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GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS E SELECÇÃO
DE PESSOAS
MANUAL – 9 UNIDADES

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INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS
Olá, Aluno(a)!
Bem-vindo(a) ao nosso curso de Gestão de Pessoas.
Toda empresa, independente do ramo de atividade, tem por objetivo principal gerar lucros. O
resultado da empresa, no final do dia, vai depender do quanto ela consegue gerar em receita e do
quanto ela gasta em custos em sua operação.
Para que uma empresa cresça e gere mais lucros ela precisa conseguir aumentar sua receita e/ou
diminuir seus custos. Existem diversas formas de fazer isso, porém nenhuma delas é possível
sem atuar nos funcionários da empresa.
É impossível realizar qualquer melhoria dentro de uma organização sem envolver os
colaboradores. Uma empresa depende da produtividade dos funcionários para alcançar os seus
resultados. Também são eles, na maioria das vezes, o principal custo das empresas. E para saber
quando esse custo está ou não sendo revertido em função da empresa, é necessário uma análise
de pessoal.
E é nesse sentido que se faz necessário o estudo da gestão de pessoas. A forma de se comunicar,
de contratar, treinar e demitir os funcionários. A forma de criar uma cultura que otimize as
funções da empresa e a elevem a um novo patamar.
O objetivo de se estudar gestão de pessoas é compreender todo o arcabouço teórico a respeito da
administração dos recursos humanos dentro de uma organização. Isso vai desde o momento da
contratação até um fortalecimento de uma cultura que evite a debandada de funcionários; por
uma avaliação bem feita de desempenho até a implementação de um processo de monitoramento
eficiente.
O curso é amplo, afinal se apóia em conhecimentos de diversas áreas para uma compreensão
completa do fenômeno organizacional e, assim, da melhor forma de se gerir as pessoas.
Para uma compreensão mais clara, faz-se necessário uma pequena menção à Teoria Geral da
Administração. É importante perceber que a compreensão do funcionário dentro de uma empresa
passou por diversas alterações ao longo das décadas.
No início do estudo da Administração como ciência, com Taylor e Fayol, o ser humano era
considerado como uma peça mecânica de um trabalho repetitivo. O foco era em fazer com o que
o trabalhador se tornasse extremamente especializado em sua função, de modo a realizá-la da
melhor forma possível. Neste contexto, a única preocupação para a garantia do bem estar do
indivíduo era o retorno financeiro fornecido pelo trabalho.
Aos poucos a teoria vai evoluindo, passando a perceber as demais demandas que o ser humano
possui, para além do retorno financeiro. A organização passa a ser concebida de uma maneira
mais ampla, com mais detalhes que permitem uma observação mais próxima da realidade.
É partindo desse contexto que surge a gestão de pessoas. Como define o professor Chiavenato, a
gestão de pessoas é um “conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos”. Logo, a
gestão de pessoas nunca é um processo isolado, mas sempre um conjunto de processos que se
interrelaciona.

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Ao longo deste curso iremos apresentar um conjunto de conceitos, separados de maneira didática
para facilitar a compreensão. Porém é importante sempre ter em mente que cada um dos
conteúdos aqui apresentados se relaciona, sendo interdependentes.

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UNIDADE 1

 A Evolução do Conceito

No início, a gestão de pessoas era conhecida como Departamento de Pessoal, ou mesmo

Departamento de Recursos Humanos (RH). Nesse momento da técnica, a função da área era
basicamente a contabilidade, voltada tanto à contratação quanto à demissão dos funcionários.
Nesta época, a área não se preocupava em motivar os funcionários, ou em atividades e processos
visando a melhoria da efetividade do trabalho. A única função do famoso RH era tratar de
assuntos burocráticos.
Aos poucos, o conceito foi evoluindo até chegar à Gestão de Pessoas. Nesse momento da
evolução, já há uma preocupação com o treinamento dos funcionários, visando desenvolver as
habilidades dos indivíduos, de forma a otimizar a sua efetividade dentro da organização.
Por fim, o conceito evolui mais uma vez, chegando à Gestão Estratégica de Pessoas. Nesse
momento, já existe uma preocupação com os níveis organizacionais dentro da empresa. Há uma
separação entre o nível operacional (cuidando das operações cotidianas), tático (de gerência
intermediária) e estratégico (voltado para os objetivos mais amplos da empresa).
Este último ponto traz uma importância nunca antes vista no setor de gestão de pessoas. Os
recursos humanos passam a ser considerados o maior ativo dentro de uma empresa, uma forma
de conseguir conquistar os seus objetivos.
Desta forma, o setor que antes tratava apenas de burocracia, passa agora atuar junto com a cúpula
da organização, traçando estratégias que visem a melhor efetividade da empresa em suas
atividades.
O objetivo da gestão de pessoas é fazer com que os objetivos dos funcionários e das empresas
sejam conquistados de maneira simultânea. Esse alinhamento faz com que todos conquistem seus
objetivos de maneira mais rápida.
Assim, a visão de interesses contrapostos entre empregador e empregado se torna superada, e
passa a ser substituída pelo conceito de colaborador. Por mais que os objetivos de ambos sejam
diferentes, não são inconciliáveis, e cabe ao setor de gestão de pessoas direcionar as atividades
da empresa para conseguir alinhar as expectativas dos dois lados da relação.
É importante perceber que os funcionários (ou colaboradores) são a alma do negócio de uma
empresa. Eles serão os responsáveis pelo setor operacional, ou seja, pelo grosso da atividade
empresarial. Isso significa contato direto com o resultado final da empresa (em caso de fábricas)
ou contato direto com o cliente.
Logo, um colaborador satisfeito leva a um produto bem acabado em sua finalização, ou um
contato agradável com um cliente. De outro lado, um colaborador insatisfeito gera diversos
prejuízos diretos e indiretos para a organização.

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Lembrando que o atendimento é a chave para sucesso em um empreendimento. Portanto, um
colaborador satisfeito e que atenda bem aos clientes é essencial para o crescimento de uma
empresa.

Principais Mecanismos
A gestão estratégica de pessoas possui um forte vínculo com o planejamento da organização para
atingir as suas atividades. Partindo dessa compreensão, podemos elencar os principais
mecanismos que estão presentes nesta área de atuação. 
O primeiro mecanismo é o planejamento dos recursos humanos. Neste mecanismo, o setor de
gestão de pessoas vai verificar o seu plantel de funcionários, os talentos que tem à disposição, e
perceber se está alinhado com os objetivos que a organização visa alcançar.
Se houver alguma deficiência, ou alguma oportunidade de melhoria, o setor de gestão de pessoas
vai buscar no mercado um funcionário que consiga suprir a necessidade, sempre visando a
melhor forma de consecução dos objetivos da empresa. 
O segundo mecanismo é a gestão de competências. Tratam-se das competências que a
organização busca em seus funcionários. As competências se dividem em conhecimento (saber
teórico), habilidades (saber prático) e atitudes (disposição para agir). As competências são um
conjunto coerente entre a capacidade do indivíduo com a função que ele exerce, visando os
objetivos da empresa. 
O terceiro mecanismo é uma capacitação continuada, sempre focando nas competências que o
indivíduo possui. Por óbvio, o objetivo desta capacitação é acelerar o alcance dos objetivos da
empresa, portanto é necessário que os indivíduos melhorem aquilo que agrega valor à empresa. 
Por fim, o último mecanismo é a avaliação permanente de desempenho e competência. É
fundamental que a organização acompanhe se os funcionários

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UNIDADE 2

PROCESSOS BÁSICOS
O professor Maximiano ainda reconhece quatro  processos básicos existentes na administração
de pessoas. 
O primeiro deles é a atração e a retenção de talentos, que envolve todo o aspecto desde a seleção
até o recrutamento dos funcionários, bem como todo o processo de acolhimento do funcionário
na empresa, o chamado onboarding. ,
O segundo é o desenvolvimento. Esse processo é voltado para a evolução do funcionário dentro
da empresa. É o fornecimento de treinamentos, de educação continuada e, o mais importante, de
um plano de carreira que permita o crescimento do empregado dentro da organização. 
O terceiro é a administração de desempenho, ou seja, processos que visam verificar se o trabalho
dos funcionários está alinhado com as expectativas da empresa. Para isso, é importante uma
definição clara de objetivos. 
Por fim, o último processo reconhecido pelo professor é a manutenção. Nesse processo, o
objetivo é apresentar uma série de recompensas ao funcionário. 
Partindo de uma maneira mais prática, é possível organizar as etapas da Gestão de Pessoas nos
seguintes passos: Desenvolver, Recompensar, Agregar, Monitorar, Manter e Aplicar. Para
facilitar a memorização, é possível se utilizar do mnemônico DRAMMA.

Processos de Agregação (Recrutamento e Seleção)

Esses processos são voltados no primeiro momento do contato com os funcionários. Têm como
objetivo principal trazer novos talentos para a empresa, visando a contratação de funcionários
com as competências necessárias para cada tipo de serviço.
Inicialmente, atenção para o conceito de competência. A competência é o conjunto de
habilidades que são necessárias para suprir a necessidade da empresa. De nada adianta uma
empresa contratar um engenheiro altamente especializado para realizar funções de administrador.
Não é essa a competência dele, não é a área em que ele pode demonstrar o seu potencial.
Sendo assim, o momento de agregação tem uma importância vital por reconhecer áreas de
deficiência ou possibilidade de melhoria dentro de uma empresa e, então, buscar no mercado
funcionários que consigam suprir essas necessidades.
Outrossim, o processo de agregação engloba tanto o momento do recrutamento quanto o da
seleção de pessoas. É possível diferenciar essas duas etapas da seguinte maneira: o recrutamento
é a comunicação da existência da vaga, ao passo que a seleção de pessoas é selecionar a melhor
opção dentre as disponíveis.

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Recrutamento
O recrutamento é a chamada de pessoas para preencher uma determinada vaga. Um edital, por
exemplo, é um instrumento de recrutamento para uma empresa. Essa é a primeira etapa da
agregação de novos funcionários dentro de uma organização.
O recrutamento pode acontecer de maneira interna ou externa, cada um com suas vantagens e
desvantagens para a organização.
No recrutamento interno, o contato é realizado dentro da própria empresa, buscando a realocação
de funcionários já contratados. O seu principal ponto positivo é trazer motivação à equipe, uma
vez que existe a possibilidade de crescimento de carreira, de modificação de função.
Há ainda mais um ponto positivo. O trabalhador que já está dentro da empresa já conhece a
cultura da organização, já tem o costume com os sistemas, com as práticas que são utilizadas.
O tempo de treinamento para um funcionário interno é consideravelmente maior do que o tempo
de se treinar um novo funcionário.
Porém nem tudo são flores. Há desvantagens neste processo. O funcionário que já trabalha na
empresa possui vícios próprios da organização. Para quem já está acostumado com o modelo de
negócios da empresa, fica difícil de inovar, de propor alternativas fora da caixa, o que é mais
possível de acontecer com novos empregados.
Há ainda uma desvantagem prática. O recrutamento interno só é possível quando não há
necessidade de expansão da empresa. Afinal, o funcionário será realocado para uma nova função,
gerando uma nova vaga para a função que exercia anteriormente. Um recrutamento interno deve
levar isso em consideração, para evitar criar um buraco funcional na organização.
Por outro lado, o recrutamento externo ocorre quando a empresa identifica uma necessidade e
lança uma vaga para o público em geral. A principal vantagem desse tipo de recrutamento é
oxigenar a cultura da empresa, possibilitando novas visões, novos olhares sobre o modo de
funcionamento do negócio.
As desvantagens são possíveis de prever. Primeiro, há o custo de ambientação do novo
funcionário, uma vez que ele precisa conhecer todo o funcionamento da empresa antes de
começar a contribuir de fato. E ainda, é possível que esse recrutamento externo desmotive a
equipe, se houver um funcionário dentro da empresa com capacidades para exercer a vaga.
Há alguns fatores que geram a necessidade de recrutamento. Os dois principais são o turnover,
ou seja, a rotatividade de pessoas ocupando aquela vaga (como as vagas de telemarketing e de
frentista, por exemplo); e a outra é o aumento do quadro de funcionários, seja de maneira
permanente ou temporária.
Desta maneira, o recrutamento está muito ligado à administração da empresa. Quantos
funcionários serão necessários para a loja funcionar corretamente? Há picos de demanda, que
justifiquem a contratação de funcionários temporários?
Um bom planejamento evita os gastos desnecessários e garante que os recursos da empresa
sejam alocados exatamente onde precisam. De nada adianta contratar novos funcionários quando
a demanda da empresa só exige mais funcionários no mês de dezembro. Isso seria aumentar as

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despesas da organização com funcionários ociosos na maior parte do tempo, um gasto
desnecessário.
Uma técnica que ajuda muito na organização da empresa é um organograma funcional.
Visualizando de forma esquemática os cargos da organização fica mais fácil perceber as funções
que precisam de mais pessoas ou que possuem uma demanda alta esporadicamente.

Seleção de pessoas
A seleção é o processo de escolher a pessoa mais qualificada para ocupar a vaga que precisa ser
preenchida. Sendo assim, é interessante ter um modelo, uma imagem de funcionário ideal para
ocupar a vaga e, tendo isso por base, selecionar o candidato que mais se aproxima do ideal. 
Uma boa seleção exige que o avaliador observe três etapas: o tipo de atividade que vai ser
realizada pelo funcionário; o nível de responsabilidade que é exigido para aquela vaga e, por fim;
o perfil desejado de colaborador para realizar aquela função. 
O processo de seleção pode ter somente uma ou diversas etapas. Tudo vai depender da urgência
para o preenchimento da vaga e do nível de responsabilidade exigido para a ocupação da vaga. 

É possível realizar testes psicológicos, de conhecimento, de personalidade; é possível também se

utilizar de técnicas de simulação e dinâmicas de grupo. Por fim, é normal que a última fase da
seleção envolva uma entrevista pessoal com os potenciais colaboradores, de forma a conseguir
melhores informações a partir dos elementos não verbais da comunicação. 

Definição de Competências
Também denominado de processos de aplicar pessoas, nesse momento se busca definir o que
cada função irá fazer dentro da organização empresarial. O objetivo é deixar claro o que a
empresa busca com cada funcionário, até para facilitar a definição de metas e, por óbvio, a
cobrança por resultados.
A parte mais importante desse processo é o desenho organizacional. Como já foi visto, esse
desenho auxilia no recrutamento de pessoas, pois permite identificar as funções dentro da
organização que precisam de melhorias. Mas essa não é a única função desse desenho. Ele
demonstra a hierarquia da empresa e a função que se espera de cada colaborador.
O desenho do cargo engloba todas as funções que serão desempenhadas pelo funcionário e uma
justificativa a respeito da importância da sua função para a empresa como um todo. O desenho
também precisa demonstrar como a função deve ser realizada.
Esse é o detalhe tão importante para a fase de agregação. Uma vez que a empresa tem os detalhes
de quais as funções a serem realizadas, ela consegue imaginar um funcionário ideal para o cargo.
Esse será o modelo que será buscado no momento de recrutamento e seleção de pessoas.

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Também é importante que a organização descreva em detalhes o que se espera do cargo. Na
descrição deve ser possível encontrar a lista de tarefas que o funcionário terá de exercer, os
requisitos que se espera para um funcionário ocupar aquele cargo (o que auxilia no
recrutamento), e informações gerais a respeito da função.
Para descrever um cargo com exatidão, a organização deve apresentar alguns critérios.
Inicialmente, deve apresentar qual a tarefa que será realizada pelo ocupante do cargo, bem como
a sua amplitude (quantas pessoas serão subordinadas à ele) e a autonomia do funcionário frente
às demais lideranças.
A descrição deve informar também as competências esperadas, com o nível de complexidade do
cargo. Além de informar até que ponto o funcionário é especializado. É importante que o
colaborador saiba se precisa ter um conhecimento altamente especializado ou se precisa de
conhecimentos gerais para ocupar a função.
Ainda, a descrição deve informar como os cargos se relacionam entre si, e qual a interação que
se espera dos cargos da empresa. É o critério das relações humanas.
Por fim, a descrição deve informar o contexto do cargo, indicando quais os materiais que ele vai
precisar para trabalhar e o motivo de cada equipamento.
Essa etapa é muito importante para funcionários novos. É o que vai permitir a sua ambientação
na empresa.
O primeiro passo é a orientação. Os novos funcionários precisam ser integrados no contexto da
empresa, precisam sentir o clima do ambiente. Nesse momento eles devem ser apresentados aos
locais dentro da empresa e às funções existentes dentro da organização.
O segundo passo é embutir nesse novo funcionário a cultura organizacional. Toda empresa
possui uma forma de fazer as coisas, valores que formam a essência do seu trabalho. O ideal é
que esses valores sejam explícitos, para facilitar a ambientação do novo funcionário.

