O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gesto por Competncias do Banco do Brasil

Pedro Paulo Carbone Edgard Rufatto Junior

RESUMO O foco principal das atividades da UniBB o desenvolvimento de competncias profissionais. Para tanto, foi desenvolvido um modelo de gesto e mensurao de competncias profissionais que oferece insumos para o planejamento das aes de orientao profissional, de capacitao corporativa, de recrutamento e seleo e avaliao de desempenho profissional. Este artigo apresenta o modelo de gesto por competncias do BB e seus indicadores de acompanhamento e gesto, bem como a lgica do sistema de capacitao corporativa e seus mecanismos de gesto.

A Universidade Corporativa do Banco do Brasil A Universidade Corporativa do Banco do Brasil (UniBB) responsvel pela identificao, mapeamento e desenvolvimento de competncias do BB. Para tanto, est estruturada em quatro grandes reas, responsveis pelos processos educacionais e formas de entrega dos programas de desenvolvimento: 1. Identificao de competncias (recrutamento, seleo e ascenso profissional); 2. Parcerias para o desenvolvimento de competncias; 3. Desenho instrucional de programas de capacitao; 4. Educao a distncia A UniBB possui, aproximadamente, 80 funcionrios, gerentes e analistas de desenvolvimento profissional em Braslia e nos rgos regionais de Gesto de Pessoas, alm de 1500 educadores, 350 selecionadores, 350 orientadores profissionais e 300 mapeadores de competncias formados pela prpria UniBB, atuando nas diversas dependncias do Banco e prestando servio eventual ao sistema de educao interno. O foco principal das atividades da UniBB o desenvolvimento de competncias profissionais. Para tanto, foi desenvolvido um modelo de gesto e mensurao de competncias profissionais que oferece insumos para o planejamento das aes de orientao profissional, de capacitao corporativa, de recrutamento e seleo e avaliao de 1

desempenho profissional. Este artigo apresenta o modelo de gesto por competncias do BB e seus indicadores de acompanhamento e gesto, bem como a lgica do sistema de capacitao corporativa e seus mecanismos de gesto.

A gesto por competncias A Gesto por Competncias surgiu para responder a questes particulares do cenrio empresarial. Essa metodologia de gesto resultado de diversas tentativas de respostas para questes inditas e surpreendentes que surgem a cada dia no contexto organizacional. Respostas para: a necessidade de superao da concorrncia num mercado globalizado; as exigncias por agilidade, diferenciao e inovao contnua; as demandas de aprendizagem e de criao do conhecimento. Seu foco principal est orientado para o desenvolvimento de competncias e novos conhecimentos, fontes por excelncia para a conquista de vantagem competitiva sustentvel. O modelo pressupe que a posse de recursos raros, valiosos e de difcil imitao confere organizao vantagem competitiva. Tais recursos, por sua vez, so representados, sobretudo pelos conhecimentos e pelas competncias das pessoas que trabalham na organizao1. Pode-se, ento, definir a gesto por competncias como uma metodologia de orientao empresarial para o mercado e para o cliente, voltada para o desenvolvimento sistemtico das competncias profissionais das equipes e dos funcionrios. Ou seja, a gesto por competncia representa um importante sistema de informao estratgica que orienta as aes de desenvolvimento profissional e organizacional na direo correta. A proposta da Gesto por Competncias compreender quais so as competncias organizacionais crticas para o sucesso empresarial, desdobr-las em termos de competncias profissionais e desenvolv-las junto ao quadro de funcionrios internos. Trata-se de uma metodologia de gesto moderna, focada nos negcios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente. Trabalha com o pressuposto que o maior patrimnio das organizaes so as competncias dos seus funcionrios (DAVENPORT, 2001, EDVINSSON E MALONE, 1998, SVEIBY, 1998). Uma empresa s se mantm viva se consegue alinhar as competncias de seus funcionrios s reais necessidades do mercado. Ao implantar um modelo de gesto por competncia, a empresa induz todo o quadro de
Sobre o assunto ver principalmente as obras de Prahalad e Hamel (1990), Davenport e Prusak (1998), Nonaka e Takeushi (1997) e Le Boterf (1999).
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funcionrios a discutir e focar suas aes no que fundamental para a qualidade no trabalho e para o crescimento sustentvel da empresa. A Gesto por Competncias direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna de competncias eventualmente existente na organizao ou na equipe, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A idia aproximar ao mximo as competncias existentes na organizao daquelas necessrias para a consecuo dos objetivos organizacionais. Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competncias significa orientar e estimular os profissionais a eliminar as discrepncias entre o que eles so capazes de fazer (competncias atuais) e o que a organizao espera que eles faam (competncias necessrias). A rea de gesto de pessoas possui um papel fundamental nesse processo, na medida em que seus diversos subsistemas (identificao e alocao de talentos, capacitao corporativa, avaliao de desempenho profissional, remunerao e benefcios, entre outros) podem promover ou induzir o desenvolvimento profissional e, por conseguinte, a eliminao de gaps ou lacunas de competncias. Dessa forma, ela pode orientar suas polticas, planos tticos e aes, integrando todos os seus subsistemas em torno da aquisio das competncias necessrias consecuo dos objetivos organizacionais.

