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GESTÃO DE EMPRESAS
Beja
13 de janeiro de 2021
Gestão de Recursos Humanos / Gestão Empresas / Estig / IPBeja
Índice
1 Avaliação do desempenho humano (GUILHERME FRANCO)........................................3
1.1 Conceitos básicos.........................................................................................................3
1.2 A responsabilidade pela avaliação do desempenho (JOÃO ESTEVENS)..................4
1.2.1 O supervisor direto................................................................................................4
1.2.2 O empregado.........................................................................................................4
1.2.3 A comissão de avaliação do desempenho.............................................................5
1.3 Objetivos da avaliação do desempenho (JOÃO HENRIQUES)..................................5
1.4 Benefícios da avaliação do desempenho......................................................................7
1.5 Métodos de avaliação do desempenho (JOÃO SOUSA).............................................8
1.5.1 Método da escala gráfica (JOSÉ SAMORA)......................................................10
1.5.2 Método da escolha forçada (MARIA MAURÍCIO)...........................................12
1.5.3 Método de pesquisa de campo (PATRÍCIA CATARINO)................................13
1.5.4 Método dos incidentes críticos (RUTE COELHO)............................................15
1.5.5 Método de comparação aos pares.......................................................................15
1.5.6 Método de frases descritivas...............................................................................16
1.5.7 Método da Auto-Avaliação.................................................................................16
1.5.8 Método da avaliação por resultados....................................................................16
1.5.9 Métodos mistos (GUILHERME FRANCO).......................................................16
1.6 A entrevista de avaliação do desempenho..................................................................17
1.7 A avaliação de desempenho e os seus pressupostos (JOÃO ESTEVENS)................18
1.8 Modernas tendências na avaliação de desempenho...................................................19
1.9 Sistemas de avaliação de desempenho (JOÃO HENRIQUES).................................20
1.10 A fixação de objetivos............................................................................................21
1.10.1 Os objetivos da equipa........................................................................................23
1.10.2 Os objetivos individuais......................................................................................23
1.11 Os métodos de avaliação (JOÃO SOUSA)............................................................24
1.12 A escala de avaliação..............................................................................................24
1.13 Gestão do sistema de avaliação (JOSÉ SAMORA)...............................................26
1.14 Síntese do capítulo..................................................................................................28
2 Avaliação do desempenho................................................................................................28
2.1 Avaliação do desempenho: o que é?..........................................................................28
2.2 Finalidade da avaliação do desempenho....................................................................29
2.3 A quem compete a avaliação......................................................................................29
2.4 Métodos e técnicas de avaliação (MARIA MAURÍCIO)..........................................30
2.5 Problemas no processo de avaliação (PATRÍCIA CATARINO)..............................32
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1.2.2 O empregado
Algumas organizações utilizam a autoavaliação por parte dos empregados como método de
avaliação de desempenho, sendo pouco comum, porque é preciso ser num grupo de trabalho
com pessoal com uma capacidade de autoavaliação destituída e alto quociente intelectual.
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A avaliação do desempenho é um assunto que tem despoletado reações dispares apesar de não
ter sido realizada uma análise científica dos seus efeitos. Existe a perceção, por parte do
individuo que está a ser avaliado, de que a avaliação do desempenho é uma espécie de
inspeção de qualidade na linha de montagem. Isto limita a avaliação do desempenho ao
simples julgamento do chefe a respeito do comportamento funcional do subordinado. Esta
noção da avaliação do desempenho é excessivamente simplista e deve ser devidamente
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Meyer, Kay e French Jr, relatam um estudo científico desenvolvido pela General Electric
Company, para verificar a eficácia do seu programa de avaliação de desempenho. O aspeto
mais positivo do estudo revelou que muitas pessoas têm uma ideia favorável a respeito da
avaliação de desempenho mas que são raros os gerentes que empregam o programa de
avaliação por sua própria iniciativa.
