Instituto Politécnico de Beja

Escola Superior de Tecnologia e Gestão

Licenciatura em Gestão de Empresas

Gestão de Recursos Humanos

Evolução do conceito, perspetivas e novos desafios

João Estevens – N.º 20462 – joaoestevens210@gmail.com _ 2º Ano PL

José Samora – N.º 20484 – jls986@gmail.com _ 2º Ano PL
Maria Maurício – N.º 20482 – zirrmauricio@gmail.com _ 2º Ano PL
Patrícia Catarino – N.º 3733 – patriciacatarino@hotmail.com _ 2º Ano PL

< Beja >

< Outubro 2020 >
Gestão de recursos humanos:

Evolução do conceito, perspetivas e novos desafios

Gestão de Recursos humanos é uma denominação atual e que vai muito para alem da gestão de
pessoal.

A evolução desta área teve maior relevância nos últimos 10 anos embora o termo tenha surgido
em algumas publicações, na América, no final da II Guerra Mundial.

A gestão de pessoal é algo que todas as empresas fazem, incidindo sobretudo na gestão da área
do pessoal que se traduz no tratamento da assiduidade, na atribuição de subsídios, pagamento
de salários, etc.

A Gestão de recursos Humanos vem colocar-se a um nível mais estratégico na medida em que
vai para além do que é administrativo e operativo.

A gestão de pessoal pode ser algo atribuído a uma empresa subcontratada para tal, já a Gestão
de Recursos Humanos não o deve ser, pois determina a identidade da empresa e deve ser feita
ao nível da gerência. É uma vertente da gestão estratégica, aplicando conhecimento teórico à
prática.

Em Portugal, a transição da gestão de pessoal para a gestão de recursos humanos faz-se na

década de 80, evidenciando-se sobretudo com a entrada na Comunidade Europeia em 1986, em
que se passa da lógica produtiva para a lógica competitiva. Ou seja, é com base na teoria,
estudos académicos, que aplicados à prática dão credibilidade à gestão de pessoal para atingir
novos desafios. Como o texto salienta é “com a gestão e o comportamento organizacional que
a gestão de recursos humanos se prepara para enfrentar os desafios colocados pelas novas
formas de trabalho e de organização.”

1 – Dois séculos de gestão de pessoas

Durante a revolução industrial o conceito da sobrevivência dos mais forte era um conceito
aceite, isto era bem retratado nas instalações fabris em Inglaterra onde era mínima a
preocupação com os trabalhadores. Sendo estes sujeitos a quatorze horas diárias de trabalho,
salários baixos e fracas condições sanitárias.

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Devido a estas condições um grupo de empresários criou os chamados Welfare Officers, que
eram funcionários que zelavam pelo bem dos trabalhadores quer seja a nível salarial quer seja
a nível sanitários. Estes tinham também o papel mediador entre o empregador e empregado
porque nesta altura esta relação era caracterizada por uma grande conflituosidade.

As tradições Quaker na Cadbury e Rowntree e Lever influenciaram a política de humanização

das empresas levando a uma melhoria das condições de trabalho. Estas políticas levaram a uma
mudança de postura por parte dos empresários em relação aos seus funcionários.

Robert Owen ao designar os seus trabalhadores “maquinas vitais” chocou os seus

contemporâneos e estas declarações foram recebidas com grande desconfiança.

No séc.XX a preocupação estava mais focada no controlo de custos e aspetos técnicos da

produção. Tendo o taylorismo prestado considerável atenção às questões de pessoal e definição
de posto de trabalho tendo a sua aplicação levado a longas horas, monotonia do trabalho, fadiga
e hiperespecialização.

A psicologia industrial desempenhou um papel essencial no estudo da fadiga, desenvolvendo

testes para o processo e seleção e medidas de avaliação de desempenho.

Hawthorne e seus estudos (1924) foram determinantes no aparecimento das escolas das relações
humanas. Estes estudos revelam que o desempenho não depende apenas do salário e da
disciplina na empresa como era presumido pelo taylorismo, mas também da relação entre
funcionários e gerentes. A escola das relações humanas acaba por se separar por as ciências
comportamentais e comportamento organizacional, porem esta escola teve grande influência
em Harvard, levando á criação do modelo Harvard.

