo dediagnstico queesquematizagraficamenteadisposio dasforas
favorveis e contrrias a uma determinada mudana. Ela ajuda, por um lado, a
identificar esuperar as fontes deresistnciae, por outro, aincentivar efortalecer
as fontes deapoio. Desenvolve-seno quadro dapsicologiasocial e, deacordo com
Lewin (1947), baseia-seno conceito deequilbrio quaseestacionrio resultantede
forasemtenso.
A tcnicadesenrola-senasseguintesetapas:
1. Identificar edescrever umasituao problemtica;
2. Descrever asituao desejada;
3. Identificar as foras eos factores quecontribuemparaquesemantenhao
campo deforas actual, asforasquepressionamparaasituao desejada
easrestritivasquepressionamnadireco oposta;
4. Analisar asforas, identificando asmaisfortes, asmaisfracaseasqueesto
sobcontrolo;
5. Definir estratgias que conduzam situao desejada, criando planos de
aco que permitamacrescentar foras impulsionadoras e suprimir foras
restritivas;
6. Implementar osplanosdeaco;
7. Descrever e implementar as aces necessrias para sustentar o novo
equilbrio.
Ao introduzir mudana requer, por um lado, a identificao e a superao de
fontes de resistncia e, por outro, o incentivo e fortalecimento das fontes de
56
apoio. O diagramarepresentado pelaFigura10 umexemplo deumaanlisedo
campo deforas.
A situao representadacomo exemplo ocorreu numaempresaamericanaquando
inseriu pequenos computadores portteis destinados asubstituir os computadores
demesa.
Figura 10 - Anlisedo Campo deForas
A linha a tracejado representa a organizao aps a mudana desejada ter sido
implementada. A linha a cheio representa o momento antes da mudana. O
tamanho de cada seta indica a resistncia da fora percebida em relao das
outrasforasno campo. Asforasqueresistiammudanaoperadapelaempresa,
incluamdiferentes percepes entre os directores sobrea necessidade deutilizar
novos computadores, em lugar de continuar a usar os computadores existentes,
preocupaes dos funcionrios das empresas fabricantes decomputadores quanto
provvel desordemsocial decorrentedadissoluo deantigosgruposdetrabalho
para provimento de novas instalaes de produo, inrcia burocrtica oriunda
das regras eprocedimentos utilizados paracoordenar os modos correntesdefazer
ascoisasemedo eansiedadedosfuncionriosquanto ano seremcapazesdelidar
Foras de Resistncia Mudana
Foras de Apoio Mudana
Percepes diferentes
sobre a importncia de
novos produtos
Perturbao social provocada
pela dissoluo de antigos
grupos de trabalho
Receios dos funcionrios
quanto adaptao s novas
tecnologias de produo
Inrcia burocrtica do
fabricante de computadores
de grande porte
Posio
Desejada
Posio
Actual
Competio de
empresas asiticas
Introduo de maior
automao fabril
Percepo de crise na
empresa e no sector
57
comas exigncias das novas tecnologias deproduo. Emoposio aestas foras
haviam outras apoiando a mudana. As foras de apoio incluam a crescente
necessidade de competio, uma tendncia nas empresas fabricantes de
computadores de introduzir projectos simplificados para os produtos e maior
automao nasfbricas, afimdeaumentar aqualidadeecontrolar oscustos.
As vantagens na utilizaodestatcnicaresidemno facto denoscentrarmosnos
problemas percebidos pelos actores envolvidos, de fomentar a colaborao entre
eles na procura de alternativas, e na aceitao que estas tm quando
implementadas, umavez quesurgemcomo sujeito damudana. Outra vantagem
diz respeito ao facto de esta tcnica permitir uma aprendizagem grupal e
organizacional deprocessosderesoluo deproblemas.
Gesto por Objectivos
A gesto por objectivosconsideraosresultadosfuturosdaempresacomo alvosque
devemorientar asuaactividadeno presente.
A gesto por objectivos requer quesedefinaminicialmenteos objectivos a longo
prazo queaempresavisaatingir, os quais devemdar origemaobjectivos decurto
prazo que, por sua vez, vo modelar os objectivos dos gestores ou dos
departamentos eseces. Tendo emcontaos objectivos globais daorganizao ea
necessidade de aprovao pela administrao, cada chefe deve estabelecer os
objectivos ao nvel da sua unidade e deve participar responsavelmente no
desenvolvimento dos objectivos da unidade mais vasta em que est integrada
(Drucker, 1954: 159) para assegurar que esses objectivos so consistentes com os
objectivosdaorganizao.
Umadasmaiorescontribuiesdagesto por objectivoso facto denospermitir
substituir agesto atravsdadominao por umagesto atravsdo auto controlo
(Drucker, 1954: 162).
Huse (1980) considera que a gesto por objectivos se baseia em trs princpios
psicolgicos:
58
O conhecimento dasexpectativas;
O conhecimento dosresultados;
O aconselhamento.
