GESTÃO ESTRATÉGICA DE

RECURSOS HUMANOS
 AULA 3 – PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO EM GESTÃO
DE PESSOAS

Olá!
A gestão de recursos humanos é estratégica para uma empresa porque
inclui um conjunto de políticas e práticas relacionadas com recursos materiais
e capital humano. Além disso, se a gestão de RH estiver relacionada aos
objetivos do negócio ou se tornar um objetivo organizacional, pode contribuir
significativamente para o alcance dos resultados almejados pela empresa,
podendo ser utilizada como vantagem competitiva em um mercado
globalizado e exigente.
Assim, o planejamento estratégico das políticas e práticas de GRH
impacta sobremaneira o desempenho da organização, seja a sobrevivência
da empresa em uma situação competitiva ou o alcance de uma posição de
destaque em um segmento especial. Nesse sentido, é importante que as
empresas não apenas se atentem ao planejamento, mas também unam
esforços para implementar políticas contínuas e controlar seu alcance.
Nessa aula, você aprenderá sobre o planejamento estratégico na
gestão de recursos humanos. Conheça os recursos disponíveis para
implementar um plano que transforma as estratégias de gestão de pessoas
para atingir os objetivos do negócio.

Bons estudos!
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Com a explosão da produção, compartilhamento e disponibilização de

informações, valorizar as pessoas que representam o capital intelectual das
organizações cria novas demandas. Tais exigências chamam a atenção e mobilizam
esforços das empresas para se diferenciar e sobreviver no mercado em um ambiente
altamente especializado e tecnológico (SNELL; BOHLANDER, 2009). A seguir, você
verá como o planejamento de GRH mudou ao longo do tempo para alcançar objetivos
estratégicos para as empresas, como “[...] que suas políticas e práticas devem criar
capacidades organizacionais que levem a melhores resultados” (DEMO; FOGACA;
COSTA, 2018, documento on-line).
Com base na história da gestão de Rh, cinco estágios de desenvolvimento da
liderança humana podem ser identificados, começando por volta de 1930
(FOLLMANN; SZIMINSKI; COLTRE, 2011).
 Contabilidade, ou fase pré-histórica: o chamado “departamento de
pessoal” era voltado para funções burocráticas e era responsável
apenas por garantir que a empresa cumprisse os requisitos legais para
seus funcionários. Nessa primeira fase, o RH tratou dos "custos
organizacionais", "[...] criando uma relação mão de obra-compra"
(FOLLMANN; SZIMINSKI; COLTRE, 2011, p. 253).
 Fase Legal: Ocorreu entre 1930 e 1950. Nesse período surgiu o cargo
de chefe de gabinete, profissional encarregado de fiscalizar e respeitar
as leis trabalhistas.
 Fase Técnica: Esta terceira fase ocorreu entre 1950 e 1965, quando o
departamento de Recursos Humanos (RH) passou a desempenhar
funções como treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários,
segurança no trabalho, etc.
 Fase das Relações Industriais: Este período abrange aproximadamente
os anos 1965-1985, quando a "indústria" se voltou para as relações
humanas, "sindicatos e sociedade". O gerente de RH foi chamado de
"gerente de RH".
 Fase Estratégica: Desde 1985, o planejamento de longo prazo tem
desempenhado um papel importante na realização das estratégias
organizacionais.
 Como você viu, as organizações têm enfrentado uma competição acirrada pela
liderança de mercado desde o final do século XX. Nesse contexto, surge a
necessidade de desenvolver ferramentas e suporte para enfrentar os desafios da
chamada “era hipercompetitiva”. Portanto, é necessário criar uma estratégia e elencar
o caminho a seguir para garantir a continuidade do negócio e o sucesso
organizacional. Segundo Becker, Huselid e Ulrich (2001), a realidade atual obriga a
gestão de pessoas a desenvolver funções mais estratégicas. Portanto, o desafio
desse campo é atuar como parceiro no trabalho da organização.

