A gestão estratégica de pessoas e o ambiente

competitivo
Prof. Ettore de Carvalho Oriol

Descrição

Estudo da gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo.

Propósito

Compreender os aspectos da relação entre a estratégia geral da empresa e a estratégia de gestão de

pessoas, entendendo que as realizações conseguidas pela implantação das estratégias de uma empresa
são fortemente influenciadas pelas escolhas estratégicas na gestão de pessoas.

Objetivos

Módulo 1
 Identificar as questões relacionadas à gestão estratégica de pessoas como alinhamento organizacional

Módulo 2

Analisar a possibilidade da gestão estratégica de pessoas como um fator de potencial competitivo

Módulo 3

Reconhecer as tendências e as inovações introduzidas na gestão estratégica de pessoas

Introdução
A gestão estratégica de pessoas vem ganhando cada vez mais destaque dentro das empresas. Essa
questão está sendo considerada e realmente encarada como algo que pode trazer ganhos para as
empresas apenas nos últimos anos. Isso acontece pelo fato de, no discurso, as empresas já
incorporarem essa visão em sua administração, embora, na prática, elas ainda considerem a gestão
de pessoas um custo ou apenas uma forma de reduzi-los em momentos de crise econômica.

A prática da visão da gestão de pessoas como parceiro estratégico da empresa é mais recente e
pode trazer grande vantagem competitiva para ela. Uma organização que consegue gerir bem o seu
recurso (a mão de obra) é capaz de gerar uma vantagem competitiva única e de difícil imitação,
essencial por constituir uma vantagem competitiva duradoura.

Além dessa questão da vantagem competitiva como algo proveniente de modo direto da gestão
estratégica de pessoas na empresa, existe a boa gestão dos talentos, o que gera satisfação nos
colaboradores e melhora tanto o clima organizacional quanto a retenção desses talentos.

O desenvolvimento e a retenção de talentos garantem à empresa uma competência organizacional

quando todo esse processo é direcionado de forma eficiente para tal fim, garantindo uma
organização mais bem preparada para os desafios que o mercado moderno coloca. Ela se torna, com
isso, mais flexível e mais bem preparada para mudanças e novas adaptações, pois possui a
programação e os talentos necessários para as mudanças impostas.
 Durante nosso estudo, vamos nos aprofundar nesse tema para ajudá-lo a conhecer um pouco mais a
gestão estratégica de pessoas e as vantagens que ela pode trazer para uma empresa moderna.
Vamos lá!

1 - Alinhando a gestão estratégica e a gestão por

competências
Ao final desse módulo, você será capaz de identificar as questões relacionadas à gestão
estratégica de pessoas como alinhamento organizacional.
Considerações iniciais

Quando pensamos em gestão estratégica de pessoas, logo vêm à mente questões como contratação,
desenvolvimento e retenção de talentos, além de gestão da mão de obra, programas de reposição de
talentos e avaliação de pessoas, entre outras funções próprias da área. Além das questões mais
operacionais da gestão de pessoas, porém, a grande questão está em como todas essas tarefas e serviços
se relacionam com a gestão estratégica dentro da empresa.

Atenção!
Isso é feito sempre considerando que a gestão é o conjunto de decisões e ações que visa proporcionar uma
adequação competitivamente superior entre a organização e seu ambiente, gerando a vantagem
competitiva esperada.

Esse relacionamento deve acontecer de forma estratégica, estando sempre voltado para o
dimensionamento e a entrega de uma verdadeira parceria com a alta administração da empresa, etapa em
que a gestão estratégica de pessoas configura um dos principais braços de ação da gestão estratégica da
organização.

Uma organização, afinal, é formada de pessoas; sem elas, a empresa simplesmente não existe. Desse
modo, partindo da ideia de que as pessoas são seu principal ativo, a gestão e o desenvolvimento delas
necessariamente são as principais ações que a gestão precisa focar. Essa, aliás, constitui a definição de
empregabilidade utilizada normalmente na gestão estratégica de pessoas.

É na gestão das pessoas que a empresa gerará sua maior vantagem competitiva. Cada ação nessa direção
a coloca mais perto de seus objetivos, desde que essas ações estejam alinhadas com os objetivos.

Para que os objetivos estratégicos estejam presentes em todas as ações e tarefas executadas no RH
(recursos humanos), é necessário que ele seja um verdadeiro parceiro da alta administração da empresa,
participando de todas as decisões que ela toma. Essa posição pode trazer realmente o resultado esperado,
 pois a gestão de pessoas pode informar se os planos são factíveis e quais são as competências
necessárias e disponíveis para a execução de todos esses planos traçados.

Gestão de pessoas tradicional x gestão de pessoas

estratégica

video_library
A gestão de pessoas tradicional e a estratégica
Neste vídeo, apresentaremos um panorama sobre as gestões de pessoas tradicional e estratégica.

A gestão estratégica de pessoas surgiu mais recentemente, só a partir dos anos 1980 essas práticas
começaram a ser implementadas nas diversas organizações. Isso ocorreu devido à concorrência com os
produtos japoneses, o que impulsionou a necessidade de alavancar vantagens competitivas dentro das
empresas, gerando, com isso, estratégias mais refinadas e (principalmente) baseadas em recursos.

Essa nova visão da gestão dos antigos “RHs” tornou o processo de gestão mais voltado para a estratégia e
menos centrado nas funções transacionais existentes. Seu olhar, portanto, passou a estar mais centrado no
conceito de capital humano.

A gestão estratégica de pessoas está baseada na ideia de uma gestão proativa, que não fica parada ou
concentrada apenas em seu departamento, ou seja, em suas funções básicas de controle de pessoas. Ela
agora passa a observar o todo, procurando as necessidades e agindo sobre elas independentemente do
lugar em que apareçam.

Em um RH tradicional, os gestores apenas olham para suas necessidades de curto prazo, atuando, assim,
segundo uma visão transacional. Já os gestores modernos escolhem uma visão estratégica, de longo prazo
e não restrita.
 Caso de visão estratégica expand_more

Um gerente, ao receber uma demanda sobre como reduzir os custos de produção em X% ou

aumentar as vendas em 3X%, prefere olhar para o seu quadro de funcionários disponível, identifica
onde pode cortar na produção para atender à demanda e se dispõe a contratar mais vendedores. Tal
atitude é a de um gestor tradicional.

Um gestor estratégico analisaria o problema e procuraria desenvolver uma solução que abrangesse
primeiramente a identificação dos gaps da equipe (lacunas e faltas de competências dos
funcionários), melhorando, assim, as competências dessa equipe de vendas e aumentando a
produtividade da mão de obra já disponível.

Olhando, em seguida, para a produção, o gestor estratégico poderia determinar, por meio de uma
pesquisa, como anda a satisfação desses colaboradores com o local de trabalho, procurando, com
isso, identificar pontos de melhoria. Essa maior satisfação melhoraria o engajamento dos
colaboradores, elevando a produtividade. Observe que a visão desse gestor não é apelar para
soluções simplistas, e sim procurar as causas mais profundas e agir sobre elas, procurando resolver
os problemas com maior profundidade.

Veja que, nesse exemplo, os dois profissionais tomam atitudes bem diferentes: enquanto um opta por focar
apenas seus domínios, o outro procura olhar para toda a empresa com um olhar bem estratégico, gerando
um posicionamento mais adequado em suas propostas e nas ações realizadas posteriormente.

Esta é a nova função da gestão estratégica de pessoas: olhar para o todo e propor, com a alta
administração, soluções que alavanquem o atingimento de objetivos por parte da empresa. É de um
profissional com estas características que as empresas modernas precisam: alguém que tenha uma visão
do todo e que evite o insulamento da gestão de pessoas, não focando apenas a gestão de seu pedacinho de
chão, e sim de todo o território que é a empresa.

Outra grande mudança da visão tradicional e para a estratégica de gestão de pessoas é que cada gestor
passa a ser responsável (ou, no mínimo, corresponsável) pela gestão dos colaboradores. Não é apenas o
departamento de gestão de pessoas que verifica as necessidades de cada colaborador e encontra os meios
 para desenvolvê-las. Atualmente, isso é responsabilidade dos gestores que lidam com esses colaboradores
em seu dia a dia. Ao compartilharem essa reponsabilidade, eles podem identificar e buscar caminhos mais
apropriados para o desenvolvimento de seus colaboradores, formando sucessores e desenvolvendo
talentos para as oportunidades que surgirem dentro da empresa.

