GESTÃO DE PESSOAS EM ORGANIZAÇÕES

HOSPITALARES

1
Sumário

NOSSA HISTÓRIA ..................................................................................................... 2

INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 3

CONTEXTO HISTÓRICO ....................................................................................... 5

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS EM ORGANIZAÇÕES
HOSPITALARES .................................................................................................... 7
RECURSOS HUMANOS NOS SERVIÇOS HOSPITALARES ............................. 10
A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E A SAÚDE ......................................... 14
O IMPACTO DA GESTÃO DE PESSOAS NOS RESULTADOS DAS
INSTITUIÇÕES HOSPITALARES ........................................................................ 16
OS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS NO AMBIENTE HOSPITALAR ...... 18
A DIMENSÃO HUMANA NA ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR .............................. 19
REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 22

1
 NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários,

em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo
serviços educacionais em nível superior.

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua.
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de
publicação ou outras normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma

confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica,
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.

2
INTRODUÇÃO

Assim como qualquer outro tipo de administração, a Administração Hospitalar visa,

sobretudo, coordenar e normalizar seu meio laboral e institucional, segundo Fontinele,
(2002). A diversidade encontrada na literatura sobre novas formas organizacionais
para valorização dos funcionários é muito vasta e de grande amplitude. Atuais
pesquisas despertam para um consenso entre os autores sobre as formas, os
processos e o papel das organizações que mudaram de maneira significativa no final
do século XX (Fenton & Pettigrew, 2000). A existência de novas formas
organizacionais justifica-se pela presença, em mercados altamente competitivos e
dos recursos que geram valor dentro da firma.

A Gestão de Pessoas é elemento fundamental no planejamento estratégico da

Instituição, na consecução de suas finalidades e missão institucional. A valorização
pessoal, qualificação profissional, motivação para o trabalho e a melhoria da
qualidade de vida são diretrizes básicas da gestão. Além da segurança e a
preservação da saúde no ambiente de trabalho. Conforme a visão de Martins, (2000)
a finalidade da Administração é atingir objetivos por meio dos esforços das pessoas,
com as funções administrativas de planejamento, organização e controle. Processo
de provisão consiste em abastecer a empresa com mão de obra qualificada. Refere-
se ao recrutamento e seleção de pessoal.

A gestão estratégica de pessoas destaca-se como requisito para alinhar as pessoas

à estratégia da organização. Todavia, às vezes essa importância não é devidamente
observada pelos profissionais que nela atuam. [Bosqueti & Alburqueque, 2005 (apud
Brand, Tolfo, Pereira & Almeida, 2008] Planejamento de recursos humanos é o
processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os
objetivos organizacionais, dentro de determinado período de tempo. Trata-se de
antecipar qual a força de trabalho e talentos humanos necessários para a realização
a ação organizacional futura. O planejamento estratégico de RH deve ser parte
integrante do planejamento estratégico da organização e deve contribuir para o
alcance dos objetivos da organização, incentivando o alcance dos objetivos
individuais de cada pessoa.

3
Chiavenato (2008, p. 18), afirma que a partir da década de 70, é que então surgiu o
conceito de Administração de Recursos Humanos, embora ainda havendo problemas
por não conseguirem mudar completamente a ideia da importância das pessoas
dentro da organização e ainda continuar vendo os trabalhadores como apenas
recursos produtivos. Com efeito, é sempre necessário resgatar a inserção histórica
para entender seu papel "operacional" nas ações organizacionais e o que isso
representa em termos de impacto.

Voltada à administração de pessoal e a mecanismos assistenciais de suporte ao

empregado, esta perspectiva, conforme observa Albuquerque (1987), permite
observar a evolução do departamento de pessoal com as dificuldades inerentes à
"importação" de um modelo gerencial norte-americano, notadamente na forma como
foram estabelecidas as relações de trabalho no Brasil.

A administração de recursos humanos nas organizações brasileiras, segundo

Albuquerque (1987:11), "tem sua evolução marcada pelas limitações da legislação
trabalhista, pela importação de técnicas de administração de pessoal de países
desenvolvidos, pela ausência e manipulação no movimento sindical durante muitos
anos e pela influência de variáveis ambientais, externas à organização".