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UNIDADE 3

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Esse conjunto de processos visa capacitar o funcionário para que ele se desenvolva profissional e
pessoalmente. O objetivo é que o indivíduo melhor treinado contribua de maneira mais eficiente
para o crescimento da organização.
Ainda, o desenvolvimento de pessoas possui um benefício subjetivo. Quando o trabalhador
percebe que há um investimento em seu desenvolvimento, ele cria um vínculo de fidelidade com
a empresa. A chance de que esse funcionário troque de emprego diminui consideravelmente.
A ciência da administração trata desse assunto com a pirâmide de Maslow. De acordo com este
teórico, o ser humano possui uma hierarquia de necessidades. Na base da pirâmide se encontram
as necessidades básicas, como necessidades fisiológicas e de segurança.
Essa base corresponde às necessidades sem as quais o indivíduo não sobrevive. É necessário que
essas sejam preenchidas primeiro antes de se pensar nas demais. Por isso, o salário tem a sua
importância no emprego: permite que o indivíduo supra as suas necessidades básicas.
Porém, uma vez preenchidas essas necessidades, o indivíduo tem outras prioridades. O
relacionamento com as pessoas possui uma posição ao centro da pirâmide. Mais acima, a auto-
estima ocupa o lugar. E, por fim, a realização pessoal.
Decerto, um aumento de salário recompensa um trabalhador, porém há um teto em que isso
ocorre. A partir de um certo ponto, o aumento não faz uma diferença significativa na satisfação
do empregado.
É quando o indivíduo deixa de se preocupar em suprir as necessidades básicas e passa a observar
outros fatores. Trabalhar na empresa permite que eu passe tempo de qualidade com minha
família e amigos? Eu sou reconhecido pelo que faço? A empresa valoriza meu trabalho?
Esse é o tipo de pergunta que o indivíduo vai começar a se fazer quando a preocupação com os
custos da necessidade básica já não existirem mais. E é então que a organização deve demonstrar
outros meios de criar vínculo com os seus empregados.
É nesse ponto que o desenvolvimento de pessoas demonstra a sua importância. Para além de ter
uma mão de obra mais qualificada (o que gera mais valor), a empresa também vai criar vínculos
mais fortes com os empregados, oferecendo mais do que apenas salário para eles.
O meio para se capacitar as pessoas é através de treinamentos, palestras, apresentações e cursos
diversos oferecidos para os trabalhadores.

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Treinamento e desenvolvimento de pessoas
Inicialmente, é importante diferenciar esses dois termos. O treinamento é um pouco mais urgente
do que o desenvolvimento. O objetivo de se treinar alguém é prepará-lo para uma função que irá
exercer imediatamente.
Logo, o treinamento visa uma melhoria imediata na qualidade do trabalho do funcionário de
maneira imediata.
Por outro lado, o desenvolvimento visa capacitar o funcionário para algum cargo futuro. O
objetivo é preparar o indivíduo para que ele consiga arcar com as responsabilidades que terá em
um cargo que só será exercido futuramente.
Na prática, as organizações terminam confundindo os termos. É possível que um treinamento
seja chamado de desenvolvimento ou vice-versa, porém a distinção é interessante para a teoria.
E, por esse motivo, acaba sendo cobrado em provas de concursos que exigem conhecimentos em
gestão de pessoas.

Mudanças de comportamento
Todo treinamento ou desenvolvimento tem por meta modificar de alguma forma o
comportamento do indivíduo. De maneira esquemática, existem quatro modificações possíveis:

 Desenvolvimento de habilidades;
 Desenvolvimento de atitudes;
 Desenvolvimento de conceitos;
 Transmissão de conhecimentos ou de informações.

O desenvolvimento de habilidades tem por objetivo aprimorar as destrezas do profissional. A

ideia é que o funcionário ganhe uma maior habilidade para executar tarefas e manejar máquinas,
equipamentos e ferramentas necessárias para o seu trabalho.
Esse treinamento é realizado, via de regra, antes do funcionário começar o seu trabalho no cargo
em que foi contratado. É uma forma de garantir a qualidade do serviço prestado.
O desenvolvimento de atitudes é um tipo de treinamento mais voltado para o comportamento do
indivíduo. O objetivo é modificar a forma de pensar, os hábitos, a atitude frente aos colegas e
clientes da empresa.
Já o desenvolvimento de conceitos busca um conhecimento mais teórico do funcionário. Esse é
bem voltado para o desenvolvimento do funcionário, no sentido técnico do termo. O foco é
capacitar o indivíduo para que ele possua uma habilidade de desenvolver conceitos amplos, que
permitam uma melhor compreensão dos objetivos da empresa.
Esse é um nível de especialização que é necessário em cargos de liderança, como gerentes e
dirigentes. É uma forma de ensinar a pensar, a encontrar padrões e a enxergar o mundo de uma
nova forma.

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Por fim, a transmissão de conhecimentos ou de informações visa formar o profissional para que
ele conheça mais sobre o produto que está vendendo ou o serviço que está prestando. Esse
conhecimento melhora significativamente o atendimento ao cliente.

Fases do processo de treinamento

O processo de treinamento ou desenvolvimento passa por quatro fases distintas: a primeira é o
diagnóstico (programação), a segunda é o desenho (organização), a terceira é a implementação
(implantação) e, por fim, a última é a avaliação dos resultados obtidos.
Como em qualquer resolução de problemas dentro de uma empresa, o primeiro passo é
identificar o que está errado. Essa é a primeira etapa do treinamento: o diagnóstico. A melhor
forma de identificar necessidade de treinamento é através de avaliações periódicas de
desempenho.
Após a realização do diagnóstico, quando todas as falhas já estiverem devidamente mapeadas, o
passo é o desenho. O objetivo desta segunda fase é elaborar um programa de treinamento que
corrija as falhas então identificadas.
O desenho vai buscar identificar para cada problema, a solução adequada. Deve definir qual a
dinâmica de grupo que deve ser utilizada para cada situação e qual vai suprir da melhor maneira
a necessidade que a empresa demonstra possuir.
Uma vez desenhado o programa, o próximo passo é colocar em prática. Essa é a fase de
implementação, que tem por objetivo a prática do treinamento em si. É pôr em realidade o que
foi idealizado na etapa anterior.
Por fim, a última etapa é a de avaliação. É o momento de colher os resultados, verificar se o
treinamento trouxe o impacto desejado na empresa e, em caso negativo, o que pode ser feito para
melhorar.
O ideal é que o treinamento ocorra de forma cíclica. Sempre há novas tecnologias e novos
conhecimentos que podem aumentar a produtividade da empresa. A avaliação deve sempre dar
brechas a novas melhorias a serem feitas, de forma que a organização (e seus funcionários)
continue crescendo.
Por fim, é sempre importante ter em mente que não basta a prática de oferecer cursos para os
funcionários. O objetivo por trás do desenvolvimento é aumentar a produtividade da empresa
como um todo. Logo, todo treinamento deve ter um objetivo por trás, e esse objetivo pode (e
deve) ser mensurado através de avaliações periódicas.

Manutenção de Pessoas
O próximo processo importante de ser estudado para uma boa gestão de pessoas é a capacidade
de manter os funcionários. O estudo agora é voltado para estratégias de evitar perder as estrelas
da organização para algum concorrente.

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Como já foi apresentado, o próprio desenvolvimento já se relaciona, de alguma forma, com esse
processo. À medida que o trabalhador percebe que a empresa se importa com o seu crescimento
pessoal e profissional, surge uma relação de confiança que, até um certo ponto, evita que a
concorrência o capture.
Isso ocorre porque todos os processos de gestão de pessoas são inter-relacionados. É impossível
fazer um coração funcionar sozinho, ou o sangue correr sem afetar outros órgãos. Da mesma
maneira, a organização, como um ser vivo, possui diversos fatores relacionados.
A melhoria em um desses fatores gera uma reação em cadeia, impactando nos mais diversos
setores da organização. É importante conhecer os processos isoladamente, por uma razão
didática, porém na prática é sempre bom lembrar que todos os fatores acontecem de maneira
paralela, com um dos processos interferindo o resultado de outro.
Tratando especificamente sobre manter pessoas, é possível afirmar que esses processos
consistem na criação de condições de ambiente harmoniosas, que permitam às pessoas realizar
suas atividades de uma maneira satisfatória.
Para criar um ambiente saudável, é importante se atentar para a segurança, higiene, qualidade de
vida, administração da disciplina dos funcionários e, por último mas não menos importante, a
manutenção das relações sindicais.
A pirâmide de Maslow se aplica aqui mais uma vez. Entregar qualidade de vida no trabalho é
entregar critérios que são essenciais para o indivíduo, uma vez que suas necessidades básicas se
encontram completas.
Portanto, entregar qualidade de vida é mais do que somente aumentar o salário do funcionário. O
objetivo com esse fator é fazê-lo se reconhecer no trabalho exercido, e ser reconhecido pelos
serviços prestados.
É importante, portanto, buscar que o empregado se sinta satisfeito com o resultado que obteve.
Para isso, é relevante que ele possua liberdade para tomar as próprias decisões. Com isso, para
além de possuir a responsabilidade em caso de falhas, ele pode ser agraciado com os louros de
seus sucessos. 
Ainda, a empresa deve fornecer meios de crescimento dentro da empresa. Esse aspecto em muito
se relaciona com os processos de desenvolver pessoas, porém é sempre importante relembrar. Se
há um plano de carreira, uma possibilidade de ascensão dentro da empresa, o trabalhador sente
que ainda há o que conquistar no local, e fica menos tentado a ofertas da concorrência. 
Por fim, é óbvio que todos esses fatores só são relevantes se houver um ambiente digno para se
trabalhar. O empregado deve possuir excelentes condições ambientais e psicológicas para
realizar o seu trabalho. O contrário gera insatisfação e, com isso, piores resultados e maior
possibilidade de evasão para a concorrência. 

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Monitoramento de Pessoas
Nesse conjunto de técnicas, o objetivo é encontrar formas de avaliar e monitorar o desempenho
dos empregados. Esse conteúdo, para quem tem o objetivo de realizar concursos públicos, é de
longe o mais cobrado em provas.
A monitoria dos resultados tem uma série de objetivos. O mais óbvio tem a ver com a
produtividade. É preciso monitorar para saber se os trabalhadores estão entregando exatamente o
que se espera deles.
Da mesma maneira, a monitoria de pessoas tem por objetivo verificar o atendimento final ao
cliente. A atuação dos funcionários em serviço e os impactos que eles estão trazendo para a
empresa.
Porém, como já deixamos claro por diversas vezes ao longo do curso, a gestão de pessoas não
visa somente os interesses da empresa, mas também os interesses dos colaboradores. Sendo
assim, a monitoria tem por objetivo também identificar potenciais não aproveitados.
Nesse momento, os processos de monitoria se relacionam com os de desenvolvimento de
pessoas. Para identificar quais as áreas que precisam de treinamento ou de mais pessoal, quais os
funcionários que têm capacidade de crescimento na empresa (e portanto valem um investimento
em desenvolvimento), é necessário acompanhamento dos resultados e metas.
Em suma, a avaliação de desempenho vai justificar o investimento ou a economia de recursos em
determinadas funções. Tem uma função extremamente estratégica dentro da organização e, do
lado do funcionário, recompensa aqueles que têm méritos, criando uma cultura meritocrática que
é essencial para o bom funcionamento de uma empresa.

Avaliação de desempenho
Para resumir bem o conceito sobre uma avaliação de desempenho, ela é uma forma estruturada
de se avaliar o desempenho de um indivíduo realizando as suas atividades, em relação ao próprio
desenvolvimento e, por fim, em relação às metas que a empresa julgou serem alcançáveis por
ele.

Essa avaliação é uma ferramenta necessária para identificar pontos de melhoria nos mais
diversos setores da empresa. Ainda, é possível verificar se uma pessoa é ou não adequada para o
cargo em que ocupa: se precisa de treinamento ou se não se adequa à organização e, portanto,
precisa ser desligada. 
E, decerto, a avaliação de desempenho servirá de subsídio para justificar os programas de
resolução de problemas da empresa. A avaliação é a forma de gerar os dados necessários para
uma análise precisa de quais os problemas existentes na empresa e como solucioná-los. 

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Existem algumas linhas básicas que devem ser seguidas pela avaliação de desempenho. A
primeira delas é perceber que o desempenho não se relaciona somente com o cargo atual, mas
também com os objetivos e metas que o funcionário intenta alcançar dentro da empresa. 

Neste momento não é relevante o tempo de horário trabalhado, nem o esforço realizado pelo
trabalhador. O foco é exclusivamente no resultado que vem sendo gerado pelos serviços
prestados por ele. Ele teve sucesso em bater as metas que a empresa estipulou? 

A segunda linha básica da avaliação é que ela deve avaliar somente as atividades do indivíduo
dentro de seu cargo. Não há por que a avaliação levar em conta também fatores pessoais, como
hábitos e comportamentos do funcionário.
Essa regra é muito simples. O objetivo é somente avaliar a capacidade do funcionário em gerar
resultados para a organização. Qualquer análise subjetiva a respeito dos comportamentos
pessoais do empregado distorce o resultado. 

Porém todo comportamento tem limites. Se um funcionário pratica atos que ferem a ética da
empresa, até mesmo fora de horário de serviço, pode ser penalizado. Da mesma maneira, se o seu
comportamento durante o expediente gera bons resultados individuais em prol da produtividade
coletiva, isso deve pesar negativamente em sua avaliação. 
Mais do que um comportamento individualizado, um bom funcionário deve ter a capacidade de
atuar em conjunto, permitindo assim que melhores resultados fluam da empresa.

A terceira linha básica é a compreensão de que a avaliação deve ser aceita por todas as partes do
processo. Se o avaliado não perceber a avaliação como um momento de autoanálise, que o
permitirá alcançar maiores resultados no futuro, uma parte da avaliação perde o seu sentido. 

A avaliação mais produtiva é aquela que gera feedbacks que modificam de fato o comportamento
dos trabalhadores e, por consequência, a forma de operar da organização para melhor. 

Essa é inclusive a quarta e última linha básica da avaliação de desempenho: deve ser realizada
para aumentar a produtividade dentro da organização. Principalmente a produtividade de cada
funcionário, uma vez que as avaliações são direcionadas e apontam aspectos a serem corrigidos. 

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Métodos de  avaliação de desempenho
Existem muitas formas de avaliação dentro de empresas. Qualquer uma delas pode ser utilizada
dentro das organizações, desde que estejam em sintonia com a cultura vigente. Ainda, é
importante observar que um método de avaliação não exclui a aplicação dos demais. Muito pelo
contrário, a aplicação de várias formas de avaliação complementa a análise, por gerar mais
dados. 

A primeira das formas de avaliação é aquela realizada pelo próprio avaliado. A autoavaliação do
desempenho é muito utilizada em organizações com uma cultura mais democrática, que permite
uma participação mais ativa dos funcionários. É interessante por forçar uma reflexão interna a
respeito das contribuições individuais para o todo da empresa. 

Ainda, a descoberta individual dos próprios pontos fortes e fracos é muito mais impactante na
modificação do comportamento do que quando esses pontos são identificados por um terceiro.
Essa autoanálise, se bem realizada, é que gera os resultados mais impactantes para a
organização. 

Porém as coisas não acontecem na prática da maneira como são teorizadas. É comum que os
trabalhadores, com medo de uma autoavaliação negativa, mintam no momento de preenchê-la.
Isso gera uma perda dupla, afinal retira da empresa a possibilidade de colher dados confiáveis e
retira do funcionário uma oportunidade de melhorar no seu trabalho. 
Sendo assim, para tentar eliminar esse defeito, a autoavaliação costuma ser utilizada de uma
maneira complementar a outros métodos de avaliação de desempenho. A informação cruzada
acaba sendo mais confiável. E, sabendo que outras informações vão ser analisadas, o empregado
termina por fazer uma autoavaliação mais sincera. 

