Gestão Dos Recursos Humanos Slides Planifier

GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS
 Docente:
Domingos Francisco
Testes e trabalhos de pesquisa
 Teste 1: 09 a 13 de Setembro
 Teste 2: 14 a 18 de Outubro
 Trabalhos:
 Origem e evolução dos RH
 Gestão dos recursos humanos: Principais actividades incluídas nesta área funcional da Gestão
Empresarial. Pag.44
 A aplicação da ferramenta Balanced Scorecard (BSC) na GRH
 Gestão por competências e sistemas de carreiras
 Interação entre pessoas e a organização
 Os subsistemas de provisão dos RH
 Teorias motivacionais
 Gestão de conhecimento, tipos e criação de conhecimento, formas de conversão.
 Gestão de desempenho (avaliação do rendimento e desempenho.
1.1 INTRODUÇÃO
 Em plena era do conhecimento, as empresas passaram a ver que o capital humano é um instrumento
de suma importância e reconhecem que é matéria-prima relevante para todo e qualquer processo
produtivo.
 As Organizações não funcionam por si só, elas necessitam de capital humano para realização de
tarefas, e essa necessidade de pessoal é que faz com que haja uma busca intensa no mercado de
recursos humanos que é a fonte onde afluem os candidatos para cobrir as vagas oferecidas pela
empresa.
1.1 INTRODUÇÃO (cont.)
 A Administração de Recursos Humanos (ARH) é uma área extremamente sensível à mentalidade

que predomina nas organizações. Por isso, ela é contingencial e situacional. Depende da cultura que
existe em cada organização. Também da estrutura organizacional adoptada. E depende igualmente
das características do contexto ambiental, do negócio da organização, das características internas,
de suas funções e processos e de um sem-número de outras variáveis importantes.
 A ARH está a passar por grandes mudanças e inovações. Nesse novo contexto, as pessoas deixam de
ser o problema das organizações para ser a solução de seus problemas. As pessoas deixam de ser o
desafio para se tornar a vantagem competitiva das organizações que sabem como lidar com elas. As
pessoas deixam de ser o recurso organizacional mais importante para se tornar o parceiro principal
do negócio e que lhe dá dinâmica, vigor e inteligência.
1.2 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
 Gestão de Recursos Humanos, Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos Humanos é a aplicação de um

conjunto de conhecimentos e técnicas administrativas especializadas no gerenciamento das relações das pessoas
com as organizações, com o objetivo de atingir os objetivos organizacionais, bem como proporcionar a satisfação
e a realização das pessoas envolvidas.
A Gestão de Recursos Humanos é uma área estratégica em empresas. Sua missão é fazer com que a
organização e o colaborador alcancem os seus objectivos e mantenham uma relação trabalhista vantajosa em prol
da organização.
 Os temas mais directamente derivados da Psicologia e Sociologia dizem respeito a expectativas e atitudes em relação
ao trabalho, motivação, participação, liderança, comunicação, conflito, poder, influência, qualificação, produtividade.
Temas mais actuais consideram o estudo do poder e cultura organizacional, novas formas de organização do trabalho,
qualidade de vida no trabalho, práticas de envolvimento dos trabalhadores, comprometimento dos níveis gerenciais,
ligação entre a estratégia empresarial e de recursos humanos.
1.2 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS (Cont.)
 Considera-se que até então o modelo de gestão de recursos humanos mais praticado é aquele que tem
ampla influência da Administração Científica de Taylor e da Escola das Relações Humanas, que buscou
basicamente adaptar as pessoas ao sistema de trabalho taylorista. É mais caracterizado por um modelo de
"Controlo", baseado numa relação de trabalho de baixa confiança. Este tem sido o modelo dominante, a despeito
dos desenvolvimentos teóricos da escola humanista, sociotécnica, e de desenvolvimento organizacional que
enfatizam o enriquecimento de cargos e o desenvolvimento do potencial humano.
 É chamado recursos humanos, o conjunto dos empregados ou dos colaboradores de uma organização. Mas
o mais frequente deve chamar-se assim à função que ocupa para adquirir, desenvolver, usar e reter os
colaboradores da organização. O objetivo básico que persegue a função é alinhar as políticas de RH com a
estratégia da organização. A gestão de recursos humanos estrutura a sequência que envolve a dinâmica
trabalhista.
1.3 Objetivos da Gestão de Recursos Humanos
 O principal e mais básico objetivo desse sector da gestão empresarial, através das tarefas citadas acima, é
o de proporcionar um alinhamento entre as políticas do RH e a estratégia da empresa, que deverá
ser posta em prática pelos funcionários. A gestão de recursos humanos age, portanto, como ponte entre
a diretoria da organização e seus funcionários, trazendo para estes últimos, através de sua política
administrativa, os valores da empresa, os objetivos a serem alcançados, além de como e quando isso deve
acontecer.
 No sector de recursos humanos, os cargos e salários dos profissionais variam de acordo com as funções.
Eles podem trabalhar em muitos tipos de empresa, desempenhando diferentes cargos: consultor interno,
especialista ou analista em diversas áreas como salários, treinamentos, responsabilidade social. Entre suas
tarefas, estão recrutamento e seleção de pessoal, cargos e salários, treinamento e desenvolvimento,
avaliação de desempenho, benefícios, gestão de carreiras, entre muitas outras.
1.3 Objetivos da Gestão de Recursos Humanos
(Cont.)
 É muito importante possuir boa capacidade de lidar com as pessoas nessa área, trabalhando
comportamentos individuais e em grupo por meio de práticas motivadoras. Além disso, a calma e
firmeza na hora de mediar negociações e conflitos é essencial. O gestor em RH também deve ser
qualificado para montar planeamento estratégico, programas de qualidade de vida no trabalho e
avaliação do clima de trabalho, entre outros.
 A preocupação genuína com os trabalhadores faz parte da versão mais moderna da gestão de pessoas,
que busca valorizar seus talentos. As tendências para o futuro, com relação a este setor, se relacionam,
portanto, com a ideia de que, quanto mais satisfeito estiver o profissional, mais produtivo e contributivo
ele será para o crescimento da empresa em que trabalha, alcançando, consequentemente, seu sucesso
pessoal.
1.4 Evolução da Gestão de Recursos Humanos
 Trabalhar no RH já foi algo completamente operacional. Hoje, a função é estratégica. O profissional

passa a ser parceiro das áreas de negócio, afinal, é ele quem vai selecionar todas as pessoas que
trabalharão na empresa e, por isso, precisa estar alinhado com os objectivos dela.
 A Gestão de RH é uma área ampla, interessante e desafiadora. A era que vivemos de conexão total tem
exigido que profissionais tradicionais, como o gestor de Recursos Humanos, tornem-se mais participativos
e multidisciplinares dentro das organizações. Para ser bem-sucedido, é preciso focar na formação e,
investir em cursos de qualificação, atualização e especialização na área de Gestão de RH que deseja
atuar, é imprescindível. As empresas estão reconhecendo cada vez mais a importância de ter um
profissional que conheça políticas de gestão de pessoas de forma a garantir as metas organizacionais.
1.4 Evolução da Gestão de Recursos Humanos (cont.)
Os profissionais de Gestão de Recursos Humanos são fundamentais para a formação de equipas de

trabalho de alta performance. A complexidade da legislação do trabalho também faz com que as
empresas sintam necessidade de um especialista. Já em relação aos cargos e áreas, atualmente, com mais
oportunidades são:
 Departamento pessoal;
 Treinamento e desenvolvimento;
 Recrutamento e selecção;
 Remuneração e benefícios.
 Gerente de Recursos Humanos.
 Supervisor, analista ou técnico de recrutamento e seleção, de cargos e salários, de treinamento e
desenvolvimento de pessoal.
 Assistente de departamento pessoal
 Consultoria.
1.4 Evolução da Gestão de Recursos Humanos (cont.)
 A prestação de consultoria é uma possibilidade de actuação bastante popular no universo do RH

actualmente. Nesse caso, o profissional deve auxiliar as empresas no processo de contratação de
talentos, realizando entrevistas, aplicando provas e testes psicológicos, promovendo dinâmicas de
grupo e utilizando métricas para avaliar o desempenho profissional.
1.5 Benefícios da Gestão de Recursos Humanos
A gestão de Recursos Humanos é uma área estratégica dentro das organizações, que tem como missão fazer
com que a empresa e os colaboradores alcancem as metas propostas e mantenham uma relação trabalhista
positiva. Esse sector vem ganhando espaço no ambiente empresarial nos últimos tempos, tornando-se vital para
muitas organizações. Isso porque ele trabalha com foco nas pessoas, buscando ajudá-las a alcançar o melhor
resultado. Vantagens de ter a área GRH na empresa:
 Contratações mais assertivas - Ao contarem com a Gestão de Recursos Humanos as contratações se tornam
mais assertivas por meio de processos selectivos eficientes. A gestão de pessoas garante que o processo
selectivo seja mais eficiente, desde a divulgação da vaga nos locais correctos até a entrevista mais produtiva,
identificando pontos que estejam alinhados à cultura organizacional.
 Aumento da motivação e da produtividade - Quando o colaborador percebe que a companhia se preocupa

com ele e que o trabalho dele impacta positivamente o resultado, a motivação melhora e, por consequência, a
productividade. Colaboradores mais motivados podem aumentar o seu rendimento em até 50%.
1.5 Benefícios da Gestão de Recursos Humanos (cont.)
 Melhora do clima organizacional - A aplicação de boas práticas pelos gestores de RH mostra o valor de cada
profissional e como suas actividades interferem nos resultados como um todo, isso promove a redução de conflitos
entre funcionários e gestores, e impacta na motivação e na qualidade de vida de todos.
 Retenção de talentos - Uma boa gestão de RH, ao implantar treinamentos, capacitações, planos de carreira e
benefícios, faz com que a empresa seja vista com bons olhos por profissionais de talento, os quais terão interesse
em actuar ou permanecer na empresa.
 Alinhamento de objectivos empresariais - Ao investir em acções de comunicação, eventos internos, reuniões,
feedback, integração de novos funcionários, entre outros métodos, a empresa poderá obter e melhorar o
engajamento da equipa. Os trabalhadores precisam saber o que se espera deles. A partir desse alinhamento, as metas
organizacionais e individuais trilham o mesmo caminho, impulsionando as pessoas ao alcance de tais propósitos.