As expectativas do superior e do subordinado, sob a forma de objectivos,
funcionam como o padro de desempenho com o qual vo ser periodicamente
comparadososresultados. A anlisedo desempenho visa, aresoluo deproblemas
e o aconselhamento dos colaboradores com vista ao desenvolvimento das suas
competnciasprofissionais.
Segundo Raia(1974) o processo degesto por objectivos constitudo por quatro
elementos, os quais se concretizam atravs de oito etapas que seguidamente se
resumem:
1. Formulao dos objectivos inicia-secomaelaborao dos objectivos gerais
de longo prazo e dos planos de aco a um nvel macro-organizacional, o
qual conduz, numa 2. etapa, definio de objectivos especficos para a
organizao. Combaseneste, estabelecem-seosobjectivosdepartamentais(3.
etapa), os quais vo orientar a especificao dos objectivos individuais
correspondentesacadacargo.
2. Planeamento da aco 5. etapa e na qual se determinam os meios
necessrios para cada actor atingir os objectivos que lhe competem,
especificando quais as actividades a realizar e por quem, a sua durao,
calendarizao epriorizao.
3. Auto-controlo - 6. etapa e consiste em corrigir eventuais desvios da aco
relativamente aos objectivos a prosseguir. No processo de gesto por
objectivos estaetapaimportante, namedidaemqueo prprio individuo
que deve assumir o controlo do seu desempenho no sentido de se auto
dirigir.
4. Revises peridicas Este elemento compreende a 7. e 8. etapas. Na 7.
etapa confronta-se o desempenho individual e organizacional com os
59
objectivos definidos, analisando-seos progressos, resolvendo-seos problemas
e redefinindo alguns objectivos. Na 8. etapa, efectua-se a avaliao do
desempenho global de cada indivduo, tendo em vista reforar
comportamentos, aumentar a motivao, atribuir recompensas, desenvolver
as competncias, planear as carreiras profissionais, consoante os prprios
objectivoseaculturaorganizacional.
Reformulao do trabalho
A reformulao do trabalho inclui:
A rotao decargos oumudana peridicadeumafuno paraoutra o
empregado passa a desempenhar outro cargo do mesmo nvel hierrquico
mas querequer competncias diferentes das querealizavaanteriormente. A
rotao decargosprocuraminorar osefeitosdarotinizao do trabalho em
termosdeinsatisfao edesinteressedostrabalhadores.
O alargamento do trabalho traduz-senumaagregao dediversas tarefas
simplificadas quepassamaser executadas por umanicapessoa, enquanto
anteriormenteeramrealizadas parcelarmente por vrias. As tarefas podem
ou no ter alguma relao entresi. Pretende-se diminuir a monotonia do
trabalho, acrescentando algumavariedade.
O enriquecimento do trabalho ou alargamento vertical do trabalho
traduz-seemmudanas naconcepo dos cargos, nomeadamente, aumento
daresponsabilidadeedaautonomiado empregado, evisano s tornar o
trabalho mais interessanteparao trabalhador mas tambmaumentar asua
eficciaeprodutividade.
3.4.3. I ntervenes I ntergrupais
Visam resolver os tipos de problemas que dizem respeito ao conflito e s
respectivas rupturas na coordenao intergrupal. Estas intervenes envolvem
vriastcnicasdecomunicao abertaemtodosderesoluo deconflitos.
60
Algumastcnicasmaisutilizadasnainterveno organizacional:
Mediao deTerceiros
uma interveno relativamente superficial na qual um agente de mudana
procura solucionar mal-entendidos intergrupais mediante o incentivo
comunicao interna aos grupos ou entre os grupos. O agente de mudana a
terceira parte que dirige uma reunio entre os grupos. Para ser produtiva, a
reunio deveser caracterizadapor:
1. Motivao, todos os grupos devem ser motivados para a tentativa de
solucionar assuasdiferenas;
2. Poder, umequilbrio estvel deforasdeveser estabelecido entreosgrupos;
3. Timing, os confrontos devemser sincronizados deforma quenenhumgrupo
possaobter vantagemdeinformao sobreo outro;
4. Liberao emocional, as pessoas devem dispor de tempo para organizar
pensamentos e sentimentos negativos acumulados entre os grupos. Precisam
tambmreconhecer eexpressar osseussentimentospositivos;
5. Abertura, as condies devem favorecer a franqueza na comunicao e a
compreenso mtua.
Formao deequipa intergrupal
umainterveno profundacomtrsobjectivosbsicos:
1. Melhorar acomunicao einteracoentregruposrelacionadospelo trabalho;
2. Diminuir acompetio contraproducenteentreosgrupos;
3. Substituir perspectivas centradas no grupo por umaorientao quereconhea
anecessidadedequeosvriosgrupostrabalhemjuntos.
