Comportamento e Cultura Organizacional

Daniella
Daniella
Daniellaforster
forster
forster
Comportamento
Comportamento
Comportamento
Comportamento e
Comportamento
eecultura
cultura
organizacional
organizacional
e cultura
e cultura
cultura organizacional
organizacional
organizacional
daniella
daniella forster
daniella
Código Logístico Fundação Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-6494-6
forster
forster
58668 9 788538 764946

Comportamento e
Daniella Forster
IESDE
2019
© 2019 – IESDE BRASIL S/A.
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito da autora e do detentor
dos direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: UfaBizPhoto/Shutterstock
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO

SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
F837c
Forster, Daniella
Comportamento e cultura organizacional / Daniella Forster. - 1. ed. - Curitiba [PR]:
IESDE, 2019.
118 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6494-6
1. Comportamento organizacional - Aspectos psicológicos. 2. Desenvolvimento
organizacional. 3. Cultura organizacional. I. Título.
CDD: 158.7
19-59491
CDU: 159.9.019.4-057.5
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A.

Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200
Batel – Curitiba – PR
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Daniella Forster
Mestre em Administração Estratégica e especialista em Gestão de Pessoas pela Pontifícia
Universidade Católica do Paraná (PUCPR). Bacharel em Psicologia pela Universidade Federal do
Paraná (UFPR). Atua há mais de uma década como professora das disciplinas Comportamento
Organizacional, Psicologia Organizacional e Antropologia. Tem mais de 26 anos de experiência
em gestão de pessoas, treinamento, desenvolvimento, seleção executiva e coaching. É palestrante e
psicóloga clínica cognitiva comportamental.
Sumário
Apresentação 7
1 Introdução ao comportamento e à cultura organizacional 9

1.1 Comportamento organizacional na atualidade 9
1.2 Modelo do comportamento organizacional e variáveis dependentes 11
1.3 Variáveis independentes e o modelo de comportamento organizacional
contingencial 14
1.4 Cultura organizacional 16
2 As pessoas nas organizações 21

2.1 Personalidade 21
2.2 Valores 24
2.3 Percepções 26
2.4 Atitudes e comportamentos 32
2.5 Emoções e sentimentos 35
3 Motivação e engajamento nas organizações 41

3.1 Teorias básicas 41
3.2 Teorias contemporâneas 47
4 Os desafios dos grupos nas organizações 57

4.1 Grupos e equipes 57
4.2 Comunicação 62
4.3 Poder e política 66
4.4 Liderança 73
4.5 Temas contemporâneos de liderança 78
4.6 Gestão de conflitos e negociação 80
5 Cultura organizacional, mudança e estresse 89

5.1 Cultura organizacional 89
5.2 Mudanças 94
5.3 Estresse 99
6 Discussão prática de conceitos 103
6.1 Caso Toyota 103
6.2 Caso Steve Jobs 108
6.3 Caso do profissional brasileiro 111
Gabarito 115
Apresentação
O estudo do comportamento e da cultura organizacional é fundamental para melhor

compreender pessoas, grupos, organizações e seus relacionamentos diretos e indiretos. Por
abranger diferentes ciências, como a psicologia, a sociologia, a antropologia e as ciências políticas,
sua complexidade torna-se ainda maior. No entanto, esse conteúdo oferece conhecimentos valiosos
a todos que, de alguma forma, estejam inseridos em uma organização.
O fato de o tema fazer parte do senso comum leva à ilusão de que todos têm conhecimento
sobre características individuais, como valores, percepções, personalidade, entre outras, e que, por
isso, tais aspectos não precisam ser sistematizados ou estudados. Entretanto, trata-se justamente
do oposto, pois o senso comum pode trazer algumas simplificações que nem sempre explicam,
com efeito, o fenômeno do comportamento, tampouco contribuem para agregar valor real aos
resultados corporativos.
Quando estudamos o comportamento e a cultura organizacional, apreender a concepção

do todo com base nas partes torna-se um plano de estudos orientado que facilita a compreensão.
Assim, nesta obra, você será conduzido por capítulos que lhe propiciarão reconhecer a
influência das pessoas, dos grupos e das organizações nos resultados relacionados aos temas
de estudo em questão.
Após a introdução ao comportamento e à cultura, trataremos das pessoas nas organizações,

estudando temas como personalidade, valores, percepções, atitudes, comportamentos, emoções e
sentimentos. A motivação, por sua vez, terá um capítulo exclusivo, por ser um tópico tão debatido
e importante para o nosso estudo.
Posteriormente, ingressaremos nos desafios dos grupos, avaliando variáveis relacionadas às

equipes, à comunicação, à política, ao poder, à liderança, à gestão de conflitos e à negociação.
Com esses temas apreendidos, ingressaremos nos estudos da cultura, das mudanças e do estresse, e
seremos, assim, capazes de conceber todo o modelo do comportamento organizacional. Os reflexos
nos resultados organizacionais serão avaliados por meio de cada variável apresentada, para que
você possa internalizar a dinâmica dessas relações.
No último capítulo, alguns casos reais serão apresentados como forma de associar teoria
e prática de modo consistente, isso facilitará a compreensão do todo e permitirá a reflexão sobre
como contribuir efetivamente enquanto profissional, em qualquer organização que você esteja
inserido, independentemente do papel que cumpra nela.
Bons estudos!
1
Introdução ao comportamento e à cultura
organizacional
As organizações fazem parte de nossas vidas de uma forma tão natural, cotidiana e tácita que
nem percebemos. Todo nosso entorno, seja ele real ou virtual, submete-se ao mundo organizacional,
isso inclui o que comemos, o que bebemos, como nos divertimos ou, ainda, como cuidamos da
nossa saúde.
De acordo com Chiavenato (2014), nascemos em organizações, aprendemos nelas, e até
morremos nelas. Isso quer dizer que o desenvolvimento humano e social é, atualmente, vinculado
às organizações. Por exemplo, nascemos em hospitais, estudamos em escolas, frequentamos
academias, nos graduamos em universidades, trabalhamos em empresas ou criamos a nossa
própria empresa, e fazemos uso de serviços funerários quando morremos. Até mesmo igrejas que,
porventura, frequentemos fazem parte dessa trajetória de vida atrelada a organizações.
Diante dessa realidade, o estudo do comportamento e da cultura organizacional torna-se
imprescindível. Assim, convidamos você a iniciar essa jornada que pode mudar não só a sua visão sobre
o comportamento de outras pessoas e das organizações, como também sua maneira de ver a si mesmo.
1.1 Comportamento organizacional na atualidade

Vídeo
As organizações só existem porque as pessoas fazem parte delas. Se por
um lado o indivíduo apresenta padrões de comportamento característicos, por
outro, as organizações se relacionam com base no ambiente social em que estão
inseridas e comunicam as suas definições e conceitos em função de suas culturas
sociais. Se por um lado um indivíduo tem seus próprios valores, que norteiam seus
julgamentos pessoais, por outro, as organizações compartilham sua cultura, suas normas e regras,
sua missão, visão e valores para, estrategicamente, posicionarem-se diante de seus concorrentes,
parceiros e da sociedade como um todo.
Se entender as pessoas é um desafio, conhecer as organizações traz, também, grande
complexidade e recebe contribuições de diferentes áreas de estudo. Robbins, Judge e Sobral (2011),
Chiavenato (2014) e Cintra e Dalbem (2016) afirmam que, para o estudo efetivo do comportamento
organizacional, torna-se imprescindível reconhecer a contribuição direta das seguintes ciências:
• Psicologia: foca em medir e explicar o comportamento individual.
• Sociologia: estuda o sistema social no qual os indivíduos têm seus papéis, assim, foca nas
relações entre as pessoas.
• Psicologia social: apresenta uma mistura de conceitos da psicologia e da sociologia,
investigando, principalmente, a mudança, os padrões de comunicação e os
comportamentos dos indivíduos em grupo.
10 Comportamento e cultura organizacional
• Antropologia: estuda o ser humano sob os pontos de vista cultural e ambiental,

permitindo melhor compreensão das diferenças de comportamentos entre pessoas
oriundas de diferentes países.
• Ciência política: compreende a análise do comportamento dos indivíduos e grupos
dentro de um ambiente político.
Segundo Robbins, Judge e Sobral (2011), cada uma dessas ciências está relacionada a
contribuições práticas, processuais e conceituais do comportamento organizacional. Desse modo,
podemos dizer que elas se integram e se complementam para, em conjunto, fornecerem um estudo
consistente do comportamento organizacional.
É fato que, quando falamos de ciências humanas e sociais, não há como explicar o
comportamento organizacional de modo absoluto. Existem tendências, padrões que são mais
comuns, predições possíveis, mas não existem certezas. Essa intangibilidade cria espaço para
que os profissionais falem de comportamento com base no senso comum, ou seja, no que não foi
legitimamente estudado e que, por isso, pode se tornar perigoso e trazer consequências negativas
para as organizações.
Não se pode negligenciar a importância de recorrer às ciências e há de se considerar que a
complexidade dos indivíduos e a diversidade ambiental não permitem generalizações simples. Um
bom exemplo disso é afirmar que todo líder de sucesso precisa ser extrovertido e democrático. Essa
pode ser uma afirmação válida para determinados cenários organizacionais, mas não necessariamente
para todos.
Outro ponto de relevância em uma época na qual a tecnologia é uma realidade, é que o
mundo do trabalho está, constantemente, sob o impacto de mudanças. Novas posturas, atitudes
e comportamentos tornam-se imprescindíveis e influenciam diretamente o comportamento
e a cultura das organizações. Robbins, Judge e Sobral (2011) também salientam desafios como
globalização, multiculturalidade, diversidade, mudanças demográficas, escassez de mão de obra e
o próprio estímulo à inovação.
Hoje, encontramos organizações modernas, com ambientes de trabalho totalmente diferentes
daqueles comuns à Era Industrial, na qual a formalidade era mais comum. O que há poucos anos
era fonte de preconceito e discriminação em processos seletivos, hoje é visto como descontração
– por exemplo, o modo de vestir, tatuagens, brincos e piercings à mostra –, sem que haja qualquer
demérito à competência daqueles que expõem suas escolhas.
Reuniões virtuais, home office e espaços coworking são apenas algumas das opções que
hoje estão à disposição do profissional. A globalização intensifica a velocidade de novidades que
modificam o homem e, em contrapartida, o homem inova, cria e recria alternativas, gerando
pluralidade nos contextos social e profissional.
Esse cenário nos remete à Quarta Revolução Industrial, mais conhecida como Indústria 4.0,
um conceito originado na Alemanha que tem sido propagado por todo o mundo e que ainda trará
Introdução ao comportamento e à cultura organizacional 11
inúmeras inquietações ao mundo do trabalho nos próximos anos. Muito se fala em extinção de
certas profissões, de criação de outras, mas, basicamente, o foco da Indústria 4.0 é o impacto do uso
crescente da tecnologia e as consequências disso na vida das pessoas e no dia a dia das organizações
(SCHWAB, 2017).
Outro conceito que tem sido apresentado como atual é o da carreira em slash. Ou seja,
não ter uma única ocupação, mas ser um profissional híbrido e que mistura competências.
Há uma busca por se fazer o que ama, o que traz realização e aproxima-se do conceito de
qualidade de vida e bem-estar. O dia a dia desse profissional pode ser dividido de tal forma
que o trabalho seja distribuído conforme as suas competências, qualificações e escolhas que
considerem a realização profissional, não apenas com base no que lhe traz retorno financeiro
ou estabilidade (TORRÃO, 2013).
Como vimos, constantemente as pessoas recebem informações e conhecimentos que
transformam a realidade e as suas vidas. Pode ser que, ao concluir a leitura desta obra, esses
conceitos já tenham sido revistos e modernizados, ou ainda, recriados. Afinal, vivemos na era
da inconstância.
Diante dessa complexidade, qualquer pessoa que pretenda manter-se atualizada e preparada
para atuar em uma organização, seja como colaborador ou como empreendedor, precisa atentar-se
aos conflitos da atualidade. Hoje, existe a necessidade de interagir, de entender o comportamento
do outro, independentemente de o outro ser empregador, colaborador, cliente ou fornecedor, pois
os resultados dependem diretamente de como esses relacionamentos são capazes de gerar bons
resultados.
1.2 Modelo do comportamento organizacional e variáveis

Vídeo dependentes
Como vimos, as organizações, obrigatoriamente, só existem porque
os indivíduos fazem parte delas. Quando compreendemos a diversidade de
características individuais, responsáveis pela formação dos diferentes grupos,
começamos a delimitar o que chamamos de modelo do comportamento
organizacional.
Quem são as pessoas? Como elas se comportam? Algumas variáveis são determinantes para
essas respostas. Nascemos em diferentes países, cidades, sociedades e famílias. Somos educados
por diferentes escolas, grupos religiosos, comunidades e redes compartilhadas ao longo de nossas
vidas. Então, pode-se dizer que somos um misto de herança genética e de influências do meio.
Robbins, Judge e Sobral (2011) apresentam o modelo básico do comportamento
organizacional (Figura 1) com base em variáveis de três níveis básicos: nível do indivíduo, nível do
grupo e nível da organização. Um modelo, segundo os autores, é uma abstração da realidade, uma
forma de pensar e analisar um fenômeno real.
Figura 1 – Modelo básico do comportamento organizacional
Nível da
organização
Nível do
grupo
Nível do
indivíduo
Fonte: Robbins, Judge e Sobral, 2011, p. 38.
A divisão em níveis foi realizada com o intuito de promover uma compreensão, que gera
construção conceitual conforme o estudo avança. Assim, o nível do grupo é constituído sobre o
nível do indivíduo, enquanto o nível organizacional depende dos conceitos no nível do grupo.
Esse modelo básico é aplicado para todo e qualquer tipo de organização e podemos dizer que a
sua complexidade varia principalmente conforme o porte e a estrutura organizacional. Entretanto,
todas as empresas nascem a partir de um indivíduo e exigem relacionamentos em grupo para que,
posteriormente, gerem resultados e entregas organizacionais.
Para avançar no estudo do modelo básico do comportamento organizacional, é
imprescindível apreender o conceito de variáveis dependentes, que poderá ajudar a explicar e a
predizer ações, consequências e medições. Cada variável dependente será explicitada a seguir para
melhor compreensão.
1.2.1 Variáveis dependentes ou indicadores organizacionais

As variáveis dependentes são os indicadores organizacionais. Elas dependem diretamente
das variáveis independentes nos três níveis (indivíduo, grupo e organização) e são as responsáveis
por monitorar a saúde organizacional e sugerir em que parte podem estar eventuais problemas
ou disfunções que precisam ser considerados. As variáveis dependentes são: produtividade,
absenteísmo, rotatividade, cidadania organizacional e satisfação no trabalho. A seguir, trataremos
de cada uma delas.
A produtividade é de extrema relevância para as organizações, afinal, é essa variável que
permite atingir metas e resultados. Ser produtivo é ser eficaz e eficiente simultaneamente. Ou seja,
não basta apenas entregar um produto ou serviço, é igualmente necessário que esse produto ou
serviço tenha um custo baixo ou que permita rentabilidade.
Muitos desafios existem para garantir a produtividade, principalmente na atualidade, em que
tal variável, tanto no nível individual quanto no nível do grupo, vem sendo afetada positivamente e
negativamente pela tecnologia e pelas mídias sociais. Se por um lado temos sistemas inteligentes que
maximizam o desempenho e geram rapidez nos processos, por outro, temos aplicativos que geram
dispersão, desatenção e preocupação relacionadas a outras atividades extrínsecas ao trabalho.
Um dado curioso e que nos leva a reflexão é que o Brasil apresenta problemas graves quanto
à produtividade. Veloso (2018) cita estudo realizado com base no banco de dados da Socio Economic
Accounts (SEA) em 39 países, entre 1995 e 2009, no qual foram levantados índices de várias atividades
econômicas. Os resultados brasileiros foram extremamente baixos, tanto em relação a países mais
desenvolvidos quanto em relação a outros no mesmo nível de desenvolvimento.
Apesar de a pesquisa não ser tão recente, ainda se comenta bastante sobre o panorama da
produtividade brasileira. O cenário apresentado é validado em muitas empresas brasileiras que se
preocupam diretamente com os resultados da produtividade em relação a outros países; e este é
um tema que, certamente, merece pesquisas e olhares mais críticos que possam trazer conclusões
para a nossa cultura.
O absenteísmo é o indicador que mensura as ausências ao trabalho, tanto justificadas
como injustificadas. Essa variável é de suma relevância e tem muitos impactos sociais. Ela, por
exemplo, é utilizada como base para pretextos de determinadas organizações, que se recusam a
equiparar salários de homens e mulheres pelas possíveis condições futuras de maternidade delas,
que poderiam, portanto, aumentar os índices de absenteísmo.
Outra questão interessante é que o absenteísmo se torna um indicador do clima
organizacional e das condições precárias de trabalho, que podem comprometer a saúde do
colaborador. No Brasil, a Associação Nacional de Medicina do Trabalho (ANAMT, 2017) alerta
para o crescente número de afastamentos do trabalho em função de doenças relacionadas à
ansiedade e depressão, sendo esta última a que figura entre o maior motivo. O mais crítico é
que, em muitos casos, os profissionais precisam acionar a previdência, com risco de invalidez
permanente.
A rotatividade refere-se ao “entra e sai” das organizações, ou seja, às demissões, voluntárias
ou não, e às admissões. Trata-se de um processo que reflete diretamente nos custos organizacionais.
Não são apenas custos de um desligamento, dos valores diretos envolvidos nele, mas de outros
valores indiretos, como os custos para recrutamento e treinamento de um novo profissional e
de sua devida capacitação para atingir o nível de desempenho desejado. Perder um profissional
mediano pode até não representar muito, no entanto, perder um talento, aquele que gera diferencial
competitivo à organização, reflete em danos diretos à organização e a todo o time envolvido.
Essas questões vêm, gradativamente, trazendo mudanças importantes no ambiente de
trabalho, além de trazerem benefícios agregados que fazem com que algumas empresas sejam
mais bem avaliadas que outras. Os rankings das melhores empresas para se trabalhar divulgados
por diversas revistas, de certa forma, podem ser percebidos como uma resposta para alternativas
de retenção de bons profissionais. A Google é sempre citada como um exemplo, em função do
ambiente descontraído, da flexibilidade percebida diariamente e das opções para que as pessoas se
sintam confortáveis como se estivessem em suas casas.
Existe ainda a cidadania organizacional, isso quer dizer que não basta fazer parte da
organização, é preciso comprometer-se além das expectativas. Esse é um comportamento que distingue
o profissional de excelência dos demais, pois o que está descrito como atividades primordiais para
dado trabalho não é o suficiente. O profissional precisa se envolver em tarefas voluntárias e mostrar
que respeita seus colegas, o patrimônio organizacional e as regras da organização.
Pode parecer pouco, mas muitas organizações têm desenvolvido alternativas para que os
profissionais possam demonstrar a sua cidadania. Um exemplo são programas para redução de
custos com despesas essenciais, como luz, água, telefone, papel e cartuchos de impressora. Pode
parecer algo simplório, mas essas preocupações demonstram o envolvimento do colaborador com
questões que vão além das suas exigências laborais.
A satisfação no trabalho é, finalmente, a última variável dependente que, de certa forma,
está agregada às anteriores e representa os sentimentos que os colaboradores expressam em relação
ao seu trabalho. Expressar sentimentos não necessariamente significa exposição ou demonstração
clara deles. Em outras palavras, um profissional insatisfeito pode faltar ao trabalho, o que é uma
demonstração explícita, mas ele também pode demonstrar essa insatisfação por mau humor ou
desinteresse, sem que os outros percebam claramente o que está acontecendo.
De qualquer modo, a insatisfação, quando não observada e administrada, reflete, a longo
prazo, em disfunções para o absenteísmo, para a rotatividade, para a produtividade e para a
cidadania organizacional. Isto é, ela pode ser crucial para a mensuração efetiva dos resultados
organizacionais.
1.3 Variáveis independentes e o modelo

Vídeo de comportamento organizacional contingencial
Como dissemos anteriormente, quem determina as variáveis dependentes
são as independentes, que estudaremos em detalhes ao longo de nossa jornada
para conhecer o comportamento organizacional. Como falamos, as variáveis
independentes são construídas em níveis, conforme o modelo de Robbins, Judge
e Sobral (2011). Para tanto, cada nível traz em si um conjunto de variáveis em que teremos
complexidades diferentes, que exigem estudo com profundidades também distintas.
O primeiro nível – variáveis no nível do indivíduo – tem como foco estudar o que
faz um profissional ser diferente do outro. Nesse sentido, precisamos considerar questões
básicas, biográficas, que partem da idade, do gênero, do estado civil e de outras características
fundamentais do indivíduo. Em seguida, deve-se pensar sobre personalidade, estrutura emocional,
valores, atitudes e capacitação para aprender e fazer acontecer. Outras variáveis também afetam
o comportamento dos indivíduos, como a percepção, a motivação e o engajamento. Todas essas
variáveis, juntas, refletem em como o indivíduo decide se relacionar com outras pessoas e fazer
parte de um grupo.
Sendo assim, o segundo nível – variáveis no nível do grupo – representa o comportamento
do grupo, que seria a soma das pessoas que dele fazem parte. A complexidade surge quando existe
a clara distinção de que uma pessoa, quando sozinha, age e reage de modo diferente de quando
está em grupo. Nesse nível, deve-se estudar como as equipes se formam, como se comunicam, quais
os relacionamentos inerentes às formas de poder e à liderança, como negociam, geram conflitos e
decidem diante dos desafios da organização.
Por fim, temos o terceiro nível – variáveis no nível organizacional –, no qual compreende-se
que o comportamento organizacional é a soma dos comportamentos dos grupos e dos indivíduos neles
inseridos. Entretanto, como falamos, no caso dos grupos, há uma complexidade maior envolvida.
Essa soma, em si, não é cartesiana, ela demanda uma análise mais aprofundada que reflete na
compreensão da cultura organizacional e em como tal cultura afeta o desenho, a estrutura da
organização e todas as práticas de recursos humanos associadas. Certamente, todos esses aspectos
interligados geram impactos importantes para as variáveis dependentes que estudamos.
Existem outras variáveis que para Robbins, Judge e Sobral (2011) também são primordiais
e demandam uma atenção especial, são as variáveis externas, que correspondem às mudanças
e ao estresse, e que afetam e influenciam toda a dinâmica do comportamento organizacional.
Apesar de serem, na maioria das vezes, consideradas negativas, essas variáveis também podem
ditar inovações, processos criativos aprimorados e novas estratégias para o negócio. De fato,
existem muitas opções interessantes quando passamos a considerá-las.
Após essa breve exposição inicial de todas as variáveis que serão estudadas com maior
aprofundamento nos próximos capítulos, estamos prontos para observar a Figura 2 do modelo
de comportamento organizacional contingencial proposto por Robbins, Judge e Sobral (2011).
Nela, estão os três níveis de variáveis independentes e as variáveis dependentes, além das duas
variáveis externas. Ao reparar nas setas que demonstram as inúmeras relações entre as variáveis e
os diferentes níveis, conseguimos absorver o quão complexas e exigentes são essas inter-relações.
Figura 2 – Síntese do modelo contingencial do comportamento organizacional
Variáveis independentes
E M
S Nível do indivíduo U
T D
R Variáveis independentes A
E Nível do grupo N
S Ç
S Variáveis independentes A
E Nível da organização S
Variáveis dependentes – Resultados organizacionais
Fonte: Elaborada pela autora com base em Robbins, Judge e Sobral, 2011.
A Figura 2 traz a síntese de todo o modelo contingencial do comportamento organizacional,

no qual as variáveis independentes dos três níveis se afetam mutuamente, e as mudanças e o
estresse afetam o modelo como um todo. Além disso, demonstra-se de que forma esse complexo
traz diferentes resultados organizacionais por meio das variáveis dependentes.
Inúmeras são as possibilidades para explorar o funcionamento desse modelo e suas
consequências também serão incontáveis. Muitas opções poderiam ser aqui consideradas, mas
exemplificaremos com duas situações, especificamente.
O primeiro exemplo seria ter um profissional que se encontra em fase de luto, com sentimento
depressivo diante da vida. Automaticamente, isso pode afetar o seu grupo de convivência e o
resultado de sua equipe, por eventuais problemas de comunicação ou conflitos que poderiam
afetar negativamente a produtividade e a gestão do negócio.
O segundo exemplo seria uma crise financeira no país, que geraria demissões e novas
diretrizes da área de recursos humanos, que afetariam a qualidade da comunicação entre os grupos
que se preocupam com eventuais perdas de benefícios, de cargos e/ou salários, e que impactam
diretamente na vida de um indivíduo, inclusive em sua vida pessoal.
Tanto em um caso quanto no outro, os três níveis de variáveis do modelo contingencial estão
envolvidos. Inegável também é a participação das variáveis externas. Segundo Robbins, Judge e
Sobral (2011), elas estão presentes e afetam o todo.
Vivemos em um mundo turbulento, no qual estamos constantemente vulneráveis a crises
de todos os tipos, a mercados instáveis e a exigências constantes de mais resultados com menos
recursos. Em outras palavras, indivíduos, grupos e organizações são conduzidos a repensar suas
vidas, seus relacionamentos e seus processos de trabalho como um todo constantemente.
Esse fato nos traz o alerta sobre a importância da cultura organizacional, que, dependendo
das suas características, é mais ou menos tradicional, mais ou menos flexível, consegue ou
não se mover com agilidade em prol de mudanças, tem ou não velocidade de reação diante
de cenários turbulentos. Esses e outros pontos podem ser facilitadores ou complicadores para
que uma organização tenha melhores resultados ou uma certa estabilidade diante do caos
(CHIAVENATO, 2014).
Em função da grande relevância do estudo da cultura organizacional, devemos garantir a sua
compreensão, de fato. No Brasil, empresas familiares, mais tradicionais, tendem a ser mais resistentes
às mudanças, e tal característica influencia o comportamento dos indivíduos, dos grupos e da
organização como um todo.
Como se pode perceber, o modelo contingencial do comportamento organizacional exige
uma visão sistêmica e um estudo aprofundado. É muito comum as pessoas apresentarem conceitos
próprios sobre o comportamento humano e organizacional, mas o desafio aqui é abandonar
conceitos populares e apreender conceitos sistematizados cientificamente, tendo como objetivo
principal permitir a compreensão compartilhada, que pode ser aplicada e replicada em diferentes
cenários organizacionais.
1.4 Cultura organizacional

Vídeo
A cultura organizacional é um tema à parte em nosso estudo. E sim,
ela é uma variável independente no nível organizacional. Em outras palavras,
toda e qualquer empresa apresenta uma identidade, um conjunto de valores
que, reunidos, demonstram como age, reage e orienta suas ações no mundo
corporativo (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011).
Como conceito amplo, pode-se dizer que uma cultura organizacional tem a sua origem em
seus fundadores, ou melhor, nos valores e crenças que eles detêm (ROBBINS; JUDGE, 2014). Existem
inúmeras alternativas para compartilhar a cultura, mas, em linhas gerais, pode-se dizer que a atração
e a retenção de pessoas com caráter e valores semelhantes aos dos fundadores é o começo de tudo.
Há, ainda, outras influências para a cultura organizacional. Ela é afetada, por exemplo, pelas
características locais de onde está situada. O próprio clima favorece a distinção de edificações e,
automaticamente, a disposição de pessoas em torno do ambiente planejado (ROBBINS; JUDE;
SOBRAL, 2011).
Em nosso país vasto e diversificado, podemos dizer que empresas situadas em regiões nas
quais o clima é mais frio ou reflete em maiores impactos de variações climáticas são construídas
com preocupações diferentes das inerentes às regiões Norte e Nordeste.
Em contrapartida, também temos interferências regionais de outras naturezas, como é o
exemplo das empresas brasileiras da região Sudeste. Por estarem, em sua maioria, situadas em
polos industriais, podem seguir padrões e normas de convivência que em lugares mais amplos não
são necessariamente exigidos.
Diante dessas possibilidades, algumas consequências podem ser imediatas. O ambiente de
trabalho poderá ser mais ou menos formal, com espaços mais ou menos amplos, o que gera maior
ou menor aproximação entre as pessoas, maior facilidade de comunicação ou, até mesmo, maiores
conflitos. E tudo isso decorre apenas do ambiente externo.
Quando falamos em cultura, há, certamente, a interferência de regionalismos sociais.
Robbins, Judge e Sobral (2011) comentam sobre essas características em nível internacional,
demonstrando, por exemplo, que empresas multinacionais muitas vezes trazem a cultura
de origem, de onde a empresa foi criada, e a propaga como sendo a cultura vigente,
independentemente do país no qual são inseridas.
Tal constatação sugere que tais empresas, antes de se instalarem em outros locais, avaliaram
as características sociais do país, da região, do ambiente de um modo geral, para que pudessem
predizer se haveria ou não alinhamento entre as culturas.
A cultura geral de um país também representa um forte desafio. O brasileiro é
reconhecido como mais emocional, em geral, com dificuldades para separar a pessoa da tarefa.
Essa característica marcante do povo brasileiro pressupõe que a comunicação, o feedback e as
avaliações exigem maior atenção.
Robbins, Judge e Sobral (2011) explicam essa influência direta em processos de seleção,
treinamento e avaliação de desempenho nas organizações. Culturas mais distantes, lógicas
e racionais apresentam esses processos de forma mais sistematizada, sem tantas influências
pessoais. Em contrapartida, quando falamos sobre brasileiros, os mesmos processos podem ser
comprometidos por influência das emoções e sentimentos que afetarão a neutralidade ou decisões
mais assertivas.
Esses são apenas aspectos amplos que refletem a relação direta do comportamento e da
cultura organizacional. No decorrer de nossos estudos, voltaremos a esse tema com maior
profundidade, o importante neste momento é reconhecer a relevância do assunto para tudo o que
estudaremos nos próximos capítulos.
Considerações finais
Neste primeiro capítulo, apresentamos o modelo do comportamento organizacional a fim
de criar uma sensibilização quanto à importância do conteúdo e de sua aplicação prática. Desde
a contratação e o desenvolvimento de pessoas até as eventuais demissões, todos os processos de
gestão de pessoas devem refletir uma boa leitura do comportamento organizacional, afinal, estes
podem comprometer o desempenho financeiro de um negócio, a saúde dos colaboradores e a
qualidade dos processos da organização.
Entende-se que, hoje, quem não está atento ao comportamento organizacional pode
comprometer resultados pessoais e profissionais. A cada novo desafio que se apresenta, novos
olhares e percepções são necessários. Isso significa que até podemos usar casos de outras
organizações para nos instrumentalizar e aplicar boas práticas, mas precisamos cuidar para não
replicarmos essas experiências sem os devidos cuidados, ou seja, sem que estejamos atentos às
mudanças e características específicas que configuram um cenário próprio. Um bom exemplo
disso é tentar replicar um modelo de gestão e liderança de uma empresa multinacional em
uma empresa familiar sem considerar aspectos culturais e políticas organizacionais.
Por isso, enfatizamos o estudo da cultura organizacional e sua relação com o comportamento.
Assim, não se trata de dizer que todas as estratégias podem ser vistas como fórmulas prontas
que podem ser replicadas, pois cada cultura organizacional, com suas próprias características,
incorporará a necessidade de novos olhares e visões para resultados efetivos.
Assim, pensar em comportamento organizacional vai muito além de entender conceitos,
é necessário analisá-los dentro de realidades e contextos específicos e únicos. Portanto, líderes,
executivos e administradores que estiverem conectados a essas exigências certamente terão um
grande diferencial.
Ampliando seus conhecimentos

• AMOR SEM escalas. Título original: Up in the air. Direção de Jason Reitman. Los
Angeles: Paramount Pictures, 2009. 1 DVD de vídeo (109 min), DVD, son., color.
Esse filme traz uma série de reflexões sobre o impacto das mudanças nas organizações,
nos grupos e nos indivíduos causadas por motivos de demissão em massa, incluindo,
inclusive, a necessidade de transições de carreira.
• SCHIRATO. Maria Aparecida Rhein. O feitiço das organizações: sistemas imaginários. São
Paulo: Atlas, 2004.
Esse livro relata vários casos de profissionais que viveram anos atrelados a uma única
organização, vinculados emocionalmente com tanta intensidade que o processo de
desligamento acabou se tornando algo de extremo sofrimento.
Atividades
1. Ao estudar a cultura organizacional, você percebeu que uma multinacional carrega,
para onde for implantar novas unidades, características de seu país de origem. O Brasil
possui características desafiadoras relacionadas às emoções. Como você explicaria essas
características?
2. Pensando sobre a velocidade das mudanças que observamos na atualidade, por que o estudo
do comportamento organizacional pode ser um diferencial?
3. As variáveis dependentes ou indicadores organizacionais refletem a saúde das organizações.