4
CONTEXTO HISTÓRICO

Historicamente a gestão de pessoas passou por significativas mudanças no decorrer

dos anos. Suas atividades, que até então se baseavam em rotinas burocrático-
administrativas, começaram a ser vistas com “outro olhar”, passando a serem
considerados outros fatores humanísticos, que vão muito além do cumprimento eficaz
e eficiente das tarefas, como por exemplo, o ambiente e condições de trabalho, o
relacionamento entre as pessoas, a qualidade de vida dos colaboradores, a qualidade
da produção, a liderança e a comunicação, entre vários outros fatores.

Devido a isto, observou-se que as atividades da gestão de pessoas passaram por um

processo de reformulação, para poder atender àquela nova demanda em ascensão.
Com isso, os processos precisaram ser integrados, estando as ações de
recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, remuneração e benefícios,
entre outras, intrinsecamente relacionadas. Os processos deixaram de ser
executados por meio de ações isoladas e passaram a buscar atender as
necessidades dos negócios, em alinhamento com a missão, visão e valores das
organizações.

Mesmo assim, as organizações muitas vezes deixam a desejar em questões

importantes para o fortalecimento dos resultados individuais das pessoas e
consequentemente organizacionais. Nas organizações de saúde esta realidade não
é nada diferente. A inabilidade dos gestores e a falta de competências conceituais,
técnicas e humanas, corroboram para este processo retardatário no qual a gestão de
pessoas ainda se encontra, na maioria das organizações, principalmente nas do setor
saúde.

É comum observar na literatura sobre recursos humanos a tipologização em fases ou

momentos marcados por características inerentes a um dado momento, conforme
apregoa Sarsur (1999), ao definir fases nesta evolução: pré-jurídico-trabalhista (pré-
1930), marcada pela inexistência da legislação trabalhista e de departamento
pessoal; burocrática (1930 a 1950), com o surgimento do departamento pessoal para
atender as exigências da legislação trabalhista elaborada nesse período; tecnicista
(décadas de 1950 e 1960), preocupada com eficiência e produtividade em função da

5
implantação da indústria automobilística; sistêmica (décadas de 1960 a 1970), com o
surgimento da área de recursos humanos na estrutura organizacional; a década de
80, marcada pelo contexto de novas relações de trabalho, e a década de 90,
caracterizada pelo acentuado avanço tecnológico e o aumento da competitividade,
trazendo um grande desafio à função de recursos humanos no que se refere a
repensar sua posição e adotar novas práticas.

As instituições hospitalares não se diferem das outras organizações no que diz

respeito à administração de recursos humanos. Pôde-se afirmar, sem sombra de
dúvida, que esta é a área mais importante entre as que compõem a sua estrutura
organizacional, principalmente por se tratar de um prestador de serviço que depende
de pessoas qualificadas, as quais tratam diretamente do paciente e os cuidados não
permitem margem de erro (Bittar apud Santos; Teixeira, 2002).

As estruturas hospitalares conceituadas como um instrumento terapêutico se dão a

partir do final do século XVIII onde, de um morredouro passou a ser, ao longo dos
anos, um ambiente de terapia, de prevenção de patologias, enfim, um ambiente de
cuidados para a sociedade. (Foucault, 1979).

No Brasil, os hospitais também sofreram muitas mudanças ao longo dos tempos,

desde o seu papel social até seu modelo de gestão. Estas transformações são
consideráveis a partir de 1930, quando a intervenção do Estado tornou-se mais
efetiva e depois, a partir de 1960 o sistema público começou a se mostrar deficiente
no atendimento à população devido à crise do mesmo e, diante desta crise, houve um
alavancamento de investimento privado o que iniciou o que se tem como “complexo
médico hospitalar”. (Monteiro, 2009). Para Druker (1999), o hospital é uma das
organizações mais complexas para administração, pois nele há vários serviços
envolvidos, como por exemplo o de hotelaria, o de lavanderia, o de serviços médicos
e de relacionamento com o consumidor.

6
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS EM ORGANIZAÇÕES
HOSPITALARES

As evidências científicas sobre o assunto são extremamente claras e incisivas: a

gestão de pessoas precisa ser estratégica, tendo suas ações organizadas de maneira
que possam satisfazer as necessidades dos negócios e propiciar o equilíbrio
necessário para um ciclo contínuo e renovável de melhoria do desempenho individual
dos colaboradores e consequentemente das organizações.