3.1 Abordagem Estratégica na Gestão de Pessoas

No campo da gestão de pessoas, a abordagem estratégica inclui os seguintes

elementos: o entendimento de que as pessoas são um recurso importante "[...]
políticas e práticas na estratégia empresarial (alinhamento externo); gestão proativa
em vez de reativa" (LACOMBE; CHU, 2008, documento online). Além disso, estão em
jogo as decisões de emprego, que são definidas de acordo com um alto nível
hierárquico.
A abordagem estratégica na gestão de pessoas é, portanto, baseada no ponto
de vista de que a organização opera em um ambiente muito dinâmico, influenciado
por forças externas e internas, em constante mudança, o que exige a adoção de novas
estratégias para se manter competitiva. Assim, essa área deixou de ser apenas
responsável por recrutamento, treinamento e desenvolvimento, saúde e segurança,
conduta e operações. Também ajuda a aguçar as competências de que as empresas
precisam agora, proporcionando um ambiente para o desenvolvimento do crescimento
organizacional, profissional e pessoal, cujos pontos de partida e princípios são, além
da ética, a visão, missão, valores e objetivos da organização, além de valores éticos,
empreendedorismo, etc. Um exemplo prático e viável de estratégia que uma
organização pode utilizar na gestão de pessoas, que muitas vezes nem exige um
investimento financeiro, é a implantação de uma cultura de feedback – um dos
objetivos do planejamento estratégico é promover a transparência entre as partes
interessadas (LACOMBE; CHU, 2008).
Do ponto de vista da gestão estratégica de recursos humanos, as políticas e
práticas são aprimoradas para que o alcance dos objetivos da organização seja
promovido de forma mais eficaz (DEMO; FOGACA; COSTA, 2018). Alguns autores
fazem distinção entre políticas e práticas de gestão de pessoas, como Demo, Fogaca
e Costa (2018), que sugerem que as políticas coordenam as práticas para que sejam
consistentes e sigam o mesmo caminho, enquanto as práticas de gestão de pessoas
representam as ações efetivamente realizadas.
Segundo Leite e Albuquerque (2011), a estratégia de GRH volta a orientação
da organização para o fator humano de acordo com as práticas de gestão de toda a
organização. A base da gestão estratégica de RH é, portanto, o acesso às estratégias
da organização para melhor entendê-las. Além disso, o funcionário de RH deve
colaborar diretamente para atingir os objetivos pretendidos. Trata-se justamente de
superar o foco operacional e a atuação estratégica.
Do ponto de vista estratégico, fica claro que a gestão de RH pode encontrar
espaço para mostrar sua importância na estratégia da empresa. Para alcançar esse
objetivo de forma efetiva,Ulrich (2000) apresenta às organizações quatro formas de
gerir pessoas para promover o sucesso organizacional. Veja a seguir.
 Atuar como parceiro na implementação da estratégia: isso é possível
definindo a estrutura, cultura, competência, remuneração, direção dos
processos de trabalho e gestão da organização. Com base nessa
estrutura, a gestão de recursos humanos pode direcionar a gestão para
a necessidade de adequar as competências dos supervisores às
estratégias da organização. Além disso, pode garantir que as
características organizacionais estejam alinhadas às estratégias, bem
como orientar e propor mudanças necessárias.
 Atuar como especialista em gestão: A ideia é realizar processos
rotineiros relacionados à área de pessoal de forma mais rápida,
econômica e eficiente. A otimização destes processos não se reflete
apenas nos custos do empregador, mas principalmente no consumo de
tempo. Ao agilizar tarefas rotineiras, o gestor de RH pode lidar com
tarefas estratégicas.
 Atuar como um defensor dos funcionários: o RH deve representar os
funcionários para a alta administração, proporcionando-lhes crescimento
pessoal e profissional, além dos recursos de que precisam para realizar
seus trabalhos. Para se envolver com uma organização, os funcionários
precisam se sentir representados e confiar nas pessoas.
  Atuar como agente de mudança: Desenvolver a capacidade da empresa
de se adaptar às diferentes condições do mercado. O tempo do ciclo de
inovação deve ser encurtado e os colaboradores devem estar cientes de
seu papel na estratégia da empresa para que estejam comprometidos
com o alcance dos objetivos da organização. A mudança costuma gerar
desconforto e medo nas pessoas que tendem a resistir e não adotam
facilmente novas práticas. O processo de mudança é difícil e o
profissional de RH não o faz sozinho; eles precisam de suporte de alto
nível, bem como da aprovação dos funcionários. Para isso, um modelo
de mudança claro para todos deve ser implementado para ganhar a
confiança dos membros da organização.
Essas formas estratégicas de gestão de pessoas, segundo Ulrich (2000),
resumem as atividades mais importantes que os profissionais devem realizar para
construir uma liderança criadora de valor. Para isso, segundo o autor, esses
especialistas devem focar ainda mais nos resultados específicos de seu trabalho. Em
outras palavras, devem gerar valor para a empresa capacitando, estimulando e
motivando as pessoas para atingir os objetivos da organização. Portanto, seu papel
deve ser articulado de acordo com o valor agregado e os resultados de negócios que
eles fornecem.

