SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS

ARAPOTI
2014
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SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS

Trabalho apresentado para obtenção de nota parcial na

disciplina de Gestão de Pessoas I – PLANO PAE do 7°
período, Turma 14 do Curso de Administração da
Faculdade Arapoti – FATI.

Professor: Adriano Mesquita Soares;

ARAPOTI
2014
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LISTA DE FIGURAS

Figura 1:Tipos de Recrutamento …..............................................................13

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO....................................................................................................................5
1 SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS...........................................................................6
1.1 AS ORGANIZAÇÕES E A ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL......................................6
1.2 ESTRUTURA E ÓRGÃO DE PESSOAL, PERFIL FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
DE PESSOAS E O MERCADO DE TRABALHO E DESAFIOS ENFRENTADOS..............8
2 SUBSISTEMA DE PROVISÃO.......................................................................................11
2.1. RECRUTAMENTO DE PESSOAS..............................................................................11
2.2 TIPOS DE RECRUTAMENTO, TÉCNICAS, CANAIS E LIMITAÇÕES........................12
2.3. SELEÇÃO DE PESSOAS...........................................................................................14
2.4. MODELOS DE SELEÇÃO, ANÁLISE DE CURRÍCULOS, ENTREVISTAS................15
3 SUBSISTEMA DE RECOMPENSAS..............................................................................17
3.1. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS.....................................................................17
3.2 SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E POLÍTICAS DE SALÁRIOS................................18
CONSIDERAÇÕES FINAIS...............................................................................................20
REFERÊNCIAS …..............................................................................................................21
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INTRODUÇÃO

O presente trabalho trata do tema: Gestão de Pessoas relacionado à

organizações e a administração de pessoal, subsistema de provisão,
subsistema de recompensas;
Destaca-se o importante papel desempenhado pelos profissionais de
RH nas Empresas que antes era operacional – executivo do departamento de
pessoal, cuja função era de contratar a mão de obra, cadastrar candidatos,
administrar salários e benefícios e dar treinamento aos funcionários atualmente
tem a necessidade participar do desenvolvimento das estratégias da empresa,
recrutar e selecionar pessoal, implantar e difundir a cultura da empresa e
acompanhar as tendências mundiais da área de RH.
Através do Sistema de gestão de pessoas as empresas podem adquirir
e manter funcionários bem estimulados assim como obter melhores resultados
em termos de produção, aceitação e conservação no mercado.

1 SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS

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Define-se sistema de gestão de pessoas como métodos adquiridos por

uma empresa para melhor selecionar seus candidatos, manter os funcionários
já admitidos tornando a rotina da empresa mais atraente com funcionários
motivados e acima de tudo preparado para desempenharem suas funções.
Segundo Chiavenato (2004, p.86), “desenhar e programar um bom
sistema integrado de Gestão de Pessoas é, sem dúvida, um desafio bastante
complexo”. Mas tornar esse sistema equilibrado, coerente, eficiente e eficaz é
outro bem diferente. Para garantir que todos os processos funcionem bem e de
maneira integrada e sistêmica. A solução é avaliá–los, monitorá-los e auditá-los
continuamente.
Uma empresa bem-sucedida envolve no seu desenvolvimento o bem-
estar dos seus colaboradores, este é o diferencial de um sistema de gestão
bem elaborado.

1.1 AS ORGANIZAÇÕES E A ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL

As transformações mercadológicas e a preparação para atender as

necessidades do mundo moderno faz com que cada vez mais as empresas
busquem excelência no desenvolvimento de seu trabalho.
Os anos 80 e 90 trouxeram pressões econômicas ainda maiores e a
consciência de que as empresas e os indivíduos enfrentam uma crescente e
definitiva competição globalizada – e também, oportunidades. A área de RH
não ficou imune a essas mudanças. A crescente importância das pessoas para
o modelo de envolvimento é um argumento para um número maior de
profissionais de RH nas empresas (MILKOVICH, BOUDREAU, 2000).
Para isso há de se ter um pessoal de Recursos Humanos preparados
para tal.

