INDICE

1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 2
2. CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA.................................................................................................. 3
3. OBJECTIVOS....................................................................................................................................... 4
3.1. OBJECTIVO GERAL ...................................................................................................................... 4
3.2. OBJECTIVO ESPECÍFICO ............................................................................................................. 4
4. JUSTIFICATIVA ................................................................................................................................. 4
5. METODOLOGIA ................................................................................................................................. 4
6. ABORDAGEM CONCEITUAL .......................................................................................................... 5
6.1. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ............................................................................................. 5
6.2. CONCEITO DE COMPETÊNCIA ............................................................................................... 5
7. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIA ............................................................... 6
8. O OBJETIVO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS .............................. 9
9. CRITÉRIOS QUE DEVEM SER OBSERVADOS AO DEFINIR AS COMPETÊNCIAS................. 9
10. FACTORES QUE IRÃO INFLUENCIAR NA ESCOLHA DAS COMPETÊNCIAS .............. 10
10.1. COMPETÊNCIAS TÉCNICAS ................................................................................................. 10
10.2. COMPETENCIAS COMPORTAMENTAIS ............................................................................. 11
11. IMPORTÂNCIA DOS AVALIADORES NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR
COMPETÊNCIA ........................................................................................................................................ 13
12. CONCLUSÃO ................................................................................................................................ 14
13. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................ 16

1
1. INTRODUÇÃO

A avaliação de desempenho é algo comum, qualquer organização realiza algum tipo de

avaliação do desempenho humano, seja formalmente ou informalmente, com ou sem a
utilização de métodos científicos.

O conceito de gestão de pessoas tem demonstrado uma forte evolução ao longo dos
anos, se por volta da II Guerra Mundial o Homem era visto apenas como um simples
recurso nas organizações, actualmente considera-se que o factor mais importante, para
qualquer organização vingar no mercado competitivo corrente, são as pessoas, é nessa
perspectiva que laçando um olhar para a gestão das pessoas o presente trabalho debruçar-
se-á sobre a Avaliação de Desempenho com base nas Competências dos funcionários nas
organizações.

A componente “Competências” representa a avaliação qualitativa do sistema de gestão dos

recursos humanos e engloba as competências comportamentais e técnicas consideradas
fundamentais para o sucesso no desempenho das funções atribuídas, com vista o alcance
dos resultados pretendidos.

E para o desenvolvimento do presente trabalho numa primeira fase, será efectuado um

enquadramento teórico, onde se abordam os conceitos, que serão referidos em grande parte
ao longo do desenvolvimento do pesquisa, como a avaliação, desempenho, competência, a
avaliação de desempenho, a gestão de desempenho, e as diversas formas de medir o
desempenho e as competências.

2
2. CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA

O termo recursos humanos aparece, na literatura, associado ao conjunto de pessoas que estão
ligadas a uma determinada organização e nela desempenham determinados papéis que podem
ser específicos consoante os conhecimentos e aprendizagens que o individuo adquire ao longo
da sua vida. As organizações vêm as pessoas como seres com valores, crenças, atitudes,
aspirações e objetivos individuais.

Daí que o conceito de Recursos Humanos tem sido amplamente utilizado pelas organizações e
assume cada vez mais importância no desenvolvimento de uma cultura organizacional.

A preocupação das organizações em ter pessoas capacitadas para o desempenho eficiente de

determinada função não é recente. Taylor (1970) no início do século passado, alertava para a
necessidade das empresas terem pessoas eficientes, ressaltando que a procura pelos
competentes excedia a oferta.

A partir da década de 90, com o impacto da globalização, surgiram novas ideias de

revalorização do capital humano, gerando novas filosofias de gestão, novas concepções de
trabalho, novos modos e critérios para gerir resultados, tornando as organizações mais aptas a
enfrentarem o desafio da efetividade organizacional impostos pelas macro mudanças, bem
como sustentarem a vantagem competitiva no cenário corporativo (SOUZA, 2000).

Em razão dessas questões, os profissionais que quiserem enfrentar os novos desafios impostos
pelas mudanças atuais, precisarão desenvolver novas competências e habilidades que atendam
às incertezas do mundo dos negócios. Em consequência disto, a questão da qualificação para
produzir foi alterada, surgindo o conceito de competências, não mais qualificação para um
emprego ou para determinado posto de trabalho.