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• Fica a conhecer as expectativas do seu chefe a respeito do seu desempenho, assim como os
seus pontos fortes e fracos
• Fica a saber as providências que o chefe está a tomar quanto à melhoria do seu desempenho
e as que ele próprio deverá tomar por conta própria
• Ter condições de avaliar o seu potencial humano a curto médio e longo prazo
A avaliação do desempenho humano pode ser feita com recurso a diversas técnicas e está
geralmente associada a objetivos definidos com base na política de Recursos Humanos da
organização. Tendo em consideração que as políticas de RH variam de organização para
organização, não é de estranhar que cada organização possa desenvolver e aplicar diferentes
técnicas para avaliar os seus empregados. É também muito frequente dentro de uma mesma
organização serem aplicadas distintas técnicas em função do nível e da posição dos cargos.
Cada técnica atende a determinados objetivos específicos e a determinadas características das
várias categorias de pessoal. Existem diversos métodos de avaliação, todos eles com
vantagens e desvantagens e relativa adequação às características dos avaliados, bem como
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Torna o avaliador atento a Quando aplicada num grande grupo pode não
Distribuição forçada
influências e inclinações representar a situação real. Força diferenças.
Simulações
Considera o controle A situação é restrita e raramente
Exercícios situacionais durante os periodos de corresponde ao mundo real: pode obter
avaliação desempenho melhor que o real.
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Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação
previamente definidos e graduados. O método da escala gráfica utiliza um formulário de
dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliação do
desempenho, enquanto que as colunas em sentido vertical representam os graus de variação
daqueles fatores.
Os fatores são previamente selecionados para definir em cada empregado as qualidades que se
pretende avaliar. Cada fator é definido com uma descrição sumária, simples e objetiva, para
evitar distorções. Quanto melhor esta descrição, maior a precisão do fator. Por outro lado, é
dimensionado um desempenho naquele fator, que vai desde o fraco ou insatisfatório até ao
ótimo ou muito satisfatório.
O método de avaliação do desempenho por escalas gráficas pode ser montado mediante vários
processos de classificação.
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fatores são ponderados e ganham valores em pontos, de acordo com a sua importância na
avaliação.
Feita a avaliação, contam-se os pontos obtidos pelos empregados. Tal simplificação da
avaliação do desempenho constitui em parte algumas iniquidades, pois se de um lado,
quantificam os resultados e facilita as comparações em termos globais, do outro, reduz a
complexa gama de desempenho de um funcionário a um simples número sem significado, a
não ser uma relação com os valores máximo e mínimo que poderia obter nas avaliações. No
caso abaixo, o máximo de pontos que um empregado poderia obter seria de 85 e o mínimo
seria 6.
1. Não permite muita flexibilidade ao avaliador, que deve ajustar-se ao instrumento e não este
às características do avaliado;
2. É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar a
sua apreciação sobre os subordinados para todos os fatores de avaliação. Cada pessoa percebe
e interpreta as situações segundo o seu “campo psicológico”. Essa interferência subjetiva e
pessoal de ordem emocional e psicológica que leva alguns avaliadores ao halo effect ou efeito
de estereotipação. O efeito da estereotipação leva os avaliadores a considerarem um
empregado ótimo, como, ótimo em todos os fatores. É esse mesmo efeito que leva um
avaliador muito exigente a considerar todos os seus subordinados com sofríveis ou fracos
sobre todos os aspetos;
3. Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações;
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Este método consiste em avaliar os indivíduos escolhendo duas alternativas, de entre duas,
quatro ou mais frases, em que, forçosamente, atribui sinal (-) a que menos reflete a
caraterística a avaliar e (+) na que mais se aproxime do comportamento avaliado. Dai o nome
de “escolha forçada”
Neste método há duas formas de proceder à avaliação:
a) Criando blocos por duas frases de sentido positivo e duas de sentido negativo. Em que o
avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do
avaliado.
b) Ou por blocos formados por 4 frases de significado positivo em que o avaliador escolhe a
que mais se aplica aso desempenho do avaliado.
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• Avaliação Inicial:
o Desempenho mais satisfatório (+)
o Desempenho satisfatório (+/-)
o Desempenho menos que satisfatório (-)
• Permitir uma profunda visualização não só do conteúdo dos cargos, mas também das
habilidades, capacidades e conhecimentos exigidos;
• Relacionamento com o especialista, que presta ao supervisor apoio, e treinamento de alto
nível na avaliação do pessoal;
• Permite uma avaliação profunda, imparcial e objetiva de cada funcionário;
• Permite planear a ação de forma a evitar obstáculos e melhorar o desempenho;
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É uma técnica sistemática que enfoca nas atitudes extremas dos colaboradores que
representam resultados altamente positivos (sucesso), que devem ser estimulados, e
excecionalmente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos através de um constante
acompanhamento.
