A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo

Módulo 1- A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo

Uma organização, afinal, é formada de pessoas; sem elas, a empresa simplesmente não existe.
Desse modo, partindo da ideia de que as pessoas são seu principal ativo, a gestão e o
desenvolvimento delas necessariamente são as principais ações que a gestão precisa focar.
Essa, aliás, constitui a definição de empregabilidade utilizada normalmente na gestão
estratégica de pessoas.

É na gestão das pessoas que a empresa gerará sua maior vantagem competitiva. Cada ação
nessa direção a coloca mais perto de seus objetivos, desde que essas ações estejam alinhadas
com os objetivos.

A gestão estratégica de pessoas surgiu mais recentemente, só a partir dos anos 1980 essas
práticas começaram a ser implementadas nas diversas organizações. Isso ocorreu devido à
concorrência com os produtos japoneses, o que impulsionou a necessidade de alavancar
vantagens competitivas dentro das empresas, gerando, com isso, estratégias mais refinadas e
(principalmente) baseadas em recursos.

Essa nova visão da gestão dos antigos “RHs” tornou o processo de gestão mais voltado para a
estratégia e menos centrado nas funções transacionais existentes. Seu olhar, portanto, passou
a estar mais centrado no conceito de capital humano.

A gestão estratégica de pessoas está baseada na ideia de uma gestão proativa, que não fica
parada ou concentrada apenas em seu departamento, ou seja, em suas funções básicas de
controle de pessoas. Ela agora passa a observar o todo, procurando as necessidades e agindo
sobre elas independentemente do lugar em que apareçam.

Em um RH tradicional, os gestores apenas olham para suas necessidades de curto prazo,

atuando, assim, segundo uma visão transacional. Já os gestores modernos escolhem uma
visão estratégica, de longo prazo e não restrita.

Esta é a nova função da gestão estratégica de pessoas: olhar para o todo e propor, com a alta
administração, soluções que alavanquem o atingimento de objetivos por parte da empresa. É
de um profissional com estas características que as empresas modernas precisam: alguém
que tenha uma visão do todo e que evite o insulamento da gestão de pessoas, não focando
apenas a gestão de seu pedacinho de chão, e sim de todo o território que é a empresa.
Outra grande mudança da visão tradicional e para a estratégica de gestão de pessoas é que
cada gestor passa a ser responsável (ou, no mínimo, corresponsável) pela gestão dos
colaboradores. Não é apenas o departamento de gestão de pessoas que verifica as
necessidades de cada colaborador e encontra os meios para desenvolvê-las. Atualmente, isso é
responsabilidade dos gestores que lidam com esses colaboradores em seu dia a dia. Ao
compartilharem essa reponsabilidade, eles podem identificar e buscar caminhos mais
apropriados para o desenvolvimento de seus colaboradores, formando sucessores e
desenvolvendo talentos para as oportunidades que surgirem dentro da empresa.

cinco forças de Porter

Ameaça de produtos substitutos, ameaça de entrada de novos concorrentes, poder de

negociação dos clientes, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os
concorrentes.

Algumas dessas pontes já são bem conhecidas de estudiosos e gestores. Uma delas é a forma
como a gestão estratégica dos recursos humanos lida com os processos que geram satisfação
nos colaboradores.

Algumas dessas pontes já são bem conhecidas de estudiosos e gestores. Uma delas é a forma
como a gestão estratégica dos recursos humanos lida com os processos que geram satisfação
nos colaboradores.

Estudos indicam que a satisfação no local de trabalho é um forte indutor de engajamento e

comprometimento dos colaboradores. Desde o início do século 20, estudos procuram
identificar os fatores que provocam ou não a satisfação deles com seu local de trabalho.
Elencaremos a seguir alguns trabalhos que procuraram apontar como os gestores podem
interferir no ambiente, nas emoções e nos comportamentos para gerar um ambiente propício à
satisfação dos colaboradores:

 Abraham Harold Maslow (1954).

 Clayton Paul Alderfer (1969).
 Frederick Herzberg (1966).
 Edwin A. Locke (1968).

Essas questões são tratadas até hoje. Estudos, como o de Judge, Bono, Thoresen e Patton
(2001), por exemplo, relacionam a satisfação diretamente com os resultados alcançados pelos
colaboradores, indicando que essa relação existe e é estatisticamente provada sua veracidade.

Outro ponto importante a se destacar é que estratégias podem se converter em resultados.

Essa afirmação traduz algo prático, uma vez que, quando temos uma estratégia e a colocamos
em prática, criamos as condições para que os resultados apareçam. Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2000) pontuam que, mesmo sendo deliberadas ou emergentes, formalizadas ou
intuitivas, as estratégias, uma vez colocadas em prática, produzem efeitos que podem mudar a
direção estratégica de uma empresa e garantir resultados positivos ao longo do tempo.

Esses resultados só podem ocorrer a partir da ação das pessoas. A competência

organizacional, como já apontamos, apenas surge delas, porque as pessoas são a essência da
configuração de qualquer estratégia.

A forma como os gestores lidam com os colaboradores e a maneira como os inspiram,

desenvolvem e recompensam, entre outras ações, estão diretamente atreladas às estratégias
traçadas pela empresa, ou seja, à sua visão de futuro. Com isso, a determinação da estratégia
de gestão de pessoas deve estar ligada ou mesmo ser responsabilidade da alta gestão da
empresa, evitando que seu planejamento destoe do próprio planejamento estratégico geral
dela.

Com o planejamento elaborado e pensado em termos de objetivos e metas, é necessário que

as ações sejam colocadas em prática. Elas precisam ser uma consequência do planejamento e
estar alinhadas com os objetivos que se deseja atingir.