A avaliação do desempenho por competências possibilita a maximização dos resultados por

promover de forma mais efetiva, o desempenho e o desenvolvimento profissional e
organizacional

Diante desse contexto torna-se necessário debruçar-se sobre a avaliação do desempenho com
foco em competências num contexto actual.

3
3. OBJECTIVOS

3.1. OBJECTIVO GERAL

Analisar de que modo é feita a avaliação do desempenho por competências das pessoas nas
instituições.

3.2. OBJECTIVO ESPECÍFICO

Definir a avaliação, desempenho e competências

Identificar as competências mais importantes que o colaborador deve exibir ao
realizar as suas funções;
Explicar os modelos de competências.

4. JUSTIFICATIVA

O capital intelectual, no atual contexto é que faz diferença entre sucesso e insucesso das
organizações. O capital intelectual é composto pelas pessoas e seu conhecimento adquirido
previamente à sua inserção em uma organização e durante seu percurso profissional.

A ascensão profissional baseada em competências valoriza esta linha de atuação,

possibilita retenção de valores e maximiza produtividade. Aliado a isto a necessidade de
capacitar os estudantes na aquisição de conhecimentos no que concerne as técnicas de
avaliação de desempenho por competência nortear a justificativa básica para a atribuição
do presente tema, possibilitando, dependendo do resultado do trabalho, sugestões à
organização para melhorias e de certa forma orientar adequação à estratégias já
estabelecidas.

5. METODOLOGIA

O levantamento dos dados da pesquisa será feita através da pesquisa bibliográfica, que
segundo Koche é indispensável para qualquer tipo de pesquisa. Foi realizado um
levantamento de material bibliográfico científico, para que fosse possível a confecção do
conteúdo introdutório e assim como a discussão presentes cada um em sessões
diferenciadas no estudo aqui apresentado.

4
Fachim (2003) nos mostra que a pesquisa bibliográfica tem como finalidade fundamental
conduzir o leitor a um determinado assunto e proporcionar a produção, coleção
armazenamento, reprodução, utilização e comunicação das informações coletadas para o
desempenho da pesquisa.

6. ABORDAGEM CONCEITUAL

6.1. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Avaliação de desempenho é uma ferramenta desenvolvida para avaliar o resultado

apresentado pelo colaborador que vai identificar necessidades de desenvolvimento e
correção de problemas bem como fornecer dados que auxiliem processos de promoções e
adequações salarias (Chiavenato, 2003).

A avaliação de desempenho também presume que os padrões de desempenho foram

estabelecidos e que você dará feedback ao funcionário para ajuda-lo e eliminar deficiências
de desempenho ou manter seu bom nível de desempenho (Desser, 2003:172).

Segundo os autores acima citados a avaliação de desempenho, pode ser percebida, como
um processo que visa apreciar o valor, eficiência e a qualidade do sujeito trabalhador,
contribuindo para a tomada de melhores decisões para o trabalhador em causa, seu grupo
de trabalho e evolução da organização. Envolve o empregado e o seu superior, alem de ser
um excelente meio para localizar os pontos fracos e fortes dos trabalhadores.

O quadro legal moçambicano concretamente o Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes

de Estado (EGFAE) estatui no seu artigo 69º que a avaliação de desempenho do funcionário
e agentes do estado é sistemática e periódica nos termos do regulamento próprio.

6.2. CONCEITO DE COMPETÊNCIA

De acordo com Lima e Rocha (2012) a origem do termo competência surgiu a partir do
latim competere, na ideia de Aretê (poder de fazer) em 300 a.C, Grécia Antiga. Já na Idade
Média estava associada à linguagem jurídica, dizendo respeito à faculdade atribuída a
alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar certas pessoas, sendo declarada
competente para dado julgamento ou realização de determinando ato. Por extensão o termo

5
designava o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém se pronunciar a respeito
de um assunto específico.

Na Era do Renascimento estava relacionada à capacidade de realizar trabalho, qualificando

o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho. Na década de 1950 a competência
passa a ser vista como característica do indivíduo que o leva a alcançar um desempenho
superior em determinado cargo (LIMA; ROCHA, 2012).