3.2 Implementação do planejamento estratégico em gestão de pessoas

Considerando o pessoal necessário para a realização do planejamento
estratégico, destaca-se o papel do gestor. Nesse contexto de planejamento
estratégico de GRH, o gestor, que pode ser gerente de RH ou diretor (mas ocupa
cargo de alta gerência), não funciona apenas como gerente de linha. Ele deve
apresentar as qualidades esperadas de um líder moderno, como: responsabilidade;
adaptabilidade; a capacidade de descentralizar a tomada de decisões, mobilizar a
participação coletiva de sua equipe, criar relações de confiança, promover uma
comunicação horizontal e convincente, compartilhar informações, direcionar as
atividades de acordo com os objetivos da empresa, contribuir para o desenvolvimento
individual de cada membro da equipe, a fim de que possa alcançar o seu potencial
máximo (TURANO; CAVAZOTTE, 2016).
Enquanto se espera que o gestor possua diversas competências técnicas e
comportamentais na gestão de sua equipe, espera-se que o colaborador e demais
participantes da organização participem, colaborem e compartilhem experiências e
conhecimentos na concretização das estratégias de gestão de pessoas e negócios.
Em geral, o RH é importante no planejamento e implementação das diversas políticas
de RH, entre si e na representação da estratégia de negócios em vários níveis. Assim,
o capital humano da empresa, tanto gerencial quanto técnico, deve gerir as operações
do dia a dia em torno da implementação das estratégias da organização.
Além disso, a empresa necessita de diversos recursos materiais para
concretizar os objetivos comuns planejados em suas atividades. Por exemplo, para
estimular o desenvolvimento da equipe (gerentes e técnicos), são necessários
investimentos financeiros para custear cursos de aprofundamento, aprovação em
exames de certificação, participação em cursos de idiomas, reforço técnico, palestras,
seminários e congressos relacionados aos temas, de acordo com a área de atuação
da empresa para acompanhamento da saúde mental no ambiente de trabalho, oficinas
criativas, etc.
Além disso, a presença de tecnologia de ponta, máquinas e ferramentas
(dependendo do ramo de atuação da empresa) e outros recursos que representem o
suporte ou alcance direto dos objetivos estratégicos da empresa também são
importantes do ponto de vista das necessidades de gestão de RH. Por fim, os recursos
materiais também representam mecanismos de sedução dos empregados, pois são
entendidos como recompensas simbólicas e/ou materiais para os processos de
gestão de pessoas. Diz respeito à política salarial, que é igualmente importante na
implementação do planejamento estratégico da gestão de RH (HOMEM;
OLTRAMARI; BESSI, 2009)

