Gestão de Recursos Humanos: um Estudo na

Empresa Grupo Adservi Ltda. de Sc

Roberta Inês Maier
robertamaier@hotmail.com
UNIASSELVI/FADESC

Helio Alves da Cruz

adm.helio@bol.com.br
UNIASSELVI/FADESC

Resumo:O estudo aqui apresentado, voltado à Gestão de Recursos Humanos, tem por objetivo identificar
os processos, atividades e controles no Departamento de Recursos Humanos da Empresa Grupo Adservi
Ltda. A Gestão de Recursos Humanos baseia-se atualmente no fato de que o desempenho das
organizações depende da contribuição das pessoas que as compõem, da maneira como estão organizadas
e do investimento que é realizado ao nível do seu desenvolvimento. O departamento de recursos
humanos atualmente tem fundamental importância e se depara com o grande desafio diante das
mudanças hoje apresentadas para a participação desta área no bom desempenho e resultado dos
colaboradores e das organizações. Diante das atividades necessárias para promover continuamente a
motivação de seus colaboradores, conforme evidenciado por diversos especialistas na área, permitindo
assim que os resultados apresentados sejam maximizados. Ao final do trabalho, pode-se perceber que a
empresa apresenta não somente consciência diante da legislação e cumpre com os processos, atividades e
controles pertinentes ao departamento de recursos humanos, como está atentamente a par das novas
práticas desenvolvidas pelo departamento de recursos humanos com intuito de gerar maior satisfação dos
colaboradores e desta forma, maior produtividade.

Palavras Chave: Pessoas - Recursos Humanos - Processos - Gestão - Organizações

1 INTRODUÇÃO
Atualmente, com o avanço da globalização, a sociedade está atravessando um período
de grandes transformações sociais, econômicas, políticas e culturais. É primordial a
capacidade de aprendizagem e de aceitar novas mudanças, pois com o aumento da
competitividade e do número de informações disponíveis, é necessário que as empresas
reavaliem e busquem novas estratégias para crescer no mercado em que atuam.
A área de Recursos Humanos é definida como um conjunto de políticas e práticas que
permitem a conciliação de expectativas entre empresa e pessoas, no longo prazo. Porém, o RH
da empresa não deve resumir-se a um conjunto de políticas e práticas, tampouco ter sua
administração sob a responsabilidade de um departamento, ou de uma função.
As transformações que estão ocorrendo nas organizações estão exigindo uma nova
formatação e um novo papel para o RH. As pessoas estão deixando de ser simples recursos
organizacionais que precisam ser administrados e controlados pelas empresas para o alcance
exclusivo de metas financeiras.
Diante deste contexto vivenciado pelas organizações, caracterizado por mudanças
constantes, torna-se fundamental, em qualquer empresa, uma administração voltada para a
gestão de recursos humanos, visto que a continuidade de sua existência será determinada pela
qualidade agregada aos seus produtos ou serviços, tendo como base “pessoas” motivadas e
com alto nível de qualidade pessoal e profissional.
Saber entender as reais necessidades dos clientes, é essencial para o bom
funcionamento da empresa, para que seja realizada uma prestação de serviço eficaz e
eficiente.

1.1 PROBLEMA
Planejar a área de RH é fundamental, pois o ambiente empresarial está cada vez mais
exigente e rigoroso com as organizações. Não há mais espaço para as empresas que seguem
modelos de gestão antiquados.
As mesmas precisam adequar-se as necessidades humanas, de uma forma integrada,
sejam elas clientes, proprietários, fornecedores, entre outras. O equilíbrio dinâmico entre
todas as áreas da empresa e do ambiente passa a ser fundamental, pois as mudanças estão
mais rápidas, constantes e significativas.
Sendo assim, busca-se responder a seguinte pergunta: Quais os processos, atividades e
controles necessários na área de RH de uma organização?