Tem como objetivo identificar tarefas fundamentais do cargo, os deveres importantes e as
responsabilidades desempenhadas pelo colaborador que levam ao sucesso. Essa informação é
coletada através de entrevistas com colaboradores e gestores ou por meio de relatórios escritos
pelos colaboradores que ocupam esse cargo.
Tem como vantagem o método de fácil montagem e fácil utilização, é extremamente útil para
dar o feedback aos colaboradores sobre o seu desempenho. As desvantagens é que não se
preocupam com os aspetos normais do desempenho, obrigada a uma grande disciplina por
parte dos avaliadores, uma vez que requer anotações permanentes.
Consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez, e se anota na coluna da direita,
aquele que é considerado melhor, quanto ao seu desempenho.
Pode-se ainda, utilizar fatores de avaliação. Assim, cada folha do formulário seria ocupada
por um fator de avaliação de desempenho.
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É um método que não exige obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assimila apenas
as frases que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal “+” ou “s”) e aquelas que
realmente demonstram o oposto de seu desempenho (sinal “-“ ou “n”).
É o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer uma sincera análise de
suas próprias características de desempenho. Utiliza diversas sistemáticas, inclusive
formulários baseados nos esquemas apresentados nos métodos de avaliação de desempenho já
descritos.
Liga-se aos programas de Administração por Objetivos. Este método baseia-se em uma
comprovação periódica entre os resultados fixados (ou separados) para cada funcionário e os
resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a
identificação dos pontos fortes e fracos do funcionário, bem como as providências necessárias
para o próximo período. É considerado um método prático, embora seu funcionamento
dependa sobremaneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação
do desempenho.
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1. Evitar agregar um grande sistema de avaliação de desempenho, esse pode não apresentar
praticidade e adequação à dinâmica humana da organização.
2. Permitir vários tipos de respostas ao indivíduo, sobre seu desempenho.
3. Tratar o sistema de avaliação do desempenho como um sistema aberto e voltado para o
desempenho futuro.
De nada adianta uma excelente sistemática de avaliação do desempenho, sem uma excelente
comunicação do resultado com o interessado principal, o próprio empregado. Para os
objetivos serem plenamente alcançados, é importante que o avaliado tenha conhecimento das
informações mais relevantes do seu desempenho.
O que se pretende alcançar com a entrevista de avaliação de desempenho, são os seguintes:
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Para uma entrevista de avaliação ter sucesso muitos fatores precisam estar alinhados. Ela
precisa ser bem preparada e o superior, responsável por isso, precisa estar preparado para
conduzir todo processo.
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É fundamental que a empresa tenha um clima de justiça e objetividade, para tal é necessário
assegurar que são evitar os erros comuns de avaliação, como:
O conceito de gestão participativa por objetividade foi lançado por Petr Drucker e é ainda
hoje o pilar em que a maior parte das empresas assenta o seu sistema de avaliação de
desempenho.
A empresa em função da sua missão e plano estratégico tem objetivos permanentes que lhe
vão permitir realizar a sua missão e plano estratégico tem objetivos permanentes que lhe vão
permitir realizar a estratégia que se propôs e ainda os objetivos de curto prazo, os quais
normalmente coincidem com o ciclo anual que permitirão atingir as metas traçadas para o
plano de ação individual.
Existem dois tipos de objetivos individuais, os permanentes e anuais. Os permanentes estão
ligados ao domínio da função, a competência técnica, enquanto que os anuais consistem nos
fatores de sucesso, o atingimento dos objetivos anuais.
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O sistema MBO não é isento de críticas, que não afetam a sua validade. A primeira decorre da
escolha dos objetivos, muitas vezes desfocado das prioridades da empresa. Critica-se também
o facto desses objetivos não serem frequentemente desafiantes. Por último afirma-se que o
MBO estabelece o primado dos objetivos individuais e não estimula o trabalho em equipa.