Tendências no campo: gestão estratégica de pessoas e

competências

O estudo da gestão estratégica de pessoas vem ganhando cada vez mais adeptos. Tanto na academia
como nas organizações pelo mundo, estudiosos e gestores estão descobrindo as possibilidades de ganhos
que a identificação e a aplicação de técnicas específicas podem gerar para a gestão estratégica das
organizações.

Isso é apontado pelo crescimento do número de publicações científicas e profissionais com essa temática
nas principais revistas especializadas em gestão pelo mundo. Especificamente no Brasil, esse tema tem
ganhado grande destaque desde os anos 2010. Diversos estudos no país têm mostrado como a
identificação e a aplicação da gestão estratégica de pessoas proporcionam ganhos para as empresas que
aplicam essas técnicas.

Contudo, o estudo da gestão estratégica de pessoas no Brasil, mesmo ganhando volume, ainda não
conseguiu realmente ganhar corpo na aplicação nas empresas. Mesmo com o crescimento verificado pela
aplicação de modelos desenvolvidos para o nosso ambiente competitivo, como o elaborado por Joel Dutra e
outros estudiosos brasileiros, as organizações têm aplicado mais abrangentemente outras abordagens para
a obtenção de vantagem competitiva, como as cinco forças de Porter.

inco forças de Porter

Ameaça de produtos substitutos, ameaça de entrada de novos concorrentes, poder de negociação dos clientes,
poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os concorrentes.
Tanto no Brasil como no exterior, a gestão estratégica de pessoas está ligada à gestão por competências
voltadas para a obtenção de resultados. Isso é o que apontam os estudos de Mark A. Huselid, considerado
um grande conhecedor dessa área. Autores como Dave Ulrich e Wayne Cascio também identificam as
competências pessoais como geradoras dos resultados quando associadas a outras questões.

Exemplo

Como exemplo de questões associadas às competências pessoais, temos a satisfação ou o chamado para
o trabalho.

A competência organizacional também é explorada por esses autores; no entanto, ainda existem grandes
contradições nessas definições, pois tal estudo ainda precisa avançar para que toda essa questão seja
resolvida. As empresas estão procurando aplicar esses conhecimentos, o que vem gerando outras
informações e dados para novas análises e descobertas.

Desse modo, fica claro que entender como as competências devem ser mapeadas e como esse
conhecimento tem de ser manuseado e aplicado é algo muito importante para que a gestão estratégica de
pessoas se torne uma realidade nas empresas.

Modelo estratégia – competência – desempenho

organizacional
A gestão estratégica de pessoas em uma empresa não pode se limitar a desenvolver as competências
individuais dos colaboradores. Para linkar as competências individuais à estratégia geral da empresa e
transformá-las em resultados, ainda é necessário desenvolver outros elementos que, mesmo sendo
secundários, formam a ponte entre competências pessoais e organizacionais.

Entender a necessidade de desenvolver as competências individuais para se buscar os resultados em uma

organização é algo facilmente identificado, pois as tarefas precisam ser desenvolvidas por indivíduos. Além
disso, é possível, nesse processo, identificar os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que essas
pessoas devem ter.
 No entanto, transpor essas competências individuais para gerar uma competência organizacional na
construção de resultados não é algo facilmente identificado e colocado em prática. É necessário que a
gestão envolva os colaboradores, buscando incentivar contribuições deles que fomentem essa
transposição.

O esquema a seguir resume o que vimos até agora:

Fluxograma: Estratégia e competência organizacional.

Algumas dessas pontes já são bem conhecidas de estudiosos e gestores. Uma delas é a forma como a
gestão estratégica dos recursos humanos lida com os processos que geram satisfação nos colaboradores.

Estudos indicam que a satisfação no local de trabalho é um forte indutor de engajamento e

comprometimento dos colaboradores. Desde o início do século 20, estudos procuram identificar os fatores
que provocam ou não a satisfação deles com seu local de trabalho.

ngajamento
O engajamento está ligado às tarefas desenvolvidas pelos colaboradores. Sua definição se dá no âmbito
individual, e não coletivo, pois as pessoas têm engajamento com tarefas.

omprometimento
O comprometimento diz respeito à empresa e ao coletivo. Os colaboradores, portanto, estão comprometidos
com a empresa e com o coletivo.

Elencaremos a seguir alguns trabalhos que procuraram apontar como os gestores podem interferir no
ambiente, nas emoções e nos comportamentos para gerar um ambiente propício à satisfação dos
colaboradores:

Abraham Harold Maslow (1954).

Clayton Paul Alderfer (1969).
Frederick Herzberg (1966).
Edwin A. Locke (1968).
 Essas questões são tratadas até hoje. Estudos, como o de Judge, Bono, Thoresen e Patton (2001), por
exemplo, relacionam a satisfação diretamente com os resultados alcançados pelos colaboradores,
indicando que essa relação existe e é estatisticamente provada sua veracidade.

Outro ponto importante a se destacar é que estratégias podem se converter em resultados. Essa afirmação
traduz algo prático, uma vez que, quando temos uma estratégia e a colocamos em prática, criamos as
condições para que os resultados apareçam. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) pontuam que, mesmo
sendo deliberadas ou emergentes, formalizadas ou intuitivas, as estratégias, uma vez colocadas em prática,
produzem efeitos que podem mudar a direção estratégica de uma empresa e garantir resultados positivos
ao longo do tempo.

eliberadas
São as estratégias que os gestores escolhem de forma intencional a partir de reuniões e planejamentos
prévios.

mergentes
São as estratégias identificadas a partir de situações apresentadas pelo ambiente em que a empresa está
inserida. A estratégia emerge de fatores externos à organização, a qual, como resposta, procura organizar e
desenvolver essa estratégia, aplicando-a internamente.

ormalizadas
São as estratégias que a empresa coloca em documentos, criando toda uma rotina e as demais ações
necessárias para tornar documentada a estratégia planejada. Essa formalização envolve diversos níveis de
uma organização, perpassando, assim, todos os departamentos existentes.

ntuitivas
São as estratégias que a empresa não colocou em documentos formais, mas que são aplicadas na prática.
Normalmente, elas são provenientes de um líder forte e empreendedor.
Esses resultados só podem ocorrer a partir da ação das pessoas. A competência organizacional, como já
apontamos, apenas surge delas, porque as pessoas são a essência da configuração de qualquer estratégia.

A forma como os gestores lidam com os colaboradores e a maneira como os inspiram, desenvolvem e
recompensam, entre outras ações, estão diretamente atreladas às estratégias traçadas pela empresa, ou
seja, à sua visão de futuro. Com isso, a determinação da estratégia de gestão de pessoas deve estar ligada
ou mesmo ser responsabilidade da alta gestão da empresa, evitando que seu planejamento destoe do
próprio planejamento estratégico geral dela.

Com o planejamento elaborado e pensado em termos de objetivos e metas, é necessário que as ações
sejam colocadas em prática. Elas precisam ser uma consequência do planejamento e estar alinhadas com
os objetivos que se deseja atingir.

Quando as ações não têm esse alinhamento ou simplesmente não são planejadas, os objetivos
consequentemente não são atingidos. Nessa questão, é sempre importante frisar a seguinte frase do livro
Alice no país das maravilhas:

“Se não sabemos aonde queremos ir, qualquer caminho serve”.

A ideia de um planejamento estratégico e de um alinhamento das ações a esse planejamento pode diminuir
os desperdícios e gerar grande economia para a empresa. Pensemos especificamente na gestão estratégica
de pessoas: quando as ações não estão alinhadas com a estratégia, pode haver diversos problemas.

Exemplo
Contratar uma mão de obra desnecessária, o que acarretaria prejuízos pela ociosidade, ou deixar de
contratar uma mão de obra necessária, gerando prejuízos pela não execução dos serviços no prazo e na
qualidade exigidos.

É na prática diária da empresa, em suma, que os elementos do planejamento estratégico de pessoas se

mostram (ou não) eficientes e eficazes. É quando colocamos a estratégia em ação que ela mostra se foi
bem realizada ou se requer ajustes para que os objetivos traçados sejam alcançados. A ação guiada pela
estratégia é a que trará os resultados esperados.

Vinculando as atividades da gestão de pessoas à missão

da organização
 A melhor forma de tornar a gestão de pessoas em uma empresa vinculada à sua estratégia é já procurar
vinculá-la à sua missão e à sua visão. Quando essas questões forem desenvolvidas ou revisadas na
empresa, será importante que os gestores de pessoas procurem participar desse processo, incorporando a
gestão estratégica de pessoas à sua cadeia de valor. Com essa atitude, a gestão estratégica de pessoas
passa a ser considerada parte da própria estratégia da empresa, trazendo um ganho de longo prazo
inestimável para a organização.