1.2 JUSTIFICATIVA
Diante das bruscas mudanças ocorridas no RH, e com a intenção de identificar quais
procedimentos, atividades, rotinas e controles são necessários ao setor, busca-se analisar de
maneira prática, o desenvolvimento e a rotina do RH do Grupo Adservi.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo geral

Identificar as práticas, os processos atividades e controles no Departamento de
Recursos Humanos do Grupo Adservi, uma empresa especializada em terceirização de
serviços e segurança patrimonial.
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1.3.2 Objetivos específicos

 Identificar teorias, conceito e práticas de Gestão de Recursos Humanos na
organização.
 Levantar o perfil dos funcionários.
 Descrever as atividades e rotinas na área de Recursos Humanos.
 Analisar os controles internos adotados na área de Recursos Humanos da empresa
pesquisada.
 Descrever as práticas de Gestão de Recursos Humanos na organização.
 Mostrar a importância do acordo coletivo de trabalho.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
De acordo com Steffan (1999), a fundamentação teórica é a consequência do resultado
da seleção de teorias, conceitos, métodos e procedimentos que os pesquisadores necessitam
para descrever e explicar objetivamente o objeto da pesquisa.

2.1 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

A Gestão de Recursos Humanos, sendo reconhecida pelos gestores como algo
fundamental para o sucesso de qualquer organização, deverá ser analisada como algo que se
torna cada vez mais importante se for defendida a ideia de que o recurso principal de qualquer
organização são as pessoas.
Chiavenato (1999) coloca a grande importância dos seres humanos no contexto
organizacional, sendo a questão básica tratá-los como recursos organizacionais ou como
parceiros da organização.
Na visão de Toledo (1999), pode ser definida como a área de estudos e atividades que
lida com os aspectos relativos ao elemento humano em geral, nas organizações. Ou seja, a
área que trata dos problemas de pessoal, de qualquer agrupamento humano organizado.
Assim, pode-se dizer que a Gestão de Recursos Humanos consiste no planejamento da
organização, no trabalho com pessoas, em ter sensibilidade no ato de gerenciar as ideias dos
colaboradores com benefícios do trabalho da empresa. É uma área multidisciplinar que
envolve vários conhecimentos em diversas áreas.
A missão do órgão de Recursos Humanos, que era predominantemente servir de
“amortecedor” das insatisfações de pessoal e ser um órgão técnico-administrativo
relativamente isolado da direção de empresa, passa a ser encarada como atividade
contribuidora para a modernização constante das organizações como um todo.

2.2 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Quando se observa a história de recursos humanos, percebe-se que a função de RH
tem sido caracterizada por uma postura de adaptação frente às situações que se apresentam.
Sua história deixou evidente que se trata de uma área sensível e influenciável pelas
transformações vividas pelo sistema social.
Fischer (2002) lembra que a função de RH surge sempre como consequência e não
como causa dos processos de mudança que acontecem dentro ou fora da empresa. É neste
 3

contexto que Castro, Kilimnik e Sant’anna (2008) apontam desafios para a área, assegurando
a necessidade de mudanças, nos sistemas de comunicação e de tomada de decisões, nas
políticas e práticas de gestão de pessoas, mas principalmente na mentalidade, nos valores e na
cultura organizacional.
Dutra (2006) reforça essa ideia demonstrando uma visão para a gestão de pessoas, em
que indivíduos e empresas mutuamente agregam valores para si, tais como aprendizagem,
individualidade e competência.
O que fica evidente na história da área de Recursos Humanos é que ela está em
processo permanente de evolução, sempre se adaptando às contingências, bem como se
adequando às novas exigências.

2.3 MODELOS DE GESTÃO

Fischer (2002) descreve modelo de gestão como a maneira pela qual a empresa se
organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, através da definição
de princípios, estratégias, políticas e práticas por meio dos quais implementa procedimentos e
orienta a atuação dos gestores e seus subordinados.
A adaptação dos modelos de gestão depende de fatores internos e externos às
organizações. Destacam-se como fatores internos, o produto e/ou serviço oferecido, a
tecnologia adotada, a estratégia de organização do trabalho, a cultura e a estrutura
organizacional. Já os externos, a cultura de trabalho da sociedade, sua legislação trabalhista e
o papel conferido ao Estado e aos demais agentes que atuam nas relações de trabalho
(FISCHER, 2002).
É fundamental que as medidas e características quanto ao modelo de gestão adotado
sejam coerentes às ações e decisões tomadas pela organização, de modo que não se
contradigam, podendo ter consequências desastrosas quando aplicadas em contextos
diferentes, tanto históricos quanto setoriais (LACOMBE; TONELLI, 2001).
Fischer (2002) classifica as correntes de gestão de pessoas em quatro categorias
principais: modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal, como gestão do
comportamento, como gestão estratégica e como gestão por competências.