O segundo método de avaliação, e também o mais comum de ser encontrado dentro das
empresas, é aquele realizado por um supervisor direto ou um gerente. Neste método, o setor de
RH, ou de Gestão de Pessoas, vai ser responsável pelo acompanhamento, por auxiliar o gestor na
avaliação de seus subordinados.
O próximo método de avaliação é meio que um momento intermediário dos dois anteriores.
Trata-se de uma relação entre o indivíduo e o gerente. Nesse método, os dois irão conversar e o
gerente vai cumprir um papel de guia, auxiliando o empregado a realizar uma autoanálise
coerente com os resultados alcançados. 

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Esse método de avaliação é muito mais contínuo do que os demais. Como se trata de uma
relação, a avaliação é constante. A todo momento, o gerente fornece ao subordinado recursos que
permitem um melhor desempenho no trabalho e, por isso, cobra maiores resultados. 

Em contrapartida, o funcionário cobra maiores recursos do gerente, quando sente que os

resultados não estão sendo suficientes. De uma maneira geral, toda a empresa termina crescendo
com essa prática. 

Há ainda a avaliação invertida, também chamada de avaliação para cima. Nesse caso se inverte a
ordem dos fatores: é a equipe quem cuida de avaliar o gerente. Esse método é interessante por
permitir que a equipe apresente queixas em relação à abordagem até então realizada e cobre
melhorias e mais recursos para as suas atividades. 
Esse método possui vantagens e desvantagens muito claras. A vantagem mais óbvia é a
possibilidade de se identificar falhas de liderança, o que é muito difícil nos demais métodos de
avaliação de desempenho. Contudo, por se tratar da avaliação de um superior, os funcionários
tendem a amenizar as suas queixas. 

Uma possibilidade de reduzir o aspecto negativo deste método avaliativo é manter o anonimato
das avaliações. Pode funcionar para grandes organizações, ainda que, por óbvio, não funcione
para equipes reduzidas.
Ainda, é possível que a avaliação de desempenho seja realizada de maneira conjunta por toda a
equipe de trabalho. Mais do que somente avaliar os colegas, a equipe, conjuntamente, irá traçar
as metas e objetivos a serem alcançados para o próximo período. 

Um método de avaliação bem interessante é a avaliação de 360 graus. Nesse modelo, todas as
pessoas que de alguma forma se relacionaram com o funcionário irão avaliar os seus resultados.
Os pares, supervisores, subordinados, todos os que de alguma forma têm o seu resultado
impactado pelo avaliado irão contribuir em sua avaliação de desempenho. 

Esse método gera um volume sensacional de dados. Isso é sensacional para a organização de
uma empresa, principalmente no aspecto estratégico. Porém há uma grave desvantagem que deve
ser levada em consideração.

Para empresas muito grandes, esse tipo de avaliação pode não gerar dados muito confiáveis. Por
vezes, pode acontecer de um indivíduo avaliar pessoas que não teve muita proximidade, ou que
não teve tempo de trabalho suficiente para conhecer a qualidade de seu serviço. 

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É possível ainda concentrar todas as funções de avaliação de desempenho num órgão de
Recursos Humanos. Por mais que tenha a vantagem de não perder o tempo produtivo dos
empregados em avaliações, há uma desvantagem em qualidade, pois o setor de RH não consegue
observar com detalhes a produção de cada área da empresa, não na mesma qualidade que um
gerente analisaria, por exemplo. 

Por fim, a comissão de avaliação é pouco utilizada por ser muito custosa para uma empresa. A
ideia é que exista uma comissão  constituída por membros das mais diversas áreas da
organização, que cuide da avaliação dos funcionários de uma forma centralizada
Recompensando Pessoas

Para finalizar esse conjunto de processos a respeito de gestão de pessoas, resta analisar os
processos que envolvem as recompensas para os funcionários. 
Num conceito rápido, os processos de recompensa são aqueles que incentivam as pessoas a
realizar melhor as suas atividades ao satisfazer necessidades individuais. Como já foi
demonstrado anteriormente, principalmente utilizando a pirâmide de Maslow, essas necessidades
vão além das necessidades básicas, supridas com o aumento da remuneração. 
Tendo isso em mente, é possível reconhecer que existem não financeiras e financeiras. Estas
ainda se dividem em recompensas financeiras diretas e recompensas financeiras indiretas. 
As recompensas financeiras diretas são aquelas que dependem de atuação efetiva do empregado.
Um bom exemplo deste tipo de recompensa é o pagamento de comissões aos vendedores de
determinada empresa. 
Já as recompensas financeiras indiretas são resultado de acordo coletivo entre os sindicatos e os
empregadores. Um exemplo claro são as férias coletivas. 
Por fim, as recompensas não financeiras podem ser dos mais variados tipos. Pode ser uma
viagem fornecida aos funcionários, uma promoção, um remanejamento de cargo que era
desejado pelo funcionário. Várias são as formas possíveis. 
Lembrando que as recompensas não se excluem. É o caso, por exemplo, da promoção. Trata-se
de uma recompensa não financeira (a modificação do cargo, com novas responsabilidades), que
costuma vir acompanhada de um acréscimo financeiro (recompensa financeira direta).  
O professor Chiavenato compreende que a remuneração total é composta de três elementos. O
primeiro deles é a remuneração básica, também conhecida como “salário”. A segunda são os
incentivos que a empresa oferece aos funcionários, os “bônus”. Por fim, os benefícios que os
trabalhadores têm direito, os “seguros”. 
O importante de se ter em mente neste momento do processo é que ele é intimamente ligado aos
processos de manter e de monitorar pessoas. A avaliação de desempenho será essencial para
justificar a concessão de prêmios e bônus aos funcionários. E a concessão desses prêmios facilita
a permanência dos funcionários na empresa. 

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UNIDADE 4

A IMPORTÂNCIA DAS LIDERANÇAS

Os líderes vão ficar à frente das equipes, ajudar na criação da cultura organizacional e permitir
que os esforços dos funcionários trabalhem numa mesma direção. Uma boa liderança é
identificada não em momentos em que tudo está correndo perfeitamente, mas nos momentos de
stress.
Quando o ambiente está caótico, com alto nível de demandas na equipe e com bastante pressão
por resultados que um líder bem capacitado faz toda a diferença. Se uma equipe consegue manter
a calma e produzir com qualidade independente da pressão externa, é o resultado que há ali uma
boa liderança.
Por vezes, é possível que a liderança não parta de um gerente. Pode ser que um funcionário de
baixa hierarquia na organização consiga fazer as funções de líder melhor do que o gerente em
atividade. A alta cúpula da empresa deve estar atenta a esse tipo de situação, alocando esse
funcionário num cargo que ele possui responsabilidade para assumir.
Ao reconhecer um funcionário com capacidade de liderança, a empresa deve atuar para capacitá-
lo da melhor forma possível, e atuar de maneira a não correr o risco de perder esse trabalhador
para a concorrência.
Porém é importante lembrar que por mais que exista uma predisposição à liderança, as
habilidades de um líder podem ser construídas. Existem formas de capacitar um gerente para que
se torne um bom líder, sempre focando da qualidade e na produtividade da sua equipe.

Estilos de liderança
Existem algumas formas de um líder atuar perante o grupo. É possível organizar essa forma de
atuação em quatro grandes grupos:

Autocrático: Nesse tipo de liderança, o líder centraliza em si toda a capacidade de decisão

dentro da empresa. Os funcionários não têm voz para atuar nos processos decisórios, e devem
somente seguir as orientações de sua liderança.

Há alguns problemas nessa situação. Por mais que permita a maior objetividade nas ações da
empresa, o não aproveitamento da capacidade criativa dos funcionários é um fator problemático.
Como já foi visto, um indivíduo se sente satisfeito por diversos motivos. Ocupando a parte
superior da pirâmide de Maslow está a estima. A forma como o indivíduo se enxerga, e como é
enxergado pelos outros ao seu redor.

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Retirar a capacidade criativa dos funcionários é impedir que eles se reconheçam no trabalho que
está sendo efetuado. E esse não reconhecimento gera insatisfações, que pode levar à perda de
trabalhadores excelentes para a concorrência.
Mais do que isso, não permitir a participação colaborativa dos funcionários impede que a
organização seja oxigenada. Novas ideias são sempre bem vindas, ainda mais quando
percebemos a crescente velocidade com que o mercado vem se modificando nas últimas décadas.

Liberal: Essa forma de liderança é o completo oposto do estilo autocrático. Nesta, o líder dá a
mais completa liberdade para os trabalhadores, participando do processo decisório somente
quando solicitado.

Nesse aspecto, a criatividade dos funcionários é perfeitamente apresentada, porém esse método
pode pecar pela falta de centralidade nos objetivos de cada um. A liderança, via de regra, está
mais próxima dos objetivos da empresa em nível estratégico, portanto tem a capacidade de
melhor guiar o time.
Deixando o processo decisório completamente na mão dos trabalhadores, o líder perde um pouco
a capacidade de orientar comportamentos que se desviem dos objetivos mais amplos da
organização.

Democrático: Este é um dos estilos de liderança mais recomendados de liderança. Nesse estilo,
o líder é um facilitador do processo, e auxilia os funcionários a executarem as suas tarefas da
melhor forma possível.

É uma forma de suprir os pontos negativos dos dois estilos anteriores, focando em construir um
ambiente que seja agradável para os funcionários, visando a criação de um local de trabalho que
facilite a manutenção das pessoas na empresa.

Coaching: Esse último estilo de liderança é muito comum nas empresas atualmente. O líder
passa a atuar de maneira direta, se preocupando com a evolução pessoal e profissional de cada
um de seus funcionários, sempre visando a melhoria dos resultados da empresa.

Técnicas de planeamento
Uma boa liderança deve traçar estratégias para que o time consiga cumprir as suas metas e
objetivos. Para tanto, o planejamento se apresenta como essencial.
O primeiro passo de um bom planejamento é uma definição clara da meta a ser alcançada. Essa
meta tem que ser mensurável, de forma que seja possível acompanhar a evolução da equipe ao
longo do tempo, e assim direcionar os esforços da maneira adequada.

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O segundo passo é dividir essa meta em etapas. Mais uma vez, o objetivo é poder acompanhar o
processo, conferir se os esforços da equipe estão gerando frutos, ou se alguma estratégia precisa
ser modificada para alcançar melhores resultados.
É importante também definir quem será responsável por cada etapa do processo. Importante
também deixar claro quem são os responsáveis pelo cumprimento de cada atividade, de forma
que cada um entenda a sua função para o processo.
Para manter o engajamento da equipe, é muito importante deixar claro o motivo de se buscar
aquele objetivo. Uma equipe que entende a razão de seus esforços tende a atuar muito mais na
atividade, a se comprometer com a busca de resultados e a apresentar maior produtividade.
Ainda, para manter a organização do projeto, é importante definir o lugar onde cada etapa do
plano de trabalho irá acontecer, bem como a data de início e término de cada atividade.
Por fim, toda atividade dentro de uma empresa tem um gasto. Para um crescimento saudável da
organização, é importante que se anote todos os recursos e custos que serão necessários para as
etapas serem concluídas.

Características típicas de lideranças

Já discutimos aqui sobre determinados funcionários que atuam como líderes informais dentro de
organizações, por possuírem características naturais de liderança. Também, explicamos que essas
características podem (e devem) ser desenvolvidas.
Restou explicar quais são essas características tão importantes para os líderes. São elas:

 Comunicação dinâmica e objetiva;

 Capacidade de aproveitar ideias de todos os colaboradores;
 Controle emocional;
 Capacidade de dar e receber feedbacks;
 Comportamento ativo, dinâmico e ético;
 Assertividade na tomada de decisões;
 Flexibilidade para atuar em diferentes situações;
 Capacidade para contribuir com a evolução da equipe;
 Senso de organização e planejamento;
 Sociabilidade.

Motivação da Equipe
Um bom trabalho de gestão de pessoas envolve a capacidade de manter a equipe motivada. Uma
boa liderança é essencial nesse processo, por servir de exemplo e motor principal para a atuação
da equipe.
De acordo com o autor Daniel Pink, em seu livro Motivação 3.0, os esquemas tradicionais de
motivação não são tão eficientes para a retenção de talentos. Ele denomina esses esquemas, de

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punição e recompensa, como fatores de motivação extrínsecos. Eles já foram apresentados
quando tratamos de processos de manutenção de pessoas e a respeito de recompensas.
Esse autor propõe que, ao invés desses métodos que ele considera ultrapassados, as empresas
utilizem uma estratégia de motivação intrínseca. O objetivo é fazer com que a realização da
atividade por si seja a recompensa do funcionário. A recompensa seria a autoestima e a
satisfação de um trabalho concluído da maneira adequada.
Para que exista essa motivação intrínseca, a motivação deve partir da própria pessoa que realiza a
atividade. O impulso para a realização deve partir do próprio trabalhador, buscando apenas a
realização da atividade em sua melhor forma possível.
Essa motivação intrínseca em muito se relaciona com a pirâmide de Maslow, que já tratamos em
várias oportunidades. Para que o indivíduo alcance a satisfação, ele deve cumprir todas as etapas
da pirâmide, numa ordem de prioridade de baixo para cima.
As recompensas podem funcionar por um tempo, enquanto o dinheiro para a manutenção das
necessidades básicas é o foco do trabalhador. Porém, uma vez superado este estágio, a qualidade
de vida, a estima e a auto-realização ocupam um espaço mais relevante.

Gestão de Conflitos
Não obstante a aplicação de todas as técnicas já apresentadas ao longo do curso, o convívio entre
as pessoas nem sempre é pacífico. É comum que em situações de estresse os ânimos aflorem e o
convívio se torne mais difícil.
É nesse momento que uma boa gestão de pessoas se torna um fator chave. Conhecer os motivos
que podem levar a conflitos e já se preparar de antemão é a chave para o sucesso. 
E para os casos em que o conflito já se encontra instaurado, é essencial que o setor de gestão de
pessoas compreenda técnicas de resolução de conflitos que podem solucionar o problema, sem
contorná-lo ou simplesmente escondê-lo por debaixo dos panos. 
Portanto, o primeiro aspecto para uma boa gestão de conflitos é evitar o surgimento de um
conflito. Parece óbvio, mas é o primeiro passo. 
Isso pode ser possível de ser conquistado ao se criar um ambiente saudável de trabalho. Um
ambiente assim possui diversos benefícios como já foi explicado ao longo do curso. Para além de
melhorar a produtividade e facilitar a retenção dos melhores nomes, um bom ambiente de
trabalho evita o surgimento de conflitos internos. 
Para tanto, a liderança deve ajudar. Já explicamos também como uma liderança que dê uma certa
autonomia e responsabilidade aos funcionários é essencial. O líder autocrático está sempre muito
próximo de lidar com situações de conflito que os demais. 
No extremo oposto, um líder liberal tem dificuldades em lidar com situações de estresse. Quando
a cobrança começa a ser intensa, cada um vai terminar tentando resolver as coisas de seu próprio
jeito e o resultado pode acabar se tornando uma grande colcha de retalhos. 

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Portanto, um bom ambiente de trabalho é aquele em que todos trabalhem juntos com um mesmo
objetivo. E a cultura da empresa pode ajudar em muito para criar esse sentimento de
comunidade. 
A definição de valores éticos e de comportamentos padrões para os funcionários é um passo
importantíssimo neste sentido. Tendo um comportamento guia, os indivíduos conseguem
determinar menor quando a própria ação ou a de um colega está desviando e, assim, acionar o
seu superior para resolver o problema.. 
O ideal é que conflitos não apareçam, porém a convivência das pessoas nem sempre é fácil. Cada
um possui seus próprios valores pessoais e diferentes formas de resolver os percalços que
surgirem ao longo do trajeto da empresa no mercado. 
Isso não é um aspecto negativo! Quanto mais pontos de vista diferentes uma organização
possuir, mais preparada ela estará para as diversas situações que podem acontecer no mercado. 
Porém, lidar com diferentes ideias não é fácil. É necessário um critério de decisão, para impedir
que um dos funcionários se sinta, de alguma forma, prejudicado com a forma de se resolver a
situação. 
Mais uma vez, a resposta está nos valores que a empresa determina como seus. O julgamento do
conflito deve ser tomado com base nestes valores, de forma que haja uma justificativa para cada
decisão. Isso impedirá que algum funcionário pense que a decisão se pautou em critérios
subjetivos ou que sua opinião foi desconsiderada por não estar sendo valorizado no local. 
E mais do que tudo, o detalhe está em conseguir uma comunicação clara com os colaboradores.
Quanto menos ruído existir entre os setores, mais fluida será a comunicação e menos conflitos
surgirão dentro da empresa.