Os gestores de pessoas têm papel fundamental neste processo, pois são eles os
responsáveis pela missão de disseminar a cultura e a prática estratégica da gestão
de pessoas, deixando para trás as rotinas operacionais das quais a área está
atualmente habituada, impulsionando-a para o patamar desejado: a gestão
estratégica de pessoas.

Assim, algumas atitudes passam a ser imprescindíveis para estes profissionais, tais
como estar aberto para novas tecnologias administrativas; agir como agente de
mudanças; reconhecer as pessoas como parceiras das organizações; e basear-se
em comportamentos éticos e socialmente responsáveis. Além disso, precisam atuar
em caráter multidisciplinar, com flexibilidade e sensibilidade às mudanças que estão
ocorrendo no mercado de trabalho, principalmente as relacionadas ao
comportamento humano. Por isto, torna-se importante o estreitamento do diálogo com
outros profissionais, buscando interações que possibilitem o aprendizado
interdisciplinar, dando consequentemente um importante salto qualitativo em suas
práticas profissionais.

Todavia, mais do que serem bons gestores de pessoas, está o desafio de capacitar
as demais lideranças dos estabelecimentos de saúde para também atuarem como
gestores de pessoas, para que sejam capazes de lidar com o manejo eficiente e eficaz
de seus subordinados, amenizando os entraves cotidianos e colaborando, desta
maneira, para a formação de equipes de elevado desempenho, com o objetivo de
gerar resultados favoráveis à organização.

7
Entretanto, não tem valia alguma uma gestão de pessoas extremamente articulada e
com diferenciado potencial de inovação, se o principal gestor do estabelecimento de
saúde, aquele que está no topo da hierarquia, também não possuir perfil e
competência para o comando em primeira linha dessas organizações. O gestor
principal tem obrigação de ser suficientemente capacitado e ter nível de formação e
experiência adequada ao cargo que ocupa e responsabilidades que possui. Vale
ressaltar que a formação não precisa ser obrigatoriamente em medicina. É preciso
quebrar este paradigma de que estabelecimentos de saúde têm que ser comandados
por médicos, pois existem inúmeros outros profissionais da área administrativa, entre
outras, que estão extremamente preparados para tal.

A atuação conjunta da gestão de pessoas e da direção geral das organizações de

saúde deve visar incorporar bons profissionais ao quadro pessoal da empresa,
alocando cada um deles em setores específicos no qual tenham capacitação e
competência para atuar. Políticas bem estruturadas de remuneração, benefícios e
carreira, entre outras, são estratégias essenciais para atração e retenção destes
profissionais que lidam com a manutenção da vida de terceiros diuturnamente. A
gestão do conhecimento, por meio de ações de treinamento, desenvolvimento e
educação corporativa também é uma forte estratégia, que gera diferencial competitivo
e resultados positivos.

A gestão de pessoas em organizações de saúde é extremamente importante,

precisando ela trabalhar em conjunto com a direção geral deste tipo de
estabelecimento, caminhando lado a lado. Somente assim ocorrerá a gestão
estratégica de pessoas em saúde e a transformação dos conceitos teóricos existentes
em práticas cotidianas satisfatórias.

Abaixo segue ilustrado alguns profissionais que fazem parte das organizações
hospitalares

8
(Fonte: https://www.ipessp.edu.br/site/artigos/importancia-administrador-na-gestao-hospitalar/)

9
RECURSOS HUMANOS NOS SERVIÇOS HOSPITALARES

O debate sobre recursos humanos em saúde necessariamente exige entender como

é tratado esse tema tanto na acepção usual quanto na lógica do SUS. Com efeito, é
sempre necessário resgatar a inserção histórica para entender seu papel
"operacional" nas ações organizacionais e o que isso representa em termos de
impacto. Voltada à administração de pessoal e a mecanismos assistenciais de
suporte ao empregado, esta perspectiva, conforme observa Albuquerque (1987),
permite observar a evolução do departamento de pessoal com as dificuldades
inerentes à "importação" de um modelo gerencial norte-americano, notadamente na
forma como foram estabelecidas as relações de trabalho no Brasil. A administração
de recursos humanos nas organizações brasileiras, segundo Albuquerque (1987:11),
"tem sua evolução marcada pelas limitações da legislação trabalhista, pela
importação de técnicas de administração de pessoal de países desenvolvidos, pela
ausência e manipulação no movimento sindical durante muitos anos e pela influência
de variáveis ambientais, externas à organização".