Explique como o absenteísmo e a rotatividade podem influenciar indivíduos e grupos das
organizações.
Referências
ANAMT – Associação Nacional de Medicina do Trabalho. Cresce número de afastamentos por transtornos
de ansiedade. 2017. Disponível em: https://www.anamt.org.br/portal/2017/07/12/cresce-numero-de-
afastamentos-por-transtornos-de-ansiedade/. Acesso em: 31 jul. 2019.
CINTRA, Josiane; DALBEM, Eloísa. Comportamento organizacional. Londrina: Educacional, 2016.
CHIAVENATTO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica de sucesso nas organizações. São

Paulo: Manole, 2014.
ROBBINS, Stephen; JUDGE, Timothy. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Prentice
Hall, 2014.
ROBBINS, Stephen; JUDGE, Timothy; SOBRAL, Filipe. Comportamento organizacional: teoria e prática no
contexto brasileiro. São Paulo: Prentice Hall, 2011.
SCHWAB, Klaus. A quarta revolução industrial. São Paulo: Edipro, 2017.
TORRÃO, S. Previsão: o futuro começa hoje. Revista Montepio, Portugal, v. 9, p. 37-41, 2013.
VELOSO, Fernando. A baixa produtividade nacional é sistêmica. 2018. Disponível em: http://bibliotecadigital.
fgv.br/dspace/handle/10438/25777. Acesso em: 31 jul. 2019.
2
As pessoas nas organizações
Como abordamos no capítulo anterior, o modelo do comportamento organizacional,

sistematicamente falando, inicia-se no estudo das variáveis independentes no nível do indivíduo.
Sendo assim, neste capítulo, nos dedicaremos a aprofundar e detalhar cada uma destas variáveis:
personalidade, valores, percepções, atitudes, comportamentos, sentimentos e emoções.
O grande desafio deste capítulo será compreender os conceitos individuais com base em
perspectivas teóricas que garantem consistência para a sua aplicação prática. Você entenderá,
portanto, como cada variável no nível do indivíduo influencia o grupo, a organização e seus
resultados. Para cada conceito, ideia e discussão apresentada, busque em sua mente suas próprias
experiências de vida, assim, seu aprendizado será ainda mais enriquecedor.
2.1 Personalidade
Vídeo
Os primeiros estudos sobre a personalidade centraram-se em definir se ela é
resultado da hereditariedade ou do ambiente. A hereditariedade se refere a todos os
fatores determinados na concepção (estatura, beleza, traços, sexo e temperamento),
características que costumam ser consideradas completas ou substancialmente
influenciadas pelos pais do indivíduo (perfis biológico, fisiológico e psicológico).
A abordagem hereditária explica que a personalidade também está na estrutura molecular do
indivíduo (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011).
Também existe a personalidade que, em parte, é moldada pelo ambiente, com base na
história de vida do indivíduo desde o seu nascimento. A princípio, por meio do núcleo familiar e de
amigos mais próximos, inicia-se a moldagem do comportamento conforme a categoria do grupo
social ao qual o indivíduo está inserido. À medida que ele se desenvolve, o grupo de convivência se
amplia, bem como seu aprendizado. Contudo, os estímulos externos que adquirimos aos poucos
vão moldando nossas ações e personalidade. Cada indivíduo é um ser único, com padrão próprio
de comportamento e percepção, e possui características próprias que dirigem e norteiam suas
crenças, atitudes e comportamentos (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011).
A personalidade define como o indivíduo age com base nos estímulos que encontra ao
seu redor, conforme as suas percepções, seu estado emocional e seu próprio ponto de vista.
Conforme a avaliação de cada indivíduo, ele verá um copo de água meio cheio ou meio vazio,
isso dependerá da sua visão individual, que varia de pessoa para pessoa. A diferença, portanto,
se faz pela experiência individual, uma vez que cada um de nós tem sua própria experiência de
vida, seus valores e sua personalidade (ROBBINS; JUDGE, 2014).
Um outro fator da personalidade é a situação, que influencia os efeitos da hereditariedade
e do ambiente. Ou seja, a personalidade de um indivíduo que normalmente é coerente e estável
pode mudar em determinadas situações. Sendo assim, vale a afirmação de que o conceito de
personalidade é dinâmico, ele descreve todo o desenvolvimento psicológico de uma pessoa,
podendo-se afirmar que se refere a um total agregado, mais complexo que apenas a soma das partes
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011).
Muitas organizações buscam conhecer a personalidade de seus colaboradores, tanto dos
atuais quanto dos futuros que ainda serão contratados. Para tanto, algumas ferramentas são
comumente aplicadas e refletem em benefícios diversos.
Para o indivíduo, há um maior autoconhecimento relacionado às suas características
individuais, ao seu modo de ser e agir no mundo, aos aspectos associados ao relacionamento
interpessoal, à comunicação, à liderança e tantos outros que serão aprofundados nos próximos
parágrafos.
Já para a organização, existe uma previsibilidade sobre como dado profissional prefere
trabalhar, em quais contextos há maior conforto para agir, quais atividades são mais favoráveis
para ele e que tipo de ambiente profissional é mais saudável. Essas ferramentas não garantem 100%
dos resultados, mas oferecem inúmeras possibilidades para compor processos de seleção e de
desenvolvimento. As entrevistas individuais e dinâmicas de grupo poderão confirmar ou rejeitar
tais características mapeadas nas ferramentas, garantindo maior precisão.
Uma das ferramentas mais sólidas e consistentes para identificação de personalidade
chama-se Myers-Briggs Type Indicator (MBTI). Trata-se de um teste de personalidade criado por
Katharine Briggs e Isabel Briggs Myers – mãe e filha –, com base na teoria dos tipos psicológicos,
de Carl Jung. Usada há aproximadamente 60 anos, já foi validada e aplicada em diferentes países,
garantindo uma confiabilidade bem elevada. Esse tipo de ferramenta não apresenta julgamento
acerca da melhor ou pior personalidade e não mede habilidades, seu objetivo principal é identificar
preferências, sendo estas consideradas natas (LUÍS, 2015).
As autoras separam as preferências em quatro escalas, tendo cada uma delas dois polos
opostos. De acordo com Luís (2015), as diferenças entre as pessoas resultam de: onde elas preferem
focar a sua atenção, como preferem coletar informações, como preferem decidir e como se orientam
no mundo exterior. O Quadro 1, a seguir, apresenta sinteticamente a descrição das características
obtidas para cada escala, em seus dois polos opostos.
Quadro 1 – Síntese das características das tipologias do MBTI
Escala 1 – Energia e Motivação

Extroversão (E) Introversão (I)
Prefere usar a energia do mundo Prefere usar a energia do mundo interior:

Energia
exterior: pessoas, atividades e coisas. ideias, emoções e reflexões.
Enfoque Mudar o mundo. Entender o mundo.
Orientação Pensar depois. Pensar antes.
Com variedade e ação, quer estar com Procura silêncio e concentração, gosta
Ambiente de trabalho
os outros. de ficar só.
(Continua)
As pessoas nas organizações 23
Escala 2 – Percepção e Observação
Sensação (S) Intuição (N)
O que é real ou concreto, obtido a partir Obter informações por meio do “sexto
Preferências
dos cinco sentidos. sentido”, com base no que é abstrato.
Na praticidade, na realidade, na Na inovação, na expectativa, na

Enfoque
satisfação atual. realização futura.
Orientação Viver a vida como ela é. Mudança, vida rearranjada.
Prefere usar habilidades conhecidas, Prefere adicionar novas habilidades,

Ambiente de trabalho tem atenção aos detalhes, não comete enxerga o todo, identifica padrões
muitos erros concretos. complexos.
Escala 3 – Decisão e Julgamento

Racionalidade (T) Sentimento (F)
Decidir organizando e estruturando, de Decidir levando em consideração os

Preferências
forma lógica e objetiva. valores e as necessidades humanas.
Enfoque Nas coisas, na verdade, nos princípios. Nas pessoas, no tato e na harmonia.
Orientação Resolver problemas. Ajudar os outros.
Prefere ser breve e direto, geralmente é É amistoso, geralmente é pessoal e trata

Ambiente de trabalho
impessoal e busca tratar com justiça. com compaixão.
Escala 4 – Estilo de vida e Orientação
Julgamento (J) Percepção (P)
Viver de forma estruturada, planejada e Viver de forma flexível, adaptável e

Preferências
organizada. espontânea.
Na decisão, na autorregulação e na Na curiosidade, na flexibilidade e na

Enfoque
objetividade. adaptabilidade.
Orientação Exatidão. Tolerância.
Com foco em completar tarefas, tomar

Com foco para iniciar tarefas, adia
Ambiente de trabalho decisões rapidamente, quer apenas a
decisões e quer descobrir o trabalho.
essência do trabalho.
Fonte: Elaborado pela autora com base em Luís, 2015.

Vejamos agora, no Quadro 2, os tipos psicológicos: são 16 no total.

Quadro 2 – Palavras-chave por tipologia
ISTJ ISFJ INFJ INTJ

Sistemático Detalhista Idealista Lógico
Realista Determinado Determinado Firme
Organizado Profundo Profundo Independente
ISTP ISFP INFP INTP

Analítico Modesto Adaptável Teórico
Adaptável Sensível Discreto Reservado
Prático Espontâneo Criativo Independente
ESTP ESFP ENFP ENTP

Pragmático Sociável Curioso Adaptável
Rápido Cooperativo Incansável Analítico
Persuasivo Tolerante Independente Estratégico
ESFJ ENFJ ENTJ

ESTJ
Cooperativo Idealista Lógico
Decidido
Sociável Entusiasmado Crítico
Objetivo Eficiente
Tradicional Prestativo Estratégico
Fonte: Elaborado pela autora com base em Luís, 2015.
Muitas pessoas se perguntam se mudamos nossa personalidade ao longo do tempo, a

resposta é: sim. Diante de exigências externas e de situações de vida adversas, podemos favorecer
que dada característica modifique ou seja incorporada gradualmente a ponto de trazer alterações
significativas na personalidade. Entretanto, essas mudanças não são rápidas, tampouco obrigatórias.
Quando as preferências são mais claras e representativas, as mudanças são mais sutis.
Um bom exemplo é uma pessoa claramente pragmática ou claramente prestativa, dificilmente
teremos uma inversão dessas características. No entanto, uma pessoa levemente pragmática pode
vir a se tornar uma pessoa mais prestativa e vice-versa.
2.2 Valores
Vídeo
Desde muito cedo, recebemos a influência de valores dos nossos pais, de
nossa família, escola e da sociedade. Esse é um processo natural, que acontece ao
longo da convivência e, conforme as características culturais tornam-se mais fortes
e adaptáveis, elas passam a moldar diretamente nossas escolhas, comportamentos
individuais e relacionamentos pessoais e profissionais.
Robbins e Judge (2014) conceituam valores como convicções básicas que direcionam o
indivíduo a um modo específico de conduta ou a certos objetivos de vida que são, preferencialmente,
mais usados por ele que outros. Nesse sentido, os valores pressupõem julgamento, eles são as ideias
de uma pessoa em relação ao que é certo, bom ou desejável.
Ainda segundo os autores, os valores possuem atributo de conteúdo, que fala acerca do modo de
conduta ou do objetivo de vida, e atributo da intensidade, que dita o grau de importância desse valor.
Segundo McShane e Glinow (2014), as pessoas, conforme as influências acontecem,

organizam os valores em uma ordem hierárquica, geralmente estável e duradoura, denominada
sistema de valores, que pode permanecer similar ao longo de 20 anos. São valores pessoais que se
manifestam constantemente.
Apesar de os valores e a personalidade serem próximos, conceitualmente falando, é
importante considerar a principal diferença que existe entre eles: valores são avaliativos, norteiam
o quê ou o como devemos agir, enquanto a personalidade descreve nossa tendência para agir.
Nesse aspecto, vale frisar que os valores geram mais conflitos, discussões e maiores
dificuldades de consenso. Com a personalidade, apesar das diferenças, a convivência é
satisfatória. Outro fator que distingue os conceitos entre si é a influência da hereditariedade na
personalidade e da socialização para os valores (MCSHANE; GLINOW, 2014).
Ao entrar em uma organização, o indivíduo carrega seus valores e os compartilha em grupos
de pessoas que podem ou não ter valores semelhantes, que podem ou não gerar um alinhamento
em relação à cultura organizacional.
Os valores são de extrema relevância para a compreensão e percepção do nosso eu e da
realidade. Entramos em contato com o mundo externo com algumas noções de certo ou errado,
oriundas de valores adquiridos. Fato é que, os valores podem, então, obscurecer a objetividade e a
racionalidade, influenciando atitudes e comportamentos (ROBBINS; JUDGE, 2014).
Há um exemplo muito interessante que representa esse processo: um profissional que
não fuma e participa ativamente de campanha antitabaco é convidado para trabalhar em uma
empresa que fabrica cigarros e encontra-se, assim, diante de um dilema de valores. Talvez essa
seja uma oportunidade alinhada com algumas questões de carreira favoráveis, no entanto, não
traz consigo valores compatíveis na convivência diária, enquanto executa suas tarefas. Nesse
ponto, é muito provável que esse profissional rejeite a oferta, mesmo que tenha uma proposta
financeiramente agressiva.
Esse exemplo nos oferece uma oportunidade para adentrar na congruência de valores:
McShane e Glinow (2014) explicam que a congruência de valores pessoa-organização é quando
os valores de um indivíduo são semelhantes aos valores dominantes de dada organização. Essa
sintonia favorece, automaticamente, maior fluidez nas tomadas de decisões, maior adesão às
expectativas organizacionais, além de gerar maior satisfação, lealdade e cidadania organizacional,
bem como menor rotatividade pessoal e menores indicadores de estresse.
Aparentemente, a congruência parece ser o cenário ideal, contudo, percebe-se que algum
nível de incongruência também pode promover alguns benefícios. Segundo McShane e Glinow
(2014), o desajuste estratégico de valores pode promover boa dose de flexibilidade, criatividade
e inovação.
Outro alerta relevante diz respeito à integridade da congruência, principalmente no nível da
liderança. Valores comunicados e não colocados em prática podem gerar lacunas e inconsistências
que denigrem a equipe e seus processos produtivos.
Por fim, existem também certos cuidados em relação à congruência entre os valores de uma
organização e os predominantes na comunidade em que ela está sediada. Se a empresa precisar
impor valores e padrões de comportamento incompatíveis, haverá maior insatisfação e rotatividade.
Um bom exemplo seria: uma empresa alemã, com alta exigência em qualidade e disciplina de
horários, estabelecendo sua base em um país no qual as pessoas não têm, culturalmente, esse
perfil. Nesse caso, há uma incongruência de valores significativa. Por esse motivo, muitas vezes,
estrategicamente, as empresas tendem a avaliar os locais em que terão suas filiais.
Os dois conceitos fundamentais apresentados por Robbins e Judge (2014), com base na
Pesquisa de Valores de Rokeach, em relação ao levantamento de valores são:
• valores terminais: objetivos em si da vida de um indivíduo, por exemplo: paz mundial,
liberdade, saúde e bem-estar, felicidade, família e amizade;
• valores instrumentais: meios para se atingir os valores terminais, como:
autoaperfeiçoamento, autonomia, honestidade, afetividade, responsabilidade e bondade.
Agora, pense em um indivíduo que tem como valor terminal a prosperidade e o sucesso
econômico. Ele pode alcançar esse valor usando os valores instrumentais: disciplina, foco nos
objetivos e sua capacidade. Mas também pode usar outros valores instrumentais para alcançar o
mesmo valor terminal, que seria, por exemplo, a ambição e a imaginação. Assim, existem diferentes
combinações possíveis.
Os estudos sobre Pesquisa de Valores de Rokeach confirmam que os valores RVS variam
muito de um grupo para outro. Pessoas de uma mesma categoria ocupacional tendem a ter valores
similares: sindicalistas, empresários, executivos e ativistas são alguns exemplos nesse sentido.
Como vimos, entender de valores torna-se um grande diferencial para as pessoas e para a
organização. O indivíduo que absorve seus valores pessoais tem mais coerência e consistência para
buscar trabalhos que estejam alinhados com sua tipologia de valores. Em contrapartida, empresas
que sabem escolher profissionais, considerando sua cultura e valores organizacionais, têm maior
chance de apresentar resultados como produtividade, baixos índices de absenteísmo, cidadania
organizacional, baixa rotatividade, e satisfação dos profissionais.
2.3 Percepções
Vídeo
O tema percepção é bastante peculiar, pois uma mesma imagem, um mesmo
objeto, uma mesma notícia ou um mesmo acontecimento pode, por si só, gerar
percepções diferentes nas pessoas. E ainda mais interessante, cada pessoa acredita
que a sua percepção é a mais correta ou a mais válida. Por estar tão certa de sua
constatação, essa pessoa, em muitos momentos, toma decisões ou gera conflitos
com base em sua “verdade percebida”.
Isso significa que essas infinitas percepções individuais da realidade determinam ações e
comportamentos singulares, os quais geram diversidades nas organizações. Tal impacto, por si só,
pode representar uma riqueza potencial de trocas e resultados obtidos, mas também pode acarretar
limitações e dificuldades. Tudo dependerá de como o todo será influenciado pelas partes.
McShane e Glinow (2014) trazem como relevante o estudo da autopercepção, anterior à

percepção do mundo externo, o que faz sentido, principalmente se considerarmos que algumas
conclusões do mundo externo são obtidas por meio de nossa percepção pessoal. Conceitos como
os de beleza, de inteligência e até mesmo do que é ser bem-sucedido nascem da relação que temos
conosco e com o mundo que nos cerca.
Iniciemos, então, com o autoconceito, que se refere às crenças e avaliações relacionadas
a perguntas como “quem sou eu?” ou “como me sinto?”. Quanto mais comparamos nossas
próprias imagens – atuais e desejadas –, mais avaliamos quais competências são observadas,
quais são as almejadas e, portanto, maior clareza temos para conquistarmos um lugar em
dada organização, ou para adquirir relacionamentos em nossas vidas. O autoconceito varia de
acordo com algumas dimensões:
• Complexidade: quantas funções ou identidades distintas e importantes uma pessoa leva
em consideração para se definir. Em outras palavras, o seu “eu” pode ter facetas pessoais,
profissionais e outras, paralelas, que ampliam a sua própria definição.
• Consistência: quão compatíveis são as identidades de autoconceito de uma pessoa entre
si e com a sua personalidade, seus valores e outros atributos. Isto é, se alguém tem uma
identidade pessoal muito distinta da sua identidade profissional, que exija a convivência de
opostos, por exemplo, ser muito afetivo e bondoso na família e extremamente agressivo e
competitivo no trabalho, isso traz algumas inconsistências.
• Clareza: em que medida a pessoa define a si mesma de forma clara, confiante e
consistente ao longo do tempo. A harmonia entre os diferentes “eus” gera bem-estar.
Em contrapartida, o oposto traz estresse e conflitos internos significativos, que podem
acarretar problemas pessoais e no dia a dia organizacional.
Ainda segundo McShane e Glinow (2014), existem quatro processos que moldam o
autoconceito e direcionam ações, decisões e comportamentos, são eles:
• autovalorização: motivação inerente ao estabelecer um autoconceito positivo, uma
compreensão favorável de si mesmo;
• autoconfirmação: a necessidade que as pessoas têm de confirmar e manter seu autoconceito
existente;
• autoeficácia: o quanto a pessoa acredita que é capaz de contribuir favoravelmente em dada
situação e concluir certa tarefa com êxito;
• lócus de controle: a crença geral do quanto o indivíduo mantém o controle diante dos
diferentes eventos de sua vida.
A importância do autoconceito remete à percepção do quanto cada pessoa é distinta
e singular. É claro que vivemos em grupos e que temos, também, uma identidade social muito
necessária à convivência, entretanto, o ponto de partida é a identidade pessoal. Se essa não estiver
adequada, aumenta-se a probabilidade de enfrentamento de adversidades emocionais, tanto do
indivíduo com ele mesmo quanto do indivíduo com os grupos nos quais ele está inserido.
Pode ser fácil pertencer a um grupo no qual o esforço é menor, por exemplo, um grupo
de mulheres que trabalham e que são mães de crianças que frequentam creches, nesse caso, o
pertencimento a tal grupo é praticamente espontâneo. Entretanto, não é tão simples para uma
mulher pertencer a um grupo sindicalista no Brasil, por exemplo, pois as mulheres ainda são
minoria nesse universo. Nesse último exemplo, para McShane e Glinow (2014), existe maior
força da identidade social, por trazer um caráter de distinção ao grupo que pertence.
A disputa entre a identidade pessoal e a social pode contribuir para que, em dadas situações,
haja a percepção de que o indivíduo se encontra alinhado à maioria, sendo mais facilmente
influenciado por seus pares, equipes e organizações. Em outros casos, verifica-se a expressão de
dissenso repercutindo diretamente em atitudes mais singulares, que podem destacar a pessoa perante
a maioria. Um exemplo claro seria um profissional participando de um processo seletivo em uma
dinâmica em grupo, ou um profissional que defende uma ideia que gera um novo produto ou um
posicionamento estratégico criativo e inovador.
Compreendido o autoconceito, podemos ampliar o tema e apreender a percepção do mundo
externo. A percepção, segundo Robbins, Judge e Sobral (2011), pode ser definida como a forma
que os indivíduos organizam e interpretam as suas impressões sensoriais. O objetivo, portanto, é
significar o ambiente.
Tal processo, segundo Luria (2005), acontece porque a percepção do homem é mediada por
seus conhecimentos anteriores, decorrentes da experiência passada, e isso gera muita complexidade
para análise e síntese na criação e decisão de hipóteses acerca do objetivo perceptível. Por exemplo,
se desde cedo uma criança aprende que um prato é redondo, chegar em um restaurante e se
confrontar com um prato quadrado traz algumas possibilidades hipotéticas: será que é um prato?
Pode ser usado como um prato? É um utensílio diferente de prato? Essas hipóteses podem trazer
decisões correspondentes, a primeira seria pedir um prato redondo, a segunda seria pedir um prato
de verdade.
Esse exemplo é bem interessante para que possamos compreender o caráter material e
genérico da percepção, que é apresentado por Luria (2005). E, certamente, dependerá do quanto
cada pessoa é exposta a um conjunto de experiências que ampliam a sua capacidade de generalizar.
Em outras palavras, se uma criança, ao longo de sua vida, é exposta a diferentes categorias de pratos,
com diversidade de tamanhos, formatos, cores e tantas outras possibilidades, automaticamente
haverá maior repertório para perceber um prato quadrado como sendo, definitivamente, um prato
e, portanto, utilizável para comer.
Outra peculiaridade da percepção também apontada por Luria (2005) é a constância e
a correção. Em outras palavras, trata-se de um processo no qual tendemos a perceber dado
objeto por meio de suas propriedades fundamentais. Se a cenoura sempre nos foi apresentada na
cor laranja e no formato alongado, ao nos depararmos com uma cenoura rubi, nosso processo
perceptivo será confrontado e tenderemos a ver essa cenoura mais perto da cor laranja ou
adaptaremos em nosso cérebro um formato mais arredondado, para que essa cenoura seja
percebida como beterraba. Nosso cérebro busca corrigir a percepção e adaptá-la ao nosso
repertório de conhecimentos e experiências.
A última peculiaridade da percepção humana seria seu caráter móvel e dirigível. Segundo
Luria (2005), esse é um processo no qual conseguimos identificar características próprias de um
objeto, mesmo que ele esteja associado a outros elementos. Por exemplo, se o médico usa roupas
brancas, mas está em um ambiente de luz fluorescente para realizar um exame, nossa mente
captará a roupa branca, ainda que ela tenha tido sua cor alterada em função da interferência de
uma luz. Mas para que essa percepção seja possível, certamente o indivíduo precisa ter passado por
experiências anteriores que lhe gerem tal informação.
A percepção sofre influência de alguns fatores que moldam e, por vezes, geram distorções.
Esses fatores, segundo Robbins, Judge e Sobral (2011), podem estar no observador, na situação
e no próprio alvo.
Os fatores mais comuns que estão no observador são: atitudes, motivações, interesses,
experiências passadas e expectativas futuras. Se você, por exemplo, se interessa por rock, muito
provavelmente perceberá alvos musicais a partir desse interesse, o que pode moldar, inclusive,
como percebe dados estilos musicais.
O alvo, em si, também traz fatores como: novidade, movimento, sons, tamanho, cenário,
proximidade e semelhança. Pessoas que se sobressaem em função de sua estatura, estética ou
características marcantes são automaticamente percebidas e geram mais comentários, críticas ou
julgamentos. Por estarem expostas, são, naturalmente, foco de percepção.
Por fim, temos os fatores na situação, que seriam: momento, ambiente de trabalho e
ambiente social. A mesma pessoa, em ambientes diferentes, pode gerar diferentes interpretações.
Um exemplo claro seriam pessoas que se encontram diariamente em uma academia, suadas, sem
maquiagens ou outros artifícios e, em dado momento, encontram-se em ocasiões sociais, bem-
vestidas e produzidas. Nessas condições, elas estão tão diferentes que talvez nem sejam reconhecidas
de imediato.
Para Robbins, Judge e Sobral (2011), a aplicação dos conceitos sobre percepção para o
estudo do comportamento organizacional remete à percepção do indivíduo. Para tanto, os autores
apresentam algumas teorias que favorecem essa compreensão.
Perceber os sujeitos é muito diferente de perceber objetos inanimados, afinal, existem
processos internos que geram múltiplas interpretações. Esse é o principal motivo da proposta
da teoria de atribuição, apresentada por Robbins, Judge e Sobral (2011), que busca explicar por
que julgamos as pessoas diferentemente, de acordo com o sentido que atribuímos a determinado
comportamento. Em algumas situações, podemos julgar o motivo desse comportamento como
causa interna ou como causa externa. Tal decisão depende de três fatores:
• Diferenciação: quando o indivíduo mostra ou não comportamentos diferentes em
situações díspares, como no caso de um colaborador que chega sempre atrasado ao
trabalho. Muito provavelmente seu comportamento será avaliado como de causa interna,
ele será visto como não comprometido ou, até mesmo, como desajustado. Dificilmente
esse comportamento será analisado como de causa externa, como problemas com pneu
furado ou ônibus quebrado.
• Consenso: caso um grupo de pessoas enfrentem dada situação de forma semelhante, pode-
se dizer que esse comportamento gera consenso. Por exemplo, se todos os funcionários
de uma empresa se atrasam em função de uma manifestação que está acontecendo na rua
que dá acesso à portaria, a atribuição da causa externa fica clara e é compartilhada por
todo o grupo.
• Coerência: quando existe um padrão de comportamento no qual fica nítido se a pessoa tem
um perfil que a conduz a um atraso ou não. Sendo assim, o comum é a atribuição a causas
internas. Por exemplo, se um funcionário assume a sua dificuldade em chegar no horário
porque apresenta insônia, então, automaticamente o atraso se torna um padrão coerente.
A teoria da atribuição traz consigo alguns erros e vieses interessantes. O primeiro refere-
se ao que chamamos erro fundamental de atribuição, no qual subestima-se fatores externos e
superestima-se fatores internos. Um exemplo seria culpar uma equipe pelo não cumprimento de
metas, atribuindo o insucesso à incapacidade das pessoas, não ao mercado que está enfrentando
uma crise. Também é bastante comum o chamado viés da autoconveniência, no qual se estabelece
que o sucesso individual é atribuído a causas internas, como inteligência ou perspicácia, e os erros
são atribuídos a causas externas, como o ambiente de trabalho ou o alto nível de estresse.
Outro aspecto a ser considerado no estudo da percepção são as distorções, com base nas
quais, normalmente, costumamos simplificar o julgamento de outras pessoas. Chiavenatto (2014)
aponta as principais distorções, são elas:
• Percepção seletiva: escolher com base em experiências pessoais e interesses ou eliminando
o que não interessa. Por exemplo, ao ler notícias, preferir apenas conteúdos relacionados
a futebol.
• Efeito de halo: visualizar uma pessoa com base em apenas um atributo, geralmente
relacionado a seus valores, crenças e comportamentos. É o que fazemos quando julgamos
como positiva uma pessoa que, assim como nós, gosta de estudar ou gosta de um mesmo
estilo musical.
• Efeitos de contraste: fazer comparações usando como referência outra pessoa que
possui características julgadas como muito superiores ou inferiores é algo comum em
nossa cultura. Os pais costumam educar seus filhos usando o efeito de contraste quando
afirmam, por exemplo, que o filho do vizinho nunca gritou com o pai, ou situações
semelhantes.
• Estereotipagem: julgar alguém de acordo com as características do grupo a que pertence.
Por exemplo, ter a concepção de que todos os jogadores de basquete americano são negros.
• Projeção: ocorre com base em uma necessidade individual, que posteriormente é projetada
a um grupo maior. Como quando um indivíduo julga que seu horário de almoço é muito
curto, e acaba externando a necessidade de mudar o horário de todo o grupo.
Robbins, Judge e Sobral (2011) também apontam as implicações da percepção nas organizações,
como em processos seletivos ou em avaliações de desempenho. Como vimos anteriormente, existe
uma série de distorções e simplificações da percepção em relação às pessoas. Infelizmente, pode
haver injustiças nesses julgamentos se não houver uma quantidade razoável de evidências para que se
determine, com maior clareza e transparência, um dado comportamento.
Pode-se, por exemplo, fazer uma avaliação negativa usando a estereotipagem. Se o sujeito
pertence a uma equipe que apresenta problemas de relacionamento, pode-se atribuir a ele uma
característica de comportamento negativa que não necessariamente o pertence enquanto indivíduo.
Pode-se, também, selecionar pessoas usando a percepção seletiva, buscando apenas
candidatos que tenham estudado em universidades ou faculdades que o avaliador considere
positivas, descartando outras sem qualquer critério racional.
Diante dessas possibilidades, existem estudos que atrelam a tomada de decisão individual
à percepção. Robbins, Judge e Sobral (2011) alertam para fatores que devem ser considerados. De
acordo com os autores, embora o modelo racional de tomada de decisão evite inúmeros desconfortos,
no dia a dia sua aplicação é limitada. Assim, é importante reconhecer essas interferências e estar
atento a elas em nossas vidas profissionais e pessoais:
• Limitação da racionalidade: fator que explica nosso ato de simplificar a análise ou a
resolução de problemas mais complexos. Em geral, essa opção ocorre para minimizar a
perda de tempo e facilitar a tomada de decisão. Nem todos os critérios necessários são
colocados em pauta, mas são escolhidos os mais conhecidos ou os mais comuns, tudo para
tentar facilitar a decisão. Também existem erros e rumos que surgem na tentativa de agilizar
o processo decisório, como atalhos, usando a experiência do próprio indivíduo, suas regras
de senso comum e outros elementos que surgem naturalmente.
• Viés de excesso de confiança: extremamente comum e perigoso, pois quanto mais
conhecemos determinado assunto, mais corremos o risco de não avaliar todo o cenário e
suas perspectivas. Consequentemente, a decisão surge de modo automático, como algo do
tipo: “isto eu já conheço ou eu já sei”.
• Viés de ancoragem: surge com base em um ponto fixado pela nossa mente, por meio do
qual estabelecemos parâmetros e tomamos certas decisões. Quando se negocia um salário
para dada função, comumente se estabelece um valor no qual está fixado a âncora e, com
base nela, o indivíduo diz se aceita ou rejeita a proposta.
• Viés de confirmação: muitas vezes, buscamos a confirmação de nossas verdades de forma
totalmente espontânea. Até em um navegador na internet pode-se buscar um tema que
corrobore nosso pensamento. Perguntamos de modo a obter a resposta que queremos, e,
provavelmente, não daremos importância às informações contraditórias. Se, por exemplo,
uma pessoa é vegetariana e acredita nessa opção de vida, fará perguntas do tipo: ser
vegetariano torna a pessoa mais saudável? A maioria das respostas será positiva.
• Viés de disponibilidade: se as notícias mais comuns que você tem lido falam sobre
mortes em determinado bairro da sua cidade, isso não necessariamente significa que
esse bairro é o mais violento ou que você deva evitá-lo mais do que outros. Entretanto,
é a informação que está mais presente em sua mente, portanto, seu processo decisório
partirá dessa informação.
• Viés de representatividade: ocorre quando se avalia a chance de um acontecimento,
tentando ajustá-lo a uma categoria preexistente. Podemos dizer, por exemplo, que,
aparentemente, há mais chances de meninos negros americanos jogarem basquete na NBA
do que serem profissionais de qualquer outra área, quando, na verdade, estatisticamente,
as chances são muito menores.
• Escala de comprometimento: muitos casais se comprometem com um casamento
que tem grandes chances de não ser bem-sucedido. O motivo principal dessa decisão
está pautado em uma série de decisões anteriores que se relacionam e que parecem
ter coerência, como: o namoro já tem quatro anos, ou eles compraram um carro e um
apartamento juntos. Desse modo, coerentemente, essas pessoas deveriam se casar, ainda
que não haja mais felicidade ou bem-estar no relacionamento.
Como vimos, estamos constantemente sendo afetados por vieses e distorções de percepções.
E, na maioria das vezes, tudo isso acontece de maneira inconsciente. De certa forma, essas
interferências podem atingir nosso discernimento para tomadas de decisões individuais e trazer
algumas consequências diretas para a nossa vida. Nesse sentido, será que podemos reduzi-las?
Robbins, Judge e Sobral (2011) comentam sobre algumas ações possíveis para reduzir erros e
vieses, que serão elencadas a seguir:
• Focar nas metas: no sentido de aumentar a racionalidade, buscar o que é relevante e o
que traz consistência.
• Buscar informações contrárias às suas opiniões: para que você possa pensar de forma
diferente, ampliando conceitos e informações sobre o que já conhece.
• Evitar procurar sentido em eventos aleatórios: afinal, nossa mente está condicionada
a encontrar causa e efeito diante dos eventos. Nem sempre o que acontece tem uma
razão ou justificativa, mas a tendência é tentar encontrar alguma. Então, o melhor é
aceitar que não se pode ter controle sobre tudo e que nem sempre existem padrões
baseados em coincidências.
• Aumentar suas opções: em outras palavras, amplie o seu leque de alternativas possíveis
e use a sua criatividade, diversifique e aumente as probabilidades de encontrar a solução
ideal para cada caso.
Diante dessas dicas, podemos manter maior discernimento frente a fatos e situações
de vida que demandam uma percepção mais racional e coerente. Quando agimos assim, os
acontecimentos da vida e a nossa própria trajetória oferecem menos exposição a arrependimentos.
2.4 Atitudes e comportamentos

Vídeo
As atitudes são afirmações internas, positivas ou negativas, que demonstram
a opinião do indivíduo em relação a algo. A atitude nem sempre é comunicada
abertamente, por exemplo, se uma pessoa tem aversão a outra, não necessariamente
essa aversão será exposta por meio de atitudes. Valores e atitudes não são a mesma
coisa, porém, eles se inter-relacionam. A cognição, o afeto e o comportamento são
os três componentes da atitude.
Por exemplo, na convicção de que “discriminar é errado”, há uma afirmação avaliadora.

Essa opinião é o componente cognitivo de uma atitude, em seguida, vem o componente afetivo,
que é o segmento de emoção que aparece na expressão “me sinto triste quando constato que
houve discriminação”. Por fim, temos o componente comportamental de uma atitude, que
sugere a intenção de se comportar em relação a alguém ou alguma coisa. No exemplo citado,
isso corresponderia a expor seu descontentamento para uma pessoa que estivesse agindo com
discriminação (ROBBINS; JUDGE, 2014).
Apesar de a explicação sobre os componentes das atitudes ser didática e realizada no
exemplo anterior separadamente, não é incomum que tenhamos certa dificuldade em mapear esses
componentes e detectar claramente cada um deles. Entretanto, entender que eles existem é de suma
importância para o estudo das atitudes e para a tentativa de compreensão de como elas são formadas.
Mesmo que o senso comum acredite na casualidade entre as atitudes e os comportamentos,
não necessariamente ela existe. O jovem que frequenta a escola diariamente tem altas chances de
frequentar por obrigação, não por ter o componente afetivo “amo estudar e ir à aula”. Isso significa
que seu comportamento é incompatível com a sua atitude.
Robbins e Judge (2014) citam o estudo de Festinger (1919-1989) sobre dissonância cognitiva
para explicar exatamente quando não existe consistência entre as atitudes e os comportamentos.
No mesmo estudo, o autor argumenta que essa inconsistência gera desconforto e, portanto, as
pessoas buscam minimizá-la sempre que possível.
Isso significa que pessoas procuram reconciliar atitudes divergentes e alinhá-las ao seu
comportamento ou, ainda, buscam racionalizá-las para justificar discrepâncias. Os executivos da
indústria de cigarro são um bom exemplo disso, eles racionalizam o hábito de fumar e a relação do
hábito de fumar com o desenvolvimento de um câncer, simplesmente oferecendo um produto que
supre a necessidade de atender à liberdade de escolha do indivíduo.
O grau de influência que cada indivíduo tem sobre cada atitude vai influir em seu modo de
reagir à dissonância. Se ele perceber, por exemplo, que a dissonância é algo sobre o qual não tem
escolha, mostra-se menos receptivo à mudança de atitude. Se a dissonância for uma ordem de um
superior, a pressão para a sua redução será menor do que se o comportamento fosse voluntário.
Apesar de existir a dissonância, ela pode ser racionalizada e justificada.
Para se entender mais claramente o relacionamento das atitudes e comportamentos existem
as variáveis moderadoras, as quais conheceremos a seguir, com base em McShane e Glinow (2014):
a. Atitudes importantes: refletem nossos valores fundamentais, portanto, demonstram
forte relação com nosso comportamento. Logo, se temos como valor a vida humana,
seremos contrários à violência.
b. Atitudes específicas: tendem a prever comportamentos específicos. Para entender a
permanência de um indivíduo em seu trabalho, perguntar diretamente a ele sobre a sua
situação de trabalho trará mais retorno do que explorar amplamente a sua satisfação
genérica com a empresa.
c. Atitudes acessíveis: na memória, podem moldar mais facilmente seu comportamento. O

que acessamos constantemente, por exemplo, ter uma vida saudável, tenderá, de forma mais
fácil, a gerar hábitos de vida correspondentes.
d. Pressão social: pode influenciar fortemente o comportamento. Um funcionário, por
exemplo, pode até não gostar de chegar ao trabalho no horário certo, mas se existe na
organização essa regulação, o cumprimento dela deverá ocorrer.
e. Experiência pessoal direta: solidifica a relação entre atitude e comportamento. Por
exemplo, se um indivíduo já teve uma experiência de trabalho anterior com um superior
tirano, ele poderá expor com mais clareza sua reação diante de tal experiência e, assim,
prever seu comportamento caso a situação voltasse a ocorrer.
Agora, vamos verificar as atitudes no trabalho que impactam diretamente no comportamento
organizacional. Para tanto, usaremos os autores Robbins e Judge (2014) como fundamento.
Basicamente, são três: satisfação no trabalho, envolvimento no trabalho e comprometimento
organizacional. Mas existem, também, outras atitudes importantes, como engajamento dos
colaboradores e apoio organizacional.
• Satisfação no trabalho: sentimento positivo em relação ao seu emprego, que sobrepõe
sentimentos negativos. A satisfação influencia diretamente a produtividade, o
absenteísmo e a rotatividade.
• Envolvimento no trabalho: relacionado ao quanto as pessoas se identificam
psicologicamente com seu emprego, o quanto se preocupam com o seu desempenho e
autovalorização. O envolvimento está diretamente relacionado a indicadores positivos
de cidadania organizacional e desempenho, e também contribui diretamente para
menores índices de faltas e rotatividade.
• Comprometimento organizacional: corresponde a quanto o indivíduo está alinhado
com as metas organizacionais, seu padrão de excelência e qualidade. O comprometimento
traz, em si, um aspecto distinto que pode, por exemplo, minimizar o impacto negativo da
insatisfação no trabalho. Isso ocorre porque ele traz sentimentos como lealdade e ligação
com a empresa, podendo até ocasionar sacrifícios a mais.
• Suporte Organizacional Percebido (SOP): como os colaboradores acreditam que a
organização valoriza as suas contribuições e se preocupa com o seu bem-estar. Estudos
demonstram que altas percepções de SOP geram maior cidadania, menos número de
atrasos e melhor qualidade no atendimento a clientes.
• Engajamento dos colaboradores: trata-se de um novo conceito que une envolvimento,
satisfação e entusiasmo com o trabalho realizado. Seria o quão importante e significativo
é o seu trabalho e qual é a qualidade de suas interações com colegas e supervisores. Há um
sentimento de paixão, uma alta energia para fazer acontecer sem qualquer sentimento de
obrigação. Trata-se, portanto, de uma atitude extremamente valorizada pelas organizações,
por entenderem que os resultados alcançados são muito interessantes.
A compreensão das atitudes no trabalho, portanto, sugere como as organizações influenciam

e são influenciadas pelos indivíduos. Muitas ações dirigidas pela área de recursos humanos, que
buscam engajar, comprometer e satisfazer seus colaboradores, têm trazido resultados interessantes.
As práticas que ampliam engajamento, comprometimento e satisfação, variam de acordo
com a cultura organizacional. Alguns exemplos como programas de qualidade de vida, saúde e
bem-estar, aproximação da família com a organização, oferta de planos de carreira bem definidos,
premiações por metas extraordinárias ou por tempo de empresa, todos são bons exemplos de como
gerar atitudes de trabalho positivas.
2.5 Emoções e sentimentos