Sendo estas críticas atualmente ultrapassadas devidos a fixação de objetivos de equipa, que
pretendem contrariar a visão individualista do desempenho e associar o sucesso individual ao
sucesso da empresa.
São hoje tidos pacificamente como objetivos de equipa, tanto a inserção e a orientação com
sucesso de novos empregados como os Índices de satisfação dos Clientes Internos ou
Externos que a mesma alcança. Deste modo, a filosofia de que o sucesso consiste em atingir
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• Avaliação a 360º – uma ferramenta que consiste num questionário, que abrange as áreas de
gestão de pessoas, de relações interpessoais, de competências técnicas e de comportamentos,
que é distribuído pelo superior hierárquico, pelos pares e pelos subordinados do avaliado,
sobe a forma do anonimato.
É comum afirmar-se que a qualidade da avaliação depende da qualidade dos objetivos que
forem previamente fixados e que esta deve ser negociada com o avaliado. Essa negociação
tem as suas limitações sendo a principal das quais o facto de ter de respeitar os objetivos
globais da Empresa, a não ser que seja demonstrado o seu irrealismo. A negociação poderá
alterar a atribuição dos objetivos, quer entre departamentos quer entre pessoas no mesmo
departamento, mas deverá respeitar o total anual pretendido pelos acionistas. Os objetivos
uma vez acordados e fixados, são normalmente passados e escritos num documento chamado
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Estas medidas de apoio se acordadas passam a constituir uma pré-condição para o avaliado se
sentir vinculado nos objetivos fixados.
• Que sejam ajustáveis ao longo do ano. Este mecanismo de reajuste mantém os objetivos
ancorados na realidade de mercado e preserva o seu carácter alcançável.
Para além de coaching, ainda é essencial que o avaliado tenha feedback periódico sobre o seu
progresso e a forma como está a gerir o seus objetivos, para que não haja choques nem
surpresas quando surgir a avaliação final.
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Como antes ficou claro estes objetivos acrescem aos objetivos da equipa e são normalmente
classificados em 5 tipos:
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A avaliação de 360° envolve todas as pessoas com quem o avaliado tem interação direta
(superiores, pares, subordinados). Se excluirmos esta metodologia, por norma a avaliação é
feita pelo superior hierárquico atual do avaliado.
A avaliação formal tem lugar durante uma entrevista, que deve ser preparada com cuidado e
marcada com antecedência (permitindo ao avaliado preparar-se para ela). É muito importante
refletir sobre o ato de avaliação, que é possivelmente o momento mais relevante da vida
profissional do avaliado durante o ano. A entrevista de avaliação, desejavelmente não deve
trazer surpresas ao avaliado, dado o feedback periódico que deverá ter recebido ao longo do
ano, e deverá ser conduzida num ambiente cordial, aberto e franco, com o objetivo de permitir
ao avaliado melhorar o seu desempenho futuro e manter o seu nível de motivação e
compromisso com a empresa. A duração da entrevista deve ser adequada para que haja uma
troca de pontos de vista alargada e deve permitir ao avaliado expressar a sua opinião da
orientação e do acompanhamento recebidos da chefia e quais as suas expectativas para o
futuro. Por vezes o subordinado é convidado a fazer a sua auto-avaliação.
Do resultado da avaliação cabe sempre recurso para o supervisor hierárquico do avaliador,
tendo o avaliado o direito de lhe dar conhecimento das áreas de desacordo.
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Superior: se o avaliado excedeu a maioria dos objetivos que lhe foram propostos, mas não a
totalidade;
Satisfatória: se o avaliado atingiu todos os objetivos acordados, podendo mesmo ter excedido
alguns.
Medíocre: se o avaliado não conseguiu atingir parte dos objetivos fixados.
Inaceitável: se o avaliado não atingiu a maioria, ou a totalidade, dos objetivos fixados.
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No caso em que ao longo do período de avaliação, o empregado possa ter estado parte do
tempo ausente, por doença ou outro motivo atendível, os objetivos devem ser reajustados
(reduzidos) em função disso, ou eliminados (sendo transferidos para outrem, por exemplo),
caso se tornem inviáveis.