É comum observar na literatura sobre recursos humanos a tipologização em fases ou

momentos marcados por características inerentes a um dado momento, conforme
apregoa Sarsur (1999), ao definir fases nesta evolução: pré-jurídico-trabalhista (pré-
1930), marcada pela inexistência da legislação trabalhista e de departamento
pessoal; burocrática (1930 a 1950), com o surgimento do departamento pessoal para
atender as exigências da legislação trabalhista elaborada nesse
período; tecnicista (décadas de 1950 e 1960), preocupada com eficiência e
produtividade em função da implantação da indústria
automobilística; sistêmica (décadas de 1960 a 1970), com o surgimento da área de
recursos humanos na estrutura organizacional; a década de 80, marcada pelo
contexto de novas relações de trabalho, e a década de 90, caracterizada pelo
acentuado avanço tecnológico e o aumento da competitividade, trazendo um grande
desafio à função de recursos humanos no que se refere a repensar sua posição e
adotar novas práticas.

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Considerando os processos de recursos humanos e seu reforço ao componente
histórico, uma visão considerada tradicional baseia-se na subdivisão de atividades
afins correlacionadas a um mesmo objetivo. Ou seja, classicamente são consideradas
cinco subáreas de caráter técnico: suprimento/provisão (recrutamento e seleção),
aplicação (análise e descrições de cargos, plano de carreiras e avaliação de
desempenho), manutenção (remuneração e benefícios, medicina e segurança do
trabalho), desenvolvimento (treinamento e desenvolvimento) e controle (auditoria,
banco de dados e sistema de informações) (Albuquerque, 1987).

Essa tipologia não sugere imobilismo ou independência, o que permite entender um

dos grandes desafios à necessária integração dos processos, de forma que
contribuam efetivamente para o alcance das estratégias organizacionais e
consequente realização dos objetivos pessoais. Nesta perspectiva, Boxall e Purcell
(2007) observam ser a gestão de recursos humanos um processo inevitável nas
organizações, dedicado ao gerenciamento de pessoas e do trabalho executado, em
diferentes níveis de gestão, e que tende à incorporação de diferentes estilos de
gestão e matizes ideológicos.

O que, em última instância, se observa é que estes processos se desenvolvem pouco

articulados às estratégias organizacionais, reforçando a observação de Fischer
(1998:119) de que "o papel da gestão de RH é manter a competência instalada,
evitando a depreciação deste ativo intelectual da organização". Mais recentemente,
as transformações do éthos produtivo, com um discurso pautado pela lógica dos
resultados e cumprimento de metas, tornaram evidente a dificuldade de ajuste da
atividade de recursos humanos. À luz desse debate, a lógica da gestão de recursos
humanos no contexto organizacional apresenta contradições quando confrontada
com a realidade brasileira. Caldas e colaboradores (2003), por exemplo,
demonstraram o expressivo crescimento na produção científica, mas indicaram uma
preocupação fortemente centrada em estudos que não ampliam o horizonte analítico,
restringindo-se, em sua imensa maioria, a uma análise de empresas ou situações
com suas dadas especificidades.

Essa situação evidencia a ênfase comportamental dos artigos publicados, com

provável ligação a um ambiente organizativo que remonta ao período de maior
estabilidade, típico da chamada era de ouro do fordismo (pós-Segunda Guerra

11
Mundial até a década de 1970) e uma abordagem metodológica que não permite
generalizações confiáveis.

Este quadro evidencia um debate ainda secundário e com pouco destaque e voz
diante das decisões de natureza estratégica das organizações. No caráter
contemporâneo do debate, Kamoche (2001) observa que a discussão sobre recursos
humanos teve algumas marcas significativas durante as décadas de 1980 e 1990,
notadamente no que concerne aos temas em voga naquele período. Boxall, Purcell e
Wright (2007), por sua vez, identificam três principais campos na gestão de recursos
humanos: a microgestão, que abrange as subfunções de recursos humanos
(recrutamento, seleção, formação etc.) e o debate sobre as relações de trabalho em
sentido mais amplo. A gestão estratégica de recursos humanos abrange as
estratégias globais adotadas por unidade de negócio e empresas e procura mensurar
o impacto sobre o desempenho. E, por fim, a gestão internacional de recursos
humanos, que examina como as empresas operam além de suas fronteiras nacionais.
Lengnick-Hall e colaboradores (2009) identificaram sete grandes temas na
perspectiva temporal que alimentaram a trajetória do debate sobre estratégia de
recursos humanos: contingência e ajuste; foco na gestão de pessoas para criação de
contribuições estratégicas; elaboração de componentes do sistema de recursos
humanos e da estrutura; ampliação do escopo do debate; a realização de
implementação e execução; medição de resultados; e, por fim, avaliação das
questões metodológicas. Cada um desses temas desempenhou um papel
significativo na evolução do campo e proporcionou diferentes approaches ao debate.
Deadrick e Gibson (2007) sugerem que há inúmeras lacunas que dissociam as duas
dimensões, variando, em função da área, quanto à magnitude e profundidade.