2.4 SUBSISTEMAS DA ÁREA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Atualmente a gestão de pessoas deve estar alinhada com o negócio e a estratégia da
organização (BECKER, et al., 2001), com o conceito de gestão de pessoas transitando para a
gestão estratégica de pessoas, onde a função de recursos humanos é ressaltada, no intuito de
propiciar mudanças dentro da organização e servir como um instrumento estratégico que
oriente aos melhores caminhos diante dos desafios encontrados no ambiente empresarial
(ALBUQUERQUE, 2002). Os principais subsistemas de Recursos Humanos são apresentados
a seguir:

2.3.1 Recrutamento e Seleção

A atividade de recrutamento de pessoal envolve alternativa e contato com o mercado
de mão-de-obra, disponibilizando e divulgando propostas de emprego, buscando candidatos
capacitados. Está é uma função que requer eficiência, evitando assim, alto índice de giro de
pessoal, custos desnecessários com recrutamento e funcionários pouco qualificados que
comprometam o ambiente de trabalho.
 4

Franco (2002) destaca que a capacidade de atrair e reter talentos passa a representar o
principal desafio em recrutamento e seleção, tendo em vista sua grande importância ao
fornecer os talentos necessários à sobrevivência e ao crescimento das empresas.
O recrutamento pode ser interno ou externo e os dois tipos de recrutamento
apresentam vantagens e desvantagens que podem estar relacionados a diversos fatores, como:
rapidez do processo, custo de realização, confiança, motivação dos funcionários e até mesmo
clima organizacional, como pode ser visto na Tabela 1.

Quadro 1: Recrutamento Interno e Externo: Vantagens e Desvantagens

Vantagens Desvantagens
 Necessidades de investimento
 Pessoas conectadas com a
de menor ordem
cultura (“ideias viciadas”)
 Rapidez no processo
 Relacionamentos em conflito
 Disponibilidade de
Interno  Excesso nas promoções
investimentos para outras atividades
 Protecionismo
 Segurança em relação aos seus
recursos humanos  Baixa racionalidade no
processo.
 Motivação das pessoas.
 Renovação das pessoas na
 Maior necessidade de
organização
investimento para atrair o público alvo
 Ausência de conflitos em
 Insegurança em relação às
relacionamentos
Externo pessoas a serem contratadas
 Ausência de protecionismo,
 Demora no processo
nepotismo
 Desmotivação das pessoas que
 Manutenção da racionalidade
já atuam na organização.
no processo.

Fonte: Adaptado de Araújo (2006).

A utilização de um ou outro tipo de recrutamento deverá respeitar a realidade e
necessidade de cada organização, não existindo, portanto, uma única maneira correta de
recrutar e selecionar.

2.4.2 Treinamento e Desenvolvimento

Atualmente, as empresas procuram desenvolver um diferencial frente aos concorrentes
e para isso é necessário que seus empregados tenham competência, ou seja, possuam
conhecimentos e habilidades para lidar com novos processos e sistemas (BOHLANDER;
SNELL; SHERMAN, 2005).
Conforme Araújo (2006) a área de Treinamento e Desenvolvimento, conhecida como
T&D, foi criada dentro das organizações com a intenção de capacitar as pessoas a ocupar
determinados cargos ou desenvolver-se dentro daquele que ela ocupa.
O conceito de treinamento vai além da capacitação para o desempenho excelente das
tarefas específicas do cargo, sendo considerado um meio para que as pessoas desenvolvam
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suas competências para contribuir com os objetivos organizacionais. Neste sentido, o

treinamento, por exemplo, é uma ferramenta que contribui significativamente para a
capacidade de absorção de novas tecnologias e inovações, processos estes vitais para o
desenvolvimento empresarial.

2.4.3 Remuneração e Motivação

A remuneração estratégica é uma combinação equilibrada de diferentes formas de
remuneração, e tem crescido devido à necessidade de se encontrar maneiras criativas para
aumentar o vínculo entre as empresas e seus funcionários. Para Wood e Picarelli (2004), a
remuneração estratégica contempla diversas formas de remuneração, com destaque para:
remuneração funcional, salário indireto (benefícios), remuneração por habilidades,
remuneração por competências, remuneração variável e participação acionária.
De acordo com Vergara (apud FERREIRA; VILAS BOAS, 2008) a motivação é uma
característica individual. Algumas pessoas sintam-se extremamente motivadas a realizarem
determinadas tarefas enquanto outras se tornam altamente desmotivadas realizando a mesma
tarefa, o que condiciona as motivações de cada um, serão as diferentes necessidades que
possuem.
Assim, utilizar o salário no processo de motivação é possível através da interação dele
com os fatores cognitivos do indivíduo, sendo portanto preciso entender os valores da pessoa,
o contexto em que ocorre a situação e, a partir destas considerações, verificar como o salário
pode contribuir para a criação de ambiente motivador (FERREIRA, 2006).