61
3.4.4. I ntervenes Organizacionais
Destinam-se a lidar comproblemas estruturais eculturais. Estas intervenes tm
como objectivo melhorar a comunicao e a coordenao no interior da
organizao e diagnosticar problemas nas relaes entre a organizao e o seu
ambienteexterno efortalecer essasrelaes.
Algumastcnicasmaisutilizadasnainterveno organizacional:
Feedback dePesquisa
O pressuposto principal do feedback de pesquisa estimular a partilha de
informaes em toda a organizao. Planear e implementar mudanas so de
importnciasecundria. No s osdadosso o resultado detodos, como tambm
todos na organizao participam da anlise dos dados e do planeamento das
aces adequadas. Estas caractersticas fundamentais do feedback de pesquisa
repletem os valores bsicos de desenvolvimento organizacional, que acentuam a
importncia decisiva da participao como meio de incentivar o compromisso
com as metas da organizao e de estimular o crescimento e desenvolvimento
pessoais.
Planeamento desistemas aberto
O objectivo bsico do planeamento desistemas abertos ajudar os membros de
umaorganizao aconceberemmaneirasderealizar amisso dasuaorganizao
luz das procuras erestries oriundas degrupos declientes no ambienteondese
insereaorganizao.
Consisteemcinco passos:
1. Identificao damisso ouobjectivocentral;
2. Identificao dosprincipaisgruposdeclientes;
3. Planeamento doque edo quedeveser;
4. Anlisedasrespostasactuaisaosgruposdeclientes;
62
5. Planeamento daaco.
Ao contrrio das outras intervenes, ateno dadaprincipalmente, aosfactores
externosorganizao quepodeminfluenciar o desempenho organizacional.
I nqurito comdevoluo dos resultados
O inqurito aos colaboradores consisteemrecolher junto destes, dados acerca da
vida organizacional atravs da aplicao de um questionrio estruturado. O
questionrio visa diagnosticar as atitudes, opinies ou percepes dos
colaboradoresepodeincidir sobreosdiversosaspectosdo funcionamento geral da
organizao ou apenas sobre aqueles que foremconsiderados relevantes em cada
situao concreta.
As questes mais frequentes incidem sobre o clima e cultura organizacional, as
promoes, aorganizao do trabalho.
Paraqueo inqurito constituauminstrumento dedesenvolvimento organizacional
necessrio queos seus resultados sejamdevolvidos aos membros daorganizao,
numa perspectiva de aumentar o seu envolvimento e a participao na anlise e
resoluo dosproblemasdiagnosticadosapartir dassuasrespostas.
Assim, a devoluo dos resultados aos colaboradores, para discusso e anlise,
traduz-se num aumento de informao e poder dos nveis inferiores da
organizao, o quepoder facilitar o processo demudana planeada, implicando
osprpriosnacriao eimplementao dasmedidasquesedecidir tomar.
Reengenharia organizacional
Deacordo comHammer eChampy(1994: 22), reengenhariaconsisteno repensar
fundamental e na reestruturao radical dos processos empresariais que visam
alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de
desempenho, taiscomo custos, qualidade, atendimento evelocidade.
Na definio a salientar quatro palavras que caracterizam a reengenharia
organizacional:
63
O Repensar fundamental a mudana organizacional deve comear por
formular questes bsicas relativas prpria existncia da organizao: o
quequeaorganizao faz, aquilo quefaz eporquequeo faz do modo
como o faz?O processo demudanacomearento por umaviso acerca
daquilo quedeveriaexistir ou queaorganizao deveriafazer, ou seja, pela
anlisedaestratgiadaorganizao.
A reestruturao radical significa que esta no se limita a alteraes
superficiais, mas que estas podem incidir sobre todas as estruturas e
procedimentos existentes, procurando criar novas formas de realizao da
actividadeorganizacional.
Drsticas melhorias reengenharia apenas sejustifica quando necessrio
introduzir melhorias profundas que, implicamadestruio daquilo quese
faziaanteriormenteeasuasubstituio por formas inteiramentenovas de
estruturao daactividade.
Processos umprocesso consiste numconjunto de actividades comum
ou mais inputs e que cria uma sada (output) com valor para o cliente
(Hammer e Champy 1994: 22). Na medida em que aponta para uma
alterao profunda no modo de conceber o funcionamento das
organizaes assume uma importncia fundamental. Nas organizaes,
geralmente, o trabalho est dividido em tarefas simples realizadas por
diferentes pessoas eas chefias aos vrios nveis preocupam-secomagesto
das tarefas individualizadas semterememcontao objectivo principal para
a realizao de tais tarefas, que o de fornecer produtos ou servios aos
clientes da organizao. A gesto est orientada para dentro da prpria
organizao. Ora, as tarefas individuais so importantes, mas de nada
valem para o cliente se o processo global no funciona, quer dizer, se o
processo no lheentregar osprodutos (Hammer eChampy1994: 24).