Trinta anos depois, surge a definição de competência como sendo um conjunto de

conhecimento, habilidade e atitude, que é a definição de competência, propondo, pela
primeira vez, de forma estruturada. Sendo apenas em 1990 que o foco da competência
volta-se para a ação, com a mobilização das capacidades com o intuito de gerar diferencial
competitivo, nesta fase da competência considera-se não apenas os conhecimentos,
habilidades e atitudes, mas também as tecnologias, os sistemas físicos, gerenciais e valores.

O conceito de competências foi proposto de forma estruturada por David McClelland em

1973, na busca de uma abordagem mais efetiva que os testes de inteligência nos processos
de escolha de pessoas para as organizações. O conceito foi rapidamente ampliado para dar
suporte a processos de avaliação e para orientar ações de desenvolvimento profissional.

Outro expoente na estruturação do conceito é Boyatzis (1982), no qual a partir das

demandas de determinado cargo na organização procura fixar ações ou comportamentos
efetivos esperados. Este autor demonstra preocupação com questões como a entrega da
pessoa para o meio na qual se insere, percebendo o contexto como fundamental para que a
pessoa possa esboçar comportamentos aceitáveis.

Porém, são autores como Le Boterf (1994, 2000, 2001 e 2003) e Zarifian (2001; 2003) que
exploraram o conceito de competência associado à ideia de agregação de valor e entrega a
determinado contexto de forma independente do cargo, isto é, a partir da própria pessoa.

7. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIA

Pontes (2002) visa que a avaliação de desempenho, além das conclusões no

processo de avaliação dos funcionários e gestores, é dar o feedback. Com isto, pode-se
desenvolver várias atividades e buscar melhorias de treinamento e desenvolvimento do
funcionário.

6
A avaliação por competência está ligada a conhecimentos, habilidades e atitudes
para desenvolvimento da pessoa. A gestão e o conhecimento de agregar o funcionário é
ajudar ao desenvolvimento com capacidade maior para alcançar a meta das organizações
(LARA; SILVA, 2011).

A avaliação por competência é um método de avaliar se o funcionário tem a

competência ou não para determinada função, verificar se identifica para melhorar
cada vez mais, e também tem as competências pessoais que são mais adequadas
com a empresa. (LARA; SILVA, 2007).

Empresas estão preocupadas em trabalhar com a competência das pessoas dentro da

organização para alcançar seus métodos de planejar e os funcionários serem
recompensados (DUTRA, 2001).

A necessidade das organizações buscarem maneiras e meios de se maximizar o

desempenho dos profissionais, das equipes e das lideranças foi motivada por força das
diversas formas de pressão do mercado de trabalho. Este atua sobre as organizações que
produzem e prestam serviços para clientes cada vez mais exigentes, para apresentarem
padrões mais eficazes de qualidade, produtividade e melhores preços.

O aumento crescente da competitividade dos negócios obrigou as empresas a buscarem e

adquirirem as competências que elas negligenciaram em tempos anteriores, de menor
concorrência, de maiores facilidades para obtenção de lucros e crescimento. Este
movimento proporcionou o surgimento da gestão por competências.

A gestão por competências é a forma mais focada e objetiva de fazer gestão e

desenvolvimento estratégico de pessoas, alinhada com as estratégias da organização
através de metodologias destinadas a fazer um modelo de gestão com ferramentas
customizadas para cada cargo e capazes de agregar valor para os resultados da empresa,
como as seguintes ferramentas:

Mapeamento de competências corporativas; indicadores de desempenho de cargos ou

funções; perfil de competências de cargos e funções; seleção com foco em competências;
treinamento e desenvolvimento com foco em competências; remuneração por
competências; e avaliação com foco em competências.

Avaliar o desempenho está relacionado a tarefa de julgar ou sistematizar o valor, a

excelência, as qualidades de uma pessoa e qual a sua contribuição para a organização. É
uma apreciação sistemática do desempenho de cada colaborador em função das tarefas que

7
desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de
desenvolvimento.