Outro ponto importante que ocorre com essa participação mais estratégica dos gestores
de pessoas é que eles passam a ser considerados parceiros estratégicos do negócio,
deixando de serem vistos apenas como um custo para a empresa.

A ação estratégica pode trazer melhorias que resultem tanto em incremento de lucratividade quanto em
redução de custos para a empresa. Quando a gestão estratégica de pessoas proporciona meios para
aumentar a satisfação dos colaboradores ou para melhorar os diagnósticos das competências necessárias
ao atendimento dessa gestão, identificando gaps e possibilidades de melhorias, ela está gerando lucro para
a organização, que passa a ter os colaboradores mais comprometidos e produzindo um maior retorno.

Ao vincular a gestão estratégica da empresa com a de pessoas, toda a empresa ganha. Os colaboradores
ganham, porque são mais valorizados e recebem uma gama de benefícios.

Exemplo
Como exemplos de ganhos para os colaboradores, podemos citar feedbacks mais precisos e com melhores
indicações de melhorias, recompensas por conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs) aplicados ao
trabalho, possibilidade de desenvolvimento de carreira e reconhecimento.

A empresa também lucra, pois funcionários mais satisfeitos, engajados e comprometidos produzirão com
mais qualidade e agilidade, diminuindo o turnover e o absenteísmo em todo o processo de produção e de
prestação de serviços.

urnover
Trata-se da intenção de um funcionário de se desligar da empresa. Quando concretizada, essa intenção gera a
necessidade de novas contratações, havendo um ciclo de troca de pessoas na empresa. Com isso, são
perdidos parte do treinamento e até mesmo o conhecimento empírico da execução das tarefas. Novos
colaboradores, afinal, necessitarão de treinamento até que possam desempenhar bem suas funções, o que
demanda tempo e recursos.

bsenteísmo
Ausências dos colaboradores por motivos diversos, como doenças, e demais possibilidades de motivação para
faltas não programadas dentro de uma empresa.

Nesse contexto, pode haver duas visões sobre a atuação dos departamentos de gestão de pessoas em uma
empresa:

Gestão de pessoas alinhada com a alta direção

Ela executa o que a alta direção determina sem participar das decisões que levarão à forma com que a
gestão de pessoas da empresa será planejada. Nesse caso, essa gestão é mero coadjuvante do processo
de planejamento estratégico em uma organização.

Gestão de pessoas como parte da alta administração

Com isso, ela participa de todo o planejamento estratégico da empresa de forma ativa. A gestão de pessoas
precisa estar no topo, ao lado da alta administração, a fim de poder determinar quais competências existem
ou não, direcionando o planejamento da organização para o melhor aproveitamento dos recursos e das
competências existentes nela, além de planejar o desenvolvimento ou a contratação das competências
necessárias e não existentes.
Falta pouco para atingir seus objetivos.

Vamos praticar alguns conceitos?

Questão 1

(FCC - TST - 2012) A gestão estratégica de pessoas surge como concepção empresarial a partir

dos anos 1990, com a releitura do papel de RH, tendo, entre seus conceitos, o de
A
terceirização e o de superação de questões trabalhistas.

dos anos 1970, decorrente da crise do petróleo e de outros fenômenos, e tem entre seus
B
conceitos o de capital intelectual.

deste século, motivada pela globalização e amparada pelo desenvolvimento de TI, e tem
C
entre seus conceitos o de centralização tática.

da década de 1980, decorrente de alterações nos cenários econômicos e sociais, e tem

D
entre seus conceitos o de capital humano.

da década de 1970, motivada pela vontade de grupos de profissionais de RH de colocá-

E
lo em nível estratégico, e tem entre seus conceitos o de liberalidade.

Parabéns! A alternativa D está correta.

O surgimento da gestão estratégica de pessoas foi impulsionado pelo aumento da concorrência das
empresas japonesas durante a década de 1980. Essa competitividade gerou a necessidade de
simplificação e descentralização de informações e decisões nas empresas, a partir da demanda de se
acelerar o processo de tomada de decisões, gerando agilidade na solução de problemas e redução nos
custos envolvidos em todo esse processo.

A aplicação dessa nova visão só seria possível se o fator produtivo humano, que era quem garantia o
diferencial na realidade em que tal competição surgiu, fosse valorizado, sendo então considerado um
capital, e não mais mero custo dentro do processo de produção. As demais alternativas estão
incorretas por considerarem como período inicial as décadas de 1970 e 1990, épocas em que ainda não
havia essa visão ou que, uma vez instalada, ela já começava a ganhar corpo nas companhias pelo
mundo.

Questão 2

(FCC – TRT – 2012) O gestor de recursos humanos orientado para a construção de uma organização
competitiva, quando focado no envolvimento das pessoas, prioriza

A a reengenharia dos processos da organização.

B o provimento de recursos aos funcionários para incentivar contribuições.

C o diagnóstico organizacional alinhado à estratégia empresarial.

D a melhoria da infraestrutura da empresa.

E o aperfeiçoamento das estratégias de recursos humanos

Parabéns! A alternativa B está correta.

Uma das funções de um bom gestor é providenciar as condições e as ferramentas necessárias aos
seus colaboradores para que eles desenvolvam com maestria as suas atividades. Além dessa questão,
quando se gerencia com base nas competências, o desenvolvimento deles tem de ser incentivado e sua
 participação deve ser constante, pois só assim os colaboradores podem desenvolver suas
competências em alinhamento com a gestão estratégica da empresa.

2 - Gerindo para a competição

Ao final desse módulo, você sera capaz de analisar a possibilidade da gestão estratégica de
pessoas como um fator de potencial competitivo.

Modelo de gestão por competência

O modelo de gestão por competências é interessante, pois pode promover um alinhamento geral com a
gestão estratégica de uma empresa. Nesse ponto, é importante distinguir a gestão de competências da
gestão por competências. Cada uma tem um foco específico e pode levar a resultados bem distintos, sendo
que a gestão de competências acontece dentro da gestão por competências.

A gestão de competências é o trabalho constante de um gestor que procura sempre ajudar seus
colaboradores a se desenvolverem, melhorando suas competências. Nesse caso, as diversas competências
deles são reforçadas por ações diretas que visam aumentar sua capacidade para uma tarefa ou ação. Aqui
também são identificadas necessidades individuais (gaps) que são supridas por cursos ou treinamentos na
busca por um desenvolvimento pessoal.

Dessa forma, pode-se concluir que a gestão de competências inclui as ações desenvolvidas por gestores e
empresas no intuito de tornar os colaboradores mais adequados para serviços e tarefas.

Já a gestão por competências é uma forma de planejar a gestão estratégica de pessoas em uma empresa.
Nesse caso, são definidas competências para cada cargo/função da organização, a qual, por sua vez, passa
a orientar todas as ações de contratação, seleção interna, treinamento/desenvolvimento e até mesmo a
dispensa de colaboradores.

Essas competências definidas são utilizadas de forma sistemática pela empresa, que passa a olhar para o
grupo que formam e a encaixar as pessoas mais adequadas. Esse grupo de competências será formado a
partir da estratégia traçada pela empresa e da estratégia gerada para a gestão de pessoas, alinhando as
competências desenhadas conforme as necessidades de longo prazo da organização.

Comentário

Tal forma de determinação das competências necessárias à empresa promoverá um alinhamento geral
entre a estratégia dela e a registrada na gestão de pessoas, levando, assim, a um ganho enorme para toda a
organização. Competências futuras necessárias poderão ser desenvolvidas internamente, aproveitando os
melhores colaboradores e gerando um grande engajamento por parte desses funcionários, os quais, desse
modo, passam a se sentir valorizados e com perspectivas de desenvolvimento profissional.

Além disso, quando não é possível o desenvolvimento interno, a procura de profissionais no mercado será
muito mais precisa e com mais chances de sucesso, evitando o desperdício de tempo e de recursos com
contratações que acabam não sendo produtivas. A gestão por competências deve ser acompanhada de um
bom sistema de avaliação de colaboradores, focando suas competências e a forma como elas são
aplicadas.

Partindo da ideia já bastante difundida de se avaliar CHAs, acrescentamos a essa tríade a sabedoria, que
consiste na maneira com que os colaboradores estão aplicando seus CHAs em alinhamento com os
objetivos da empresa. Uma pessoa sábia saberá quando e onde aplicá-los, tornando-os produtivos e
alinhados com as competências exigidas para cada função que exercer.