Vídeo
O estudo das emoções tem sido mais comum na última década. Desde que
vivemos em ambientes e cenários mais dinâmicos e complexos, nos quais temos
menos controle e a racionalidade e a lógica não são suficientes para reger e resolver
os problemas, percebemos que as emoções interferem mais veementemente no
comportamento organizacional.
Robbins e Judge (2014) analisam que existem três termos que estão intimamente interligados,
são eles: afeto, emoções e humores. Afeto seria uma série de sentimentos experimentados por um
indivíduo, que incluem emoções e humores; emoções são sentimentos intensos direcionados a
alguém ou a algo; e humores são menos intensos que as emoções e não precisam, obrigatoriamente,
de um estímulo externo para que surjam. Ou seja, se uma pessoa está feliz porque foi aprovada em
um teste, essa felicidade representa uma emoção. Entretanto, se alguém está bem-humorado, isso
pode ser resultado de vários eventos positivos acumulados ou, simplesmente, porque ele acordou
bem-humorado sem qualquer motivo evidente.
Para McShane e Glinow (2014), as emoções são experiências, representam alterações em
nosso estado fisiológico (pressão ou frequência cardíaca), em nosso estado psicológico (clareza
e discernimento), e em nosso comportamento (expressões faciais, gestos ou comunicações
verbais). Boa parte das manifestações emocionais podem não ser conscientes, ou seja, são reações
incontroláveis. Outro aspecto relevante é que, muitas vezes, as emoções acionam nosso estado de
prontidão, nos defendem de perigos ou situações de alerta, nas quais nossa mente pode ganhar um
despertar importante.
Robbins e Judge (2014) apontam alguns fatores que influenciam nas emoções e nos humores.
Uma personalidade, por exemplo, pode afetar o modo como as pessoas se emocionam ou se sentem
diante de dados eventos. Os perfis mais sentimentais tenderão a internalizar as emoções e vivê-las
com maior intensidade. Até mesmo os dias da semana podem influenciar o afeto, as emoções e
os humores. Todos conhecem expressões como “depressão do final de domingo”, “síndrome da
segunda-feira” e, ainda, a euforia das sextas-feiras.
O clima também é responsável por algumas alterações comuns. Alguns estudos mostram
que em países nos quais o frio predomina e a ausência de sol é constante, há maior índice de
depressão e tristeza. Outros fatores como idade e gênero podem também influenciar, mas, em
função de inúmeras mudanças na sociedade, a predição já não se torna tão certeira.
Falando um pouco sobre os tipos de emoções, devemos considerar duas características:

primeiro, existe uma avaliação global (um estado emocional central), na qual, amplamente,
definimos se algo é positivo ou negativo; segundo, essa avaliação produz algum tipo de ativação,
uma energia ou força motivacional. Quando falamos da emoção raiva, em uma primeira instância,
ela é negativa e, em uma segunda, ela aciona um alto nível de ativação. Em contrapartida, estar
contente é algo positivo, mas existe um baixo nível de ativação nessa emoção. Por isso, compreender
as emoções nem sempre é algo tão simples e coerente.
Vamos falar agora sobre o esforço emocional. Existem trabalhadores que realizam esforço
físico para exercer suas atividades, outros dedicam um esforço emocional, por exemplo, balconistas
ou garçons devem projetar uma imagem amigável, sempre com um olhar passivo, sorridentes e
solícitos, a fim de melhor atender o cliente. Esses profissionais não têm a opção de expressar sua
real emoção e devem estar sempre com um sorriso amistoso.
O conceito de esforço emocional foi, primeiramente, desenvolvido no setor de serviços,
pois espera-se cortesia, e não hostilidade, em interações com colegas e clientes. O grande desafio
para a pessoa é projetar uma emoção quando se está sentindo outra. Seria como dar um sorriso
quando seu chefe lhe chama atenção injustamente. Isso cria uma dissonância emocional que,
geralmente, traz grande desgaste aos funcionários. Se não forem trabalhados, os sentimentos
reprimidos podem acarretar crises emocionais (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011).
Emoções sentidas versus emoções demonstradas são os maiores males das grandes
corporações que prestam serviços, tendo em vista que, muitas vezes, os profissionais não podem
demonstrar suas verdadeiras emoções, já que passariam a ser malvistos pelos colegas e gestores.
Comumente, o que essas organizações exigem é que o funcionário se mantenha sempre feliz
com o que acontece ao seu redor, que seja simpático com todos, que tenha um sorriso amigável e
que atenda seus clientes com cortesia. Nesse contexto, o indivíduo deve mascarar seus sentimentos e
pensar somente na organização, na política e nas metas, reduzindo-se ao papel de apenas empregado,
não de alguém especial que mereça ser ouvido e/ou ter suas emoções compreendidas.
Grandes corporações buscam resultados e, para tanto, exigem uma postura de seu quadro
funcional. Quando esses profissionais ingressam na empresa, existe uma definição de fronteiras
que identificam quais emoções são aceitáveis e em que grau podem ocorrer. Sabemos que algumas
distinções são observadas de acordo com as culturas, por exemplo, certas empresas dão maior liberdade
para que os colaboradores falem de seus problemas pessoais, enquanto outras, por características
culturais, restringem esse tipo de exposição.
O fato é que, em corporações, não existem emoções extremas, algo distante da normalidade,
uma euforia extrema ou uma tristeza infinita. Casos pontuais podem ocorrer, como quando um
colega de trabalho vem a falecer, mas em um dia ou dois, no máximo, a organização volta ao seu
clima de normalidade, sem que o ambiente seja tumultuado.
Um dos estudos mais recentes e que vem ganhando repercussão no comportamento
organizacional é a inteligência emocional (IE). McShane e Glinow (2014) conceituam IE como
um conjunto de habilidades utilizadas para perceber e expressar emoções, como: compreender
e raciocinar com emoção, e regular a emoção em si mesmo e nos outros. São quatro dimensões
que permitem tal regulação:
• Consciência nas próprias emoções: seria a capacidade de perceber e compreender o
significado de suas próprias emoções. Aqui, o autoconhecimento pode vir como um
grande diferencial, permitindo melhor percepção das respostas emocionais.
• Gestão das próprias emoções: seria gerir a frustração e os impulsos destrutivos. Nessa
gestão está, também, a demonstração das emoções positivas, quando cabem.
• Consciência das emoções alheias: trata-se de empatia, ou seja, da compreensão e
sensibilidade de uma pessoa quanto aos sentimentos, pensamentos e situações dos outros.
Essa consciência vai além da empatia quando dizemos que também se torna necessária
para reconhecer emoções compatíveis em um ambiente organizacional, como expressar
alegria, felicidade e até tristeza, e as incompatíveis, como raiva e inveja.
• Gestão das emoções alheias: diz respeito a consolar as pessoas que estão tristes, inspirar
emocionalmente os membros de uma equipe, gerir disfunções emocionais no ambiente de
trabalho que possam gerar conflitos e prejudicar o relacionamento com clientes ou outras
pessoas do grupo.
Os autores salientam, ainda, que essas dimensões da inteligência emocional formam
uma hierarquia conforme a sequência conceitual apresentada, afinal, só se pode gerir o que se
tem consciência. Toda essa hierarquia, quando bem equilibrada, gera, certamente, melhores
relacionamentos, maior abertura para aprendizados e melhor desempenho. Quanto ao uso das
emoções e humores no comportamento organizacional, Robbins e Judge (2014) apontam:
• Seleção: a inteligência emocional tem sido critério para predizer sucesso na contratação
pessoal.
• Tomada de decisão: cada vez mais têm sido relatados casos em que as emoções apresentam
efeitos importantes para julgamentos e soluções.
• Criatividade: o bom humor parece contribuir diretamente com novas ideias, com mais
abertura e mais flexibilidade para as atividades diárias.
• Motivação: alguns estudos vêm demonstrando a contribuição direta de humores e
emoções para a motivação, gerando feedbacks positivos e ampliando a possibilidade de
melhorar o desempenho continuamente.
• Liderança: líderes e executivos que conseguem inspirar e gerar entusiasmo provocam
mais interação social positiva e melhor performance. Envolver e engajar pessoas, muitas
vezes, exige das lideranças a gestão das emoções.
• Atendimento ao cliente: sabe-se que muitos clientes compram produtos ou serviços
quando têm um atendimento de alta qualidade, no qual um funcionário consegue ativar
emoções positivas e contagiar o cliente com bom humor. Apenas conhecer determinado
produto ou serviço não é, necessariamente, suficiente.
• Atitudes no trabalho: o bom humor afeta a vida das pessoas tanto no ambiente de trabalho
quanto na vida pessoal. É certo que, mesmo tentando deixar problemas pessoais em casa,
muitas vezes esses problemas podem acarretar mal humor no trabalho, o contrário é
igualmente observado.
• Comportamento desviante no ambiente de trabalho: quando existe violação de normas
estabelecidas que ameaçam a organização, seus membros ou ambos, acontecem os
comportamentos desviantes que, em sua maioria, são causados por emoções negativas. A
inveja ou a raiva podem gerar atitudes negativas e destrutivas, que podem comprometer
o desempenho das pessoas ao redor.
Nem todos concordam com a temática da inteligência emocional no comportamento
organizacional, mas, como vimos, muitos estudos têm sido realizados com o intuito de demonstrar
pontos críticos que podem interferir nos resultados organizacionais. Sendo assim, vale considerar,
aprofundar teoricamente e observar com atenção a prática organizacional nesse sentido.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de conhecer com maior aprofundamento as variáveis
independentes no nível do indivíduo, que compõem o modelo do comportamento organizacional:
personalidade, valores, percepções, atitudes, comportamentos, sentimentos e emoções.
Você deve ter compreendido que cada uma dessas variáveis interfere no modo como as
pessoas agem individualmente e influenciam outras pessoas, grupos e organizações. Também se
deparou com conceitos que geram reflexões importantes para o autoconhecimento, afinal, cada
variável explica quem somos e quem nos tornamos ao longo da nossa trajetória de vida.
Para melhor escolher uma carreira, uma profissão e uma empresa para trabalhar, essa
base é importantíssima, pois ela permitirá maior engajamento, envolvimento, satisfação e um
desempenho repleto de aprendizados. Todo esse contexto é interessante para todas as partes, pois
se a empresa tem um colaborador comprometido, há maior chance da retribuição e construção de
uma parceria efetiva.

• DIVERTIDA MENTE. Direção de Pete Docter. Produção de Pixar Animation Studios.
Califórnia: Walt Disney Pictures, 2015. 1 DVD de vídeo (94 min), DVD, son., color.
A animação permite compreender a importância das emoções e como elas são
processadas e armazenadas diante das adversidades. A história é sobre uma menina
de 11 anos que enfrenta uma série de mudanças em sua vida e, diante de inúmeras
experiências, é confrontada com o surgimento de cinco emoções: alegria, tristeza, medo,
raiva e nojo. A internalização e o significado desses conceitos é a grande contribuição
dessa animação.
• A DAMA de ferro. Direção de Phyllida Lloyd. Produção de Damian Jones. São Paulo:
Paris Filmes, 2011. 1 DVD de vídeo (104 min), DVD, son., color.
O filme conta a história de uma mulher que enfrentou vários preconceitos na função de
primeira-ministra do Reino Unido, em um mundo, até então, dominado por homens. O
filme permite analisar aspectos estudados neste capítulo, como personalidade, emoções,
valores, atitudes, comportamentos e suas influências.
Atividades
1. Como os valores e a personalidade dos indivíduos podem favorecer os resultados
organizacionais?
2. A respeito do conteúdo sobre a percepção, por que o autoconceito se torna primordial para a
percepção do mundo externo?
3. Analisando as atitudes no trabalho, como as empresas podem gerar emoções positivas em

seus colaboradores?
Referências
CHIAVENATTO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica de sucesso nas organizações. São
Paulo: Manole, 2014.
LUÍS, Angnes Derli. Tipos psicológicos de Jung e Myers-Briggs (MBTI): um enfoque gerencial. União Europeia:
Novas Edições Acadêmicas, 2015.
LURIA, Alexander. Desenvolvimento cognitivo. São Paulo: Ícone, 2005.
McSHANE, Steven L.; GLINOW, Mary Ann Von. Comportamento organizacional: conhecimento emergente,
realidade global. Porto Alegre: Mc Graw Hill Educacion, 2014.
Hall, 2014.
ROBBINS, Stephen; JUDGE, Timothy; SOBRAL, Filipe. Comportamento organizacional no contexto

brasileiro. São Paulo: Prentice Hall, 2011.
3
Motivação e engajamento nas organizações
Este capítulo é dedicado a um tema que vem sendo estudado há anos e que sempre confere aos
gestores, colaboradores e organizações novos olhares, incômodos e desafios. Além de debater sobre
questões conceituais, você conhecerá diferentes teorias que buscam explicar fatores motivacionais
e compreenderá o que conduz as pessoas na direção de objetivos e metas.
À medida que tais conceitos forem apresentados, você perceberá muitas situações cotidianas
e, automaticamente, haverá concordância ou discordância em relação às teorias. Tal fato acontece
por ser a motivação um assunto complexo e, ao mesmo tempo, repleto de verdades não absolutas.
Um olhar crítico e atento fará grande diferença para ampliar seus estudos. Quanto mais você
comparar realidades, analisar fatos, situações e problemas, melhor compreenderá por que algumas
estratégias de motivação funcionam para alguns e para outros não, por que certas empresas
investem mais em palestras e treinamentos motivacionais que outras, e assim por diante.
Nosso objetivo será desconstruir preconceitos por meio dessas descobertas, a fim de
construirmos conceitos mais íntegros e de descobrirmos que a motivação pode ser a chave para o
nosso caminhar.
3.1 Teorias básicas

Vídeo
O que gera colaboradores mais envolvidos e motivados são as forças
motivadoras ou motivos principais do comportamento. O ponto de partida seriam
as necessidades primárias, os impulsos, ou seja, seriam características cerebrais
que, de alguma forma, ajudam a manter o equilíbrio.
Os seres humanos partem de necessidades primárias compartilhadas; fome,
sede, frio e calor são alguns exemplos simples. Quando passamos por situações de falta ou excesso,
automaticamente apresentamos emoções reguladoras que nos deixam em estado de prontidão,
para que, assim, possamos nos mover em prol de dado objetivo.
Podemos dizer que as emoções geram necessidades que canalizam e direcionam o
comportamento humano; ninguém sente fome e simplesmente esquece que precisa fazer algo
para resolver sua fome. Ou seja, o indivíduo naturalmente busca ir atrás de algo que resolva seus
problemas (MCSHANE; GLINOW, 2014).
Como vimos, todos temos basicamente os mesmos impulsos, mas existem diferenças na
intensidade das necessidades, que podem ser mais fracas para uns e mais fortes para outros.
O que influencia essas diferenças é: autoconceito, normas sociais e experiências pregressas.
Embora ficar sozinho, por exemplo, seja um estado geralmente incomodativo, para
alguns pode ter uma conotação mais severa que para outros. Certas pessoas podem, inclusive,
ter aprendido a se manter em solidão e a ser menos sociáveis, tornando essa necessidade
pouco relevante. Em contrapartida, alguém extremamente sociável terá uma necessidade forte
o suficiente para dirigir suas ações com determinação inabalável, de modo que sempre esteja
com outras pessoas, conversando e interagindo (MCSHANE; GLINOW, 2014). A motivação,
portanto, varia tanto por questões individuais quanto por questões relacionadas ao momento
em que se encontra esse indivíduo.
Robbins e Judge (2014) definem a motivação como os processos que representam
a intensidade, a direção e a persistência de um indivíduo para alcançar uma meta. Assim, a
motivação se relaciona ao desejo de alcançar um objetivo, aqui compreendido como interesse e
foco relacionados ao trabalho, ou seja, focados nas metas organizacionais.
Segundo Robbins e Judge (2014), a motivação pode ser sistematizada com base em três
elementos-chave: a intensidade, a direção e a persistência. A intensidade descreve o quanto a pessoa
se esforça; esse é o elemento no qual a maioria de nós se concentra quando falamos de motivação,
porém, é pouco provável que a alta intensidade leve a resultados favoráveis de desempenho no
trabalho, a menos que o esforço seja canalizado a uma direção que beneficie a organização.
A motivação tem, também, o papel da persistência. A persistência é o quanto a pessoa
consegue manter o tempo de esforço. Quando os indivíduos estão motivados, conseguem manter
uma tarefa por tempo suficiente para entregá-la.
Quatro teorias de motivação de funcionários foram formuladas na década de 1950. Elas
representam a base sobre as quais outras teorias foram desenvolvidas. Veremos agora, de maneira
isolada, cada uma delas.
3.1.1 Teoria da hierarquia das necessidades

A teoria de motivação mais conhecida é a hierarquia das necessidades, de Abraham Maslow
(1908-1970). De acordo com Robbins e Judge (2014), Maslow levantou a hipótese de que em todo
ser humano existe uma hierarquia de cinco necessidades, que são:
1. Necessidades fisiológicas: fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais.
2. Necessidade de segurança: segurança e proteção contra danos físicos e emocionais.
3. Necessidades sociais: afeto, pertencimento, aceitação e amizade.
4. Necessidade de estima: fatores internos, como autoestima, autonomia e realização, e
fatores externos, como status, reconhecimento e atenção.
5. Necessidade de autorrealização: esforço para o indivíduo se tornar o que pode ser,
incluindo crescimento, potencial alcançado e autorrealização.
Motivação e engajamento nas organizações 43
A Figura 1, a seguir, representa a Pirâmide de Maslow, que ilustra as hierarquias

sistematizadas da base para o topo, ou seja, em ordem de prioridade para cada indivíduo,
conforme já descritas anteriormente.
Figura 1 – Pirâmide de Maslow
Autorrealização
Estima
Pertencimento
Segurança
Fisiológicas
Fonte: McShane e Glinow, 2014, p. 121.
Embora nenhuma necessidade seja totalmente satisfeita, uma necessidade satisfeita

substancialmente não é mais motivadora. Assim, quando cada uma das necessidades se torna
satisfeita, a próxima se torna dominante. Então, de acordo com Maslow, se desejamos motivar
alguém, precisaremos entender em qual nível da hierarquia o indivíduo está naquele momento,
para, assim, focar em satisfazer suas necessidades daquele nível ou do nível acima.
As cinco ordens superiores e inferiores foram separadas por Maslow de modo que o
ponto inicial são as necessidades fisiológicas, e os objetivos maiores são a estima e, finalmente,
a autorrealização. As ordens mais altas são realizadas internamente, enquanto as mais baixas são
realizadas externamente.
A hierarquia da pirâmide de Maslow se aplica a diversas culturas de diversos países.
De acordo com Robbins e Judge (2014), em países nos quais o medo ou aversão às incertezas
são fortes, as necessidades de segurança estariam no topo da pirâmide, como é o caso do
Japão, da Grécia e do México. Países como Dinamarca, Suécia, Noruega, Holanda e Finlândia
apresentariam as necessidades sociais e de autorrealização no topo, pois nesses países a
segurança é fortemente garantida.
A teoria de Maslow obteve grande reconhecimento entre os gestores, pois ela é lógica e
de fácil entendimento. A pirâmide de Maslow forneceu uma alternativa convincente em relação
às teorias comportamentais que vislumbram apenas aspectos fisiológicos e de segurança como
relevantes (ROBBINS; JUDGE, 2014).
Entretanto, como alertam McShane e Glinow (2014), Maslow não conseguiu explicar a
motivação humana no sentido de compreender por que algumas pessoas não se encaixam em uma
hierarquia única de necessidades que deveria ser igual para todos. Em outras palavras, cada vez
mais, percebe-se que as hierarquias individuais são personalizadas, tendo, inclusive, influência de
valores que, como já estudamos, mudam de pessoa para pessoa e que, além disso, podem sofrer
alterações ao longo da vida.
Em algum momento da vida, a autorrealização prevalece, mas em outro, o status e o poder

podem tomar o lugar e serem vistos como mais importantes. Isso dependerá da escala de valores
individuais e de como a vida está se desenvolvendo naquele determinado momento.
3.1.2 Teoria X e Teoria Y

Essas teorias são de Douglas McGregor (1906-1964), que propôs visões distintas do ser
humano: uma negativa, chamada de Teoria X, e outra positiva, chamada de Teoria Y. McGregor
estudou como os gestores lidavam com seus funcionários e concluiu que os pontos de vista dos
gestores sobre a natureza dos seres humanos estão baseados em certas suposições que moldam o
comportamento dos funcionários.
Pela Teoria X, os funcionários têm uma aversão intrínseca pelo trabalho e, por esse motivo,
devem ser comandados e, até mesmo, coagidos a desempenhar suas funções. Em contrapartida, na
Teoria Y os profissionais podem enxergar o trabalho como algo tão natural que a responsabilidade
e o comprometimento acontecem naturalmente, o que traz aos gestores menos controle e mais
confiança nas atividades exercidas.
McGregor acreditava que os pressupostos da Teoria Y sobrepujavam os da Teoria X, por isso,
propôs tomada de decisão participativa, trabalhos responsáveis e boas relações de grupos a fim de
maximizar a motivação de trabalho dos funcionários (ROBBINS; JUDGE, 2014).
3.1.3 Teoria dos dois fatores

A relação do indivíduo com seu trabalho é básica e pode determinar seu sucesso ou fracasso.
Com base nessa premissa, o psicólogo Frederick Herzberg (1923-2000) indagou-se sobre o que
as pessoas desejam de seus empregos. Em sua pesquisa, pediu para que pessoas descrevessem
detalhadamente situações em que se sentiram excepcionalmente bem ou mal em seus empregos.
As respostas se diferenciaram significativamente e conduziram Herzberg à teoria dos dois fatores
– também chamada de teoria da motivação e higiene (ROBBINS; JUDGE, 2014).
Fatores intrínsecos, como o avanço, o reconhecimento, a responsabilidade e a realização,
aparentam estar relacionados com a satisfação no trabalho. As pessoas entrevistadas que se sentiam
bem com seu trabalho tendiam a atribuir a si próprios esses fatores, por outro lado, aqueles que
estavam insatisfeitos tendiam a citar fatores externos, como a chefia, a política da empresa, a
remuneração e as condições de trabalho.
Os dados sugerem, para Herzberg, que o oposto da satisfação não é a insatisfação, como
acreditávamos. Sendo assim, simplesmente remover características insatisfatórias de um emprego
não o torna satisfatório, pois os fatores que levam à satisfação são distintos daqueles que levam à
insatisfação (ROBBINS; JUDGE, 2014).
Portanto, os gestores buscam eliminar fatores que possam eliminar a paz, e não os que
possam criar motivação em seus funcionários, assim estão apaziguando, em vez de motivando.
Quando condições, como qualidade na supervisão, remuneração, política da empresa, condições
físicas da empresa e segurança no trabalho estão adequadas, as pessoas não ficarão insatisfeitas e
também não ficarão satisfeitas.
Como forma de satisfação no trabalho, foram relacionados: oportunidades de promoção,

oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidade e realização. Essas
características são consideradas gratificantes para as pessoas. De acordo com Robbins e Judge
(2014), a teoria dos dois fatores não teve muito apoio, e as críticas a ela incluem:
1. A metodologia de Herzberg é limitada porque se baseia em autorrelatos. Quando as
coisas estão indo bem, as pessoas tendem a atribuir créditos a si mesmas, caso contrário,
elas atribuem o fracasso ao ambiente extrínseco.
2. Os avaliadores têm que fazer interpretações, então eles podem contaminar os resultados
ao interpretar uma resposta semelhante de forma diferente.
3. Nenhuma medida geral de satisfação foi utilizada. Uma pessoa pode não gostar de uma
parte do trabalho, mas ainda pode achar que o trabalho é aceitável de modo geral.
4. Herzberg supôs que havia uma relação entre satisfação e produtividade, mas observou
somente a satisfação. Para que a pesquisa seja relevante, deve haver considerações sobre
a produtividade.
A teoria dos dois fatores tem sido grande influência para os gestores, e muitos estão
familiarizados com suas recomendações. Entretanto, existem teorias mais atuais e consistentes
que conseguem representar a motivação com maior profundidade, como veremos adiante.
3.1.4 Teoria das necessidades de McClelland

O psicólogo David McClelland (1917-1998) aprofundou seus estudos na ideia de que a
força da necessidade pode ser influenciada por questões sociais. Especificamente, de acordo com
McShane e Glinow (2014), o psicólogo reconheceu que a força da necessidade pode ser afetada por
meio do reforço, da aprendizagem e das condições sociais. De acordo com os autores, McClelland
examinou três necessidades “aprendidas”, as quais estão descritas a seguir:
1. A necessidade de realização (nhAch) é a força motriz para o progresso, para alcançar
algo que apresenta, em si, um certo grau de dificuldade, e que será obtido pelo próprio
esforço. As pessoas que apresentam essa necessidade em alto nível buscam feedback e
reconhecimento pelo seu sucesso.
2. A necessidade de poder (nPow) é a necessidade de fazer os outros se comportarem
de uma maneira que não se comportariam em outras circunstâncias. Existe um foco
na comunicação persuasiva, envolvimento alto em reuniões, participação ativa e
interferência direta.
3. A necessidade de afiliação (nAff) é o desejo por relações interpessoais amistosas e
próximas, evitando conflito e confrontação. Pessoas com essa necessidade em alta
conseguem projetar uma autoimagem positiva e assumem posições corporativas nas quais
os conflitos são geridos facilmente.
McClelland e os pesquisadores que vieram posteriormente concentraram a maior parte de
sua atenção na nhAch, ou seja, na necessidade de realização. As grandes realizações têm melhor
desempenho quando os indivíduos percebem que o nível de esforço é menor, pois há a certeza de
que serão totalmente realizadas (ROBBINS; JUDGE, 2014).
Podemos prever algumas relações entre a necessidade de realização e o desempenho no
trabalho. Primeiro, quando os trabalhos têm alto grau de responsabilidade pessoal e feedback, e
um grau médio de risco, os grandes realizadores, ou seja, os profissionais que gostam de desafios,
ficam fortemente motivados, por exemplo, no gerenciamento de unidades autossuficientes
dentro de grandes organizações.
Segundo, quando há uma grande necessidade de êxito, isso não faz de alguém um bom
gestor, especialmente em grandes organizações. As pessoas com alta necessidade de êxito estão
interessadas no quanto elas realizam pessoalmente e não no quanto influenciam os outros a
também terem um bom desempenho.
Terceiro, as necessidades de afiliação e poder tendem a estar intimamente relacionadas com
o sucesso gerencial. Os melhores gestores têm alto índice de necessidade de poder e baixo índice de
necessidade de afiliação. Um alto motivo de poder pode ser um requisito para a eficácia na gestão
(ROBBINS; JUDGE, 2014).
Após a apresentação dessas quatro teorias que, como já falamos, foram base para tantas
outras, abordaremos teorias que são representativas e influenciam os estudos de motivação e
comportamento organizacional, são elas: teoria dos quatro impulsos (propulsora das teorias
contemporâneas); e teoria das expectativas, modificação do comportamento organizacional ou
teoria social cognitiva e teoria das metas (teorias contemporâneas).
3.1.5 Teoria dos quatro impulsos

Foi uma teoria intermediária, propulsora das teorias contemporâneas. Para McShane e
Glinow (2014), essa teoria emergente é uma das raras a aplicar o conhecimento que considera as
emoções como papel fundamental na motivação do funcionário. Foi desenvolvida pelos professores
Paul Lawrence e Nitin Nohria, da Harvard Business School. Segundo a teoria, todos temos os
seguintes impulsos:
1. Aquisição: impulso para buscar, pegar, controlar e reter objetos e experiências
pessoais. É um movimento maior do que conquistar as necessidades básicas. Trata-se
fundamentalmente de obter mais do que o outro, de tornar-se melhor.
2. Vínculo: impulso de formar relações sociais, criar compromisso e cuidado com o outro.
Amplia o senso de cooperação e torna-se fundamental para as organizações e para a
sociedade.
3. Aprendizado: visa satisfazer nossa necessidade de saber mais sobre nós mesmos e sobre
o ambiente à nossa volta. Visa garantir crescimento e autorrealização.
4. Defesa: impulso que é maior do que defender a nós mesmos fisicamente. Inclui defender
nossas relações, aquisições e sistemas de crenças.
Esses quatro impulsos, segundo os autores, são inatos e universais, além de serem
interdependentes. Isso significa que não existe um impulso mais ou menos importante, apenas são
inerentes e estarão constantemente sendo acionados por nosso cérebro, conforme as situações que
se apresentam.
3.2 Teorias contemporâneas

Vídeo
Atualmente, vemos as organizações desenvolverem alternativas para novos
planejamentos de trabalho que permitam maior motivação e envolvimento
dos colaboradores com as atividades diárias. Temos exemplos de empresas que
flexibilizam os horários, criando alternativas que se encaixem em repertórios da
vida pessoal e permitam maior satisfação e conciliação com múltiplas demandas.
Também existem casos onde há enriquecimento, rodízio ou ampliação de tarefas, sempre no
intuito de permitir que as pessoas saiam da rotina ou do senso de “mesmice”, buscando promover
novos desafios e maior complexidade para a sua função/cargo (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL,
2011).
Há, ainda, no mundo corporativo, novos cenários de remuneração, nos quais planos mais
agressivos atrelados a metas e resultados podem favorecer direta ou indiretamente a motivação dos
trabalhadores. Algumas empresas buscam fazer tais planos de forma mais individual, outras para
equipes de trabalho, sendo ainda recorrentes alternativas de participação global dos resultados. Há,
ainda, evidências de empresas que tendem a usar todas essas opções em conjunto, favorecendo a
motivação íntegra em todos os níveis (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011).
Por fim, o mesmo tipo de estratégia de remuneração tem sido adotado para benefícios. As
empresas permitem flexibilidade e modulação de benefícios conforme o perfil do seu colaborador.
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2011), embora no Brasil essa prática ainda não seja
muito percebida, em outros países ela já é recorrente e, inclusive, é tida como interessante pelos
profissionais. Ou seja, é uma forma de se obter um tratamento personalizado e sentir-se mais
valorizado, o que acarreta maior motivação.
Robbins, Judge e Sobral (2011) apontam a falta de resistência ao tempo nas teorias básicas,
considerando-se que as visões eram limitadas e não permitiam avançar em análise ou detalhamento.
As próximas teorias, que consideramos contemporâneas, não são inquestionáveis, mas são mais
avançadas e conseguem explicar a motivação por um viés mais amplo e alinhado com o momento
em que vivemos.
3.2.1 Teoria motivacional das expectativas

Enquanto a teoria dos quatro impulsos reconhece fatores como normas sociais, valores
pessoais e experiência anterior para direcionar os esforços das pessoas, ela não aprofunda
essa relação. Já a teoria das expectativas consegue oferecer um modelo baseado na lógica para
predizer a direção escolhida, o nível e a persistência da motivação.
Basicamente, essa teoria diz que o esforço do trabalho é direcionado a comportamentos que
levam as pessoas aos resultados desejados. Assim, pode-se dizer que focamos naquilo que tem
mais chance de dar retorno. De acordo com McShane e Glinow (2014), o nível do esforço de um
indivíduo depende de três fatores:
1. Expectativa de E → D
Uma determinada tarefa pode ser percebida como 100% realizável e, em outras situações,
pode ser interpretada como impossível. Entretanto, o mais comum é a percepção estar
entre esses dois extremos.
2. Expectativa de D → R
A percepção aqui é de que um dado desempenho resultará, definitivamente, em dado
resultado, ou pode-se acreditar que o desempenho bem-sucedido não afetará em nada o
resultado. Aqui, também, o meio termo será o mais comum.
3. Valências de resultado
A satisfação ou a insatisfação com o resultado é a valência. Ela será positiva quando os
resultados são consistentes e satisfatórios, e negativa quando os resultados são insatisfatórios.
Segundo McShane e Glinow (2014), a motivação de um colaborador é influenciada por esses
três componentes. Portanto, se há enfraquecimento de algum, a motivação, por consequência,
enfraquecerá.
Pensando em como seria, na prática, a aplicação da teoria das expectativas, temos, por
exemplo, um caso em que a tarefa objetiva melhorar resultados e metas de dada equipe no
próximo ano (E → D). Pelo menos 60% desse objetivo será atingido por meio de treinamentos e
capacitações dirigidas, além de feedbacks estruturados mensalmente (D → R). Isso pode gerar uma
entrega positiva (valência de resultado), que corresponde a alcançar o patamar estabelecido com a
qualidade esperada.
3.2.2 Modificação do comportamento

organizacional ou teoria social cognitiva
Na teoria das expectativas, aprendemos que a motivação é determinada pelas crenças dos
funcionários sobre os desempenhos e resultados esperados. De que forma eles aprendem tais
expectativas é o que a teoria da modificação do comportamento organizacional e a teoria social cognitiva
buscam responder (MCSHANE; GLINOW, 2014).
A modificação do comportamento organizacional é a teoria que busca explicar como
alterar dado comportamento por meio da gestão de antecedentes e de consequências. Se, por
exemplo, um profissional tem como antecedente a chegada de uma mensagem de e-mail, o
comportamento, em si, é a sua abertura e preenchimento da resposta. Desse modo, a consequência
pode ser de quatro tipos:
1. Reforço positivo: consequência que aumenta ou mantém a frequência ou a probabilidade
futura de dado comportamento. Por exemplo, um elogio após responder a um e-mail de
forma completa e assertiva.
2. Punição: consequência que diminui a frequência ou a probabilidade futura de dado

comportamento. Por exemplo, ser “banido” ou “expulso” de uma equipe ou empresa por
ter sido áspero na comunicação por e-mail.
3. Reforço negativo: quando ocorre extinção ou evitação de uma consequência que aumenta
ou mantém a frequência ou probabilidade futura de um determinado comportamento.
Por exemplo, se o colaborador deixa de responder um e-mail ou atrasa e o seu chefe não
chama mais sua atenção ou não o critica mais.
4. Extinção: é observada quando um comportamento deixa de existir por não apresentar
nenhuma consequência. Por exemplo, falta de reconhecimento do gestor diante de um
colaborador que é assertivo e assíduo em sua comunicação por e-mail.
Dentre os quatro tipos de consequências, a melhor contingência de reforço seria o reforço
positivo – para comportamentos desejados – e a extinção – para comportamentos indesejáveis. Os
outros tipos – punição e reforço negativo – geralmente trazem emoções e atitudes negativas a quem
puniu ou à própria organização.
Outra estratégia importante é a utilização do reforço contínuo, isto é, um reforço positivo
a cada ocorrência de comportamento desejado. O programa de reforço variável também é
interessante, visto que, diante de inúmeras tentativas, o indivíduo não sabe exatamente quando
será reforçado. É o que acontece em situações de vendas, nas quais são inúmeras as tentativas até
que ocorra a concretização efetiva de um negócio (MCSHANE; GLINOW, 2014).
Inegavelmente, a modificação do comportamento organizacional é utilizada em nossas vidas
sem que percebamos, pois ela já é intrínseca e presente em nossos hábitos diários. Demonstramos
nossas satisfações e necessidades, agradecemos, elogiamos e nos aquietamos diante do que nos
desagrada. Com certa atenção no dia a dia, cada um conseguirá compreender a possibilidade de
gerir antecedentes mais eficientes por meio de consequências positivas ou negativas.
Uma das limitações da teoria de modificação do comportamento organizacional é que,
após inúmeras repetições, a recompensa pode ser internalizada como direito adquirido, o que
sugere que, a longo prazo, ela pode perder seu efeito. Outra questão que restringe o seu uso é a
programação variável, pois diante de resultados positivos improváveis, talvez simplesmente seja
melhor desistir e não agir.
Por fim, o fato de estar limitada a explicar a modificação do comportamento organizacional
apenas com base em experiências próprias abre espaço para o surgimento da teoria social cognitiva,
que considera o aprendizado com base em observações externas, nas quais incluem experiências de
terceiros (MCSHANE; GLINOW, 2014).
3.2.3 Teoria da autoeficácia