Essa atitude vem apresentando resultados como a evolução e

integração do profissional aumentando o comprometimento com sua
carreira e os negócios da empresa, e por outro lado, essa atitude é
marcada pela redução de postos de trabalho e consequentemente do
número de empregados”. ( ROBBINS,2005, p. 334), “

A preocupação com o pessoal do RH é muito atual e entende-se que

empresários sabem diferenciar o bem-estar que traz para a empresa em todos
os sentidos uma equipe bem preparada.
O papel cada vez mais proeminente dos profissionais de RH nas
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organizações, e as crescentes conexões entre as informações de RH e os
membros da organização, criam grandes desafios para a manutenção da
equidade, justiça e respeito à privacidade no ambiente de trabalho.
Obviamente, os desafios futuros para os profissionais de RH deverão tornar-se
cada vez mais mutantes e financeiramente importantes (MILKOVICH,
BOUDREAU, 2000).
A organização de uma maneira geral numa empresa depende em
grande parte do trabalho desempenhado pelos profissionais do R.H.
Toda organização precisa ainda identificar, conquistar, desenvolver,
remunerar e fazer prosperar seus recursos humanos. A necessidade de uma
abordagem diagnóstica para RH não desaparece. Entretanto como mostra o
modelo descentralizado, as organizações no futuro podem encontrar essa
capacidade tanto dentro como fora da empresa, ou até nas mãos dos próprios
administradores e empregados. Assim sendo, é muito importante compreender
as competências essenciais sobre as quais a função de RH será construída
(MILKOVICH, BOUDREAU, 2000).
A gestão de pessoas depende única e exclusivamente da equipe do
R.H ao traçar o perfil ideal de cada colaborador da empresa, define-se a
personalidade da própria empresa. Ao reconhecer o e se integrar do objetivo
principal da empresa o colaborador tem a capacidade de auto avaliar-se.

A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do

desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela
desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu
potencial de desenvolvimento. A avaliação de desempenho é um
processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as
qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuição para o
negócio da organização.(CHIAVENATO,1999, p.189)

Trata-se de um instrumento bastante válido e de extrema importância

na administração de Recursos Humanos, pois reporta os resultados dos
investimentos realizados em uma determinada carreira profissional por meio do
retorno que a organização recebeu.

Tem que haver um espírito de colaboração e iniciativa para que

aconteça uma integração maior entre as pessoas. Pois, além de buscar uma
remuneração adequada, procuram também espaço e oportunidade de
demonstrar sua aptidão, participar, crescer profissionalmente e ver seus
esforços reconhecidos. Satisfazendo a estas aspirações, multiplicará o
potencial de iniciativa e trabalho. Para que os funcionários tenham uma nova
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postura de qualidade, é preciso, primeiramente, que cada um conheça o
negócio e as metas da empresa, proporcionando um feedback de informações
com a empresa, aproveitando conhecimentos que auxiliaram na educação,
treinamento e capacitação das pessoas.

1.2. ESTRUTURA E ÓRGÃO DE PESSOAL, PERFIL E FUNÇÕES DO

ADMINISTRADOR DE PESSOAS E O MERCADO DE TRABALHO E
DESAFIOS ENFRENTADOS

O gerenciamento de pessoas é uma das maiores preocupações das

organizações a fim de que seus objetivos sejam atingidos, através da
participação de uma equipe eficiente e motivada, liderada por um gestor que
tenha como meta os seguintes desafios estratégicos:

[…] atrair, capacitar e reter talentos; gerir competências; gerir

conhecimento; formar novo perfil do profissional demandado pelo
setor; gerir novas relações trabalhistas; manter a motivação no clima
organizacional; desenvolver uma cultura gerencial voltada para a
excelência; RH reconhecido como contributivo para o negócio; RH
reconhecido como estratégico; conciliar redução de custo e
desempenho humano de qualidade; equilíbrio com qualidade de vida
no trabalho; descentralizar gestão de RH.(CHIAVENATO,2001,
p.146):

Dentro das novas tendências em gestão de pessoas, Bitencourt (2004)

chama a atenção para a necessidade de não considerar as pessoas como
recursos, propondo o seguinte questionamento:

Seriam os Recursos Humanos, no discurso dito tradicional e

fortemente ideologizado, uma simples área para amortecer o conflito
capital-trabalho, ao reproduzir os interesses de uma camada social?
Ou seria, conforme apregoam aqueles com uma visão funcionalista,
uma área preocupada somente com a reprodução ferramental de
uma práxis? Ou, dentro de uma visão mais pragmática, seria uma
área que necessita demonstrar como cria valor para a organização?
(BITENCOURT, 2004, p. XIV).