Princpioscentraisdareengenharia:
64
Orientao para os clientes, comvista a produzir valor acrescentado para
estes. O cliente externo a fonte de todo o valor produzido pela
organizao edaprpriajustificao daexistnciadesta;
Melhor aproveitamento do potencial dos colaboradores, de modo a que
estesejaaplicado nasactividadesquefornecemvalor parao cliente;
Concepo e execuo de actividades horizontalmente, focalizando-se nos
fluxosenosprocessosqueatravessamaorganizao;
Encorajamento da aprendizagem, do desenvolvimento profissional e da
autonomiaatravsdacriao deumambientedetrabalho criativo;
Concentrao nos outputs e no nos inputs, vinculando as medidas de
desempenho eosprmiosaosresultadosobtidosjunto dosclientes;
Prioridademaior entrega devalor do quemanuteno do controlo da
chefia;
Promoo do envolvimento e da participao dos colaboradores na
realizao dosprocessosdetrabalho;
Introduo devriosfeedbacksno processo detrabalho.
Etapasdo processo dereengenharia:
Talwar (1994) salientatrsetapasdistintas no processo dereengenharia:
Iniciao a etapa da tomada de conscincia dos processos do negcio e
gerar acompreenso eanecessidadedemelhorar o desempenho, definindo
osobjectivosestratgicos, aamplitudeeadireco damudana.
Concepo e implementao implicam uma anlise das operaes
efectuadas na organizao, a identificao das exigncias eexpectativas do
cliente e a produo de opes com vista a redesenhar o processo que
podertrazer melhoriasao desempenho doscolaboradores.
65
Explorao, significaqueadireco devedar o seu apoio ao processo eque
necessrio continuar a rever as oportunidades de melhoria da
organizao.
66
1. Refira-se s diferenas existentes entre desenvolvimento
organizacional e outras abordagens que podem ser adoptadas para
estimular a mudana nas organizaes. Qual a vantagem obtida com a
utilizao do modelo da pesquisa-aco?
2. Imagine que receba a tarefa de desenvolver um novo sistema de
avaliao de desempenho para a sua organizao. Trace um diagrama
da anlise do campo de foras que mostre as principais foras
favorveis e contrrias mudana que provavelmente encontraria ao
implementar o novo sistema de notas. O que faria para enfraquecer as
foras contrrias mudana? Como fortaleceria as foras favorveis
mudana? A sua interveno de mudana teria hipteses de
sucesso?
3. Diga porque importante evitar o uso de uma interveno que seja
mais profunda do que o necessrio a estimular a quantidade de
mudana desejada?
4. Qual das intervenes de desenvolvimento organizacional que estudou
escolheria para cada uma das situaes seguintes: indivduos que
compreendem os seus papis pessoais num grupo, mas parecem no se
dar bem com os colegas de trabalho; um grupo de pessoas que se do
bem entre si, mas no so to produtivos quanto se espera; uma
organizao que possui uma comunicao interna deficiente e uma
organizao insegura sobre o seu lugar no ambiente empresarial mais
amplo.
67
Captulo 4
Avaliar a Mudana e o Desenvolvimento
Compreender a necessidade de avaliar a mudana e o
desenvolvimento organizacional;
Conhecer os procedimentos da avaliao da Mudana;
Delinear um programa para a mudana organizacional.
4.1. Critrios deAvaliao
Seja qual for ainterveno utilizada, afasefinal do processo dedesenvolvimento
organizacional consistesemprenumaavaliao daeficciado programa. Combase
nos resultados dessa avaliao, os esforos podem concentrar-se em assegurar a
permanncia de atitudes, valores e comportamentos recentemente desenvolvidos.
Como alternativa, o desenvolvimento organizacional podecomear novamente, e
podemser iniciadasnovasintervenesparaestimular mudanasposteriores.
O Quadro 7 contmumalistadeperguntas quepodeser til nadeciso dequais
critrios a adoptar e de como medi-los ao avaliar a eficcia do desenvolvimento
organizacional.
68
Critrios Perguntas sugeridas
Resultados globais
Resultadosdesejados
Premissasdeorientao
Fundamentao terica
Faseda interveno
Fasedeidentificao
Fasedeconsultoria
Fasederecolhadedados
Fasedefeedback e
planeamento
Fasedaaco
Faseps-aco
Factores externos
Traosdemo-de-obra
Quais eramos resultados pretendidos comainterveno? Como
secomparamcomosresultadosalcanados?
At que ponto as premissas que orientam a interveno eram
explcitas? A experincia demonstrou que eram vlidas e
adequadas? Em consequncia, todos compreenderam e
concordaramcomo propsito dainterveno?
Atqueponto as premissas deorientao eramcoerentes comas
teorias correntes de comportamento organizacional e
desenvolvimento organizacional? Tudo o que referido na
literatura a propsito da interveno foi incorporado na
interveno?
Qual foi arazo queoriginou ainterveno?Quemfoi envolvido
inicialmente? A interveno foi iniciada devido a uma
necessidade amplamente sentida ou devido a um conjunto de
interessesespecficos?