A Volvo é um exemplo de gestão por competência. A empresa sueca de produção de carro e caminhões,
comprada pelos chineses há poucos anos, produz carros de alta qualidade, reconhecidos como detentores
de boa qualidade e segurança. Na lista de objetivos estratégicos da Volvo, vemos que ela tem como um de
seus objetivos principais a segurança dos seus produtos.

Ao colocar a segurança dos produtos como um objetivo principal, a empresa passa a utilizá-lo como um
norte para toda a sua gestão, inclusive a de pessoas, que também o coloca como um objetivo estratégico,
produzindo um alinhamento entre os dois planejamentos estratégicos. Com isso, a gestão de pessoas
planeja e executa seu planejamento estratégico ao colocar as competências ligadas à promoção da
segurança como prioridade em todas as suas rotinas. Desse modo, essa competência é valorizada e
considerada essencial para o recrutamento, a seleção, o treinamento, a avaliação, a remuneração e o
desligamento dos colaboradores.

Atenção!

Note que um objetivo estratégico da empresa se tornou um objetivo estratégico da gestão de pessoas,
passando a orientar todas as ações implementadas na gestão de pessoas. Isso inclui atividades desde a
entrada do colaborador nos quadros da empresa, passando por sua vida profissional dentro dela e
concluindo com seu desligamento.

Gestão por competência

O desenvolvimento da gestão por competência se deu em fases. A cada fase de desenvolvimento, novos
modelos foram surgindo e ampliando a visão sobre o próprio modelo.

A primeira fase foi a da busca pela padronização. Essa fase se distinguiu pela
busca dos melhores casos, isto é, casos de sucesso nos quais profissionais bem-
sucedidos em suas profissões ou em suas tarefas eram transformados em
paradigmas.

Esses casos de sucesso eram estudados, enquanto suas atitudes e seus comportamentos eram listados e
se tornavam o padrão de competências que se buscava em todos os demais colaboradores. O objetivo era
transformar isso em algo parecido com um paradigma, gerindo as competências como uma forma de
padronização das ações e dos comportamentos dos colaboradores.

Essa forma de gestão por competências tende a padronizar e, assim, diminuir a diversidade dentro da
empresa. A padronização excessiva já mostrou ser uma barreira à inovação e ao desenvolvimento de novas
abordagens do crescimento das empresas.

Desse modo, esse modelo de padronização excessivo tem um impacto negativo na empresa no longo
prazo. Outro aspecto importante é que pessoas podem agir de forma diferente e, mesmo assim, ter
resultados excelentes.

Exemplo
Um engenheiro pode revolver um problema utilizando uma técnica diferente de outro engenheiro, mas
ambos têm um resultado satisfatório com suas soluções, não sendo necessária apenas a existência de uma
forma de solução.

A segunda fase está baseada na ideia desenvolvida por Parry (1996), que procura
definir CHAs necessários para cada cargo e função da empresa.

Segundo essa definição, existem dois tipos de CHAs:

 Mais genéricos

Precisam existir em todos os cargos da empresa.

close
Mais específicos

Particularizam as diversas funções e tarefas necessárias nela.

Essas competências são avaliadas e procuradas nos colaboradores, que poderão ser recompensados de
diversas formas quando apresentarem CHAs delineados para cada cargo, função ou atividade. Esse tipo de
construção procura alinhar os CHAs ao planejamento estratégico da empresa, gerando um planejamento
estratégico específico para a gestão de pessoas.

Toda essa abordagem tende a incentivar nos colaboradores a busca pelo desenvolvimento das
competências, das habilidades e das atitudes descritas no planejamento da empresa, gerando um
desenvolvimento pessoal interessante. Tal abordagem, no entanto, também pode levar a um
comportamento distorcido de busca por certificações e cursos apenas para incrementar os retornos
prometidos, acabando por não gerar um desenvolvimento da competência organizacional pela não
aplicação dos CHAs desenvolvidos.

Atenção!
O desenvolvimento dos colaboradores, em suma, não obrigatoriamente gera um desenvolvimento na
empresa.

A terceira fase se deu com um olhar para a complexidade em níveis, isto é, os work
levels desenvolvidos por Jaques em 1978. Essa forma de observar a determinação
das competências necessárias para cada cargo leva em consideração os níveis de
maturidade que um colaborador e uma empresa estão no momento.
Um colaborador pode estar 100% orientado para o cliente ou totalmente alheio a ele, ou seja, estar em um
nível específico em uma escala de proficiência. Essa proficiência não é suficiente para determinar os
resultados alcançados, pois a maturidade desses colaboradores pode determinar a forma como eles vão
aplicar essa orientação. Nesse caso, a complexidade é determinada pelos níveis e pelas competências
necessárias não listadas para cada um desses níveis, mostrando maior aderência entre as competências
necessárias e a complexidade da tarefa a ser realizada.

A quarta fase de desenvolvimento da gestão estratégica por competências

incorpora as questões das fases anteriores e acrescenta mais algumas.

Nessa fase, procurou-se ligar as competências com os resultados, estimulando a maior propensão de as
competências listadas nos diversos cargos e funções gerarem os resultados esperados.

Com isso, cada competência requerida está diretamente ligada aos resultados esperados. Nesse caso, as
competências pessoais são orientadas para gerar uma competência organizacional.

Dica
O modelo que exemplifica essa abordagem é o de Dutra (2001), que agrega os conceitos de competências,
complexidades, espaço ocupacional e agregação de valor como um referencial na gestão estratégica de
pessoas.

Um ponto importante nessa quarta fase é o fato de ela considerar que as competências não são estáticas,
se desenvolvendo com o passar do tempo e gerando ganhos para a empresa, a qual, por sua vez, tem de
recompensar os colaboradores por essa maior competência. Desse modo, os ganhos de produtividade
(resultados) devem determinar a evolução nos benefícios pagos aos colaboradores — e não a quantidade de
certificados ou de cursos que ele realiza.

A aplicação das competências para a geração de resultados é que deve ser recompensada, pois ela vai
gerar ganhos tanto para a competência organizacional quanto para os resultados mais palpáveis de uma
empresa, como o incremento de lucros ou a maior satisfação dos clientes. Quando tais competências são
reconhecidas pelos clientes, elas são denominadas distintivas, garantindo esse olhar diferente que gera os
resultados esperados.

Construindo um modelo de gestão por competências

A construção de um modelo para a gestão por competências deve seguir as particularidades de cada
empresa. O planejamento se caracteriza pela busca de um estado futuro almejado, podendo ser chamado
de planejamento organizacional.
 Para atingir esse estado, é preciso planejar:

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A missão

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Os propósitos

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Os objetivos setoriais

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Os desafios

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As metas
Esse processo é denominado planejamento dos fins. Nesse planejamento, não se pode aplicar um modelo
de planejamento organizacional padronizado para todas as empresas, pois cada uma possui uma cultura
interna diferente e objetivos estratégicos específicos.

A estratégia de uma organização, portanto, não pode ser aplicada a outra. É necessário particularizar a
estratégia às características tanto da empresa quanto do mercado em que ela está inserida. Da mesma
forma, a gestão estratégica de pessoas de cada uma precisa estar alinhada com seu planejamento
estratégico para que a gestão auxilie na sua execução e no alcance de objetivos.

Nessa linha de raciocínio, a estratégia gerencial escolhida e planejada pela empresa é que será a
responsável por determinar a forma como a gestão por competências desenhará as competências
necessárias para cada cargo, função e atividade da empresa.

Todo esse desenho deverá estar alinhado para que:

check
 Objetivos sejam alcançados.

arrow_forward
timelapse
Tempo e recursos não sejam desperdiçados com competências que não nos levarão a atingir os
objetivos estratégicos traçados.

Sem esse alinhamento, a tendência é que ocorram desvios e desperdícios, pois objetivos diferentes serão
buscados ou haverá competências subaproveitadas e, ao mesmo tempo, falta daquelas essenciais à
empresa.

A operacionalização da gestão por competências parte da alta gestão da empresa, que deve assumir a
construção desse planejamento pessoalmente, evitando a ocorrência de desvios e a desconexão entre a
gestão estratégica da empresa e a de pessoas. Essa função de construção do planejamento e da
determinação das competências necessárias precisa ser coordenada e regida de muito perto pela alta
gestão da organização, pois ela representa um fator crítico para o sucesso dela.