Até á segunda guerra a administração de pessoal ocupava-se com o recrutamento, a disciplina

e a contagem dos tempos e pagamento. Depois da segunda grande guerra a administração de
pessoal passou a ter mais funções como o aconselhamento da administração da empresa na
negociação e contratação coletiva, situação que poderia se designar “relações industriais”. Mas
em Portugal onde a liberdade sindical só foi alcançada em 1974 esta designação não se alastrou.

Nos anos 60, houve um grande crescimento dos departamentos de pessoal devidos às condições
económicas de quase pleno emprego, mas estes ainda centrados no recrutamento, seleção e
distribuição.

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Nos anos 80 com a desregularização e a adoção de economia de mercado, a gestão empresarial
sofre grandes transformações tendo a competitividade empresarial um papel dominante. De que
forma os trabalhadores podem contribuir para a competitividade da empresa. Neste paradigma
as pessoas são vistas como um ativo que deve ser gerido da melhor forma para ajudar a empresa,
sendo esta gerência um dos fatores de distinção das empresas mais competitivas. As
organizações de maior sucesso são as que sabem tirar melhor partido dos seus recursos humanos
tornou-se consensual.

A gerência japonesa que dava importância á qualidade, á inovação tecnológica e a utilização de

jus-in-time foi referenciada como o segredo da gestão japonesa, mas foi-se tomando corpo a
ideia de que é a relação de longo prazo e a lealdade entre empregado e empregador.

Com o declínio dos movimentos sindicais a contratação coletiva perde importância, em favor
de contratos individuais, passando a empresa a fazer contratos individuais reforçando a relação
com cada trabalhador.

A nova perspetiva da gestão reconhece que tanto o empregado como a empresa têm objetivos
e que este reconhecimento influencia o desempenho. Evidente na tradicional avaliação de
objetivos que antigamente era visto como castigo ou gratificação. Atualmente é visto como uma
forma de identificar o porquê de os objetivos não terem sido alcançados e providenciar aos
funcionários as ferramentas para os alcançar. Logo a adoção do modelo de recursos humanos
levou ao enfraquecimento do movimento sindicalista.

2 – Gestão de pessoal e gestão de recursos humanos

A gestão dos recursos humanos surge nos Estados Unidos no início dos anos 80, pelo autor
Wendell French, através da combinação de variados fatores. Mas este não seria um facto
estranho à longa tradição de funcionamento das empresas americanas quanto à economia e
existência de um mercado de trabalho pouco regulado.

Os académicos e práticos costumavam refletir sobre as suas experiencias ao compara-las, por

exemplo, com as japonesas, onde o estatuto do diretor tinha uma forte influência da
administração da empresa, em grande parte muito superior aos colegas europeus e norte-
americanos. Com tudo, o seu objetivo seria reforçar as práticas da gestão de recursos humanos
e a competitividade empresarial. No entanto este modelo de gestão de recursos humanos e a sua
recetividade, não pôde ser desligado do velho e desajustado modelo, quando relacionado com

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o novo contexto económico e político da sociedade americana dessa altura, marcando
profundamente essa década ao ponto de o caracterizarem como americano, otimista,
aparentemente humanista e algo simplista.

Com a gradual assimilação do novo modelo começa-se a adquirir uma nova dimensão
estratégica e conceitos que interagiam com a cultura e a gestão empresarial, de tal modo que
estas passam a fazer parte do discurso e preocupações dos gestores de pessoal, refletindo em
alguns dos estudos realizados a relação entre o sucesso empresarial e a cultura organizacional.
Deste modo possibilita observar a importância da compatibilidade entre a cultura
organizacional e a estratégia da empresa, bem como a articulação entre a estratégia de recursos
humanos e a estratégia global da empresa.

Este tipo de gestão, identifica-se mais com os interesses da empresa, mas também vai
proporcionar à função pessoal um papel mais proactivo, bem como a capacidade de influenciar
o nível da gestão de topo. Neste sentido pretende-se adaptar as políticas de modo a que o
empenho e a vontade dos empregados tenda em flexibilizar o seu trabalho e a relação para com
a organização, de modo a alcançar a excelência.