Quando as ações não têm esse alinhamento ou simplesmente não são planejadas, os objetivos
consequentemente não são atingidos. Nessa questão, é sempre importante frisar a seguinte
frase do livro Alice no país das maravilhas:

“Se não sabemos aonde queremos ir, qualquer caminho serve”.

A ideia de um planejamento estratégico e de um alinhamento das ações a esse planejamento
pode diminuir os desperdícios e gerar grande economia para a empresa. Pensemos
especificamente na gestão estratégica de pessoas: quando as ações não estão alinhadas com a
estratégia, pode haver diversos problemas.

Contratar uma mão de obra

desnecessária, o que acarretaria prejuízos
pela ociosidade, ou deixar de contratar
uma mão de obra necessária, gerando
prejuízos pela não execução dos serviços
no prazo e na qualidade exigidos.
EXEMPLO

É na prática diária da empresa, em suma, que os elementos do planejamento estratégico de

pessoas se mostram (ou não) eficientes e eficazes. É quando colocamos a estratégia em ação
que ela mostra se foi bem realizada ou se requer ajustes para que os objetivos traçados sejam
alcançados. A ação guiada pela estratégia é a que trará os resultados esperados.

Quando essas questões forem desenvolvidas ou revisadas na empresa, será importante que os
gestores de pessoas procurem participar desse processo, incorporando a gestão estratégica de
pessoas à sua cadeia de valor. Com essa atitude, a gestão estratégica de pessoas passa a ser
considerada parte da própria estratégia da empresa, trazendo um ganho de longo prazo
inestimável para a organização.

Outro ponto importante que ocorre com

essa participação mais estratégica dos
gestores de pessoas é que eles passam a ser
considerados parceiros estratégicos do
negócio, deixando de serem vistos apenas
como um custo para a empresa.
A ação estratégica pode trazer melhorias que resultem tanto em incremento de lucratividade
quanto em redução de custos para a empresa. Quando a gestão estratégica de pessoas
proporciona meios para aumentar a satisfação dos colaboradores ou para melhorar os
diagnósticos das competências necessárias ao atendimento dessa gestão, identificando gaps
e possibilidades de melhorias, ela está gerando lucro para a organização, que passa a ter os
colaboradores mais comprometidos e produzindo um maior retorno.

Ao vincular a gestão estratégica da empresa com a de pessoas, toda a empresa ganha. Os

colaboradores ganham, porque são mais valorizados e recebem uma gama de benefícios.

Como exemplos de ganhos para os colaboradores,

podemos citar feedbacks mais precisos e com melhores
indicações de melhorias, recompensas por
conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs) aplicados
ao trabalho, possibilidade de desenvolvimento de
carreira e reconhecimento.

A empresa também lucra, pois funcionários mais satisfeitos, engajados e comprometidos

produzirão com mais qualidade e agilidade, diminuindo o turnover e o absenteísmo em todo o
processo de produção e de prestação de serviços.

Nesse contexto, pode haver duas visões sobre a atuação dos departamentos de gestão de
pessoas em uma empresa:

Gestão de pessoas como parte

da alta administração
Gestão de pessoas
Com isso, ela participa de todo o
alinhada com a alta
planejamento estratégico da empresa de
direção forma ativa. A gestão de pessoas precisa
Ela executa o que a alta direção estar no topo, ao lado da alta
determina sem participar das administração, a fim de poder determinar
decisões que levarão à forma com quais competências existem ou não,
que a gestão de pessoas da direcionando o planejamento da
empresa será planejada. Nesse organização para o melhor aproveitamento
caso, essa gestão é mero dos recursos e das competências
coadjuvante do processo de existentes nela, além de planejar o
planejamento estratégico em uma desenvolvimento ou a contratação das
organização. competências necessárias e não existentes.
Exercício 1
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Ser específico; definido com o tempo

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People Analystics
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Cadeia de valor

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Esse grupo de profissionais dentro da organização é ligado ao conselho

de administração e atua para alinhar as estratégias de negócios de longo
prazo á gestão dos funcionários indispensáveis para sua consecução.
Competência essencial

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Uma das características mais inovadoras e importantes do BSC consiste

no aperfeiçoamento contínuo do processo de feedback e de aprendizado
individual e organizacional

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 Gestão de pessoas tradicional x gestão de pessoas estratégica

Gestão de Pessoas Tradicional:

 Ênfase nas Tarefas: Foco principal na execução de tarefas e processos operacionais.

 Hierarquia Rígida: Estrutura organizacional mais vertical, com linhas de autoridade
claras.
 Controle Centralizado: Decisões e controle centralizados na alta administração.
 Função Administrativa: O departamento de recursos humanos é mais voltado para
funções administrativas, como folha de pagamento e conformidade legal.
 Abordagem Reativa: Reage a problemas à medida que surgem, sem antecipação
estratégica.

Gestão de Pessoas Estratégica:

 Ênfase nas Pessoas: Coloca as pessoas como o ativo mais importante da organização,
reconhecendo suas habilidades e talentos.
 Estrutura Flexível: Adota uma estrutura mais horizontal e flexível, incentivando a
colaboração.
 Decisões Descentralizadas: Delega autoridade e toma decisões descentralizadas para
permitir maior agilidade.
 Função Estratégica: O departamento de recursos humanos desempenha um papel
estratégico, alinhando a gestão de pessoas aos objetivos organizacionais.
 Abordagem Proativa: Antecipa desafios futuros, desenvolvendo e retendo talentos
para atender às necessidades da organização.

Em resumo, enquanto a gestão de pessoas tradicional enfatiza a execução de tarefas e a

conformidade, a gestão de pessoas estratégica busca alinhar os recursos humanos aos
objetivos da empresa, reconhecendo as pessoas como um diferencial competitivo e
adotando práticas proativas para atender às demandas futuras.