A alta administração, em suma, precisa:

1. Determinar os objetivos e os limites da estratégia da gestão de pessoas.

2. Definir as premissas e as competências organizacionais dessa gestão.

3. Acompanhar todo o processo, monitorando e aplicando as correções necessárias para que tudo esteja
alinhado.

Uma boa gestão por competências tem de seguir uma série de questões, as quais, aliás, devem ser
consideradas pela alta administração da empresa e aplicadas ao processo de planejamento. Listaremos a
seguir as atitudes e os compromissos necessários nesse processo:
Objetivos e metas

Levar em conta os objetivos e metas de uma estratégia organizacional.

Comportamentos e competências

Determinar quais comportamentos e competências são importantes para as funções e as

atividades dentro da empresa, incluindo todas as áreas e níveis, além de estabelecer os níveis
de complexidade de cada uma.

Metas de comunicação periódica

Traçar metas de comunicação periódica dos objetivos e dos resultados alcançados,

compartilhando a informação com todos os colaboradores.

Avaliação dos colaboradores

Captar e analisar, por intermédio de meios formais, a avaliação dos colaboradores. Nesse
quesito, a avaliação mais recomendada é a 360°, que procura avaliar as competências
“habilidade” e “atitudes dos colaboradores” em todas as direções de relacionamento em seu
local de trabalho.

Feedback aos diversos colaboradores

Produzir meios para que os gestores deem feedbacks aos diversos colaboradores
independentemente do nível hierárquico que eles ocupam, apontando todas as questões
ligadas às competências e aos resultados gerados pela aplicação ou não dessas
competências, além de destacar os gaps que precisam ser sanados.
Ferramentas aos gestores

Dar autonomia e ferramentas aos gestores para que construam com os colaboradores planos
de desenvolvimento de competências, visando tanto ao ganho de produtividade como ao
desenvolvimento de sucessores e de pessoal para ocupar as oportunidades que forem
surgindo dentro da empresa.

Parâmetros para os gestores

Traçar os parâmetros que os gestores devem seguir no treinamento e no desenvolvimento de

competências por toda a empresa, a fim de melhorar o presente e promover o futuro esperado
pela estratégia traçada para ela.

Plano de carreira para as diversas áreas da empresa

Construir um plano de carreira para as diversas áreas da empresa com transparência e

previsibilidade, sempre atrelando essa progressão às competências e ao nível de
complexidade de cada etapa do desenvolvimento dos colaboradores dentro dela.

Sistemas de gestão por competências

Desenvolver sistemas de gestão por competências que sejam guias para a contratação de
pessoas que forem integrar os quadros da empresa.

Programas e decisões de compensações dentro da organização

D fi i b idi d i õ d õ d t d i ã t d
 Definir e subsidiar programas e decisões de compensações dentro da organização, tornando
os gestores mais próximos dos colaboradores e apontando os principais indicadores de
promoções e de demais benefícios, mas sempre de forma clara e o mais objetiva possível,
evitando, assim, vieses de escolha por preferência ou apadrinhamento.

Todos esses itens tendem a gerar o comprometimento das pessoas com a empresa. Elas veem nesse
comportamento da alta administração um foco de segurança e de previsibilidade, algo muito importante
para que decidam investir tempo e esforço no desenvolvimento de seus CHAs.

Todas essas ações devem ser aplicadas de tal forma que sejam a base para todos os processos
desenvolvidos na gestão de pessoas. Com isso, cada processo tende a se adequar à estratégia traçada pela
própria empresa e implementada pela alta administração na gestão de pessoas.

Esses processos se relacionam com a gestão por competências da seguinte forma:

Recrutamento e seleção expand_more

A gestão por competências procura estabelecer as competências e o grau de complexidade

necessários para cada cargo, gerando um parâmetro para o recrutamento e a seleção.

Avaliação expand_more

Com CHAs bem definidos, fica muito mais fácil identificar como a avaliação de cada cargo deve ser
conduzida, sendo utilizada como parâmetro de avaliação para definir se o colaborador está abaixo,
dentro ou acima das competências exigidas pelo cargo. Nesse ponto, a avaliação 360° pode ser uma
ferramenta muito útil, pois ela dará um retrato do colaborador, cuja atuação pode ser ser comparada
com as competências necessárias, apontando, desse modo, as melhorias realmente necessárias.

Treinamento e desenvolvimento expand_more

A gestão por competências mostra para a empresa quais são os gaps existentes e como podemos
desenvolver e treinar os colaboradores para supri-los. Essa abordagem garante que saberemos o
que falta e a forma de desenvolver os colaboradores de modo a atender a essas demandas.
 Carreira expand_more

Como as competências necessárias para cada cargo e função são explicitados de antemão, os
colaboradores podem traçar seus planos de carreira e procurar se desenvolver a fim de ocupar os
postos existentes ou que surgirão no futuro devido à aplicação das estratégias traçadas.

Remuneração expand_more

As competências e a complexidade das tarefas e funções podem demonstrar uma forma de

organizar as remunerações e os diversos níveis de crescimento profissional dentro da empresa.

Sucessão expand_more

A gestão estratégica de pessoas por competências garante de antemão as necessidades que a

empresa pode ter no futuro, gerando um norte de desenvolvimento dos colaboradores para
processos de sucessão dentro dela.

Para cada uma dessas atividades, é necessário que a alta administração se envolva em seu planejamento,
pois, só assim ela poderá garantir que tudo esteja alinhado com o planejamento estratégico da empresa,
gerando um ganho de longo prazo e a sobrevivência da própria organização.

video_library
Construindo um modelo de gestão por competências
Neste vídeo, explicaremos o que é a competência e falaremos sobre o modelo de gestão por competências.
Falta pouco para atingir seus objetivos.

Vamos praticar alguns conceitos?

Questão 1

(FCC – TRT – 2011) Na gestão estratégica, é importante uma avaliação das competências das
pessoas, pois elas impulsionam as organizações e, quando reconhecidas pelos clientes como
diferenciais em relação aos competidores, são denominadas

A distintivas.

B essenciais.

C de suporte.

D dinâmicas.

E de unidades de negócio.

Parabéns! A alternativa A está correta.

A gestão estratégica de pessoas procura alinhar a gestão de pessoas à gestão estratégica da empresa.
Com esse objetivo, ela busca gerar um diferencial competitivo por meio da gestão de recursos — no
caso, os recursos humanos. Assim, quando os clientes reconhecem na empresa um diferencial que a
distingue dos seus competidores, isso significa que ela está aplicando uma estratégia distintiva.

Questão 2

(Adaptada de: FCC – TRT – 2011) Cada vez mais, a área de recursos humanos (ARH) passa a adicionar
valor à organização com o intuito de servir aos seus objetivos e criar vantagens competitivas. Para
atuar dessa forma, a ARH precisa desempenhar papéis múltiplos e complexos. Esses novos papéis
envolvem: a definição de estratégias de recursos humanos; a administração da infraestrutura; a
administração da contribuição dos funcionários; e a administração da transformação e da mudança.

A gestão moderna do RH por competências dentro da empresa prevê como esse RH pode

A auxiliar na prática dos valores da empresa.

B desenvolver metodologias de trabalho para a retenção de talentos.

C ajudar na criação de uma organização criativa, motivadora e renovadora.

D ajudar a impulsionar a missão da empresa.

E oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.

Parabéns! A alternativa E está correta.

As novas funções que o RH passa a desempenhar quando seus membros se tornam verdadeiros
parceiros estratégicos da empresa são diversas. Entre elas, está o olhar para a infraestrutura da
empresa — no caso, o oferecimento de serviços importantes para ela, que agreguem valor aos produtos
e aos clientes e que estejam alinhados com os seus objetivos estratégicos.
 As demais alternativas estão mais ligadas a questões voltadas para a estratégia em si, e não para a
infraestrutura da empresa. Elas não têm esse olhar, e sim um mais voltado para o exterior tanto em
relação a inputs quanto a outputs que a gestão de pessoas precisa oferecer à empresa como parceiro
estratégico.

3 - O futuro da gestão estratégica de pessoas nas

organizações
Ao final desse módulo, você será capaz de reconhecer as tendências e as inovações
introduzidas na gestão estratégica de pessoas.

video_library
Temas contemporâneos em gestão estratégica de
pessoas
Neste vídeo, abordaremos o panorama introdutórios de temas contemporâneos em gestão estratégica de
pessoas.

Considerações iniciais

Um ponto importante que tem modificado a ação dos departamentos de gestão de pessoas é o grande
acúmulo de informações que os diversos sensores têm gerado. Câmeras fotográficas, redes sociais e
demais sistemas de captação de informações vêm gerando uma gama enorme de informações que pode
ser utilizada para a predição de comportamentos e demais questões ligadas ao ser humano.