Existem argumentações de que o campo de recursos humanos, em grande medida,

não apresenta uma teoria para orientar a pesquisa sobre as principais questões
(Campbell, 1990), sendo parte da pesquisa realizada nesta área de baixa qualidade
e normalmente descrevendo fenômenos organizacionais, em detrimento da eficácia
das práticas de recursos humanos (Dunnette, 1990).

À luz destas diferentes e múltiplas argumentações, existe um relativo entendimento

de que a área de recursos humanos tem se caracterizado por uma postura mais
passiva e adaptativa diante das transformações, fato observado por autores em
estudos conduzidos na década de 1990 e reforçado com a entrada no século XXI.

12
Isso demonstra a relevância do debate e sua relevância no espaço da saúde, que
exige inicialmente a compreensão de sua lógica histórica em termos de constituição
do SUS no Brasil.

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A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E A SAÚDE

Para Fonseca e Seixas (2002), as políticas de recursos humanos são destacadas

como prioritárias para a consecução de um SUS democrático, equitativo e eficiente.
As dimensões do ideário do SUS influenciam fortemente a formulação de políticas de
recursos humanos para a saúde no Brasil, levando-se em conta as questões
conceituais (definição de saúde na Constituição Federal), as diretrizes
(universalidade, integralidade e equidade) e a organização do sistema (pluralista,
regionalizado, hierarquizado e descentralizado, com direção única em cada esfera de
governo).

Os desafios de recursos humanos encontrados no sistema de saúde refletem-se nas

instituições que compõem a rede. Cada instituição, no entanto, responde a esses
desafios de maneira própria, de acordo com sua organização interna e a capacidade
de estruturação.

A superação dos desafios relativos às questões de recursos humanos na área da

saúde internacional é abordada por diversos autores. Podem ser resumidas, segundo
Pierantoni, Varella e França (2004), em quatro grandes objetivos: aumentar a
cobertura e a fixação das equipes de profissionais, objetivando assegurar a prestação
de serviços de saúde de forma adequada e equitativa; garantir competências e
habilidades-chave para a força de trabalho em saúde; aumentar o desempenho da
equipe de profissionais diante de objetivos definidos; e fortalecer a capacidade de
planejamento e gerenciamento de RH no setor saúde.

Os mesmos objetivos podem ser encontrados no relatório da Organização Mundial

de Saúde. São apontadas estratégias de recursos humanos para lidar com os
problemas mundiais de saúde. Institucionalmente, as estratégias relativas à força de
trabalho devem focar três desafios principais: melhorar o recrutamento, ajudar a força
de trabalho a melhorar seu desempenho e diminuir a rotatividade dos trabalhadores.
A otimização do desempenho dos atuais trabalhadores adquire ênfase porque: a)
provavelmente apresenta resultados mais rápidos do que o aumento do número de
trabalhadores; b) as possibilidades de aumento do número de trabalhadores são

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limitadas na maioria dos casos; c) a força de trabalho com bom desempenho auxilia
o recrutamento de novos trabalhadores, bem como a conservação dos existentes; e
d) os governos devem assegurar a justiça e a eficiência da utilização dos recursos
financeiros disponíveis (OMS, 2007).

Seria função de recursos humanos nas organizações hospitalares a gestão do

emprego, de sistemas de apoio necessários para a realização do trabalho e a criação
de um ambiente de trabalho positivo, considerando as três etapas apontadas pela
OMS (2007): a entrada de funcionários, a implementação das alavancas para
melhoria do desempenho dos trabalhadores e a gestão da saída de profissionais.