1.6 Importância da gestão dos recursos humanos
 A gestão de Recursos Humanos tem grande importância para as organizações, devido à sinergia no
desenvolvimento integral de políticas direccionadas ao melhor desempenho dos recursos humanos
mediante a execução de diversas actividades. Esse processo permite às organizações reorientarem-se em
função das debilidades e forças dos activos intangíveis. A capacitação constitui-se um dos elementos da
gestão dos recursos humanos que tributa a melhoria do desempenho e a diminuição das fraquezas dos
activos intangíveis.
Chiavenato (2006) define o recurso humano como uma capacidade suscetível de transformar-se em vantagem
competitiva da organização. Para o autor, as pessoas não são recursos que a organização consome, utiliza e
produz custos; pelo contrário, as pessoas constituem um factor de competitividade da mesma forma que o
mercado e as tecnologias. Em consequência, para ele, é melhor falar de gestão de pessoas para ressaltar a gestão
com as pessoas, como sócios, e não sobre as pessoas, como meros recursos. Nas pessoas se investem, então,
dedicação, esforço, responsabilidade e compromisso com a esperança de receber retorno desses investimentos.
 Em contrapartida, Davenport e Prusak (1998) conceitualizam recursos humanos como investidores de

capital humano em lugar de activos. Além do mais, estabelecem um vínculo entre o indivíduo e a
organização, com independência da propriedade, do paternalismo ou de uma lealdade cega. Para eles,
o laço que os une vem da capacidade e da vontade de cada um em proporcionar benefícios ao outro. A
relação supõe vantagem mútua, sem que nenhuma das duas partes prospere à custa da outra.
Existem pontos em comum entre Chiavenato (1999) e Davenport e Prusak (1998), pois eles
consideram os recursos humanos como investidores do capital humano, com mútuos interesses
de sucesso e reciprocidade. Nesse enfoque, observa-se a relação entre os recursos humanos e a
organização na era actual.
 É o elo entre a directoria e os seus funcionários, tendo a função de mostrar para o
funcionário que a empresa em que ele trabalha é um lugar bom para se trabalhar e
apontar para a empresa quando um funcionário está se destacando ou quando precisa ser
mais capacitado ou auxiliado em algum aspecto.
 Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos é uma área interdisciplinar que tem a
capacidade de envolver inúmeros conceitos oriundos de varias áreas, por tratar
diretamente com o ser humano, ou seja, indivíduos com personalidades diferentes, o que
requer de qualquer especialista na área de recursos humanos uma experiência e um bom
volume de conhecimento em diferentes áreas.
1.6 Importância da gestão dos recursos
humanos
 Esse departamento tem como principais funções : Recrutamento, estruturação, treinamento,
instrução, capacitação, qualificação, entre outras.
 As empresas que contam com um departamento de RH, agregam valor e demonstram mais
status e confiança para seu cliente, tendo em vista que contam com um departamento específico
para cuidar, supervisionar e motivar os seus funcionários (CHIAVENATO, 2009).
CAPÍTULO 2: A Interação Entre As Pessoas E A Organização
 O homem sempre foi um ser social e interactivo, sendo praticamente impossível viver isolado. Para sua
sobrevivência, é necessário o relacionamento com outros semelhantes. Para conseguirem seus objectivos,
formam organizações.

 Nas organizações eles crescem, compartilham e divergem de opiniões, debatem, interagem, dividem sucessos
ou fracassos, se divertem, etc.
A Organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A

organização só existe quando há cooperação entre as pessoas. As organizações influenciam na vida dos
indivíduos: comportamento, alimentação, vestuário, valores, expectativas, crenças, etc.
Uma organização só existe quando as pessoas:

 Comunicam-se;
 Tem disposição para contribuir com acção conjunta;
 Tem como finalidade alcançarem um objetivo comum.
A Interação Entre As Pessoas E A Organização
 As organizações influenciam na vida dos indivíduos, da mesma maneira, os participantes influenciam nas organizações no:

Comportamento;
 Alimentação;
 Vestuário;
 Valores;
 Expectativas;
 Crenças
 Etc.

As organizações passam por mudanças e transformações constantes:

 Novas e diferentes tecnologias;
 Avanço nos produtos ou serviços;
 Mudando o comportamento das pessoas;
 Mudando seus processos internos.
 Durante o século XX, as organizações passaram por três fases distintas:
1ª A Era da Industrialização Clássica

2ª A Era da Industrialização Neoclássica
3ª A Era da Informação
Todas apresentaram estruturas organizacionais diferentes, bem como o ambiente, a cultura e a forma de
gestão com as pessoas. A concepção de ser humano foi mudada ao longo dessas fases, de modo que o
tratamento dirigido aos colaboradores centrou-se no indivíduo e no trabalho em equipa.
 1. ERA Industrialização Clássica 1900 - 1950
Estrutura Organizacional Predominante


Funcional;
 Burocrática;
 Piramidal;
 Centralizada;
 Rígida;
 Inflexível;
 Ênfase nos órgãos

Cultura Organizacional
 Teoria X;
 Foco no passado, nas tradições e nos valores;
 Ênfase na manutenção do status;
 Valor à experiência anterior.
 Ambiente Organizacional
Estático, previsível, poucas e gradativas mudanças. Poucos desafios ambientais.
Modo de Lidar com as Pessoas
Pessoas como factores de produção inerte e estático, sujeito a regras e regulamentos rígidos para serem
controlados.
 O trabalhador é visto apenas como mais um recurso.

 Denominação

Relações Industriais

 2. ERA Industrialização Neoclássica 1950 - 1990
Matricial enfatizando departamentalização por produtos/serviços ou unidades estratégicas.
 Transição;
 Foco no presente e no actual;
 Ênfase na adaptação ao ambiente.

Ambiente Organizacional
Intensificação das mudanças e com maior velocidade.
Modo de Lidar com as Pessoas
Pessoas como recursos organizacionais que precisam de administração. Valorização do Intelecto.
Denominação
Administração de Recursos Humanos.

 3. ERA DA INFORMAÇÃO (PÓS 1990)

 Flexível;
 Totalmente descentralizada;
 Redes de equipas multifuncionais.

 Teoria Y;
 Foco no futuro destino;
 Ênfase na mudança e na inovação;
 Valor ao conhecimento e à criatividade.

Ambiente Organizacional
Mutável, imprevisível, turbulento, com grandes e intensas mudanças.

 Modo de Lidar com as Pessoas
Profissionais vistos como pessoas proactivas, dotados de inteligência e habilidades e que devem ser
impulsionados.
 O trabalhador passa a ser um parceiro da organização.
 Denominação
Gestão de Pessoas.
Na Era da Informação, as organizações passaram a perceber como seu grande diferencial as pessoas com os
seus conhecimentos e habilidades.
 Os seres humanos passaram a ser vistos como seres doptados de inteligência, conhecimentos, habilidades,
personalidades, aspirações, percepções, sentimentos, experiências, etc.
 Surge então a gestão de pessoas. O "tesouro" da organização passou a ser o capital intelectual. E este, está
na cabeça das pessoas.
 Teoria do Iceberg
 Mostra que a ponta visível da empresa é apenas um sinal de tudo que a sustenta e garante o seu lugar no
mercado. O capital intelectual (as pessoas) é que fazem a organização se destacar. As pessoas são
responsáveis pelo seu sucesso e crescimento no segmento de actuação.
 As organizações somente existem porque os indivíduos que estão dentro delas têm objectivos comuns, os
quais somente podem ser atingidos por meio da actividade organizada.
 À medida que crescem, as organizações desenvolvem seus próprios objetivos e vão buscando sua
independência, muitas vezes divergindo com os objetivos dos seus participantes.
 Objetivos da Organização
1. Proporcionar a satisfação das necessidades de bens e dos serviços da sociedade;