A avaliação com foco em competências é o conjunto de ferramentas que

permite esta possibilidade de planeamento claro e objetivo do desenvolvimento, tendo o
desempenho real e o desempenho esperado para que possa fazer um plano de
ação em conjunto entre líder e liderado, em busca do perfil compatível com o
desempenho e a expectativa do cargo (DUTRA, 2013).

A avaliação de desempenho por competências permite aos profissionais de uma empresa

conhecer a descrição do seu cargo atualizada, ter ciência do seu perfil de competências
técnicas e comportamentais, identificar dentre as competências mensuradas as que estão
dentro do seu perfil e as que precisam de reforço, ter um plano de desenvolvimento de
competências com acompanhamento do líder imediato e da equipe gestora do projeto,
acompanhar e gerir o próprio desempenho, ter o histórico das avaliações de
desenvolvimento e da eficácia das mesmas.(ALBUQUERQUE; AMORIM, 2012)

A avaliação de desempenho com foco em competências não representa um ajuste de contas.

Seu valor está atrelado à qualificação dos pressupostos que regem a forma pela qual a
organização decide levar em conta o envolvimento e a realização dos seus colaboradores.
Quando bem feita e fidedigna, permite o tratamento fiel das competências humanas, isto é,
aquelas que são realmente representativas do desempenho de cada um naquilo que faz. É
por isso que se deve entender que a competência é o principal recurso e a chave do
desempenho produtivo.(BERGAMINI; BERALDO, 2012).

Mussak (2010) menciona que a abordagem por competência representa a

evolução nos sistemas de avaliação de desempenho no momento atual. A evolução é
facilmente detectada quando se compara a avaliação de desempenho tradicional com
a abordagem por competências. Esta permite corrigir os desvios existentes nos
processos que influenciam os resultados, visando dar sustentabilidade às
competências da organização. As abordagens que usavam apenas traços comportamentais
como a base de aferição do desempenho ficam assim ultrapassadas.

Para este mesmo autor, a abordagem por competências integra a gestão do desempenho a
um processo estratégico maior de gerenciamento de pessoas. A avaliação de desempenho
feita a partir das competências cria uma dimensão mais ampla para manter as pessoas
atentas ao seu próprio autodesenvolvimento, ela é mais facilmente compreendida e sua
ligação com relação às demandas e requisitos do trabalho torna-se mais concreta.

8
8. O OBJETIVO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS

O objetivo da avaliação de desempenho por competências é mapear os resultados

apresentados pelos colaboradores, tendo como foco o levantamento dos
pontos fracos e dos pontos passiveis de melhoria, estabelecendo um plano de ação
que favoreça a melhoria da qualidade dos serviços prestados.

O processo pode beneficiar o colaborador e a organização, tornando possível a todos os

profissionais de uma empresa: tomar conhecimento da descrição atualizada de seu cargo,
ter ciência de seu perfil de competências técnicas e comportamentais, identificar as
competências mensuradas que estão dentro do perfil e as que precisam de reforço, ter um
plano de desenvolvimento de competências com acompanhamento do líder imediato e da
equipe gestora do projeto, acompanhar e gerir o próprio desenvolvimento, ter o histórico
das ações de desenvolvimento e da eficácia das mesmas (RABAGLIO, 2010). Segundo a
autora:

A avaliação com foco em competências é o

conjunto de ferramentas que permite esta
possibilidade de planeamento claro e objetivo do
desenvolvimento, tendo o desempenho real e o
desempenho esperado para
que possa fazer um plano de ação em conjunto com
o líder e liderado, em busca do perfil compatível
com o desempenho e com a expectativa do cargo.
(RABAGLIO, 2010, p. 25).

O processo de avaliação de desempenho por competências almeja o desenvolvimento

contínuo dos profissionais e da organização na qual estão inseridos.

É um processo que reconstrói a conduta profissional do indivíduo e que tem a intenção de

projetar um desempenho sempre ascendente em que o profissional esteja alinhado com as
estratégias da organização.

9. CRITÉRIOS QUE DEVEM SER OBSERVADOS AO DEFINIR AS

COMPETÊNCIAS

Lara e Silva (2004) explicam que definir as competências não é definir tudo aquilo que o
funcionário faz, mas determinar quais capacitações devem ser formatados, protegidas ou
diminuídos.