No inicio da interveno que actividades estavam em prtica?
Quem estava envolvido nas mesmas? A interveno foi
implementada prematuramente, sem diagnstico adequado? Em
consequncia, surgiramresistnciasdesnecessrias?
Queactividades especificas derecolhadedados edediagnstico
provisrio foram desenvolvidas? Chegaram ao fim de forma
completaeefectiva?
Queaspectos da organizao foramavaliados para determinar o
objectivo e profundidade da interveno a implementar? Como
foi planeada a interveno e quem a planeou? De que forma
foramutilizadososrecursos?Atqueponto osplanosresultantes
eramexplcitosedetalhados?
O que foi realmente feito? Quando foi feito? Quem fez? As
respostas esto de acordo com o plano de aco inicialmente
elaborado?
A avaliao ps-aco foi includadesdeo incio no programada
interveno? As deficincias identificadas durante a fase de
avaliao foramcorrigidas deformaplaneada nainterveno ou
no seuplano deaco?
Os resultados da interveno foram afectados, positiva ou
negativamente, por caractersticas da mo-de-obra (como por
exemplo: idade, sexo eeducao)?
Qual era a situao da economia e do mercado da organizao
no momento da interveno? Factores econmicos influramno
69
Economia
Ambiente
Factores internos
Tamanho
Tecnologia
Estrutura
Cultura
sucesso dainterveno?
Atqueponto o ambientedaorganizao mudou no decorrer da
interveno? Os resultados pretendidos coma interveno ainda
so desejveisconsiderando o ambienteactual daorganizao?
Qual o tamanho daorganizao?O tamanho permitiu o acesso
aosrecursosnecessriosao sucesso dainterveno?
Qual o produto principal da organizao e que tipo de
tecnologia utilizada na sua produo? Os resultados da
interveno so adequados ou esto em conflito com os
requisitosdessatecnologia?
At que ponto a estrutura da organizao mecanicista ou
orgnica? Os resultados da interveno so adequados ou esto
emconflito comaestrutura?
Quais so as normas e valores relativos mudana que
predominam na organizao? E os relativos a intervenes de
desenvolvimento organizacional?
Quadro 7 Critrios deAvaliao deMudana
Adapatdo deTichy(1976: 13-36) eFrench eBell (1983: 451-459)
A eficcia do desenvolvimento organizacional deve ser em parte avaliada em
termos de resultados. Alm disso, a avaliao da sua eficcia exige que esteja
semprepresenteporquefoi empreendidaequeseavalieo queaconteceu durante
cadafasedo processo dedesenvolvimento organizacional.
4.2. Aspectos a Considerar na Mudana Organizacional
I Preparar a Mudana
Qual o primeiro passo?
Quemprecisaser envolvido?
70
Imaginequelhefoi confiadaatarefadedesenvolver umnovo sistemadeavaliao
dedesempenho na sua organizao. Penseno queisso representa como mudana
queafectaasuaorganizao.
Faao seguinteexerccio:
Factos
Emqueaspectososistemadeavaliao dedesempenho, como elemento de
mudana, estforadeseucontrolo?
Esses elementos podemenvolver o tempo, pessoal (aliados, neutros e resistentes),
oramento ououtrosfactores.
Controle
Sobrequais osaspectosdo sistemadeavaliao dedesempenho, como elemento de
mudana, poderiavir ater controloeaprofundar asuaanlise?
Analiseos elementos quelistou como factossobreos quais prevno ter controlo
everifiqueasoportunidadesdeter algumcontrolo.
I nfluncia
Penseagoranosaspectosdo sistemadeavaliao dedesempenho cujaimplantao
poderia influenciar atravs de negociaes comoutros parceiros ou grupos. Liste
esses aspectos, bem como as organizaes com as quais deve negociar. Essa lista
ser certamente a mais til para que o processo de mudana se concretize. Em
qualquer mudanahsempreespao paraanegociao.
I I Planeando a Mudana
Os passos seguintes ajud-lo-o a ter sucesso ao apresentar e implementar um
processo de mudana na sua organizao. importante que estes passos sejam
primeiramente aplicados pelo agente da mudana prpria equipa seleccionada
para trabalhar o processo, ajudando-o a si e ao grupo a estarempreparados para
enfrentar as questes, dvidas ou problemas que so intrnsecos ao processo de
71
mudana. Dependendo das circunstncias, poder no ter necessidadedeefectuar
cada passo na sequncia apresentada, mas dever ter emateno o que cada um
poderepresentar parao sucesso damisso. O exerccio podertambmajud-losa
perceber queno estaro preparados adequadamenteparaimplementar amudana
comsucesso.