Dimenses da competncia humana no trabalho Pode-se afirmar que a competncia est vinculada capacidade de realizar algo. Para isso, necessrio possuir recursos e utiliz-los em determinada situao, com o objetivo de obter resultados. Esses recursos so os conhecimentos, as habilidades e as atitudes, adquiridos via formao e experincias de vida. O conhecimento est relacionado quilo que se sabe. As habilidades quilo que se sabe fazer. E as atitudes, quilo que se quer fazer. O quadro 1, abaixo, explica essa correlao e exemplifica os conceitos.

DIMENSES DA COMPETNCIA Conhecimento SABER

EXEMPLIFICAO Conhece os produtos, os servios e os clientes da empresa (tomar conhecimento de uma realidade)

Habilidade

SABER FAZER

saber negociar com a clientela os produtos e servios da empresa

(aprender a exercer determinada atividade) Atitude QUERER FAZER Vender os produtos e servios de forma competente, ouvindo as necessidades do cliente e solucionando os seus problemas (exercer a atividade de forma plena) Quadro 1 Dimenses da competncia

As competncias humanas so reveladas quando as pessoas agem frente s situaes profissionais com as quais se deparam (ZARIFIAN, 1999) e servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da Organizao. Assim, agregam valor econmico e valor social a indivduos e a organizaes, na medida em que contribuem para a consecuo de objetivos organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade das pessoas (CARBONE, et al., 2006). A competncia resulta da mobilizao, por parte do indivduo, de uma combinao de recursos ou insumos. E a pessoa expressa a competncia quando gera um resultado no trabalho, decorrente da aplicao conjunta de conhecimentos, habilidades e atitudes os trs recursos ou dimenses da competncia. No dizer de Carbone et al. (2006, p.45), O conhecimento corresponde a informaes que, ao serem reconhecidas e integradas pelo indivduo em sua memria, causam impacto sobre seu julgamento ou comportamento. Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo de sua vida, algo relacionado lembrana de conceitos, idias ou fenmenos (BLOOM et al., 1979; DAVIS e BOTKIN, 1994). A habilidade est relacionada aplicao produtiva do conhecimento, ou seja, capacidade da pessoa de instaurar conhecimentos armazenados em sua memria e utiliz-los em uma ao. Gagn e colaboradores (1988) destacam que as habilidades podem ser classificadas como intelectuais, quando abrangerem essencialmente processos mentais de organizao e reorganizao de informaes, e como motoras ou manipulativas, quando exigirem fundamentalmente uma coordenao neuromuscular. A atitude, por sua vez, refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho (DURAND, 2000). Diz respeito a um sentimento ou predisposio da pessoa, que determina a sua conduta em relao aos outros, ao trabalho ou a situaes.

O mtodo de implantao da gesto por competncia Tecnicamente, a gesto por competncia implantada a partir de um processo de mapeamento das competncias organizacionais (das equipes) e profissionais (das funes ou dos cargos) necessrias e das competncias pessoais (dos funcionrios) existentes. As competncias organizacionais e profissionais so referenciais. A empresa precisa determinar, com clareza, quais as competncias que a organizao precisa desenvolver e quais as 4

competncias que cada funo ou cargo exigem. Feito isso, fica mais fcil estabelecer as competncias necessrias para cada equipe e cada funcionrio. O Quadro 2, abaixo, retrata os trs tipos de competncia de uma organizao.

COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS

COMPETNCIAS PROFISSIONAIS

COMPETNCIAS PESSOAIS

So as competncias necessrias para que a organizao e as equipes de trabalho realizem seus objetivos

So as competncias necessrias para o exerccio de cada cargo, funo ou profisso

So as competncias que os funcionrios detm

Quadro 2. Trs tipos de competncias de uma organizao

De posse do inventrio de competncias a empresa pode selecionar pessoas com mais clareza, pois conhece quais competncias devem ser atradas para a organizao; desenvolv-las com mais preciso, porque sabe de quais competncias a empresa necessita; avali-las de forma mais precisa, pois existe clareza sobre o objeto de desempenho e, por fim, remuner-las com mais justia, uma vez que a recompensa deve ser dirigida queles que se orientaram com base nos objetivos e metas organizacionais. O levantamento das competncias organizacionais o primeiro passo desse processo de mapeamento e se d atravs da avaliao dos fatores crticos de sucesso do mercado de atuao. Olhando-se para o mercado de atuao e para o cliente pode-se avaliar quais competncias a organizao e suas equipes precisam desenvolver para que realizem os trabalhos e projetos necessrios. O segundo passo descrever as competncias profissionais. No Banco do Brasil essa descrio foi minuciosa e exigiu a avaliao de cada funo ou espao ocupacional, bem como a anlise dos processos de trabalho. O terceiro passo diz respeito ao inventrio das competncias pessoais. O objetivo conhecer em profundidade as competncias de cada funcionrio da empresa. As competncias pessoais so aquelas detidas pelo funcionrio e foram avaliadas atravs da seguinte metodologia abaixo resumida:
DIMENSES DA COMPETNCIA FORMAS DE AVALIAO DAS COMPETENCIAS PESSOAIS TAXONOMIA UTILIZADA PARA FORMAO DOS BANCOS DE DADOS rvore do conhecimento (espaciais / hiperblicas) Catlogo de profisses e lista de atividades/funes

CONHECIMENTO (saber) HABILIDADE (saber fazer)

-Conhecimentos acadmicos certificados e nocertificados

-Experincias profissionais comprovadas

ATITUDE (querer fazer)

-Habilidades bsicas, gerenciais e tcnicas; atestadas via sistema interno de avaliao de desempenho

Descrio das habilidades a partir dos cargos ou de espaos ocupacionais

-Produo/produtividade apresentada (metas definidas nos acordos internos de trabalho)

ndices de produo e produtividade por equipe e per capita

Quadro 3. avaliao das competncias pessoais

O Quadro 4, abaixo, representa o modelo conceitual de mensurao de competncias dos funcionrios utilizado pela UniBB. O registro da competncia torna-se mais til e preciso quanto mais ele se aproxima do foco do trabalho, do negcio e dos resultados desejados pela organizao.

Dimenses de mensurao das competncias profissionais Conhecimentos em torno da profisso (certificados e no certificados) Experincias Profissionais (comprovadas) Habilidades bsicas, gerenciais e tcnicas (atestadas por avaliao laboral) Produo

Foco

Conhecimento acadmico

Mercado de atuao profissional

Negcio da empresa

Acordo e metas de trabalho Quadro 4 Universo das Competncias Profissionais

O sistema de mensurao objetiva conhecer o que o funcionrio domina sobre conhecimentos e habilidades que possam estar correlacionados aos negcios e atividades da empresa ou ao projeto em andamento. Este modelo, adotado pelo BB, prope uma base de registro que cataloga conhecimentos, experincias e habilidades dos funcionrios, determinantes para a competente realizao dos trabalhos2.

Conhecimentos em torno da profisso so registrados em dois bancos de dados, estruturados com base na taxonomia da rvore de conhecimentos. O primeiro contm os conhecimentos auto-adquiridos, fruto de autodesenvolvimento, registrados em escala prdefinida pela empresa (conhecimento bsico, intermedirio ou avanado, por exemplo). No segundo banco de dados foram registrados os conhecimentos adquiridos em eventos oficiais
Sobre modelos de mensurao de competncias ver, principalmente, Sveiby (1998), Davenport (2001), Edvinsson e Malone (1998) e Carbone et al.(2006).
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e certificados, tais como treinamentos empresariais, cursos de formao (graduao, ps, mestrado e doutorado), certificaes de idiomas e outras certificaes de conhecimentos existentes no mercado. Com essas informaes podem-se definir reas crticas em que a organizao deva incentivar a capacitao e o desenvolvimento, ou mesmo estruturar planos de transferncia de conhecimentos entre funcionrios e equipes. Indicadores que este banco oferecer: ndice e nveis de conhecimento per capita ndice e nveis de conhecimento por equipe ou rea ndice e nveis de conhecimento da organizao Distribuio dos conhecimentos por rea, departamento, agncia ou regio.