2.5 A IMPORTÂNCIA DO ACORDO COLETIVO DE TRABALHO

O acordo coletivo de trabalho possibilita às partes a pactuação de regras que não tem
previsão direta nas leis e que não podem ser celebradas em contrato individual.
O Acordo Coletivo de Trabalho está disposto no § 1º do artigo 611 da Consolidação
das Leis do Trabalho e é ato jurídico celebrado entre uma entidade sindical laboral de certa
categoria profissional e uma ou mais empresas da correspondente categoria econômica, no
qual se estabelecem regras próprias na relação trabalhista existente entre a empresa e seus
empregados.
Para que o acordo coletivo de trabalho tenha validade, é necessária uma negociação
coletiva entre empresa, empregados e sindicato, com o intuito de aprovar as regras que serão
nele contidas de interesse das partes, em uma Assembleia Geral de Trabalhadores realizada
especialmente para este fim (SERRA, 2012).
Caso as partes (empregador, empregados e sindicato) aceitem a proposta do acordo
coletivo de trabalho, uma minuta deve ser elaborada e uma cópia deve ser depositada na
Delegacia Regional do Trabalho para que seja submetida à devida fiscalização.
Serra (2012), ressalta-se que tamanha é a sua importância no âmbito das relações de
trabalho que o próprio ordenamento jurídico estabelece que alguns institutos jurídicos
somente terão validade se estiverem previstos em acordo coletivo de trabalho.

3 METODOLOGIA
O objetivo fundamental da ciência é chegar à veracidade dos fatos por meio de um
método que permita atingir determinado conhecimento. Define-se método como o caminho
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para se chegar a determinado fim. E método científico como o conjunto de procedimentos

intelectuais e técnicos adotados para se atingir o conhecimento (GIL, 1994).
A pesquisa de campo utilizada para fins de realização deste trabalho na empresa foi do
tipo exploratória e, teve, como metodologia de coleta de dados, um levantamento através da
aplicação de questionários aplicados pessoalmente aos funcionários da empresa, visando ter
contato direto com os profissionais.
O levantamento através de entrevista pessoal foi escolhido por termos a possibilidade
de obter respostas mais complexas e com grande quantidade de informações.
Foi realizada uma pesquisa qualitativa com uma amostra reduzida, e não probalística,
para facilitar a participação ativa do entrevistador na busca dos porquês com mais
profundidade.
Com isso, os resultados não foram tratados estatisticamente e também não servirão
como base para qualquer tomada de decisões, os resultados servem apenas para gerar a
reflexão sobre o assunto.

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

De acordo com os objetivos e problemas, este trabalho teve como base, pesquisas
bibliográficas e a coleta de dados por meio de questionário.

3.2 PLANEJAMENTO DA PESQUISA

3.2.1 Caracterização do método realizado

Para a análise do objeto de estudo proposto no artigo, foi necessário realizar um
levantamento de dados através de entrevista pessoal.
A presente pesquisa compreendeu 24 entrevistas com colaboradores e foi realizada na
Matriz do Grupo Adservi, localizada na cidade de São José/SC.

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

4.1 BREVE HISTÓRICO DO GRUPO ADSERVI

O Grupo Adservi, possui 15 anos de experiência no mercado de terceirização de
serviços e segurança patrimonial, possuindo cerca de 1500 colaboradores atuando em diversas
regiões do Estado, sendo que 30 atuam na Matriz localizada em São José – SC.
Seguindo uma política de qualidade moderna e arrojada, que visa superar as
expectativas dos clientes desde o planejamento até a administração dos serviços.
Ao longo desse período, atende empresas de pequeno, médio e grande porte sendo elas
hospitais, universidades, condomínios, comércio e residências em geral. A empresa oferece
serviços de colocação de mão de obra terceirizada, especializada, com treinamento, orientação
e supervisão constantes para cada função e posto de serviço, adequando seu procedimento
padrão à cultura e necessidades específicas de cada cliente.
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Figura 1: Área de atuação