9
Ao fazer a definição das competências, deve-se usar o bom sendo quanto a quantidade de
competências criadas, pois as instituições são diferentes ainda que sejam do mesmo
segmento do mercado pois cada qual tem os seus próprios objectivos, suas próprias crenças,
valores e públicos-alvo. De nada adianta uma empresa ter 30 competências mapeadas se as
pessoas não sabem o que elas significam. Ate mesmo porque chega um determinado
momento em que os conceitos de tantas competências passam a se fundir, sendo difícil
determinar onde termina uma e começa outra. Alem disso, é complicado gerenciar um
número grande de competências.

10. FACTORES QUE IRÃO INFLUENCIAR NA ESCOLHA DAS

COMPETÊNCIAS

Segundo Rogério leme (2006) para escolher as competências elas devem ser separadas em
competências técnicas e comportamentais.

10.1. COMPETÊNCIAS TÉCNICAS

As competências técnicas são tudo aquilo que o profissional precisa para ser um
especialista tecnicamente, referem-se a conjuntos de conhecimentos específicos
fundamentais para o exercício da função, que têm por base o domínio de meios, ferramentas
ou instrumentos associados a uma atividade especializada, bem como, a formação
(académica ou profissional), credenciação ou certificação.

Têm em comum serem um requisito crítico para desempenhar a função com sucesso. A
título de exemplo, em domínios muito variados, podem referir-se: conhecimentos de
idiomas, de programas informáticos específicos ou de uma certificação profissional
específica.

Deverão ser identificadas 2 ou 3 competências técnicas, pela chefia direta em articulação

com o colaborador, e, à semelhança do que acontece com as competências
comportamentais, proceder à respetiva descrição de competência e definição de níveis de
proficiência, de 1 (um) a 5 (cinco), de forma a permitir avaliar o grau de desenvolvimento
de cada competência, conforme exemplo apresentado no quadro 1.

10
  Exemplo de descrição de competência técnica e respetivos níveis de proficiência

NÍVEIS DE PROFICIÊNCIA
DESIGNAÇÃO DESCRIÇÃO
DA DA 1 2 3 4 5
COMPETÊNCIA COMPETÊNCIA
Conhecimentos
Conhecimentos
e
avançados dos Cria opções e
utilização dos
Saber operar instrumentos, novas
Conhecimento instrumentos,
com técnicas e metodologias para
Não dispõe de básico dos técnicas,
um terminal de métodos resolver
conhecimentos instrumentos e métodos e
Capacidade comutador e adequados para problemas de
relevantes ou técnicas, aplicações
de utilização trabalhar com as executar complexidade
os dependendo de apropriados em
de aplicações principais tarefas elevada,
mesmos são instruções e forte tarefas
Office aplicações rotineiras com trabalhando de
rudimentares e orientação. invulgares,
Office (Word, pouca forma
insuficientes. Função raramente
Excel, orientação. autónoma.
operativa/orientada. procurando
PowerPoint) Função Função
orientação.
operativa / estratégica/gestão.
Função técnica
técnica / rotina.
/ tática.

Refira-se que, pela sua natureza, os conhecimentos associados a estas competências são na
sua maioria oriundos do aperfeiçoamento técnico do colaborador, pelo que ao equacionar
a potencial necessidade de evolução da proficiência deste ao longo do ano, deverão ser
tidos em conta os processos e meios a serem utilizados para o atingir (por exemplo,
investimento pessoal em autoformação, participação em curso de formação especializada
individual, sessões de desenvolvimento em grupo, etc.).

10.2. COMPETENCIAS COMPORTAMENTAIS

As competências comportamentais são aquilo que o profissional precisa para demonstrar

como seu diferencial competitivo e tem impacto em seus resultados por exemplo,
criatividade, flexibilidade, foco em resultado e no cliente, organização, planeamento,
liderança e tantas outras.
As Competências Comportamentais referem-se ao desempenho qualitativo do colaborador
face às
competências comportamentais consideradas como “críticas” para a função.

As competências a considerar são todas aquelas (5) que se encontram definidas como
críticas no perfil funcional de cada função. Será com base nestas competências
comportamentais críticas (e não em quaisquer outras que não integrem a Matriz de

11
 Competências) que irá basear-se a gestão do desempenho e a inerente avaliação desta
dimensão.

Para cada competência existem 5 (cinco) níveis de proficiência. Os níveis de proficiência

traduzem a evolução de comportamentos e atitudes, em contexto profissional, associados
a cada competência, sendo estes crescentes e cumulativos.