Estespassosso:
1. Preparao antecipar oselementos-chavedamudana;
2. Planeamento colocar aequipaemaco paraplanear o trabalho aser feito;
3. Estruturas detransio, estabelecer meios especiais detrabalho conjunto e
estruturasorganizacionaistransitrias(temporrias);
4. Implementar o processo de mudana, activando uma proposta flexvel e
criando condies para queaequipa estabeleaumciclo deaprendizagem
como parteintegrantedo processo;
5. Recompensar, reconhecer as pessoas que conseguiram realizar os seus
trabalhos;
Apresentamos seguidamente, um exerccio para exemplificao da aplicao dos
passosmencionados.
Preparao
Antesderealizar mudanas, semprequepossvel sigaestescinco passos:
1. Prepare os seus funcionrios esclarecendo-os com a antecipao necessria
sobreasmudanaspropostas. A comunicao no deveser muito antecipada,
porquepodegerar ansiedadepor umlongo perodo. Mas tambmno deve
ser muito prximo da mudana, para no ser considerada uma imposio,
mas sim um forte desejo de que as pessoas participem activamente do
processo demudana.
72
2. Descreva todos os passos da mudana to detalhadamente quanto possvel.
No deixe de descrever como v que as mudanas a operar afectam os
funcionrios e as suas funes dentro da organizao. Tente identificar
aquelesfuncionriosqueseriamosmaisafectadosedialoguecomeles.
3. Pesquiseo queocorreudurantealtimamudana. Qual foi o comportamento
do seu grupo em relao a ela? Houve envolvimento ou a experincia foi
traumtica? Aprenda com as experincias passadas e deixe essas vivncias
influenciaremasacesactuais.
4. Avalie a prontido organizacional da sua equipa para com a mudana
proposta. Esto prontosparaamudana?Quando umapessoaou grupo no
est preparado, h uma tendncia a reagir de maneira negativa. As pessoas
resistem menos mudana se estiverem emocionalmente preparadas para
lidar comela.
5. Procure no fazer mudanas adicionais s que foram propostas. As pessoas
precisamdesesentir seguras. Estejaatento paraqueasmudanaspropostas, e
de grande importncia para a organizao, no sejam atrapalhadas por
mudanascosmticasqueafectamavidado funcionrio edasuafamlia, tais
como: alterar datas depagamento desalrios ou horrio deentradaesada,
caf, almoo.
Planeamento
Estaumaetapamuito importanteedeveser adequadamentepensada:
Faa planos de contingncia, pense em alternativas s mudanas propostas,
caso elasno sejamconcretizadas. Pensetambmempossveis resultados que
no possamser antecipados.
Leve em conta o impacto da mudana na performance e produtividade do
pessoal. No esperequeaspessoasadiramsmudanasimediatamente. Cada
umrespondediferentementeaelas. Encorajeaparticipao decadaumdos
funcionrios.
73
Antecipeos conhecimentos ehabilidades necessrios paragerir o processo de
mudana. A suaequipatemessesconhecimentosehabilidades?Jpensou em
trein-losparaadquiriremessashabilidades?
Estabeleaumcronogramaparaamudana, bemcomo os objectivos aserem
atingidos. Isso facilitar a avaliao e estabelecer etapas para se avaliar e
reconhecer o sucesso alcanado pelo grupo no seuprocesso demudana.
Estruturas temporrias detransio
Apsrealizar o planeamento, dever:
Estabelecer um grupo temporrio que ir gerir e avaliar o pro-cesso de
transio. Esse grupo temporrio porque no se espera que ele continue
apsverificadaamudana. Estegrupo ajudaraorganizao asair do estado
actual para a nova situao desejada. Pode ser necessrio transferir poderes
dentro da organizao para que linhas de comando temporrias possam
coordenar eidentificar possveisobstculosnaimplementao dasmudanas.
Estabelecer polticas e directrizes ou procedimentos temporrios que devem
permanecer enquanto durar atransio. No seesqueadequenestaetapaa
organizao est a viver um momento de ansiedade, de tenso
organizacional, decriatividadeeprocura denovidades. Gerir equilbrio entre
a tenso ea criatividaderequer grandeateno eflexibilidade por partedo
agentedamudana.
Criar novos canais de comunicao. Reforce a importncia das mudanas
atravsdetodososmeiosdecomunicao possveis. Ajudeosparticipantesa
entenderemo queseprocura, no permitindo queo inevitvel surgimento de
boatosimpeaaconfiananosresponsveispelasmudanas.
Realizar encontros frequentespara aresoluo deproblemas inesperados, dar
retorno s dvidas dos participantes, esclarecendo tudo o que for possvel.
Reserve tempo na agenda dos responsveis pela mudana para que eles
74
possam escutar e receber crticas de qualquer membro da organizao em
relao smudanasqueestoaocorrer ouquedevero ocorrer.
I mplementao
Providencie formao apropriado para as novas habilidades eacompanhede
perto a aquisio de novos modelos de comportamento que reflictam os
novosvaloresqueaorganizao estpromovendo.
Reafirme a todos, do topo da organizao ao mais simples funcionrio, a
importnciaearesponsabilidadedelesno processo demudana.