A autoeficácia, também conhecida como teoria cognitiva social ou teoria de aprendizagem
social, refere-se à crença de que um indivíduo tem a capacidade de realizar uma tarefa. Quanto mais
alta for a autoeficácia, mais confiança o indivíduo possuirá na própria habilidade de obter sucesso.
Assim, em situações difíceis, as pessoas com baixa autoeficácia são mais propensas a se
diminuir, não conseguindo aplicar o esforço necessário ou, ainda, desistindo de suas atividades,
enquanto aquelas com alta autoeficácia se esforçarão muito mais para vencer desafios.
A autoeficácia pode criar uma espiral positiva na qual aqueles com alta eficácia se
tornam mais engajados em suas tarefas e, como consequência, aumentam o desempenho e a
autoconfiança, gerando ainda mais aumento da eficácia. Mudanças na autoeficácia ao longo do
tempo estão relacionadas também a mudanças no desempenho criativo.
Além disso, diante de um feedback negativo, os indivíduos que têm alta autoeficácia parecem
responder com aumento de esforço e motivação, enquanto aqueles com baixa autoeficácia são
propensos a diminuir seus esforços.
Assim, como os gestores podem ajudar seus funcionários a alcançar altos níveis de
autoeficácia? E como eles podem ajudar seus funcionários com baixa autoeficácia? De acordo com
Robbins e Judge (2014), os gestores podem fazê-lo unindo a teoria da definição de metas, que
veremos na sequência à teoria da autoeficácia.
Segundo McShane e Glinow (2014), Albert Bandura, psicólogo que desenvolveu a teoria da
autoeficácia, propõe quatro modos de aumentá-la, são eles:
• maestria prática;
• aprendizagem por observação;
• persuasão verbal;
• excitação emocional.
De acordo com a teoria do pesquisador, a maneira mais importante para aumentar a
autoeficácia é a maestria prática, ou seja, é adquirir experiência relevante para a tarefa ou trabalho.
Desse modo, se uma pessoa foi capaz de fazer determinado trabalho com sucesso no passado, terá
maior confiança em sua capacidade em fazê-lo no futuro.
A segunda fonte é a aprendizagem por observação, que corresponde a tornar-se mais
confiante ao observar alguém realizando uma tarefa. Por exemplo, se seu amigo emagrece, isso
aumenta sua confiança, levando-o a crer que você também pode perder peso. A aprendizagem
vicária – por observação – é mais efetiva quando você se vê da mesma forma que o ser observado.
A terceira fonte, a persuasão verbal, trata-se de se tornar mais confiante porque alguém o
convence de que você tem as habilidades necessárias para ter o devido sucesso; essa tática é muito
utilizada por palestrantes motivacionais.
Por fim, de acordo com a teoria de Bandura, a excitação emocional também aumenta a
autoeficácia, correspondendo à quarta fonte. A excitação emocional leva a um estado energizado
no qual a pessoa se sente “empolgada” e isso torna seu desempenho melhor. Entretanto, se a tarefa
requer uma perspectiva estável e discreta (por exemplo, editar cuidadosamente um manuscrito), a
excitação emocional pode, de fato, prejudicar o desempenho.
Programas de treinamento muitas vezes usam a maestria prática para fazer com que as
pessoas pratiquem e construam suas habilidades naquilo que lhes é dito e aplicado. Na verdade,
uma das razões de o treinamento funcionar é que ele aumenta a autoeficácia.
De acordo com Robbins e Judge (2014) e McShane e Glinow (2014), os indivíduos com graus
mais altos de autoeficácia também parecem obter mais benefícios dos programas de treinamento e
são mais propensos a usar seu treinamento em seu trabalho. A inteligência e a personalidade estão
ausentes na lista de Bandura, mas com certeza podem aumentar a autoeficácia. As pessoas que são
inteligentes, conscientes e emocionalmente estáveis são mais propensas a ter uma alta autoeficácia.
3.2.4 Teoria da definição de metas

A teoria da definição de metas e a teoria da autoeficácia não competem entre si: uma teoria
complementa a outra. Os funcionários que têm metas difíceis estabelecidas por seus superiores
terão um nível mais alto de autoeficácia e estabelecerão metas mais altas para o seu desempenho
pelo fato de que estabelecer metas difíceis para as pessoas comunica sua confiança nelas.
Imagine saber que seu superior estabeleceu uma meta mais alta para você do que para os seus
colegas: qual seria sua interpretação? Contanto que não se sentisse perseguido, você provavelmente
pensaria: “bem, acho que meu chefe pensa que sou capaz de desempenhar tal atividade melhor
do que os outros”. Isso põe em movimento um processo psicológico no qual você se sente mais
confiante em si mesmo (autoeficácia mais alta), o que gera um melhor desempenho tanto no
trabalho quanto fora dele (ROBBINS; JUDGE, 2014; MCSHANE; GLINOW, 2014).
Estudos sobre a teoria da definição de metas revelam resultados impressionantes de
especificidade de meta, desafio e feedback sobre o desempenho. O trabalho direcionado a uma
meta é uma fonte importante, pois conduz o funcionário ao que deve ser feito e quanto de esforço
deve ser aplicado em cada atividade. Metas específicas aumentam o desempenho; os objetivos
difíceis, quando aceitos, resultam em desempenho mais elevado do que objetivos fáceis, além disso,
o feedback leva a um melhor desempenho do que nenhum feedback (ROBBINS; JUDGE, 2014).
Para Robbins e Judge (2014) e McShane e Glinow (2014), as pessoas são motivadas por
metas desafiadoras. Metas difíceis nos energizam porque temos que trabalhar para alcançá-las,
elas atraem nossa atenção e tendem a nos ajudar na concentração. As pessoas persistem nas metas
difíceis na tentativa de alcançá-las e, finalmente, por meio delas, descobrem novas estratégias para
realizar suas atividades de maneira eficaz. Caso tenhamos que resolver um problema depois, ele
será sanado de uma maneira melhor.
O feedback faz com que as pessoas tenham conhecimento de como estão progredindo em
relação ao alcance de suas metas, visto que isso ajuda a identificar as discrepâncias entre o que foi
feito e o que se tem a fazer, ou seja, o feedback direciona o comportamento. Mas nem todo feedback
é tão poderoso: o autogerado – aquele em que o próprio funcionário é capaz de monitorar o seu
próprio progresso – é mais poderoso do que o gerado externamente (ROBBINS; JUDGE, 2014).
A importância de os funcionários participarem do estabelecimento de suas próprias metas se
dá por conta do maior esforço por parte deles para cumprirem essas metas? Na verdade, a evidência
é mista. Em certos casos, as metas que foram estabelecidas em conjunto com o funcionário resultam
em um desempenho superior; em outros, o desempenho do funcionário é melhor se as metas

forem estabelecidas pelos seus gestores.
A vantagem da participação está no fato de que ela aumenta a aceitação da meta como
desejável por parte dos funcionários. Sem participação do indivíduo que estabeleceu a meta,
será necessário explicar de maneira clara o seu propósito, para que haja aceitação (ROBBINS;
JUDGE, 2014).
Além do feedback, de acordo com Robbins e Judge (2014), três outros fatores
influenciam a relação metas-desempenho: comprometimento com a meta, características da
tarefa e cultura nacional.
A teoria da definição de metas tem por premissa que o indivíduo se compromete com
sua meta e que está determinado a alcançá-la. O indivíduo acredita que pode atingir a meta
e busca cumpri-la. É bem provável que o alcance das metas ocorra quando elas se tornam
públicas, quando o indivíduo possui controle interno e quando são autoestabelecidas, em vez de
determinadas por alguém.
As metas, por si mesmas, afetam o desempenho de maneira mais forte quando as tarefas
são simples, em vez de complexas; rotineiras, em vez de ocasionais; e independentes, em vez
de interdependentes. Em tarefas interdependentes, metas de grupo são preferíveis (ROBBINS;
JUDGE, 2014).
Um meio mais sistemático de utilizar o estabelecimento de metas é com a administração por
objetivos (APO), uma iniciativa muito popular na década de 1970, mas ainda bastante usada na
atualidade. A APO dá ênfase a metas estabelecidas de maneira participativa, que sejam tangíveis,
verificáveis e mensuráveis.
As metas globais de uma organização são traduzidas em metas específicas para cada nível
(divisão, departamento e individual). Mas, como os gestores de divisões mais baixas participam
juntos do estabelecimento de suas próprias metas, a APO funciona de baixo para cima, bem como
de cima para baixo. O resultado é a hierarquia que conecta as metas de um nível às outras no
próximo. Para o funcionário, individualmente, a APO fornece metas específicas de desempenho
pessoal (ROBBINS; JUDGE, 2014).
Quatro fatores são comuns em programas de APO: a especificidade da meta, a participação
na tomada de decisão (incluindo o estabelecimento das metas), um período específico e feedback.
Muitos elementos em programas de APO combinam as proposições da teoria da definição de
metas. Da mesma forma, observou-se anteriormente que o feedback sobre o progresso da meta é
um elemento crítico da teoria na definição de metas.
A única área de possível desacordo entre a APO e a teoria da definição de metas geral é a
participação. A APO defende veementemente a sua aplicação, já a teoria da definição de metas
demonstra que as metas estabelecidas pelos gestores geralmente são tão eficazes quanto ela
Por fim, McShane e Glinow (2014) enfatizam a importância do feedback eficaz, que pode
ser utilizado com ou sem ferramentas de gestão estruturadas, como é o caso do Balanced Scorecard
(BSC) e da Avaliação 360º. Os autores também se preocupam com o feedback frequente ou bem
estruturado, na medida em que existem metas claras e observáveis, cujo período de consolidação
foi bem definido.
A neutralidade do avaliador ou gestor também é de extrema relevância para evitar confusão
ou julgamento parcial que possam afetar a qualidade do feedback e impactar diretamente na
credibilidade da avaliação, devolutiva e, consequentemente, na motivação futura para nova tarefa.
3.2.5 Teoria da equidade

Muitos profissionais já vivenciaram situações nas organizações em que se depararam
com a constatação de que seus salários eram inferiores aos de seus pares, nas mesmas condições
e cobranças de atividades e resultados esperados. Ou, ainda, aquela situação em que se espera
por uma promoção por desempenho e reconhecimento, mas outro profissional é promovido
em seu lugar, sem que haja clareza dos critérios para essa decisão. Esses são alguns exemplos de
desigualdade que costumam refletir negativamente na motivação.
McShane e Glinow (2014) ponderam que as sensações de injustiça são ocorrências normais
no dia a dia profissional. Minimizar esses impactos exige a compreensão de duas formas de
justiça organizacional: a distributiva, percebida nos resultados que recebemos em comparação
com as nossas contribuições e os resultados e contribuições de outras pessoas, e a procedimental,
relacionada aos procedimentos usados para decidir sobre a distribuição dos recursos.
Os mesmos autores ressaltam que o que pode ser considerado justo para alguns na relação
empregatícia, pode não ser para outros. Tal fato é baseado em três princípios, os quais estão
descritos a seguir:
• Princípio da igualdade: quando acreditamos que todos no grupo deveriam receber os
mesmos benefícios.
• Princípio da necessidade: quando em nossa avaliação, pessoas com mais necessidades
deveriam ter mais benefícios.
• Princípio da equidade: quando as recompensas são proporcionais à contribuição, são justas
e para pessoas que têm o mesmo nível de esforço, que atuam nas mesmas atividades.
Para explicar a teoria da equidade, deve-se considerar que os funcionários percebem o que
ganham em uma situação de trabalho (níveis salariais, aumentos, reconhecimento) em relação ao
que colocam nele (esforço, experiência, estudos e competências) e, então, comparam a sua taxa
dedicação-resultados e seus salários com as taxas e salários dos outros. Se observam que sua taxa é
igual à taxa daqueles que considera relevante em uma comparação, o estado de equivalência existe
e é perceptível; observa-se sensatez e justiça. Quando a taxa é de desigualdade, isso gera prejuízo; a
tensão de equivalência gera raiva (ROBBINS; JUDGE, 2014).
McShane e Glinow (2014) observam que, ao compararmos a nossa própria proporção
recompensa/contribuição e a proporção de uma outra pessoa, existem as seguintes percepções
possíveis:
• equidade ou igualdade entre a recompensa/contribuição;
• iniquidade ou desigualdade por recompensa para menos;
• iniquidade ou desigualdade por recompensa para mais.

Os autores explicam que a análise de proporção recompensa/contribuição é usada e afirmam
que, tanto a desigualdade para mais como a desigualdade para menos geram emoções negativas,
também denominadas de tensão de iniquidade. Mais uma vez, as emoções surgem como válvulas
reguladoras da motivação.
Existem maneiras de reduzir essa tensão. No primeiro contexto, da desigualdade por
recompensa para menos, uma ação possível seria reduzir o esforço em relação a uma atividade,
“se ganho menos, posso fazer menos”. Outra possibilidade seria melhorar os resultados em busca
de uma remuneração maior, “talvez entregando mais, consiga melhorar meu ganho”. Uma terceira
opção seria ampliar as responsabilidades do colega com remuneração maior, “se ele ganha mais,
que faça por merecer”. Quase impossível de ocorrer na prática, a quarta opção seria pedir para
que a empresa diminuísse o salário do seu colega. A quinta opção poderia ser mudar as crenças
sobre a situação, ou seja, “tentar acreditar que seu colega realmente é superior a você”. A sexta ação
envolveria alterar o parâmetro de comparação, escolher outra pessoa para se comparar, que tenha
as mesmas condições da proporção. A última opção seria simplesmente “abandonar o barco”, isto
é, sair da área em que trabalha ou ir para outra empresa (MCSHANE; GLINOW, 2014).
Algumas dessas proposições têm sido comprovadas, outras não. Primeiro, as desigualdades
criadas por alta remuneração indevida não parecem afetar o comportamento de forma significativa
na maioria das situações de trabalho. Aparentemente, as pessoas são mais tolerantes às diferenças
de alta remuneração indevida do que as de baixa remuneração indevida ou são mais capazes de
racionalizá-las. É muito prejudicial para uma teoria quando metade da equação desmorona.
Segundo, nem todos são sensíveis à equivalência, a equivalência abala a psique de um
funcionário descontente. Poucos, na verdade, preferem a taxa resultado-esforço mais baixa do
que as comparações de referências. As previsões da teoria da equivalência não têm propensão a
ser muito precisas sobre esses “tipos benevolentes”. Por fim, pesquisas recentes têm ampliado o
significado de equivalência ou equidade (ROBBINS; JUDGE, 2014).
Historicamente, a teoria da equivalência focava a justiça distributiva, mas a justiça
organizacional mostra uma realidade maior. Os funcionários consideram suas organizações justas
quando acreditam que as recompensas e o modo como elas são distribuídas são justas. Em outras
palavras, a equidade ou a equivalência pode ser subjetiva; o que uma pessoa considera injusto,
outra pode considerar perfeitamente apropriado.
Em geral, as pessoas percebem as atribuições e os procedimentos que as favorecem como
justos. A maioria das pesquisas sobre a teoria da equivalência que descrevemos propõe uma
maneira bastante racional de calcular o que é justo e o que é injusto, mas poucas pessoas realmente
calculam matematicamente suas contribuições em relação aos resultados dos outros. Em vez disso,
elas se baseiam em um sentimento ou em uma reação emocional para fazer julgamentos sobre
como acham que são tratadas em relação aos outros e suas reações são, muitas vezes, emocionais.
A discussão também se concentra nas reações a erros no tratamento pessoal. No entanto, as
pessoas também reagem emocionalmente às injustiças cometidas contra os outros, levando-as a
tomar atitudes punitivas (ROBBINS; JUDGE, 2014).
Os gestores internacionais devem considerar as preferências culturais de cada grupo de

funcionários quando forem determinar o que é “justo” em diferentes contextos. Estudos sugerem
que os gestores são motivados a promover as percepções de justiça dos funcionários porque querem
garantir a conformidade, manter uma identidade positiva e estabelecer a equidade no trabalho.
As evidências demonstram que os indivíduos, tanto nas culturas individualistas como nas
coletivistas, preferem uma distribuição de recompensas equitativa – ou seja, os trabalhadores
mais eficazes têm maior remuneração – a uma divisão igualitária, isto é, todos recebem o mesmo,
independentemente do desempenho (ROBBINS; JUDGE, 2014).
Inúmeras são as possibilidades para buscar maior envolvimento, engajamento e motivação
dos colaboradores. Como vimos, esses conceitos são complexos, interligados e aplicados nas
organizações de forma mais ou menos estratégica, com resultados nem sempre correspondentes
com os desejos de gestores. Afinal, o que fica é que os fatores motivacionais são diferentes para
cada pessoa, cada cultura e cada contexto organizacional.
Irrefutável é a necessidade de estar atento a essa variável, independentemente do nível do
indivíduo como propulsor de diferentes cenários do comportamento organizacional. O importante
não é aplicar este ou aquele conceito, aplicar uma dada teoria, mas sim analisar as possibilidades
e escolher as melhores opções diante do desafio e do cenário da realidade. Certamente haverá
impactos significativos na satisfação, na rotatividade, no absenteísmo, na cidadania organizacional
e na produtividade.

• À PROCURA da felicidade. Direção de Gabriele Muccino. EUA: Columbia Pictures, 2006.
1 vídeo (118 min), son., color.
Esse é um filme que trata de superação diante de adversidades. Um pai enfrenta
uma série de dificuldades com seu filho, mas, ainda assim, mantém seu objetivo de
batalhar por sua vida e realização e esperar por melhores dias. Esse filme contribuirá
diretamente para a compreensão das teorias de motivação básicas, as teorias das
necessidades e dos dois fatores.
• O MENINO que descobriu o vento. Produção e distribuição Netflix. Direção de Chiwetel

Ejiofor. EUA: Netflix, 2019. 1 vídeo (113 min), son., color.
Um jovem que vive em uma realidade vulnerável chega no limite de necessidades
básicas, como, por exemplo, alimentar-se. Vê-se diante de problemas que afetam toda a
sua comunidade e, para superar as adversidades, busca inovar e estudar para garantir a
subsistência por meio de uma turbina de vento. Esse filme ajudará, também, na compreensão
da diferença entre uma necessidade básica como fator motivacional e a autorrealização.
Ainda, é possível compreender a teoria da autoeficácia para fazer ir além e superar as
expectativas atingidas.
Atividades
1. De que forma você aplicaria a teoria de Maslow para uma pessoa em situação de rua que não
tem intenção de buscar um trabalho, ter uma casa ou uma vida comum?
2. Existem alguns debates que apontam o tema da motivação como uma forma de “manipular”
o comportamento, principalmente quando se fala em reforço positivo e recompensa. Com
base em nossos estudos, quais são as suas considerações sobre o tema?
3. Analisando a cultura brasileira, se você pudesse estabelecer um planejamento de

remuneração e benefícios, qual estratégia você adotaria para incrementar a motivação de
seus colaboradores?
Referências
MCSHANE, Steven L.; GLINOW, Mary Ann Von. Comportamento organizacional: conhecimento emergente,
Hall, 2014.

4
Os desafios dos grupos nas organizações
Este capítulo se propõe a abordar temáticas de extrema relevância para o comportamento

organizacional. Até então, nosso foco estava no indivíduo, nas variáveis independentes que
explicam mais sobre as pessoas, com base em suas características pessoais. O momento, agora,
apresenta maior complexidade, tendo em vista que abordaremos os temas comunicação,
poder e política, liderança, negociação e conflitos relacionados aos grupos e às equipes e a suas
variáveis independentes.
Cada variável será abordada em profundidade, afinal, como sabemos, esses são temas
complexos, repletos de detalhes e que sugerem a possibilidade de predizer ações e resultados na
gestão do comportamento organizacional. Você absorverá a importância de reconhecer padrões
dessas variáveis, além de suas alterações diante de influências externas e de adversidades.
4.1 Grupos e equipes

Vídeo
Por definição, um grupo corresponde a dois ou mais indivíduos, interagindo
interdependentemente, que se unem para alcançar objetivos específicos.
Os grupos podem ser formais ou informais. Um grupo formal é aquele
definido pela estrutura organizacional, com tarefas pré-estabelecidas de trabalho.
Em grupos formais, os comportamentos são estipulados e definidos pela
organização e seus objetivos. Já o grupo informal surge fora da estrutura definida, são formações
naturais no ambiente de trabalho surgidas em resposta à necessidade de contato social. Aqui, vale
ressaltar a importância desses grupos, que, por serem formados espontaneamente, com vínculos
de interesses e amizades, podem, segundo Robbins e Judge (2014), ganhar bastante força e exercer
forte influência na organização. De acordo com os autores, os grupos formais são classificados em
dois tipos:
• Grupo de comando: determinado pelo organograma da organização, sendo que existe a
figura do gestor e a figura dos subordinados.
• Grupo de tarefas: determinado pelo organograma e que representa indivíduos que
trabalham juntos para completar uma determinada tarefa.
Todos os grupos de comando são também grupos de tarefas, já que cada grupo tem suas tarefas,
porém, como grupos de tarefas podem incluir pessoas em qualquer posição dentro da organização, nem
sempre eles são, também, grupos de comando. Se as pessoas estão juntas ou não em grupos de comando
ou de tarefa, elas podem se agrupar para obter uma meta específica com a qual todos se preocupam.
Uma pergunta comum é: por que as pessoas participam de grupos? Temos inúmeras
respostas possíveis a serem consideradas: segurança é a primeira, pois pessoas em grupo se sentem
mais protegidas, mais fortes e resistentes à ameaça; o status é outro fator, já que as pessoas podem
conseguir objetivos e reconhecimento que seriam inviáveis de forma individual; a autoestima,

que pode ser diretamente afetada por incorporar um valor pessoal e melhorar a qualidade de
sentimentos; a afiliação representa o senso de pertença e de satisfação de nossas necessidades
sociais; por fim, a realização de metas visa reconhecer que para se chegar em determinado
resultado, a melhor alternativa é reunir talentos, poder e conhecimentos a fim de alcançar um
objetivo comum (ROBBINS; JUDGE, 2014).
Robbins e Judge (2014) explicam que os grupos se desenvolvem dentro de uma sequência
evolutiva. Isso nos permite apreender de forma mais clara como ocorre o processo de formação
dos grupos. O modelo das cinco fases caracteriza-se por: formação, confronto, normatização,
desempenho e dissolução. Com base em Robbins e Judge (2014), vamos, então, compreender cada
uma dessas fases:
• Formação: é a primeira fase, caracterizada por incertezas sobre o propósito do grupo, sua
estrutura e sua liderança. Os membros regulam os comportamentos aceitáveis. Essa fase
está completa quando os membros começam a se ver como parte de um grupo.
• Confronto: é a fase de conflitos dentro do grupo. Os membros aceitam a existência do
grupo, mas resistem às restrições que ele impõe sobre a individualidade. É a fase na qual
se decide quem vai controlar o grupo. Quando essa fase está completa, há uma hierarquia
de liderança clara dentro do grupo.
• Normatização: fase na qual o grupo demonstra coesão. Há um senso de identidade de
grupo e de camaradagem. A fase de normatização está completa quando a estrutura se
solidifica.
• Desempenho: nesse momento, a estrutura é completamente funcional e aceita, e a energia
do grupo é a de realizar os objetivos propostos. Em grupos de trabalho permanentes,
o desempenho é a última fase do desenvolvimento.
• Dissolução: apenas para grupos formados para uma tarefa a cumprir estipulada; sendo
assim, essa fase serve para concluir as atividades e para que ocorra a desintegração do
grupo.
O que faz um grupo ser eficaz é algo realmente mais complexo. Primeiro, os membros dos
grupos evoluem pelas diferentes fases de maneiras distintas. Aqueles que possuem um forte senso
de propósito e de estratégia alcançam um alto desempenho rapidamente e melhoram ao longo do
tempo, enquanto membros com menos senso de propósito apresentam, de fato, um desempenho pior
com o tempo.
Da mesma forma, os grupos que começam com um foco social positivo (recompensa)
parecem alcançar a fase do desempenho mais rapidamente. Não existe um desempenho homogêneo
no grupo. O confronto e o desempenho podem ocorrer simultaneamente e os grupos podem,
inclusive, regredir para fases anteriores em alguns casos (ROBBINS; JUDGE, 2014).
Outro aspecto ponderado Robbins e Judge (2014) é que os grupos têm propriedades, que
são: papéis, normas, status, tamanho, coesão e diversidade.
Os desafios dos grupos nas organizações 59
4.1.1 Papéis
Referem-se ao desempenho atribuído a cada membro do grupo, ou seja, ao conjunto de
padrões de comportamento esperados, os quais são atribuídos a alguém que esteja ocupando
uma determinada posição. Não necessariamente podemos escolher um papel e desempenhá-lo de
maneira regular e consistente.
Muitas vezes precisamos ter funções variadas dentro e fora de nossos trabalhos. Nesse
ponto, cabe um alerta: uma das tarefas na compreensão do comportamento é entender o papel que
a pessoa está desempenhando naquele momento.
Grupos diferentes impõem exigências de papéis diferentes sobre os indivíduos. Programas
de aprendizagem permitem que iniciantes assistam a um especialista para que possam aprender a
agir como deveriam dentro de um determinado grupo.
4.1.2 Normas
As normas são comuns a todos os grupos, sendo que ditam padrões de comportamento
aceitáveis compartilhados por seus membros e expressam o que deve e não deve ser feito em certas
circunstâncias. Quando acordadas e aceitas pelo grupo, as normas influenciam o comportamento
dos membros com o mínimo de controle externo.
A mais comum das normas é a de desempenho, que fornece condições explícitas sobre quanto
os membros devem trabalhar, qual nível de dedicação devem apresentar, como o trabalho deve ser
executado, que nível de atraso é tolerado, e assim por diante. Essas normas são extremamente
poderosas e conseguem predizer o nível de desempenho e motivação dos membros do grupo.
Outros bons exemplos são as normas de aparência – vestimentas e regras silenciosas para
quando estiver muito ocupado –, normas de compromissos sociais – com quem fazer amizades no
trabalho e fora dele – e normas de alocação de recursos – atribuição de tarefas difíceis e distribuição
de recursos, como pagamento ou equipamento.
Um membro deseja ser aceito pelo grupo; assim, ele está suscetível à conformidade com
suas normas. Diversos fatores interferem para que os grupos exerçam forte pressão a fim de que
os membros individuais adequem suas atitudes e comportamentos e, desse modo, adaptem-se aos
padrões do grupo. Existem inúmeros motivos para a conformidade, sendo que pesquisas recentes
destacam a importância de um desejo de desenvolver relações sociais significativas com os outros
ou de manter um autoconceito favorável.
Poucas organizações admitirão criar ou tolerar condições que encorajem e suportem
normas desviantes. No entanto, elas existem. Como as normas em geral, as ações antissociais
de cada funcionário são moldadas pelo contexto do grupo com o qual ele trabalha.
As evidências demonstram que o comportamento desviante no local de trabalho tem
grande probabilidade de aparecer quando é apoiado pelas normas do grupo. O que isso
significa para os gestores é que, quando surgem normas desviantes no local de trabalho,
a cooperação, o comprometimento e a motivação do funcionário provavelmente sofrem.
4.1.3 Status
De acordo com Robbins e Judge (2014), status seria uma posição ou classificação socialmente
definida, dada por outros aos grupos ou membros do grupo. Trata-se de um critério social que
existe em qualquer grupo, independentemente de seu tamanho.
Para os autores, o status é um motivador significativo e tem importantes consequências
comportamentais, pois nem sempre os grupos recebem status compatíveis com suas próprias
percepções. O que, basicamente, determina o status é o poder que uma pessoa exerce sobre as outras
e sua capacidade de contribuir com as metas do grupo.
O tamanho do grupo afeta seu comportamento geral. Uma das descobertas mais importantes
sobre esse fator diz respeito à indolência ou folga social, que é a tendência que os indivíduos têm
de despender menos esforços no trabalho coletivo do que no trabalho individual. Tal fator explica,
de certa forma, os motivos pelos quais alguns reconhecimentos baseados em grupos sempre
são percebidos como justos. Afinal, a folga social gera sobrecarga para alguns e “acomodação”
para outros, sendo que o grupo aparece como igual, porém os esforços individuais são distintos
Robbins e Judge (2014) oferecem algumas dicas para se evitar a indolência social: estabelecer
metas por grupo; criar concorrência entre grupos, buscando resultados compartilhados; exigir
avaliação entre pares; priorizar membros de alta motivação e que prefiram trabalhar em grupos;
estabelecer recompensas individuais e para o grupo.
4.1.4 Coesão
Um grupo coeso é aquele no qual seus membros estão juntos e motivados em prol de
um propósito ou tarefa. Robbins e Judge (2014) explicam que esse tipo de característica é mais
evidenciada em grupos menores, ou em grupos muito bem alinhados em valores. Há também
aqueles que, de alguma maneira, por ameaças externas, passaram por um processo de aproximação
mais intensa. Os autores ressaltam que a coesão gera maior produtividade.
4.1.5 Diversidade
A diversidade dos membros do grupo corresponde a quão semelhantes ou diferentes entre
si eles são e tende a ser promotora do conflito do grupo, especialmente nas primeiras fases de sua
existência.
Em outras palavras, as pessoas discutirão e mostrarão seus próprios pontos de vista com
base em suas diferenças, e precisarão passar por uma fase de adaptação, negociação e decisão para
que o grupo defina as suas prioridades e caminhos a serem trilhados. Nem sempre esse processo
termina bem e é comum que haja diminuição da moral do grupo e aumento das taxas de abandono,
tendo em vista que algumas experiências negativas podem gerar desconforto e impossibilidade de
continuar no grupo (ROBBINS; JUDGE, 2014).
A diversidade parece ser ruim para o desempenho até mesmo de equipes criativas, mas a
organização e a liderança compensam esses problemas. De certa forma, tudo dependerá de como
será a gestão da diversidade. Uma equipe heterogênea de gêneros poderá favorecer excelentes
resultados, promovendo complementaridade de perfis. O mesmo ocorrerá em equipes com

múltiplas gerações atuando em conjunto. O essencial, portanto, é promover ganhos por meio das
diferenças (ROBBINS; JUDGE, 2014).
Após a compreensão geral de grupos, estamos prontos para entender a conceituação
de equipes. Equipes são grupos de duas ou mais pessoas que se relacionam e se influenciam
mutuamente. Essas pessoas precisam ser responsáveis por atingir objetivos comuns e devem,
obrigatoriamente, pertencer a uma unidade social e estar inseridas em uma organização
(MCSHANE; GLINOW, 2014).
Segundo McShane e Glinow (2014), existem alguns tipos de equipes organizacionais que
são reconhecidas facilmente: equipes departamentais (que envolvem pessoas com habilidades
similares), equipes de produção/serviços/liderança (polivalentes, que produzem coletivamente
um produto ou serviço), equipes autodirigidas (parecidas com o tipo de equipe anterior,
mas com maior autonomia e independência entre os membros), equipes de assessoria (que
fornecem conselhos e recomendações aos tomadores de decisões, podendo trazer a rotatividade
de membros), equipes de força-tarefa (polivalentes, mas temporárias, com foco em solução de
projetos ou concepção de produto/serviço), skunworks (polivalentes, autônomas em relação à
empresa, inclusive hierarquicamente, concebida a partir de um líder empreendedor que alcança
resultados com recursos emprestados), equipes virtuais (em que os membros estão interligados
por meio da tecnologia), comunidades de prática (que podem ser equipes ou grupos informais, que
compartilham especialização ou paixão por dada atividade ou interesse, sendo que a tecnologia é
usada como principal fonte de interação).
Um dos temas amplamente debatidos nas organizações que buscam resultados de forma
mais agressiva é o estudo do desenvolvimento das equipes altamente eficazes. McShane e Glinow
(2014) usam o modelo dos 5Cs, que aponta as competências dos membros de equipe que geram
melhores resultados, tanto para as próprias equipes quanto para as organizações. As três primeiras
competências são mais fortemente relacionadas à tarefa, enquanto as duas últimas focam na
manutenção da equipe:
• Cooperação: capacidade de compartilhar recursos e acomodar outras pessoas.
• Coordenação: capacidade de gerenciar ativamente o trabalho da equipe para que seja
realizado de modo mais eficiente e harmonioso.
• Comunicação: capacidade de compartilhar informações de maneira livre, eficiente e
respeitosa, sabendo ouvir ativamente.
• Conforto: demonstrar empatia, dar apoio e conforto psicológico, além de promover
confiança.
• Resolução de conflitos: capacidade de diagnosticar as fontes de conflitos e decidir a
melhor forma de resolvê-los.
Segundo Robbins e Judge (2014) e McShane e Glinow (2014), essas competências
não são comuns a todos os profissionais, mas as organizações podem atrair perfis que as
detenham ou, por meio de treinamentos consistentes, focados e dirigidos, podem desenvolvê-
-las nos profissionais que já as possuem. O importante é reconhecer que, geralmente, fatores
relacionados à personalidade e à inteligência emocional impactam diretamente na apresentação de
uma prontidão maior ou menor para estar inserido em uma equipe de alto desempenho.
Ao estudarmos as variáveis independentes de grupo, continuaremos com a abordagem
desenvolvida até aqui. A cada variável conceituada, grupos e equipes ganham em possibilidades
e direcionamentos em prol da gestão do comportamento humano. Então, teremos inúmeras
possibilidades para absorver o tema, que é, definitivamente, um dos mais relevantes em todo o
contexto organizacional.
4.2 Comunicação
Vídeo
Nenhum indivíduo, grupo ou organização pode existir sem compartilhar
ideias, informações, dados, símbolos e conteúdo. Comunicar-se não é apenas a
transmissão, mas também a compreensão do que foi transmitido; o significado
também deve ser entendido. Sabemos que, muitas vezes, a comunicação falha
gera uma série de consequências negativas, tanto em nossos relacionamentos
profissionais quanto nos pessoais. Então, certamente, vale a pena apurarmos o conceito dessa
variável independente de grupo.
O primeiro aspecto que precisamos compreender é que a comunicação envolve um processo
que não necessariamente é racionalizado em nosso dia a dia. Isto é, não pensamos nesse processo
sempre que vamos comunicar algo.
De acordo com Carvalho (2012), os estudos de Harold Lasswell (1902-1978), um dos
pioneiros no estudo da comunicação, ainda são muito influentes na atualidade e explicitam que,
para que ocorra, a comunicação necessita de um propósito, de um emissor e de um receptor. O
emissor codifica a mensagem e a transmite por meio de um canal ou de um meio de comunicação
e o receptor a recebe e a decodifica. O resultado é, portanto, a transferência da mensagem de uma
pessoa para outra.
É sabido que existem teorias linguísticas mais recentes que englobam ainda mais elementos
complexos envolvidos no processo comunicativo, entretanto, de modo geral, podemos dizer que
a mensagem é o produto real da codificação do emissor. Quando fazemos um discurso, ele é a
mensagem; quando escrevemos uma carta, a escrita é a mensagem. O canal é o meio pelo qual a
mensagem viaja (voz, escrita, gestos etc.). O emissor, por sua vez, determina se deve ser usado um
canal formal ou informal.
Com base nisso, podemos dizer que canais formais são estabelecidos por uma organização e
estão relacionados a atividades profissionais dos membros. Já os canais informais são espontâneos
e emergem como uma resposta às escolhas individuais.
Receptores são as pessoas que recebem a mensagem, que primeiro traduzem os códigos
de forma compreensível, ou seja, que decodificam a mensagem. Os ruídos de comunicação são
as barreiras que distorcem a clareza da mensagem, tais como sobrecarga de informações ou
dificuldades culturais.
Conforme afirmam Robbins e Judge (2014), no processo de comunicação existe a