Até mesmo a própria designação de “Gestão de Recursos Humanos”, se depara no início com
alguma resistência por parte dos grandes gestores de pessoal, ocasionando debates entre
académicos e práticos.

Esta prática era tida por muitos autores como sendo distinta da gestão de pessoal na sua
natureza, objetivos e práticas. Esta era tida como vendo os indivíduos como ativos numa
organização que eram geridos com a finalidade de atuar sobre as atitudes, crenças e empenho
dos empregados, criando assim uma cultura de empenho.

Guest afirmava que o modelo de gestão de recursos humanos consistia na integração do

comportamento organizacional e da estratégia empresarial, sendo esta a receita da gestão de
recursos humanos para a uma vantagem competitiva.

Outros autores, como Torrington e Hall, caracterizavam a gestão de pessoal como sendo
orientada para os empregados, já a gestão de recursos humanos, consideravam que seria mais
orientada para a gestão. O mesmo acontecia com os provenientes da escola comportamental,
que viam a gestão de recursos humanos como uma nova abordagem à antiga administração de

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pessoal, enquanto que os provenientes da escola das relações industriais, a consideravam como
uma continuidade da escola das relações humanas.

As diferenças entre a gestão de pessoal e a gestão de recursos humanos eram consideradas

mínimas por alguns autores, no entanto Legge sintetiza algumas dessas diferenças a nível
normativo, tais como, a gestão de pessoal ser uma gestão dos subordinados e a gestão da cultura
organizacional constituir a atividade central da gestão de topo, enquanto que a gestão de
recursos humanos realça o desenvolvimento dos indivíduos que assumem particular
responsabilidades de gestão, onde os gestores têm um papel mais proactivo no pessoal e são
responsáveis pela coordenação e direção de todos os recursos em prol da organização.

Porem afirma-se que o modelo de gestão de recursos humanos, embora seja alvo de grandes
criticas e distintas definições, esconde uma infinidade de perspetivas e abordagens.

3 – Os modelos de Michigan (hard) e de Harvard (soft) de gestão de recursos humanos

Os modelos de Michigan (hard) e de Harvard (soft) de gestão de recursos humanos

Modelo de Michigan (hard) é um modelo quantitativo e unitário, realça aspetos estratégicos em

que as pessoas são vistas como recursos, geridas por critérios racionais e económicos. É um
modelo em que as pessoas são um recurso humano, que o seu trabalho deve ser obtido a baixo
custo e que o seu rendimento produtivo deve ser otimizado de forma a satisfazer os objetivos
da organização.

No modelo de Michigan o importante é a seleção, o desempenho, a avaliação e

desenvolvimento, tudo visando atingir os objetivos definidos pela organização, onde as pessoas
representam só um meio para atingir um fim, em que o seu saber fazer deve ser especializado
para um maior rendimento.

Modelo de Harvard (soft) é um modelo mais pluralista, inspirado na escola das relações
humanas e mais próximo do comportamento organizacional. É um modelo orientado para as
pessoas cuja origem se pode reportar à teoria do X e Y, de Macgregor, no estudo
comportamental das pessoas, nas duas vertentes de certa forma antagónica, em que X
caracteriza as pessoas mais pessimistas e que encaram o trabalho como um sacrifício e, Y as
pessoas que encaram o trabalho com naturalidade, como o descanso e o lazer.

O modelo de Harvard sendo menos rígido que o modelo Michigan cujas raízes se podem
encontrar em Macgregor, Mayo, entre outros, o mais importante assenta na comunicação, na
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motivação, na liderança, no empenho, no envolvimento e na autonomia. Este modelo reconhece
que as pessoas têm sentimentos e emoções por isso não devem ser geridas como um recurso
produtivo, mas sim devem tentar convergir as espectativas dos empregados com os objetivos
da organização.

O Modelo de Harvard é claramente humanista e anti-autoritário, onde a responsabilidade dos

gestores se centra na motivação das pessoas baseada no envolvimento e trabalho de equipa.