Para que se alcance o objetivo de mediar de forma eficaz o

relacionamento entre as pessoas que trabalham e a empresa o novo papel do
gestor de pessoas vai além da tradicional missão de selecionar, recrutar,
orientar, treinar, avaliar e reter talentos por meio de pacotes de remuneração e
benefícios salariais. Políticas de motivação e a criação de um clima
organizacional flexível e favorável às mudanças devem ser implementados.
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Assim, acredita-se estar inserida no novo papel do gestor de pessoas, a
necessidade de estabelecer e implementar modelos, políticas e práticas de
gestão com vistas a obter o comprometimento do trabalhador para com a
empresa.
Ribeiro (2006) analisou detalhadamente a gestão do fator humano no
dia a dia das empresas. Por ter ampla experiência como profissional de
Recursos Humanos, presenciou a implantação de inúmeros projetos voltados à
criação de ambientes mais colaborativos.
Segundo Hashimoto (2006), ainda que seja um conceito recente, já foi
amplamente divulgado. Empresas se dizem empreendedoras ao simplesmente
colocar em prática algum programa interno de ideias de funcionários, a famosa
'‘caixa de sugestões’', só que o intraempreendedor ismo é muito mais do que
isto. Requer uma radical mudança cultural interna que permita o surgimento de
novos modelos de negócio e agilidade para a implantação dos projetos.
Ao ingressar em uma empresa de grande porte o colaborador passa
por rígidos processos de aprovação e decisões que muitas vezes cabem a
líderes imparciais ou até mesmo egoístas e ainda por processos burocráticos,
falta de espírito de equipe, delimitações impostas pelas descrições de cargo,
obediência irrestrita às normas e padrões internos, pouca ou nenhuma
tolerância a erros e fracassos, falta de orçamentos para empreendimentos de
risco, entre outros.
Atitudes estas cada vez mais descartadas diante do novo perfil dos
administradores tendo em vista a visível mudança e tendências no mercado do
trabalho a nível mundial tendo em vista que é cada vez mais evidente que os
funcionários sabem o valor do seu trabalho e a falta que este pode fazer para a
empresa, há então uma troca de favores, um espírito cooperativista.
Cada vez mais as empresas estão delegando parte de suas operações
para fornecedores e clientes, dividindo responsabilidades com eles,
incorporando os valores dos clientes de seus clientes e a realidade dos
fornecedores de seus fornecedores.

[...] as pessoas que não se transformam culturalmente e permanecem

envolvidas, por destoarem do resto do grupo, cedo ou tarde, ou
mudam de atitude ou mudam de empresa, pressionadas pela filosofia
do comprometimento que será amplamente difundida nas empresas
que adotarem este valor como norte cultural, ressaltando que esta
irradiação será obtida com muito trabalho, de forma lenta e gradual.
(CERQUEIRA,1999, p.16)
 10

O valor cultural é definido por Cerqueira (1999, p.17), como “tudo

aquilo que nos incentiva à prática de uma atitude preestabelecida, tendo como
base algo que reconhecemos como válido e bom para nós” e o que é válido e
bom para o homem ocidental, de acordo com o autor supracitado, encontra-se
intimamente relacionado ao seu interesse individual, isto porque o ego é um
fator predominante para determinar-se o comprometimento.
A Cultura empresarial deve ser bem evidenciada para seus
colaboradores. Junto as formas de relacionamento estão a condutas, valores
culturais e projetos que definem o posicionamento de todas as pessoas de uma
Organização.

2 SUBSISTEMA DE PROVISÃO

Os subsistemas de provisão da Administração de Recursos Humanos

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(ARH) são cinco etapas de controle e administração interdependentes. envolve
o planejamento de, o, e a relacionam-se com o ambiente organizacional devido
ao convívio com o mercado de trabalho (oferta e procura) e mercado de
recursos humanos (indivíduos aptos para o trabalho).

2.1. RECRUTAMENTO DE PESSOAS

Tanto as pessoas como as organizações estão em constante processo

de atração. Desta forma as pessoas atraem e selecionam as organizações com
as suas informações, e as organizações procuram atrair as pessoas e obter
informações a respeito delas. Esse processo de atração começa pelo
recrutamento e seleção.