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O IMPACTO DA GESTÃO DE PESSOAS NOS RESULTADOS DAS
INSTITUIÇÕES HOSPITALARES

A gestão de pessoas tem impacto direto nos resultados das instituições hospitalares,
uma vez que, assim como em organizações de outros setores, o sucesso só é
alcançado por meio do trabalho em equipe. Com funcionários qualificados e
engajados, do assistencial ao backoffice, o hospital alcança a excelência no
atendimento ao paciente e conquista o equilíbrio financeiro necessário para manter e
desenvolver a operação.

Para a consultora de carreira da Produtive Vaneça Mouraria, o papel do gestor é

decisivo na implantação e execução da gestão de pessoas em instituições
hospitalares. “O gestor precisa aliar conhecimento técnico-assistencial à visão
estratégica, de forma a conseguir enxergar o hospital como um todo e incentivar as
equipes a buscar os resultados planejados”, destaca. É preciso, portanto, elevar
continuamente a maturidade de gestão hospitalar para desenvolver e motivar os
funcionários de todos os departamentos e colocá-los lado a lado, alinhados e com os
mesmos objetivos.

As estratégias de gestão de pessoas em hospitais precisam ser aplicadas desde a

seleção dos funcionários, passando pelo acompanhamento da rotina até a avaliação
periódica, com geração e execução dos planos de desenvolvimento individual, de
forma integrada e com visão estratégica. Isso porque a excelência no atendimento
envolve todos os profissionais, especialmente, mas não somente, aqueles que lidam
diretamente com o paciente.

Apesar desta necessidade ser mais evidente com a equipe médico-assistencial, as

demais áreas, incluindo especialmente as recepções, não podem ficar de lado, de
acordo com a consultora. “Trata-se muitas vezes do primeiro contato que a pessoa
terá ao procurar o atendimento. Na maioria das situações, ela está fragilizada. O
acolhimento fará a diferença na forma como ela enxerga a organização”, afirma
Vaneça. A especialista explica que é essencial capacitar os funcionários para que

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saibam lidar com esse tipo de nuance e compreender as necessidades de cada
indivíduo, mesmo que ele esteja irritado ou impaciente.

Outro setor no qual a gestão de pessoas é essencial é a hotelaria. Em hospitais de

ponta, a área ganhou grande destaque porque faz parte da experiência que o paciente
tem com a instituição. “As pessoas não querem se sentir em um hospital, que em
geral, transmite impressão de frieza. Por isso, grandes organizações estão investindo
pesado na área de hotelaria, inclusive com a criação de cargos como o concierge,
que cuida de todas as necessidades do paciente enquanto ele permanece internado”,
comenta.

Esses profissionais devem ser capacitados constantemente para que estejam

alinhados com os processos de trabalho e com as metas a serem alcançadas pela
organização.

Apesar dos profissionais da farmácia não lidarem diretamente com o paciente, é uma
área onde as pessoas do setor são essenciais para garantir resultados positivos nas
instituições hospitalares. Afinal, a medicação e demais insumos são parte crucial do
tratamento. “Os profissionais da farmácia precisam ter conhecimento do impacto
causado por possíveis erros de medicação, de dosagem ou simplesmente de falha
no horário de aplicação. Para tanto, necessitam de capacitação contínua e
engajamento com o setor assistencial, algo que deve ser incentivado pelo gestor,
juntamente com a equipe de recursos humanos”, diz a especialista.

No caso de médicos, enfermeiros e equipes multidisciplinar, os cuidados são ainda

maiores no que diz respeito à gestão de pessoas, conforme Vaneça. “Além dos
conhecimentos técnicos para desempenhar suas funções, esses profissionais
precisam desenvolver habilidades de relacionamento para lidar diretamente com o
paciente e seus familiares, portanto, a capacitação para essas situações é essencial
em um hospital que quer garantir a excelência de atendimento.”

Alcançar resultados depende da integração de todos os times que compõem um

hospital, do assistencial ao backoffice. Nesse processo, desenvolver a maturidade da
gestão hospitalar é fator decisivo porque proporciona a capacidade de enxergar o
todo – e, mais que isso, fazê-lo funcionar.

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OS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS NO AMBIENTE
HOSPITALAR

Análise e desafios da gestão de pessoas no ambiente hospitalar abordam tópicos

sobre questões que envolvem conceitos, administração, gestão. Ressalta
determinados aspectos e problemas que influenciam o desempenho eficiente da
gestão e os seus mecanismos.