Esteja presentee destmulo sua equipa detrabalho. Fiquemais prximo
das pessoas do queo usual, paraqueelas sintamsegurana no momento de
transio eincerteza.
Entenda a resistncia. Ajude as pessoas aafastarem-sedo velho. Prepare-se
paraajudar aqueles quetmmaior dificuldadeemacompanhar as mudanas
propostas. D s pessoas uma oportunidade para avanar no sentido da
mudana. Observeosseusdesempenhos. Questioneseamudanaestair na
direco certa.
Encorajeaspessoasapensar eactuar criticamente.
Colabore, construa pontes entre o seu grupo de trabalho e outros grupos.
Aproveite todas as oportunidades para influenciar os outros com o seu
dinamismo esucesso.
Avalieo processo demudana. Estabeleamecanismos paramensurar como a
organizao estaresponder ao processo demudana.
Recompensa
Compartilheossucessosconseguidosduranteo processo demudana.
Crie incentivos para os esforos especiais. Reconhea aqueles que lideramo
processo demudana. Daconhecer queaorganizao est satisfeitacomo
75
esforo realizado. Divulgue pelos meios de comunicao disponveis as
realizaeseosresponsveispelo sucesso alcanado.
I I I O queAcontececomas Pessoas?
Aspessoasno tememamudana, tememaperda.
Entendendo a perda
A mudanaocorrequando algo terminaeoutra coisadiferenteou novaseinicia.
O perodo entreestesdoispontosdenominadodetransio. Geralmentesignifica
mover-se daquilo que nos familiar para o desconhecido. Um dos erros mais
frequentes na gesto demudanas subestimar o efeito queelas tmnas pessoas.
Lembre-sesempredequeenvolveumprocesso dedesordemecompreendaqueas
pessoas necessitamdeumtempo de adaptao. Lembre-setambmdequetodaa
mudanaenvolvealgumtipo deperdae, caso no saibagerir asperdas, no poder
conduzir pessoasaumanovadireco.
Algunstiposdeperdaassociadosaprocessosdemudanasso osseguintes:
Segurana;
Competncia;
Relacionamentos;
Direco;
Territrio.
Como as pessoas mudam
Aspessoasmudamquando humaboaconduo do processo por partedo lder e
no quando h uma simples imposio. de suma importncia que a equipa
confie no dirigente, pois s assim o seguir. tambm importante incentivar a
equipaduranteo processoesaber reconhecer osmritosao longo do caminho.
76
Do perigo oportunidade
comum que as pessoas vislumbrem mudanas como sendo um perigo ou
ameaa, umavez quetaisprocessoslevamao desconhecido. Saber transladar o foco
para que as pessoas percebam tambm as oportunidades uma maneira de
potencializar aimplementao bemsucedidadeumamudana.
As fases detransio deuma mudana
Podemos encontrar no conceito de perigo e de oportunidade dois sentidos. O
perigo podeconcretizar-se sob aformaextremaderecusaou deresistncia auma
mudana, enquanto a oportunidade pode concretizar-se sob a forma de
experimentaoou, maisao extremo, decomprometimento.
interessante notar que o perigo projecta o olhar para o passado, enquanto a
oportunidadeo projectaparao futuro.
Durante o processo de mudana, os membros de uma equipa passaro por
diferentes fases, sendo importante saber diagnosticar essas diferenas eresponder
comestratgiasespecficasacadaumadasfasesmencionadas.
Cadaumadas fases possui distintos sintomas, os quais podemser teis parafazer
umdiagnstico:
Recusa- apatia, indiferena;
Resistncia- incmodo, raiva, isolamento;
Experimentao - frustrao, muitasideiasnovas, muito trabalho;
Comprometimento - trabalho emequipa, satisfaoelinhadeaco clara.
Como asmudanasso inevitveis, umaboapergunta:
Estaremossemprenavegando nessaondadetransio?
A respostaideal :
77
Sim. O desafio aprender a passar por estas transies da maneira mais suavee
criativapossvel.
O que nos ajuda a navegar emterritrio desconhecido umbommapa daquilo
que podemos esperar, assim como informaes sobre as maneiras de responder
maisefectivamenteaosdesafiosprevisveisquenosso apresentados.
O quefazer emcada fase
Durantearecusa
D informaes, divulgue os planos da mudana que ira surgir. Explique o que
devemesperar esugirao quepodero fazer paramelhor seadaptar novasituao.
D tempo para que tudo isso possa ser absorvido e esteja disponvel para
conversar.
Durantearesistncia
Oua, acolhasentimentos, respondadeformaemptica. Jamais refutesentimentos
oupensamentosqueso compartilhadoscomvoc.
Duranteaexperimentao
Concentre-senasprioridadeseproporcionequalquer formao quesejanecessrio.
Acompanheprojectos emfasedeimplementao. Estabeleametas decurto prazo,
conduzasessesdetempestadedeideias, assimcomo deplaneamento.
Duranteo comprometimento
Estabelea metas de longo prazo. Concentre-se no trabalho de equipa. Olhe
adiante.