É um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organização. É basicamente um sistema de informações, através do
qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos
humanos oportunidades de emprego que pretende preencher.
(CHIAVENATO,1994, p.175),

Ainda Chiavenato (1994, p.175).O recrutamento consiste é feito a partir

de dados das necessidades da organização, que pode ser tanto as
necessidades presentes como futuras de RH, ou seja, de um lado está o que a
organização precisa, de outro lado, o que o mercado de RH pode oferecer.

O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que possui uma

sequência de três fases: o que a organização precisa em termos de
pessoas; O que o mercado de RH pode oferecer e quais as técnicas
de recrutamento a aplicar. (CHIAVENATO,1999, p.54)

Diagnosticar e localizar as fontes supridoras de recursos humanos no

mercado é considerado por vários autores como os problemas básicos do
recrutamento. Desta forma, as fontes de recursos humanos são denominadas
fontes de recrutamento, pois representam alvos específicos que incidirão as
técnicas do recrutamento.

2.2 TIPOS DE RECRUTAMENTO, TÉCNICAS, CANAIS E LIMITAÇÕES

Como a própria denominação acontece forma interna, isto é, quando a

disponibilidade de um novo cargo dentro da empresa os próprios de
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funcionários podem concorrer a vaga tendo prioridade para que depois a vaga
se abra para candidatos externos.
Para Ferreira (1983, p.210) os recrutamentos internos constituem, sem
dúvida, uma valiosa tática de motivação, que pode ser explorada pela empresa,
além de ser um meio de redução de custos e aumento da produtividade.
De acordo com Ferreira (1983, p.210), está fundamentado na
movimentação de quadros de pessoal da própria organização, envolvendo
entre outros os seguintes pontos: Transferência de empregados; Promoções de
colaboradores; Programas de desenvolvimento de RH; Planos de carreira
funcional.
O Recrutamento externo está relacionado a seleção de candidatos
para vagas que não foram preenchidas pelo quadro próprio da empresa.
Segundo Ferreira (1983, p.152), quando não for possível obter-se
candidatos às vagas no âmbito da organização, a empresa pode optar pelo
mercado externo, recorrendo às seguintes fontes: entidades de classe,
colégios, universidades, concorrentes, dentre outras.
De acordo com Ferreira (1983, p.287):
1. Anúncios na imprensa;
2. Escolas e universidades;
3. Recomendações de empregados da empresa;
4. Agências de emprego;
5. Intercâmbios de empresas.
O Processo de Recrutamento de pessoal tem início com a necessidade
da empresa que almeja a contratação de novos profissionais para ocupar
determinados cargos dentro da organização.
Para Gil (2001), o Processo de Recrutamento dispõe de um número de
candidatos superiores a quantidade de cargos a serem preenchidos na
organização, facilitando na adequação dos cargos e em manter a eficiência da
organização, com a finalidade de selecionar os mais capazes. Existem vários
meios para caracterizar cada candidato, esses métodos permitem o
conhecimento não apenas das habilidades mais uma previsão de seu
comportamento no cargo a ser ocupado.
Gil (2001) coloca como principais Processos de Recrutamento as:
análises de currículos, testes escritos, testes práticos, testes psicológicos,
entrevistas, e a dinâmica de grupo, com a visão de está conhecendo o
candidato e se estará apto para o cargo que lhe for proporcionado
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FIGURA 1-Tipos de Recrutamento

Fonte: Recrutamento e Seleção: uma revisão bibliográfica/2014

A eficácia dos métodos utilizados para o recrutamento varia de acordo

com cada organização, cargos e interesses das empresas em momentos
específicos (RABAGLIO, 2001).
Alguns métodos mais comuns:
• Desenvolver estratégias que visam levantar o perfil dos candidatos e
comparar com um perfil “ideal” previamente determinado para ocupar a
vaga em aberto.
• Identificar um conjunto de habilidades e de competências que
caracterizam os profissionais como sendo um diferencial para o
mercado, se encarregando de passar o know how adquirido pela
instituição após a suposta contratação.
• Encontrar os candidatos que apresentam as características mais
próximas dos executivos que se destacam na própria empresa,
funcionando como uma espécie de método de clonagem.