A avaliação global do desempenho tem caráter anual e deve ser marcada com antecedência e
cuidadosamente preparada por ambas as partes. A entrevista deve decorrer num clima
construtivo que permita ao avaliado pronunciar-se sobre o estilo de chefia, o apoio recebido e
os objetivos fixados. A avaliação deve ser tida como justa e equitativa no contexto da
Empresa, cabendo ao Departamento de Recursos Humanos assegurar a uniformidade de
critério na sua implementação. A avaliação de desempenho é uma tarefa-chave na gestão de
pessoas, pois dela decorrem consequências importantes para a retenção, motivação e
desenvolvimento dos empregados.
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2 Avaliação do desempenho
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O caso mais frequente de avaliação dos superiores pelos subordinados é o que ocorre nas
universidades, onde os estudantes avaliam a capacidade pedagógica do professor. Este método
tem a vantagem de identificar deficiências na exposição das matérias e em tornar responsáveis
os professores perante os alunos, mas tem também desvantagens, pois pode levar facilmente
os professores a agradar somente aos alunos, sem preocupação com ensino, por outro lado, a
avaliação torna-se, em muitos casos, enviesada pelo medo das represálias.
A avaliação de uns pelos outros é, em regra, muito pouco usada. Entre as formas combinadas
de avaliação é oportuno referir o comité de avaliação em que vários superiores funcionam
como um verdadeiro júri de avaliação, discutindo a cotação a dar. Outro modelo é o sistema
de avaliação múltipla em que vários superiores avaliam separadamente o mesmo funcionário.
A avaliação final é, neste caso, a média das avaliações individuais.
A avaliação pode ser realizada utilizando vários métodos, sendo uns mais sofisticados que
outros. Esses métodos podem ser classificados da seguinte forma:
Escala gráficas;
Checklist;
Escolha forçada:
2 - Métodos comparativos, que tal como o nome indica compara a performance entre os
empregados. São discriminados da seguinte forma:
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Método de ordenação;
Comparação;
Distribuição forçada.
3 - Métodos escritos, significa que o avaliador tem de reproduzir uma informação. Destacam-
se entre eles:
Incidentes críticos
Essay
Método de pesquisa de campo
A Checklist é o método que apresenta uma lista de frases à qual o avaliador faz corresponder
as características e performance dos avaliados, sendo as respostas quantificadas através de
uma escala.
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A Escolha forçada poderá dizer-se um método mais sofisticado que a checklist, que consiste
em avaliar os indivíduos por frases descritivas de determinados níveis de performance
individual, onde o avaliador escolhe uma que melhor corresponda ao trabalhador avaliado.
No segundo grupo temos:
O Ranking que é método que faz a ordenação dos empregados segundo a performance,
colocando-os ordenados do melhor para o pior;
A Comparação, que compara simplesmente os empregados entre si;
A Distribuição forçada que consiste em classificar os avaliados colocando-os,
percentualmente em vários níveis de performance, ou seja, há vários empregados numa
empresa, mas existem percentagens diferenciadas para fazer corresponder um número de
funcionários.
No terceiro grupo há:
O Método dos incidentes críticos, que consiste em classificar a performance dos empregados
de acordo com os seus comportamentos avaliados no sentido positivo ou negativo. A grande
dificuldade neste método é selecionar quais os incidentes significativos ou críticos a utilizar.
O Ensaio (ou como atrás discriminado Essay) é um método que faz durante um dado período,
um pequeno ensaio, descrevendo o desempenho de cada funcionário, exigindo muito tempo e
sendo difícil de quantificar.
No Método de campo a avaliação é feita pelo superior com assessoria de um especialista em
avaliação do desempenho. Este tem uma função de staff, sendo a avaliação da
responsabilidade da chefia.
No processo de avaliação, existem sempre vários problemas, por vezes as técnicas não são as
mais adequadas, no entanto podemos enumerar vários problemas, tais como:
• Julgamento humano: neste caso não existem métodos totalmente objetivos para avaliar o
nível de desempenho, surgindo assim alguma distorção dos factos, tais como, erro constante,
pressa ou descuido, condescendência ou exagerada rispidez, tendência central (classificar os
funcionários da mesma maneira), erro de prestígio.