Como lidar com um conflito

O ponto mais importante para se resolver um conflito é reconhecer a sua existência. Muitas
empresas tentam ignorar a existência de um problema ou um conflito esperando que ele se
resolva organicamente, e com isso terminam por transformar uma situação facilmente sanada
num problema grave. 

É ideal que o problema seja reconhecido em sua origem, e solucionado da maneira mais breve
possível para que os impactos não sejam muito grandes. 
No geral, os problemas de uma empresa não são muito fáceis de serem identificados. Para isso,
existem técnicas específicas de identificação de problemas, muito aplicada por gerentes e
analistas. Ao fim deste capítulo, explicamos uma dessas técnicas, que pode auxiliar na
identificação de qual a causa raiz de um problema que surgiu dentro da organização. 

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Prosseguindo no assunto de gestão de conflitos, é importante lembrar que não existe uma receita
de bolo para como solucionar um problema. Esse é o grande desafio de se lidar com pessoas:
cada uma tem os seus valores, cada situação é uma situação. 

O importante é manter uma comunicação clara, principalmente quando se trata dos objetivos e
dos valores esperados da equipe. Mais uma vez, uma definição objetiva dos valores éticos da
empresa auxiliam muito nesse momento. 

É essencial também que não se atribuam julgamentos pessoais aos envolvidos. O foco de uma
solução de conflitos deve sempre estar nos fatos, na identificação do problema raiz e, apenas
depois, em como efetivamente solucionar a situação.
 Muita atenção a esse ponto: primeiro identifique o problema para somente depois pensar numa
solução. Imaginar uma solução sem antes identificar qual o fato raiz por trás do problema vai
levar, no máximo, a uma solução parcial do problema. E por vezes, o resultado acaba saindo pior
do que a situação anterior. 

Por fim, a melhor solução de problemas não é unilateral. Para resolver adequadamente um
conflito, o gestor deve buscar uma solução conjunta. Uma decisão tomada de cima, forçando os
envolvidos a modificarem o seu comportamento não vai gerar resultados verdadeiros. É quase
uma certeza que esses indivíduos irão gerar um novo conflito no futuro. 

Por esse motivo, uma solução em conjunto, buscando a criatividade e a participação ativa dos
colaboradores é a melhor prática. 

Os conflitos existem em qualquer ambiente com muitas pessoas. É inevitável que eles surjam
numa organização, então é melhor aproveitar o que eles podem trazer de bom. 
Conflitos podem ser grandes identificadores de uma situação passível de melhora dentro da
empresa. Podem indicar três situações: a primeira é que existe um processo mal formulado que
está gerando um estresse desnecessário na equipe; a segunda é que o ambiente de trabalho
precisa ser reformulado, pois está criando situações de conflito; a última possibilidade é que a
equipe precisa de treinamento, ou, ainda, o pessoal precisa ser revisto. 

De qualquer maneira, o conflito direciona as ações da empresa com maior efetividade. Contudo,
como já foi explicado, essa ação precisa ser planejada, buscando solucionar um problema real. E
para isso, é necessário identificar a causa raiz do problema. 

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Identificando a causa raiz do problema
Existem muitas formas de se analisar qual a causa raiz de um problema que está afetando a
empresa. Não é o objetivo deste curso entrar em detalhes nas formas de observação e análise de
problemas, algo que compete mais a um gerente ou analista de empresas. Porém um método é
muito simples e útil para se identificar uma causa raiz e vale a pena ser explicado. 

Trata-se do método dos Cinco Porquês. O objetivo deste método é não ficar satisfeito com a
primeira resposta de qual a causa do problema. Portanto, quando um problema surgir, é válido
perguntar “por quê isso aconteceu”. E, após alguém dar uma resposta, perguntar novamente “Por
quê”, por cinco vezes. 
Por exemplo, digamos que uma empresa existe um problema interno envolvendo uma situação
grave de assédio. Uma funcionária se demitiu da empresa e entrou com um processo judicial,
alegando que a organização não tomou nenhuma atitude quanto ao fato. 

A primeira pergunta é “por que a empresa não tomou nenhuma atitude?”. Digamos que a
resposta seja “porque não sabia que o fato tinha acontecido”. A próxima pergunta seria “por que
a empresa não sabia do que aconteceu”. O processo vai se desenrolando até encontrar a causa
raiz, que pode ser, por exemplo, a falta de um canal de denúncias eficiente dentro da
organização. 

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UNIDADE 5

CULTURA ORGANIZACIONAL
Como já dito, para evitar conflitos, é necessário que a empresa possua valores compartilhados,
que sejam claros entre os colaboradores. Em outras palavras, isso quer dizer que é necessário que
a empresa possua uma cultura organizacional própria.
Para compreender isso, é necessário primeiro definir o termo. Cultura organizacional é um
conjunto de significados compartilhados entre os colaboradores. Em outras palavras, são valores
que todos os membros da empresa devem compartilhar, formas de se vestir, de falar, entre outros
detalhes.
Isso modifica a forma de os funcionários perceberem a empresa e, por consequência, a forma de
se comportarem dentro de um ambiente de trabalho.
Conhecer esses detalhes é essencial para uma boa gestão de pessoas. Certos problemas não se
relacionam apenas aos processos realizados em algum momento específico, mas surgem de
aspectos muito mais gerais da empresa, muito mais arraigados na forma de agir dos funcionários.
Às vezes, uma cultura organizacional pode ter aspectos prejudiciais ao crescimento saudável
para empresa.
A chave para entender o que é exatamente essa cultura organizacional é fazendo um paralelo
com a personalidade de uma pessoa. Cada pessoa tem o seu jeito, a sua forma de reagir a cada
situação. Da mesma maneira, uma empresa tem o seu “jeito de agir”.
Por exemplo, é comum que escritórios de advocacia tenham regras rígidas de vestimenta. Até por
conta da necessidade da roupa para atendimento nos fóruns, esse tipo de ambiente de trabalho
exige que os funcionários trabalhem com roupas específicas.
Por outro lado, em determinadas agências de programação, a situação é diferente. O ambiente é
mais despojado em relação às roupas, sendo o foco na criatividade e na capacidade de resolver os
problemas.
Isso não significa que uma ou outra organização leve mais a sério o trabalho. Na verdade, é
comum que empresas sem um código de vestimenta muito rígido tenham uma atenção especial
aos resultados dos colaboradores, exigindo muito mais do que em empresas mais tradicionais.
O interessante da cultura organizacional é que ela facilita a integração dos indivíduos. É o que se
denomina de estabilidade social da empresa. É um detalhe muito importante para os processos de
integração dos novos funcionários, e facilita em muito os processos de manutenção de pessoas,
conforme já trabalhado no curso.
Mais ainda, uma cultura organizacional bem definida dá aos colaboradores um senso de
identidade. A forma de se trabalhar na empresa se torna um identificador do local, criando um
maior vínculo entre a empresa e o empregado.

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A cultura organizacional possui tanto aspectos formais quanto informais. Os primeiros são
aspectos visíveis na empresa: são os objetivos e metas, as descrições e o desenho dos cargos, as
características buscadas nos funcionários para promovê-los, os motivos que levam à demissão,
entre outros.
Já os aspectos informais são mais voltados ao relacionamento dos funcionários. Não são
facilmente verificáveis, mas são inevitáveis no dia a dia de uma organização. Tem a ver com a
organização de poder dentro da empresa, o sentimento dos funcionários em relação ao trabalho
que exercem e às suas lideranças, entre outros detalhes.

Características principais de uma cultura organizacional

De acordo com o professor doutor Stephen Robbins, a cultura organizacional pode ser descrita
através de dez principais características. São elas:

1. Identidade do membro
Isso significa o quanto um colaborador se vê como parte daquela organização, e não com a
função que exerce por lá. Trata-se de o funcionário, no jargão popular, “vestir a camisa da
empresa” ou não.

2. Ênfase no grupo
A organização pode pautar as suas atividades em atividades de grupo ou em atividades
individuais.

3. Foco nas pessoas

Nesse aspecto vai importar o quanto a empresa analisa os impactos de suas decisões na vida dos
colaboradores.

4. Integração nas unidades

Aqui se descreve se as unidades de operação da empresa atuam de maneira integrada ou de
maneira interdependente, com maior grau de autonomia.

5. Controle
Nesse ponto se explica o quanto os regulamentos internos e a supervisão interferem no trabalho
dos funcionários. O quanto é necessário atuar em supervisão para que o trabalho seja
efetivamente concluído.

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6. Tolerância e risco
O detalhe aqui é analisar o quanto os funcionários são levados a correr risco, a serem agressivos
em relação a suas metas e inovadores quanto à sua forma de trabalhar.
Há empresas que punem comportamentos fora do padrão com muito mais severidade do que
recompensam resultados inovadores que geram excelentes resultados. Por outro lado, há
empresas que preferem uma falha nova do que a repetição dos mesmos passos por seus
funcionários.

7. Critérios de recompensa
Aqui é o momento de verificar como a empresa recompensa os seus funcionários. Quais os
critérios para que um funcionário seja considerado exemplar e merece uma promoção ou uma
recompensa por parte de seus superiores.

8. Tolerância ao conflito
Esse aspecto em muito se relaciona com o grau de abertura da empresa a novas ideias. Novos
pontos de vista geram conflitos, inevitavelmente. Já apresentamos diversas formas de lidar com
conflitos anteriormente justamente por conta deste aspecto.

9. Orientação meios-fins
Há maior preocupação com os resultados ou com os meios utilizados para se alcançar o
resultado? Essa é uma preocupação interessante quando se trata de valores éticos dentro de uma
empresa, conforme foi visto no último capítulo.
10. Foco em sistemas abertos
Por fim, este aspecto tem a ver com a forma como a empresa responde a mudanças no mercado.
Como ela reage com a concorrência e como monitora o comportamento dos consumidores ao
longo do tempo.

Níveis da Cultura de Schein

Esse é um tópico essencial para uma boa determinação de uma cultura empresarial. Devido à sua
importância prática (além de sua importância teórica), trata-se de um dos temas mais cobrados
em concursos que cobram esse conteúdo. 
A teoria de Schein identifica que existem três níveis de cultura dentro de uma organização: os
pressupostos básicos, os valores e os artefatos. 

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Os pressupostos básicos são a cerne de uma cultura organizacional. Eles são as verdades que não
são sequer questionadas, por estarem completamente integradas na forma de proceder da
empresa. Esses pressupostos raramente são ditos em voz alta, normalmente estão implícitos no
comportamento das pessoas. 

Os valores são uma decorrência direta dos pressupostos básicos. São eles que determinam o que
é certo e errado dentro de uma empresa, o que deve ou não ser feito em cada situação concreta. 

Por fim, os artefatos são os aspectos visíveis da cultura. É o que um observador externo ou um
funcionário recém-integrado nota sem dificuldade no momento em que se encontra com a
empresa. Para uma definição simplória: se é fácil de ser identificado, é um artefato da cultura
organizacional. 

Cultura dominante e sub-culturas

Pode acontecer, principalmente em empresas com um grande número de colaboradores, que a
separação de times por áreas, cada qual com seus objetivos próprios, favoreça o surgimento de
comportamentos diferenciados. 
Cada uma das equipes, com o seu próprio modo de fazer as coisas, suas próprias metas e
linguagens, começa a agir de uma maneira padrão, gerando sub-culturas que, de uma certa
forma, se conectam com a cultura geral da empresa. 

Portanto, em empresas grandes,  existe uma cultura dominante, ou seja, a cultura da empresa,
aplicável a todas as áreas sem exceção, e as culturas de determinadas áreas, as sub-culturas, que
não são compartilhadas por todos os membros da organização. 

A existência de culturas diversas dentro de uma organização pode gerar uma situação
denominada choque cultural, um grande originador de conflitos. Como existem métricas
diferentes para cada área da empresa, é possível que determinadas situações gerem atrito entre os
os funcionários. 
Pensemos numa empresa especializada em venda de carros usados. O objetivo de cada vendedor
é conseguir vender o carro, para que com isso consiga a sua comissão. De outro lado, o objetivo
do setor financeiro é maximizar o lucro da empresa, buscando que cada carro seja vendido pelo
maior preço possível. 

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Para fechar uma venda, é possível que um vendedor negocie um pouco e abaixe o preço para
agradar o cliente. Esse é um tipo de situação que irá desagradar o financeiro, ao perceber que um
carro foi vendido por abaixo do valor que foi esperado. 

Outra situação possível de acontecer é quando as diferenças culturais derivam da origem das
pessoas. Por exemplo, é possível que uma empresa estrangeira decida abrir uma filial no Brasil, e
que todos os gerentes contratados sejam da empresa matriz. 
As diferentes formas de percepção de mundo e de mercado podem dificultar o convívio dos
trabalhadores com as suas lideranças. Determinadas técnicas aplicadas no exterior podem parecer
estranhas para os colaboradores brasileiros, podendo inclusive não funcionar no Brasil. 

Um exemplo clássico é em relação ao palhaço Bozo, uma franquia multinacional. Quando as

piadas do palhaço foram aplicadas no Brasil, não houve uma boa recepção por parte do público.
Apenas quando o ator adaptou o personagem para torná-lo mais próximo à realidade brasileira
que o público começou a se interessar e, assim, o programa se transformou num sucesso de
audiência. 
Esse tipo de conflito é comum entre diferentes áreas, que buscam diferentes objetivos. Os
métodos de resolução de conflitos, via de regra, consistem numa comunicação clara dos
objetivos gerais da empresa.

Existem três posturas possíveis de empresa frente às subculturas: a postura etnocêntrica, a

postura policêntrica e a postura geocêntrica. 
A primeira postura, a etnocêntrica, é aquela que identifica as práticas do seu país de origem
como superior a todas as outras culturas. É o exemplo do programa do Bozo, cujo diretor tentou
forçar o próprio modo de fazer o programa, mesmo diante de uma audiência pífia.
A segunda postura existente, a policêntrica, parte do princípio de que o país local tem maiores
informações a respeito do público alvo e, portanto, tem maior compreensão de como a empresa
deve agir. É o exato oposto da postura etnocêntrica, valorizando mais a cultura local. 

Por fim, a postura geocêntrica é uma espécie de meio termo. A ideia dessa postura é manter
alguns valores e princípios centrais, mas se adaptar da melhor forma possível às diferenças
nacionais. Esse é o atual paradigma das empresas multinacionais. 

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Tipos de cultura organizacional
Toda empresa possui uma cultura organizacional. Como já foi dito, a cultura está para a empresa
do mesmo modo que a personalidade está para um indivíduo. Seguindo a analogia, existem
pessoas de personalidade forte e fraca. E existem culturas organizacionais fortes e fracas. 

O ideal é que a cultura dentro da empresa seja forte. Isso é uma vantagem por conseguir fazer
com que todos os colaboradores estejam alinhados em relação aos valores e objetivos da
empresa. 
Esse alinhamento com os ideais  da empresa é muito importante para aumentar a retenção dos
funcionários na empresa. Quando um funcionário se identifica com os valores que uma empresa
possui, ele cria uma noção de lealdade, que como já foi repetido à exaustão, é um elemento
chave para a retenção de talentos, mais até do que um salário exorbitante. 

Porém a cultura organizacional forte possui mais um fator benéfico. Ela diminui a necessidade
de um controle rígido. Como os comportamentos dos colaboradores já estão alinhados, a
necessidade de um supervisor atuando ativamente se torna desnecessária, fazendo com que a
empresa corte gastos e gere melhores resultados. 