2.3. SELEÇÃO DE PESSOAS

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O processo de seleção visa adequar a capacidade do candidato às
exigências do cargo.

A seleção de recursos humanos pode ser definida singelamente como

a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente,
entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos
existentes na organização, visando manter o aumentar a eficiência e
o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.
(CHIAVENATO,1999, p.81)

Existe uma série de conceitos e definições sobre seleção de pessoal.

De acordo com Chiavenato (1999, p. 92), “Seleção é o processo onde
um recrutador escolhe dentro candidatos, a pessoa que mais se adequar
dentre os candidatos para a vaga disponível”.
DeCenzo e Stephen (1996, p. 171) afirmam que “Seleção é o processo
de escolher o melhor candidato para o cargo” os candidatos, a pessoa que
mais se adequar dentre os candidatos para a vaga disponível”.
DeCenzo e Stephen (1996, p. 171) afirmam que “Seleção é o processo
de escolher o melhor candidato para o cargo”.
“Seleção é o processo pelo qual uma organização faz a escolha
através de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcançar os critérios
de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições de
mercado” (IVANCEVICH, 1995, p. 777).
“Seleção é a obtenção e uso da informação e a respeito de candidatos
recrutados externamente para escolher qual deles deverá receber a oferta de
emprego”(MILKOVICH, 1994, p. 333).
Gil (1994) aponta como escolha do método de seleções algumas
opções tais como: análise dos currículos, testes escritos, testes práticos, testes
psicológicos, entrevista e dinâmica de grupo.
Selecionar nada mais é que escolher, neste caso as empresas utilizam
as mais diversas técnicas e formas de seleção de candidatos a vagas na
empresa.

2.4. MODELOS DE SELEÇÃO, ANÁLISE DE CURRÍCULOS, ENTREVISTAS

Os profissionais especializados no setor de recursos humanos quando

vão fazer uma seleção de pessoal para a empresa dispõem de várias técnicas
para auxiliá-los nesse processo e devem estar capacitados para escolher a
pessoa que melhor se adapta a demanda da organização empresarial. Para
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que os especialistas possam ter sucesso nessa escolha os gestores da
empresa devem provê-los com informações detalhadas sobre as qualidades
que os aspirantes ao cargo que deverá ser ocupado tem de possuir, além de
informá-los sobre as condições pertinentes a função que deverá ser exercida.
Existem alguns modelos de decisão sobre candidatos
(CHIAVENATO,1991):
• Modelo de colocação: onde existe uma única vaga e um único
candidato, não há como rejeitar o candidato vaga, é possível fazer um
comparativo do perfil do candidato que se aproxime mais com a
descrição do cargo e escolher o que mais se aproxima.
• Modelo de seleção: onde existem vários candidatos para uma única
vaga, é possível fazer um comparativo do perfil do candidato que se
aproxime mais com a descrição do cargo e escolher o que mais se
aproxima
• Modelo de classificação: onde existem vários candidatos e várias vagas,
é possível fazer um comparativo do perfil que mais se aproxime com o
perfil da vaga, os aprovados são admitidos e os rejeitados passam a
concorrer à outra vagas existente;
Análise do currículo é a primeira etapa para se selecionar candidatos,
Ela é feita quando o especialista analisa as habilidades e competências do
profissional e sua evolução ou não em outros locais por onde trabalhou. É uma
fase onde o selecionador deve ter muito cuidado para que as notificações
importantes sobre a vida profissional do candidato não passem despercebidas.
Nessa etapa a atenção é fundamental para que somente os candidatos com
alguma chance de conseguir a vaga de trabalho na empresa possam ser
chamados. Isso economiza o tempo do selecionador, do candidato, e
principalmente da empresa.
Segundo Aquino (1980, p.164 – 165) “A entrevista é um meio para se
conhecer o candidato. É uma ferramenta bastante útil, mas se aplicada sem um
objetivo pode ter seus resultados distorcidos. Seu objetivo é conhecer bem o
candidato”.
Para Chiavenato(1992, p.98 a 100) “Alguns cuidados com relação à
entrevista podem promover seu aproveitamento. A melhor maneirar de delinear
tais cuidados é acompanhar as etapas que ocorrem no desenrolar do processo
da entrevista”.
Algumas etapas citadas por Chiavenato (1991, p. 203 – 204):
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Preparação: As entrevistas de seleção marcadas ou não, devem ter
algum tipo de preparação ou planejamento. A entrevista não deve ser
improvisada. O seu grau de preparação pode variar, mas deve ser suficiente
para determinar:
a) os objetivos específicos da entrevista;
b) o método de atingir o objetivo da entrevista; e
c) o maior número possível de informações sobre o candidato a ser
entrevistado.
Toda entrevista tem um propósito que deve ser determinado
antecipadamente. O que se deseja e o que se pode obter de uma entrevista é
assunto que deve ser decidido antes de seu início.
O estudo prévio de informações a respeito da função e do candidato
auxiliará sobremaneira a entrevista. Uma rápida leitura da análise de cargo,
das cartas de referência ou de proposta de emprego do candidato será de
bastante utilidade no decorrer da entrevista