Experincias Profissionais Esta dimenso tem por finalidade registrar a experincia e a trajetria profissional do funcionrio. Pode-se dizer que existe boa correlao entre cargos ou funes ocupados e a competncia no trabalho. Assim, este banco de dados receber o histrico profissional de todos os funcionrios dentro e fora da empresa, tais como cargos e funes ocupados, participao em projetos, estgios, entre outras experincias, alm do tempo de exerccio em cada atividade, o que poder dar uma idia da senioridade ou experincia do indivduo na profisso. Conhecer a fundo a experincia profissional dos funcionrios passo primrio para a otimizao de potencial. Pode-se, com eles, aprimorar os sistemas internos de provimento, nomeao e movimentao, orientar o desenvolvimento das carreiras, facilitar caminhos de desenvolvimento. Em sntese, municiar a direo da rea de Gesto de Pessoas para decises muito mais precisas em termos de gesto de carreira. Indicadores que este banco de dados poder oferecer3: ndice de profundidade nos cargos ocupados (aprofundamento vertical na profisso) ndice de viso sistmica (horizontalidade na atuao profissional) ndice de senioridade (tempo de exerccio na funo/cargo) Tipos de competncias exercidas nas profisses/cargos

Habilidades dos funcionrios - Esta dimenso preocupa-se em conhecer as habilidades fundamentadoras dos processos da organizao. Trata-se da mais importante informao sobre a competncia do funcionrio no processo de trabalho. a partir desta informao que
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Estes indicadores esto em desenvolvimento no BB

a empresa passa, de um lado, a conhecer o quanto os funcionrios dominam as habilidades crticas para o sucesso dos projetos e do negcio, e de outro, a acompanhar o seu desenvolvimento e a sua transferncia entre funcionrios e equipes. As habilidades dos funcionrios foram divididas em trs dimenses: a) Habilidades bsicas so habilidades vinculadas aos valores maiores da organizao, negcio ou projeto, que a empresa espera que estejam presentes nas atitudes e no comportamento cotidiano de todos os funcionrios. b) Habilidades gerenciais valores, atitudes e comportamentos desejados do segmento gerencial da organizao. c) Habilidades tcnicas ou especficas habilidades diretamente vinculadas aos processos de trabalho Neste caso, o sistema de avaliao 360 graus foi escolhido. So quatro as dimenses de avaliao. De baixo para cima (subordinado-gerente), de cima para baixo (gerentesubordinado), lateral (entre pares da equipe) e auto-avaliao. O sistema permite que o funcionrio tenha suas habilidades avaliadas semestralmente no trabalho. Indicadores que este banco de dados poder oferecer: ndice e nveis de habilidades per capita ndice e nveis de habilidades por equipe ou rea ndice e nveis de habilidades da organizao Distribuio das habilidades por rea, agncia ou regio.

Produo - o quarto banco de dados diz respeito produo do funcionrio. Este banco de dados quantitativo e, no Banco do Brasil, rene as informaes referentes ao desempenho alcanado pelas equipes de trabalho e funcionrios, frutos de um acordo de trabalho e metas previamente estabelecido. Indicadores que este banco de dados pode oferecer: ndice de produo individual e por equipe ndice de produtividade individual e por equipe