Ainda, a cultura é um importante fator de ambientação. Uma cultura forte facilita a harmonia
entre os colaboradores. Com as “regras do jogo” claras, cada colaborador sabe o que é esperado
de se fazer. E, com essas regras bem definidas na organização, os funcionários que não se
adequam à cultura organizacional acabam sendo rapidamente identificados, de forma a passarem
por treinamentos ou optarem pela saída da empresa. 
Para que fique bem claro, há diversas pesquisas que encontram um paralelo entre uma cultura
forte e uma maior produtividade da empresa. Isso, claro, sem contar os gastos que são
economizados na supervisão, buscando identificar comportamentos desviantes.

Tendo todo esse conhecimento a respeito da cultura organizacional, o que o torna importante de
ser conhecido num curso de gestão de pessoas, podemos apresentar agora os tipos de cultura
organizacional, de acordo com o professor Stephen Robbins..

Culturas adaptativas x Culturas conservadoras (não adaptativas)

Nesse tipo de cultura organizacional a mudança é vista com bons olhos. A cultura consegue se
adaptar a novas situações, sendo flexível o suficiente para suportar a evolução e as mudanças
constantes do mercado. 

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Normalmente empresas que adotam culturas adaptativas priorizam a criatividade e a inovação. O
foco dessas empresas não é reproduzir os mesmos métodos que já deram certo no passado, mas
trilhar novos caminhos. 
Por outro lado, as culturas conservadoras são inflexíveis em seus comportamentos. Empresas
com esse tipo de cultura já têm o costume de realizar as ações de uma certa maneira, e preferem
continuar com os mesmos métodos, sendo pouco abertas à mudanças. 

Culturas fortes x Culturas fracas

Essa diferenciação já foi apresentada neste capítulo. São culturas fortes aquelas compartilhadas
pela maioria dos colaboradores da empresa. Há um conjunto de regras de comportamento claras
que são compartilhados por todos, e existe um arcabouço de valores que regem o funcionamento
de todos. 
Por outro lado, as culturas fracas são aquelas em que os ideais não estão tão arraigados no corpo
de funcionários. Há uma vantagem nisso: as culturas fracas são mais maleáveis. 

É muito mais fácil, por exemplo, modificar um padrão de comportamento numa empresa
pequena, com cultura fraca, do que em uma grande corporação, em que uma cultura forte já está
integrada no seu modo de funcionar. 

Dificuldades de uma Cultura Organizacional

Por mais que uma cultura organizacional forte tenha os seus benefícios e facilite em muitas
situações o cotidiano dentro de uma empresa, há dificuldades que devem ser explanadas. 
O grande problema de uma forte cultura é a dificuldade de adaptação aos novos desafios.
Quando todos os processos e regras já estão definidos, é normal que a empresa comece a passar
por um processo de burocratização, buscando a excelência dos processos realizados. 
Entretanto, os processos em si não são analisados, nesses casos. A burocracia tem as suas
vantagens ao permitir uma padronização de comportamento, que permite maior visualização das
atividades da empresa. Contudo, gera uma rigidez dentro da organização que pode ser
extremamente prejudicial aos seus resultados. 
Ainda, uma empresa com uma grande rigidez em sua cultura organizacional tende a ser avessa a
mudanças. E considerando que estamos presenciando a quarta revolução industrial desde o
advento da internet e da batalha por dados, não se adaptar às mudanças do mercado pode gerar a
ruína de uma organização. 
Para que os problemas em relação a culturas fortes fique devidamente mapeado, é interessante
observar as principais barreiras que esse tipo de cultura apresenta: 

33
  Barreira a mudanças 

Em culturas fortes existe uma considerável resistência à mudança por parte dos colaboradores.
Isso é um aspecto extremamente prejudicial em mercados dinâmicos, como os meios que
envolvem tecnologia. 

Porém é preciso entender que mesmo empresas em setores tradicionais precisam estar abertas a
mudanças quando perceberem uma tendência de modificação no mercado. O mercado de velas
sofreu um baque considerável após a popularização da energia elétrica, por exemplo. 

 Barreira a diversidades

Em determinadas culturas fortes, pode ser que os colaboradores tenham uma maior dificuldade
de aceitar colaboradores que não se encaixem em um padrão pré-definido. Esse tipo de
comportamento é extremamente prejudicial, por poder chegar a discriminar pessoas de
determinada cor, sexo ou idade. 

É sempre importante lembrar que a diversidade gera a possibilidade de se enxergar um mesmo

problema por diferentes ângulos, o que leva a respostas diferentes. E quanto maior a variedade
de respostas que uma empresa consegue dar, mais preparada ela estará para as reviravoltas que
podem ocorrer no mercado. 

 Barreira às aquisições e fusões

Quando ocorre a fusão entre duas empresas, ou a aquisição de uma empresa por outra, esse é um
fator a ser considerado. Quando as duas empresas possuem culturas fortes, pode não haver
compatibilidade entre os comportamentos dos funcionários. 

A dificuldade de compatibilizar as culturas é tão elevada, que o mais comum é que uma das
culturas termina fagocitando a outra, eliminando-a do ambiente de trabalho. Isso pode vir a ser
um problema, pois pode gerar a  insatisfação dos funcionários da empresa cuja cultura deixou de
existir.

34
Ritos nas Organizações
Essa contribuição foi dada pelos autores Beyer e Harrison. De acordo com esses pensadores, os
ritos, ou seja, expressões planejadas de cultura organizacional que geram consequências para a
organização, podem ser divididos em seis grupos, conforme se verá adiante.
Não é demais relembrar que os ritos, por serem aspectos visíveis de uma organização, se tratam
de um artefato da cultura organizacional, conforme a classificação dos níveis de cultura de
Schein.

1. Ritos de passagem
São os ritos que facilitam a transição, a passagem de uma situação para outra. Geralmente são
utilizados após a contratação de um novo profissional, após uma mudança de função ou
promoção de um determinado colaborador.

2. Ritos de degradação
A definição literal dos autores é de que esses são os ritos que “dissolvem identidades sociais e
seu poder”. São todas as práticas que tem por objetivo minar o poder do indivíduo dentro de uma
organização, como por exemplo, demissões, punições disciplinares, ou afins.

3. Ritos de Confirmação (ou de Reforço)

São determinados comportamentos que uma empresa faz para reconhecer algum comportamento
particularmente elogiável ou ainda, um conjunto de ações que visa reforçar um ideal tido como
essencial para os colaboradores. Um exemplo é um seminário que tenha por objetivo disseminar
um ideal de colaboração entre os funcionários da empresa.
Outro rito bastante comum que é possível de ser usado como exemplo é a famosa foto de
“funcionário do mês” afixada na parede do estabelecimento comercial.

4. Ritos de Reprodução ou Renovação

Tratam-se de atitudes que melhoram o funcionamento dentro da empresa. É uma forma diferente
de categorizar os processos de desenvolvimento de pessoas, cujo objetivo é capacitar os
funcionários para melhorar a sua produtividade dentro da organização.

35
 5. Ritos para Redução de Conflitos
Tratam-se de todas as estratégias utilizadas nas empresas com o objetivo de reduzir ou mediar os
conflitos existentes internamente. Como já apresentado em capítulos anteriores, há diversos
métodos de se fazer isso, mas um bom exemplo é uma rede de comunicação para queixas
internas dos funcionários.

6. Ritos de Integração
O objetivo dessas atividades é criar um ambiente em comum para os colaboradores. Esses ritos
visam agregar os indivíduos, criando uma sensação de comunidade entre os envolvidos. Um
exemplo são as festas da firma ou quaisquer outras comemorações coletivas entre os
trabalhadores de uma organização.

Clima Organizacional
O clima organizacional se relaciona com a percepção que os colaboradores possuem do seu
ambiente de trabalho. Esse aspecto da cultura organizacional é de caráter subjetivo, afinal cada
pessoa pode avaliar de uma forma diferente o local de trabalho.
O importante de se ter em mente é que o clima organizacional é a reação de um indivíduo à
cultura da empresa. Se o indivíduo se adapta com a cultura organizacional, a sua percepção de
clima será positiva. Caso contrário, a percepção será negativa.
Um bom clima organizacional significa que os funcionários se sentem satisfeitos com o modo
como a empresa funciona, como trata e recompensa os funcionários, como pune quem desvia do
comportamento padrão, entre outros. O clima é um reflexo da sensação dos empregados com o
seu ambiente de trabalho.
Para fins teóricos, é possível traçar a seguinte diferenciação: não é possível determinar se uma
cultura organizacional é boa ou ruim. Ela vai variar de acordo com a situação do mercado, a
empresa e os seus objetivos. Portanto uma cultura organizacional muito efetiva num determinado
local (por exemplo, no exército) pode não se adaptar a um outro contexto diferente (por exemplo,
uma agência de publicidade).
Por outro lado, o clima organizacional pode ser bom ou ruim, afinal ele decorre da reação dos
funcionários à cultura da empresa. Esse aspecto é possível de ser verificado, medido e analisado.
Tendo em vista o quanto já foi apresentado ao longo do curso, fica clara a importância de um
clima organizacional para uma empresa. É como já foi explicado: apenas o salário não é critério
suficiente para a retenção de talentos. Um bom clima organizacional, ou seja, um ambiente em
que os funcionários se sintam confortáveis em trabalhar, é um excelente método de manutenção
de pessoas.

36
Diferenciações importantes
Esse tópico é mais importante para quem planeja fazer algum concurso cuja gestão de pessoas
conste no conteúdo programático. É bem comum que as bancas avaliadoras tentem confundir o
concursando utilizando o termo “clima psicológico” no lugar do termo “clima organizacional”. 

Pois bem. Se tratam de conceitos diferentes. O clima psicológico se refere muito mais a um
indivíduo, aos aspectos afetivos que um determinado trabalhador possui com a empresa. Por
outro lado, o clima organizacional busca uma sensação compartilhada dos trabalhadores em
relação ao meio de trabalho, uma análise mais pautada no grupo. 

Há ainda mais um conceito que costuma ser utilizado para confundir o concursando: o de
satisfação no trabalho. Esse aspecto se relaciona mais com o de clima organizacional, porém
ainda possui uma certa carga efetiva, pois possui um caráter avaliativo por parte do indivíduo a
respeito das suas condições de trabalho. 

37
UNIDADE 6

INDICADORES DE GESTÃO DE PESSOAS

Depois de compreender todo o processo de gestão de pessoas, resta agora aprender sobre os
parâmetros que podem ser utilizados para mensurar se o setor de gestão de pessoas está ou não
fazendo um bom trabalho.
São muitos os indicadores que podem ser utilizados para conseguir essas informações. Um bom
time de dados pode ser essencial para administrar as informações e conseguir, assim, direcionar a
empresa para o melhor caminho.
Iremos apresentar abaixo alguns dos indicadores mais utilizados no dia a dia da gestão de
pessoas.

Avaliação de competências
Esse processo já foi apresentado antes como um identificador de gargalos, de pontos dentro da
empresa que demandam melhorias. Porém essas avaliações também são bons parâmetros sobre o
trabalho realizado pelo setor de gestão de pessoas.
Mais especificamente, é interessante ter um histórico das avaliações de competência dos
funcionários. Assim será possível acompanhar se os processos de desenvolvimento de pessoas
estão gerando resultados e, em caso negativo, o que pode ser feito para melhorá-los.

Retorno sobre o Investimento (ROI) em Treinamentos

Esse é um valor contábil a respeito do quanto o treinamento dos funcionários foi lucrativo para a
organização. A ideia deste cálculo é relacionar o quanto foi gasto em treinamento dos
funcionários e o quanto que houve de produção a mais para a empresa.
Nem sempre esses valores vão ser de simples medição. Alguns treinamentos, principalmente a
nível organizacional ou cujo objetivo é desenvolver um possível gerente, pode não ter um
resultado imediato para a empresa. Porém o cálculo é um importante fator guia para os
treinamentos no geral.
O cálculo funciona da seguinte maneira: ROI = (resultados obtidos no período - custo) / custo.

Produtividade
Esse é um aspecto essencial tanto para o setor de gestão de pessoas quanto para a cúpula da
empresa. O objetivo é acompanhar o quanto dos recursos da empresa estão sendo gastos com o
objetivo de gerar lucratividade para a organização.

38
São muitos os dados necessários para avaliar efetivamente a produtividade. Primeiramente, é
necessário perceber o quanto está sendo gasto, quais os custos que a empresa possui ao longo do
mês.
Depois, é necessário avaliar o quanto esse gasto está gerando de retorno. Quanto tempo as
máquinas utilizadas estão efetivamente gerando valor? Há um período em que os trabalhadores
ficam ociosos, ou seja, somente esperando até que surja um trabalho para fazer? Qual o motivo
disso estar acontecendo? Quais os gargalos existentes na operação, ou seja, quais atividades
demandam mais tempo ou recurso para serem concluídas e, por conta disso, atrasam toda a
operação?
Essas são algumas das perguntas que devem ser respondidas para que a produtividade de uma
organização seja corretamente avaliada. Não é um trabalho fácil de ser feito, porém gera
resultados imensuráveis para uma organização.

Taxa de turnover
O Turnover é um termo que se relaciona à rotatividade dos funcionários. Uma alta taxa de
turnover corresponde à uma baixa capacidade da empresa de manter os seus funcionários.
Os processos de demissão e contratação, mesmo quando realizados sem nenhum percalço (o que
é raro) geram um custo para a empresa. No melhor dos casos, o único custo será o tempo gasto
entrevistando os candidatos. No pior dos casos, será gasto com despesas trabalhistas (em caso de
demissão) ou no treinamento de um novo funcionário contratado.
Em outras palavras, a empresa deve evitar a rotatividade de seus trabalhadores. O indicador para
acompanhar isso é a taxa de turnover.
Dependendo do valor desta taxa, será possível tomar ações, como o alocamento de recursos nos
processos de manter pessoas. Lembrando sempre que o salário é um fator que determina a
permanência de funcionários, mas a satisfação no trabalho corresponde a muito mais do que isso.

Principais Erros na Gestão de Pessoas

Para finalizar, após demonstrarmos os aspectos mais relevantes da gestão de pessoas, restam
alertas gerais. Há alguns erros que são muito comuns na prática do profissional de gestão de
pessoas, cuja prática deve ser evitada a todo custo. 
Muitos desses erros são comuns em unidades com menos experiência prática na gestão de
pessoas. Por mais preparada que uma pessoa esteja, determinados erros acabam sempre sendo
repetidos. 
Sendo assim, aprenda a identificá-los e corrija-os o mais rápido possível. Nunca errar é uma
utopia, porém podemos trabalhar para corrigir os erros assim que eles aparecem, e evitar que
impactos negativos atrapalhem o trabalho da equipe.

39
Falha na comunicação com a equipe
Como observado ao longo do curso, a comunicação é essencial à gestão de pessoas. Os
funcionários devem saber que estão sendo valorizados, devem se sentir confortáveis com o
trabalho, num clima organizacional adequado. 
Portanto, todas as comunicações e alterações visando a melhoria da produtividade devem ser
comunicadas com exatidão. O objetivo deve ser sempre aumentar a produtividade, mas não se
deve esquecer de que um bom clima organizacional é que vai manter os funcionários na empresa
e permitir que ele utilize completamente o seu potencial. 

Falta de planejamento
Cada etapa dos processos de gestão de pessoas deve ser minuciosamente planejada. Como já foi
dito, a demissão e contratação de funcionários gera custos na empresa. Ainda, deve-se selecionar
se a contratação deve visar o público externo (no caso de necessidade de novos ares) ou a
promoção de um talento da empresa. 

Cada tomada de decisão tem uma consequência. E cada consequência corresponde a um custo
financeiro para a organização. E, além disso, podem afetar a confiança e lealdade dos
funcionários. 
Portanto, o segredo da gestão de pessoas é o planejamento. É compreender através dos dados
disponíveis as consequências de cada ação e, quando aplicá-las, comunicar adequadamente à
equipe. 

Resultados inalcançáveis
Uma meta deve ser desafiadora para a equipe, porém deve ser alcançável. Criar uma meta que
não seja possível de ser alcançada por um time é destruir a motivação dos trabalhadores. 
Um funcionário que está dando o máximo de si e, ainda assim, não consegue bater a meta sofre
com uma forte sensação de impotência. Esse tipo equivocado de metas pode deixar os talentos
inseguros e acabar prejudicando o clima organizacional, afastando os trabalhadores da empresa. 