No entanto sabemos que as condições de mercado determinam em larga escala as perspetivas

soft ou hard; a soft vai sendo substituída pela hard na medida em que o crescimento dá lugar à
redução de lucros, onde a gestão passa a privilegiar o que está ligado ao capital, sobressaindo a
necessidade da maior produtividade.

4 – A mudança na natureza e no papel da gestão de recursos humanos: da retórica à

credibilização

Com a evolução dos tempos, houve uma necessidade de adaptação, no que respeita ao papel da
gestão de recursos humanos.

As empresas tiveram um aumento de exigências para conseguirem o sucesso pretendido, neste

sentido tiveram de tomar decisões rápidas, para agirem sobre o próprio mercado, desta forma
tiveram de inovar. Então a solução para o desenvolvimento das empresas foi a organização e a
forma como seriam geridas as pessoas que com ela colaboravam.

A competitividade das empresas passa pela capacidade de organização das equipas, formando
equipas flexíveis, empenhadas, envolvendo-as no projeto da empresa.

O novo modelo de Recursos Humanos passa a ser reconhecido, como uma forma de estratégia
competitiva, no entanto há uma modificação no papel desempenhado, as tarefas tradicionais,
associadas à descrição de funções e referentes à burocracia perdem a importância, existindo
uma preocupação no que se refere à motivação e ao empenho dos colaboradores.

A partir dos anos 80, existiu uma grande mudança no papel dos recursos humanos, passando a
desempenhar um papel de parceiro, de arquiteto no que respeita a elementos estruturais, de
auditor, de especialista administrativo, e de mobilizador do empenho organizacional.

Começou a haver uma maior autonomia das equipas de trabalho, desempenhando um papel
importante na formação e orientação dos níveis intermédios.

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Com a formação, os recursos humanos procuram dar conhecimentos ao nível comportamental
no sentido em que se sintam envolvidos e empenhados.

As atividades desempenhadas pelos gestores de pessoal eram essencialmente de natureza

administrativa e operativa, utilizando técnicas mais baseadas no bom senso e experiência. O
gestor de pessoal era considerado um gestor “à parte”, pois mantinha uma reduzida interação
com as outras áreas de gestão.

O novo modelo de gestão, deu uma resposta aos desafios das mudanças ambientais, no mundo
dos negócios, tornando a nova gestão de recursos humanos, mais credível, trazendo uma
contribuição positiva para a gestão de pessoas.

Esta credibilidade permitiu um acesso mais facilitado do gestor de pessoal à gestão de topo. No
entanto a estratégia da gestão é insuficiente para credibilizar a função, pois é necessário
comprovar que as políticas e práticas de recursos humanos são necessárias para a
competitividade da empresa e melhorar os seus resultados. Assim sendo a prática de recursos
humanos tornou-se um tema de investigação.

Para concluir é de referir que ao nível académico, eram poucas as pessoas com formação em
recursos humanos, e só mais tarde a formação nesta área foi credibilizada e começou a ter um
papel importante e a incorporar a formação geral em gestão.

Em suma podemos ainda referir que atualmente o gestor de recursos humanos, não é apenas o
administrativo-burocrata que processa salários e controla a assiduidade, mas sim alguém que
também se preocupa com a motivação e envolvimento do colaborador.

5 – O desafio das novas formas de trabalho e de organização

Baseado na relação entre o empregado e o empregador, caracterizava-se como sendo um

contrato psicológico que tendia em garantir a lealdade e desempenho em troca de um emprego
estável e progressão na carreira, garantindo assim uma relação estável entre ambos.

Devido às diversas mudanças sentidas nessa altura, coloca-se em causa os conceitos de gestão
de recursos humanos, alterando os hábitos de vida e a relação familiar, bem como uma relação
de trabalho mais fragmentada e menos estável, tornando necessário encontrar resposta
rapidamente para os desafios que são colocados.

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Os contrastes de trabalho crescentes começam a marcar a sociedade devido à função dos
recursos humanos ficar exposta e esta ser forçada e pressiona por um sistema financeiro que
não valoriza o seu investimento, tornando inevitável a substituição da ortodoxia dominante, a
qual muitos já consideravam desajustada ao contexto empresarial.