realimentação, mais conhecida como feedback. Nesse ponto, obtemos um retorno sobre o sucesso
com que estamos enviando mensagens, e esse sucesso determina se o entendimento de nossas
mensagens foi a contento em relação ao objetivo inicial.
Como falamos, nem sempre pensamos sobre cada uma das etapas desse processo
comunicativo, mas, naturalmente, entendemos, com base no feedback, que nem sempre somos
eficazes e que precisamos melhorar em algum ponto. Muitas vezes, é necessário adaptar a forma
de comunicar determinada mensagem, considerando os feedbacks negativos e o fato de não termos
sido bem-sucedidos.
De acordo com Robbins e Judge (2014), a comunicação apresenta direções, podendo ser
descendente, ascendente ou lateral. A descendente é utilizada para um nível inferior, o que seria, nas
organizações, comum na delegação de objetivos, instruções de normas, políticas e procedimentos.
A comunicação ascendente, por sua vez, é usada para o nível mais alto da organização
ou grupo. Ela transmite o feedback aos superiores, informando sobre o progresso em direção a
objetivos e sobre os problemas, e mantém os gestores informados sobre como os funcionários
se sentem em seus postos de trabalho e em relação a seus colegas e à organização em geral. Essa
comunicação tem por objetivo, também, receber ideias de melhorias nas condições de trabalho.
Para Robbins e Judge (2014), quando a comunicação ocorre entre membros de mesma
hierarquia, podemos descrevê-la como comunicação lateral. A comunicação lateral economiza
tempo e facilita a coordenação. Alguns relacionamentos laterais são aprovados formalmente, então,
do ponto de vista da administração, as comunicações laterais podem ser boas ou ruins, a depender
de como os membros conseguem interagir e gerar resultados.
Como vimos, a comunicação oferece várias possibilidades de canais por meio dos quais
a informação é transmitida. De forma ampla, há dois tipos de canal: verbal e não verbal. O
primeiro envolve uso de palavras escritas ou faladas, e o segundo corresponde a outras partes da
comunicação, que não fazem uso de palavras (MCSHANE; GLINOW, 2014).
As comunicações escritas incluem cartas, e-mail, mensagens instantâneas, periódicos
organizacionais, notas colocadas em quadros de avisos (inclusive eletrônicos) e qualquer outro
dispositivo que comunique por meio de palavras escritas ou símbolos.
A comunicação escrita tem alcance do emissor e do receptor, que possuem o registro da
comunicação, e a mensagem pode ser armazenada por certo período a ser determinado. Portanto,
se houver dúvidas sobre seu conteúdo, ele poderá, muitas vezes, ser consultado. Mensagens escritas
permitem maior complexidade e detalhamento e fazem com que as pessoas pensem antes de
escrever, incentivando o uso da lógica e a clareza na linguagem. As desvantagens das mensagens
escritas centram-se na demora para serem produzidas e na ausência do feedback imediato
Atualmente, observamos nas organizações inúmeros canais de comunicação eletrônicos,
como e-mails, mensagens de texto e até mesmo aplicativos de comunicação oferecidos pela própria
empresa. Todos eles têm suas vantagens e desvantagens, e essa análise depende muito da área de
negócio e da área de atuação das pessoas envolvidas. A transparência dos objetivos organizacionais
e a postura dos gestores e líderes também afetam a qualidade dessa comunicação.
É importante ressaltar aqui a importância de evitar mensagens dúbias, que gerem interpretações
múltiplas e que possam dar abertura para ruídos, comentários informais e, até mesmo, conclusões
prematuras. Você já deve ter ouvido, por exemplo, que certos assuntos são mais bem comunicados
pessoalmente. Isso ocorre porque determinados assuntos exigem a percepção clara do receptor, de
suas reações e de seu entendimento sobre a mensagem. Imagine demitir um profissional por e-mail?
Ou, ainda, por uma mensagem de texto? Você estaria com sérios problemas. Não apenas legais,
mas também pessoais. Já a comunicação de uma promoção não geraria os mesmos desconfortos e
questionamentos ao ser feita por meio do uso desses mesmos meios.
Mais um ponto relevante sobre esse assunto: toda vez que comunicamos uma mensagem
verbal, comunicamos também uma mensagem não verbal. Muitas vezes, o componente não verbal
pode ser o suficiente. Nenhuma discussão da comunicação estaria completa sem a comunicação
não verbal, que inclui gestos, movimentos corporais, entonações de voz, expressões faciais e a
distância física entre o emissor e o receptor da mensagem (ROBBINS; JUDGE, 2014).
Outro ponto extremamente importante da comunicação não verbal é que ela é automática
e inconsciente. Muitas vezes, planejamos o que escrevemos e o que falamos, mas não um gesto,
um sorriso ou um “afastamento” corporal, pois essas ações fazem parte do nosso repertório de
emoções (MCSHANE; GLINOW, 2014).
É por isso que costumamos dizer que as pessoas podem mentir nas palavras, mas não nos
gestos e nas representações corporais. Profissionais de processos seletivos muito bem treinados
conseguem detectar inconsistências nas entrevistas observando apenas a linguagem corporal
do candidato. Assim, muitas vezes, a reprovação não é tão racional, em função da percepção de
incoerências entre o que se fala e o que o corpo comunica.
Um dos aspectos mais pontuados na comunicação são as barreiras para a sua eficácia, pois
elas podem retardar ou distorcer o conteúdo transmitido. Para abordarmos esse tema, falaremos
de algumas barreiras consideradas por McShane e Glinow (2014) e Robbins e Judge (2014) em
modelos teóricos.
• Filtragem: refere-se à manipulação da informação por parte do emissor de forma
proposital, para que o receptor a veja de modo mais favorável. A filtragem pode envolver
apagar ou postergar informações negativas, além de excluir pontos que possam gerar
problemas na mensagem.
• Percepção seletiva: diz respeito ao que os receptores veem ou ouvem seletivamente, com
base em suas necessidades, motivações, experiências e outras características pessoais. Os
receptores projetam seus interesses e expectativas nas comunicações do modo como as
decodificam.
• Sobrecarga de informações: quando a capacidade de informações excede a nossa
capacidade, o resultado é uma sobrecarga de processamento, que resulta na sobrecarga
de informações. Quando essa capacidade excede, o indivíduo tende a selecionar, ignorar,
negligenciar ou esquecer algumas informações, ou, ainda, a adiar o processamento

adicional até que a situação de sobrecarga se estabilize.
• Emoções ou situação emocional: o modo como o receptor se encontra em um
determinado momento pode interferir na interpretação da mensagem que ele recebe.
Pessoas com humores negativos são propensas a avaliar com mais detalhes as mensagens,
enquanto pessoas positivas tendem a aceitar as comunicações como são recebidas. Alegria
extrema ou depressão costumam dificultar a comunicação eficaz.
• Silêncio ou falta de comunicação: sempre foram fáceis de ignorar, já que definem-se pela
ausência de informações, entretanto não é incomum que o silêncio venha a incomodar
tanto gestores quanto colaboradores. Por exemplo, o silêncio sobre discriminação, assédio,
corrupção ou má conduta pode gerar estresse psicológico em qualquer pessoa.
• Apreensão de comunicação: é um padrão apresentado por algumas pessoas que sentem
grande dificuldade em se comunicar e, por isso, demonstram ansiedade excessiva e tensão
na comunicação oral, escrita ou em ambas. Algumas pessoas limitam a comunicação oral
severamente e racionalizam suas ações, o que pode, inclusive, trazer prejuízos ao seu
desempenho, à equipe ou à organização.
• Mentira ou deturpação definitiva da comunicação eficaz: esconder as informações
sobre um erro e contar um fato que gere uma interpretação diferente ou a favor do emissor
são alguns exemplos.
Como você pode ver, muitas são as possibilidades de se gerar barreiras à comunicação eficaz.
Ainda há outro elemento que influencia na qualidade da comunicação: os rumores e as fofocas,
conhecidos como “rádio corredor” ou, ainda, como “rádio peão”.
Esses rumores, apesar de serem informais, não deixam de ter sua importância como fonte
de informação. Eles surgem como respostas à ansiedade, ao sigilo e à concorrência que geralmente
prevalecem nas grandes organizações, quer sejam sobre a nomeação de novos chefes, sobre decisões
de cortes ou sobre reestruturação.
Um boato persistirá até que as vontades e expectativas sejam saciadas ou que a ansiedade
seja reduzida. Assim, podemos concluir que ele é parte integrante de qualquer organização e até
que permite observar a saúde da gestão organizacional e perceber mudanças necessárias na forma
de comunicar e de agir em relação às pessoas (ROBBINS; JUDGE, 2014).
Por fim, é importante considerarmos as diferenças culturais. Sabemos que não se trata
apenas do idioma falado, mas também de questões situacionais específicas que envolvem símbolos,
gestos e padrões de comunicação válidos em cada país ou cultura.
O que precisamos entender é que até a forma como nos vestimos comunica algo diferente em
diferentes países, como é o caso de países em que a mulher tem normas sociais externalizadas em
suas vestes.
Há também países extremamente religiosos, nos quais alguns gestos são obrigatórios e
outros geram a ideia de desrespeito. Nesse contexto, é bem comum que executivos estudem
culturas quando precisam fechar negócios. Muitas vezes, eles precisam de intérpretes para a
comunicação verbal, mas devem reconhecer também os padrões não verbais (ROBBINS; JUDGE,
2014; MCSHANE; GLINOW, 2014).
Alguns estudos também apontam diferenças entre gêneros, as quais podem ser, de certo modo,
mapeadas, até porque pressupõem constatações na vida prática. Segundo McShane e Glinow (2014),
os homens, em geral, conversam com mais ênfase em aconselhar e afirmar poder e tendem a dominar
a conversa, desculpando-se com menos frequência e sendo menos sensíveis aos gestos não verbais.
Diante de tanta complexidade e de diversas possibilidades, você certamente aprendeu
que comunicar bem pode lhe trazer benefícios, mas comunicar mal pode acarretar uma série de
problemas. Se isso já é uma verdade nos níveis individual e de grupo, nas organizações a amplitude
de consequências é bem maior.
4.3 Poder e política

Vídeo
O tema poder está inserido em nossas vidas diariamente. Em nossa sociedade,
no cenário político e no contexto organizacional, invariavelmente observamos a
influência do poder nos relacionamentos interpessoais.
Existem inúmeros preconceitos associados ao tema, tanto é que as afirmações
“não gosto do poder” ou, ainda, “o poder é sujo” são bastante comuns. É como se
pudéssemos escolher conviver ou não com o poder, quando na realidade não temos escolha, pois
ele é onipresente, e compreendê- -lo não apenas é necessário, mas também saudável para nossa
vida pessoal e profissional.
Diante desse desafio, torna-se fundamental compreender o conceito de poder, a maneira
como ele está presente nos diferentes contextos organizacionais, quais as bases de poder, quais as
contingências do poder, as táticas de influência e a consolidação de políticas organizacionais.
O conceito de poder passa pelo entendimento de que existe um relacionamento no qual dada
pessoa, equipe ou organização torna-se capaz de influenciar outras pessoas. Existe um cuidado
diante dessa definição, sendo que a influência não obrigatoriamente propõe mudar alguém ou o
seu comportamento, mas oferece a possibilidade de fazê-lo.
Outro ponto relevante é que quem detém o poder pode dar a impressão de que controla algo
valioso, do qual a outra parte depende para chegar a seus objetivos. Em outras palavras, o poder
depende dessa percepção, mesmo não sendo real. Outra questão importante é que o poder só existe
quando os outros atribuem essa condição a alguém e acreditam em sua capacidade de exercê-lo.
Em outras palavras, o indivíduo, por si só, não se empodera sem que os outros o reconheçam
Desse modo, o poder exige uma dependência de um indivíduo X em relação a um indivíduo
Y; este seria o detentor do poder. O indivíduo Y detém algum recurso, como conhecimento,
informação, recompensa ou qualquer outro tipo de associação que ajude o indivíduo X a conquistar
seu objetivo final.
A relação de dependência, portanto, pode interferir positivamente ou negativamente na
conquista do objetivo final. É relevante a percepção de que, nessa relação de dependência, mesmo
quem é tido como o mais fraco da relação exerce algum tipo de poder em relação ao mais forte,
poder que chamamos de compensatório.
Em uma organização, por exemplo, é fato que o diretor ou o gerente exercem poder sobre
sua equipe e podem impor certas regras, normas e padrões que garantem entregas e resultados e
geram a remuneração no final do mês. Entretanto, o colaborador subordinado pode deixar de fazer
algo que venha a prejudicar seu superior, como uma forma de retaliação que exige, de certo modo,
uma mudança de postura ou um tratamento mais interessante (MCSHANE; GLINOW, 2014). Para
que o poder seja aplicado, de fato, precisamos delimitar as fontes de poder e as contingências que
permitem a sua eficácia enquanto influência.
Segundo McShane e Glinow (2014) e Robbins, Judge e Sobral (2011), fontes de poder são
partes originadas no cargo formal ou na função informal do detentor de poder: poder legítimo, poder
coercitivo, recompensa e informação. As demais formas se originam nas próprias características do
detentor do poder, sendo elas: talento ou especialização, referência e carisma. O Quadro 1, a seguir,
apresenta os conceitos dessas fontes de poder.
Quadro 1 – Fontes de poder
Fonte Descrição
Poder Claramente percebido nas estruturas organizacionais que têm por base as posições
legítimo hierárquicas. Representa o quanto a pessoa detém e controla os recursos organizacionais.
Tem relação direta com o medo, quando o indivíduo teme pelas consequências negativas
de seu comportamento. Ações empregadas por meio dessa fonte de poder podem impor
Poder dor, sofrimento e frustração, sendo que até a força física é usada para corrigir. Ações
coercitivo como expulsão, advertência, constrangimento, dentre outras, podem ser exercidas por
superiores, policiais, professores e tantos outros que detêm essa fonte de poder. Não é
obrigatório que esse poder seja aplicado, mas ele ainda existe.
É o oposto do poder coercitivo. O poder de recompensa oferece a condição de dar algo em

Poder de
troca de um comportamento positivo. Aumentos salariais, promoções e outros benefícios
recompensa
considerados valiosos podem advir dessa fonte de poder.
Destaca as pessoas, áreas ou organizações que detêm dados ou informações privilegiadas

e que, em determinado momento, podem usá-los em benefício próprio ou para favorecer
Poder de uma negociação ou processo decisório. Esse tipo de poder pode ser bastante comum
informação tanto em áreas que detêm informações salariais quanto naquelas que elaboram relatórios
financeiros sobre resultados, por exemplo. Ambas as áreas podem ser usadas para algum
tipo de favorecimento.
O poder pessoal, como vimos, não decorre de uma posição formal, visto que ele é obtido
Poder
por meio de características únicas e individuais. Um exemplo comum é quando uma
pessoal
pessoa possui esteticamente, ou fisicamente, alguma vantagem em um grupo.
(Continua)
Fonte Descrição
Poder de talento ou Remete ao nível de conhecimento específico de determinado indivíduo. Sua palavra, sua
especialização decisão e seus conselhos passam a ser relevantes e influenciar decisões.
Dispõe sobre a admiração em relação a dadas características pessoais de uma

determinada pessoa. Existe o desejo de se tornar parecido ou de modelar o próprio
Poder de
comportamento baseando-se nessa pessoa. Trata-se de um poder muito utilizado
referência
pela publicidade e pela propaganda, que fazem uso de imagens de uma pessoa para
representação de seus produtos e sua marca.
É uma extensão do poder de referência. Surge a partir da personalidade e do estilo de uma

Poder
pessoa. Defensores de causa, militantes, heróis que salvam vidas e/ou ideologias tornam-
carismático
se influentes por suas ações e palavras.
Fonte: Elaborado pela autora com base em Robbins e Judge, 2014.
As contingências do poder são quatro: permanência, centralidade, liberdade de ação e

visibilidade. Elas explicam por que em dadas condições as fontes de poder geram poder, de fato, e em
outras isso não ocorre. Veja cada uma dessas contingências no Quadro 2 a seguir.
Quadro 2 – Contingências do poder
Contingência Descrição
Se apenas uma pessoa detém um nível de especialização na organização em que atua,

ela se tornará mais poderosa e o nível de dependência dela será maior. Na atualidade, um
Permanência ou bom exemplo é a tecnologia. Quanto menor a chance do profissional de ser substituído
disponibilidade de por um recurso tecnológico, maior a sua diferenciação e seu poder. Isso sugere alta
alternativas complexidade do conhecimento. Em outras palavras, não basta ler um livro sobre
o assunto ou estudar com afinco um tema, existe um todo, que envolve aquisição de
conteúdo, que vai além da teoria ou de uma prática simplificada.
A centralidade é maior ou mais significativa quando o número de pessoas que depende

de um profissional é maior que o que depende de outras pessoas, ou, ainda, quando
Centralidade ou o impacto com que essas pessoas são afetadas por essa dependência é superior nos
importância do quesitos rapidez e gravidade. Um exemplo típico é percebido em movimentos grevistas:
detentor de poder motoristas de ônibus, quando decidem pela greve, impactam severamente não apenas
quem usa o serviço diretamente, mas todo o entorno, afetando o trânsito de modo geral
e a vida das pessoas. Nessa situação, a centralidade é clara.
Aparecer mais que os outros na organização pode se tornar um diferencial. Certamente,

algumas atividades geram mais visibilidade que outras. Ser líder de projetos, responsável
Visibilidade ou por outras pessoas, é um modo que facilita ser lembrado e empoderar-se. Já profissionais
aparecer mais que que atuam em home office precisam cuidar para gerir a sua visibilidade; do contrário,
os outros podem cair no esquecimento. Uniformes e outros símbolos profissionais que legitimam
certas profissões também conferem maior visibilidade às pessoas, por exemplo, jalecos,
ternos, tailleurs, fardas etc.
Não necessariamente está vinculada ao cargo legítimo, mas depende, muitas vezes, da
Liberdade de ação
condição de trabalho. Pode-se acreditar que supervisores apresentam maior liberdade de
ou autonomia para
ação do que gerentes, isso porque a natureza do trabalho e a voz de comando ativa que
exercer julgamento e
sempre surge e representa a autoridade de supervisionar uma equipe pode trazer essa
decidir
percepção.
Fonte: Elaborado pela autora com base em McShane e Glinow, 2014.

As redes sociais atualmente são vistas como articuladoras de poder. Existem inúmeras
possibilidades para utilizá-las, e, certamente, esses usos variam de cultura para cultura. Entretanto,
em geral, os indivíduos usam as redes sociais para fins expressivos e utilitários.
Uma forma de as redes sociais gerarem poder é por meio do capital social, que oferece
compartilhamento de recursos por meio de apoio ou demonstração de simpatia. Se uma pessoa
demonstra solidariedade em relação a uma atitude ou a um comportamento, algumas trocas
acontecem, há maior visibilidade e reciprocidade e, consecutivamente, há maior sensação
de poder. Por exemplo, se você compartilha um evento social para ajudar uma comunidade
carente, automaticamente quem te apoia pode te ajudar na promoção e na aquisição de recursos
financeiros e materiais, ou seja, há maiores chances de se atingir o resultado e de tornar algo, de
fato, concretizado.
Os laços podem ser fortes, com pessoas cujo relacionamento é mais intenso, mas também
podem ser fracos, com aqueles que são apenas conhecidos. Os laços fortes sugerem maior qualidade
e os fracos, maior quantidade, mas ambos podem trazer benefícios. Os fortes provavelmente
retribuirão com recursos mais rápidos e imediatos, enquanto os fracos, com recursos mais
interessantes, pela sua diversidade e novidade.
Um bom exemplo são as redes sociais voltadas para ofertas de emprego ou para uma
necessidade de indicação, na qual a variedade é mais relevante que a previsibilidade. Isto é,
por vezes, a ampliação da rede de contatos pode trazer mais resultados do que se limitar a pessoas
mais próximas (MCSHANE; GLINOW, 2014).
Outro aspecto relevante sobre o poder são os tipos de táticas de influência. Enquanto o
poder representa, em si, o potencial para mudar pessoas em suas atitudes e comportamentos, a
influência é qualquer comportamento que busque alterar as atitudes ou comportamentos de outrem.
Isto é, ela é o poder em ação. Sua aplicação está vinculada às fontes de poder, possibilitando que, de
alguma maneira, consiga-se que as pessoas revejam crenças, sentimentos e atividades.
As organizações estão infiltradas em todos os níveis pelas táticas de influência, que
podem ocorrer do nível superior para o hierarquicamente inferior e vice-versa. Pesquisadores do
comportamento organizacional não chegaram a um consenso sobre a lista definitiva das táticas
existentes, por isso usaremos como referência McShane e Glinow (2014) para discorrer sobre o
assunto.
Segundo esses autores, há cinco táticas de influência vistas como “duras”, porque forçam a
mudança do comportamento pelo poder da posição (legítimo, de recompensa e coercitivo). As
outras táticas são consideradas “suaves”, pois se baseiam em fontes pessoais do poder (de referência
e especialização) e apelam para as atitudes e necessidades da pessoa em questão. Essas táticas
podem ser observadas no Quadro 3 a seguir.
Quadro 3 – Tipos de táticas de influência “duras” e “suaves”
Tipo Tática de influência Descrição

Influenciar o comportamento via poder legítimo sem que
Autoridade silenciosa
seja necessário explicitar a base de poder.
Usar de pressão ou ameaças por meio do poder legítimo
Assertividade
e coercitivo.
Manipular as informações para mudar suas atividades e/
Duras Controle das informações
ou comportamentos.
Organizar um grupo para influenciar outras pessoas
Formação de coalizações
controlando recursos e poder de seus membros.
Conquistar o apoio de uma ou mais pessoas com
Apelo ascendente
influência (poder ou experiência).
Argumentar de forma lógica, com evidências, fatos, dados
Persuasão
e apelos emocionais em prol de um objetivo.
Aumentar o apreço por si ou gerar identificação com o
Suaves Bajulação/autoapresentação
bajulador.
Promover benefícios em troca da conformidade de uma
Troca
pessoa.
Fonte: Elaborado pela autora com base em McShane e Glinow, 2014.
Diante das inúmeras estratégias na tentativa de influenciar outras pessoas, elas podem ter
diferentes reações como: resistência, conformidade ou comprometimento. Aqui cabem alguns
pontos de atenção. Se, por um lado, a resistência é um conceito que remete à negação ou a atraso,
o que é claramente compreendido, a conformidade gera aceitação e resposta positiva, mas depende
de fontes externas para estimular o comportamento desejado. Já o comprometimento é a reação
mais forte, pois há maior identificação com o pedido realizado, incrementando a motivação para
fazer acontecer (MCSHANE; GLINOW, 2014).
É importante frisar que as táticas suaves são mais responsivas. Por estarem diretamente
relacionadas ao poder pessoal, a resistência a elas tende a ser menor. Também deve-se considerar
outras contingências, por exemplo: imagine que a tática mais eficaz para quem detém poder legítimo
seja a autoridade silenciosa, a qual é naturalmente compatível com quem tem esse tipo de poder.
Outra contingência relevante é o nível no qual a pessoa influenciada está inserida, por exemplo, um
profissional subordinado pode ter consequências maiores se resistir à tática de influência, sofrendo
retaliações e outras punições possíveis.
Os valores e fatores culturais das organizações naturalmente também podem influenciar
quais são as melhores táticas a serem aplicadas. Questões regionais e locais de cada país em que
as pessoas estão inseridas refletem essa realidade. Culturas mais tradicionais, disciplinadas e que
remetem à hierarquia se apropriam mais facilmente das táticas duras do que culturas mais abertas.
O importante, desse modo, é considerar essas diferenças (MCSHANE; GLINOW, 2014).
Robbins e Judge (2014) alertam que, quando as pessoas estão em grupos, de alguma maneira
o poder será exercido. As pessoas, de algum modo, buscam espaços para exercer a sua influência,
obter recompensas e promoções e fazer a sua carreira acontecer. Quem demonstra boas habilidades
políticas apresenta capacidade para usar as suas bases de poder efetivamente.
Robbins e Judge (2014) também afirmam que comportamento político nas organizações
consiste em atividades que não compõem as atribuições formais de um indivíduo, mas que
influenciam ou tentam influenciar a distribuição de vantagens ou desvantagens organizacionais.
Em outras palavras, inclui esforços para influenciar objetivos, critérios ou processos que conduzem
a uma decisão. Aqui, entram as articulações que visam delatar, espalhar boatos, trocar favores,
omitir informações ou vazar informações confidenciais.
Entende-se que a política organizacional é inevitável. A sua aplicação ética é o que deve,
de fato, ser considerado. Não prejudicar diretamente outras pessoas em benefício próprio deveria
ser o balizador para orientar as ações de influências. Quando falamos em organizações, sabemos
que existem recursos limitados que, muitas vezes, precisam ser consistidos por pessoas e grupos
que apresentam valores, objetivos e interesses próprios. Então, existe uma competição natural de
recursos limitados, com base em objetivos e interesses pessoais distintos. (MCSHANE; GLINOW,
2014; ROBBINS; JUDGE, 2014).
A política também traz consigo margem para extrapolar fatos e dados e sugerir a necessidade
de interpretações e distorções. Alguém que, de fato, seja um genuíno defensor dos interesses
organizacionais pode, de alguma maneira, ser visto como um profissional que sempre quer ter
maior visibilidade ou que está em busca de mérito pessoal. Nessa linha de raciocínio, pode surgir
a politicagem como um comportamento praticamente inevitável nas organizações em que existe a
manipulação dos fatos usada para apoiar objetivos e interesses pessoais.
Robbins e Judge (2014) apresentam os fatores que contribuem para o comportamento
político. Os primeiros são os fatores individuais, que incluem os traços de personalidade, as
necessidades do momento e as percepções que advêm de suas experiências. Bons exemplos são as
personalidades maquiavélicas ou manipuladoras, que se sentem muito confortáveis diante do uso
político para a promoção de seus interesses.
Outros são os fatores organizacionais, ou seja, em dadas circunstâncias e culturas, a promoção
da política é bem mais significativa. Uma organização que apresentou dificuldades recentemente e
foi obrigada a cortar recursos faz com que as pessoas queiram defender seus espaços. As culturas
organizacionais que apresentam baixa confiança criam um clima favorável à politicagem. Bons
exemplos são as empresas que não deixam claros os seus objetivos, não avaliam os colaboradores
com objetividade e não esclarecem critérios de reconhecimento e remuneração. Todos esses
comportamentos organizacionais funcionam como gatilho para o comportamento político.
As respostas percebidas pelos indivíduos quanto às políticas organizacionais são as seguintes:
diminuição da satisfação no trabalho, aumento do estresse e da ansiedade, maior rotatividade e
menor desempenho. Robbins e Judge (2014) argumentam que quando a política é internalizada
como ameaça, automaticamente, ela proporciona comportamentos defensivos, os quais estão
demonstrados no Quadro 4 a seguir.
Quadro 4 – Comportamentos defensivos quando a política é percebida como ameaça
Ação evasiva
Superconformismo: limitar-se à sua responsabilidade (“esta é a maneira como sempre trabalhamos”).
Passar o bastão: deixar a decisão para outrem.
Fazer-se de bobo: alegar falsa ignorância ou incapacidade.
Enrolação: valorizar um trabalho, ampliando o seu tempo de execução.
Embromação: parecer mais e fazer menos.
Evitar a culpa
Documentar-se: documentar com rigor e projetar uma imagem de competência e rigor.
Garantir-se: assumir projetos com uma alta probabilidade de sucesso, evitar situações que podem prejudicar.
Justificativa: explicar-se diante de um resultado negativo ou pedir desculpas demonstrando remorso.
Bode expiatório: culpar um fator externo diante de um resultado negativo.
Deturpação: manipular informações por meio de distorção, embelezamento, enganação, apresentação seletiva ou
ofuscamento.
Evitar a mudança
Prevenção: evitar a ocorrência de uma mudança ameaçadora.
Autoproteção: agir de modo a proteger o interesse pessoal durante uma mudança, preservar informações e outros
recursos.
Fonte: Robbins e Judge, 2014, p. 290-291.
Outro aspecto relevante é a gestão da impressão, que seria o processo de um indivíduo para
controlar a impressão que os outros têm sobre ele. Algumas técnicas de gestão da impressão são
apresentadas por Robbins e Judge (2014) como as mais populares:
• conformidade: concordar com a opinião de outra pessoa para receber aprovação;
• favorecimento: fazer algo bom para alguém em prol de aprovação;
• justificativa: dar explicações para minimizar a gravidade de um problema ou situação
negativa;
• desculpas: admitir a responsabilidade por um problema ou situação negativa;
• autopromoção: enaltecer as melhores qualidades e minimizar os defeitos;
• realce: valorizar mais seus resultados diante de outros membros da organização;
• bajulação: elogiar os outros sobre suas virtudes para ser mais perceptivo e simpático;
• exemplificação: fazer mais do que é necessário, destacando a sua dedicação.
A gestão da impressão surge também como uma defesa, afinal o profissional precisa realizar
um esforço para que possa se manter com visibilidade e reconhecimento positivo. Entender que
tais comportamentos surgem nas organizações e fazer uma leitura do ambiente e contexto em que
as ações podem refletir problemas e disfunções que interferem na política organizacional torna-
-se fundamental. Como vimos, os comportamentos impactam diretamente os resultados
organizacionais, nas variáveis dependentes e independentes.
4.4 Liderança
Vídeo
Um dos temas mais empolgantes do comportamento organizacional
é a liderança. Não é incomum em livrarias ou na internet você ter à
disposição inúmeras obras que sugerem as melhores formas de liderar e
gerar os resultados esperados. Além da vasta literatura, encontramos cursos
e treinamentos com múltiplas opções para formar o líder eficaz. Mas será
que a liderança é nata? É aprendida? Todos deveríamos ser líderes? Uma carreira bem-
-sucedida envolve ocupar um cargo de liderança? O objetivo desta seção é refletir conceitualmente
para responder a essas perguntas.
O primeiro ponto que devemos reconhecer é o conceito genérico da liderança. Os líderes são
referência, pois eles possuem poder de persuasão, capacidade de influenciar as pessoas, habilidades
de comunicação e poder de estimular a coletividade a conquistar objetivos desafiadores. Líderes
são capacitados e organizam o ambiente de trabalho para que os seus colaboradores atinjam os
objetivos organizacionais com mais facilidade (MCSHANE; GLINOW, 2014).
O conceito de liderança, quando propagado, deve ser ampliado, e não restrito a um cargo
ou função. Assim, surge a liderança compartilhada. A ideia é de uma liderança plural, na qual os
funcionários lideram uns aos outros conforme a ocasião e não dependem de líderes formais para
desempenhar suas funções.
De acordo com McShane e Glinow (2014), a liderança compartilhada se desenvolve quando
a liderança formal delega responsabilidades, confere poder e incentiva colaboradores a assumir
riscos. Um dos pontos-chave é não ter medo do erro ou fracasso.
Uma das questões mais debatidas é se a liderança é nata ou aprendida. Robbins e Judge (2014)
explicam essa diferença conceitual por meio da teoria dos traços ou teorias comportamentais. Na
teoria dos traços, existem alguns atributos que defendem que o indivíduo nasce com certos aspectos
da personalidade que fazem com que ele seja naturalmente um líder. Nas teorias comportamentais,
há espaço para compreender que a liderança apresenta a possibilidade de ser aprendida, o que não
exclui a influência de fatores internos do indivíduo, até mesmo abertura e disponibilidade para
querer se tornar um líder em dado momento.
Uma abordagem bastante comum, que envolve em parte a teoria dos traços, é a perspectiva
da liderança como competência. Isto é, os líderes eficazes demonstram características pessoais
específicas, habilidades, conhecimentos e aptidões que conduzem ao desempenho superior.
McShane e Glinow (2014) descrevem categorias para explicar a competência liderança:
• Personalidade: liderança eficaz, mas as características previstas mais fortes são os
altos níveis de extroversão (expansivo, falante, sociável) e escrupulosidade (cuidadoso,
confiável e autodisciplinado).
• Autoconceito: autoavaliação positiva, autoestima elevada, autoeficácia.
• Impulso: motivação interna do líder para seguir dado objetivo.
• Integridade: sinceridade para traduzir palavras em ações.
• Motivação para a liderança: poder socializado para realizar objetivos da equipe ou

empresa.
• Conhecimento do negócio: conhecimento tático e explícito sobre o ambiente da empresa,
o que leva a decidir de forma mais intuitiva.
• Inteligência cognitiva e prática: capacidade cognitiva acima da média, capacidade
superior para analisar uma série de alternativas e oportunidades complexas.
• Inteligência emocional: os líderes eficazes possuem um alto nível de inteligência
emocional, conseguem perceber e expressar emoções, assimilá-las no pensamento e
compreender e raciocinar com emoção, a qual conseguem regular em si mesmos e nos
outros.
A grande discussão da perspectiva da liderança como competência é a sugestão de algumas
características inatas e que podem ser vistas como mandatórias para que o indivíduo seja bem-
-sucedido. A maneira mais correta seria entender que existe um potencial para a liderança a partir
das categorias mencionadas. Assim, em dados momentos, essas categorias podem ser usadas como
base para definir como um indivíduo será treinado e desenvolvido para, gradativamente, assumir
uma posição de liderança (MCSHANE; GLINOW, 2014).
Muitas teorias sobre a liderança vêm sendo consolidadas e confrontadas no que tange às
teorias comportamentais. Algumas são mais bem aplicadas em dadas realidades organizacionais e
geram resultados diferentes de acordo com as pessoas envolvidas. Assim, vamos estudar algumas
delas a seguir.
4.4.1 Liderança orientada para tarefas x liderança orientada para pessoas

Enquanto a liderança orientada a tarefas resulta em melhor desempenho no trabalho, a
liderança orientada às pessoas reduz o absenteísmo, as reclamações, a rotatividade e a insatisfação
no emprego. Cada uma tem suas vantagens e desvantagens, e a escolha entre dar mais ênfase a uma
ou a outra dependerá da demanda de situações organizacionais. (MCSHANE; GLINOW, 2014).
4.4.2 Liderança servidora

Trata-se de uma liderança orientada para pessoas, para servir aos outros e suprir suas
necessidades. Os líderes servidores perguntam: “como posso ajudar?”; eles não esperam a
intervenção de um funcionário que os sirva. Esse tipo de líder pode ser definido como altruísta,
humilde, acolhedor e ético. A liderança servidora é muito reconhecida no meio religioso
4.4.3 Perspectivas da contingência

A perspectiva de contingência se baseia no pressuposto de que para dada situação deve-se
adotar o estilo de liderança mais adequado. Nessa perspectiva, os líderes eficazes devem ser flexíveis
e apresentar adaptabilidade de seus comportamentos às situações apresentadas. Uma das exigências
fundamentais é que tenham alta inteligência emocional para adaptarem seus comportamentos e
estilos a situações diversas (MCSHANE; GLINOW, 2014; ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011).
4.4.4 Teoria de liderança do caminho-objetivo

A teoria caminho-objetivo tem suportado a crítica científica melhor do que as outras. Ela
explica melhor sobre a liderança eficaz e tem suas raízes na teoria motivacional da expectativa,
porque os líderes criam os caminhos para o desempenho eficaz de seus funcionários. A teoria
caminho-objetivo ou caminho-meta afirma que líderes eficazes asseguram que quem tem bom
desempenho receba recompensas mais valorizadas. De acordo com Robbins e Judge (2014) e
McShane e Glinow (2014), o modelo destaca quatro estilos de liderança:
• Diretivo: busca esclarecer comportamentos que consolidam uma estrutura psicológica.
O líder esclarece os objetivos de desempenho, os meios para alcançá-los e os padrões de
desempenho, além de incluir em sua prática o uso das recompensas e ações disciplinares.
• Apoiador: o líder é amigável, torna o trabalho mais prazeroso, trata os funcionários com
igual respeito e mostra preocupação com o status, as necessidades e o bem-estar deles. Os
comportamentos do líder proporcionam apoio psicológico para os subordinados.
• Participativo: a liderança participativa está relacionada com envolver os funcionários nas
decisões. Há o incentivo e a facilitação para o envolvimento dos subordinados nas decisões
que vão além de suas atividades de trabalho normais.
• Orientado para realizações: esse estilo de liderança enfatiza os comportamentos que
incentivam os funcionários a atingirem o máximo de desempenho. O líder estabelece
objetivos desafiadores. O modelo caminho-objetivo ou caminho-meta sustenta que os
líderes eficazes são capazes de escolher o estilo comportamental (ou estilos) mais adequado
para cada situação.
Como uma teoria de contingência, a teoria do caminho-objetivo afirma que cada um dos
quatro estilos de liderança será eficaz em dadas situações, mas não necessariamente em outras.
Especificamente, há dois conjuntos de variáveis situacionais que moderam a relação entre o estilo
e a eficácia de um líder: (1) as características do funcionário e (2) as características do ambiente
de trabalho do funcionário. Assim, há de se considerar para essa teoria quatro contingências,
detalhadas a seguir:
• Habilidade e experiência: uma combinação de liderança diretiva e apoiadora torna-se
mais interessante para aqueles colaboradores que se veem como inexperientes ou inábeis.
A liderança diretiva pode ser vista como prejudicial quando os colaboradores são hábeis
e experientes, porque ela introduz controle de supervisão excessivo, o que, para esse nível
de colaborador, pode gerar uma percepção errônea de incapacidade.
• Lócus de controle: os indivíduos com lócus de controle interno acreditam que têm
controle sobre seu ambiente de trabalho. Por consequência, colaboradores com esse perfil
tendem a dar preferência ao estilo participativo, orientado para a realização, e tendem a
se frustrar com um estilo diretivo. As pessoas com lócus externo de controle, entretanto,
acreditam que seu desempenho se deve mais à sorte e ao destino e ficam mais satisfeitas
com a liderança diretiva e apoiadora.
• Estrutura da tarefa: os líderes devem adotar o estilo diretivo quando a tarefa não for
rotineira. Dessa forma, será diminuída a ambiguidade de função, que tende a ocorrer
nas situações de trabalho complexas. Os colaboradores que apresentam atividades mais
rotineiras e simples podem necessitar da liderança apoiadora. A liderança participativa é
preferida pelos funcionários que realizam tarefas não rotineiras, porque a falta de regras e
de procedimentos lhes dá mais liberdade de ação para alcançarem objetivos desafiadores.
O estilo participativo é ineficaz para funcionários com tarefas rotineiras, porque eles não
possuem liberdade de ação em relação ao seu trabalho.
• Dinâmica de equipe: as equipes coesas, com normas orientadas para o desempenho,
atuam como um substituto para a maioria das intervenções do líder. A alta coesão da
equipe substitui a liderança apoiadora, enquanto as normas da equipe orientadas para o
desempenho substituem a liderança diretiva e, possivelmente, a liderança orientada para
a realização.
Como você pode perceber, a teoria do caminho-objetivo ou caminho-meta é mais profunda
e completa e traz, por si só, elementos interessantes de análise. Afinal, quando o tema é liderança,
muitos fatores precisam ser ponderados. Não podemos apenas considerar o perfil do líder, mas
também todo o contexto no qual ele está inserido e que, realmente, influencia na liderança.
Existem outras teorias de contingência que foram desenvolvidas ao longo dos
anos. Robbins, Judge e Sobral (2011) sugerem o estudo dessas teorias, que também são
apresentadas por McShane e Glinow (2014). Duas, em específico, são percebidas como as
mais populares e que representam uma importância histórica para o estudo da liderança. A
primeira é a teoria situacional de Hersey e Blanchard, e a segunda é o modelo de contingência
de Fiedler. Ambas são consideradas mais abstratas do que a teoria do modelo caminho-
-objetivo ou caminho-meta, mas são bastante estimadas.
4.4.5 Teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard

Uma das mais populares entre os profissionais, essa teoria sugere que os líderes variem seu
estilo de acordo com a capacidade, a motivação ou o comprometimento de seus seguidores. São
identificados quatro estilos de liderança (comando, venda, participação e delegação), os quais são
separados em quatro partes, nas quais pode-se ver claramente qual seria o estilo mais adequado
de acordo com a maturidade de ser e agir dos colaboradores. O modelo delimita os quadrantes
com certa simplicidade, o que favorece a sua aplicação com mais clareza. A Figura 1, a seguir, nos
fornece uma visão bem definida dos quadrantes e de sua adaptação prática.
Figura 1 – Modelo simplificado de Hersey e Blanchard
Alta
M3 M4
Habilidade
M1 M2
Baixa Motivação Alta
Fonte: Elaborada pela autora com base em McShane e Glinow, 2014, p. 328.
De acordo com a Figura 1, M1 seria o estilo de liderança comando, mais diretivo e menos
apoiador, para uma motivação baixa e habilidades baixas. O M2 seria o estilo vendas, no qual a
motivação é alta, mas as habilidades são baixas, exigindo maior comportamento diretivo e menor
comportamento de apoio. O M3 é o estilo participativo, com alto comportamento de apoio e baixo
comportamento diretivo, para habilidades altas e motivação baixa. E, por fim, o M4 é o estilo de
delegação, no qual ambas, motivação e habilidades, são altas. Aqui, há o líder que oferece pouco
comportamento de apoio e baixo direcionamento.
Como dito, o modelo de Hersey e Blanchard é um modelo popular, mas a sua superficialidade
gera certa inconsistência na comprovação prática. Portanto, muitos questionamentos acabam
surgindo em sua aplicabilidade.
O que é tangível nesse modelo é que a sua simplicidade pode oferecer algumas alternativas
genéricas e, portanto, trazer referências para agir. Não significa, necessariamente, que se aplique
esse modelo de forma tão taxativa, mas pode-se mapear opções que, de acordo com as situações
apresentadas, tendem a ser estratégias mais interessantes. Trata-se de um norteador que pode fazer
o líder pensar em suas decisões.
4.4.6 Modelo de contingência de Fiedler

Considerada a primeira teoria de contingência da liderança, esse modelo sugere que a
eficácia do líder depende do estilo natural da pessoa, se este combina ou não com a situação, de
fato. Para Fred Edward Fiedler (1922-2017), o melhor estilo de liderança depende do nível de
controle das situações, ou seja, do grau de poder e influência que o indivíduo apresenta diante da
situação enfrentada.
O autor entende que a definição da situação é impactada por três fatores, em ordem
decrescente de importância: relação líder-membro, estrutura da tarefa e posição de poder. Em
seguida, o modelo sugere a avaliação da situação em relação a essas três variáveis: a relação entre
líder e liderados é boa ou ruim? O grau de estrutura da tarefa é alto ou baixo? O poder de posição é
forte ou fraco? Para Fiedler, quanto melhor a relação entre líder e liderados, quanto mais alto o grau
de estrutura da tarefa e quanto mais forte o poder da posição, mais controle o líder terá.
O modelo de Fiedler é aplicado por meio de um questionário que mapeia de modo simplificado
as contingências descritas aqui, mas atualmente é um modelo criticado e empiricamente limitado
para, de fato, ser utilizado como ferramenta consistente nas organizações.
Um dos aspectos que pode ser tido como relevante na análise de Fiedler é que o líder não
muda seu estilo com tanta facilidade. Assim, ele acaba dependendo mais diretamente de fatores
relacionados à personalidade e aos seus valores. Novamente, surge a personalidade extrovertida e
escrupulosa como sendo a mais adaptável. Os valores mais destinados à realização também são os
que geram mais abertura para a mudança de estilo.
4.5 Temas contemporâneos de liderança

Vídeo
Decorridas as teorias contingenciais, podemos discutir temas mais
contemporâneos sobre liderança. Um dos pontos apresentados por Robbins, Judge
e Sobral (2011) é a confiança como peça fundamental para a liderança. Cada vez
mais, esse é um quesito que vem sendo exigido nas organizações. A construção da
credibilidade e da confiança não é imediata, tampouco simples.
4.5.1 Confiança
Os autores definem a confiança como uma expectativa positiva de palavras, ações e decisões
que serão cumpridas conforme estabelecido. Não existe má-fé, tampouco há espaço para o
oportunismo. Isso sugere que se trata de uma relação consolidada com o tempo, na qual existem
experiências acumuladas que se refletem positiva ou negativamente na confiança.
Existem algumas dimensões básicas que fundamentam a confiança: integridade, competência,
consistência, lealdade e abertura.
• Integridade: diz respeito à honestidade e à confiabilidade.
• Competência: engloba habilidades e conhecimentos técnicos e interpessoais de um
indivíduo. Em outras palavras, a pessoa precisa cumprir com o que diz.
• Consistência: refere-se à segurança, à previsibilidade e à capacidade de julgamento diante
das situações.
• Lealdade: disponibilidade para defender/proteger outra pessoa, garantindo que não agirá
de maneira oportunista.
• Abertura: dito de outra forma, há a crença de que existe confiança?
Essas dimensões sugerem que quanto maior a confiança no líder, maior será a quantidade
de recursos aos quais o líder terá acesso. Estamos falando, então, de conhecimento, pensamento
crítico e cooperação. Em momentos em que, muitas vezes, as organizações são questionadas sobre
decisões, os líderes acabam tornando-se vulneráveis e expostos em relação à confiança. Outro
aspecto que vale aprofundarmos são os três tipos de confiança:
• Confiança baseada na intimidação: baseada no medo de represálias e de consequências
no caso de não “obedecerem” ao líder.
• Confiança baseada no conhecimento: baseada no conhecimento que, de fato, o líder
possui. Quando existe maior predição do comportamento, mais fortemente se confia no
líder, e essa predição é construída com o tempo e vale mais do que um documento formal,
um contrato ou algo parecido.
• Confiança baseada na identificação: refere-se à identificação que se dá no âmbito
emocional entre as partes.
Como se pode constatar, a confiança realmente tem um papel importante na liderança.
Quando se diz que confiança gera confiança, estamos dizendo que, nas organizações, o elemento
reciprocidade pode contribuir fortemente para influenciar decisões e, até mesmo, gerar resultados
muito melhores no relacionamento com equipes e nas negociações realizadas com clientes internos
e externos.
É claro que a confiança no líder gera maior produtividade e aumenta a coesão do grupo. A
transparência e a clareza, que são atributos que geram a confiança, na prática, são responsáveis por
esses resultados.
Duas abordagens inspirativas sobre lideranças devem ser consideradas antes de concluirmos
o tema: liderança carismática e liderança transformacional. Muitos líderes famosos são
exemplificados com base nessas teorias, sendo assim, elas não podem ser esquecidas (ROBBINS;
JUDGE, 2014).
4.5.2 Liderança carismática

Os líderes carismáticos apresentam como características-chave: 1. visão e articulação
em prol de um futuro melhor em relação à realidade atual; 2. risco pessoal, sendo que correm
riscos e “pagam” um preço para colocarem em prática a sua visão; 3. sensibilidade ao ambiente,
sendo que conseguem avaliar a realidade com clareza para absorver a mudança necessária;
4. sensibilidade para as necessidades dos outros, o que sugere um alto grau de empatia;
5. comportamentos não convencionais, o que gera engajamento em prol de novos comportamentos
que vão contra as normas.
Steve Jobs e Martin Luther King são comumente citados como exemplos e líderes
carismáticos. Quando pensamos nesses homens, perguntamo-nos se eles nasceram carismáticos
ou se adquiriram essa característica. A maioria das respostas indica que o carisma, em geral, não
pode ser adquirido.
Portanto, partindo desse ponto de vista, essas personalidades nasceram com dadas
características. Entretanto, segundo a compilação teórica de Robbins e Judge (2014), há, sim, como
desenvolver o carisma; características como tom de voz, postura, expressões faciais, estabelecimento
da confiança, entre outras, certamente favorecem a abertura para se desenvolver o carisma.
Apesar de entenderem que não se pode generalizar, muitas conclusões demonstram que
a liderança carismática afeta positivamente a satisfação e o engajamento dos profissionais no
trabalho. Há, certamente, a influência de situações específicas que maximizam a percepção de
resultados melhores ou piores. Martin Luther King conseguiu resultados melhores em função da
realidade vivenciada naquele momento em relação ao preconceito racial, às violências observadas
e a todas as consequências que, claramente, foram evidenciadas.
4.5.3 Liderança transacional e transformacional

Uma outra corrente tem sido explorada no intuito de diferenciar líderes transformacionais
de líderes transacionais. A grande questão é que os transformacionais também são considerados
carismáticos, portanto existe uma sobreposição conceitual que traz a necessidade de se explorar
com maior profundidade o tema.
Quando tratamos das teorias contingenciais, abordadas anteriormente, entendemos que

existe a presença de líderes transacionais, ou seja, aqueles que são capazes de conduzir e motivar
seus liderados em prol de metas e atividades necessárias para fazer acontecer.
Os líderes transformacionais, em contrapartida, inspiram seus seguidores a transcenderem seus
próprios interesses em prol da organização. Aqui, o impacto é maior e gera um vínculo emocional mais
forte. Na liderança transacional, há um foco muito mais racional e existem recompensas esperadas e
prometidas em troca de dado desempenho. Já na transformacional, o carisma surge como elemento-
-chave, assim como a inspiração. Sentido e propósito são elementos-chave desse perfil de liderança.
A atenção personalizada e individualizada também sugere uma aproximação maior com o liderado.
Nos inúmeros estudos realizados que comparam os dois perfis, a liderança transformacional
é, certamente, superior à transacional quanto aos resultados observados. Ela está diretamente
ligada a índices mais baixos de rotatividade, maior produtividade e satisfação dos colaboradores.
O tema liderança, como tratamos no início, é amplo, e podemos até considerá-lo como
infinito dentro das inúmeras possibilidades de tratativas. Ferramentas como coaching e mentoring
têm sido amplamente aplicadas para desenvolver líderes e estão sempre sendo revistas e atualizadas
de acordo com as demandas do contexto.
Empresas mais modernas e enxutas trazem a necessidade de líderes com competências múltiplas,
afinal eles acabam acumulando funções e tarefas para produzir mais com menos. Esses contextos
corroboram a percepção de um mercado de trabalho que exige constantemente novos olhares e maior
preparo profissional para a prontidão de uma realidade que está em constante mudança.
4.6 Gestão de conflitos e negociação

Vídeo
Para absorver a gestão de conflitos, devemos compreender o conceito
fundamental do conflito propriamente dito. Robbins e Judge (2014) e McShane e
Glinow (2014) acordam que o conflito é um processo em que se identifica que uma
parte está afetando ou pode vir a afetar a outra parte de forma negativa, podendo
causar prejuízo ou obstrução em prol de objetivos ou interesses próprios.
Para tanto, é necessário que exista, de fato, a percepção da situação, mesmo que ela não
aconteça obrigatoriamente. Uma pessoa pode trabalhar com outra que pensa diferentemente e
tem interesses divergentes dos dela. Ainda que um indivíduo não aja diretamente contra o outro, o
conflito já poderá estar no “ar”.
Muito se fala sobre conflitos serem positivos ou negativos. A opinião que sempre dominou
foi a de que o conflito é disfuncional, sendo desestimulado por trazer experiências negativas e
relações nada harmoniosas. McShane e Glinow (2014) falam de alguns estudos sobre o tema
nos quais há corroborações científicas que demonstram a influência negativa dos conflitos na
produtividade, nas relações e na própria eficiência de padrões hierárquicos. Há também que se
considerar que o conflito impacta no desempenho, em função do desgaste pessoal e emocional,
maximizando a distração e até mesmo ampliando a política nas organizações, no sentido de tentar
“minar” oponentes.
Robbins e Judge (2014) apontam essa forma de pensar como a visão tradicional e que,
nessa abordagem, o conflito deveria ser evitado. Entretanto, os autores apresentam outras duas
perspectivas que devem ser consideradas: a perspectiva das relações humanas, na qual o conflito
é visto como um processo inevitável e não necessariamente negativo, e a interacionista, na qual o
conflito é percebido como uma força positiva e que, de fato, deve existir, nem que seja mínimo. Isso
porque, nessa visão, há um incremento do desempenho eficaz do grupo.
Diante das tendências de gestão mais modernas, a visão interacionista parece estar mais
alinhada com as demandas relacionadas à inovação e à criatividade, geralmente mais comuns em
modelos de gestão mais flexíveis e competitivos. Em grupos muito estáveis, pacíficos e harmoniosos,
os indivíduos tendem a se tornar apáticos, pouco abertos à mudança e à renovação. Sendo assim,
o conflito, mesmo que baixo, gera discussões, críticas, novos olhares e ideias em prol de resultados
mais interessantes (ROBBINS; JUDGE, 2014).
Para McShane e Glinow (2014), a visão emergente considera dois tipos de conflito: o
construtivo e o de relacionamento. O primeiro trata de um conflito relacionado à tarefa, sendo que
existem posições diferentes que são encorajadas e as ideias são esclarecidas, reelaboradas e testadas
em prol da integridade lógica. Há espaço para as pessoas envolvidas reexaminarem seus conceitos
e crenças em uma visão de abertura para fazer diferente e/ou mais eficaz e eficiente. Aqui, não há
espaço para inquietações emocionais, ressentimentos ou algo parecido. Nesse sentido, o conflito
construtivo é benéfico e requerido para empresas que desejam melhores resultados.
Já o conflito de relacionamento tem como foco o adversário e desconsidera o problema.
São incompatibilidades de personalidade e de valores e diferenças interpessoais. Há espaço para
competição, para discussões intempestivas e reações impulsivas, nas quais o domínio das emoções
e sentimentos prejudica a racionalidade. É difícil entrar em harmonia, em consenso, e as percepções
distorcidas surgem e geram a ampliação do conflito.
Fica claro que potencializar os conflitos construtivos e evitar os de relacionamento seria
a melhor estratégia. Entretanto, diariamente, nas organizações, tal discernimento nem sempre é
possível. Isso porque há, muitas vezes, o surgimento de conflitos de relacionamento com base nos
conflitos construtivos.
Pode existir algum ponto no qual o debate naturalmente flua para o âmbito pessoal e o
processo se perca em discussões que passem a ser pouco produtivas. Você deve ter exemplos de
sua vida pessoal e profissional em que alguns temas tenham sido evitados para não atingir as
vulnerabilidades alheias. O problema é que não temos esse controle sempre.
McShane e Glinow (2014) apresentam três estratégias para minimizar o nível de conflito de
relacionamento durante os episódios de conflito construtivo.
• Inteligência emocional: pode contribuir diretamente para manter as bases de discussão
no âmbito da racionalidade; quanto mais maduras e bem resolvidas consigo mesmas as
pessoas são, menos suas emoções são afetadas durante debates. Portanto, elas evitarão
ataques pessoais e atitudes impulsivas.
• Equipe coesa: conhecer as pessoas dentro de uma equipe e saber como lidam diante das
diferentes situações, seus posicionamentos e suas ações diante de problemas são aspectos
favoráveis para que o conflito construtivo seja mantido. Há maior confiança e concessão
diante da diversidade e pluralidade.
• Normas de equipe apoiadoras: quando existe transparência e abertura para o diálogo e a
troca, as equipes entendem a importância de discutir situações sem que haja a visão dual do
certo e errado para julgar ou definir o que é melhor ou pior. Existe incentivo, ponderação e
humor. Evita-se alimentar sentimentos negativos e guardar mágoas ou rancores.
Aqui vale uma recomendação para reflexão: quando discutimos, em capítulos anteriores,
as características individuais, conseguimos reconhecer como os perfis são únicos e percebem a si
mesmos e a realidade externa de forma diferente. Para conflitos, podemos considerar diretamente
a influência de características como personalidade, valores, emoções e sentimentos, além de como
todas eles interagem e geram as percepções e a dinâmica dentro de grupos e equipes. Se você
compreender que tudo está interligado, conseguirá dominar melhor o que estamos abordando
sobre conflitos.
Com essas questões pontuadas e consideradas, o processo de conflito pode ser mais bem
compreendido. McShane e Glinow (2014) propõem um modelo que ilustra como se cria, desenvolve-
-se e se manifesta o conflito e quais os resultados possíveis. Nesse modelo, representado na Figura
2, é possível entender como o ciclo do conflito pode ser ampliado e retroalimentado.
Figura 2 – Modelo de processo de conflito
Escalada Resultados do conflito

do conflito
Fontes de conflitos Positivos
• Decisões melhores
• Objetivos • Organização
• Conflito manifesto
incompatíveis adaptável
Percepções e • Estilo do conflito
• Diferenciação • Coesão da equipe
emoções do • Decisões
• Interdependência conflito • Comportamentos
• Recursos escassos Negativos
claros
• Regras ambíguas • Estresse/Moral
• Má comunicação • Rotatividade
• Política
Escalada
• Desempenho inferior
do conflito
• Informações
distorcidas
Fonte: McShane e Glinow, 2014, p. 293.
Como se pode observar na Figura 2, as fontes de conflitos são essenciais para a compreensão
de todo o processo. McShane e Glinow (2014) apontam as seguintes:
• Objetivos incompatíveis: quando cada parte apresenta um objetivo que traz divergência
de opinião, de ideias ou de caminhos a serem seguidos.
• Diferenciação: diferenças entre pessoas, departamentos e áreas em relação a treinamentos,
valores, crenças e experiências. São modos de pensar que, de alguma maneira, impactam
o objetivo comum.
• Interdependência: quando a entrega de alguém ou de uma área depende do desempenho

direto de outros. Essa fonte é muito comum no meio corporativo e, geralmente,
é representada por cobranças e disputas internas.
• Recursos escassos: a escassez gera competitividade, a necessidade de compreender quem é
mais ou menos estratégico para a organização, quem é mais reconhecido, e assim por diante.
• Regras ambíguas: se as regras geram interpretações confusas, automaticamente
elas incentivam o uso de táticas políticas e disputas individuais. Há como atribuir a
“culpa” a outrem, esquivar-se de responsabilidades ou diminuir o comprometimento
propositadamente. A falta de regras é tão nociva quanto as regras ambíguas.
• Problemas de comunicação: como já foi debatido, certamente ruídos ou comunicação
em dado tom, incompleta ou emocional podem acarretar conflitos. Até a comunicação
não verbal sugere algum tipo de interpretação prejudicial.
Robbins e Judge (2014) também consideram como fontes de conflitos a reestruturação
organizacional, a inclusão de terceiros em um grupo já funcional e a inclusão de um novo
profissional com a finalidade de criticar ou debater algo já dado como certo. Todos os pontos
parecem fazer sentido e remetem a exemplos práticos de nossa vida nas organizações.
Cada um de nós pode elencar outras fontes possíveis diante de realidades que vivenciamos.
Alguém exposto em empresas familiares pode ter fontes específicas, como misturar vida pessoal
e vida organizacional. Alguém que vivencia uma realidade multinacional pode identificar como
fonte a cultura de origem da organização e a cultura local. O importante é saber que existem olhares
possíveis e impactos a serem considerados.
Ainda sobre a Figura 2, McShane e Glinow (2014) apontam que as percepções e emoções
diante dos conflitos geram impactos na escala do conflito. Em outras palavras, eles podem ser
interpretados como mais ou menos graves, de acordo com o próprio indivíduo e com o momento que
ele passa em sua vida ou na organização em que trabalha. E o processo decisório, o comportamento
exposto diante dessa perspectiva, gera resultados positivos ou negativos.
Entendendo o conflito como negativo, vamos pensar sobre as estratégias de solução deles.
Robbins e Judge (2014) sistematizam algumas técnicas possíveis, então vamos a elas:
• Resolução de problemas: diálogo entre as partes conflitantes para identificar e resolver o
problema abertamente.
• Metas superordenadas: adotar uma meta que dependa diretamente do envolvimento das
partes conflitantes.
• Expansão de recursos: ofertar mais recursos e permitir uma solução ganha-ganha.
• Não enfrentamento: não agir ou suprimir o conflito.
• Suavização: minimizar as diferenças e valorizar os interesses comuns.
• Concessão: cada parte abre mão de algo valioso.
• Comando autoritário: a autoridade formal pode, abertamente, impor a solução do
conflito.
• Treinamentos: técnicas de mudança comportamental para educar os colaboradores

dentro da perspectiva de conflitos.
• Reestruturação organizacional: foca nas partes conflitantes, minimizando desgastes
entre as áreas, criando novos fluxos e processos de trabalho.
Como podemos ver, não existe a melhor técnica, mas a mais adequada diante de um
determinado conflito. Não enfrentar um conflito, dependendo do momento e do nível de estresse
entre os envolvidos, pode realmente ser necessário e até mesmo uma atitude sensata. O comando
autoritário também pode ser muito útil quando há envolvimento de prazos ou metas, em que
simplesmente dizer quem, como e para que define o processo e evita que as questões pessoais
surjam e prejudiquem os resultados organizacionais. É preciso, entretanto, avaliar com cuidado.
A abordagem da gestão de conflitos faz emergir naturalmente a temática da negociação, que
está presente em qualquer tipo de interação que temos em grupos e organizações. Para Robbins e
Judge (2014), a negociação é um processo no qual as partes envolvidas trocam bens ou serviços e
buscam acordar sobre vantagens percebidas nessa troca.
Para os autores, negociação e barganha possuem a mesma conotação e apresentam duas
estratégias gerais: barganha distributiva e barganha integrativa. Na primeira, o relacionamento
entre as partes é de curto prazo; um ganha, o outro perde, há oposição entre um e outro e existe
uma quantidade fixa dos recursos a serem divididos. Um bom exemplo desse tipo de negociação é
a compra de um imóvel ou a negociação salarial em dado cargo. O processo é mais duro e alguém
acaba saindo em desvantagem para que o outro lado consiga alcançar seu objetivo.
Já a segunda estratégia, a barganha interativa, pressupõe uma relação de longo prazo, na
qual existe uma convergência de interesses, sendo que os dois lados ganham e a quantidade de
recursos é variável e dividida. Exemplificando: quando queremos fechar um contrato comercial
no qual existe continuidade de compra e venda, há maior flexibilidade. Trata-se de um negócio
contínuo, em que existe interesse em flexibilizar para ganhar e permitir que o outro também ganhe.
Automaticamente, o sucesso dele será o meu sucesso e o ganho dele acarreta o meu ganho.
O processo de negociação também pode ser apresentado de forma simplificada para que
haja um direcionamento em prol de resultados mais favoráveis. Para tanto, Robbins e Judge (2014)
citam cinco passos para esse modelo:
1. Preparação e planejamento
• De onde veio o conflito?
• Quais são os envolvidos?
• Qual é o histórico deste processo?
• Quais são as percepções envolvidas?
• Qual é a melhor estratégia?
2. Definição de regras básicas

Com o planejamento e a estratégia em mãos, responda às seguintes questões:
• Quem e onde será?
• Quais são os prazos?
• Quais são as necessidades?
• Quais são as prioridades?
• Quais são as urgências?
3. Esclarecimentos e justificativas
Nesse ponto, já existe a possibilidade de expor o assunto e justificá-lo adequadamente para
que as outras partes entendam com clareza sua visão. Oferecer fatos e dados informativos pode
ajudar na comunicação.
4. Barganha e solução de problemas
Momento de colocar na mesa quais são as trocas possíveis, quais as concessões viáveis e
chegar a um acordo.
5. Conclusão e implementação
Passo necessário para formalizar a negociação, permitir que seja colocada em prática e que
haja o monitoramento para garantir sua correta aplicação.
Com essa sistematização, fica mais fácil compreender os motivos pelos quais, muitas vezes,
os processos que ficam “soltos” e “pouco regulados” podem impedir que a negociação seja possível,
de fato. Alguns assuntos organizacionais acabam sendo repetitivos por falta de uma visão mais
clara e assertiva.
Neste capítulo, compreendemos a importância dos grupos, tanto formais quanto informais.
Vimos que grupos e equipes formados por indivíduos com melhores níveis de inteligência
emocional sugerem melhor desempenho e que a existência de normas e papéis claros favorece
processos mais otimizados e contribui para a performance organizacional.
Além disso, buscamos abordar a importância da comunicação para as organizações e os
problemas decorrentes de seu mau uso, e descobrimos que uma comunicação eficaz é capaz de
melhorar variáveis como produtividade e satisfação no trabalho, portanto torna-se chave para o
comportamento organizacional.
Tratamos também sobre poder e política, em linhas gerais, e vimos que o poder nem
sempre está relacionado a cargos legítimos, mas também a características pessoais que podem
se tornar referência ou desejo de outros colaboradores. Absorvemos que as políticas dizem
respeito ao poder colocado em prática e que quando temos competição, escassez de recursos
e reestruturação organizacional, tendemos a enfrentar organizações que demandam maior
aplicação de políticas.
Liderança foi a terceira variável e observamos que o tema é riquíssimo e envolve teorias que
buscam compreender se nos tornarmos ou já nascemos líderes. Em geral, durante o debate teórico,
foi possível concluir que existem alguns traços que potencializam o desenvolvimento de um
líder, mas também vimos que algumas características dessa competência podem ser aprendidas.
Constatamos que os líderes eficazes precisam se adaptar aos diferentes estilos de habilidade e
motivação de seus liderados, além de serem capazes de analisar o contexto e a situação que estão
vivenciando. O destaque ficou para a confiança e para as lideranças inspiradoras, que demonstram
atributos que envolvem os liderados além da competência técnica e favorecem maior engajamento,
produtividade e satisfação no trabalho.
Por fim, a última variável apresentada foi a gestão de conflitos e negociação. Vimos que a
visão tradicional de conflitos vem perdendo espaço em relação à visão construtiva e funciona, ou
seja, muitas vezes o conflito precisa existir para que as pessoas possam sair da zona de conforto,
apresentar novos padrões de comportamento e buscar resultados mais criativos.
Já na negociação, pudemos aprender sobre estratégias para negociar, entendendo que
para cada situação existe uma alternativa mais efetiva para se chegar a um resultado que seja o
melhor para as partes envolvidas. Tanto conflitos quanto negociações podem gerar resultados
organizacionais importantes e seu manejo irá variar de acordo com a estratégia que a organização
busca atingir em dado momento.
Com esses temas aprendidos, você estará pronto para ir além no próximo capítulo, no qual
buscaremos entender o nível organizacional e as variáveis externas.

• INVICTUS. Produção de Malpaso Productions e Spyglass Entertainment. Direção de
Clint Eastwood, 2009. 1 vídeo (133 min), son., color.
O filme tem como enredo principal a vitória da seleção sul-africana de Rugbi na Copa do
Mundo de 1995. Ao longo da narrativa, existe a influência de Nelson Mandela, um líder
carismático e transformacional. Sua figura traz fatores críticos para gestão de conflitos,
negociação e decisões, visto que a equipe passa por inúmeros desafios que envolvem
aspectos emocionais e de contexto político, e que impactam significativamente nos
resultados.
• CAPITÃO fantástico. Produção de Electric City, Entertainment e ShivHans Pictures.

Direção de Matt Ross, 2016. 1 vídeo (118 min), son., color.
Excelente filme para refletir sobre grupos, equipes, normas, coesão, comunicação,
conflitos e negociação, poder e políticas e liderança. Correlaciona-se perfeitamente aos
temas trabalhados neste capítulo.
Atividades
1. Diante de nossos estudos, qual é a relação existente entre os grupos informais e a conhecida
rádio peão?
2. Com base em nossos estudos, quais as principais diferenças constatadas entre poder e
liderança?
3. De que forma as políticas interferem no surgimento de conflitos que prejudicam os resultados

organizacionais?
Referências
CARVALHO, Rafiza Luziani Varão Ribeiro. Harold Lasswell e o campo da comunicação. 2012. 244 f. Tese
(Doutorado em Comunicação) – Faculdade de Comunicação, Universidade de Brasília, Brasília, 2009.
Disponível em: http://repositorio.unb.br/handle/10482/12047. Acesso em: 12 set. 2019.
MCSHANE, Steven L.; GLINOW, Mary Ann Von. Comportamento organizacional: conhecimento emergente,
Hall, 2014.

5
Cultura organizacional, mudança e estresse
Este capítulo tem como objetivo tratar do tema cultura organizacional, uma variável
independente que completa o modelo do comportamento organizacional. A cultura organizacional
traz consigo alguns desafios conceituais, mas, ao final deste capítulo, você conseguirá não apenas
conceituar, mas também compreender como ela se propaga e quais são suas funções e disfunções
diante do comportamento.
Em seguida, abordaremos as duas variáveis externas que afetam todo o modelo
organizacional, em todos os níveis. São dois temas de extrema relevância, visto que representam
elementos que desestabilizam e transformam pessoas, grupos e organizações constantemente.
São estas duas variáveis que, ao longo do tempo, geram a necessidade de “sair da zona de
conforto”: mudanças e estresse.
5.1 Cultura organizacional

Vídeo
A cultura é um tema cada vez mais significativo para as organizações. Diante
da globalização e da miscigenação, a diversidade é muito maior, o que também traz
maior complexidade para gerir, comunicar e se relacionar com as pessoas no dia a
dia das empresas. Isso porque a cultura, de certo modo, vem ditar o comportamento
dos colaboradores – e, como vimos anteriormente, os valores individuais certamente
representarão maior ou menor alinhamento com as normas da organização.
Robbins e Judge (2014) explicam a cultura organizacional como aquela com um significado
compartilhado pelos colaboradores e que gera a identidade de uma organização. McShane e
Glinow (2014) são um pouco mais explícitos ao afirmarem que a cultura exige valores praticados e
compartilhados, e não apenas comunicados.
Para Robbins e Judge (2014), existem sete características que contribuem para comunicar
a essência da cultura de uma empresa, concebida por meio do grau de intensidade de cada uma
dessas características na organização:
assunção: ato ou
1. Encorajamento em prol da inovação e assunção de riscos. efeito de assumir..
2. Atenção aos detalhes. status quo: mesmo

estado que antes, é
3. Foco nos resultados. o estado atual das
coisas.
4. Foco nas pessoas.
5. Orientação à equipe.
6. Agressividade ou competitividade.
7. Estabilidade ou manutenção do status quo.
Avaliando o grau de intensidade de cada uma dessas características, podemos compreender

a identidade organizacional. Em geral, uma empresa fortemente focada nas pessoas e na equipe
terá um grau inferior em agressividade e competitividade. Mas, se for o contrário, uma empresa
com alto foco nos resultados e em competitividade, então provavelmente ela terá um grau de
intensidade inferior em pessoas. Esse tipo de análise dita o comportamento organizacional e o que
será valorizado como melhor ou mais adequado dentro daquele ambiente e contexto.
Um ponto importante é reconhecer que a cultura organizacional é um atributo descritivo,
diferentemente da satisfação no trabalho, que é um atributo avaliativo. Assim, Robbins e Judge
(2014) explicam que a cultura representa uma percepção comum que os membros da empresa
possuem, por isso pode-se esperar descrições semelhantes, apesar de os colaboradores terem
diferentes experiências ou estarem em níveis hierárquicos distintos.
McShane e Glinow (2014) e Robbins e Judge (2014) também mencionam a importância de
incorporar o conceito de subcultura para uma dada cultura dominante. Isso porque as subculturas
tendem a surgir por meio de realidades particulares de áreas, departamentos ou até mesmo de
regiões onde estão as filiais de uma organização. Embora as subculturas não sejam facilmente
usadas para o modelo do comportamento, elas podem ser consideradas em dadas situações para
compreender questões pontuais.
Um bom exemplo seriam as empresas que apresentam como cultura dominante o foco
em pessoas e equipes, mas nelas a área comercial tem uma subcultura orientada a resultados e
à competição, enquanto a área de pesquisa e desenvolvimento tem orientação à inovação. Essa
composição cultural, se trouxer problemas específicos para as equipes, como falta de coesão e baixo
desempenho, talvez precise ser repensada e reorientada para revisão e mudanças que, porventura,
sejam necessárias.
McShane e Glinow (2014) sistematizam quatro categorias que visam facilitar a compreensão
da cultura organizacional, as quais estão elencadas a seguir:
1. Histórias e lendas da organização: sobre os fundadores, sobre aspectos específicos dos
desafios e das superações de uma época, enfim, qualquer relato marcante que tenha, de
alguma maneira, demonstrado os valores organizacionais.
2. Rituais e cerimônias: enquanto os rituais são dramas da vida cotidiana (como entender
quantas vezes o CEO visita os departamentos e os motivos que o conduz a ter essa atitude),
as cerimônias já são mais formais, envolvem recompensas públicas aos colaboradores,
por exemplo. O lançamento de um novo celular que traz a marca da empresa em que se
atua é um tipo de evento que enaltece diretamente os colaboradores de qualquer nível
hierárquico.
3. Linguagem organizacional: nessa categoria, há de se considerar como a comunicação
ocorre, o nível de flexibilidade da linguagem (mais ou menos formal), a capacidade de
escuta e até mesmo as expressões comuns.
4. Estruturas físicas e símbolos: faz parte desse item desde a edificação propriamente dita
até os artefatos físicos que incorporam as áreas internas – como suas cores, o quanto são
Cultura organizacional, mudança e estresse 91
mais tradicionais ou modernos, se sugerem demarcação territorial ou não –, inclusive o