O ideal é que a meta seja desafiadora. Se as metas estiverem muito simples, os funcionários não
irão dar o máximo de si para alcançá-las. Isso vai fazer com que a empresa não funcione com
todo o potencial que teria. 

40
Entretanto, uma meta inalcançável é extremamente prejudicial para o clima organizacional,
conforme o que foi recentemente exposto. O segredo está no meio termo: nem tão fácil, nem
impossível. 

Negligenciar treinamentos
Os treinamentos são peça chave para a evolução de uma empresa. Já foram apresentados os
motivos pelos quais uma empresa deve buscar o treinamento de seus funcionários, mas é sempre
importante lembrar que todos os passos devem ser planejados. 

Antes de oferecer qualquer treinamento, a empresa deve buscar identificar gargalos, ou seja,
setores que precisam de melhorias. Se for identificada alguma deficiência técnica nesses setores,
isso deve ser solucionado com treinamentos direcionados. 
Ainda, treinamentos podem servir para a construção ou modificação de uma cultura
organizacional adequada para a empresa. Podem ainda auxiliar no desenvolvimento pessoal de
cada trabalhador e, com isso, aumentar a sensação de lealdade dos empregados com a empresa. 

Em suma, negligenciar os treinamentos é deixar de lado um fator essencial para o crescimento

saudável de uma organização.

41
CONCLUSÃO
Chegamos ao final do nosso curso de Curso de Gestão de Pessoas.
Esperamos que com esse curso você tenha aprendido as bases por trás de uma gestão eficiente de
pessoas. Percebido que, mais do que acompanhar os resultados da empresa, a gestão de pessoas
deve buscar a construção de um ambiente de trabalho que incentive os colaboradores.
Uma boa equipe de gestão de pessoas transforma completamente uma empresa. A base de
qualquer empresa é o seu pessoal. É o recurso mais importante e mais valioso dentro de uma
organização.
Uma empresa é uma organização pautada na busca do lucro. Esse lucro é conquistado através de
uma atividade específica, seja na prestação de serviços ou na venda de algum produto. Para
aumentar o lucro, existem alguns passos a serem tomados.
O lucro é o resultado da receita da empresa menos os custos de produção. Portanto, há apenas
dois modos de se aumentar o lucro: aumentando as receitas (ou seja, a produtividade da empresa)
ou reduzindo os custos.
Qualquer que seja a decisão, isso irá afetar o material humano da empresa. Os funcionários serão
impactados por toda e qualquer decisão da empresa quando esta visa aumentar a sua margem de
lucro.
E para que essas alterações não impactem na satisfação dos funcionários em relação ao trabalho,
de forma a afetar o clima organizacional e acabar afastando os talentos da equipe, o time de
gestão de pessoas deve estar atento.
Atuar com gestão de pessoas exige uma certa sensibilidade, um tato especial para tratar com
gente. Porém isso não é o bastante. É preciso conhecer um conjunto de técnicas que permitem
uma melhor administração, uma organização de elementos que possibilite o aproveitamento do
máximo do potencial de cada indivíduo.
O objetivo desse curso foi preparar você para as principais situações em que se espera que um
profissional de gente e gestão atue com presteza.
Após acompanhar o quanto foi ensinado nessas páginas, você já deve conhecer os principais
processos para manter a equipe produtiva. Você aprendeu a respeito dos processos de
recrutamento e seleção de talentos, bem como a necessidade de um planejamento para cada
atividade.
Ainda, ao longo do curso você aprendeu a respeito da importância de uma liderança ativa e sobre
os impactos que uma cultura organizacional possui na produtividade e na forma de atuar de uma
empresa.
Esperamos que tenha compreendido que toda a divisão das matérias foi realizada por motivos
didáticos. Na prática, a gestão de pessoas é um processo dinâmico, em que todos os elementos
aqui apresentados se relacionam e interferem entre si a todo o momento.
Para além do conhecimento prático, os conhecimentos aqui dispostos preparam você também
para responder às mais diversas questões a respeito de Gestão de Pessoas. Esse conteúdo é

42
cobrado em alguns concursos públicos e, com os conhecimentos aqui obtidos, acreditamos que
você está preparado para responder a maioria das questões.
Com tudo isso em mente, esperamos que o aprendizado tenha sido produtivo.
Para a obtenção do certificado, você terá de responder a algumas questões. Agora é com você:
coloque em prática tudo o que aprendeu ao longo desse curso.

43
INTRODUÇÃO

Em uma empresa, os recursos humanos é um setor imprescindível, visto que é uma área que faz
parte da equipe responsável pela estratégia e continuidade da organização.
Os quatro principais pilares de uma empresa são a gestão financeira, gestão de produção, gestão
de mercados e gestão dos Recursos Humanos. Nesse cenário, os mais diversos objetivos da
empresa podem ser conseguidos com o apoio dos funcionários que cuidam do Recursos
Humanos.
No dia a dia, diversas tarefas são atribuídas nessa área, entre elas, o recrutamento e seleção.
Através do recrutamento e seleção, a empresa consegue ter acesso a mão de obra qualificada para
a execução das tarefas referentes ao processo de administração e produção. Lidar com pessoas
não é um processo fácil, dessa forma, o recrutamento e seleção costuma ser uma tarefa bastante
subjetiva.
Nesse curso, abordaremos os principais tópicos acerca dessa atividade comum do Recursos
Humanos, com conteúdo de extremo valor para os recrutadores. Entre nessa jornada conosco e
aproveite ao máximo os benefícios. Todo o nosso material foi feito com dedicação para que você
tenha acesso aos melhores conteúdos.
Além disso, os nossos cursos são gratuitos e possuem certificado de conclusão. Assim, você
pode turbinar o currículo, visto que esse documento é válido para horas complementares em
faculdades, atividades extracurriculares, avaliações internas de empresas, provas de títulos em
processos seletivos ou concursos públicos.
E o mais importante, após terminar os conteúdos e concluir o curso, você será submetido a uma
avaliação. Caso seja aprovado nela, você pode solicitar um certificado impresso ou digital, algo
muito importante para comprovação do seu conhecimento, quando for se aplicar para uma vaga
no mercado de trabalho.

44
UNIDADE 7

O Recrutamento
O recrutamento consiste em um processo de atração de candidatos para o preenchimento de uma
ou mais vagas disponíveis na empresa. Dessa forma, sempre que houver a necessidade de um
novo funcionário em um determinado cargo, os recrutadores convocam o público ou
colaboradores da própria empresa para apurar os perfis. Entretanto, nem todas as pessoas são
selecionadas.
O processo de recrutamento é a primeira interação entre o candidato e a empresa, e nesse
momento, o recrutador está em busca de perfis que tenham as condições para ingressar na
empresa. Vale salientar que, para ter uma seleção eficiente, é importante que, no momento do
recrutamento, a empresa conte com um número suficiente de candidatos, para ter uma maior
variedade de escolha.
Atualmente, com a informatização dos processos, recrutar se tornou uma tarefa mais fácil, tendo
em vista que a veiculação das vagas na internet consegue um alcance geográfico
significativamente maior. Sabendo de tamanha abrangência, é necessário se ater ao
planejamento, para que o recrutamento não se torne uma “bola de neve” de candidatos
totalmente fora do perfil esperado. Por isso, o recrutamento conta com algumas fases, para
direcionar melhor a equipe responsável por esse processo.

Fases do recrutamento

 Pesquisa Interna

Antes de entrar em contato com os candidatos, os Recursos Humanos precisam realizar um

levantamento interno sobre quais são as necessidades dos recursos humanos. Isso porque o
recrutamento também tem os seus gastos, seja em dinheiro, pessoal ou disponibilidade de tempo.
Esse planejamento precisa ser feito em diversos níveis, seja a curto, médio ou a longo prazo.
Imagine tentar realizar um recrutamento em um momento completamente conturbado no setor?
Essa atividade poderia ser feita às pressas, sem planejamento.
Como consequência, a seleção pode não apresentar um resultado tão satisfatório. Por isso, a
equipe interna dos Recursos Humanos precisa organizar a agenda interna, para se dedicar ao
processo seletivo como um todo. Assim, o setor consegue fazer uma determinação prévia dos
recursos necessários para realizar essa atividade.

45
  Pesquisa Externa

Após organizar os recursos necessários para iniciar um recrutamento, o próximo passo é realizar
uma pesquisa externa. Como citamos anteriormente, atualmente, o mercado apresenta um vasto
mar de candidatos, devido a divulgação na internet.
Diversos sites que são referência de recrutamento, como a Catho, InfoJobs, Vagas.com e
Empregos.com, permitem que as empresas anunciem suas vagas e o país inteiro consegue ter
acesso a essa informação. Diante dessa realidade, é necessário que o recrutador realize uma
segmentação desses candidatos, para focar em alvos específicos, de acordo com as características
que se encaixam no perfil da vaga.

 Técnicas de Recrutamento

Sem dúvidas, realizar um recrutamento exige o uso de técnicas. Essas metodologias permitem
um maior norteamento para o recrutador. Vale salientar que a escolha das técnicas constitui a
última fase do processo de recrutamento, e será baseado em dois fatores: os candidatos e perfil
da vaga.

O Processo de Recrutamento
Uma definição que deve estar clara na mente dos recrutadores é que a fase de recrutamento é o
primeiro passo de uma cadeia de consequências muito maiores.
Dessa forma, é necessário um minucioso cuidado nessa etapa, tendo em visto que erros
cometidos no início, podem se perdurar até o final do processo, no momento da seleção. O
processo de recrutamento tem diversos momentos e nós analisaremos cada um deles, para que
tudo seja bem compreendido.

Decisão de Preenchimento de um Cargo e Requisição de Pessoal

Afinal, de onde parte a ideia de iniciar um recrutamento? Bem, tudo começa a partir do momento
em que é feita a decisão de preenchimento de um cargo. Essa frente pode ter diversos fatores,
então, uma vaga pode surgir caso:

 O atual trabalhador abandone o cargo por transferência para outra posição ou por
abandono da empresa;
 Um novo cargo surge;
 O quadro de funcionários da empresa aumente.

Mas é válido salientar que nem todas as vezes que uma vaga surge, automaticamente haverá um
recrutamento. Essa é uma decisão que deve ser tomada por gestores que têm o poder de decidir o
quadro de funcionários, de acordo com as necessidades da empresa.

46
O processo de preenchimento de uma vaga é custoso e geralmente são pensadas novas formas
para não gerar a necessidade de um novo colaborador. Em momentos de crise financeira, seja no
país ou na própria empresa, os gestores costumam aplicar as seguintes alternativas:

 Realizar a redistribuição de tarefas entre os colaboradores ativos

 Automatizar processos
 Eliminar atividades desnecessárias
 Flexibilizar horários
 Terceirizar determinadas atividades

Quando essas alternativas não funcionam, será realmente necessário buscar um novo empregado
para assumir as responsabilidades do cargo. Para isso, é necessário que o setor que necessita do
colaborador preencha um documento denominado requisição pessoal.
Nessa requisição, o responsável pelo setor deve incluir informações sobre a vaga, como:

 Qualificação;
 Remuneração;
 Duração do contrato;
 Nível de conhecimento necessário;
 Formação;
 Experiência;
 Entre outros pré-requisitos para o preenchimento da vaga.

Em seguida, esse documento deve ser direcionado ao departamento pessoal, onde o processo de
recrutamento poderá ser iniciado.

Definição do Perfil da Função

Quando o cargo existe previamente, todos os dados do perfil podem ser plenamente preenchidos
pelo gestor do setor que tem a carência de funcionário. Entretanto, novos cargos exigem uma
análise para a definição dos parâmetros.
Essa não é uma tarefa tão simples, tendo em vista que deve ser descrito de forma bastante
extensa todos os atributos dessa nova função, para não deixar brechas que, posteriormente,
podem gerar processos jurídicos para uma empresa.
Dessa forma, a equipe de recursos humanos e os gestores dos setores que necessitam de um novo
colaborador devem elaborar bem os componentes de uma função, com todos os requisitos para a
ocupação dessa vaga.

A análise de função precisa, no mínimo, abordar esses seguintes pontos:

 Realizar a identificação concreta da função, dando a ela um título e um enquadramento

na organização

47
  Todos os requisitos pretendidos do candidato devem estar explícitos nessa documentação,
como as competências técnicas, aptidões e experiências anteriores exigidas
 Remuneração e benefícios
 Chances de crescimento dentro da organização
 Horário de trabalho
 Local de trabalho

Para realizar a análise de função, é possível utilizar diversas metodologias. Entretanto, entre os
gestores organizacionais, o PAQ “Position Analysis Questionnaire” é a técnica mais utilizada. O
PAQ foi desenvolvido por volta de 1972, na Universidade Purdue por McCormick, E.J. &
Jeanneret e Mecham. Independente do método utilizado, a análise de função deve ser o mais fiel
possível com a realidade do trabalho no dia a dia.
Dessa forma, são evitadas possíveis frustrações por parte do empregado e do empregador.
Preencher uma vaga no mercado de trabalho é um sonho para muitas pessoas, e ter todas as
questões esclarecidas permite uma maior troca de verdades entre as partes.

Tipos de Recrutamento
Se engana quem pensa que o recrutamento é um processo que contém apenas uma modalidade.
Na verdade, as necessidades do mercado permitiram a segmentação desse processo, para se
adequar às organizações. Nesse contexto, existem cinco principais tipos de recrutamento:

 Recrutamento interno;
 Recrutamento externo;
 Recrutamento misto;
 Recrutamento on-line;
 Assessment centers.

Nos próximos capítulos daremos uma explicação mais detalhada sobre cada um deles. É de suma
importância que o recrutador conheça as possibilidades de recrutamento.
Dessa forma, será possível implantar na empresa a forma mais adequada a necessidade.

48
UNIDADE 8

RECRUTAMENTO INTERNO
No momento em que se decide efetuar um recrutamento, a prioridade é realizar essa tarefa de
forma interna. Dessa forma, existem algumas movimentações hierárquicas dentro da própria
organização.
Diante dessa realidade, o setor de recrutamento pode realizar uma movimentação vertical de
funcionários, com a promoção ou uma movimentação horizontal com a transferência entre filiais.
Ainda, existe a possibilidade de uma movimentação diagonal, com a transferência e promoção
do colaborador.
Sendo um processo de recrutamento interno, a divulgação da vaga pode ser feita em um nível
mais íntimo, sem a exposição para pessoas externas à organização.
Nesse sentido, a vaga pode ser anunciada por meio do portal de acesso dos colaboradores,
quadros de avisos na empresa ou através da triagem com base no perfil. O recrutamento interno
tem como objetivos principais a maximização dos talentos da organização, para reter
colaboradores importantes para a empresa.
A promoção é uma oportunidade de progredir na empresa e essa ação gera uma maior satisfação
do colaborador por se ver crescendo profissionalmente. Além disso, as empresas geralmente têm
planos de carreira para os seus funcionários, e a evolução desses colaboradores também é
mediada através do recrutamento interno.
É um consenso entre os gestores que o sistema de recrutamento interno apresenta vantagens.
Entre elas, a compatibilidade com o perfil da empresa, tendo em vista que os colaboradores já
estão treinados e adequados à cultura da empresa.
Outro ponto é a redução dos custos, tendo em vista que não será necessário angariar altos
montantes para entrar em contato com o público externo.

Possíveis problemas do recrutamento interno

Nenhuma metodologia é perfeita, por isso, é possível ter alguns problemas no recrutamento
interno.
Listamos aqui os principais pontos de atenção, que podem ser driblados com uma boa gestão de
pessoas:

 É possível criar conflitos de interesse por parte de colaboradores que não estão aptos a
ascensão. Esse é um comportamento bastante negativo, gerando uma imagem ruim da
empresa.
 Os candidatos que não conseguiram as vagas podem se sentir desmotivados e frustrados
quanto às suas perspectivas futuras dentro da empresa.

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  O recrutamento interno pode gerar uma rotatividade excessiva, em especial por
colaboradores mais novos na organização, que são mais suscetíveis a abandonar a
empresa.
 O recrutamento em um timing inadequado pode gerar perspectivas errôneas entre
candidatos.
 Sucessíveis promoções de um colaborador podem gerar a desvalorização da autoridade
desse funcionário, devido a familiaridade com os outros.