• Avaliadores: os problemas surgem pelo facto de os avaliadores terem uma informação
inadequada, ou errada.
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Nos objetivos estão presentes planos de ação, revisão periódica, recursos destinados a
proceder a objetivos, etc.
A motivação é um impulso que faz com que a pessoas atuem para atingirem os seus
objetivos. A motivação no que respeita ao MBO, provoca que entre o gestor e os seus
trabalhadores exista uma colaboração de ambas as partes para a definição dos objetivos. Os
empregadores começam a atuar de forma a atingirem os seus objetivos e deixam de receber
ordens.
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A formação técnica dos Recursos Humanos, continua a ser preponderante e vem agora juntar-
se, com importância crescente, a formação comportamental. A formação comportamental,
criando a preparação para a mudança e permitindo que ela ocorra em boas condições tem um
papel-chave neste domínio.
A formação é, portanto, não só um fator de maior competitividade como, por vezes, mesmo
de sobrevivência.
As Empresas necessitam de quadros com as competências necessárias à flexibilidade que as
ações para o exterior exigem. A formação torna-se, assim, um elemento crucial para o
desenvolvimento de Recursos Humanos, possibilitando ao Marketing Interno atingir o seu
objetivo.
Neste sentido, para que a formação se afirme como um instrumento de Gestão de Recursos
Humanos eficaz, deverá estar enquadrada na estratégia da Empresa. As necessidades a que a
formação vai responder devem resultar de um diagnóstico da sua envolvente, das respostas
necessárias para manter a eficácia organizacional e das exigências, em termos de
competências técnicas e humanas, que as respostas ao meio exigem.
Assim, com base nas exigências do meio e das respostas consentâneas, são apuradas as
competências exigíveis aos Recursos Humanos. Da diferença entre as exigências e o potencial
existente são definidas as necessidades de formação e consequentes produtos/serviços que as
satisfaçam.
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O que faz a organização são as pessoas que a constituem, a forma como estabelecem os
contactos entre si e otimizam os meios disponíveis. A forma como atuam traduz-se na forma
como atua a organização.
Se são os indivíduos que alimentam o processo organizativo da Empresa e é através deles que
se geram os resultados, então a eficácia organizacional depende da eficácia das pessoas que a
compõem, quanto melhor forem, melhor será a organização.
As empresas portuguesas têm uma tradição de baixo investimento em formação. Para além
disso, a pouca formação ministrada era fundamentalmente dirigida à área técnica e numa ótica
imediatista. Não obstante, com a adesão à CEE e com o apoio dado pelos fundos estruturais
houve uma revolução nesta área. A partir da década de 90 houve um grande aumento no
investimento em formação profissional. Ainda assim, o enfoque continua a ser na área
técnica, ou seja, apesar do crescimento acentuado na formação, a aposta na formação como
elemento dinamizador da competitividade e, portanto, como um investimento, está longe de
ser o ideal.
Porque é que a empresas não investem mais em formação se as necessidades existem e a mão
de obra qualificada é necessária? Para além das dificuldades específicas que muitas das
pequenas empresas atravessam, pensa-se que em termos gerais a formação continua ainda a
ser encarada por muitos gestores como um custo e não como um investimento, que só será
minimizado recorrendo a apoios oficiais.
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Neste mesmo estudo foi possível quantificar o esforço de formação realizado pelas empresas
portuguesas:
Verificou-se assim que a maioria das empresas (74 %) se preocupa com a análise prévia das
necessidades de formação.
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Este modelo de organização envolve também uma alteração da visão de sucesso profissional
que deixa de ser primordialmente, o atingir dos objetivos individuais para privilegiar os
objetivos do grupo e da empresa. Envolve, por outro lado, uma modificação da filosofia do
sistema de recompensa, para o levar a valorizar os objetivos do grupo. O trabalho de equipa,
para ser eficaz e realizar as potencialidades, implica igualmente uma deslocação do centro de
poder na Empresa, dando às equipas apreciável delegação de poderes e tomada de decisão.
Torna-se então necessário dar formação aos gestores para que respeitem essa autonomia de
decisão de forma a que assumam o seu papel como mentores e orientadores das equipas.