 2. Proporcionar o emprego produtivo para todos os factores de produção;
 3. Aumentar o bem-estar da sociedade através do uso econômico dos factores e recursos;
 4. Proporcionar um retorno justo dos factores de entrada;
 5. Proporcionar um clima propício para que as pessoas possam satisfazer suas necessidades.
 A importância na interação entre pessoas e organizações
 Anteriormente as pessoas eram vistas apenas como recursos de produção, máquinas, seres que não
pensavam e só produziam, sem valorização profissional. As organizações não se preocupavam com o bem-
estar das pessoas, com os benefícios. Isto poderia ser visivelmente percebido na era industrial.
 Na era da informação, as pessoas passaram a representar o capital humano, vistas como seres produtivos.
Este capital pode agregar mais ou menos valores para a organização. Existem características humanas:
talento, conhecimento e competências que são fundamentais para gerar o crescimento organizacional.
Entretanto, todas as características humanas não valem nada se as organizações não valorizá-las e não
alavancá-las, ou seja, não permitirem que as pessoas mostrem as suas características e, consequentemente,
saibam aproveitá-las.
 O Capital Humano é um conjunto de habilidades, atitudes, competências, conhecimentos e imaginação dos
colaboradores das organizações. Neste contexto, a Gestão de Pessoas deve atrair, reter, desenvolver e motivar os
colaboradores.
 Toda atividade depende da comunicação e quando isso falha gera grandes danos, como, por exemplo, colaborador
desmotivado, cliente insatisfeito e comunidade sem engajamento.
Percebe-se que os fundamentos básicos para a interação entre as pessoas e as organizações são:
 1. Que as organizações percebam e compreendam que:
 Para uma organização existir são necessárias pessoas;
 Os colaboradores têm percepções, interesses e necessidades individuais e coletivas;
 Os colaboradores têm papel fundamental no resultado da organização (fracasso ou sucesso) representando inclusive
o Capital Intelectual;
 Devem constantemente educar, planear e integrar os colaboradores.
2. Que as pessoas percebam e compreendam que:
 As organizações têm missão, visão e objetivos geral e específicos;
 Elas passam a maior parte do tempo nas organizações e que devem manter uma relação harmônica e
produtiva na organização;
 Elas devem agregar valor à organização, sendo inclusive responsáveis pelo resultado da organização
(fracasso ou sucesso).
 Desta forma, a Gestão de Recursos Humanos ganhou um papel estratégico e importante nas organizações,
onde de um lado defende os interesses da organização, com estratégias voltadas para o negócio e do outro
defende os interesses dos empregados, compreendendo assim os interesses individuais, organizacionais e
coletivos, objetivando a interacção entre as pessoas e a organização onde actuam de forma harmoniosa e
estável.
CAPÍTULO 3: Sistema de administração de recursos humanos
 ENFOQUE SISTÉMICO
 Para facilitar tanto o estudo do relacionamento entre indivíduos e organizações – como o próprio estudo da
Administração de Recursos Humanos - Abordaremos as organizações, grupos e pessoas como classes de
sistemas abertos em contínua interação com seus respectivos ambientes. O conceito interação com seus
respectivos ambientes. O conceito de sistema aberto tem sua origem na Biologia em vista do estudo dos
seres vivos e de sua dependência e adaptabilidade ao meio ambiente, tendo invadido rapidamente outras
disciplinas científicas, como Psicologia, Sociologia, e chegado à Administração. O sistema aberto descreve
as ações e interações de um organismo vivo dentro de um ambiente circundante. Assim, em Biologia, o
desenvolvimento e crescimento de um organismo iniciam-se com a fertilização da célula, que depois se
reproduz, por intermédio da nutrição, sempre por meio de ações e interações com seu ambiente.
CAPÍTULO 3: Sistema de administração de
recursos humanos
 Utilizamos o conceito de sistemas porque nos permite uma maneira mais abrangente e contingente de
abordar a complexidade das organizações e a administração de seus recursos. Esse conceito visualiza não
só os factores ambientais internos e externos como um todo integrado, mas também as funções dos
subsistemas que o compõem. Apesar do fato de as organizações serem complexas, esse conceito permite
uma maneira de pensar que ultrapassa a complexidade e reconhece a natureza dos complicados
problemas.
CAPÍTULO 3: Sistema de administração de recursos humanos
 O enfoque sistêmico em Administração de Recursos Humanos pode ser desdobrado em três níveis de análise, a saber:
a) Nível do comportamento social (a sociedade como um macrossistema): permite uma visualização da complexa e
intrincada sociedade de organizações e da trama de interações entre as organizações. Esse nível retrata o relacionamento
da organização como uma totalidade com a sociedade maior. O nível social funciona como a categoria ambiental do
comportamento organizacional( AS PESSOAS AGEM COMO COMO A ORGANIZACAO ACTUA/FUNCIONA).
b) Nível de comportamento organizacional (a organização como um sistema): visualiza a organização como uma
totalidade e dentro da qual interagem seus componentes entre si e com as partes relevantes do ambiente. O nível
organizacional funciona como categoria ambiental do comportamento individual (O QUE CARACTERIZA A
ORGANIZACAO INCORPORASE NAS PESSOAS).
 c) Nível do comportamento individual (o indivíduo como um microssistema): permite uma síntese de vários conceitos
sobre comportamento, motivação, aprendizagem etc., e melhor compreensão da natureza humana. ESTE NÍVEL
RETRATA O COMPORTAMENTO DAS PESSOAS E GRUPOS NA ORGANIZAÇÃO.
CAPÍTULO 3: Sistema de administração de recursos
humanos
 O contexto da ARH
O contexto da ARH é, ao mesmo tempo, dinâmico e mutável. A primeira característica desse contexto é a
complexidade. A maneira como pessoas e organizações se relacionam entre si para realizar a tarefa organizacional
varia de uma organização para outra. Algumas organizações caracterizam-se pela visão democrática e aberta na
maneira de tratar as pessoas, enquanto outras ainda se mostram paradas no tempo e no espaço, adotando políticas
ultrapassadas e retrógradas.
A segunda características é mudança. O mundo está passando por grandes mudanças e transformações nos
aspectos econômicos, sociais, tecnológicos, culturais, legais e demográficos. E essas mudanças e transformações
ocorrem de modo cada vez mais veloz e imprevisível. A velocidade da mudança, cada vez maior, não é nem de
longe acompanhada pelas organizações, pois estas tardam a incorporar as mudanças que ocorrem a seu redor em
seu comportamento e em sua estrutura organizacional. O problema é que muitas organizações não têm a menor
noção de eu o mundo mudou e elas se esqueceram de mudar.
humanos
 Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas
a) Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir
os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento,
selecção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho.
b) ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos

empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão
envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento.
humanos
1 Sistema de gestão de pessoas OU RH
 A gestão de pessoas se divide em:
 Provisão de recursos humanos;
 Aplicação de recursos humanos;
 Recompensar pessoas;
 Manutenção de recursos humanos;
 Desenvolvimento de recursos humanos;
 Monitoramento de recursos humanos.
Processo de provisão consiste em abastecer a empresa com mão-de-obra qualificada. Refere-se ao recrutamento e
seleção de pessoal.
humanos
 Planeamento de recursos humanos é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para
atingir os objetivos organizacionais, dentro de determinado período de tempo. Trata-se de antecipar qual a
força de trabalho e talentos humanos necessários para a realização da ação organizacional futura. O
planeamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planeamento estratégico da organização e deve
contribuir para o alcance dos objetivos da organização, incentivando o alcance dos objetivos individuais de
cada pessoa.
humanos
Gestão de pessoas
 Apesar da disseminação em tempos recentes dos cursos de gestão de pessoas, tal prática ainda é confundida com
uma actividade restrita ao sector de recursos humanos. Neste âmbito, as habilidades humanas assumem importância
capital para qualquer gestor. O principal modelo de gestão de pessoas atualmente é a Gestão por Competências.
 A gestão de pessoas ou recursos humanos de uma organização ou qualquer natureza é assunto estratégico e
desafiador, visto que muitos são os preceitos, ambientes e teorias para seu melhor desempenho.
 Comunicação como benefício da gestão de pessoas
 A comunicação é primordial no processo de gestão de pessoas. O uso da comunicação correta pode garantir uma
melhor adesão dos recursos humanos nas ações da organização, evitando erros de interpretação e de avaliação. Com
o grande acesso a tecnologia e com a rapidez com que a mesma é propagada, a comunicação por esse meio em prol
da gestão de pessoas é muito utilizado e solicitado para a melhoria, manutenção e solução às diversas situações. “A
comunicação é o processo de transmissão de informações e o respectivo entendimento do significado pelos
envolvidos.” (SILVA, 2004, p.3).
humanos
 A Gestão de Pessoas enfrenta ainda alguns desafios como alinhar as pessoas às estratégias da organização;
reter talentos (desenvolver as potencialidades das pessoas); e principalmente, buscar o comprometimento do
líder (gestor) com a gestão de pessoas, entre outros. Desse modo, as tendências de gestão de pessoas para os
próximos anos, estão relacionadas às preocupações dos gestores com a área de RH.
recursos humanos
 Serviços mais usuais em recursos humanos
 Assessment
 É um método de avaliação que consiste na análise de comportamentos baseada em múltiplos inputs, utilizando
múltiplas técnicas, métodos e instrumentos de avaliação, baseados nas competências a avaliar. Tem a
participação de vários observadores.

 Headhunting
 Abordagem confidencial e directa de quadros superiores, com o objetivo de selecionar os profissionais que se
destacam no seu sector de atividade, quer pelos seus conhecimentos técnicos quer pela sua experiência.
recursos humanos
 Management
 É um serviço de Recursos Humanos em que se pode ter pessoas disponíveis em poucos dias, em oposição aos
processos de recrutamento para posições permanentes, sempre mais demorados até concluir uma admissão. A
temporalidade destes projetos permite que especialistas muito experientes estejam disponíveis para projetos
exigindo menores competências. O foco está totalmente na missão a desempenhar.
 A grelha de competências técnico-profissionais é uma ferramenta que, acoplada a uma base de dados, permite ter
todos os principais indicadores relativos a colaboradores ou potências colaboradores.
 Outplacement
 É uma solução profissional, elaborada com o objetivo de conduzir com dignidade e respeito os processos de
demissão nas companhias. É um sistema de ganha-ganha, que busca o beneficio de todos os envolvidos.
recursos humanos
 Os serviços de outplacement, no início de seu desenvolvimento, eram somente oferecidos em países mais
desenvolvidos. Com o advento da globalização, a solução se tornou um produto altamente procurado, e a
prática de outplacement passou a ser mais procurada e oferecida em outros mercados. Os países que,
anteriormente, eram imunes a mudanças na estrutura organizacional, passaram a estar expostos as mesma
práticas comuns no primeiro mundo. Começaram a ocorrer fusões e aquisições, reengenharias e
reestruturações, reorganizações e reduções de efetivo em busca de mais lucratividade em uma economia aberta
e competitiva. Esta mudança na ordem mundial não trouxe apenas novas oportunidades ao mercado mas
também novos desafios, empresariais e profissionais, característicos deste novo mundo que se formava.
 Outsourcing
 O acto de terceirizar um serviço não considerado central para o negócio, para que seja executado por uma
entidade externa. Tal processo que permite a uma organização não se apoiar a recursos cujo desempenho não é
crítico para a organização, para se empenhar em atividades que constituem factores críticos de sucesso.
recursos humanos
 A Função Do Órgão De Recursos Humanos: Atribuições Básicas E Objectivos, Políticas E Sistemas De
Informações Gerenciais.