estilo de vestimenta funcional.
Outro ponto que merece ser considerado é a diferenciação entre culturas fortes x culturas
fracas. Robbins e Judge (2014) afirmam que, quanto mais a maioria dos colaboradores relatar a
missão e os valores organizacionais com base em uma mesma opinião, mais forte será a cultura da
empresa. Isso reflete em alta influência de valores fundamentais da organização no dia a dia dos
seus membros.
Ao analisar uma cultura forte, percebe-se que as pessoas apresentam maior coesão, lealdade
e fidelidade com a organização, e esses são os benefícios dessa cultura. Automaticamente, isso
tende a representar menor rotatividade. Do mesmo modo, a cultura forte gera menor preocupação
com relação à documentação de regras ou regulamentos internos, pois ela já está subentendida.
McShane e Glinow (2014) ponderam sobre os benefícios potenciais e contingenciais da
cultura forte. Para os autores, esses benefícios dependem de três elementos: do conteúdo da cultura,
do quanto esse conteúdo está alinhado ao ambiente e, por fim, da capacidade de adaptação. De
acordo com Robbins e Judge (2014), tais elementos afetam diretamente o desempenho e o bem-
-estar do funcionário.
A cultura pode ser um problema para a organização? Robbins e Judge (2014) avaliam alguns
aspectos particularmente relevantes sobre esse assunto:
• Funções da cultura: estabelecimento de limites, transmissão de senso de identidade,
melhora no compromisso dos funcionários em relação a algo maior que seus interesses
individuais, melhora na estabilidade, fornecimento de padrão para o que deve ser dito e
feito, mecanismo de produção de sentido e controle para condicionamento de atitudes e
comportamentos. Dito de maneira explícita, a cultura define as regras do jogo. Empresas
virtuais e extremamente inovadoras podem apresentar problemas se não houver forte
direcionamento e transparência em suas funções.
• Clima a partir da cultura: certamente, você já deve ter ouvido falar sobre clima
organizacional. Em geral, ele reflete a percepção e a satisfação dos colaboradores, seu
grau de envolvimento e compromisso com a empresa. Aqui vale ressaltar a importância
do que é dito, vivido e praticado no que tange aos valores compartilhados. Organizações
incoerentes, que falam sobre dado valor que não é, de fato, praticado, acabam impactando
negativamente no clima organizacional.
• Cultura como desvantagem: existem alguns aspectos que podem ser significativamente
prejudiciais, por exemplo: a institucionalização pode maximizar a sistematização de
processos e dificultar a inovação; as barreiras a mudanças geralmente ocorrem em uma
cultura muito enraizada e apegada a seus valores; as barreiras à diversidade existem
quando alguém é contratado com perfil atípico em relação à maioria dos profissionais que
já faz parte da empresa; e as barreiras para fusões e aquisições ocorrem quando as culturas
envolvidas são muito contraditórias, então dificilmente haverá um consenso produtivo
entre elas.
Como vimos, temos, sim, o lado positivo e o lado negativo da cultura e de sua força. Por si
só, estar alerta a essas possibilidades já é suficiente para que exista consciência diante de realidades
organizacionais diferentes. Essa reflexão já poderá lhe ajudar em muitas decisões e processos do
comportamento. Agora, prosseguiremos para compreender de que forma se cria e como se mantém
uma cultura organizacional.
Robbins e Judge (2014) dizem que uma cultura se origina de seus costumes, de tradições, de
como as coisas são feitas desde os seus fundadores. Estes, com sua visão, propagam gradativamente
suas crenças aos demais membros da organização. Para os autores, a criação da cultura se dá de três
maneiras diferentes:
1. os fundadores contratam apenas pessoas alinhadas ao seu perfil;
2. os fundadores doutrinam e socializam as pessoas para serem e agirem como eles;
3. os fundadores estimulam as pessoas a se alinharem com suas crenças, valores e
pensamentos.
Quando a personalidade dos fundadores faz parte da cultura, entende-se que a organização
é bem-sucedida. Alguns casos podem ser interessantes para refletir sobre essa afirmação, como a
Microsoft, de Bill Gates; a Apple, de Steve Jobs; e o Facebook, de Mark Zuckerberg.
Bill Gates, por exemplo, por ser de uma personalidade lógica e racional, é focado em
resultados e extremamente inquieto para buscar alternativas e soluções, o que corresponde à
cultura da Microsoft, empresa que apresenta aos seus consumidores inúmeras soluções. Já Steve
Jobs teve como pontos-chave de sua personalidade o carisma e a confiança, também apresentou
racionalidade, mas a usou de modo diferente de Bill Gates. A figura de Steve Jobs como referência
se tornou maior do que a sua própria marca. Por fim, Zuckerberg tem um perfil de personalidade
com diferencial na estratégia e na ambição, mas não gosta de aparecer, prefere os bastidores, o que
não significa que não consiga interferir diretamente na vida das pessoas, como faz pelo Facebook
e Instagram.
Robbins e Judge (2014) ponderam sobre a manutenção da cultura e acreditam que existem
forças fundamentais que contribuem para melhores práticas e que merecem, cada uma delas,
atenção especial. São estas: práticas de seleção, ações de alta gestão e métodos de socialização.
A seleção é um processo muito importante para identificar pessoas mais bem alinhadas a
cargos que tenham exigências específicas, mas também para avaliar os valores das pessoas, a fim de
que eles sejam compatíveis com a cultura da empresa. Quando estudamos valores, vimos o quanto
esse desalinhamento pode ser prejudicial ao indivíduo e à própria organização.
Ações de alta gestão referem-se aos comportamentos dos altos executivos, que estabelecem
as normas e os padrões que permeiam a organização, desde os mais simples até os mais complexos.
Tais padrões podem ser de etiqueta profissional até normas para recompensas e promoções, por
exemplo.
A socialização é uma continuidade da seleção. Ainda que a empresa tenha conseguido
contratar os melhores e mais alinhados profissionais, cabe, neste momento, permitir que eles
tenham um período de adaptação até estarem totalmente preparados para o dia a dia. Temos
que considerar um processo de três fases: pré-chegada (que traz um repertório de expectativas),
encontro (que trabalha expectativas x realidade) e metamorfose (a mudança necessária para que o
profissional esteja de acordo com a demanda organizacional).
Vamos imaginar um caso fictício para compreendermos essas fases: um jovem é selecionado
para atuar em um cargo na área de Recursos Humanos de uma organização, a qual é altamente
inovadora e competitiva. Sua expectativa é de que será exposto a uma série de desafios e de que
o ambiente será flexível em vários aspectos. Entretanto, em seu primeiro dia de trabalho, ele se
surpreende pelo fato de que precisará cumprir horário fixo, não poderá ter jornada flexível e ainda
terá descontos em seu salário caso chegue atrasado. Durante um período, ele terá que passar por
uma adaptação e mudar para garantir que o novo comportamento seja observado.
É perceptível a importância de ser transparente no ato da contratação em dois sentidos:
organização para o indivíduo e indivíduo para a organização. Qualquer mal-entendido ou
comunicação superficial pode trazer consequências bem graves para ambos os lados.
McShane e Glinow (2014) contribuem com esse debate quando apresentam a teoria de
atração-seleção-atrição, também denominada de ASA. De acordo com essa teoria, as organizações
têm uma tendência natural para atrair, selecionar e reter pessoas compatíveis com elas em termos
de valores e personalidade. Segundo os autores, os candidatos praticam a autosseleção, ou seja,
avaliam os artefatos para entenderem se estão ou não alinhados com as empresas antes mesmo de
tentarem iniciar suas carreiras nelas.
Muitas organizações deixam algumas mensagens mais claras em seus anúncios de vagas
para permitir essa análise por parte dos candidatos, e isso faz parte da atração. No processo
seletivo propriamente dito, o nível de análise proposto e as ferramentas que serão usadas
refletem o grau de preocupação com o perfil desejado pela organização; desse modo, a seleção
visa escolher aqueles que têm mais propensão a se adaptar à cultura e ao caráter organizacional.
Por fim, a atrição seria o desligamento do profissional, por meio da percepção de incoerência de
valores em nível elevado.
Nosso desafio, agora, é agregar a ética à cultura organizacional. Robbins e Judge (2014)
defendem que uma cultura organizacional mais propensa a padrões éticos elevados apresenta alta
tolerância ao risco, agressividade (de baixa a moderada) e concentração tanto nos fins quanto nos
meios. Cabe, então, a síntese sobre essas organizações de acordo com os autores:
Esse tipo de cultura leva a uma perspectiva de longo prazo e equilibra os direitos
das várias partes interessadas, incluindo funcionários, acionistas e a comunidade.
Os gestores são apoiados para assumir riscos e inovar, são desencorajados a
engajar-se em concorrência desenfreada e orientados a buscar não apenas quais
objetivos serão alcançados, mas também como fazê-lo. (ROBBINS; JUDGE,
2014, p. 363)
Encontramos facilmente inúmeros exemplos de organizações que não estão preocupadas

com as consequências negativas de suas ações inadequadas. Outras são mais sutis, porém também
“mancham” sua identidade e idoneidade. No entanto, em boa parte dos casos, há algum tipo de
represália de clientes, fornecedores e parceiros diretos. Sendo assim, a cultura organizacional ética
pode favorecer algumas proteções consideradas importantes no cenário atual.
Robbins e Judge (2014) afirmam que os gestores podem criar uma cultura mais eficaz por
meio de alguns princípios: ser modelo de conduta visível, transmitindo uma referência para o
comportamento adequado; comunicar expectativas éticas, evitando ambiguidade; reconhecer
claramente atos éticos e recriminar, também com transparência, os antiéticos; fornecer
mecanismos de proteção, como auditorias e ouvidorias em canais de transparência. Podemos dizer
que a coerência, nesse sentido, é o elemento-chave para postular a ética organizacional, por isso a
comunicação verbal e a não verbal são tão relevantes para as organizações e seus membros.
Outra opção é a formação de cultura organizacional positiva, em que há ênfase na construção
com base nos pontos fortes dos colaboradores, com foco na recompensa, e não na punição, e ênfase
na vitalidade individual e de crescimento (ROBBINS; JUDGE, 2014). Diante dessas características,
podemos apontar uma tendência para que as organizações com foco em pessoas possam consolidar,
naturalmente, uma cultura organizacional positiva: aproveitar o melhor das pessoas, fazendo delas
cada vez melhores.
5.2 Mudanças
Vídeo
O mundo está mudando o tempo todo e em todos os lugares. Já tivemos
pontocom: empresas
empresas consolidadas que, depois, foram vendidas ou simplesmente se perderam
que geram negócios na história. Nas últimas décadas, foram criadas as empresas “pontocom” e
por meio da internet.
várias startups, que cresceram vertiginosamente e, por motivos nem sempre
startups: empresas compreendidos, perderam-se no meio do caminho.
novas em fase de
desenvolvimento e A competição está mudando o foco de local para global. A economia globalizada significa
ampliação.
que a concorrência pode estar do outro lado do mundo, não mais na esquina do seu negócio.
O aumento da competição significa também que as organizações precisam se defender, tanto
dos concorrentes tradicionais, que desenvolvem novos produtos e serviços, como das empresas
pequenas e empreendedoras, que surgem com ofertas inovadoras.
Empresas bem-sucedidas serão aquelas capazes de mudar para vencer as concorrentes e de
se sustentarem apesar das dificuldades. Além de reverem processos e otimizarem recursos, terão
de ser mais flexíveis a fim de se adaptarem às mudanças rápidas e, por vezes, radicais que o mundo
globalizado proporciona (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011).
Mudanças significam fazer as coisas de maneira diferente, porém, para que isso ocorra
de modo eficaz, o processo de mudança deve ser planejado. Deve-se buscar tanto melhorar a
capacidade de a organização se adaptar às mudanças em seu ambiente quanto visar à mudança de
comportamento dos funcionários (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011).
Entendendo que, normalmente, a mudança tem uma conotação negativa por interferir
diretamente em nossas vidas, precisamos compreender um dos aspectos fundamentais dela, que
seria a resistência. Nem sempre a mudança é negativa, afinal, assim como estudamos em conflitos, a
mudança também pode ser funcional. Ou seja, ela pode introduzir conceitos interessantes, modernos
e novos produtos ou serviços atrativos. No entanto, em outros casos, também acompanhamos

inúmeras situações em que a mudança desestabiliza pessoas, grupos e organizações.
Robbins e Judge (2014) afirmam que a resistência à mudança nem sempre aparece de modo
padronizado, ela pode surgir de maneira implícita, aberta, imediata ou protelada. No geral, em
casos de proposição de mudanças, os funcionários já se manifestam contra, por meio de protestos,
da diminuição do ritmo de trabalho ou até mesmo apelando para greves. Geralmente, os executivos
já sabem e esperam que os funcionários vejam as mudanças por uma perspectiva negativa.
É importante administrar também a resistência implícita ou protelada. Os traços da
resistência sutil se dão pela perda de lealdade à organização, pela falta de motivação ao trabalho e
pelo aumento de erros e defeitos, portanto são traços mais difíceis de se identificar.
Nem sempre a resistência vem de imediato, ela pode ser percebida semanas, meses
ou anos depois de uma mudança ser implementada. Muitas vezes, é comum que haja o
desencadeamento de reações desproporcionais, por terem sido acumuladas ou proteladas.
As organizações fazem uso de algumas táticas para que os agentes de mudanças minimizem
o seu impacto, ou seja, para que as mudanças sejam aceitas. Entre essas estratégias, Robbins, Judge
e Sobral (2011) citam as seguintes:
• Comunicação: para minimizar a resistência, a fim de que os colaboradores entendam
a lógica da mudança. Nesse aspecto, o cuidado com a clareza e a transparência nas
informações é fundamental.
• Participação: no sentido de aproveitar as pessoas como recursos que venham a contribuir
diretamente para a mudança.
• Facilitação e apoio: visto que, muitas vezes, o lado emocional diante de todo o processo
pode sofrer desgastes (como gerar medo e ansiedade), obter aconselhamento de alguém
mais experiente pode trazer benefícios importantes.
• Negociação: no intuito de buscar uma possibilidade de trocas para afrouxar a resistência.
Cabe ao agente de mudança compreender quais seriam as aberturas possíveis para essa
negociação.
• Manipulação: distorção de fatos, sonegação de informações indesejáveis para que as
mudanças sejam aceitas. Quando feita em associação, a manipulação se torna cooptação.
• Coerção: sugere o uso de ameaças para que a mudança seja aceita, como perda de salários
ou promoções prometidas.
O assunto mudança só se completa com a citação das políticas da mudança. Como ela ameaça
o status quo, implica diretamente na atividade política, por isso os agentes internos de mudança são
indivíduos detentores de altos cargos na empresa e possuem muito poder. Eles chegaram a atingir
tais cargos por meio do desenvolvimento de habilidades e padrões de comportamento que são
favorecidos pela organização, e a mudança representa uma ameaça a essas habilidades e padrões,
aumentando as chances de outras pessoas alcançarem poder às suas custas.
A política exige uma revisão por parte dos novos funcionários que não compõem a estrutura
do poder central da organização. Profissionais de carreira costumam ser um grande obstáculo
à mudança, pois ela representa uma ameaça concreta a seu status e posição. Mesmo assim, tais
profissionais implementam mudanças, já que não são meros zeladores da situação (ROBBINS;
JUDGE, 2014).
As lutas pelo poder dentro de uma organização determinarão, em grande parte, a velocidade das
mudanças. Há de se esperar, com isso, que os executivos de carreira apresentem resistência ao
reconhecer a necessidade de mudanças radicais que envolvam, por exemplo, uma nova liderança
de candidatos externos à empresa (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011).
Um modelo bastante aplicado pelas organizações é o modelo de três etapas de Lewin.
Kurt Lewin defendia que, para que houvesse mudanças bem-sucedidas nas organizações, estas
deveriam passar por três etapas: o descongelamento do status quo, o movimento para a nova
condição e o recongelamento da mudança.
O descongelamento é o início do processo de mudança, é o momento em que a empresa
inicia a sua reestruturação, quando os dirigentes estimulam as forças propulsoras que ditam
o comportamento da empresa para a mudança; o movimento para a nova condição é a
reestruturação em si, é a saída do status quo para a meta desejada; e o recongelamento é o momento
da reestruturação em sua situação desejada, ou seja, a empresa em sua nova situação de equilíbrio
planejado (ROBBINS; JUDGE, 2014).
Outro modelo amplamente difundido é o desenvolvimento organizacional. Sua utilização
engloba uma série de intervenções de mudanças planejadas, que têm por base os valores humanos
e democráticos e que visam à melhoria da eficácia organizacional e ao bem-estar dos funcionários
(ROBBINS; JUDGE, 2014). Os valores que são a base do desenvolvimento organizacional podem
ser identificados a seguir:
• Respeito pelas pessoas: as pessoas são tratadas com dignidade, são vistas com
responsabilidade, são conscientes e dedicadas.
• Confiança e apoio: confiança, autenticidade, abertura e apoio são características de uma
organização eficaz e saudável.
• Equalização do poder: a organização eficaz não dá ênfase à autoridade e ao controle
hierárquico.
• Confrontação: problemas devem ser encarados abertamente, e não escondidos.
• Participação: quanto mais pessoas afetadas no processo de mudança participarem dele,
mais comprometidas elas estarão.
Outro método de mudança de comportamento é o chamado treinamento e sensibilidade,

no qual os membros da empresa se reúnem ao ar livre, com a facilitação de um cientista do
comportamento, e discutem processos interativos sobre si mesmos. Os resultados buscados
incluem a empatia, a melhoria de capacidade de ouvir as pessoas, entre outros, e os objetivos desse
treinamento centram-se em oferecer uma melhor consciência de seu próprio comportamento e
de como ele é percebido pelos outros, além de aumentar a compreensão dos processos do grupo
Muitas vezes, os executivos das organizações observam que o desempenho de suas unidades
pode ser melhorado, mas nem sempre conseguem identificar o que deve ser feito para que isso
ocorra. Nesse sentido, a consultoria de processo tem o intuito de fazer com que o consultor ajude
o cliente a ver, compreender e agir em relação aos eventos dos processos que ele precisa mudar.
Os consultores de processo têm por função diagnosticar o que acontece com o cliente ao seu
redor, em seu interior e entre ele e os outros. Eles não solucionam os problemas da organização, mas
indicam onde estão acontecendo e agem como instrutores, a fim de sanar tais falhas no processo.
Sua especialidade é realizar diagnósticos e desenvolver uma relação de ajuda, na qual, se o cliente
participa, há maior compreensão do processo e da solução da proposta e menor resistência ao
plano de ação (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011).
O desenvolvimento intergrupal tem por objetivo a mudança de estereótipos que possam
existir entre vários grupos da mesma empresa. Em todas as empresas existem olhares que podem
caracterizar grupos e, de alguma forma, discriminá-los, gerando impactos por vezes negativos.
Isso acontece bastante com profissionais de tecnologia da informação, vistos como os nerds da
organização.
Existem muitos métodos para tratar desse tipo de situação, para melhoria das relações entre
os grupos. De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2011), um deles é que cada grupo faça uma
reunião para listar as percepções que tem de si mesmo, de outro grupo e de como acredita que é
visto por esse outro grupo.
Com base nisso, comparam-se as listas discutindo as semelhanças e diferenças identificadas.
Estereótipos e diferenças existem, mas pode haver um nivelamento positivo, a fim de eliminar
essas disparidades e melhorar as relações entre os departamentos. Pode-se ainda criar um grupo
com cada membro de cada departamento para trabalhar possíveis alternativas para melhoria do
relacionamento.
Ao contrário das abordagens de desenvolvimento organizacional que estão centradas em
problemas, a investigação apreciativa acentua os pontos positivos das relações. Essa investigação
não busca problemas, e sim identificar as qualidades únicas e as forças especiais de uma organização
que servem como ponto de partida para o seu avanço, tendo como foco, portanto, os casos de
sucesso, e não as dificuldades.
Aqueles que defendem a investigação apreciativa procuram criar um clima para a mudança
positiva; além disso, outras técnicas de desenvolvimento organizacional afirmam que faz muito
sentido aprimorar aquilo que a organização faz bem, já que isso possibilita que ela passe a atuar em
seus pontos fortes e em sua vantagem competitiva (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011).
A investigação apreciativa consiste em um processo de quatro passos realizados em uma
reunião supervisionada pelo agente de mudança da organização, sendo eles:
1. A descoberta: descobrir os pontos fortes da organização.
2. O sonho: especular os futuros possíveis para a empresa.
3. O desenho: com base no sonho, busca-se uma visão comum para a organização e suas
qualidades específicas.
4. O destino: definir o destino da empresa traçando planos de ação e estratégias a serem
implementadas.
Programas de gestão de qualidade constituem um outro exemplo de ferramenta para
mudanças, pois visam à melhoria contínua dos processos a fim de reduzir as variações. Quando
reduzimos variações, aumentamos a uniformidade do produto ou serviço ofertado, o que resulta
em menores custos e maior qualidade.
As organizações têm adotado o processo de melhoria contínua, no qual as pessoas podem
sentir um aumento de estresse causado por um clima de trabalho que não tem mais complacência
com o status quo, o que denota um ritmo acelerado nos processos e cria tensão.
No entanto, uma tensão positiva para a organização pode causar ansiedade e estresse para
alguns funcionários. A administração deve encarar tais fatos como a fonte primária de ideias para
melhorias. Os programas de envolvimento dos funcionários, portanto, são parte indispensável
na melhoria contínua dos processos, pois equipes de trabalho com maior autonomia e envolvidas
diretamente na melhoria dos processos, por exemplo, são amplamente empregadas nas organizações
que adotam programas de qualidade (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011).
Com objetivos próximos, a reengenharia significa recomeçar, repensar os processos pelos
quais a empresa gera valor e faz seu trabalho. As competências definem aquilo que a organização
faz melhor do que a concorrência, como um sistema de distribuição eficiente, produtos de melhor
qualidade, pessoal de vendas treinado ou suporte técnico para os clientes.
É preciso avaliar também os processos essenciais que agregam valor às competências
distintas da organização, pois eles transformam material, capital, informação e mão de obra em
produtos e serviços valorizados pelos consumidores. Reengenharia, portanto, significa reorganizar
a empresa em processos horizontais, é trabalhar com equipes multifuncionais e autogerenciadas,
com foco nos processos, e não nas funções, o que significa eliminar camadas intermediárias
de gerência.
Após o processo de reengenharia, aqueles que mantiveram seus empregos perceberão que
seu trabalho já não é mais o mesmo, normalmente passa-se a requerer mais habilidades, implicando
maiores responsabilidades e proporcionando maiores remunerações. Um processo de reengenharia
dura em torno de três a cinco anos e costuma ser difícil, fazendo com que os funcionários sofram
com as ansiedades e incertezas associadas às novas tarefas (ROBBINS; JUDGE, 2014).
A inovação é a mudança especializada, como a criação de uma ideia nova aplicada
para melhorar um serviço, processo ou produto. Toda inovação envolve mudança, mas nem
toda mudança envolve inovação. Tudo aquilo que é novo em uma mudança, e que influencia
positivamente a estrutura organizacional, é oriundo de uma fonte de inovação.
Organizações inovadoras estimulam a experimentação e recompensam tanto o sucesso
quanto o fracasso. Os executivos das empresas inovadoras têm conhecimento de que o fracasso é
uma oportunidade para desvendar o desconhecido e aprender algo diferente (ROBBINS; JUDGE;
SOBRAL, 2011).
Outro processo que facilita a mudança é a administração do aprendizado, afinal, pessoas

que são aprendizes permanentes tendem a ser mais receptivas. As organizações que aprendem são
caracterizadas pela assunção de riscos, pela aventura e pelo crescimento. Quando os dirigentes
propõem estratégias, devem comunicá-las de tal forma a esclarecer que erros, fracassos e riscos
fazem parte do processo. Importa, então, encorajar o corpo funcional, trazer à tona paradoxos,
conflitos e dilemas para que consigamos ser mais inteligentes juntos do que individualmente
Por fim, como vimos, cada cultura, com suas características próprias, difere-se das demais
no sentido de assumir uma postura proativa ou passiva diante da mudança. A resistência é
influenciada pelo apego à tradição e a questão da distância do poder pode esclarecer isso. Em
culturas com grandes distâncias do poder, os esforços de mudanças tendem a ser impostos de
modo autocrático pela direção da empresa. Por outro lado, culturas com menor distância do poder
valorizam os métodos democráticos (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011).
Diante de tantos aspectos considerados nesta seção, uma coisa fica evidente: as mudanças
vieram para ficar e a consequência disso é que podemos enxergá-las pela lente da positividade ou
da negatividade. Desse modo, compreendemos que a mudança é uma variável que caminha ao lado
do estresse, tema que estudaremos na próxima seção.
5.3 Estresse
Vídeo
O estresse é um dos temas mais recorrentes na atualidade, pois a velocidade
com que as coisas acontecem em nosso mundo e o contexto de constantes
transformações causam impactos relevantes em nossas vidas, que devem ser
considerados tanto no aspecto pessoal como profissional. Talvez, estresse seja uma
das palavras mais recorrentes em nossa realidade atual.
O estresse, em boa parte das situações, é uma resposta à mudança, nos casos em que existe
um confronto ou uma exigência diferente do status atual. Ele traz consigo algumas incertezas e
inquietações, mas o que nem sempre fica claro é que o estresse pode não ser negativo. Na dose
certa, ele pode gerar melhorias no desempenho, além de criações melhores e mais eficientes, ou
seja, pode trazer benefícios ao trabalho realizado e à organização como um todo (ROBBINS;
JUDGE, 2014). De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2011), podemos considerar que o estresse
apresenta três categorias:
1. Fatores ambientais: problemas socioeconômicos e políticos, mudanças relacionadas ao
comportamento social e à tecnologia.
2. Fatores organizacionais: sobrecarga de tarefas, alta responsabilidade de entrega,
dificuldades de relacionamento, estrutura organizacional mal dimensionada, ambiente
cultural coercitivo, tenso e ambíguo.
3. Fatores individuais: problemas pessoais e familiares, sobrecarga emocional e problemas
psicológicos diversos.
Segundo os autores, esses fatores são cumulativos, ou seja, podem acontecer simultaneamente e
acarretar um estresse além da medida. As consequências do estresse podem ser sintomas físicos,
como taquicardia, aumento da pressão arterial, dor de cabeça, síndrome metabólica e outros tantos
possíveis. Também pode acarretar sintomas psicológicos, como tédio, procrastinação, ansiedade e
tensão. Aqui cabe o alerta sobre o quanto essas questões podem afetar o relacionamento interpessoal
com o grupo e a satisfação com o trabalho. Por fim, pode haver sintomas comportamentais, atrelados
principalmente a mudanças de hábitos alimentares, aumento do uso de álcool e tabaco e outras
substâncias tóxicas, além de distúrbios de sono que geram maior absenteísmo e rotatividade como
consequências.
Pesquisas sobre estresse identificam que existem diferentes fatores estressantes, são eles:
estressores por desafio (associados à carga de trabalho, à pressão e a prazo de entrega) e estressores
por obstáculo (que impedem a conquista de metas, como política organizacional, processos mal
desenhados e sobreposição de atividades).
Evidencia-se maior tensão nos estressores por obstáculo, e você pode imaginar que faz mais
sentido. Por exemplo, se você tem um prazo de entrega apertado, mas tem coerência para fazer
acontecer, ou seja, se existe uma organização envolvida no processo e apoio de recursos dela, por
mais que seja um momento difícil a ser superado, não existe alguém que te deixe esperando uma
resposta ou aprovação, ou que trabalhe contra, no sentido de trazer complicadores adicionais à
tarefa (ROBBINS; JUDGE, 2014).
Outro ponto a ser considerado é que o estresse pode estar associado às demandas e aos
recursos, compondo o modelo de estresse demandas-recursos. Nele, quando os recursos são
adequados para reduzir a natureza estressante das demandas, há menos estresse. Considere aqui
que os recursos devem variar conforme a dificuldade, o prazo, a sobrecarga emocional e o apoio
social exigido. Às vezes, há necessidade de pessoas; outras vezes, necessita-se de ferramentas e
sistemas, e esse é um ponto que deve ser sempre observado (ROBBINS; JUDGE, 2014).
Quanto à administração do estresse, a organização pode buscar agir em prol de seu
controle. Existem algumas estratégias individuais que podem ser interessantes, por exemplo, o
próprio sujeito pode buscar uma organização mais compatível com seu perfil, seus valores e seu
estilo de vida, além de procurar atividades que reduzam o estresse, como a prática de exercícios
físicos e hábitos alimentares mais saudáveis. As organizações também podem fazer a sua parte,
proporcionando programas para a qualidade de vida e bem-estar de seus colaboradores.
Também é possível, do ponto de vista organizacional, criar processos de seleção, treinamento
e desenvolvimento, no sentido de transparência, de fixação de objetivos realistas e de entender a
real capacidade das pessoas em relação às demandas apresentadas. Isto é, cobrar dentro do que é
possível para que as expectativas sejam atendidas, replanejar o trabalho e melhorar a comunicação
organizacional como um todo, principalmente quanto à coerência e à clareza.
Os temas apresentados neste capítulo findam a construção do modelo do comportamento.
A cultura é considerada a principal variável independente no nível organizacional, isso porque
ela representa a identidade da empresa, como ela se expressa, sua forma de ser, de agir e seu
comportamento no contexto corporativo.
A cultura nasce com base nos valores dos seus fundadores e é, gradativamente, compartilhada
com todos que dela fazem parte. O fundamental é que ela não seja apenas comunicada, mas também
observada em comportamentos e ações de todos.
Outro ponto de extrema relevância é que a cultura organizacional atrai pessoas mais ou
menos compatíveis com ela. A diversidade é sempre considerada um diferencial em empresas que
buscam novos olhares, revisão de ideias e percepções diferenciadas, mas um alinhamento entre os
valores pessoais e a cultura organizacional também é relevante, considerando que essa relação mais
fluida e menos conflituosa gera maior produtividade e satisfação no trabalho e menor rotatividade.
É importante compreender que a cultura organizacional afeta pessoas e grupos, mas a
contrapartida também existe. Como vimos, as influências são constantes e podem, certamente,
ser ampliadas quando consideramos a ação de variáveis externas, como as mudanças e o estresse.

• FORSTER, Daniella et al. Estresse ocupacional: influência das mudanças geradas na área
de tecnologia durante implantação do SAP R/3. Revista de Negócios, Blumenau, v. 15,
n. 2, p. 52-72, abr./jun. 2010. Disponível em: https://proxy.furb.br/ojs/index.php/rn/
article/view/1197/1516. Acesso em: 11 set. 2019.
Esse artigo é um estudo de caso que analisa os principais fatores causadores de estresse
em profissionais de tecnologia da informação. É, portanto, um material que traz um
exemplo prático dos estudos realizados neste capítulo.
Atividades
1. A cultura organizacional forte pode impactar negativamente a inovação e a criatividade.
Como você reverteria esse quadro?
2. O processo de mudança influencia a organização tanto positiva como negativamente. Qual

é a sua percepção dessas duas possibilidades de influência?
3. Com base em nossos estudos, quais estratégias de gestão do estresse por parte da organização
podem ser as mais eficientes?
Referências
MCSHANE, Steven I.; GLINOW, Mary Ann Von. Comportamento organizacional: conhecimento emergente,
Hall, 2014.

6
Discussão prática de conceitos
Chegamos ao último capítulo desta obra, e aqui faremos uma conclusão detalhada sobre o
modelo do comportamento organizacional. Apesar de uma série de exemplos ter sido citada ao
longo da obra, atrelada a explanações teóricas, a visão do todo com base em casos de empresas reais
torna-se um diferencial para a consolidação dos conceitos individuais e integrados.
Neste capítulo, você será conduzido e instigado a refletir sobre esse modelo, de modo a
correlacionar as variáveis independentes, a ponderar sobre os resultados organizacionais e
a compreender as influências das variáveis externas. Para tanto, apresentaremos aqui alguns
casos que nos possibilitarão discutir o assunto com base em diferentes realidades.
6.1 Caso Toyota

Vídeo
A escolha desse caso foi realizada em função de processos relevantes e
ainda atuais quando se fala em mudança e inovação. A análise desse caso também
se torna distinta por avaliar um caso sob à ótica da cultura japonesa, que é bem
distinta da brasileira. Vamos ao relato do caso, baseado na obra de Liker (2004),
para, posteriormente, discutirmos o modelo do comportamento organizacional.
6.1.1 O modelo Toyota em ação

O projeto do automóvel Prius foi considerado ousado e extremamente desafiador para a
tradicional empresa japonesa Toyota. Isso porque, na ocasião, havia a preocupação em antecipar o
que o mercado automotivo demandaria. Diante de crises e cenários turbulentos, a ideia era propor
um projeto que trouxesse maior economia e, também, um veículo que tivesse um espaço interno
notavelmente maior, apesar de ser mais compacto em sua aparência externa.
Durante a análise da obra de Liker (2004), fica claro que quando o presidente da empresa
lançou o desafio diante da percepção de uma crise e estagnação, não houve apenas um ou outro
profissional envolvido no projeto. Engenheiros e colaboradores que realmente acreditavam na
empresa e que queriam fazer acontecer algo a mais, que estivesse totalmente compatível com o
posicionamento da empresa no mercado, fizeram-se presentes legitimamente. Dentro de um dos
princípios que regem a organização, a preocupação central estava na visão de longo prazo, mesmo
que houvesse impacto financeiro no curto prazo.
O projeto denominado G21 não tinha como meta imediata produzir um carro híbrido, até
porque, na visão dos envolvidos, não havia tempo suficiente para alcançar algo nesse nível de
inovação. Nessa perspectiva, buscou-se um projeto viável dentro do tempo estabelecido.
Segundo Liker (2004), na apresentação inicial aos executivos da empresa, houve a definição
das exigências, referentes ao veículo, que deveriam compor o projeto:
• bom espaço interno;

• posição do assento relativamente alta;
• exterior aerodinâmico;
• consumo de combustível de 20 km por litro;
• pequeno motor posicionado horizontalmente com transmissão automática.
Após a exposição das exigências, houve a escolha de quem ficaria à frente do projeto: um
engenheiro chamado Takeshi Uchiyamada, o engenheiro-chefe. Ele não era um profissional que já
estava totalmente pronto tecnicamente, tampouco apresentava a experiência necessária para entregar
o projeto conforme os executivos da Toyota exigiam. Entretanto, o novo engenheiro-chefe vinha da
área de pesquisa e apresentava uma excelente experiência em engenharia, o que demonstrava que ele
tinha potencial de sobra para fazer acontecer o projeto inovador com alta tecnologia.
Na autopercepção de Uchiyamada, ele era um profissional incompleto, portanto precisaria de
uma equipe extremamente preparada e complementar. O engenheiro, então, convocou profissionais
especialistas que seriam capazes de consolidar os resultados esperados, e eles chegaram, inclusive,
a consolidar o sistema Obeya de desenvolvimento de veículos, que viria a se tornar o novo padrão
da Toyota.
Uchiyamada demonstrou uma liderança criativa, mas focada em metas e resultados, diante
da tarefa de encontrar uma solução que agregaria ao consumidor final maior economia de um
motor. Nesse sentido, gradativamente, houve o tema de um motor híbrido, que seria a chave para a
solução, pois não apenas seria econômico como combinaria com as baixas emissões de poluentes.
Apesar de a solução híbrida ter ganhado força e repercussão, o G21 foi apresentado como
um veículo conceitual, e a equipe tinha apenas um ano para desenvolver um protótipo. Após
inúmeras tentativas e análises de projetos híbridos de 80 tipos avaliados, apenas quatro deles foram
efetivamente encaminhados para um teste mais avançado de simulação computadorizada. Com
base nos resultados, a equipe se sentiu confiante o suficiente para propor uma alternativa para o
G21 em maio de 1995.
Em junho de 1995, o projeto Prius tornou-se oficial e foi estabelecido um novo sistema de
produção, com plano de três anos. No primeiro ano, seria estabelecido o protótipo completo; o
segundo ano serviria para a elaboração dos detalhes, por meio de pesquisa minuciosa, o terceiro
ano seria destinado para a finalização da versão de produção e sua preparação. Previu-se, então,
um bom prazo para concluir a produção.
Esse plano foi totalmente alterado com a mudança do presidente da Toyota. Hiroshi Okuda
assumiu em agosto de 1995, sendo o primeiro presidente não membro da família Toyoda. Com um
perfil totalmente diferente do de seu antecessor, sua agressividade nas negociações e sua força em
experiência administrativa impactaram a forma de ver e usar estrategicamente o projeto. Em sua
forma de ser e agir, o novo presidente antecipou a entrega do projeto em um ano sem que houvesse
muita margem para negociação de prazos.
Toda a equipe, junto ao engenheiro Uchiyamada, fez um esforço extraordinário. O foco com
base em alta pressão nos prazos não influenciou negativamente a qualidade ou a simplificação do
Discussão prática de conceitos 105
projeto, sendo que todos se dedicaram para realmente entregar um projeto que fosse consistente
e que traduzisse as exigências apontadas pela empresa. Nesse ponto, é possível perceber o quanto
Uchiyamada estava alinhado ao princípio Toyota de desenvolver equipes e pessoas excepcionais.
Houve, por parte da equipe, uma dedicação incansável, pautada na visão de que todos
pertenciam à empresa e de que o projeto inovador mudaria a percepção da marca. Correndo contra
o tempo, conseguiram superar metas e desafios grandiosos para que pudessem atingir a meta de
entrega em dezembro de 1997. Todos entendiam o que estava envolvido nisso, quais eram os
sacrifícios necessários e o quanto estavam alinhados à organização no sentido de fazer acontecer.
Muitos problemas técnicos precisaram ser enfrentados e demandaram pesquisas e
desenvolvimento de alternativas, além de envolvimento com parceiros que se tornaram
importantíssimos para que soluções fossem encontradas. Aliás, o trabalho em parceria foi o grande
diferencial desse projeto, até porque faz parte de um dos princípios da Toyota, que é respeitar a
rede de parceiros e ajudar no aprimoramento deles. Diante desse princípio, todos se apoiam e
chegam a resultados positivos para todas as partes. Pode-se dizer, portanto, que houve integração e
complementariedade de equipes, além de coesão em prol de um objetivo comum.
Conforme as informações apresentadas por Liker (2004), o Prius foi lançado dentro do
prazo, em outubro de 1997, dois meses antes do prazo estipulado. Foi o primeiro carro híbrido
de produção em massa oferecido ao mercado japonês. Logo em seguida, foi lançado nos Estados
Unidos. Identifica-se que o retorno do Projeto Prius é inestimável, e o investimento torna-se quase
trivial. Os funcionários da Toyota esforçaram-se para fazer as coisas do seu jeito, em família, e
desenvolver conhecimento e novas habilidades ao longo do caminho.
6.1.2 Discussão do caso