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Uma ideia que é indispensável reter, é que a formação tem sempre um objetivo de negócio
(como se pode ver no quadro em baixo), ou seja, deverá contribuir positivamente para os
resultados do negócio, direta ou indiretamente, a curto, médio ou longo prazo:
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Assim, pode dizer-se que, quanto à sua natureza, a formação distingue-se em:
Conhecimento (saber-saber);
Técnica (saber-fazer);
Comportamental (saber-ser);
Desenvolvimento pessoal (saber-saber, saber-fazer e saber-ser).
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Orientada para o desenvolvimento que visa prepara a pessoa para uma função que irá
desempenhar no futuro e desenvolver o indivíduo de per si.
Formação interna: ação formativa em que o gestor de recursos humanos recorre aos
recursos internos (monitores e pessoal de apoio) para ministrar a ação;
Formação externa: ação formativa em que o gestor de recursos humanos recorre aos
recursos externos (monitores e pessoal de apoio) para ministrar a ação;
Formação em sala: têm esta denominação as ações realizadas em sala de formação;
Formação on the job: a ação formativa é realizada no local de trabalho;
Formação outdoors: A ação é realizada em espaço aberto, envolvendo, normalmente,
atividades em equipa.
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É oportuno referir este tipo de formação, que frequentemente é tido como supérfluo,
redundante ou mesmo contrário ao princípio de que as pessoas devem encontrar, por si, o seu
caminho dentro da Empresa, esquecendo o que se desperdiça em desorientação e erros de
integração. Tanto mais que a rotação de pessoal ocorre, por norma, no 1º ano de trabalho na
Empresa e corresponde a uma inadaptação à cultura/forma de trabalho/ambiente/perspetivas
da Empresa.
A adoção desta estratégia favorece uma melhor compreensão, por parte do novo empregado e
do meio em que se está a integrar, por outro lado, poderá trazer o novo empregado mais
rapidamente para o nível de desempenho exigível, tornando-o mais produtivo.
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A formação no cargo tem lugar em simultâneo com o desempenho das funções do empregado
e visa habilitá-lo a executar novas tarefas ou a utilizar tecnologias diferentes para execução
das tarefas habituais e pode ter como consequência um enriquecimento do conteúdo do
mesmo com a sua correlativa reavaliação.
É um tipo de formação que fornece ao indivíduo técnicas para otimização do seu potencial
humano. Visa fornecer-lhe técnicas que possibilitem o autodesenvolvimento permanente, bem
como o desenvolvimento de atitudes e comportamentos que o ajudem a sentir-se melhor na
sua vida pessoal.
Dentro deste tipo de formação destacam-se cursos de gestão de stress, métodos de
organização pessoal, gestão de vida, técnicas de leitura rápida, entre outros.
Para além dos programas de formação oficiais, muitas Empresas procuram criar estímulos
para que os seus profissionais tomem a iniciativa de frequentar cursos médios ou superiores
ou programas de formação complementar.
Esses estímulos resultam, em parte, da legislação em vigor sobre apoio aos trabalhadores-
estudantes, que consagra facilidades no horário de trabalho para frequência de aulas e
realização de exames.
Acresce que uma percentagem significativa de Empresas com certa dimensão comparticipa
nos custos inerentes à frequência de tais cursos, desde que entendam que os mesmos têm
relevância, quer para o melhor desempenho da função pelo formando, quer para o seu
desenvolvimento de carreira.
Esta comparticipação pode cobrir, no todo ou em parte, o custo de propinas e/ou livros, e está,
normalmente, dependente do bom aproveitamento do formando.
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. Objetivos e programa;
. Data e duração;
. Local de realização;
. Prazo de inscrição e o custo por formando.
Depois do planeamento passamos ao processo formativo de cada uma das ações, sendo a sua
forma cuidadosamente desenvolvida, na medida em que a mudança de um estado atitudinal,
comportamental ou de conhecimento não pode ser um processo estático.
Para se atingir o pretendido, que é uma mudança e uma aquisição de conhecimentos, o
processo de formação deve assentar em 6 fases distintas:
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2ª – Conceção; para conceber e planear a ação de forma a atingir os objetivos é necessário ter
por base o diagnóstico das necessidades.