3 SUBSISTEMA DE RECOMPENSAS

Está relacionado ao plano de cargos e salários que o funcionário tem

como direito trabalhista.
A função da Administração de Cargos e Salários é a de implantar um
sistema de remuneração que mantenha adequada a relação vertical entre
salários, ajustando esse sistema ou plano à realidade de mercado e
estabelecendo um correto regime de estímulos ao aumento da eficiência e
 17
produtividade do trabalhador.

3.1. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS

Um bom sistema de remuneração deve ser estruturado a partir do

equilíbrio interno (hierarquia de cargos) e externo (mercado), deve ainda está
apoiado em uma política e critérios claros de administração, de modo a permitir
uma avaliação de cargos e salários com base em critérios técnicos, captação e
retenção de mão de obra e, ainda, na melhoria do clima organizacional,
elevando os ganhos de produtividade.
Para Robbins (2005, p. 256), “um dos pontos mais importantes para
uma boa e adequada gestão de recursos humanos é a existência de um
sistema de remuneração consistente e voltado para a dinâmica, estratégia e
eficiência dos negócios da organização”.

“Bom sistema de remuneração oferece valor agregado para os

empregados é compreendido por variáveis, ações da empresa,
planos de aposentadoria e alternativas criativas. Uma remuneração
que considere a habilidade, competência e o desempenho dos
profissionais.” (ROBBINS, 2005, p.257).

Um dos maiores desafios das políticas salariais atualmente é direcionar

recursos e focos para os objetivos estratégicos de curto, médio e longo prazo,
atrelar remuneração ao valor agregado pelo indivíduo e grupo, possibilitar
crescimento individual, independente da hierarquia, promover desenvolvimento
da visão sistêmica, sem perder o foco de resultado, motivar os profissionais
das atividades-meio, usar conceitos uniformes, adequando metodologia às
particularidades torná-la suficiente para atrair talentos e gerar inovações.
Segundo Nascimento (2004, p. 206), “funcionários desmotivados, sem
compromisso e comprometimento, frente à crise e a complexidade atual
comprometem o resultado da organização e mais a médio e longo prazo,
determinam muitas vezes perdas imensuráveis no faturamento, senão até a
extinção da instituição”.
A equiparação salarial é um dos fatores que motivam e criam um pacto
entre funcionários e empresa. A motivação e comprometimento do funcionário
passam também, pelo reconhecimento de seu trabalho, fator esse tão
importante quanto à questão salarial, e que deve, sem dúvida, ser encarado
seriamente pela Instituição.
 18

3.2 SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E POLÍTICAS DE SALÁRIOS

A principal preocupação das empresas na atualidade é controlar seus

custos e motivar seus funcionários para produzirem mais, para isso
determinam uma remuneração variável ajustando em diferentes setores
incluindo funcionários da produção, técnicos entre outros.
Com o aumento da competitividade entre as organizações, a
remuneração variável ganhou espaço. Os sistemas tradicionais de
remuneração são inflexíveis, pouco ágeis, têm eficácia reduzida, não
consideram a visão do futuro nem a dinâmica da orientação estratégica da
organização, e causam sérias dificuldades para a convergência dos esforços
para os objetivos comuns. Muitas vezes, representam um obstáculo à evolução
e às mudanças, por não promoverem o ajuste das ações de cada profissional
com os objetivos estratégicos da organização (WOOD JÚNIOR; PICARELLI
FILHO, 2004, p. 36).