 3.4.1 Objetivos
 Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. A ARH deve contribuir para a eficácia organizacional através
dos seguintes meios:

 a) Ajudar a organização a alcançar seus objectivos e realizar sua missão. A função de RH é um componente
fundamental da organização de hoje.
 b) Proporcionar competitividade à organização. Isto significa saber empregar as habilidades e competências da
força de trabalho. A função da ARH é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar
clientes, parceiros e empregados.
recursos humanos
 c) Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas. Quando um executivo diz que o
propósito da ARH é construir e proteger o mais valioso patrimônio da empresa – as pessoas – ele está se
referindo a este objetivo da ARH. Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o primeiro passo. O
segundo é dar reconhecimento às pessoas e não apenas dinheiro.
 d) Aumentar a auto-actualização e a satisfação das pessoas no trabalho. Antigamente a ênfase era colocada
nas necessidades da organização. Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam
produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho e adequado às suas capacidades e que estão sendo
tratadas equitativamente.
recursos humanos
 e) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Qualidade de vida no trabalho (QVT) é um conceito
que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para
tomar decisões, ambientais de trabalho agradável, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e
tarefas significativas e agradáveis.
 f) Administrar e impulsionar a mudança. Nas últimas décadas, houve um período turbulento de mudanças
sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas.
 g) Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. Toda aCtividade de ARH deve ser
aberta, transparente, confiável e ética. As pessoas não devem ser discriminadas, e os seus direitos básicos
devem ser garantidos.
recursos humanos
 ARH como processo
 A ARH provoca impactos nas pessoas e nas organizações. A maneira de lidar com as pessoas, de buscá-las
no mercado, de integrá-las e orientá-las, fazê-las trabalhar, desenvolvê-las, recompensá-las ou monitorá-las e
controlá-las – ou seja, a qualidade da maneira como as pessoas são geridas na organização – é um aspecto
crucial na competitividade organizacional.
Políticas de Recursos Humanos

 Em função da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional surgem as políticas.
 As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus
membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de
objetivos individuais. Variam enormemente conforme a organização.
recursos humanos
 1. Políticas de suprimento de recursos humanos:

 a) Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da organização), em que condições de como recrutar
(técnicas de recrutamento preferidas pela organização para abordar o mercado de recursos humanos) os
recursos humanos necessários à organização.

 b) Critérios de selecção de recursos humanos e padrões de qualidade para admissão, quanto às aptidões físicas
e intelectuais, experiência e potencial de desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de cargos dentro da
organização.

 c) Como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organização, com rapidez e eficácia.
recursos humanos
 2. Políticas de aplicação de recursos humanos

 a) Como determinar os requisitos básicos da força de trabalho (requisitos intelectuais, físicos etc.), para o
desempenho das tarefas e atribuições do universo de cargos da organização.

 b) Critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de recursos humanos, considerando-se o
posicionamento inicial e o plano de carreiras, definindo as alternativas de oportunidades futuras possíveis
dentro da organização.

 c) Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da avaliação do
desempenho.
recursos humanos
 3. Políticas de manutenção de recursos humanos

 a) Critérios de remuneração directa dos participantes, tendo-se em vista a avaliação do cargo e os salários no
mercado de trabalho e posição da organização frente a essas duas variáveis.
 c) Como manter uma força de trabalho motivada, de moral elevado, participativa e produtiva dentro de um
clima organizacional adequado.
 e) Relacionamento de um bom nível com sindicatos e representações do pessoal.
recursos humanos
 4. Políticas de desenvolvimento de recursos humanos:

 a) Critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem constantes da força de trabalho para o
desempenho de suas tarefas e atribuições dentro da organização.
 b) Critérios de desenvolvimento de recursos humanos a médio e longo prazos, visando à contínua realização
do potencial humano em posições gradativamente elevadas na organização.
 c) Criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e excelência organizacional, através

da mudança do comportamento dos participantes.
recursos humanos
 5. Políticas de monitoração de recursos humanos:

 a) Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias para as análises quantitativa e
qualitativa da força de trabalho disponível na organização.

 b) Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos relacionados
com os recursos humanos da organização.
recursos humanos
 ARH como responsabilidade de linha e função
 A responsabilidade básica pela ARH em nível institucional cabe ao executivo máximo da organização: o
Presidente. Sob um ponto de vista mais amplo, cabe ao Presidente a responsabilidade pela organização toda. É a
ele que cabem as decisões sobre a dinâmica e os destinos da organização e dos recursos disponíveis ou
necessários. Em nível departamental ou divisional, a responsabilidade pela ARH cabe a cada executivo de linha,
como, por exemplo, o chefe ou o gerente responsável pelo órgão. Assim, cada chefe ou gerente é responsável
pelos recursos humanos alocados em seu órgão – qualquer que ele seja, de linha ou de assessoria, de produção,
de vendas, de finanças, de pessoal etc. Em suma, a responsabilidade pela ARH é compartilhada por toda a
organização. Tanto o Presidente como cada chefe ou gerente devem saber o essencial sobre recursos humanos.
recursos humanos
 O Papel da ARH

 Em um mundo de negócios caracterizado pela explosão da inovação tecnológica, pela globalização dos mercados,
pela forte competição entre organizações, pela gradativa e intensa desregulamentação dos negócios e pelas
mudanças demográficas, políticas e culturais – que provocam mudanças rápidas, turbulência e incerteza – as
organizações precisam ser rápidas, ágeis, eficazes em custos. Para tanto, as organizações devem possuir recursos,
conhecimentos, habilidades e competências e – acima de tudo pessoas que incorporem essas novas características.

 Tudo isso requer novas práticas administrativas e a contínua redefinição e realinhamento das práticas e políticas de
RH para criar novos comportamentos e competências dos colaboradores.

 Assim o papel da ARH deixa de ser a simples manutenção do status quo para se transformas gradativamente na
área capaz de criar organizações melhores, mais rápidas, proativas e competitivas.
recursos humanos
 Sistema de informações gerenciais (SIG)
 O sistema de processamento de dados tem objetivos específicos que variam de uma organização para
outra.
 As informações podem provir do ambiente externo (de fora da organização, como o mercado de trabalho,
concorrentes, fornecedores, agências reguladoras, outras organizações etc.) ou do ambiente interno (de
dentro da organização, como o organograma de cargos e respectivos salários na organização, pessoas que
nela trabalham, homens/horas trabalhadas, volume de produção e de vendas, produtividade alcançada etc.).
As informações que servem a toda a organização constituem o sistema de informações globais (envolvendo
os níveis institucional, intermediário e operacional da organização), enquanto as informações que suportam
as decisões dos gerentes constituem o sistema de informações gerenciais (envolvendo os níveis
institucional e intermediário).
humanos
 Sistemas de informação de recursos humanos
 Sistema de informação é um conjunto de elementos interdependentes (subsistemas) logicamente associados,
para que de sua interação sejam geradas informações necessárias à tomada de decisões. Como a ARH é uma
responsabilidade de linha e função de staff, o órgão de ARH deve municiar e abastecer os órgãos de linha das
informações relevantes sobre o pessoal lotado em cada um dos órgãos para que os respectivos gerentes possam
administrar seus subordinados.
Os principais Subsistemas da Administração de Recursos Humanos
 Em função da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional surgem as políticas de

Chiavenato (1997) na qual ele define que “As política são regras estabelecidas para administrar funções e
assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objectivos desejados”. Assim as políticas são
guias para a organização e servem para prover respostas às questões ou aos problemas que podem ocorrer
com certa frequência, fazendo com que os subordinados procurem desnecessariamente, seus supervisores
para esclarecimento ou solução para cada caso. As políticas de RH refere-se a maneira pela qual a
organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os objectivos organizacionais,
permitindo condições para o alcance de objectivos indivíduas. É nas políticas onde encontra-se o código de
valores éticos da organização que através delas, gere suas relações com os empregados, accionistas,
consumidores, fornecedores e etc.
Os principais Subsistemas da Administração de
Recursos Humanos
 Chiavenato (2006, p. 27) descreve a ARH como um sistema, subdividido por cinco (5) subsistemas, que
são: Subsistema de Provisão, Subsistema de Aplicação, Subsistema de Manutenção, Subsistema de
Desenvolvimento e Subsistema de Monitoração. Estes cinco subsistemas básicos da ARH podem ser
apresentados da seguinte maneira conforme que se segue.
Recursos Humanos
Subsistema Atividades
Provisão de Recursos Pesquisa de mercado de recursos humanos
Humanos Recrutamento
Selecção
Integração

Aplicação de Recursos Análise e descrição de cargos
Humanos Planeamento e alocação de recursos humanos
Plano de carreiras
Avaliação de desempenho

Manutenção de Recursos Administração de salários
Humanos Benefícios sociais
Higiene e segurança do trabalho
Relações trabalhistas

Desenvolvimento de Treinamento
Recursos Humanos Desenvolvimento de recursos humanos
Desenvolvimento organizacional

Monitoração de Recursos Banco de dados
Humanos Sistema de informação
Auditoria de Recursos Humanos

Recursos Humanos
 Todos os subsistemas estão intimamente relacionados e fazem parte de um sistema maior que é chamada de
ARH, estes subsistemas precisam estar integrados e relacionados para que o resultado total aumenta na medida
em que todos os subsistemas sejam perfeitamente ligados e Administração de Recursos Humanos Subsistema
de Provisão de Recursos Humanos Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos Subsistema de Manutenção
de Recursos Humanos Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos Subsistema de monitoração de
Recursos Humanos seleccionados entre si. Eles formam um processo total e dinâmico na qual as pessoas são
captadas e atraídas, aplicadas em suas tarefas e monitorizadas pela organização, estes subsistemas são
contingentes e variam conforme a organização, na qual dependem de factores ambientais, organizacionais,
humanos, tecnológicos etc. Os subsistemas em referência são extremamente variáveis muito embora que eles
sejam interdependentes, o facto de um deles mudar ou desenvolver-se em certa direcção não significa que os
outros mudem ou se desenvolvam também exactamente na mesma direcção e na mesma medida, as mesmas
são interdependentes e cada qual se ocupa de actividades específicas.
Recursos Humanos
 1. Subsistema de provisão de recursos humanos:

 a) Recrutamento
 Este subsistema refere-se à captação e triagem de profissionais no mercado e, em seguida, a selecção e encaminhamento dos
mesmos para a empresa.

 Recrutamento Interno – entre os colaboradores que trabalham na organização.
 Recrutamento externo – agências de empregos, anúncios em jornais, contactos com escolas.
 Recrutamento misto – aborda tanto fontes internas como externas de RH.

 b) Selecção

 Busca selecionar o melhor candidato para a vaga em aberto através de técnicas, que bem aplicadas resultarão em VANTAGENS
positivAs para a organização.
 Entrevista de selecção: colectar informações e conhecer o estilo de cada indivíduo.
 Testes de selecção: Mede os aspectos intelectuais, de personalidade ou técnicos.
Recursos Humanos
 c) Testes de Conhecimento:

 Podem ser: gerais (cultura geral e línguas) ou específicos (de cultura profissional e conhecimentos técnicos).

 Testes Psicológicos: Comportamento pessoal, social ou cognitivo. (Os testes psicológicos devem ser aplicados
por um profissional da área).