Assim, o posicionamento face aos indicadores comportamentais permite avaliar o grau de

desenvolvimento de cada competência de acordo com uma escala nominal, de 1 (um) a
5 (cinco), sendo 1 o grau mínimo e 5 o grau máximo. O desenvolvimento dos indicadores
comportamentais é cumulativo (por exemplo, o posicionamento no nível 2 assume a
existência do comportamento descrito no nível 1), conforme exemplo apresentado no
quadro 2.

NÍVEIS DE PROFICIÊNCIA

DESIGNAÇÃO
DESCRIÇÃO DA
DA 1 2 3 4 5
COMPETÊNCIA
COMPETÊNCIA
Estabelece Consegue apresentar
contacto as
com os seus soluções mais
Clientes internos Consegue identificar e adequadas
ou compreender a ao Cliente e oferecer
Procura dar externos, de perspetiva do Cliente, produtos e serviços
Esforço por resposta às forma mostrando uma atitude complementares –
conhecer e solicitações de regular, de modo de abertura e total excede expetativas
Clientes internos a disponibilidade, Introduz melhorias
compreender
Desempenho e prestar um bom mesmo significativas de forma
profundamente o claramente externos, serviço em situações difíceis regular no serviço ao
contexto, as aquém dos necessitando Assume as Adequa a sua Cliente, preocupando-
necessidades e as requisitos básicos melhorar a situações abordagem se
motivações do da sua função capacidade de dos Clientes e serviço ao tipo de ativamente em
cliente Desempenho iniciativa como Cliente e ao contexto incrementar o seu grau
(interno/externo), inferior ao Mantém os seus “suas” e específico da interação de satisfação
Orientação preconizado no # Clientes a par do compromete-se Obtém feedback sobre Define e contribui para
por forma a exceder
para o Nível 2 desenvolvimento pessoalmente na o a
as suas Em termos de e sua resolução grau de satisfação do elaboração de planos
Cliente
expectativas. expetativas, o progresso relativo Evita Cliente e procura de
Procurar manter e desempenho aos pedidos justificações e melhorar a oferta de ação que visem
desenvolver deve melhorar efetuados, sempre investe na produtos e serviços de garantir a
relações significativamente que contactado apresentação de acordo com os inputs máxima satisfação do
duradouras, através dentro de um para tal soluções, de recolhidos Cliente, empenhando-
período pré- É cordial e afável forma Mostra dinamismo na se
de contactos
determinado nas relações que célere procura de informação pessoalmente na sua
regulares e estabelece com os Acompanha a sobre o Cliente, por concretização
feedback seus Clientes, resolução das forma a explorar Desempenho
constante gerando um clima situações dos aprofundadamente o raramente
favorável Clientes, seu igualado por outros
revelando perfil, necessidades e colaboradores em
uma genuína preferências função
preocupação com comparável em termos
a de responsabilidades e
sua satisfação operacionalização

12
11. IMPORTÂNCIA DOS AVALIADORES NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
POR COMPETÊNCIA

A escolha e treinamento dos avaliadores é muito importante para o sucesso da avaliação, pois
se o avaliador não for escolhido corretamente ou não souber claramente os objectivos da
avaliação pode ocorrer erro do julgamento, que segundo Lara e Silva (2004), e uma das causas
mais frequentes da subjectividade da avaliação. Pode ocorrer erro frequente em que o avaliador
tende a avaliar exageradamente alto ou exageradamente baixo, ou ainda a classificar todos os
colaboradores de igual forma.

O julgamento não mediato por parte do avaliador, provocado por pressa, aversão a
descriminação ou outros motivos, penaliza os colaboradores injustamente avaliados. Também
pode ocorrer erro de prestígio em que o avaliador tende a dar importância a determinadas
características, fugindo ao peso dos parâmetros estabelecidos ou ambiguidade na avaliação,
provocada por falta de informação errónea sobre os colaboradores. Nem sempre o avaliador
está presente para observar o comportamento dos colaboradores, fato que pode provocar uma
desigualdade injusta de avaliações.