3.3 Avaliação do Planejamento Estratégico

Nas organizações, as estratégias de medição são importantes porque ajudam

a empresa a acompanhar o progresso (sucesso ou fracasso) de um determinado
projeto, experiência de projeto (prática). Assim, uma avaliação mais detalhada do
planejamento estratégico na gestão de pessoas pode significar mobilizar métodos e
metodologias qualitativos (observação, roteiros semiestruturados abertos) e
quantitativos (indicadores) para observar o que acontece ou não no cotidiano da
organização. Em outras palavras: esse planejamento foi (foi ou é) comercialmente
eficaz? O que pode ser atualizado? O que deve ser removido se os resultados
esperados não forem alcançados ou se criar riscos para o negócio? (BITENCOURT
et al., 2010).
Em geral, a avaliação do planejamento estratégico das empresas pode ser feita
por meio de um estudo qualitativo ou quantitativo, dependendo do que se deseja
analisar. Os manuais tradicionais de gestão humana enfatizam a ideia de controle
(CHIAVENATO, 2003). A gestão dos processos de gestão organizacional destaca-se
como uma medida eficaz que direciona o planejamento, a implementação e a
avaliação das estratégias organizacionais para atingir os objetivos pretendidos e
enfrentar as mudanças que afetam a gestão das organizações. Para Chiavenato
(2003), o controle envolve um processo que direciona a ação que está sendo
executada para um objetivo pré-definido; O objetivo da supervisão é verificar se o
processo em execução está produzindo os resultados desejados ou não.
Segundo Horngren, Foster e Datar (2000), a eficácia dos sistemas de controle
de uma organização está diretamente relacionada a alguns elementos-chave: o
relacionamento com as estratégias e objetivos da organização; compatibilidade com
a estrutura organizacional; tomada de decisão pelos gestores; promover a motivação
dos diversos atores do ambiente organizacional para o alcance de metas e resultados.
Portanto, do ponto de vista da avaliação da gestão de pessoas, a
implementação do controle do planejamento estratégico da organização deve ser
pautada pela determinação das seguintes medidas. Tais recursos também devem
proporcionar oportunidades de avaliação, uma vez que seu objetivo principal é auxiliar
os gestores na consecução dos objetivos pretendidos. Controlar a estratégia significa
ao mesmo tempo avaliar seus resultados, comparando-os com os efetivamente
planejados e, se necessário, implementar as medidas inovadoras necessárias para
atingir os objetivos. Além disso, também é uma oportunidade de identificar se todas
as ações anteriores estão compatíveis com a organização como um todo.
Uma empresa pode avaliar o impacto positivo de seus projetos de estratégia
de RH comparando os resultados antes e depois da implementação de uma
determinada estratégia. Por exemplo, se uma empresa optar por se localizar em um
contexto geográfico onde o idioma nativo é o mandarim, considerando o cenário
multicultural em que as empresas operam hoje, pode levar as pessoas a tomarem
medidas após visualizarem o idioma como uma barreira (JONES; GEORGE, 2012).
Portanto, pode ser importante que mais funcionários da empresa, principalmente
aqueles que trabalham na interface com novos clientes, se tornem proficientes no
idioma.
Além disso, considerando o planejamento semestral da gestão de recursos
humanos, a empresa pode avaliar ao longo do semestre quantos dos recém-
selecionados também falam mandarim, quantos estão aprendendo mandarim, etc. Ao
mesmo tempo, devem ser medidos os resultados (avaliação dos números de market
share) que refletem a expansão do mercado chinês, estimando assim o número de
novos clientes na região.
Seguindo essa prática de avaliação, a área de RH pode realizar entrevistas
semiestruturadas com funcionários envolvidos em atividades de expansão do
mercado chinês. Assim, pode colher informações qualitativas sobre as negociações
em andamento e identificar potenciais clientes com base nas informações já
existentes nas equipes. Você também pode verificar na entrevista como a possível
expansão de recursos afetará o relacionamento com o cliente, avaliando a área de
idioma local como um meio de alcançar mais tomadores de decisão em uma
determinada empresa cliente em potencial. A principal característica de uma
entrevista semiestruturada é a utilização de um roteiro pré-elaborado com perguntas
sobre um tema selecionado (MANZINI, 2003). Pode ser usado como exemplo em
estudos qualitativos. Com isso, o profissional de RH pode coletar dados que podem
ser triangulados com outros temas estratégicos a serem analisados.
A empresa também pode utilizar ferramentas de avaliação psicológica no
contexto da organização e do trabalho (HUTZ et al., 2020). Os psicólogos
organizacionais devem implementar instrumentos que visem avaliar, por exemplo, o
desempenho dos colaboradores face a novos desafios, o reforço do apoio social, o
bem-estar e o empenho no trabalho, a resiliência, etc. Ao medir determinados
aspectos psicológicos no contexto da organização, a equipe de RH pode monitorar os
resultados da política de desenvolvimento como uma medida estratégica planejada.
Aqui, a escala de avaliação de desempenho de Vazquez-Hutz, que é um instrumento
criado para apoiar a tomada de decisão empresarial (VAZQUEZ; HUTZ, 2008), pode
ser utilizada com mais precisão. As dificuldades, então medidas por algum fator de
escala, podem fornecer informações estratégicas para o desenho e avaliação de
programas educacionais com foco em diferentes habilidades, por exemplo.
Por fim, em meio a diversas técnicas e métodos de avaliação, o sucesso na
gestão de pessoas e estratégias requer, além do planejamento, um processo de
controle com esclarecimento e acompanhamento contínuo. Além de definir os pontos
de medição, é necessário, portanto, conhecer os objetivos da gestão de RH, para que
as medidas correspondam aos resultados esperados. Em retrospectiva, é importante
dividir as metas em objetivos, para medir os indicadores de pessoal. Para essas
atividades, deve-se tomar cuidado para coletar dados confiáveis para obter uma
medição eficaz. Como resultado do uso de ferramentas de medição e frequência de
medição, a gestão de RH tem informações para atualizar a jornada da empresa.
Portanto, a participação da equipe e a divulgação dos indicadores ao longo do
processo de monitoramento e avaliação são essenciais para monitorar o desempenho
e o andamento dos projetos, campanhas e atividades. Dessa forma, os stakeholders
não perdem o foco e percebem o impacto das mudanças por meio dos indicadores, o
que faz com que a organização trabalhe sempre em busca de melhores práticas de
gestão de pessoas.
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