Mussak, (2010) define o Gestor de Pessoas como o responsável pela função

gerencial que visa a cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o
alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais, buscando assim um
melhor desenvolvimento e aproveitamento do potencial humano e com isso conseguir
captar esse potencial pensante e empreendedor a favor da empresa. Para Mussak,
(2010) liderança deve basear-se na confiança mútua: o líder precisa confiar e apostar
no talento de seus liderados e, em contrapartida, os liderados devem ter total
convicção da fidelidade das palavras de seu líder.

Desenvolver uma cultura organizacional na qual as pessoas, vistas como

responsáveis pela imagem da empresa precisam ser motivadas e não controladas, e
entendam que mudança é uma constante, pode ser facilitada com a correta visão de
liderança, ou seja, o que caracteriza a liderança é a capacidade efetiva de gerar
resultados por intermédio das pessoas, ou de influenciá-las. De acordo com Mussak
(2010, p. 54): Os líderes desempenham o papel de grandes homens que estimulam
as pessoas a aprender, a ampliar suas capacidades, definir seus objetivos e
aperfeiçoas seus modelos.

O líder deve saber integrar o aprendizado, fazer com que as pessoas possam
enfrentar os problemas que surgirem, de forma produtiva, desenvolvendo novos
conhecimentos. O líder tem a obrigação de despertar nos colaboradores a vontade
de querer aprender e sempre se aperfeiçoar a fim de atingir e ultrapassar metas e
alcançar novos patamares de desenvolvimento. A gestão de pessoas se divide em
provisão de recursos humanos; aplicação de recursos humanos; recompensar
pessoas; manutenção de recursos humanos; desenvolvimento de recursos humanos;
monitoração de recursos humanos.

18
A DIMENSÃO HUMANA NA ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR

A organização hospitalar evoluiu de um caráter religioso de cuidado caridoso para

assumir um caráter, ainda social, mas laico, com a finalidade de “dispensar à
comunidade completa assistência preventiva e curativa, incluindo serviços extensivos
à família, em seu domicílio, e ainda um centro de formação para os que trabalham no
campo da saúde e para as pesquisas biossociais” (BLUMEN, 2004; COSTA, 2001;
MEZOMO, 1991; CHERUBIN, 1997).

No pensamento de Foucault (1999), nesse processo evolutivo, com a introdução de

disciplinas, substituiu-se um padrão artesanal fundado na proteção, na repressão, na
segregação, na detenção e no aprisionamento, por um padrão moderno de
atendimento, fundado na racionalidade, na produtividade, na eficiência administrativa,
e na responsabilidade de todo o corpo de funcionários.

Essas disciplinas, às quais Foucault (1999) atribui a modernização das organizações

hospitalares e das organizações em geral, são técnicas de administração ou gestão
que foram criadas e aplicadas nos hospitais não exatamente por administradores
especialmente qualificados para desempenhar essa função.

Segundo Magalhães e Rodrigues Júnior (2004), os hospitais foram administrados por

religiosos, médicos, membros da comunidade, dentre outros, e, particularmente no
Brasil, a administração ainda é exercida, em alguns casos, por pessoas sem a
preparação específica, o que tem mudado, dentre outros fatores, com a implantação
dos cursos de administração hospitalar.

Em uma visão mais econômica e empresarial dos hospitais, Magalhães e Rodrigues

Júnior (2004) atribuem a qualificação da administração hospitalar também à
globalização, à abertura do mercado, à entrada de estrangeiros no mercado, e à
exigência dos consumidores. Para Zanon (2001), nesse cenário de busca de
adaptação da organização hospitalar aos novos paradigmas de gestão e
competitividade, não há mais lugar para executivos amadores, sendo necessário
“entender e reconhecer a atividade hospitalar como um negócio e compatibilizar esse

19
conceito com a função social do hospital, que exige uma gestão empresarial ética e
competente”.

A tendência de qualificação da administração ou da gestão hospitalar e, em correlato,

dos serviços médico-hospitalares, contemplada pelos programas de qualidade e,
particularmente, pela acreditação hospitalar, esbarra em pelo menos três problemas
associados à dimensão humana: a estrutura, que reúne diversas áreas e também
diversos profissionais, o poder, que se evidencia nas relações conflituosas entre
esses profissionais, e ainda, a cultura, pouco afeita a sistemas de gestão da
qualidade.