Além do aspecto ético do uso dessas informações, as empresas têm procurado desenvolver ferramentas
para aproveitar essa gama de informações e alavancar seus resultados. Dentro da gestão estratégica de
pessoas, tais informações, agregadas às mais tradicionais geradas internamente, vêm gerando uma
verdadeira revolução na forma como lidamos com as pessoas.

Exemplo

Sistemas de recompensas e de promoções de avaliações, entre outros, têm se valido dessa massa de
dados para ampliar suas predições e melhorar a adequação dos colaboradores às necessidades das
empresas.

Essas questões já estão sendo debatidas. Vejamos a seguir algumas pontuações:

 Leis, como a Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD), vêm surgindo com o intuito de coibir
abusos no uso dos dados para a predição de comportamentos. No entanto, muitas empresas, pedindo a
autorização de seus colaboradores, têm utilizado tais dados como forma de ampliar o acesso aos
comportamentos deles, ou mesmo de futuros colaboradores, na busca por características que as ajudem
a melhorar a adequação das competências deles em uma contratação.

O LinkedIn é uma das redes especializadas em fomentar informações sobre a vida profissional de
pessoas que desejam formar redes de contatos para negócios. Seus algoritmos podem facilmente
rastrear possíveis candidatos a uma vaga específica de empresa. Oportunidades de emprego são
lançadas nesses aplicativos, que procuram possíveis candidatos a fim de lhes enviar chamadas para
determinadas vagas. Muitos desses usuários colocam sua intenção em exposição para que o algoritmo
lhes envie vagas abertas em suas áreas de interesse, ligando quem as oferece a quem está procura certo
tipo de trabalho.

Toda essa revolução trazida pela era da informação tem mudado a forma como a gestão estratégica de
pessoas tem lidado com sua missão de parceiro estratégico dentro das empresas. Isso facilitou o processo
de busca por um alinhamento entre as ações promovidas pela gestão de pessoas e as necessidades
identificadas na gestão estratégica da organização.

A importância dos sistemas de informações para o

alinhamento entre a gestão estratégica de pessoas e a
da empresa

Quando pensamos na gestão moderna de pessoas em uma organização, surge na mente o uso de
informações como forma de gerar o alinhamento entre a estratégia geral da empresa e a de gestão de
pessoas. O compartilhamento de informações é a chave para o sucesso de qualquer estratégia dentro da
gestão de pessoas. Desse modo, possuir informações relevantes, estruturadas e com qualidade é essencial
para que esse alinhamento possa acontecer.

Ao pensarmos em uma cadeia de valor, podemos definir como se deu o levantamento de toda a ação ou de
todo o processo necessário para gerar ou entregar produtos ou serviços a um beneficiário. Representação
organizacional que permite a melhor visualização do valor ou do benefício agregado no processo, a cadeia
de valor é utilizada amplamente na definição dos resultados e dos impactos de organizações.

Entretanto, para que essa cadeia de valor possa ser utilizada como um norte para as gestões estratégicas
da empresa e de pessoas, é necessário que o sistema de informações seja integrado e forneça aquelas
necessárias à identificação e à coordenação dessa cadeia de valor. Juntar a noção dessa cadeia e da
gestão da informação pode dar o norte que a gestão de pessoas utilizará para determinar as competências
necessárias para cada cargo, função ou tarefa na empresa.

Essas são as principais ferramentas que um gestor pode lançar mão para trazer resultados positivos em
sua gestão, indicando onde ele deve gastar seus recursos e alocar seus esforços na busca por melhorias
que realmente gerem impactos de forma mais direta nos resultados de uma empresa. Cada tarefa dentro da
gestão estratégica de pessoas deve ser orientada pelo uso das informações contidas em um sistema de
informações — daí a sua importância dentro da organização. Um sistema bem estruturado garante que as
decisões sejam tomadas com a maior segurança possível.

Exemplo

Se a empresa identificar a necessidade de um colaborador com competências específicas, esse sistema de

informações fornecerá as características e os demais aspectos ligados à competência desejada e indicará
se existe algum colaborador com tais características, além de fornecer outras informações importantes
para a seleção do colaborador correto para as necessidades dela.
 Outra observação que se deve ter é se realmente a empresa terá agregado valor com
aquela contratação. As tarefas desenvolvidas agregarão valor a ela, isto é, à sua cadeia
de valor?

Essa questão é muito importante e também requer que o sistema de informações seja utilizado para
respondê-la. Um sistema de informações completo, integrado e bem desenhado pode ajudar a empresa em
diversas situações, melhorando a sua performance e ajudando a gestão estratégica de pessoas a ser efetiva
em suas ações.

O sistema OKR de determinação de metas e a gestão estratégica de

pessoas

O sistema OKR procura colocar metas para a construção dos objetivos estratégicos traçados. Dentro da
gestão estratégica de pessoas, esse método pode trazer uma mensuração temporal para todos os objetivos
traçados pela alta gestão da empresa.

KR
Sigla de objetives and key-results (em português, objetivos e resultados-chave).

Para que um sistema de avaliação seja implantado, a determinação dos seguintes pontos será necessária:

Objetivos e metas.
Tempo em que ambos devem ser alcançados.
Nível de alcance considerado bom para determinada meta.

Nesse momento, é sempre bom lembrar que qualquer meta ou objetivo que se deseja estabelecer deve
seguir o acrônimo Smart. Para que um objetivo seja realmente passível de ser Smart, é preciso que ele
tenha todas as suas qualidades ou características. Uma meta ou um objetivo construído a partir dessas
premissas, portanto, será mais eficaz ao ser alcançado que outro traçado com uma atenção menor a tais
características.
mart
Sigla de specific, measurable, attainable, realistic e time-bound (em português, específico, mensurável, atingível,
realista e com limite de tempo).

Os objetivos estratégicos de longo prazo precisam ser decompostos em objetivos intermediários,

construídos para períodos curtos — e não para períodos como 1 ou 5 anos, por exemplo. No OKR, o tempo
sugerido é, no máximo, trimestral, mas objetivos desenhados para bimestres (oito semanas) terão mais
controle e ajudarão a obter um cumprimento das metas mais satisfatório. A partir desse desmembramento,
os objetivos intermediários devem ser alcançados em espaços de tempo menores.

Tal técnica é muito importante para garantir que as atividades sejam realizadas ao longo do tempo, e não
apenas perto do final do prazo. Dividir as metas ajuda no monitoramento e no acompanhamento do
desempenho, pois indica se uma meta será ou não alcançada no prazo estabelecido, evitando que a
estratégia da gestão de pessoas se descole da estratégia mais geral da empresa.

O monitoramento das metas é um ponto muito importante e tem de acontecer constantemente, assim como
ao final de cada período de planejamento (no caso, o trimestre ou o bimestre), pois só assim ele pode ser
corrigido de forma satisfatória e a tempo de ainda ser atingido. Gerenciar metas menores torna mais fácil
atingir os objetivos.

Atenção!

Os OKRs não desaparecem assim que o trimestre/bimestre termina, ficando seu legado ou seus gaps para
serem incorporados aos próximos períodos de objetivos.

É necessário reservar tempo para refletir sobre o progresso dos objetivos e sobre a aderência da estratégia
de gestão de pessoas à estratégia geral no final de cada ciclo.

Tanto nas reuniões de 1:1 quanto nas de equipe, esses resumos devem conter três itens:

euniões de 1:1
Reuniões em que entram apenas o líder e uma pessoa por vez.
 Pontuação objetiva
Apresentar de forma objetiva o que será tratado na reunião.

Avaliação subjetiva
Apontar para uma avaliação objetiva de seus aspectos subjetivos.

Reflexão
Refletir sobre essas pontuações.

Classificar OKRs, em sua forma mais simples, se assemelha a marcar o que se alcançou. Contudo, sua
classificação é mais do que apenas um cartão de pontuação. Quando revisadas objetivamente e sem
julgamento, as lições aprendidas podem (e devem) servir como um guia para fazer as coisas de maneira
diferente no próximo ciclo.

A classificação pode ser tão simples quanto um sistema de semáforo vermelho → amarelo → verde ou, em
alguns casos, uma abordagem de “sim” ou “não” para classificar os OKRs da gestão de pessoas.

Exemplo

A meta foi alcançada: sim ou não? Se sim, ótimo. Se não, por que não?

A abordagem do Google pontua cada resultado-chave em uma escala na qual "0" equivale à falha e "1,0"
significa que o objetivo foi totalmente alcançado. Dentro dessas métricas, classifica-se cada resultado
principal e, em seguida, calcula-se sua média para pontuar o objetivo. Vejamos:

0,7 a 1,0 = verde (entregamos).