 Técnicas de simulação ou dinâmica de grupo: Visam simular situações ou casos específicos, onde os
candidatos participam com suas opiniões e visoes pessoais.
Recursos Humanos
 2. Subsistema de aplicação de recursos humanos:
 Posicionamento dos colaboradores e avaliação de seu desempenho de acordo com suas funções
desempenhadas na empresa. As actividades de aplicação de recursos humanos, que compreendem a análise
de cargos, planeamento de carreira e avaliação de desempenho, tradicionalmente, num paradigma de
gestão fundamentado no cargo, cuidavam de garantir o desempenho das tarefas pré-determinadas pelo
manual de cargos.
 As descrições de cargos representavam um rol detalhado de tarefas especificando para cada cargo o que
faz, como faz e por que faz (Chiavenato, 1997).
Recursos Humanos
 2. Subsistema de aplicação de recursos humanos:
 Dentro de um paradigma novo, o modelo de aplicação de recursos humanos preocupa-se fundamentalmente

em garantir o pleno uso dos potenciais do indivíduo, bem como os desenvolver cada vez mais através de
sistemas de avaliação de desempenho e gestão de carreiras mais flexíveis. A descrição do cargo preocupa-se
com aspectos gerais da área funcional (Chiavenato, 1997), a avaliação de desempenho tem como indicador o
alcance de objetivos anteriormente determinados e as estruturas de carreira passam a permitir um trânsito
maior do indivíduo de uma área para outra. Em todas estas práticas, novamente o cargo passa para segundo
plano e em primeiro vem à estratégia da empresa e o potencial do indivíduo.
Recursos Humanos
 3. Subsistema de manutenção de recursos humanos:
 Benefícios Legais - exigidos pela legislação trabalhista, estatutária, ou ainda, por norma colectiva entre
sindicatos.
 Benefícios espontâneos – concedidos Pela da organizações. Ex. transporte, gratificações, etc.
 Benefícios Monetários – concedidos em pecúnia, geralmente através da folha pagamento e gerando encargos
sociais deles decorrente.
 Benefícios não-monetários – oferecidos na forma de serviços ou vantagens, ou facilidade para os usuários, dentre
outros, assistência médico-hospitalar e odontologia.

 Compreendendo as áreas de compensação (administração de salários e benefícios sociais), higiene e segurança do
trabalho, além de relações trabalhistas. Como os demais subsistemas, esta área, numa gestão centrada no cargo
fundamentavam -se em estabelecer salários e carteiras de benefício que respeitassem o equilíbrio interno e
externo, ou seja, a tradicional área de administração de cargos e salários.
Recursos Humanos
 4. Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos:
 Treinamento de pessoal.
 Educação profissional que visa adaptar a pessoa ao trabalho em determinada empresa, preparando - o adequadamente
para o exercício do cargo.
 Desenvolvimento organizacional.
 Aperfeiçoamento das capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da
organização.
 Compreendendo, sobretudo as áreas de treinamento e desenvolvimento de recursos humanos, da mesma forma que os
demais subsistemas estas atividades migraram da modelagem do empregado ao cargo para o desenvolvimento de
competências, não se fala mais em treinamento, mas sim em educação. Assim sendo, faz - se necessário que este
trabalhador ou grupo saibam como fazer, tenham um conhecimento amplo das operações e suas consequências e,
portanto, é necessário que o nível de conhecimento técnico que este trabalhador ou grupo possui seja maior e capaz de
lhe permitir abstrações são generalizações.
Recursos Humanos
 Neste contexto, a função treinamento assume um papel de grande importância e, por consequência desta mudança
de papel, novas metodologias de treinamento, novas tecnologias de educação passaram a fazer parte da área, tais
como dinâmicas de grupo, jogos de empresa.

 O desenvolvimento organizacional é um resultado do trabalho planeado de desenvolvimento de recursos humanos,

assim, com as mudanças observadas nesta actividade, este também passou a seguir novos caminhos, sendo resultado
de uma acção sistêmica de todas as actividades de recursos humanos, sobretudo a de treinamento e
desenvolvimento.
Recursos Humanos
 5. Subsistema de monitoramento de recursos humanos:
 Banco de dados e sistema de informação e auditoria de RH.
 A monitoria de recursos humanos compreende as actividades de banco de dados, sistema de informação de RH e

auditoria de Recursos Humanos. Quando com foco no cargo, estas actividades servirão basicamente para fins de
controlo e garantia do cumprimento das tarefas, porém, na busca de desenvolvimento de competências e foco no
indivíduo, estas actividades, além de possibilitarem controlos necessários à gestão, proporcionam informações
gerenciais para tomadas de decisão e planeamento organizacional. A partir de dados existentes no prontuário dos
funcionários, dados necessários para registos funcionais são possíveis traçar cruzamentos que possibilitam definir
o perfil socioeconómico e cultural.

Os principais Subsistemas da Administração de Recursos
Humanos
 O foco principal dos novos modelos e práticas de gestão de recursos humanos fundamenta – se no
aproveitamento e desenvolvimento de habilidades e competências dos empregados, a relação capital trabalho,
para dar sustentação a estes novos modelos de gestão deve ser maduro e calcada no entendimento. E o
resultado que mais interessa à organização é o maior valor económico agregado, maior participação no
mercado, lucro e crescimento. Deve-se acreditar que depende da competência do capital humano para se atingir
tais metas, desenvolvendo o conhecimento, as habilidades, com foco nos resultados, entre outros factores.
Os principais Subsistemas da Administração de Recursos Humanos
 O foco principal dos novos modelos e práticas de gestão de recursos humanos fundamenta – se no aproveitamento
e desenvolvimento de habilidades e competências dos empregados. E o resultado que mais interessa à organização
é o maior valor económico agregado, maior participação no mercado, lucro e crescimento. Deve-se acreditar que
depende da competência do capital humano para se atingir tais metas, desenvolvendo o conhecimento, as
habilidades, com foco nos resultados, entre outros factores.
 Assim, confirma-se a relevância dos subsistemas de ARH para o alcance dos resultados de negócios e a
necessidade de avaliar seus indicadores de eficiência e eficácia, segundo Chiavenato (2006):
 a) Resultados do negócio: são medidas do desempenho organizacional, análises financeiras, participação no
mercado, lucratividade. Servem para indicar como a organização está sendo bem-sucedida em seus negócios. São
os indicadores de resultado final;
 b) Impulsionadores de desempenho: são medidas de resultados intermediários como produtividade, qualidade,
inovação e satisfação do cliente. Os resultados finais do negócio são alcançados por meio do desempenho
organizacional. São indicadores dos resultados intermediários que permitem o alcance dos resultados finais;
Recursos Humanos
 c) Competências humanas: resultam do capital humano da organização e consistem das qualidades mais
imediatas e visíveis – incluindo atitudes e habilidades –que são necessárias para alcançar resultados críticos do
negócio.
 São as competências que conduzem aos resultados intermediários que promovem o alcance dos resultados
finais.
 Neste aspecto, o subsistema de desenvolvimento de RH assume importância fundamental;
 d) Sistema de ARH: consiste de práticas que conduzem a um forte e eficaz aumento do capital humano da
organização. Envolve a conjugação dos subsistemas de ARH, como provisão, aplicação, manutenção,
desenvolvimento e monitoria de recursos humanos. Permite o aumento e consolidação das competências
humanas da organização (CHIAVENATO, 2006).
5. RECRUTAMENTO E SELECCAO
 RECRUTAMENTO E SELECÇÃO: TÉCNICAS E PROCESSO DECISÓRIO.


 Recrutamento e selecção
 Tem por objectivo atrair e seleccionar os profissionais mais adequados para o desempenho de uma determinada
função. Os processos selectivos podem ser compostos por entrevistas, dinâmicas de grupo e testes
psicológicos, entre outros, ou por conjugação de vários destes, dependendo da política ou prática da
organização.

 Uma seleção objectiva, isenta, criteriosa e ajustada, além de ser o espelho de uma organização, acaba
contribuindo bastante para a performance de uma empresa.

 Recrutamento é o conjunto de técnicas e procedimentos que visam atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. O recrutamento é feito a partir das
necessidades presentes e futuras de Recursos Humanos da organização.
 Seleção de pessoal é a escolha dos candidatos recrutados que melhor se ajustam no cargo em aberto.
 Fontes De Recrutamento

 As fontes de recrutamento representam os alvos específicos sobre os quais irão incidir as técnicas de
recrutamento. Para melhor identificar as fontes de recrutamento (dentro dos requisitos que a organização
irá exigir aos candidatos), são possíveis dois tipos de pesquisa: a pesquisa externa e a pesquisa interna.

 Pesquisa externa
 Relaciona-se com a elaboração de uma pesquisa do mercado de recursos humanos, de modo a poder
segmentá-lo, para facilitar a sua análise. Esta segmentação deve ser elaborada de acordo com os interesses
da organização, ou seja, deve ser decomposta e analisada tendo em conta as características exigidas pela
organização em relação aos candidatos que visa atrair e recrutar.
 Pesquisa interna

 Corresponde a uma pesquisa sobre as necessidades da organização em relação aos recursos humanos e quais as
políticas que a organização pretende adoptar em relação ao seu pessoal. Esta pesquisa, geralmente, envolve a:

 1. Elaboração das políticas de recrutamento;

 2. Organização do recrutamento, delegação de autoridade e responsabilidade apropriadas a essa função;

 3. Listagem dos requisitos necessários à força de trabalho;

 4. Utilização de meios e técnicas para atrair;

 5. Avaliação do programa de recrutamento, em função dos objectivos e dos resultados alcançados.
 Processo de recrutamento
 O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O recrutamento de pessoal é
oficializado através de uma ordem de serviço denominada como requisição de pessoal. Quando o órgão de
recrutamento a recebe, verifica se existe algum candidato adequado disponível nos seus arquivos; caso
contrário, deve recrutá-lo através das técnicas de recrutamento.