O sistema de remuneração se presta a direcionar o comportamento

individual e organizacional, bem como a criar valores, influenciar as
mudanças nos processos e estruturas segundo os objetivos e
resultados que se pretende alcançar. Mais especificamente ele se
presta a atrair, incentivar, gerenciar, desenvolver e reter os talentos
estratégicos necessários às organizações na busca de objetivos
individuais e organizacionais. Por isso, ele deve ser dinâmico,
ajustando-se continuamente às mudanças do ambiente. (REIS NETO,
2006, p. 2).

Segundo Marx e Soares (2008, p. 219) a remuneração variável está

sempre atrelada aos resultados alcançados, seja ela de que forma for. Ela
também reforça a cultura de resultados e retribui o alcance de um ou mais
objetivos organizacionais, tornando o funcionário um parceiro nos negócios da
organização.
O foco da remuneração variável é alinhar a remuneração à estratégia
da organização, criando uma fonte de vantagem competitiva de forma que
proporcione certo nível de flexibilidade para acompanhar as constantes
mudanças, mas que devem também reforçar os objetivos da organização em
longo prazo pela promoção de uma força de trabalho produtiva e melhor
qualificada. (WOOD JÚNIOR,2004)
De acordo com Chiavenato (2001, p.189) “a administração de salários,
 19
é um conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou
manter estruturas de salários equitativas e justas na organização”.
A função da sua existência nas organizações a de implantar um
sistema de remuneração que mantenha adequada a relação vertical entre
salários, ajustando esse sistema ou plano à realidade de mercado e
estabelecendo um correto regime de estímulos ao aumento da eficiência e
produtividade do trabalhador.
Com a evolução tecnológica e dos métodos de trabalho, e em tendo
em vista a grande diversidade da mão de obra, clientes, fornecedores e
parceiros, bem como a globalização, muitos paradigmas e procedimentos
passaram a ser redefinidos, dando espaço para o florescimento de novas
ideias, novas estratégias e formas de gerenciar o desempenho das pessoas
nas empresas, evidenciando-se, assim, um substancial aumento na busca por
profissionais altamente qualificados.
É sabido que nenhuma organização existe sem o fator humano. Por
isso, faz-se necessária a ressalva de que quando se modifica as estruturas de
uma empresa, modificam-se também as pessoas.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Há mudanças visíveis nos conceitos empresariais da atualidade,

primam pela humanização e conhecimento por partes dos seus colaboradores.
O líder deve criar ambientes propícios ao desenvolvimento artístico e cultural
do funcionário dando margem para discussões e promovendo aprendizagem
constante.
O gestor tem um papel fundamental para trabalhar e intermediar as
divergências nos relacionamentos para que estas não venham atrapalhar o
 20
trabalho dos grupos e/ou equipes. Deve-se considerar que as divergências são
positivas à medida que não causem conflitos entre os membros da organização
e sejam discutidos entre esses até que se cheque a um consenso, pois cada
indivíduo é singular e precisa ser respeitado e saber respeitar o próximo, seja
na hora de pensar, discutir e agir, é de suma importância também respeitar
regras.
As pessoas são movidas mediante ações e atitudes do meio em que
vivem. Aos sentirem-se motivadas são capazes de dedicar-se inteiramente e
dar o melhor de si para alcançar os resultados esperados tendo em vista que
tais atitudes serão recompensadas de alguma maneira, seja financeira ou
pessoalmente.
Todo trabalho deve ser flexível, compartilhado, envolvendo sempre
muitas discussões e elaborações quando necessário, buscando sempre a
cooperação a participação da comunidade do trabalho, lembrando que acima
de tudo deve estar amparado à luz da legalidade vigente no seu plano de
trabalho e na sua permanente capacitação para a efetiva gestão em suas
deliberações, pois assim o gestor cumprirá seu papel enquanto líder(social de
humanização e emancipação) os colaboradores certamente estarão menos
alienados para que possam crescer como pessoa, cidadãos e o gestor possa
cada vez mais repensar sua prática, propor novos alternativos, para assim
conseguir mudanças significativas.

REFERENCIAS

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