0,4 a 0,6 = amarelo (fizemos progresso, mas ficamos aquém da conclusão).
0,0 a 0,3 = vermelho (falhamos em fazer um progresso real).

Pontuações mais baixas devem levar a uma conversa (entre a gestão e as pessoas
que tiveram um desempenho inferior) e a uma procura por realinhamento entre a
estratégia de gestão de pessoas e a geral da empresa.

Nesse processo, os seguintes aspectos devem ser questionados:

trending_down
Que fatores levaram à pontuação baixa?
next_week
Ainda vale a pena perseguir o objetivo no próximo semestre?

published_with_changes
Em caso afirmativo, o que você pode mudar para alcançá-lo?

Um objetivo inacabado pode ser transferido para o próximo período com um novo conjunto de resultados-
chave. Outra possibilidade é que seu momento já tenha passado: não sendo mais parte da estratégia, ele
tem de ser abandonado.

Uso da matriz SWOT na construção da estratégia de

gestão de pessoas

A matriz SWOT foi desenvolvida especialmente para ajudar na construção de estratégias para as empresas.
Na gestão estratégica de pessoas, essa matriz pode ser extremamente útil, pois ela é capaz de apontar as
questões internas e externas que determinam a posição momentânea do departamento de gestão de
pessoas.

WOT
Sigla de strengths, weakenesses, opportunities e threats (em português, forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças).

Exemplo
Partindo de uma visão de parceiro estratégico, a análise da matriz SWOT considera o departamento de
gestão de pessoas uma parte independente e relacionada com a empresa, apontando suas forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças para que ele possa realmente se comportar como um parceiro do
negócio — e não apenas como um peso para a empresa, isto é, um consumidor de recursos sem oferecer
um retorno compatível.

Quando a gestão de pessoas aplica essa matriz, ela pode identificar os pontos em que deve melhorar,
gerando uma gama de informações para desenhar melhor a sua posição na empresa, aproveitando mais
suas oportunidades e mitigando os riscos envolvidos nas ameaças ao seu bom desempenho.

Ao aplicar a matriz SWOT em um processo de seleção por competências, podemos identificar que, nesse
processo, a gestão estratégica pode gerar um ganho inestimável para a empresa ao selecionar o melhor
talento para a vaga disponível. No entanto, como uma ameaça que deve ser mitigada, a gestão de pessoas
precisa dimensionar os benefícios oferecidos para que o contratado realmente aplique seu talento na
geração de resultados para a empresa, alinhando suas competências às suas tarefas e otimizando a
competência organizacional e o resultado gerado a partir desse alinhamento.

Todo esse processo deve estar alinhado à estratégia da empresa, porque, do contrário, o processo pode ser
muito bem conduzido e, ainda assim, prover competências de que a empresa não necessita ou que
simplesmente serão descontinuadas em breve período.

A matriz SWOT, quando bem aplicada, direciona as ações estratégicas da gestão de pessoas para suprir as
necessidades verdadeiras dessa gestão, ajudando no alinhamento dos objetivos estratégicos da
organização e da gestão de pessoas. É esse alinhamento que garante o atingimento das metas e a geração
de resultados positivos.

Balanced scorecard e a gestão estratégica de pessoas

O balanced scorecard (BSC) foi desenvolvido para ampliar a visão sobre a gestão estratégica da empresa.
Partindo de indicadores que não se concentram apenas em aspectos financeiros, o BSC procura criar
indicadores que equilibrem diversos olhares sobre o desempenho da empresa.
Questões financeiras são consideradas e têm um grande peso sobre as tomadas de decisão estratégicas,
embora questões como satisfação dos clientes, desempenho dos colaboradores e indicadores de avaliação
de competências, entre diversos outros aspectos, possam ser consideradas na construção e no
acompanhamento de resultados da aplicação de estratégias.

Quando aplicado especificamente na gestão estratégica de pessoas, o BSC pode trazer um equilíbrio entre
os indicadores de custos da mão de obra e seu desempenho, observando questões como a raridade de uma
competência essencial para a empresa ou o quanto uma competência existente nela pode ser importante
para que seus objetivos sejam alcançados.

Um corpo de atendentes bem treinados, com competências próprias e satisfeito ainda pode ser um grande
diferencial para uma organização.

Exemplo
A empresa Chick-fil-e não abre aos domingos. Com isso, ela consegue engajar melhor seus colaboradores
por lhes proporcionar um argumento para eles ficarem mais satisfeitos com seus empregos. É possível que
isso se torne uma grande vantagem competitiva não financeira, podendo ser incorporado ao seu controle de
BSC como um indicador importante de sucesso da estratégia da empresa: o nível de satisfação dos
colaboradores.

Nesse exemplo, outro indicador de satisfação que pode ser incorporado para a aferição do desempenho da
gestão de pessoas é a satisfação dos clientes com o atendimento oferecido, pois este é o objetivo final ao
se deixar os colaboradores satisfeitos: provocar seu engajamento com as tarefas e melhorar a impressão
dos clientes com os serviços prestados por esses colaboradores. O BSC, portanto, pode tanto se basear em
processos finalísticos quanto em processos meio para acompanhar o desempenho e os motivos de
atingimento dos resultados estratégicos.

Dentro da gestão de pessoas, esta também é uma de suas funções: acompanhar resultados e linká-los com
os processos finalísticos da gestão de pessoas, além de compor processos meio. Dessa forma, pode-se
entender o processo e levar a uma interferência em pontos específicos, gerando maior eficiência no
processo e uma eficácia nos resultados alcançados.

Na sua origem, os autores Robert Kaplan e David Norton, criadores desse método, colocaram quatro
dimensões que um bom BSC precisa abranger para atingir seus objetivos: ajudar na construção e no
acompanhamento da gestão estratégica.

Vamos conhecer cada uma dessas dimensões:

Dimensão financeira expand_more

 Essa dimensão se baseia nos indicadores financeiros e contábeis, como ocorre nos processos
tradicionais de acompanhamento de estratégias para o alcance do sucesso. A diferença do BSC para
seus predecessores é que ele não foca apenas tal dimensão. Na gestão de pessoas, ela deve ser
muito bem balanceada com as demais, pois, em muitos casos, essa dimensão é a única que importa
para alguns gestores ou algumas empresas, que muitas vezes desprezam aspectos importantes,
como a retenção de talentos ou a dispensa de competências essenciais e (muitas vezes) raras para
o sucesso da empresa.

Dimensão do cliente expand_more

Essa dimensão é essencial, pois o objetivo de toda empresa é atender e suprir as necessidades de
alguém. Quando isso não acontece ou se dá de forma insatisfatória, temos o fim da empresa
decretado. Na gestão de pessoas, o cliente muitas vezes é a própria empresa, que deve ter suas
necessidades atendidas para que a gestão de pessoas possa realmente ser um parceiro estratégico
do negócio.

Dimensão dos processos internos expand_more

É nessa dimensão que se aplicam as questões de cadeia de valor, cujos processos são identificados
por quanto valor eles agregam a produtos e serviços — e, no final, ao cliente. Dentro da gestão
estratégica de pessoas, cada processo precisa ser dimensionado e ter como foco agregar valor ao
 cliente, que normalmente é a própria empresa. Ao dimensionar seus processos com o foco na
estratégia da organização, a gestão de pessoas atinge seu objetivo: ser o parceiro estratégico,
gerando valor para a empresa e se tornando essencial para o seu sucesso.

Dimensão do aprendizado e do crescimento expand_more

Nessa dimensão, a empresa procura aprender com seus erros e seus acertos, acumulando o
conhecimento que deve ser aplicado em toda a organização. Com a descentralização das decisões
na gestão moderna, o acúmulo e a troca de informações são essenciais para garantir que o
aprendizado será compartilhado e que os diversos pontos da empresa aproveitarão os
conhecimentos adquiridos durante o processo. Na gestão estratégica de pessoas, a questão de
aprendizado e compartilhamento de conhecimento é essencial para que as competências sejam
aprimoradas e para que a construção de vantagem competitiva aconteça. Se as competências
pessoais não forem compartilhadas e aplicadas, elas não poderão ser somadas a fim de gerar
competência organizacional, item primordial para o sucesso da estratégia traçada.