 Meios de recrutamento
 Os candidatos empregados ou disponíveis podem ser reais (que estão à procura ou querem mudar de emprego)
ou potenciais (que não estão interessados em procurar emprego). Daí existirem dois meios de recrutamento: o
interno e o externo.
 Recrutamento interno

 Diz-se que o recrutamento é interno quando uma determinada empresa, para preencher uma
vaga, aproveita o potencial humano existente na própria organização. A razão deste
aproveitamento prende-se, muitas vezes, com promoções, programas de desenvolvimento
pessoal, planos de carreira e transferências. Para que o recrutamento interno seja um
instrumento eficaz no binómio satisfação do empregado/empresa, exige o conhecimento prévio
de informações relacionadas com outros subsistemas, tais como:

 1. Resultados das avaliações de desempenho do candidato interno;

 2. Análise e descrição do cargo actual do candidato interno e comparação com a análise e
descrição do cargo que se está a pensar ocupar, no sentido de avaliar as diferenças entre ambos
e se necessário, desenvolver novas competências;
 3. Planos de carreira de pessoal para se verificar qual a trajectória mais adequada para o ocupante do
cargo em questão;

 4. Condições de promoção do candidato interno, para saber se este tem um substituto preparado para
o seu lugar;

 5. Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de selecção aquando da sua entrada na
organização;

 6. Resultados dos programas de formação, caso tenha feito, do candidato interno. A recolha das
informações acima referidas só é possível graças a uma contínua coordenação do órgão de
recrutamento com os outros departamentos da empresa.

 Vantagens do recrutamento interno

 O recrutamento interno constitui uma transferência de recursos humanos dentro da própria organização. As
principais vantagens deste tipo de recrutamento são:

 1. Maior rapidez: evita as demoras frequentes no recrutamento externo, como por exemplo, a colocação de
anúncios, a espera de respostas e ainda a demora natural do próprio processo de admissão;

 2. Mais económico para a empresa: evita os custos inerentes ao processo do recrutamento externo, custos de
admissão do novo candidato e os custos relacionados com a integração do novo colaborador;

 3. Aproveita os investimentos da empresa em formação do pessoal: o que, por vezes, só tem retorno quando o
colaborador passa a ocupar cargos mais complexos;

 4. Apresenta maior índice de segurança: o candidato é conhecido, a empresa tem a sua avaliação de
desempenho, dispensa-se a integração na organização e, por vezes, não necessita de período experimental;

 5. É uma fonte de motivação para os colaboradores: porque possibilita o crescimento dentro da organização.
Quando uma empresa desenvolve uma política consistente de recrutamento interno estimula os seus
colaboradores a um constante auto-aperfeiçoamento, no sentido de estes depois estarem aptos a ocupar
cargos mais elevados e complexos;

 6. Cria uma competição salutar entre o pessoal: uma vez que as oportunidades serão oferecidas aqueles que
realmente as merecerem.
 Desvantagens do recrutamento interno

 1. A organização pode estagnar, perdendo criatividade e inovação;

 2. Se a organização não oferecer as oportunidades de crescimento no momento certo, corre-se o risco de
defraudar as expectativas dos colaboradores e, consequentemente, podem-se criar estados de desinteresse,
apatia e até levar à demissão;

 3. Pode gerar conflitos de interesses entre pessoas que estão em pé de igualdade para ocupar o mesmo cargo;

 4. Pode provocar nos colaboradores menos capazes, normalmente em cargos de chefia, um sentimento de
insegurança que poderá fazer com que estes sufoquem o desempenho e aspirações dos subordinados, a fim de
evitarem futura concorrência;

 5. Quando administrado incorrectamente, pode levar à situação que Laurence Peter denomina de
Princípio de Peter, segundo o qual as empresas, ao promoverem incessantemente os seus colaboradores,
elevam-nos sempre à posição onde demonstram o máximo da sua incompetência; ou seja, à medida que
um colaborador demonstra competência num determinado cargo, a organização, a fim de premiar o seu
desempenho, promove-o sucessivamente até ao cargo em que o colaborador por se mostrar incompetente,
estagnará, uma vez que o sistema jurídico-laboral não permite que o colaborador retome à sua posição
anterior;

 6. Não pode ser feito em termos globais dentro da organização: uma vez que o recrutamento interno só
pode ser efectuado à medida que o candidato interno tenha, a curto prazo, condições de igualar a
performance do antigo ocupante.
 Recrutamento externo

 O recrutamento é externo quando, havendo uma determinada vaga, a organização tenta colmatar a mesma
com candidatos externos que são atraídos pela organização através de técnicas de recrutamento. As técnicas
de recrutamento são os métodos através dos quais a organização divulga a existência de uma oportunidade de
trabalho junto às fontes de recursos humanos mais adequadas. O que vai definir as técnicas são as fontes de
recrutamento e as qualificações. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais,
disponíveis ou em situação de emprego e pode envolver uma ou mais técnicas de recrutamento. As principais
técnicas de recrutamento externo são:

 1. Consulta de bases de dados: os candidatos que tenham enviado o seu curriculum vitae para uma
organização e não tenham sido considerados em recrutamentos anteriores, têm a sua candidatura
devidamente arquivada no órgão de recrutamento e podem ser chamados a qualquer momento para um
processo de selecção. A organização deve estimular a vinda de candidaturas espontâneas, para garantir um
stock de candidatos para qualquer eventualidade. Considera-se esta técnica a que acarreta menores custos
para a organização, uma vez que elimina a necessidade de colocar anúncios, tornando-a, por isso mesmo,
numa das mais rápidas;

 2. Boca-a-boca: apresentação do candidato a partir de um colaborador. Desta forma, a organização faz com
que o colaborador se sinta prestigiado pelo facto da organização considerar as suas recomendações, ao
apresentar um amigo ou conhecido e, dependendo da forma como o processo é conduzido, o colaborador
torna-se co-responsável junto à empresa pela sua admissão. É também uma técnica de baixo custo, alto
rendimento e baixa morosidade;

 3. Cartazes ou anúncios na portaria da empresa: é uma técnica de baixo custo, mas cuja eficácia nos
resultados depende de uma série de factores, como a localização da empresa, a proximidade das fontes de
recrutamento, a proximidade de movimento de pessoas, facilidade de acesso. É uma técnica que espera que o
candidato vá até ela. Normalmente, é utilizada para funções de baixo nível;
 4. Anúncios em jornais e revistas: é considerada uma das técnicas de recrutamento que atrai mais candidatos à
organização. Porém, é mais quantitativa, uma vez que se dirige ao público em geral e a sua discriminação
depende da objectividade do anúncio;

 5. Contactos com sindicatos e associações de classe: tem a vantagem de envolver outras organizações no
processo de recrutamento sem que isso traga à organização qualquer tipo de encargos;

 6. Contactos com centros de emprego;
 7. Contactos com universidades, associações de estudantes, escolas e centros de formação profissional, no

sentido de divulgar as oportunidades oferecidas pela empresa;

 8. Conferências em universidades e escolas: no sentido de promover a empresa: para tal, há uma apresentação
da organização, em que esta fala dos seus objectivos, da sua estrutura e das políticas de emprego;

 9. Viagens de recrutamento a outras localidades: quando o mercado de recursos humanos local está bastante
explorado, a empresa pode recorrer ao recrutamento em outras cidades ou outras localidades. Neste caso o
técnico de recrutamento dirige-se ao local em questão e anuncia através da rádio e imprensa local;
 10. Contactos com outras empresas que actuam no mesmo mercado, em termos de cooperação mútua: estes
contactos inter-empresas chegam a formar cooperativas de recrutamento;

 11. Agências de recrutamento: estas agências estão a proliferar, no sentido de prestar serviços de recrutamento e
selecção a pequenas, médias e grandes empresas. Estão aptas a recrutar e seleccionar candidatos
independentemente das suas qualificações. Ou seja, ao contrário de outras técnicas, esta permite recrutar
candidatos não só de baixo nível, mas também altamente qualificados. Torna-se, então uma das técnicas mais
caras, embora seja compensada pelos factores tempo e rendimento. Na maior parte das vezes, as técnicas de
recrutamento são utilizadas conjuntamente, pois o processo de recrutamento tem que ter em conta o binómio
custo/rapidez. Assim, o custo de recrutamento aumenta à medida que se exige maior rapidez no recrutamento e
selecção dos candidatos.
 Vantagens do recrutamento externo

 1. Traz sangue novo e experiências novas à organização: a entrada de recursos novos na organização
impulsiona novas ideias, novas estratégias, diferentes abordagens dos problemas internos da organização;
enfim, permite à organização manter-se actualizada com o ambiente externo e ao corrente do que se passa
noutras organizações;

 2. Permite munir a empresa com quadros técnicos com formação no exterior: isto não significa que, a
partir da admissão, não tenha que investir em formação com esse candidato, mas o que é certo é que vai
usufruir de imediato do retorno dos investimentos efectuados pelos outros;

 3. Renova e enriquece os recursos humanos da organização: principalmente quando a política é admitir
pessoal jovem, dinâmico, mais qualificado e credenciado do que o já existente na organização;

 4. Evita conflitos entre pessoas que fazem parte da mesma organização: no caso de, por exemplo, duas
pessoas estarem aptas a ocupar o mesmo cargo e a organização escolher uma delas, pode desencadear na
rejeitada um sentimento de injustiça e provocar um conflito grave.
 Desvantagens do recrutamento externo

 1. É um processo mais demorado do que o recrutamento interno: porque temos de considerar o tempo despendido com
a escolha das técnicas mais adequadas, com as fontes de recrutamento, com a atracção dos candidatos, com a selecção, os
exames médicos, com possíveis compromissos do candidato a outra organização e com o processo de admissão. Este
período será maior para as funções de topo.

 2. Desmotiva as pessoas que trabalham na organização: os funcionários podem, em determinados casos, ver o
recrutamento externo como uma política de deslealdade para com eles;

 3. Cria distorções ao nível salarial: porque quem vem de novo, normalmente vem ganhar mais do que aquele que já está
há mais tempo na organização e a desempenhar a mesma função, o que pode levar ao aumento dos salários em geral, para
evitar grandes disparidades; 4. É mais caro: exige despesas imediatas com anúncios, jornais, agências de recrutamento;

 5. É menos seguro do que o recrutamento interno: dado que os candidatos são desconhecidos: apesar das técnicas de
selecção, muitas vezes a empresa não tem condições de confirmar as qualificações do candidato; daí submeter o candidato
a um período experimental, precisamente pela insegurança da empresa relativamente ao processo de recrutamento e
selecção.
6. AVALIAÇÃO E GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E CARREIRA
 6.1 O que é competência?