O método para medir o desempenho pode não ser adequado, os parâmetros específicos podem
não estar de acordo com o que se espera dos trabalhadores, e a falta de feedback deixa o
colaborador sem noção do que se espera dele.

13
12. CONCLUSÃO

Com a aplicação do presente estudo é possível perceber que, em primeiro lugar a avaliação é muito
importante para o crescimento e preparo na empresa, pois com o planeamentos e retorno para o
funcionário ele ficam mais incentivado e pode ter remuneração de salário futuramente,
relativamente a avaliação de desempenho torna-se uma medida necessária para identificar
problemas que possam surgir e não só. Serve também para integrar os colaboradores e avaliar se
estes se adequam ao cargo que exercem, para identificar as suas competências e, por outro lado,
tomar decisões e adotar medidas relativamente à melhoria do desempenho.

A avaliação de desempenho é uma medida tomada pela empresa e que lhe permite estar em
constante contacto com os colaboradores, ter noção do seu desempenho e avaliar os resultados do
seu trabalho. Permite medir os níveis de produtividade dos colaboradores (se existem melhorias
ou não); estabelecer os resultados esperados dos indivíduos; identificar problemas que interfiram
no desempenho individual de cada colaborador; possibilitar o acompanhamento do colaborador no
desempenho das suas funções.

A avaliação de desempenho por competência foi desenvolvida com a intenção de mapear a real
situação do capital humano da instituição e auxiliar os gestores na tomada de decisões, este
processo existe desde o inicio do trabalho remunerado e esta a ser aprimorado para fornecer a cada
dia, dados mais relevantes para a tomada d decisões, portanto da pesquisa feita o modo de avaliação
que consegue expressar maior nível de detalhe é a avaliação de desempenho por competências que
tem o seu foco na avaliação de conhecimentos, habilidades e atitudes de cada um de seus
funcionários, na medida que este cargo não visa avaliar o cargo mais sim a pessoa.

Outrossim para que a avaliação de desempenho tenha resultados esperados pela instituição é
necessário que se tenha atenção em alguns pontos, como por exemplo, os feedbacks que devem
ser dados com frequência, pois somente desta forma os funcionários terão conhecimento se estão
enquadrados no perfil esperado pela instituição e se tem pontos para melhoria. Essa percepção
pode ser devido a instituição ser optado por fazer a avaliação aos poucos e dar o feedback a todos
somente no final de todas as avaliações e neste caso, os primeiros funcionários que fizeram a
avaliação estarão aguardando um retorno que demora chegar.

14
Outra ilação importante a tirar é o facto de treinar as pessoas sobre a avaliação de desempenho por
competência antes de iniciar o processo de avaliação. Deixar os funcionários conscientes das
competências escolhidas os motivos da escolha destas e como é possível adquiri-las. Pois somente
é possível estar alinhado com as competências desejadas quando estas são entendidas.

A avaliação de desempenho por competência trás informações para investimento em treinamentos

oportunos e a possibilidade de motivação pelo funcionário em atingir as metas na instituição.

Portanto, fica claro, pelos números apresentados, relação direta entre uma avaliação de
desempenho, que contemple acompanhamento, e muitas vezes itens desfavoráveis, mas que
possibilitem ao funcionário oportunidade para correção de rumos e aprimoramento de suas
competências, com a ascensão profissional.

O acompanhamento da avaliação de desempenho é preponderante para o sucesso do aprendizado.

15
13. BIBLIOGRAFIA

Chiavenato, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

Chiavenato, Idalberto. Gerenciando pessoas. O passo decisivo para a administração

participativa. São Paulo: Makron Books, 1999.

BERGAMINI, C. W.; BERALDO, D. G. R.; Avaliação de desempenho humano na

empresa. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1988.

SOUZA. V. L. Gestão de desempenho: julgamento ou dialogo. Rio de Janeiro:

FGV, 2002. 77p.

Lara, Janaína e Silva, Marlene. http://www.psicologia.com.pt/. Avaliação de desempenho no

modelo de Gestão por competências. consultado em maio de 2011.

EGFAE – Estatuto Geral do Funcionario e Agentes do Estado(2018).

16