Cada uma dessas dimensões deve acontecer em conjunto para que o BSC seja eficaz e abrangente em sua
aplicação. Os indicadores gerados e acompanhados pelo sistema BSC podem levar a uma visão muito mais
ampla e com maior gama de possibilidades, além de propiciar maiores chances de sucesso da empresa e
de sua estratégia traçada. O acompanhamento constante ainda pode ajudar na identificação e na correção
de desvios, evitando que os objetivos se percam e saiam dos trilhos traçados.
 O BSC pode ser aplicado em conjunto com o método de acompanhamento de objetivos OKR, gerando um
foco maior no que realmente importa para que os objetivos sejam atingidos. As metodologias de prazos
curtos, de subdivisão de objetivos, de um acompanhamento por metodologia simples e facilmente aferível
ajudam na eficiência do processo de BSC, o que propicia resultados muito mais palpáveis e com melhores
controles e pontos mais próximos de verificação.

Outra ferramenta que pode ser aplicada é a Smart na consecução dos objetivos. Com isso, eles serão mais
bem controlados e verificados, gerando ganhos para toda a gestão estratégica de pessoas.

Novas técnicas e tendências na gestão estratégica de

pessoas – a introdução do Big Data, do People Analytics
e da inteligência artificial

Na introdução deste módulo, nós abordamos a questão da grande massa de informações gerada todos os
dias em nossa era. Estando atualmente na era das informações, podemos utilizá-las para melhorar nossa
interação com as pessoas.

O Big Data pode gerar informações que nos ajudem a melhorar o desempenho de qualquer estratégia.
Contudo, para acessar e organizar essa informação para o uso gerencial, é necessário que técnicas de
mineração de dados sejam aplicadas sobre essa massa de dados.

ig Data
Grandes bancos de dados não paramétricos.

ineração de dados
Extração de dados específicos e ordenados de uma massa de dados maior e desordenada.
Com o desenvolvimento e o refinamento cada vez maior de algoritmos de mineração e organização de
dados, esse grande banco de dados pode ser utilizado para fornecer informações valiosas para a tomada de
decisões estratégicas. Isso vale tanto para a empresa como para a gestão de pessoas, que pode acessar
informações muito variadas e traçar perfis cada vez mais precisos de seus colaboradores (ou futuros
colaboradores).

Todos esses dados têm alimentado sistemas como o do People Analytics, que traça perfis e procura
prescrever ações para ajudar os gestores na tomada de decisões cada vez mais complexas. Essas
informações ajudam e diminuem as chances de erros em uma decisão, melhorando a relação entre as
informações disponíveis e o risco assumido.

Teorias apontam que percentuais de certeza a partir de 40% já podem ser bons para a tomada de decisão.
Chamada de 40-70, essa teoria foi aplicada por Collin Powell à frente dos diversos ministérios que ocupou
em várias gestões nos EUA, acelerando o processo de tomada de decisão com controle do risco envolvido.

O People Analytics vem sendo cada vez mais associado à inteligência artificial (AI) como forma de
aumentar a precisão das previsões oferecidas. A AI auxilia nesse processo ao selecionar as informações
mais importantes, ajudando o sistema a aprender com seu uso.

Isso aumenta a precisão e garante que as informações geradas são mais fidedignas em relação à realidade.
Tal teoria atesta, em suma, que é melhor tomar decisões rápidas — mesmo que com um menor grau de
certeza diante dessa tomada de decisão — do que não tomar nenhuma.

Atenção!

Questões éticas e de equidade devem ser levadas em consideração na construção das ferramentas de
People Analytics e de AI para se evitar a propagação de preconceitos e exclusões, principalmente por se
estar aplicando essas ferramentas na seleção e na avaliação de pessoas.
Falta pouco para atingir seus objetivos.

Vamos praticar alguns conceitos?

Questão 1
(Cespe/Cebraspe – Apex Brasil - 2021) Assinale a opção que apresenta a perspectiva do balanced
scorecard, que se constitui tanto de processos finalísticos ou operacionais com impactos diretos nos
resultados financeiros e na satisfação dos clientes quanto de processos de suporte para a realização
das demais atividades.

A Dimensão financeira.

B Dimensão dos clientes.

C Dimensão dos processos internos.

D Dimensão do aprendizado e crescimento.

E Dimensão dos gestores.

Parabéns! A alternativa C está correta.

O BSC tem em suas quatro dimensões de abordagem tanto um olhar sobre os processos internos da
empresa quanto um sobre os processos finalísticos; no entanto, das quatro dimensões apresentadas
pro Kaplan e Norton, a única que trata de questões ligadas aos processos é a dimensão dos processos
internos.

Questão 2

Os OKRs (objetives and key-results ou, em português, objetivos e resultados-chave) são ferramentas
utilizadas para executar a estratégia de uma organização. Essa técnica tem como característica

ser executada em ciclos mínimos de um ano para que não sejam objetivos e nem muito
A
grandes, nem muito pequenos.
 ser executada em ciclos de cinco anos com objetivos com prazos menores que um ano
B
para que os objetivos de longo prazo não se percam em programações micro.

ser executada em pequenos ciclos independentes de até oito semanas, recomeçando

C
do zero após esse período.

ser executado em ciclos trimestrais ou bimestrais interligados para que os objetivos de

D
longo prazo sejam alcançados em etapas.

ser executado em ciclos trimestrais e/ou bimestrais independentes para que os

E
objetivos de um ciclo não contaminem o próximo.

Parabéns! A alternativa D está correta.

A técnica de gestão de objetivos OKR está baseada na gestão de objetivos grandes, como os
estratégicos em pequenas etapas curtas, as quais, por sua vez, são desenhadas de forma trimestral ou
bimestral. Esse desenho é dimensionado de tal forma que os objetivos grandes são quebrados em
pequenos objetivos, que são pequenos passos para se chegar ao objetivo maior. Dessa forma, as
correções são mais facilmente identificadas e aplicadas durante o processo, ajudando a não haver
mais desvios ou mesmo a procrastinação das tarefas para cada vez mais perto do prazo final
(deadline). As demais alternativas estão erradas, pois atacam frontalmente a principal ideia do OKR:
metas curtas e interligadas para gerar um acompanhamento em partes.

Considerações finais
Durante nosso estudo, pudemos entender um pouco sobre a gestão estratégica de pessoas e como ela se
interliga com a gestão estratégica geral da empresa. Verificamos também a gestão por competências,
 demonstrando como ela pode ser usada para alavancar a gestão estratégica de pessoas em uma
organização.

Estudamos, em seguida, as diversas tendências e inovações introduzidas na gestão estratégica de pessoas

nos últimos anos. Vimos que a maior parte delas se atém às tomadas da gestão estratégica mais geral da
empresa e é aplicada à gestão de pessoas, enquanto outras, como a OKR, estão mais voltadas para a
gestão das empresas diretamente. Apontamos ainda outras advindas do grande boom tecnológico e da
nossa entrada na era da informação.

Frisamos também que ter um olhar estratégico para a gestão das pessoas na empresa garante que os
talentos serão aproveitados e que seu desenvolvimento gerará um alinhamento entre as competências dos
colaboradores e as organizacionais. A consequência disso é que esses talentos serão valorizados e
desenvolvidos para acompanhar e fomentar a estratégia da organização, suprindo suas necessidades e
gerando ganhos para a carreira dos colaboradores de tal forma que eles se sintam valorizados e
comprometidos com a empresa.

headset
Podcast
Neste podcast, um especialista se aprofundará em questões relacionadas à gestão estratégica de pessoas
mediante uma aplicação mais prática.

Referências
ALDEFER, C. P. An empirical test of a new theory of human needs. Organizational behavior and human
performance, v. 4, p. 142-175, 1969.

BARNEY, J. B. Resource-based theories of competitive advantage: a ten-year retrospective on the

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CASCIO, W.; BOUDREAU, J. Gestão estratégica de recursos humanos. Rio de Janeiro: Saraiva, 2014.

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Recomendamos a leitura de três livros do renomado professor Mark Huselid. Duas delas (sobre o scorecard
de RH e de força de trabalho) foram traduzidos para dez idiomas e são best-sellers internacionais:

O scorecard da força de trabalho: gerenciando capital humano para executar estratégia, de Mark A.
Huselid, Brian E. Becker e Richard W. Beatty, publicado pela Harvard Business Press em 2005.

The differentiated workforce: transforming talent into strategic impact, de Mark A. Huselid, Brian E.
Becker e Richard W. Beatty, publicado pela Harvard Business Press em 2009.

The HR Scorecard: linking people, strategy & performance, de Mark A. Huselid, Brian E. Becker e Dave
Ulrich, publicado pela Harvard Business Press em 2001.