O caso do Prius traz consigo considerações fundamentais para o modelo do comportamento
organizacional. A cultura da Toyota é baseada em 14 princípios que norteiam suas ações e
comportamentos. De modo simplificado, de acordo com Pinotti (2014), esses princípios são:
1. Baseie suas decisões de gestão em uma filosofia de longo prazo, mesmo à custa de
objetivos financeiros de curto prazo.
2. Crie fluxos de processos continuamente, para trazer problemas à tona.
3. Use um sistema exigente, para evitar desperdícios.
4. Nivele o trabalho.
5. Construa uma cultura de parar para estudar problemas, a fim de obter qualidade desde
a primeira vez.
6. Padronize tarefas para gerar melhorias contínuas e melhor alocação para o empregado.
7. Utilize o controle visual para que nenhum trabalho fique oculto.
8. Use a tecnologia somente se for confiável e servir para pessoas e processos.
9. Valorize líderes que entendem o trabalho e a filosofia e que os compartilhem com os
outros.
10. Desenvolva equipes e pessoas excepcionais que sigam a filosofia da empresa.
11. Respeite sua rede de parceiros e seus fornecedores para ajudá-los a melhorar.
12. Vá e veja, para melhor compreender a situação.
13. Tome decisões lentamente por consenso, considere todas as opções e implemente-as
rapidamente.
14. Torne-se uma organização de aprendizagem pela reflexão (hansei) e por melhorias
contínuas (Kaizen).
O projeto Prius se inicia por meio do primeiro princípio, que reflete foco na visão de longo
prazo. Alinhado a esse princípio e trazendo os demais como consequência, o executivo maior da
empresa questiona sobre a necessidade de sair da estagnação, percebida como crise.
Seu papel de líder impulsiona novos pensamentos, que são compartilhados e propagados por
toda a equipe envolvida. As pessoas entendem a necessidade de um compromisso acima da média
e, consecutivamente, de abrirem mão de questões pessoais para fazerem acontecer coletivamente.
Como você pode analisar na Figura 1, a seguir, os princípios da Toyota, que refletem sua cultura,
norteiam a organização, as equipes e as pessoas de forma contínua.
Figura 1 – Visão geral do caso Prius
Princípios Toyota
Não permite
Engaja pessoas estagnação
para fazer
acontecer
Princípios Toyota
Princípios Toyota
Impõe mudanças
Fonte: Elaborada pela autora.
Quando estudamos a cultura organizacional, apresentamos características como sua

força e a maneira como ela pode refletir no comportamento das pessoas. O caso Toyota reflete
uma cultura forte que busca trazer parceiros internos, clientes e colaboradores como peças
fundamentais da organização, mantendo, assim, seus princípios.
Ao pensar dessa forma, ao longo de sua trajetória, inúmeros líderes da Toyota se
solidificaram em suas carreiras e obtiveram êxito ao conduzir e engajar equipes comprometidas.
Como vimos, o engenheiro Takeshi Uchiyamada foi um líder que não apenas comunicou a
cultura, mas a colocou em prática.
Outro ponto fundamental que estudamos na teoria sobre a cultura organizacional é que
ela passa a ser sólida e gera a possibilidade de integrar-se por meio das pessoas e dos processos
somente quando é compartilhada. O resultado disso no caso Toyota foi a busca pela qualidade e pelo
compromisso com prazos, o que contribuiu positivamente para a imagem e reputação da organização.
Além disso, nota-se claramente que a cultura organizacional trouxe pessoas alinhadas aos
princípios da organização quanto aos valores, atitudes, comportamentos e percepções. Em outras
palavras, buscou-se atrair, desenvolver e reter profissionais capazes de entender tais conceitos,
além de internalizá-los em suas práticas diárias.
Estudamos também a importância de decisões organizacionais em relação a processos
seletivos, treinamento e desenvolvimento e a necessidade de eles serem coerentes com a cultura da
empresa, principalmente se ela for tradicional e sólida, fator que também pôde ser identificado no
caso da Toyota.
A Figura 2 traz de forma sistematizada o modelo do comportamento organizacional para o
projeto Prius. A cultura (variável independente no nível organizacional) influenciou uma liderança
(variável independente no nível do grupo), pautada em objetivos e metas relacionados à inovação,
à visão de futuro e à busca contínua de melhoria, que engajou equipes de trabalho (outra variável
independente no nível do grupo), influenciando atitudes e comportamentos individuais.
Figura 2 – Análise do modelo organizacional para o caso Toyota Prius
Pessoas alinhadas
Variável independente
Liderança e equipes no nível do indivíduo
Cultura da Toyota
no nível do grupo
no nível da
organização
Fonte: Elaborada pela autora.
Pela análise do caso Toyota, concluímos que alguns resultados organizacionais podem
ser mais bem percebidos. Diante de um engajamento tão forte, podemos dizer que organizações
que adotam esse tipo de cultura organizacional estão longe de altos índices de rotatividade e
absenteísmo. Aliás, há uma grande inclinação para o contrário.
Em uma cidadania organizacional na qual o comprometimento com a organização vai além
da obrigação, a produtividade observada também atingiu objetivos acima da média, superando
desafios e buscando a todo custo entregar os resultados, mesmo quando estes foram impostos em
menores prazos, por exemplo, quando houve a mudança do executivo maior da organização.
Diante do resultado final, pode-se dizer que a satisfação com o trabalho foi perceptível em
todos os níveis, já que o tipo de comprometimento em fazer acontecer foi tão relevante que foi
capaz de despertar nos profissionais o desejo de abrir mão até mesmo de períodos de férias.
Quanto às variáveis externas, uma empresa como a Toyota tem no radar a mudança como um
elemento atrelado à visão de longo prazo. Isso significa um estado de prontidão, uma necessidade
de não se acomodar e de antecipar possíveis crises ou sua não permanência no mercado. O próprio
estresse latente, diante da necessidade de que algo precisava ser feito ao identificarem a estagnação,
fez, de alguma forma, a empresa despertar e trazer para si a responsabilidade de usar essa variável
de forma positiva, como um ato de sair da zona de conforto. Esse caso reflete, portanto, a influência
das variáveis externas como propulsoras de desenvolvimento organizacional, o que trouxe novos
conhecimentos e aprendizados para líderes, equipes e pessoas.
Nesse caso, temos uma empresa com definições claras e uma visão estratégica que traz
processos decisórios mais coerentes, fato que torna mais fácil a compreensão de como definem
seus processos e escolhem pessoas. Ainda assim, existe bastante complexidade se imaginarmos
essa realidade organizacional transitando em outros países com culturas parcialmente ou quase
totalmente distintas, porque, como estudamos, a cultura local nem sempre contribui positivamente
para a cultura de origem de uma empresa multinacional.
Então, analisar um projeto como o Prius, da Toyota, contribuiria, e muito, para decisões
futuras na instalação de novas plantas em outros países, em contextos sociais plurais e diversificados.
Aí está a verdadeira contribuição do comportamento organizacional: ele pode, sim, predizer
facilitadores e complicadores na gestão de pessoas e de processos organizacionais.
6.2 Caso Steve Jobs

Vídeo
A Apple é uma organização amplamente conhecida. Nem todas as pessoas
são admiradoras de seus produtos, mas, de uma forma ou de outra, todos já
se viram influenciados pela visão de Steve Jobs. Sua figura é emblemática e,
para muitos, ele representa um profissional visionário, à frente de seu tempo.
Desse modo, a ideia é apresentar a personalidade de Steve Jobs, suas atitudes e
comportamentos, para que possamos analisar a sua liderança e reconhecer como ela interfere no
modelo do comportamento organizacional.
6.2.1 Discussão do caso sobre liderança de Steve Jobs

Kahney (2008) discorre, em sua obra A cabeça de Steve Jobs, sobre alguns aspectos da
personalidade de Steve Jobs. As descrições não são, muitas vezes, positivas, principalmente
considerando o que concebemos como características de um líder ou de um empreendedor
bem-sucedido.
De acordo com Kahney (2008), a maneira como Steve Jobs se relacionava com seus
colaboradores, como os contratava e como os demitia, gera, para muitos, certa aversão, e até
questionamentos sobre o que é realmente liderar. Sabe-se que os afastamentos de Jobs de sua
própria empresa se deram, também, em função de suas características individualistas e por seu
modo temperamental de agir e de se relacionar com as pessoas.
Em contrapartida, no que se refere a resultados, Steve Jobs conseguiu algumas marcas

importantes: ele tirou a Apple da falência e a tornou uma empresa saudável, triplicou as vendas
anuais, duplicou a participação de mercado dos Macs e fez as ações da Apple subirem 1.300%
(KAHNEY, 2008).
O iPod transformou a empresa e, gradativamente, Jobs fez dele um acessório indispensável e
um precursor do iPhone, sendo um marco na era dos celulares. Os resultados atingidos pela Apple
na era Jobs foram espetaculares em todos os sentidos: produtos inovadores, embalagens elegantes
e desejadas, sistemas operacionais revolucionários, aplicativos integrados e tantas outras soluções
que mudaram a concepção de tecnologia até mesmo para ouvir músicas e criar desenhos.
Jobs ainda teve uma participação de extrema importância na Pixar, empresa que lançou
o Toy Story, a primeira animação desenvolvida totalmente no computador, e foi comprada pela
Walt Disney, tornando Steve Jobs seu maior acionista individual. Por tudo isso, Jobs é considerado
influente e inovador.
Ao que se sabe da história da vida de Steve Jobs, a escola nunca foi seu forte. Segundo
Kahney (2008), em alguns momentos, ele foi até mesmo visto como delinquente. Seus pais adotivos
buscaram corresponder à vontade de seus pais biológicos quanto à garantia de estudos em uma
universidade, mas Jobs não cumpriu essa parte integralmente e buscou conhecimentos específicos,
que considerava interessantes, como a caligrafia.
A Apple teve sua origem na garagem da casa dos pais de Steve Jobs. Inicialmente, seu sócio
foi Wosniak, que era genial quanto a hardware. Já Steve Jobs, com uma ampla visão de design e
publicidade, tinha uma perspectiva mais ampla e conseguia enxergar o todo.
De acordo com Kahney (2008), muitos consideram que foi graças aos traços de personalidade
de Steve Jobs – obsessão, narcisismo e perfeccionismo – que a Apple se tornou a empresa que é
hoje. Jobs é também considerado um autocrata, que transformou a empresa em um navio enxuto
e disciplinado que obedeceu às suas exigências. Diante dessa realidade, pode-se dizer que a Apple
é muito mais do que uma empresa que fabrica computadores, pois o valor da marca é muito maior
que isso. Por trás dela, existe o magnetismo da personalidade de Steve Jobs, seu charme e carisma,
que foram transportados para as apresentações teatrais dos novos produtos e que conseguiram
gerar um desejo sem igual de pertencer ao jeito Apple de ser.
A Apple atrai pessoas que estão alinhadas à visão de Steve Jobs e de seus sucessores, uma
visão constante no sentido de criar a necessidade para consumidores, de estar à frente de seu tempo
e de conectar pessoas usando seus recursos. Tudo isso com perfeição, detalhismo, disciplina e
excelência.
Quando se comenta, portanto, acerca da característica elitista de Steve Jobs, entende-se que
ele exigiu os melhores e que não aceitou pensamentos medíocres. De outra forma, Jobs dizia que
para ser e estar na Apple, algumas condições seriam fundamentais. A atração e retenção de pessoas
estava associada a esse alto grau de exigência exposto por ele.
6.2.2 Discussão sobre o caso

Nesse caso, vemos como as características do fundador gradativamente se ampliam e ganham
corpo na cultura organizacional. A liderança carismática de Steve Jobs foi determinante para que ele
tivesse seguidores, admiradores e uma rede que reconhecia a sua relevância para o mundo digital.
Não foi admirado por todos, mas recebeu aprovação da maioria, pois a cada lançamento de
um novo produto, tanto colaboradores quanto parceiros e fornecedores, além dos consumidores
diretos, aguardavam ansiosamente pelas “surpresas” que seriam comunicadas de forma tão
convincente que logo se tornariam objetos de desejo.
Quando estudamos liderança, discutimos se nos tornamos líderes ou se nascemos com essa
característica. Como vimos no caso de Steve Jobs, algumas de suas características ou traços de
personalidade são marcantes o suficiente para que possam ser norteadores de valores, atitudes e
comportamentos.
O perfeccionismo, por exemplo, caracteriza alguém extremamente exigente e que gera
entregas mais detalhistas e com uma qualidade invejável. Ligamos, então, Steve Jobs aos seus
produtos e às suas embalagens e dizemos que, sem esse perfeccionismo, a Apple não seria
reconhecida da forma como é. Por outro lado, ao longo da trajetória de Steve Jobs, sabe-se que
esse mesmo perfeccionismo pode ter gerado uma obsessão e um embate direto com pessoas
desalinhadas com a sua visão, isso porque, em excesso, essa característica gera certa inflexibilidade.
Sintetizando a análise do comportamento organizacional com base em Steve Jobs, podemos
dizer que um grupo de pessoas se envolveu em um projeto, transformou-se em uma equipe de
trabalho, gerou uma organização com uma cultura baseada nos valores de seu fundador e atingiu
resultados surpreendentes. Assim, a cultura da Apple ampliou as fronteiras de uma empresa e
invadiu o conceito de vida de seus consumidores.
A variável independente motivação certamente foi um grande diferencial. Jobs, pela sua
visão, conseguia compartilhar seu sonho e sua obstinação para colocá-lo em prática. Mesmo
com fatores externos, como pressão, problemas ou dificuldades, Steve Jobs mantinha a disciplina
para fazer acontecer. Estabeleceu para si quais eram seus objetivos e superou as dificuldades, e o
resultado foi extremamente reforçador.
Ainda de acordo com Kahney (2008), uma outra análise possível é que a partir de Jobs
surgiram conflitos e decisões que acarretaram, inclusive, a ruptura de Jobs com a própria empresa.
Por outro lado, vimos como sua perspicácia trouxe as suas bases de poder. Jobs reconheceu seu
poder pessoal de referência e carisma para que ele pudesse ser visto como um elemento-chave e ser
considerado necessário. Quando Jobs assumiu a Pixar, por exemplo, pode-se dizer que ele mostrou
como era diferenciado e como suas habilidades faziam diferença e traziam resultado.
Podemos assumir, ainda, que as políticas de Steve Jobs não obrigatoriamente geravam bons
indicadores organizacionais. A rotatividade, por exemplo, até poderia ser mais alta, afinal, a sua
inflexibilidade diante da mediocridade gerava demissões e novas contratações. A satisfação com o
trabalho poderia variar de acordo com o momento e até mesmo com os resultados. A produtividade
parece ser um indicador que sempre foi preocupante, e para aqueles que estavam alinhados com a
cultura, era um compromisso, de fato, garantido.
Podemos dizer que, em uma empresa mais dinâmica e instável, predizer os indicadores é
muito mais desafiador do que no caso da Toyota, no qual os princípios mais regrados e tradicionais
geram maior certeza conforme a organização se desenvolve.
6.3 Caso do profissional brasileiro

Vídeo
Compartilhar histórias é extremamente relevante para que possamos
entender a cultura brasileira ao longo de uma jornada que reflete instabilidade
econômica e financeira, mudanças políticas e contextos culturais típicos.
Vamos, então, a um exemplo: trata-se de um profissional graduado em
Administração de Empresas que optou pela carreira pública em um banco estatal, no
qual passou 30 anos, com uma jornada de mudanças mais ou menos impostas durante esse período.
No início, a carreira concursada era estável, muito bem definida e trazia retornos garantidos.
A forma estruturada da empresa não exigia passos largos e desenvolvimentos agressivos para que
um salário fosse conquistado ou para que promoções fossem, aos poucos, obtidas. A impossibilidade
de perder o emprego também refletia diretamente na forma de se acomodar diante das atividades,
e as obrigações, como chegar no horário, bater ponto e cumprir carga horária fixa, eram os únicos
objetivos diários do profissional.
Por outro lado, uma empresa estatal é composta de cargos executivos nomeados conforme
os interesses políticos. Ou seja, mudanças ocorrem a cada quatro ou oito anos, ou, ainda, de acordo
com as transições presidenciais, o que significa que todo e qualquer cargo de confiança também é
alterado, e, desse modo, os profissionais de base recebem diretamente o impacto de tais nomeações.
Isso porque normas, regras e regulamentos sofrem, diante dessa realidade, impactos significativos,
que, geralmente, não apresentam equidade, ou seja, apenas partes ou grupos da organização
conseguem obter ganhos diante de negociações pouco transparentes.
Um exemplo ao longo dos tempos foi a instalação da meritocracia para profissionais de base,
em que o desempenho passou a ser reconhecido de forma diferenciada e novas capacidades, novos
prazos e novas metas foram estabelecidos. O que há anos era pautado na mesmice e na estabilidade,
aos poucos foi se tornando um esquema pautado na ideia de “ganha mais quem produz mais ou faz
melhor”. No entanto, para os cargos nomeados, a regra da indicação e da troca de favores substitui
a competência ou o conhecimento legítimo.
Outro exemplo que reflete novos rumos ao longo do tempo foram as políticas de
reestruturação, que surgiram como possibilidades, extinguindo a estabilidade em cargos. Em
outras palavras, os profissionais não podiam mais dizer que permaneceriam no mesmo cargo com
as mesmas atribuições e salários, pois caso não atingissem o esperado, mudanças seriam impostas,
assim como eventuais desligamentos.
A meritocracia, em si, não foi vista como errada, mas como era cobrada apenas dos cargos
de base, passou a ser reconhecida como motivo de problemas de comunicação, de conflitos
e de distorções de percepções. Como as promoções não estavam atreladas obrigatoriamente às
competências, a falta de transparência passou a ser constante e as políticas organizacionais se
mostraram cada vez mais vulneráveis.
Esse profissional brasileiro passou a sua vida em uma empresa com a qual se via praticamente
“casado”, e ainda que considerasse estar em um “casamento” ruim, estava ancorado nessa relação.
Com uma série de benefícios conquistados ao longo dos anos, não via vantagem em trocar de
emprego, pois ainda que não tivesse uma relação saudável, algumas garantias ainda existiam, e a
remuneração fazia parte delas. Então, apesar de tudo, permaneceu na função por mais alguns anos.
Mas qual foi o impacto desse relacionamento em sua vida? Tornou-se uma pessoa com um
nível altíssimo de ansiedade e estresse; as mudanças organizacionais, a falta de clareza e o aumento
das cobranças trouxeram a percepção de que ele não daria conta e de que correria riscos diante
dos rumores políticos de reestruturação; seu medo era o de perder seu lugar de trabalho e ser
transferido para um local em que pudesse ser exposto a novas exigências, sentindo-se incapaz de
realizar seu trabalho a contento.
Todo esse processo acarretou uma síndrome do pânico e afastamentos do trabalho
por motivos de internamento em clínica psiquiátrica para fins de tratamento. Em um desses
afastamentos, chegou a ficar cerca de quatro meses longe da empresa. Muitas vezes chegou a ter
crises no próprio ambiente de trabalho, acreditando que não suportaria tanto mal-estar.
Sua vida familiar, em contrapartida, passou a ser seriamente comprometida. Seus problemas
foram ampliados por perder o controle com sua esposa e filhos e sua instabilidade emocional
trouxe seu divórcio como consequência.
Diante de tantos problemas, a gravidade do quadro foi ampliada, gerando um afastamento
definitivo por síndrome do pânico e ansiedade generalizada, e o resultado de tudo isso foi sua
aposentadoria por invalidez.
6.3.1 Discussão sobre o caso do profissional brasileiro

As empresas estatais brasileiras sofreram muito ao longo dos anos com variáveis externas,
mudanças e estresse. Sabemos o quanto as crises políticas e econômicas de nosso país geraram
transformações, e boa parte delas contribuiu para instabilidades e gerou uma série de dúvidas
sobre planejamento e estratégia organizacional.
Profissionais inseridos em contextos organizacionais privados, apesar de também serem
expostos às mesmas situações adversas, não dispõem da estabilidade no emprego. Por isso, a
ancoragem acaba sendo menor, e a mobilidade entre empresas, maior. Essa característica gera a
possibilidade de o profissional deixar o ambiente no qual o relacionamento entre empregado e
empregador gere transtornos psicológicos, a fim de buscar algo mais saudável.
Quando estudamos os vieses de percepção, vimos como a ancoragem afeta nossas decisões
e que quanto mais o tempo passa e mais nos vemos atrelados a uma situação que sugere “zona de
conforto” e “acomodação”, maior é a disponibilidade para a ancoragem.
Logo, se estamos falando de percepções, estamos falando de uma variável independente do
indivíduo. É certo que a percepção, como vimos, também é influenciada pela personalidade, pelas
emoções e por outras características individuais. Desse modo, a ancoragem pode ser maior ou
menor, a depender do caso.
Outro problema comum nas empresas estatais é a falta de transparência e clareza. Como
vimos, políticas tornam-se problemas nesse tipo de cenário, pois há sentimento de injustiça e
de falta de equidade em negociações. Assim, surgem conflitos e, naturalmente, a comunicação
apresenta ruídos e rumores.
Nesse âmbito, consideramos que as variáveis independentes no nível do grupo estão
comprometidas e afetam diretamente o comportamento organizacional. Há também um impacto
considerável na motivação (variável independente no nível do indivíduo), além de existir mais a
visão de punição e de falta de reforço positivo, levando a entender que prejuízos serão percebidos.
O caso apresentado suscita a interpretação de que variáveis dependentes são comprometidas
negativamente. O absenteísmo é claro e notório, por exemplo, no afastamento do profissional
por síndrome do pânico. A produtividade também é prejudicada em função de políticas que
comprometem a comunicação nos grupos e aumentam os rumores.
Em uma cultura organizacional de uma empresa normatizada e regulada pelo governo,
é incomum um envolvimento que extrapole a obrigação; geralmente, cumprir apenas o ritual
do cargo já é suficiente. Não há espaço para a cidadania organizacional, e a satisfação pode ser
insuficiente, visto que a ancoragem remete a uma zona de conforto, não a um engajamento maior.
Mais uma vez, fica claro que a cultura organizacional, as pessoas e os grupos geram um sistema que
produz diferentes resultados.
O intuito de apresentar casos reais é permitir que o conhecimento adquirido possa ser
visualizado em termos práticos. O caso da Toyota, pelas características da empresa, mostra um
comportamento organizacional mais sistematizado, no qual o fator cultural aparece fortemente
como norteador e como catalisador de pessoas em prol de processos e resultados.
O caso de Steve Jobs, em contrapartida, trouxe um dinamismo maior. Analisando a
personalidade do líder, foi possível compreender o quanto ele esteve à frente de projetos e de
resultados extraordinários, mas, ao mesmo tempo, o quanto conflitou e perdeu. Se não fosse a
sua base de poder, sedimentada em seu talento e em sua referência, bem como em sua liderança
carismática, talvez a Apple não fosse a marca que é hoje.
Finalmente, o caso do profissional brasileiro apresenta a realidade de uma empresa mais
política e exposta às mudanças socioeconômicas do Brasil, e o quanto esse todo pode afetar uma
organização e representar impactos significativos na saúde emocional/mental de uma pessoa.
É importante que você compreenda a complexidade, mas também a diversidade de
possibilidades para se analisar empresas, grupos e pessoas. Indicadores organizacionais (as
variáveis dependentes, no caso desta obra) apresentaram resultados muito diferentes, e, cada vez
mais, entender esses processos envolvidos faz parte da gestão organizacional e da gestão de pessoas.
Diante disso, podemos dizer que o comportamento organizacional não é uma ciência exata,
pois não existe uma verdade única para esse estudo. O que existem são tendências e possibilidades.
Ainda assim, pudemos compreender que nem por isso esse estudo perde a sua relevância; muito
pelo contrário, ele merece ser continuamente aprofundado e enriquecido com casos e exemplos da
vida organizacional como ela é, de fato.

• A REDE social. Produção de Scott Rudin, Dana Brunetti, Michael de Luca e Ceán Chaffin.
EUA: Columbia Pictures, 2010. 1 vídeo (121 min), son., color.
O filme relata a história da origem do Facebook e, por consequência, de Mark Zuckerberg.
Retrata momentos específicos em que a personalidade de Zuckerberg e suas atitudes
foram preponderantes para que uma simples brincadeira iniciada na universidade se
tornasse uma empresa que influenciou e influencia, até hoje, toda uma sociedade e seu
comportamento.
• PIRATAS do Vale do Silício. Produção de Leanne Moore. EUA: Warner Bros.

Entertainment, 1999. 1 vídeo (95 min), son., color.
O filme relata a disputa de poder e a rivalidade entre Steve Jobs e Bill Gates. Inúmeras
situações conflituosas são apresentadas nos bastidores da história dos computadores. Vale
assistir para compreender a competição e a instabilidade organizacional, além de aspectos
da personalidade dos personagens, que podem estar presentes em situações cotidianas de
diversas organizações.
Atividades
1. O que tornou a cultura da Toyota forte e resistente ao longo do tempo?
2. Quais aspectos da personalidade de Steve Jobs influenciaram seus colaboradores e seguidores?
3. Como você explica os efeitos negativos da ancoragem nas empresas estatais brasileiras?
Referências
KAHNEY, Leander. A cabeça de Steve Jobs. São Paulo: Agir, 2008.
LIKER, Jeffrey K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. São Paulo:
Artmed, 2004.
PINOTTI, César. Características da implantação de Kaizen em uma instituição financeira: um estudo

de caso. 2014. 88 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Escola de Administração de Empresas,
Fundação Getulio Vargas, São Paulo, 2014. Disponível em: http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/
handle/10438/13002/Pinotti%2c%20C%c3%a9sar%20%282014%29%20-%20Caracter%c3%adsticas%20
da%20implanta%c3%a7%c3%a3o%20de%20Kaizen%20em%20uma%20institui%c3%a7%c3%a3o%20f-
inanceira%20-%20um%20estudo%20de%20caso.pdf?sequence=3&isAllowed=y. Acesso em: 25 set. 2019.
Gabarito
1 Introdução ao comportamento e à cultura organizacional

1. A cultura brasileira possui características fortes, pois seu povo tende a ser emocional
e afetivo. Normalmente, ele se aproxima das pessoas e se envolve com elas, criando
vínculos de amizade. Em decorrência dessa característica, quando precisa se adaptar a
multinacionais de culturas mais objetivas, nas quais as críticas, por exemplo, fazem parte
do dia a dia, esses relacionamentos podem ser comprometidos, o que gera conflitos e fortes
desgastes emocionais.
2. Estudar o comportamento organizacional significa agregar conhecimento para analisar

quais as facilidades e dificuldades diante de cenários organizacionais que mudam
constantemente. Esses cenários impõem novas percepções de indivíduos e grupos que
estejam inseridos no mundo do trabalho ou desejam fazer parte dele.
3. O absenteísmo e a rotatividade podem influenciar os indivíduos e grupos com desmotivação

e abalos emocionais decorrentes de ansiedade, depressão e clima organizacional de baixa
qualidade.
2 As pessoas nas organizações

1. Profissionais que apresentam valores alinhados à cultura organizacional – e cujas
personalidades tenham características que favoreçam exercer o cargo sem desgastes ou
esforço adicional – automaticamente terão melhor desempenho, porque o alinhamento
existe sem que haja esforço cognitivo ou emocional. Logo, a compreensão entre as partes
é espontânea.
2. O autoconceito é fundamental para entendermos quem somos e qual é o nosso significado

no mundo. Quando temos a clareza de nossas identidades, ao nos relacionarmos com
o mundo externo, reconhecemos mais favoravelmente as percepções desse mundo,
portanto vieses e distorções são menos frequentes ou mais facilmente reconhecidos.
3. As organizações podem se aproximar dos seus colaboradores reconhecendo seus

esforços, promovendo ações de meritocracia ou oferecendo benefícios que tenham real
valor na vida pessoal e familiar do funcionário – por exemplo, oferecendo uma folga no
dia do aniversário do colaborador ou no de seu filho, promovendo premiações, festas
para integração da equipe, programas de saúde e bem-estar etc.
3 Motivação e engajamento nas organizações

1. Como foi apontado ao longo do texto sobre a teoria de Maslow, nem sempre a autorrealização
estará no topo da pirâmide ou terá o mesmo significado para todos os indivíduos. No caso
de uma pessoa em situação de rua, a liberdade pode ser colocada no topo da pirâmide e as
necessidades fisiológicas ficam conceituadas de uma forma diferente, isto é, essas pessoas
também conseguem se alimentar e subsistir dentro do que consideram essencial.
2. O reforço positivo e a recompensa certamente podem interferir nas respostas

comportamentais e, como vimos, podemos mudar as condições para obter dadas
consequências. Então, se sabemos que pessoas produzem mais e melhor se estiverem em
um ambiente de trabalho mais arejado, mais iluminado, colorido e despojado, poderemos
ter indivíduos mais engajados com suas tarefas, e isso se torna positivo. O termo manipular
pode ser usado nessas condições e é comum ao tema estudado, mas não deve ser encarado
negativamente, a menos que seja utilizado no sentido de “burlar”, “enganar” ou “se
aproveitar” de dada situação.
3. A cultura brasileira é reconhecida por ser pautada nas emoções, em convivência com
familiares e amigos e em diversão. Sendo assim, muitas empresas usam estratégias em que
esses itens sejam, de alguma forma, valorizados e percebidos. Na remuneração, um bom
exemplo seriam as premiações ou bônus que contemplem viagens e itens de consumo
compartilhados com a família. Na parte de benefícios, os planos de saúde estendidos
aos filhos e cônjuges e alguns custos com educação dos filhos também acabam sendo
percebidos positivamente. Além disso, cartões de crédito corporativos são apreciados e
trazem percepções positivas na realidade brasileira.
4 Os desafios dos grupos nas organizações

1. Os grupos informais surgem em espaços livres da organização. As pessoas se reúnem por
interesses comuns, por pensamentos semelhantes e, nesse sentido, se a organização passa
por momentos difíceis e não comunica com clareza e transparência as suas decisões e os
próximos passos, certamente nesses grupos há um espaço natural para que sejam criados
rumores, fofocas, conclusões superficiais ou dúbias sobre os mais diversos temas.
2. P
oder e liderança são temas semelhantes. Podemos dizer que a diferença fundamental é
que a liderança é conquistada e o poder existe dentro de uma relação de dependência e
permanece enquanto essa relação for presente. Assim, dificilmente um líder deixa de ser
líder, mas o poder pode ser perdido a qualquer momento.
3. O estudo sobre políticas esclareceu que, em empresas pouco transparentes diante de

cenários de competição, escassas de recursos e reestruturação, pode haver brecha para
o surgimento de conflitos não funcionais que prejudicam diretamente a produtividade e
provocam a rotatividade e o absenteísmo.
Gabarito 117
5 Cultura organizacional, mudança e estresse

1. Como a cultura organizacional é estabelecida por certas características, entender quais são
as mais proeminentes seria o primeiro passo, pois uma cultura pautada na estabilidade e na
manutenção do status quo certamente é prejudicial para o desenvolvimento da criatividade e
da inovação da empresa. Desse modo, inserir uma mudança gradativa daria abertura a novos
processos e, consequentemente, a uma nova cultura organizacional.
2. A mudança é necessária e pode gerar a condição de a empresa agir para que sobreviva
no mercado, mantenha a sua posição ou até mesmo melhore em relação aos seus
concorrentes. Entretanto, ela também é vista, na maioria das vezes, como uma ameaça,
e pode gerar impactos negativos no relacionamento do grupo, na comunicação, na
produtividade, na rotatividade e no absenteísmo, afinal ela interfere diretamente no
status quo organizacional e individual.
3. Focar principalmente na comunicação coerente e clara, além de colocar as pessoas certas

no lugar certo, para que consigam entregar os resultados de fato esperados; promover um
ambiente de trabalho agradável e salutar com programas de qualidade de vida também é
interessante. O que impacta negativamente é oferecer esse tipo de programa sem que haja um
contexto coerente e consistente.
6 Discussão prática de conceitos

1. A Toyota sistematizou a sua cultura com base nos princípios que norteiam as suas ações,
decisões e estratégias. A clareza desses princípios fazem com que as pessoas contratadas
fiquem alinhadas e se desenvolvam, continuamente, baseadas nesses valores. Como existe
uma coerência entre o que é comunicado e o que é exigido na prática diária, a cultura se
mantém sólida e cada vez mais consistente.
2. Steve Jobs, por meio de seu perfeccionismo e elevado grau de exigência, impôs à Apple a
sua maneira de ser e agir como executivo à frente dos negócios. Alguns comportamentos do
líder foram negativos, no sentido de impactarem sua permanência na empresa, mas outros o
diferenciaram. Ele nunca desistiu de realizar o melhor, de fazer a diferença nos detalhes, de
criar desejo aos consumidores e de gerar um carisma de alguém extraordinariamente capaz.
Essas características favorecem uma imagem da marca, que se tornou maior do que seus
próprios produtos.
3. A ancoragem é um processo que ocorre quando existem decisões que são pautadas por uma
série de compromissos estabelecidos ao longo dos anos ou ao longo de uma relação, criando
vínculos que se tornam difíceis de serem rompidos e podem trazer a ancoragem como
reflexo. No caso das empresas estatais brasileiras, esses vínculos podem ser a estabilidade
no emprego – independentemente do desempenho –, os benefícios adquiridos com o passar
dos anos e a remuneração garantida.
Daniella
Daniella
Daniellaforster
forster
forster
Comportamento
Comportamento
Comportamento
Comportamento e
Comportamento
eecultura
cultura
organizacional
organizacional
e cultura
e cultura
organizacional
organizacional
daniella
daniella forster
daniella
Código Logístico Fundação Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-6494-6
forster
forster
58668 9 788538 764946

Comportamento e Cultura Organizacional

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Comportamento e Cultura Organizacional

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Daniella

Código Logístico Fundação Biblioteca Nacional

58668 9 788538 764946

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO

Todos os direitos reservados.

IESDE BRASIL S/A.

1 Introdução ao comportamento e à cultura organizacional 9

2 As pessoas nas organizações 21

3 Motivação e engajamento nas organizações 41

4 Os desafios dos grupos nas organizações 57

5 Cultura organizacional, mudança e estresse 89

O estudo do comportamento e da cultura organizacional é fundamental para melhor

Quando estudamos o comportamento e a cultura organizacional, apreender a concepção

Após a introdução ao comportamento e à cultura, trataremos das pessoas nas organizações,

Posteriormente, ingressaremos nos desafios dos grupos, avaliando variáveis relacionadas às

1.1 Comportamento organizacional na atualidade

• Antropologia: estuda o ser humano sob os pontos de vista cultural e ambiental,

1.2 Modelo do comportamento organizacional e variáveis

Figura 1 – Modelo básico do comportamento organizacional

Fonte: Robbins, Judge e Sobral, 2011, p. 38.

1.2.1 Variáveis dependentes ou indicadores organizacionais

1.3 Variáveis independentes e o modelo

Variáveis dependentes – Resultados organizacionais

A Figura 2 traz a síntese de todo o modelo contingencial do comportamento organizacional,

1.4 Cultura organizacional

Ampliando seus conhecimentos

3. As variáveis dependentes ou indicadores organizacionais refletem a saúde das organizações.

CINTRA, Josiane; DALBEM, Eloísa. Comportamento organizacional. Londrina: Educacional, 2016.

CHIAVENATTO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica de sucesso nas organizações. São

SCHWAB, Klaus. A quarta revolução industrial. São Paulo: Edipro, 2017.

Como abordamos no capítulo anterior, o modelo do comportamento organizacional,

Escala 1 – Energia e Motivação

Prefere usar a energia do mundo Prefere usar a energia do mundo interior:

Enfoque Mudar o mundo. Entender o mundo.

Orientação Pensar depois. Pensar antes.

Escala 2 – Percepção e Observação

Sensação (S) Intuição (N)

Na praticidade, na realidade, na Na inovação, na expectativa, na

Orientação Viver a vida como ela é. Mudança, vida rearranjada.

Prefere usar habilidades conhecidas, Prefere adicionar novas habilidades,

Escala 3 – Decisão e Julgamento

Decidir organizando e estruturando, de Decidir levando em consideração os

Orientação Resolver problemas. Ajudar os outros.

Prefere ser breve e direto, geralmente é É amistoso, geralmente é pessoal e trata

Escala 4 – Estilo de vida e Orientação

Julgamento (J) Percepção (P)

Viver de forma estruturada, planejada e Viver de forma flexível, adaptável e

Na decisão, na autorregulação e na Na curiosidade, na flexibilidade e na

Orientação Exatidão. Tolerância.

Com foco em completar tarefas, tomar

Fonte: Elaborado pela autora com base em Luís, 2015.

Vejamos agora, no Quadro 2, os tipos psicológicos: são 16 no total.

ISTJ ISFJ INFJ INTJ

ISTP ISFP INFP INTP

ESTP ESFP ENFP ENTP

ESFJ ENFJ ENTJ

Fonte: Elaborado pela autora com base em Luís, 2015.

Muitas pessoas se perguntam se mudamos nossa personalidade ao longo do tempo, a

Segundo McShane e Glinow (2014), as pessoas, conforme as influências acontecem,

McShane e Glinow (2014) trazem como relevante o estudo da autopercepção, anterior à

2.4 Atitudes e comportamentos

Por exemplo, na convicção de que “discriminar é errado”, há uma afirmação avaliadora.

c. Atitudes acessíveis: na memória, podem moldar mais facilmente seu comportamento. O