Recrutamento Externo
O recrutamento externo busca candidatos para preencher a vaga que está fora da organização.
Esses candidatos podem ser pessoas que estão em busca de recolocação no mercado ou
funcionários que estão interessados em mudar de empresa.
A priori, quatro informações devem estar bastante claras ao anunciar a vaga para o público: a
função, benefícios, inconvenientes e remuneração.
Esse primeiro contato com as pessoas precisa ser claro, a fim de restringir o recrutamento ao
público-alvo que está disposto a disputar uma vaga sob aquelas condições.
O recrutamento externo pode contar com subclassificações de modalidades, de acordo com a
necessidade da empresa. Nesse sentido, o recrutamento poderá ser feito de maneira direta,
indireta ou a partir de serviços especializados.
Esses serviços especializados têm expertise em pessoas, e os headhunters e consultores permitem
que o processo de recrutamento seja mais assertivo, para que o candidato selecionado se encaixe
o mais próximo possível as expectativas do empregador.

Informações da empresa
Ao realizar um recrutamento externo, a empresa precisa se apresentar através de anúncios, para
atrair pessoas ao seu processo seletivo.
Assim como as empresas buscam informações completas desses candidatos, os candidatos
também buscam conhecer melhor sobre os valores e cultura desses empregadores.
Na verdade, essa é uma forma de identificação, que pode gerar uma maior compatibilidade entre
a empresa e o candidato.
Imagine o quão frustrante deve ser passar por um processo longo de seleção, e ao final, perceber
que a cultura da empresa é incompatível com o seu modo de enxergar o mundo? Esse pode ser
um problema que gerará demissão em poucos meses e, consequentemente, mais custos para
empresa realizar um novo recrutamento.
Entretanto, existem empresas que trabalham com estratégias mais sigilosas, resguardando as suas
informações para não abrir espaço para a concorrência. Geralmente, esse comportamento está
associado a momentos de expansão da empresa, para evitar repercussões indesejáveis.

50
Acompanhe agora sobre os tipos de recrutamento externo:

Recrutamento Direto

No recrutamento direto, a própria empresa faz a busca dos candidatos utilizando a mídia, em
especial a televisão e a internet. O anúncio sobre a oportunidade deve ser feito de acordo com o
tipo de público que a empresa deseja recrutar.
Dessa forma, quadros específicos requerem mídias específicas. Por exemplo, para encontrar
estagiários, é comum que empresas recorram a faculdades e universidades. Outra forma bastante
tradicional é o anúncio no jornal local. Essa situação é especial para aquelas empresas que
buscam trabalhadores locais.

Recrutamento Indireto

O recrutamento direto geralmente é feito por empresas que contam com uma equipe própria para
recrutamento e seleção.
Entretanto, existem casos em que a empresa não possui recursos próprios para a realização dessa
atividade ou os gestores buscam se distanciar desse processo para não interferir diretamente na
escolha. Então, nesse momento as empresas especializadas entram em ação.
O recrutamento indireto tem as suas vantagens, em especial pela oportunidade de conhecer novos
talentos, que complementam as competências já existentes na organização.
Além disso, mesmo que nem todos os candidatos sejam selecionados, a base de dados da
empresa é enriquecida. Dessa forma, em uma futura oportunidade, será possível o preenchimento
por essas pessoas. Outro ponto de benefício é sobre a imagem da empresa diante a sociedade.
Ao abrir vagas para o público externo, a empresa cria uma imagem de empregadora, um símbolo
de importância para a cidade, estado ou país em que ela está instalada.
Os mais famosos experts de recrutamento indireto são:

Headhunting

Os cargos da alta gerência requerem uma especialização bastante específica, por lidar com
atividades de alto valor. Nesse sentido, ao realizar um recrutamento externo, os Head Hunters, ou
caçadores de talentos, realizam uma abordagem profunda do perfil e atribuições dos candidatos.
Essa ação é necessária para que haja uma maior aderência à vaga que será preenchida. O
consultor tem uma dedicação exclusiva para explorar melhor os perfis profissionais desses
candidatos, reunindo todas as condições necessárias para a melhor integração.

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Consultoria de Pesquisa Direta

A consultoria de Pesquisa Direta trabalha com um público diferente dos Headhunters, mas as
metodologias são bastante semelhantes. Nesse cenário, esses consultores costumam buscar gestores
seniores, que ainda não chegaram ao topo da carreira.

Geralmente, essas são pessoas mais acessíveis e receptíveis a propostas. A dinâmica dessa
consultoria é baseada em uma pequena lista de candidatos fornecida pela empresa que deseja o
candidato, e o consultor fará o processo de recrutamento.

Consultoria de Recrutamento

A consultoria de recrutamento tem uma abordagem mais ampla, podendo abordar os mais
diversos níveis de candidatos. Essa terceirização é solicitada quando a empresa não conta com
recursos próprios para realizar recrutamento ou seleção.
Possíveis problemas do recrutamento externo

 O recrutamento interno pode necessitar de mais tempo para a conclusão do processo,

quando comparado com o recrutamento interno;
 Por não conhecer os candidatos, o recrutamento externo pode ser mais inadequado ou
com um nível de segurança menor;
 O risco de incompatibilidade cultural pode ser grande;
 As perspectivas do novo colaborador podem ser frustradas devido a rejeição por parte dos
veteranos da empresa;
 O tempo de integração do novo colaborador é maior do que no recrutamento interno;
 A desmotivação entre os colaboradores da organização frustra expectativas do plano de
carreira.

Recrutamento Misto
Na tentativa de driblar as desvantagens apresentadas pelos recrutamentos internos e externos, o
recrutamento misto vem como um híbrido para utilizar as vantagens dos modelos anteriores.
Nesse cenário, as vagas podem ser divididas entre candidatos internos e externos, com a
avaliação dos candidatos sendo feita com uma banca externa, a fim de não gerar influências no
processo de escolha.

Recrutamento Online
A Era digital chegou para otimizar os processos dentro das empresas, abarcando os mais diversos
setores dentro dessas organizações, inclusive, o recrutamento e seleção.

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Nesse cenário, o recrutamento online é uma das formas mais atuais e dinâmicas para atrair
pessoas para as vagas.
Mesmo com o uso crescente das tecnologias, somente 10% das empresas brasileiras utilizam
essas ferramentas para o recrutamento.
Entretanto, desde o crescimento do home office no ano de 2020, o cenário tem mudado, e dessa
forma, o recrutamento online se tornou mais presente no dia a dia dos recursos humanos.
Nessa modalidade, não há nenhum contato presencial com o candidato, e toda a comunicação
fica a cargo dos contatos por telefone, e-mail e reuniões em plataformas de videochamada. 
A divulgação do recrutamento através da internet não tem limites de alcance. Por isso, a empresa
pode ter um leque bastante vasto de candidatos, das mais diversas localidades, formações e perfis
de comportamento.
Esse é um ponto bastante interessante, tendo em vista que os recrutamentos tradicionais contam
com processos mais demorados, e através do modelo online e seu automatismo, as etapas podem
ser feitas de forma mais ágil.  

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UNIDADE 9

ASSESSMENT CENTERS
Os assessment centers podem ser definidos como um conjunto de recursos que são utilizados
para avaliar um candidato. Esse método é bastante utilizado na fase de recrutamento, a fim de ser
estruturado para reduzir os erros na avaliação.
Basicamente, antes de um aprofundamento maior sobre informações do candidato, esse possível
colaborador passa por uma avaliação geral de performance realizando algumas atividades de
autoconhecimento, personalidade e expectativas.
Nessa fase, os candidatos respondem alguns exercícios, fazem provas em grupo e apresentam as
suas propostas para os avaliadores. Vale salientar que esse é o primeiro contato do candidato
com a empresa, sendo o momento ideal para avaliar o comportamento dessas pessoas diante
situações que são colocadas nas avaliações. Então, por exemplo, em exercícios de simulação de
vendas, o avaliador presta atenção na capacidade de tomada de decisão, organização e
planejamento desse candidato.
Além disso, atitudes comportamentais como a tolerância ao stress, a liderança e raciocínio lógico
também são avaliados. O Assessment geralmente é realizado por uma consultoria externa, que
conta com recursos bastante incisivos que conseguem avaliar bem esses candidatos.
O processo de Assessment pode ser realizado pela internet ou presencialmente, a depender da
metodologia da consultoria contratada pela empresa.

Triagem de Candidaturas
Depois do recrutamento, onde foram recolhidas informações como as características, habilidades
e perfil profissional, o próximo passo é realizar a triagem de candidaturas. Essa fase é
caracterizada pela filtragem dos dados de acordo com o que foi requisitado pela empresa como
critério para o preenchimento da vaga.
Nesse momento, o setor de recursos humanos realiza uma análise minuciosa nas fichas de
candidaturas e resultados do assessment, seguindo critérios bem definidos para evitar
subjetividades. Vamos a um exemplo para ficar mais clara a situação: Imagine que uma vaga é
destinada para pessoas que apresentem ensino superior em administração.
No momento do recrutamento, 30% dos candidatos não continham essa formação. Nesse sentido,
a filtragem retira esses candidatos, tendo em vista que estão fora do perfil buscado pelo
recrutador. Dessa forma, só seguirá para a etapa de seleção aqueles que cumprem ao menos os
requisitos básicos descritos no anúncio da vaga.
Seleção

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Após a jornada de recrutamento, o setor de Recursos Humanos entra na fase de seleção. Ambas
as etapas fazem parte do processo de tomada de decisão do candidato que ocupará a vaga,
entretanto, em momentos diferentes.
Então, na etapa de seleção, o recrutador decidirá sob a luz dos candidatos que foram recrutados
anteriormente. Essa etapa geralmente tem uma eficiência maior, tendo em vista que o
recrutamento realizou uma filtração prévia dos candidatos, restando assim aqueles que se
enquadram aos requisitos básicos solicitados no anúncio.
Em uma seleção, o primeiro ponto a ser analisado é o conteúdo do cargo e os perfis desses
candidatos. Essa análise é necessária para realizar uma comparação que gere o melhor encaixe
entre as duas partes: a vaga e o candidato.
Para chegar ao processo de decisão, são utilizadas diversas metodologias, a fim de conseguir
uma comparação mais justa, que apresente o melhor resultado possível.

Técnicas de seleção
As técnicas de seleção têm como objetivo realizar a determinação do perfil do candidato. Nesse
sentido, as técnicas de seleção conseguem fazer predições de desempenho do candidato, baseado
em seu perfil de formação e de comportamento.
Então, por exemplo, inicialmente o empregador pode excluir candidatos que não suportam
trabalhar sob pressão, caso a vaga tenha essa característica. Investir em um candidato
incompatível com a rotina pode gerar dores de cabeça, por isso, a tática na seleção é buscar o
cenário possível.
Para chegar a essa conclusão, diversas técnicas podem ser utilizadas, inclusive em uma mesma
seleção. Por isso, podemos dizer que uma complementa a outra. Com essa sinergia de métodos, é
possível ter informações mais ricas sobre o candidato, e isso trará uma maior segurança no
momento da escolha. Nesse contexto, abordaremos neste módulo as metodologias usualmente
utilizadas para realizar seleções, sendo elas:

 Entrevista de seleção
 Provas de conhecimentos ou de capacidade
 Testes psicométricos
 Testes de personalidade
 Técnicas de simulação

Vejamos com mais detalhes sobre cada uma delas nos seguintes tópicos:

Entrevista de Seleção
Sem dúvidas, a entrevista é uma das técnicas mais utilizadas durante uma seleção. Quem já está
no mercado de trabalho provavelmente passou por essa etapa, que geralmente causa bastante
nervosismo entre os candidatos.

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O interessante da entrevista é que ela pode ser aplicada para qualquer função, seja para o
estagiário ou para o alto escalão de uma empresa. Essa popularidade da entrevista no momento
da seleção se dá devido a oralidade presente nela, onde o entrevistador apresenta perguntas
previamente planejadas, que permite avanços significativos no processo de conhecimento do
candidato.
As entrevistas costumam ter uma duração curta, principalmente em seleções que contam com
mais de um candidato. Entretanto, para casos mais complexos, esse procedimento pode durar
cerca de uma hora. Vale salientar que a entrevista é uma via de mão dupla. Ou seja, o
entrevistador visa informar ao candidato quais são as possibilidades de crescimento na empresa e
busca as aptidões técnicas que são relevantes ao cargo.
Nesse cenário, a entrevista precisa ter esse caráter bidimensional, que apresenta os benefícios
tanto para o candidato quanto para a empresa.

Fases da entrevista
A entrevista é constituída de fases que devem ser previamente planejadas, a fim de levar
resultados de sucesso no encerramento desse processo. Dessa forma, o entrevistador precisa
seguir 5 fases:

Fase 1

A fase 1 se constitui em um momento preparatório por parte do entrevistador. Nesse cenário, o

entrevistador organiza os dados recebidos do recrutamento para assim definir quais serão os
objetivos que devem ser alcançados. Essa primeira etapa é de suma importância, porque uma
entrevista mal planejada pode deixar brechas no momento da coleta de informações. Por isso, o
entrevistador deve, antes da entrevista, fazer a leitura do curriculum do candidato e reter
informações relevantes sobre ele e o cargo.

Fase 2

Na fase 2 a preocupação é em torno do ambiente onde será realizada a entrevista. O momento de

diálogo entre o entrevistador e o entrevistado deve ser tranquilo, sem a presença de ruídos ou
quaisquer outros agentes que possam interferir nesse momento. Por isso, ao preparar uma
seleção, o entrevistador precisa analisar o local, de preferência em uma sala sem a presença de
terceiros, para não constranger o candidato.
Uma dica importante: Avise ao setor sobre o dia das entrevistas dos candidatos, dessa forma, as
pessoas poderão respeitar esse momento.
É extremamente necessário que o candidato se sinta à vontade, sem pressões ou imposições.
Esses cuidados são tomados para que o entrevistador consiga extrair ao máximo de informações
verídicas desse candidato.

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Fase 3
A fase 3 é a entrevista propriamente dita. Esse é o momento no qual o candidato está frente ao
entrevistador para responder as perguntas feitas por ele. O momento da entrevista deve ser leve,
para que estímulos sejam provocados, a fim de estudar melhor o comportamento desse
candidato.
Vale lembrar que as informações conversadas na entrevista não devem ser somente acerca do
candidato. A empresa precisa apresentar a sua proposta de cargo, para que o candidato se sinta
mais interessado pela vaga.

Fase 4

Após o momento da entrevista, temos a fase de encerramento, ou fase 4. Quando o entrevistador

perceber que já conseguiu obter todas as informações necessárias, ele deve fazer um sinal que
demonstre o fim da entrevista. Em seguida, o entrevistador deverá informar ao candidato sobre a
ação que ocorrerá no futuro, seja ela positiva ou negativa e como se dará o resultado, seja ele por
telefone ou e-mail.

Fase 5

A fase 5 se constitui como o momento de avaliação do candidato. Assim, logo após a saída dele
da sala, essa é a hora de analisar os prós e contras. Como as informações ainda estão frescas na
memória, essa avaliação pós saída evita confusões sobre o que foi falado entre os candidatos.
Imagina só que confusão seria avaliar 15 candidatos dia depois? Com certeza o entrevistador não
lembraria de tudo o que foi dito durante a entrevista. Por isso, a fase 5 deve ser feita de imediato,
para definir quem foi aceito ou não e realizar um ranking entre esses candidatos.

O que deve ser abordado em uma entrevista?

Conhecer uma nova pessoa é um processo bastante complexo e cheio de variáveis, por isso, uma
entrevista que dura apenas alguns minutos precisa ter um bom planejamento para extrair nesse
curto período de tempo as informações mais relevantes. De uma maneira geral, o entrevistador
precisa perguntar sobre os seguintes dados (mesmo que já constem no currículo):

 Dados biográficos:

Os dados biográficos estão presentes no cabeçalho do currículo e devem ser confirmados durante
a entrevista. Então por exemplo, nome, data de nascimento e endereço residencial podem ser
perguntados durante esse processo.