Mapeamento de competncias profissionais

A construo de um modelo de desenvolvimento profissional referenciado em competncias pressupe uma integrao entre as estratgias, os objetivos e as metas organizacionais com a ao dos indivduos e equipes atravs do conhecimento, habilidades e atitudes. No Banco do Brasil, optou-se por adotar as dimenses do Balanced Scorecard (KAPLAN, 1997), chamados de Perspectivas Organizacionais, para orientar o desenvolvimento das competncias organizacionais e profissionais. So elas: perspectiva financeira, que orienta a ao relativa busca de resultados para o Banco; perspectiva clientes, que orienta a relao do Banco com sua clientela; a perspectiva comportamento organizacional, que reflete a atuao do capital humano dentro dos balizadores estabelecidos na estratgia; perspectiva processos internos, que demonstra a atuao no acompanhamento, avaliao e melhoria constante dos procedimentos que garantem a atuao da empresa; e perspectiva sociedade, que indica o valor da empresa perante o contexto social em que est inserida. As competncias profissionais so mapeadas e descritas tomando por base a ao das pessoas e equipes no contexto em que sua funo e o seu local de trabalho esto inseridos. Essa metodologia busca dar clareza aos participantes do processo com relao expectativa de sua atuao. As competncias mapeadas so classificadas nesses cinco grupamentos, dando tambm uma noo do equilbrio do mapeamento com relao estratgia da organizao. Ou seja, os mapeadores de competncias so orientados a propiciar um equilbrio na referncia profissional / laboral com relao s definies estratgicas do BB. Uma outra parte do processo a inter-relao das competncias mapeadas com uma taxonomia de conhecimentos baseada em classificao oficial. Essa classificao permite que se faa um vnculo matricial com as vrias aes de desenvolvimento existentes (cursos internos e externos, programas de leitura apoiados em bibliografia validada, filmografia, estgios etc) de modo a propiciar aos participantes do sistema (funcionrios), a condio de buscar, no mbito do conhecimento, opes para garantir a diminuio nos gaps de competncias que lhes garantam um melhor desempenho, uma anlise para a ascenso profissional ou o atendimento de interesses de aprimoramento pessoal. Outros vnculos pretendidos so o de promover a relao entre as competncias e as reas de negcio e de apoio ao negcio, e tambm vocao das diversas unidades da empresa, de modo a possibilitar a identificao de talentos que possam contribuir de modo 9

imediato com sua atuao para as necessidades das diversas reas, possibilitando movimentaes verticais (ascenso) e horizontais (movimentaes) de maior qualidade para a organizao. Resumindo, as competncias profissionais so mapeadas levando-se em considerao a estratgia (perspectivas do balanced scorecard-BSC), a vocao das unidades, ou seja, um olhar mais atendo ao trabalho e s especificidades do servio das reas e os conhecimentos em torno da profisso. A Figura abaixo retrata a lgica do mapeamento e esse modelo de inter-relao.

Perspectivas do BSC Financeira Clientes Comportamento Organizacional Processos Internos Sociedade

Olhar para a estratgia

Vocao das Unidades - negcio ou apoio ao negcio

olhar para o trabalho

Em estudo

Competncias profissionais mapeadas

Em estudo

Conhecimentos em torno da profisso

Olhar para a profisso

Figura 1 - Modelo de inter-relao

O estabelecimento desta inter-relao possibilita uma melhor leitura da dinmica das competncias pelos atores organizacionais e uma melhor utilizao do modelo e dos indicativos gerados para sua compreenso.

A gesto por competncias e o sistema de desenvolvimento profissional do BB O sistema de desenvolvimento profissional do Banco do Brasil utiliza, portanto, as informaes do sistema de gesto por competncias para orientar as suas aes. Assim, podese afirmar que o modelo de desenvolvimento profissional do BB est estruturado a partir de trs grandes perspectivas: 10