No que se refere à estrutura organizacional, Bittar (2004) observa que a multiplicidade

de áreas e subáreas, incluindo a diversidade de profissões, cria, nas organizações
hospitalares, estruturas horizontalmente e verticalmente superdimensionadas,
aumentando as dificuldades para se obter assistência conforme determinados
padrões de qualidade.

As organizações hospitalares possuem frequentemente estrutura funcional;

caracterizada por: uma exagerada departamentalização, uma alta especialização,
uma elevada fragmentação das tarefas, regras rígidas e impessoais, com baixo
envolvimento dos diferentes setores e pessoas da organização, e comunicações e
decisões formais, e muitas vezes com excesso de volume de papéis e assinaturas
(BLUMEN, 2004; GONÇALVES, 1998).

Essa estrutura funcional da organização hospitalar é centralizada nas figuras do

provedor, do diretor geral e do superintendente, que atuam de modo normalmente
autoritário, coexistindo um sistema hierarquizado de mando, dirigido àquelas tarefas
repetitivas e aos funcionários menos qualificados, ao lado de um sistema
horizontalizado, participativo e informal relativo à atividade médica e envolvendo estes
profissionais (BLUMEN, 2004; GONÇALVES, 1998).

No que se refere ao poder, registram-se tensões de natureza profissional,

envolvendo, por exemplo, o corpo clínico, os médicos que possuem dificuldade em
repartir seu poder, em aceitar normas de disciplina coletiva, em ouvir sugestões e
recomendações (GONÇALVES, 1998). Para Braga Neto (1991), o problema central
do hospital deriva justamente do confronto da autoridade administrativa, de natureza

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burocrática, com a dos profissionais médicos, que detém o conhecimento técnico e
os poderes de cura que lhes são atribuídos.

Ainda sobre a relação autoridade médica e autoridade administrativa, Braga Neto

(1991) afirma que a tensão ganha conotação ainda mais grave no momento em que
os médicos se preocupam com a prestação de serviços de acordo com as
necessidades de cada caso, independente dos custos dos procedimentos e a
autoridade administrativa preocupa-se com o equilíbrio orçamentário. Quanto ao
equilíbrio orçamentário buscado pela autoridade administrativa, esse é dificilmente
atingindo considerando-se, por um lado, o alto nível de investimento tecnológico, a
capacidade de atender várias especialidades médicas, com equipes de ampla aptidão
técnico profissional e, por outro lado, os clientes exigindo padrão de qualidade, custo
e rapidez no atendimento (BLUMEN, 2004).

Um dos principais fatores de crescimento de gastos nas organizações hospitalares,

como no setor de saúde em geral, é a inovação, com investimentos em pesquisa
científica e tecnológica, a quantidade e a qualidade dos tratamentos oferecidos, os
métodos de diagnóstico, e os equipamentos, que exigem profissionais capacitados e
o processo de aprendizado contínuo (CAMPOS; ALBUQUERQUE, 1999).

Segundo Campos e Albuquerque (1999), há vários aspectos que caracterizam um

setor de saúde. Primeiro, a incapacidade de o usuário ou consumidor escolher o seu
produto, ficando essa responsabilidade a cargo do médico. Outro aspecto é que uma
organização de saúde precisa ter disponível, para atendimento de emergência,
profissionais capacitados a atender aos pacientes que possuem qualquer patologia.

Dessa forma, não há limites para racionalizar a produção. Além disso, a questão da
dificuldade de padronização em determinados processos, uma vez que o produto final
está relacionado ao bem-estar do paciente, ou seja, à vida humana, que contempla
imprevisibilidades. No que se refere à cultura, ressalta-se a pouca tradição na adoção
de sistemas de gestão da qualidade, o que se deve em parte à falta de formação
administrativa de parcela dos dirigentes do setor, que desconhecem o potencial das
ferramentas de gestão da qualidade, e em parte à ausência, até recentemente, de
instrumentos específicos para a saúde (PEDROSA, 2004).

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REFERÊNCIAS

https://administradores.com.br/artigos/a-importancia-da-gestao-de-pessoas-em-
organizacoes-de-saude

http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-76122013000100009

https://www.gessaude.com.br/blog/o-impacto-da-gestao-de-pessoas-nos-resultados-
das-instituicoes-hospitalares/

http://www.bibliotecaatualiza.com.br/arquivotcc/MES/MES18/JESUS-cristiane-silva-
de.pdf

http://www.anpad.org.br/admin/pdf/ENGPR244.pdf

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