Evite
Ignorar aresistncia;
Focar desadao trabalho emequipa;
78
Exigir produtividadeantesdo tempo.
Competncias necessrias para conduzir a mudana
Saber comunicar asmudanas;
Saber lidar comaresistncia;
Aumentar o envolvimento daequipa;
Exercer umalideranavisionria.
Estasquatro competnciassero aprofundadasaseguir.
Comunicar as mudanas
A maneira como se anuncia uma mudana est directamenterelacionada como
resultado que se obtm. Como anuncia, o que fala e como negoceia com os
membrosdaequipaso asvariveisdecomunicao queinfluenciamo processo.
Sigaalgumasdicas:
Dirija-sesuaequipapessoalmenteeno por escrito
Observe a reaco das pessoas. A forma escrita pode ser utilizada em fases
posteriores.
Faleaverdade
Caso no saiba alguma resposta, diga-o abertamente. Umlder no precisa saber
tudo. Estimule perguntas e procureinformaes que esclareamas suas dvidas.
Agendeoutrasreuniesparacompartilhar novasinformaes.
Expresseosseussentimentos
Seja aberto. Estabelea uma comunicao bilateral. Reflictafrequentemente, o que
asuaequipapensaesente, etentetranquiliz-la.
Oua
79
Saber ouvir com ateno muito importante e ajud-lo- na conduo do
processo. Escolhacuidadosamenteaspalavrasaseremutilizadas.
Lidar coma resistncia
O passado jsefoi, o presenteestconfuso eo futuro assusta-meterrivelmente!
(DavidL. Stein).
A fasederesistnciamais difcil delidar do queaderecusa, epodeser tentador
estimular a sua equipa a permanecer nesta ltima. Prepare-se para ser alvo das
reclamaes, pois considerado umdos smbolos da mudana. Procureno levar
as crticas ereclamaes parao lado pessoal. Rituais dedespedidapodemser uma
ferramentatil. Servemparaestabelecer umnovo comeo, valorizando tudo o que
ocorreuno passado.
Aumentar o envolvimento da equipa
A vidaumaaventuraousadaounada (Helen Keller).
Paramotivar asuaequipapreciso queelasaibaquetemumimportantepapel no
processo demudana. Elaquer ser til esentir-separtedo processo. Deveouvir as
ideiasdaspessoasacercadamudana.
Assimsendo, aparticipao essencial. Vocparticipativo porqueefectivamente
quer conhecer as ideias do seu grupo ou paraevitar crticas?O primeiro requisito
paraser participativo confiar naspessoas. Umaformaimportantedeparticipao
adefinio deobjectivosemetas. O seupapel conduzir esseprocesso.
Outra forma para motivar a sua equipa dar feedback (retorno). Seja directo,
especfico, pessoal ehonesto.
Recompensetentativaseesforoseno apenasresultados. Mostresuaequipaque
os erros so uma importantefontedeaprendizagem. Apoiea sua equipa durante
novastentativas.
80
Redefiniesdetarefasefunestambmpodemservir demotivao aosmembros
deumgrupo. Algunselementosquepodemser contempladosnessaredefinio so
os novos processos, as habilidades necessrias, a abrangncia da autoridade, as
relaesinterpessoais, entreoutros.
Liderana visionria
Duranteprocessosdemudana, umlder deve:
Compreender earticular umaviso do objectivoaser atingido;
Compartilhar essaviso;
Criar umambienteondeo grupo sentequetornaessaviso umarealidade.
Uma vez superadas as fases de recusa e resistncia, o grupo passa a ter energiae
novasmotivaesenecessitater umaviso claraecompartilhadado objectivoaser
alcanado. Duranteesseprocesso deconstruo daviso deve-seatender aosvalores
subliminares. No decurso demudanascomumquetambmosvaloresmudeme
de grande importncia que o grupo tenha conscincia disso. Valores
compartilhados ecomuns so centrais namotivao eorganicidadedeumgrupo.
Umavez queaviso eosvaloresforamestabelecidos, o seu papel enquanto lder
o de ajudar a equipa a encontrar caminhos para que cumpram as suas metas.
Assim, serpossvel estabelecer umplano deaco.
81
1. Refira-se importncia de avaliar os resultados de uma interveno
de Desenvolvimento Organizacional? Que tipo de informao deve
recolher e considerar durante uma avaliao?
2. Discuta a seguinte afirmao: A avaliao uma parte essencial ao
esforo de desenvolvimento organizacional. Quando se estabelecem
critrios e procedimentos de avaliao, devem ser feitas tentativas
srias de se acautelar contra o preconceito e a distoro.
3. Quais as hipteses de persistir uma mudana positiva depois de terminar
o esforo de desenvolvimento organizacional? O que pode ser feito para
garantir uma mudana duradoura?
82
BIBLIOGRAFIA E LEITURAS RECOMENDADAS
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Ester Amorim

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