 A definição de competência é baseada no CHA, que são os (C) conhecimentos, (H) habilidades, competências
técnicas, e as (A) atitudes e competências comportamentais que uma pessoa possui. [2] O conhecimento tem
relação com a formação acadêmica, se trata do conhecimento teórico. A habilidade está ligada ao prático, a
vivência e ao domínio do conhecimento. Já a atitude representa as emoções, os valores e sentimentos das
pessoas, isto é, o comportamento humano.
 Características e etapas do modelo de gestão por competências

 A Gestão por Competências é composta por alguns subsistemas, como:

 Mapeamento e descrição de competências
 O mapeamento é a base de toda a Gestão por Competências.
 O mapeamento se dá pela descrição das competências laborais no trabalho. Para tanto, existem
fundamentalmente duas metodologias complementares de descrição de competências no trabalho, [4] a saber:
 A primeira se baseia nos recursos ou dimensões da competência, ou seja, os conhecimentos, habilidades e
atitudes pressupostas como necessárias para que o profissional possa apresentar determinado desempenho no
trabalho.
 A segunda utiliza-se de pautas ou referenciais de desempenho, de onde o profissional demonstraria deter uma
dada competência por meio da adoção de certos comportamentos passíveis de observação no trabalho.
 Mensuração de competências
 Cada competência pode ser mensurada de acordo com as habilidades apresentadas pelo profissional:
 a) Habilidades técnicas: compreendem o entendimento e a capacidade de executar certa atividade, exigem
conhecimento especializado e capacidade analítica no desempenho da tarefa, são adquiridas através de
treinamentos e experiência profissional;
 b) Habilidade Humana: também chamadas de inteligência emocional, esta habilidade confere ao profissional
a competência para trabalhar em um grupo coeso, cujos membros têm foco em resultados em comum;
 c) Habilidade Conceitual: que permite ao profissional visualizar a organização de forma holística, isto é, com
uma perspectiva sistêmica, cujas partes da empresa formam um conjunto integrado. Portanto, cada
competência pode ser mensurada através das habilidades apresentadas pelo profissional e o modo como ele as
aplica no desempenho das tarefas (atitudes).

 Remuneração por competências
 O ponto de partida para se fazer a remuneração por competências é identificar quais as competências são
mais importantes para a estratégia da organização. A importância da competência dominada pelo
profissional influenciará na remuneração recebida por ele, pois estes dois aspectos são diretamente
proporcionais. Sendo assim, as pessoas que possuírem tais competências serão melhor remuneradas. As
análises dessas competências são feitas por meio da identificação das habilidades, conhecimentos e
recursos que os funcionários possuem e que agregam valor econômico a organização. EX. O motorista
que recolhe trabalhadores a tempo horas, não comete acidentes e participa na manutenção e preservação
do património.

 Selecção por competências
 Em um processo de seleção de candidatos para a empresa é sempre importante buscar funcionários que
conservem os princípios da organização. O processo deve colocar em primeira instância a cultura da empresa
e também avaliar os valores e crenças do futuro empregado, sendo assim, ele deve dar prioridade aos que
possuem tais características, pois certas habilidades e atitudes não podem ser alcançadas apenas com
treinamento ministrado pela empresa. As competências podem ser avaliadas por meio de centros de
avaliação, onde o candidato é observado sob diversas situações análogas que eles enfrentariam após
contratado. Em níveis executivos, habilidades para executar, perspectiva de carreira, orientação para equipa
e experiência são competências que merecem grande atenção.

 Avaliação por competências
 Através da avaliação por competências, também chamada de avaliação de desempenho, será identificado se o
perfil comportamental e técnico dos colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido
pelos cargos.

 Plano de desenvolvimento por competências
 Baseado no resultado da Avaliação por Competências será criado um Plano de Desenvolvimento para os
colaboradores, cujo objetivo será aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada colaborador.
 Vantagens da aplicação da Gestão por Competências

• Melhora o desempenho dos colaboradores
• Alinha os objetivos e metas da organização e da equipa
• Reduz a subjectividade na seleção e avaliação de pessoas
• Analisa o desenvolvimento dos colaboradores e identifica as necessidades de
treinamentos
• Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados
• Melhora o relacionamento entre gestores e liderados
• Mantém a motivação e o compromisso.
7. FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
 Formação Profissional e Desenvolvimento Pessoal

 O desenvolvimento individual não inclui apenas a formação no sentido de aumentar as capacidades com
vista à execução de uma tarefa específica, mas a educação em sentido mais geral, de forma a aumentar o
nível de conhecimentos e a capacidade de resposta às mudanças no ambiente exterior à organização.
 O processo de formação implica 4 fases:
 Diagnóstico da situação (identificação e análise das necessidades e conversão das necessidades em
objectivos de formação);
 Programação (quem treina; que conteúdos; que metodologias usar)
 Implementação (aplicação dos programas)
 Avaliação (verificação das alterações provocadas pela formação).
 7.1 Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de necessidades, programação,
execução e avaliação.

 Muitas empresas tem investido em programas de treinamentos e desenvolvimento de funcionários, a idéia
é aprimorar o potencial e a capacidade dos funcionários, e abrir novas oportunidades dentro da empresa.
As organizações contemporâneas têm sido levadas à modernização e/ou adequação ao novo contexto
produtivo por diferentes caminhos, seja pela via tecnológica, seja pela via gerencial diferentes mecanismos
e/ou ferramentas são utilizados, em um esforço voltado à eficácia na utilização dos recursos produtivos
visando, em última instância a melhor adequação das pessoas ao local de trabalho.
 A capacitação dos funcionários é inegavelmente a responsável hoje, pelo sucesso organizacional. Assim, as
organizações têm que estar “preocupadas” com o treinamento e desenvolvimento das pessoas envolvidas
em sua empresa para que tenham sempre um segmento adequado.
 Para CHIAVENATO, 1999, treinamento tem como único objetivo melhorar o desempenho do empregado no
cargo atual; educação refere-se às oportunidades dadas pela organização para que o empregado tenha seu
potencial desenvolvido, através de novas habilidades que o capacitem a ocupar novos cargos dentro da
mesma empresa e desenvolvimento, por outro lado, é um conceito mais abrangente e refere-se ao conjunto
de experiências e oportunidades de aprendizagem proporcionada pela organização, que possibilita o
crescimento pessoal do empregado, não apresentando relações com um trabalho especifico.
 Gestão de carreira
 Envolve duas partes principais: a organização e o indivíduo. Diferentemente de décadas atrás, quando as
organizações definiam as carreiras de seus empregados, hoje o papel do indivíduo na gestão da carreira
se torna mais relevante e assume um papel progressivamente mais ativo.
 Os empregados assumem, na atualidade, o papel de planear sua própria carreira, sendo estimulados a
acumular conhecimentos e administrar suas carreiras para garantir mobilidade no mercado de trabalho.
 CARREIRA
 É entendido como um caminho a ser trilhado profissionalmente, associado ao significado de "ocupação"
ou "profissão".
 As trajetórias da carreira nas organizações podem ser analisadas em três momentos:

 O primeiro é o início, em que são estabelecidos os requisitos e condições de forma clara entre a empresa e
o profissional;
 O segundo refere-se ao crescimento.
 O terceiro momento é o final, o qual em muitas empresas é um momento crítico, pois muitas vezes o
profissional após anos de trabalho na organização é deixado à deriva ou sem rumo; podendo não haver
mais como crescer na empresa.
 TIPOS DE CARREIRA:
 Carreira tradicional
 O modelo tradicional de carreira é baseado na noção de emprego herdada da sociedade industrial, na qual o
empregado fazia um acordo tácito com a organização ao se dedicar e ser fiel à mesma, em troca de estabilidade
e segurança. Sucesso é entendido como ascensão hierárquica.
 Carreira proteana
 Em referência ao deus grego Proteu, o qual segundo a mitologia, mudava de aparência de acordo com a
circunstância, o termo "carreira proteana" foi concebido para descrever profissionais com capacidade de
adaptação de conhecimentos, habilidades e competências ao contexto econômico, social e tecnológico. É um
cenário no qual a pessoa e não a organização, passa a ter controle da carreira.
 Esse tipo de carreira é caracterizado pela autogestão da carreira e pela carreira orientada por valores, ou seja, o
profissional prioriza os próprios valores para estabelecer prioridades e objetivos, sendo o sucesso definido com
base em critérios próprios.
 Carreira sem fronteira
 É um tipo de carreira na qual o profissional é independente e busca oportunidades além de um único
empregador. Os profissionais nesse tipo de carreira estão confortáveis tanto com a troca de emprego, por vezes
trabalhando em várias empresas, quanto com a criação e sustentação de relacionamentos além da fronteira da
organização, mantendo networks e sentindo-se motivados por novas experiências, situações e aprendizados
além das fronteiras da empresa.
 Carreira multidirecional ou caleidoscópio
 Foco na relação pessoa-trabalho, criadora de caminhos diferenciados dentro e fora das empresas.
 Carreira em espiral
 Foco nas competências que a pessoa consegue desenvolver e utilizar no trabalho, determinando sua trajetória
laboral.
 Uma das formas de gerir uma carreira é a forma individual, na qual a pessoa objetiva aonde quer chegar
futuramente e quais meios deve seguir para alcançar seu objetivo:
 Auto conhecimento
: entender sobre si mesmo, reconhecer valores, sonhos, desejos, habilidades e personalidade, desta
forma será possível definir melhor os objectivos e características individuais.
 Analisar a situação actual
Entender em qual posição se encontra, para então almejar a mudança, definindo pontos fortes e fracos,
experiências, competências e potenciais a serem explorados.
 Estabelecer objectivos
Definir aonde quer chegar, neste ponto o indivíduo deve se conhecer o suficiente para definir objectivos
palpáveis e que realmente o satisfará, pode-se definir para curto, médio e o longo prazo.
 Definição de metas e estratégias
Tendo um objetivo e um ponto de partida, estabelecer quais aspectos precisam ser trabalhados, quais
pontos fracos precisam ser fortalecidos e quais mudanças no estilo de vida podem ser alterados. Nesse
passo é importante ressaltar o esforço e o tempo necessário, avaliando o quão disposto a pessoa pode estar
de utilizar a estratégia planejada e se essa será viável aos objetivos propostos.
 Gerenciamento do plano
Acompanhar ao longo do tempo se esta seguindo o planejamento proposto, redefinir objetivos e metas
caso necessário e perceber que a todo o momento, fatores externos ao indivíduo podem forçar mudanças
de plano, seja para longe ou perto do objetivo, oportunidades que podem ser agora escolhidas ou perdidas
durante o processo.
 Alguns pontos básicos e importantes para a definição e gestão de carreiras do indivíduo são:
 Autoconhecer os pontos fortes e os desenvolver
 Aprender com as próprias experiências
 Maximizar habilidades
 Utilizar metas para atingir os objetivos de vida e profissionais.
 A avaliação de desempenho pode ser definida como a identificação e mensuração das ações que os
colaboradores de uma organização realizaram durante determinado período. A avaliação de desempenho
tem como objetivo diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários,
promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho. Além disso, fornece
à Administração de recursos humanos informações para tomadas de decisões acerca de salários,
bonificações, promoções, demissões, treinamento e planejamento de carreira, proporcionando o
crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada.
 Estrutura de carreira
 Os tipos básicos de estruturas de carreira são: [24]
 Em linha: a sequência de posição está alinhada em uma única direção, não havendo
alternativas para as pessoas que estão nele;
 Em rede: oferece várias opções para cada posição na empresa;
 Paralelas: as pessoas orientam suas trajetórias profissionais em duas direções: natureza
profissional e outra natureza gerencial. Nas duas conseguem maiores níveis de
remuneração e de reconhecimento. As formas mais comuns são as totalmente paralelas, as
em Y (base comum, por um braço técnico e um braço gerencial) e as de múltiplos
paralelismos.
 Encerramento de carreira e aposentadoria