Nesta fase é determinado a forma como irá decorrer a ação, assim como os métodos, as
técnicas e os meios a utilizar.
4ª – Pré-avaliação; aqui é determinado que haja uma verificação dos resultados da ação de
formação, de forma a entender se os objetivos propostos foram postos em prática e que o
trabalhador no seu dia-a-dia não tenha sido forçado a voltar à rotina anterior e sim tendo
conseguido aplicar os conhecimentos adquiridos.
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O plano de formação ideal é aquele que envolve todos os níveis hierárquicos, pois para que os
formandos, após o curso e no seu regresso ao seu posto de trabalho, não encontrem bloqueios
à implementação dos conhecimentos adquiridos, é necessário que todos estivessem
envolvidos.
São muitas vezes as próprias chefias e colegas, que não tendo conhecimento das novas lógicas
de funcionamento impedem a sua aplicação, sendo possível transformar a formação num
custo e não num investimento. Desde a direção, passando pelos quadros intermédios, chefias
diretas e chegando aos colaboradores em geral, todos devem fazer parte do processo
formativo.
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Comunicação Interna é um setor planejado, com objetivos definidos para possibilitar toda a
interação entre organização e seus colaboradores. Com ela é possível aprimorar os
relacionamentos e aumentar a produtividade, o empenho e até mesmo os resultados
financeiros de uma organização. É uma gestão da comunicação que assenta na divulgação da
missão, cultura e projeto da empresa, respeitando as diferenças individuais e maximizando as
relações comunicacionais existentes.
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Para alcançar todos os objetivos planejados, a formação tem como foco principal o aumento
dos conhecimentos, aquisição de técnicas e a modificação das atitudes que não caminhavam
para o sucesso. Existem três áreas importantes do saber presentes nas formações, que são:
Saber Saber (domínio cognitivo), Saber Fazer (domínio psicomotor), Saber Ser (domínio
afetivo).
A formação precisa e deve ser ajustada de acordo com as necessidades, onde é necessário um
estudo para ministrar a melhor formação possível. Deve fazer parte desse estudo um
inventário que identifique a situação real, os projetos das direções e a evolução esperada.
Por fim, um plano de formação adequado deve ter parte ativa dos superiores, por esses
conseguirem identificar as necessidades de cada posto de trabalho.
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Ensino Direto
Ensino programado
O aluno entra em contacto com um programa que o vai direcionando para as respostas
adequadas, sendo a aprendizagem definida como uma mudança avaliável em termos de
realização. E é precisamente esta concessão que tem as suas origens nas teorias
comportamentalistas.
Este método tem vantagem de cada aluno progredir ao seu próprio ritmo e avança apenas com
o conteúdo aprendido, o aluno mantém-se ativo e recebe imediatamente a confirmação do seu
êxito, os “conceitos” são representados por muitos exemplos e arranjos sintáticos, visando
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Neste domínio existem dois métodos práticos e caso sejam bem dirigidos os resultados são
bastante satisfatórios.
O método “Trainig Within Industry” é direcionado para uma formação rápido e eficaz do
pessoal, é uma técnica que pode ser utilizada para o desenvolvimento de habilidades do
supervisor. Este método é baseado na ideia de que a supervisão é a palavra-chave para
assegurar que a produção seja elevada, que os custos estejam sob controlo e que os
trabalhadores trabalhem com segurança e eficiência. Este método deve orientar-se por as
seguintes etapas:
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Na Discussão em Grupo cada participante partilha a sua visão do caso, explica as suas opções
e defende-as fase às perspetivas dos seus colegas, enriquecendo assim a sua visão da situação
em causa. Por fim em discussão plenária o professor procura orientar a discussão para os
aspetos centrais do caso e ligando a teorias relevantes.
Isto é feito com o objetivo de não só de resolver os problemas enfrentados pelo decisor, mas
também para aprender a resolver problemas, ganhando experiência repetida na resolução de
problemas da vida real através da análise e discussão de uma variedade de casos.
A dramatização permite também uma utilização variada, sobretudo na formação das chefias e
na transmissão de técnicas de relações humanas.
5 Bibliografía
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