4.2 ROTINAS DO RH DO GRUPO ADSERVI

Ao RH compete manter organização nas atividades a serem desenvolvidas durante o
mês corrente e programação das atividades futuras. O RH do Grupo Adservi segue uma rotina
de atividades a fim de manter organização sincronizada com as outras áreas da empresa, como
controladoria e financeiro, para evitar atrasos nos pagamentos, evitando desta forma as
multas, possibilitando assim o exato valor do montante desembolsado para este setor.
Segue as práticas das atividades do setor estudado:
● Para o pagamento de vale alimentação, refeição e vale-transporte, é feito
agendamento online todo dia 16 de cada mês, e estão disponíveis aos colaboradores dois dias
antes de acabar o mês, para utilização no mês seguinte;
● É encaminhado à contabilidade o resumo da folha de pagamento, com valores de
salários e descontos todo dia 20 de cada mês para a confecção de folha. Depois disso, retorna
ao RH para a conferência um a um dos holerites e posteriormente ao financeiro para
pagamento das guias.
●Todo dia 21 de cada mês é publicada na intranet de empresa a folha gerencial
destinada apenas aos diretores, onde consta o total desembolsado pela empresa a cada
colaborador.

4.3 CONTROLES INTERNOS DO RH DO GRUPO ADSERVI

O Grupo Adservi possui como procedimentos e controles internos no RH:
● Admissão de Pessoal: é encaminhada ao RH uma requisição assinada pelo diretor ou
gerente, onde consta como deseja que seja feita a divulgação da vaga (jornal, internet, etc),
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data prevista para admissão, cargo pretendido, carga horária, e outras informações
importantes para a divulgação da vaga.
Após a divulgação da vaga e recebimento dos currículos, é feito pelo RH um filtro de
acordo com o cargo pretendido. Os currículos que se encaixam no perfil solicitado são
encaminhados aos diretores ou gerentes para entrevistas, e os selecionados passam por uma
avaliação psicológica, indispensável para a admissão, e aí então faz-se o processo de
contratação.
● Demissão: quando a iniciativa é da empresa, ocorre o pagamento do aviso prévio,
sendo o aviso indenizado, dispensando o empregado de cumprir o aviso trabalhado.
● Processo trabalhistas: o grupo apresenta apenas um processo aberto por um
funcionário que perdeu a causa.
● Serviço terceirizado: como o grupo é especializado em terceirização de serviços,
conta com 1500 colaboradores atuando em diversas regiões, todos os honorários e benefícios
são repassados dos clientes para o Grupo Adservi que é responsável por todo o processo de
admissão de pessoal para pagamento da folha.
Desde o ano de 2008 o Grupo colocou em funcionamento o Plano de Cargos e
Salários, por entender que esta é uma das melhores formas de redução de custos e aumento da
lucratividade.

4.4 CONTROLES NA FOLHA DE PAGAMENTO

O RH do Grupo Adservi possui alguns procedimentos internos:
● Aumento salarial: é encaminhada solicitação de aumento salarial junto com Acordo
Coletivo de Trabalho firmado entre os Sindicatos dos Trabalhadores e das Empresas para a
assinatura do presidente do Grupo, só então é concedido o aumento. Lembrando que o acordo
entre trabalhadores e empresas é feito anualmente e homologado no Ministério do Trabalho.
● Horários: o Grupo Adservi trabalha com banco de horas, acordo também
homologado entre os sindicatos, sendo pagas as horas acumuladas conforme prevê a
legislação.
É publicado na intranet da empresa um relatório com as horas de todos os
colaboradores, para acompanhamento das horas extras e horas faltantes.
● Benefícios: além dos benefícios previstos em lei, o grupo disponibiliza benefícios
como apoio à formação e qualificação profissional, e outros como vale-alimentação e
transporte.
Para os benefícios de apoio à formação e qualificação, são concedidas bolsas de
estudo, onde a empresa paga 50% do valor pago pelo colaborador. Para conseguir a bolsa é
necessário encaminhar ao RH solicitação do apoio devidamente assinado pela gerência, com
argumentos para se conceder tal benefício, sendo a autorização final do presidente do Grupo.
O pagamento dos proventos é feito todo quinto dia útil de cada mês, sem nunca
atrasar, é feito depósito em conta bancária, através de bancos com quem a empresa tem
convênios.
Os vales alimentação e transporte são descontados do trabalhador quando pega férias
de acordo com a quantidade de dias ausente.
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Além de todos os procedimentos citados seguidos pela empresa, há ainda a ginástica