 Pode-se defender que o encerramento de uma carreira acontece por quatro causas
principais: idade, não seleção, ferimento ou dano, e livre escolha. Porém percebe-se que os
três primeiros casos são fatores de força maior, e apenas o último é por motivação própria.
O fim de uma carreira está relacionado a obsolescência, pois o profissional, por sua vida
útil ou por perder empregabilidade, um dia deixa de fazer parte do mercado. [30]
 Enquanto o envelhecimento psicológico resulta das mudanças ou deterioração da própria
imagem, o envelhecimento social está relacionado com a interação do indivíduo e seu
ambiente, pois o indivíduo se torna mais rígido nos seus papéis quando não é aceito pelos
outros por discriminação. [30]
8. AVALIACAO E GESTAO DE DESEMPENHO
 8.3 Métodos de avaliação de desempenho


 Existem vários sistemas, ou métodos, de avaliação de desempenho. Os métodos mais tradicionais de
avaliação de desempenho são:

 A. Escalas gráficas de classificação: é o método mais utilizado nas empresas. Avalia o desempenho por
meio de indicadores definidos, graduados através da descrição de desempenho numa variação de ruim a
excepcional. Para cada graduação pode haver exemplos de comportamentos esperados para facilitar a
observação da existência ou não do indicador. Permite a elaboração de gráficos que facilitarão a avaliação
e acompanhamento do desempenho histórico do avaliado.

 B. Escolha e distribuição forçada: consiste na avaliação dos indivíduos através de frases descritivas de
determinado tipo de desempenho em relação às tarefas que lhe foram atribuídas, entre as quais o avaliador
é forçado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado. Este método busca
minimizar a subjetividade do processo de avaliação de desempenho.
 C. Pesquisa de campo: baseado na realização de reuniões entre um especialista em avaliação de desempenho

da área de Recursos Humanos com cada líder, para avaliação do desempenho de cada um dos subordinados,
levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de análise de factos e situações. Este método permite
um diagnóstico padronizado do desempenho, minimizando a subjetividade da avaliação. Ainda possibilita o
planejamento, conjuntamente com o líder, do desenvolvimento profissional de cada um.

 D. Incidentes críticos: enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que
devem ser realçados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos através de
orientação constante. O método não se preocupa em avaliar as situações normais. No entanto, para haver
sucesso na utilização desse método, é necessário o registro constante dos fatos para que estes não passem
despercebidos.
 E. Comparação de pares: também conhecida como comparação binária, faz uma comparação entre o
desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipa, podendo
fazer o uso de fatores para isso. É um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna
muito difícil de ser realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas.

 F. Auto-avaliação: é a avaliação feita pelo próprio avaliado com relação a sua performance. O ideal é
que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte viés e falta de
sinceridade que podem ocorrer.

 G. Relatório de performance: também chamada de avaliação por escrito ou avaliação da experiência,
trata-se de uma descrição mais livre acerca das características do avaliado, seus pontos fortes, fracos,
potencialidades e dimensões de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem está na
dificuldade de se combinar ou comparar as classificações atribuídas e por isso exige a suplementação
de um outro método, mais formal.
 H. Avaliação por resultados: é um método de avaliação baseado na comparação entre os resultados

previstos e realizados. É um método prático, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a
respeito do desempenho avaliado.

 I. Avaliação por objetivos: baseia-se numa avaliação do alcance de objetivos específicos, mensuráveis,
alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador e seu superior.
É importante ressaltar que durante a avaliação não devem ser levados em consideração aspectos que não
estavam previstos nos objetivos, ou não tivessem sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se
permitir ao colaborador sua auto-avaliação para discussão com seu gestor.

 J. Padrões de desempenho: também chamada de padrões de trabalho é quando há estabelecimento de
metas somente por parte da organização, mas que devem ser comunicadas às pessoas que serão avaliadas.
 K. Frases descritivas: trata-se de uma avaliação através de comportamentos descritos como ideais ou
negativos. Assim, assinala-se “sim” quando o comportamento do colaborador corresponde ao
comportamento descrito, e “não” quando não corresponde.
 Uma mudança marcante nos métodos de avaliação é a passagem do avaliado como ser passivo para ser
agente. Além disso, a introdução do conceito de competência, compreendido como “o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo” (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96) levou à criação
de novas formas de avaliar as pessoas em uma organização:
 A. Avaliação 360 graus: neste método o avaliado recebe feedbacks(retornos) de todas as pessoas com quem
ele tem relação, também chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados, clientes,
entre outros.

 B. Avaliação de competências: trata-se da identificação de competências conceituais (conhecimento teórico),
técnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessárias para que determinado desempenho seja obtido.

 C. Avaliação de competências e resultados: é a conjugação das avaliações de competências e resultados, ou
seja, é a verificação da existência ou não das competências necessárias de acordo com o desempenho
apresentado.
 D. Avaliação de potencial: com ênfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado

que facilitarão o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe serão atribuídas. Possibilita a
identificação de talentos que estejam a trabalhar aquém de suas capacidades, fornecendo base para a
recolocação dessas pessoas.

 E. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na década de 90,
avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do
aprendizado e crescimento. São definidos objetivos estratégicos para cada uma das perspectivas e tarefas
para o atendimento da meta em cada objetivo estratégico.

Gestão Dos Recursos Humanos Slides Planifier

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestão Dos Recursos Humanos Slides Planifier

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS

 A Administração de Recursos Humanos (ARH) é uma área extremamente sensível à mentalidade

 Gestão de Recursos Humanos, Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos Humanos é a aplicação de um

 Trabalhar no RH já foi algo completamente operacional. Hoje, a função é estratégica. O profissional

Os profissionais de Gestão de Recursos Humanos são fundamentais para a formação de equipas de

 A prestação de consultoria é uma possibilidade de actuação bastante popular no universo do RH

 Aumento da motivação e da produtividade - Quando o colaborador percebe que a companhia se preocupa

 Em contrapartida, Davenport e Prusak (1998) conceitualizam recursos humanos como investidores de

A Organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A

Uma organização só existe quando as pessoas:

As organizações passam por mudanças e transformações constantes:

 Durante o século XX, as organizações passaram por três fases distintas:

1ª A Era da Industrialização Clássica

 1. ERA Industrialização Clássica 1900 - 1950

Estrutura Organizacional Predominante

Estático, previsível, poucas e gradativas mudanças. Poucos desafios ambientais.

Modo de Lidar com as Pessoas

Estrutura Organizacional Predominante

Matricial enfatizando departamentalização por produtos/serviços ou unidades estratégicas.

Intensificação das mudanças e com maior velocidade.

Modo de Lidar com as Pessoas

Pessoas como recursos organizacionais que precisam de administração. Valorização do Intelecto.

Administração de Recursos Humanos.

 3. ERA DA INFORMAÇÃO (PÓS 1990)

Estrutura Organizacional Predominante

Mutável, imprevisível, turbulento, com grandes e intensas mudanças.

1. Proporcionar a satisfação das necessidades de bens e dos serviços da sociedade;

 A importância na interação entre pessoas e organizações

 As organizações têm missão, visão e objetivos geral e específicos;

b) ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos

 A gestão de pessoas se divide em:

 Provisão de recursos humanos;

 Aplicação de recursos humanos;

 Manutenção de recursos humanos;

 Desenvolvimento de recursos humanos;

 Monitoramento de recursos humanos.

Políticas de Recursos Humanos

 c) Criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e excelência organizacional, através

 Em função da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional surgem as políticas de

 Dentro de um paradigma novo, o modelo de aplicação de recursos humanos preocupa-se fundamentalmente

 O desenvolvimento organizacional é um resultado do trabalho planeado de desenvolvimento de recursos humanos,

 Banco de dados e sistema de informação e auditoria de RH.

 A monitoria de recursos humanos compreende as actividades de banco de dados, sistema de informação de RH e

 Neste aspecto, o subsistema de desenvolvimento de RH assume importância fundamental;

 RECRUTAMENTO E SELECÇÃO: TÉCNICAS E PROCESSO DECISÓRIO.

 7. Contactos com universidades, associações de estudantes, escolas e centros de formação profissional, no

 6.1 O que é competência?

 Características e etapas do modelo de gestão por competências

 Vantagens da aplicação da Gestão por Competências

 Formação Profissional e Desenvolvimento Pessoal

 As trajetórias da carreira nas organizações podem ser analisadas em três momentos:

 Encerramento de carreira e aposentadoria

 8.3 Métodos de avaliação de desempenho

 C. Pesquisa de campo: baseado na realização de reuniões entre um especialista em avaliação de desempenho

 H. Avaliação por resultados: é um método de avaliação baseado na comparação entre os resultados

 D. Avaliação de potencial: com ênfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado

Você também pode gostar