A reinvenção das carreiras e a insegurança no emprego foram programas alvo, de extrema

importância e de grandes debates em torno dos desafios e condições que a gestão dos recursos
humanos teve de enfrentar. Outro exemplo de fragilização da relação do individuo com a
organização foi uma menor ligação entre o salário e a antiguidade, que se deparou com uma
minimizada importância no sucesso profissional do trabalhador. Por outro lado, criou-se o
imaginário de uma lógica promoção de carreira, que ainda hoje todo e qualquer trabalhador
sonha e que o leva a reajustar-se o melhor possível com o intuito de alcançar esse objetivo.
Cappelli em 1997, apresenta um estudo em que apenas 2% dos gestores intermediários é que
admitiam um maior empenho em prol de alcançar o sucesso individual. Este é sem duvida um
indicador que nos demonstra claramente o nível de cinismo a que chegaram as relações de
trabalho. O desemprego por sua vez, por norma associado aos períodos de recessão económica,
tende a tornar-se permanente, principalmente para os indivíduos atingidos pela redução de
efetivos, limitando para muitos a esperança de encontrar trabalho e que teriam de estar limitados
a situações precárias que eram agravadas pelas politicas de qualificação e enriquecimento, onde
indivíduos menos qualificados ou que procuravam o primeiro emprego eram por norma
colocados de parte e simplesmente não teriam lugar. Estas práticas, bem como um aumento da
rotatividade e da vulgarização do trabalho temporário ou subcontratado, vem beneficiar as
organizações, pois dá-se uma redução do esforço que os empregadores estão dispostos a fazer
pelos seus colaboradores, reduzindo por exemplo os custos com formação e limitando o
individuo quanto ao seu desenvolvimento dentro da organização, isto sem praticamente afetar
o desempenho, pois tal como mencionado anteriormente, o funcionário sonha sempre com uma
estabilidade profissional e esforça-se para a poder alcançar.

O desenvolvimento das tecnologias de informação vem dar origem a novas formas de

organização, diferentes das tradicionais e começam a ser referidos novos formatos como
organizações em rede, teletrabalho, onde se coloca a questão de sentimentos como o
empenhamento, da confiança e do envolvimento. Mas para além destes o que representaria
maior desafio teórico seria o da organização virtual, pois não tinha localização especifica, sede,
fronteiras, os membros permaneciam afastados uns dos outros e possivelmente só se conheciam
no mundo virtual e não tinham qualquer ligação formal à organização. Este é certamente uma

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nova forma de organização, onde é fácil perceber as dificuldades de aplicação e porem
questionar conceitos como cultura, identidade, empenho e claramente a gestão de recursos
humanos. Este tipo de organização requer uma compreensão mais aprofundada sobre o novo
conceito de trabalho e de relação do trabalho, pois um desenvolvimento aos vários níveis que
manifesta, demonstra-nos novas perspetivas sobre cultura, liderança e a gestão da ansiedade,
porém com a incerteza e insegurança, fronteiras mal definidas, onde os indivíduos partilham
um sentimento de pertença muito difuso.

Sparrow e Marchinton argumentam que este é um desafio que passa por uma reformulação da
teoria e prática da função recursos humanos, reorientando a ação de uma atividade com base na
gestão de tarefas e postos de trabalho para a gestão de pessoal. David Guest diz-nos ainda que
o próprio conceito de empenhamento está em causa por este se revelar desajustado do novo
contexto de insegurança no emprego e do fim das carreiras. Esta nova cultura contratual, onde
a confiança adquire uma posição critica e as carreiras não são mais do que contratos
psicológicos, colocam estes autores a perguntar-se, qual será afinal o papel do gestor de recursos
humanos.

Dez anos mudaram muita coisa ao nível dos recursos humanos, aliás, muito mais do que mudou
alguma vez nos dois séculos anteriores, mudanças essas que questionam a própria relação de
trabalho, bem como os desafios colocados pelas novas formas de trabalho e organização,
garantindo um inesgotável campo de reflexão e de pesquisa que faz da gestão das pessoas uma
das mais excitantes áreas de estudo e de investigação.

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