 Formação escolar e técnica:

Esses dados dizem respeito a formação do candidato, seu esforço em buscar conhecimento e
quais são as instituições de ensino que esse candidato fez parte.

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Experiência profissional:

Durante a entrevista, é necessário conhecer melhor sobre o histórico profissional do candidato,

para entender os motivos da mudança de emprego. Não somente, é importante conhecer sobre as
vivências desse candidato no mercado de trabalho.

Expectativas do candidato:

Esses fatores podem ser um grande divisor de águas durante uma seleção. Isso porque o
entrevistador consegue verificar se as expectativas do candidato estão alinhadas ao que o cargo
pode oferecer.

Convivência familiar:

É comum que a situação familiar seja abordada nas entrevistas. Em geral, o entrevistador
pergunta ao candidato sobre o núcleo familiar de convivência. Vale salientar que o grau de
intimidade desses dados pode ser medido de acordo com o candidato, o entrevistador deverá
perguntar somente o que for pertinente para a seleção.

Preferências e Hobbies:

No processo da entrevista o entrevistador pode perguntar sobre as atividades que são realizadas
exterior ao ambiente de trabalho, como hobbies e ocupações de lazer. Esse tipo de
questionamento é feito para analisar os motivos que levam esse candidato a recorrer a esses
hobbies.

Soft Skills:

As habilidades interpessoais são de suma importância e devem ser abordadas durante o momento
da entrevista. Com essas informações, o entrevistador pode analisar como o candidato se
comporta diante das situações no ambiente de trabalho.

O entrevistador
O entrevistador de uma empresa é um profissional chave no setor, tendo em vista a sua
importância no momento da seleção. Escolher quem são as pessoas que compõem o quadro de
funcionários de uma organização demanda uma responsabilidade muito grande, por isso, existem
algumas exigências nessa função.
O papel do entrevistador está em torno da avaliação da personalidade, motivação e caráter do
candidato. Nessa realidade não tangível, o entrevistador precisa utilizar metodologias que
permitam uma maior assertividade no momento da decisão.
Além das técnicas que são amplamente descritas nas bibliografias sobre o processo de seleção, o
entrevistador precisa ter as seguintes atitudes:

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Tratar com igualdade todos os candidatos, adotando uma atitude imparcial;

 Saber escutar o candidato sem interrupções abruptas que gerem constrangimento;

 Realizar perguntas pertinentes ao cargo, sem intromissões indevidas;
 Estar atento ao comportamento físico do candidato;
 Saber gerenciar o sentimento de rejeição ou aceitação de um candidato, para não
expressar isso externamente.

Interferências pessoais mais comuns numa entrevista

O entrevistador além de profissional, também é um ser humano, com isso, podem existir algumas
interferências intrínsecas à natureza do homem. Nesse sentido, interferências pessoais podem
ocorrer no momento da entrevista, o que pode gerar certos problemas na eficiência da entrevista.

Usualmente, as principais interferências pessoais que podem ocorrer são:

 Influência por afinidade

Quando o entrevistador possui algo em comum com o candidato, como hobbies ou atitudes, é
fácil se deixar levar pela intimidade e perder um pouco o foco da entrevista. Nesse cenário, é
possível que ocorra a negligência durante a entrevista, de modo a beneficiar o candidato de
alguma forma. Outro caso dentro dessa situação é quando o entrevistado tem características e
escolhas diferentes do entrevistador, e este vê o candidato com um olhar negativo.

 Primeiras impressões

A frase “a primeira impressão é a que fica” é bastante utilizada no contexto de seleção. Isso
porque é muito comum que essa primeira impressão cause interferências diante a análise por
parte do entrevistador.
Assim, o entrevistador pode criar uma imagem definitiva do candidato justamente pelas
primeiras opções causadas pelo candidato. Nesse contexto, a entrevista pode se dar enviesada a
partir da tendência do entrevistador em buscar informações sobre essa impressão inicial.

 Efeito halo

O efeito halo é a generalização errônea do perfil de um candidato a partir de uma única

característica. Então, por exemplo, se um candidato tiver um comportamento mais introvertido,
pode haver o julgamento por parte do entrevistador que aquele candidato não seria bom para
lidar com pessoas.

 Urgência

A urgência para preencher uma vaga costuma reduzir os padrões de admissão de uma empresa
para conseguir mais candidatos. Entretanto, esse erro pode ter reflexos desastrosos para o futuro

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da empresa, visto que o cargo pode ser ocupado por um candidato que não contém competência
suficiente para lidar com as atividades requisitadas.

 Efeito de contraste

Após uma série de entrevistas mal sucedidas, o entrevistador pode se deparar com um candidato
que está abaixo da média, mas acima dos anteriores e nessa situação esse candidato é contratado.
Em um outro cenário, com certeza esse candidato não seria contratado, entretanto, em um
cenário péssimo, contratar um profissional como esse seria a opção mais razoável.

Dicas de entrevista para o recrutador

Tendo em vista o nível de abstratividade do processo, a entrevista pode ser um desafio para os
profissionais que estão à frente dessa atividade. Apresentamos até aqui os principais pontos de
abordagem em uma entrevista e possíveis interferências que podem ocorrer no desenrolar dessa
atividade.
Entretanto, absorver somente essas informações pode deixar algumas brechas de como agir na
prática, quando o candidato estiver de frente para você. Por isso, separamos algumas dicas de
ouro para que você aja como um entrevistador que terá sucesso em seus resultados:

 Planeje as perguntas que serão feitas no momento da entrevista;

 Conheça plenamente as atribuições do cargo para explicar de forma realista as atividades
rotineiras para o candidato;
 Tenha um raciocínio rápido durante a entrevista e utilize uma percepção aguçada para
compreender o entrevistado através do comportamento corporal;
 Elimine qualquer tipo de influência negativa, como preconceitos religiosos, de cor, etnia
ou orientação sexual;
 No momento da entrevista, deixe de lado os problemas íntimos e opiniões particulares;
 Não faça julgamentos sem fundamento para pressionar o candidato;
 Conheça previamente os dados do entrevistado para que as perguntas estejam adequadas
ao perfil do candidato;
 Deixe o entrevistado confortável, pois em momentos como esse, é normal tensões
iniciais. Contudo, não permitir divagações ou perda de foco na entrevista;
 Faça perguntas que gerem respostas mais completas, para que o candidato vá além do
“sim”, “não”, “talvez”;
 Não tome o protagonismo da entrevista para si! Esse é o momento do candidato falar,
logo não se exceda falando mais do que 10% do tempo total da entrevista.

Controle da Entrevista
Mesmo que a entrevista consista em um momento de espontaneidade, é importante que o
entrevistado gerencie o tempo, para evitar que algum aspecto que amplamente abordado em
detrimento de outros.

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Nesse sentido, o entrevistador deve realizar uma entrevista dirigida, de modo a estabelecer um
tempo médio de abordagem para cada bloco de informações que se deseja saber. Essa divisão
pode variar bastante, a depender do cargo em que se está concorrendo e a quantidade de
candidatos que precisam ser entrevistados.
Entretanto, de forma geral, é possível estabelecer os seguintes parâmetros de tempo:

 Entrevista preliminar: As entrevistas de triagem podem ter cerca de 5 minutos.

 Entrevista simples: Em média, trinta minutos de duração são suficientes para candidatos
de nível médio.
 Entrevista complexa: Para cargos gerenciais, recomenda-se um tempo de noventa
minutos para uma entrevista psicológica.

Roteiro de tempo da Entrevista

Ainda dentro desses parâmetros de tempo, é necessário que o entrevistador realize o
particionamento do tempo para abranger da melhor forma todas as informações que se deseja
obter. Dessa forma, a entrevista pode contemplar as seguintes porcentagens de tempo:

 Experiência profissional – 40%

O histórico profissional é o ponto que deve receber uma maior atenção no momento da
entrevista, tendo em vista que essas informações podem ter alta relevância para a predição do
comportamento do candidato.
Nesse sentido, o entrevistador deve observar o progresso do histórico profissional, buscando
extrair o máximo de informações com perguntas analíticas para o candidato. Através da
entrevista, é possível obter informações de suma importância do entrevistado, como
conhecimentos, habilidades, aversões e fracassos.

 Histórico Educacional – 20%

A formação educacional é outro ponto que reflete bastante nas competências técnicas do
profissional. Vale salientar que existem instituições de referência educacional, as quais preparam
profissionais de forma completa.
Dessa forma, é importante selecionar candidatos que disponham de formação completa. Mas não
se prenda a esse ponto no momento da entrevista! Observe o todo que envolve esse candidato.
Ainda no histórico educacional, o entrevistador pode questionar sobre a vida social na escola,
atividades extracurriculares e orientação vocacional.

 Histórico Familiar – 20%

Como dissemos anteriormente, a família também é um ponto de abordagem em uma entrevista

de emprego e pode refletir bastante no comportamento do candidato. Isso porque o

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temperamento do núcleo familiar, status socioeconômico e experiências da infância e juventude
constroem a mentalidade do entrevistado.

 Ajustamento social – 20%

Durante a entrevista, é importante conhecer a estabilidade econômica e posição social do

candidato. Se for pertinente a vaga, pode ser abordado assuntos sociais, políticos e religiosos
para ter um melhor direcionamento sobre o perfil do candidato. Mas não se esqueça: jamais
julgue as preferências do candidato, esse não é o papel do entrevistador.
Provas ou Testes de Conhecimentos ou Capacidade

As provas de conhecimento e capacidade se configuram como uma segunda técnica de seleção e

são bastante utilizadas pelo departamento pessoal das empresas. Essas provas podem ter dois
vieses: medir o grau de conhecimento técnico do candidato ou o grau de capacidade para realizar
uma determinada tarefa.
Geralmente, os processos seletivos contam com esses dois tipos de prova simultaneamente, para
avaliar o candidato de forma mais global. Essas linhas de prova ainda podem ser classificadas de
acordo com a sua classificação, podendo ser:

 Prova oral

Muito semelhante às entrevistas, as provas orais consistem em obter do candidato respostas sobre
um tema específico de forma discursiva, em um diálogo com o entrevistador.

 Prova escrita

Com relação às provas escritas, estas podem ser discursivas, objetivas ou mistas. As avaliações
escritas permitem uma análise mais cautelosa em um momento mais calmo. Geralmente, são
atribuídos pontos de 0 a 10 ou de 0% a 100% de rendimento e esse parâmetro pode gerar o
“corte” de candidatos abaixo da média.

 Prova de Realização

As provas de realização têm um caráter mais prático. Nela, o candidato precisa executar algum
trabalho ou tarefa dentro de um intervalo de tempo pré-estabelecido.
Tipos de teste
Além das provas, as empresas que disponibilizam a vaga podem optar por realizar testes para
conhecer melhor sobre o comportamento e personalidade do candidato, veja a seguir os tipos de
teste mais utilizados:
Testes Psicométricos
Os testes psicométricos são uma classe de testes psicológicos bastante aplicados pelas empresas
que desejam identificar se um determinado candidato está apto a exercer as atividades do cargo.

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Os testes psicométricos são avaliados por psicólogos, profissionais que são aptos a conhecer
aspectos dos indivíduos como QI, capacidade de compreensão de leitura, nível de atenção e
memória.
Esses testes têm como base a psicometria, um ramo da psicologia que tem como objetivo analisar
os pensamentos formados pela associação de impressões do passado e presente. Os resultados
dos testes psicométricos se baseiam nas diferenças individuais a nível físico, intelectual ou de
personalidade.
Depois, esses resultados devem ser comparados com as amostras representativas que servem de
referência para uma possível aprovação.

Testes de Personalidade
Os testes de personalidade são de suma importância para o momento de seleção, devido a
capacidade de previsão que os resultados podem gerar. Através desses testes, é possível conhecer
os traços de personalidade individuais que estão presentes no candidato de forma inata ou
adquirida.
O traço de personalidade é uma característica única de uma pessoa e é um dos fatores que
distingue uma pessoa da outra, esse atributo é como uma impressão digital. Os testes de
personalidade podem ser baseados nos inventários de temperamento, como o inventário de
personalidade de GUILFORD-ZIMMERMAN.

Técnicas de Simulação
Para uma visualização mais ampla sobre o comportamento do candidato frente ao trabalho em
equipe ou situações de pressão, as técnicas de simulação são excelentes ferramentas de análise.
Nesse contexto, as simulações ocorrem com base na dramatização de uma situação a nível
grupal.
A interação com os outros candidatos e a forma de lidar com o problema são analisados durante
a simulação. Uma das técnicas de simulação mais utilizadas nas organizações no momento da
seleção é o psicodrama, baseado na Teoria Geral dos Papéis de Moreno. Sem dúvidas, esse é um
dos testes que apresentam resultados mais realistas sobre o comportamento individual.
Seleção Como um Processo de Comparação ou Decisão

Quando nos referimos a seleção como um processo de comparação, é importante salientar que
essa comparação não consiste na comparação entre candidatos. Na verdade, a comparação ocorre
entre o perfil do candidato e as exigências do cargo.
Essas comparações são realizadas utilizando as técnicas de seleção que discutimos nos tópicos
anteriores, podendo aplicar um ou mais métodos para descobrir a afinidade entre o candidato e a
vaga. Diante dessas variáveis (exigências do cargo X perfil do candidato), podemos chegar a três
cenários:

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  Se as exigências do cargo são maiores que o oferecido pelo perfil do candidato, então este
é rejeitado na seleção.
 Se as exigências do cargo são menos que o oferecido pelo perfil do candidato, então este
está acima do que foi requisitado para o preenchimento da vaga.
 Se as exigências do cargo e o perfil do candidato são compatíveis, então este candidato é
adequado para preencher a vaga, sendo por isso aprovado.

Vale salientar que não existe um candidato ideal, visto que as empresas estão lidando com
pessoas, não com objetos inanimados. Nesse sentido, o processo de seleção tem uma certa
flexibilização para receber o candidato que se encaixe o mais próximo possível ao nível
desejado.
Quando o processo seletivo é feito por uma consultoria externa, esse órgão de seleção envia as
recomendações para a empresa requisitante, para que ao final, esta escolha o candidato que deve
ser aprovado. Essa última etapa é responsabilidade exclusiva da empresa requisitante, que pode
finalizar a seleção a partir de um dos três modelos a seguir:

 Modelo de aceitação: utilizado quando existe somente um candidato e uma vaga

disponível.
 Modelo de seleção: quando existem vários candidatos e apenas uma vaga, a empresa
requisitante realizará uma nova comparação para aceitar o candidato e rejeitar os demais.
 Modelo de classificação: quando existem várias vagas que podem ser preenchidas por
vários candidatos, a empresa requisitante selecionará a posição em que cada candidato
preencherá.

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CONCLUSÃO

Parabéns! Finalizamos a parte teórica do curso de Recrutamento e Seleção! Estamos felizes por
você ter persistido e chegado até aqui. Saiba que esse curso foi desenvolvido com muito carinho
e esforço para formar profissionais estratégicos para o departamento pessoal das empresas.
O objetivo geral deste curso, que esperamos ter atingido com sucesso, foi o de transmitir o
conhecimento das técnicas e estratégias utilizadas na busca da qualidade, produtividade e
competitividade dentro das organizações. Nesse ponto, esperamos que vocês estejam
devidamente capacitados nos aspectos técnicos das práticas do trabalho, com habilidades e
atributos que corroboram para ser um recrutador de sucesso.
Desejamos muito sucesso nessa nova trilha de caça talentos, e tenha certeza que o mercado de
trabalho está cheio de profissionais esperando oportunidade de serem devidamente notados por
suas qualidades e atributos. Agora que você já conhece todo o arcabouço teórico, que tal agora
partir para a próxima etapa? Como você já sabe, todos os nossos cursos são gratuitos e possuem
certificado de conclusão.
Além de turbinar o currículo, este documento é válido para horas complementares em
faculdades, atividades extracurriculares, avaliações internas de empresas, provas de títulos em
processos seletivos ou concursos públicos - conforme critérios do edital - e muito mais.
Agora que você já acessou todos os conteúdos do curso e estudou todos os tópicos, chegou a
hora de realizar sua avaliação final, e caso seja aprovado, você poderá solicitar o certificado, seja
impresso ou digital.
Não perca essa oportunidade!

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