laboral, que são exercícios de alongamentos e físicos orientados durante o horário de
expediente, objetivando benefícios individuais no trabalho.
A empresa disponibiliza ainda a integração dos colaboradores com práticas
desportivas. Realiza confraternizações ao longo do ano para todos os colaboradores e
acompanhantes.
Para Gil (2006), para motivas as pessoas é necessário, valorizar, reconhecer, encorajar
iniciativas, oferecer incentivos, enriquecer as funções, delegar autoridades, fazer avaliações e
promover mudanças.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A sociedade contemporânea vem atravessando uma fase de transição e de
transformação na sociedade e na economia, uma transformação que envolve a transferência de
importância do capital financeiro para o capital intelectual, que resultam num processo de
reestruturação produtiva.
Neste ambiente de intensa competição, o modo como se faz Administração de
Recursos Humanos está sendo modificado de maneira brusca. Até certo tempo o foco do
departamento de recursos humanos era de realizar atividades burocráticas, atualmente é de
administrar juntamente com os colaboradores, os tratando como parceiros e não mais como
recursos.
Com a constante mudança nesse ambiente exigente por inovação, o papel da gestão de
pessoas é a criação e manutenção de uma estrutura que permita com que a inovação seja não
só criada, mas comunicada, aceita, testada e implementada, além de exigir da gerência o
comprometimento com a inovação para que seja dada liberdade aos funcionários da empresa e
incentivar comportamentos audaciosos, para que eles sintam tentados a criar, inovar.
O problema da pesquisa resume-se em apenas uma questão: “Quais eram os processos,
atividades e controles necessários na área de recursos humanos?”.
Verificou-se que a empresa tem todo o cuidado em se manter atualizada ao mercado
de trabalho atual, garantindo aos colaboradores a parceria de se trabalhar para alcançar o
objetivo final, tratando-os como parceiros e não somente como mão-de-obra.
Ficou evidente que a empresa se preocupa com o seu capital intelectual,
disponibilizando benefícios para garantir sempre excelência na motivação de todos, como
também cumpre com as atividades necessárias e indispensáveis ao departamento de recursos
humanos.
O objetivo geral de: “identificar as práticas, os processos, atividades e controles no
Departamento de Recursos Humanos do Grupo Adservi”, foram satisfeitas, considerando que
todas as rotinas essenciais para a organização de qualquer empresa são desenvolvidas.
É evidente a preocupação em se seguir os procedimentos e rotinas, com o intuito de se
garantir o máximo de motivação possível para todos os colaboradores, evitando assim
privilégios à alguns e desvios de recursos fornecidos.
De tempos em tempos é feita auditoria interna e anualmente externa a fim de se
identificar a correta aplicação dos procedimentos definidos, para se maximizar os resultados.
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6 REFERÊNCIAS
ALBUQUERQUE, L. G. A gestão estratégica de pessoas. 7 ed. São Paulo: Gente, 2002.
ARAÚJO, L. C. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2006.
BECKER, B. Gestão estratégica de pessoas com scorecard.10 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
BOHLANDER, G.; SNELL, S.; SHERMAN, A. A administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2005
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 10ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1999.
FERREIRA, A. Fatores de motivação no trabalho: o que pensam os líderes. Dissertação (mestrado) –
Universidade federal Rural do Rio de Janeiro, Instituto de Ciências Humanas e Sociais, 2006.
___________; VILAS BOAS, A. A. Gestão de pessoas – Vol. II. Rio de Janeiro: Cederj, 2008.
FISCHER, A. L. As pessoas na organização. 9 ed. São Paulo: Gente, 2002.
FRANCO, S. Recrutamento e Seleção: a hora da verdade. São Paulo: Gente, 2002.
GIL, A. C. Administração de recursos humanos: um enfoque empresarial. São Paulo: Atlas, 1994.
SERRA, D. B. A importância do acordo coletivo de trabalho entre empregador e empregados. Jus Navigandi,
Teresina, ano 17, 2012. Disponível em http://jus.com.br/revista/texto/22513 Acesso em: 15 de abril de 2013.
TOLEDO, F. Administração de pessoal, desenvolvimento de recursos humanos. 7 ed. São Paulo: Atlas, 1999.
VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2008
WOOD, T.; PICARELLI, V. Remuneração Estratégica. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2004.

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