1. Competncias mapeadas e avaliadas, que estabelece os eixos de atuao profissional e as necessidades de desenvolvimento de competncias dos funcionrios; 2. Orientao profissional, que orienta o processo de capacitao e gesto de carreira dos funcionrios; 3. Capacitao corporativa, que disponibiliza os produtos e aes de capacitao e desenvolvimento dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes dos funcionrios. O sistema de mapeamento de competncias, como explicado anteriormente, identifica as competncias indispensveis para o exerccio do trabalho em cada funo ou espao ocupacional. No caso do BB, chegou-se a 3 mil competncias profissionais mapeadas. O sistema de avaliao por competncias, por sua vez, identifica os funcionrios com plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas competncias pessoais, retroalimentando o sistema. No caso do Banco do Brasil, como j informado, implantou-se um sistema de avaliao de desempenho por competncias, 360 graus, com periodicidade semestral. O sistema de orientao profissional objetiva apoiar o funcionrio no seu trajeto profissional, orientando-o no desenvolvimento contnuo das suas competncias. Pode ser compreendido como um guia que orienta o caminhar do desenvolvimento profissional. O BB oferta programas de orientao profissional e gesto de carreira por segmento de atuao funcional (operacional, gerencial e executivo). O sistema de capacitao corporativa oferece um conjunto de aes de desenvolvimento (cursos internos e externos, presenciais e a distncia, programas de leitura, filmografia de apoio, programas de estgio, certificaes de conhecimento), que permite ao funcionrio escolher as melhores e mais adequadas aes de capacitao dirigidas para as competncias profissionais que necessita desenvolver. Mais de duas centenas de diferentes programas de capacitao e desenvolvimento esto disposio dos funcionrios do BB, nas modalidades a distncia e presencial. Sistema de acompanhamento e monitoramento Para acompanhamento do sistema de desenvolvimento profissional, a UniBB desenvolveu um conjunto de indicadores vinculados. O primeiro conjunto diz respeito aos indicadores de acompanhamento do sistema de capacitao. So indicadores que medem, principalmente, a eficincia do processo de entrega de produtos de capacitao e desenvolvimento profissional da UniBB. 11

Abaixo relacionamos os indicadores atualmente utilizados, bem como algumas estatsticas sobre a performance do Sistema UniBB nos ltimos anos. Percentual de utilizao de verba de treinamento alocada Quantidade de bolsas de graduao e ps-graduao concedidas Quantidade total de horas de treinamento na Empresa Mdia de horas de treinamento per capita Mdia de horas de treinamento a distncia Mdia de horas de treinamentos para negcios e processos ndices de satisfao dos funcionrios com os treinamentos Indicadores de custos com treinamento e capacitao Quantidade de teses de ps-graduao (mestrado e doutorado) Volume de emprstimos de livros, artigos e revistas na Biblioteca da UniBB Quantidade de funcionrios que participam de treinamentos por ano Quantidade mdia de horas de treinamento por Adolescente Trabalhador ndices de atuao dos educadores corporativos Quantidade de funcionrios voluntrios capacitados pela UniBB Quantidade de adolescentes e jovens participantes do Programa de Orientao Profissional e Incluso Social

Biblioteca Perodo 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Total Nmero de Obras Emprestadas 6.434 12.587 23.569 24.902 35.145 47.765 150.402

Quadro 5 Emprstimos de livros

BOLSAS DE ESTUDO PARA CURSOS DE GRADUAO Perodo 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 TOTAL Nmero de Bolsas Concedidas 3.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.812 1.752 3.311 3.306 17.181

Quadro 6 Bolsas - graduao

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BOLSAS DE ESTUDO PARA CURSOS DE PS-GRADUAO LATO SENSU (ESPECIALIZAO) (Livre escolha do funcionrio) Perodo 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 TOTAL Nmero de Bolsas Concedidas 300 325 350 221 375 431 486 565 200 3.253

Quadro 7 Bolsas Lato Sensu

PROGRAMA BBMBA (ESPECIALIZAO REALIZADOS "IN COMPANY") Nmero de Funcionrios Participantes 417 490 1.170 927 853 1.064 1.010 1.201 251 2.377 3.777 14.082 Nmero de Participantes Externos 66 50 220 277 341 363 355 321 129 121 209 2.531

Perodo 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 TOTAL

Nmero de Turmas 14 17 42 38 35 43 37 41 11 70 91 459

Quadro 8 BBMBA
BOLSAS DE ESTUDO PARA CURSOS DE PS-GRADUAO STRICTO SENSU (MESTRADO E DOUTORADO) Perodo 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 TOTAL Nmero de Bolsas Concedidas 17 17 9 8 8 14 9 12 15 109

Quadro 9 Bolsas Stricto Sensu

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BOLSAS DE ESTUDO PARA CURSOS DE IDIOMAS ESTRANGEIROS Perodo 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 TOTAL Nmero de Bolsas Concedidas 314 540 345 341 365 321 706 466 481 3.879

Quadro 10 Bolsas Idiomas Estrangeiros

PROGRAMA EXTRAORDINRIO DE APRIMORAMENTO DOS FUNCIONRIOS (treinamentos contratados diretamente pelos funcionrios no mercado) Ano 2003 2004 2005 Funcionrios atendidos 47.943 47.642 50.154

Quadro 11 Participantes do Programa Extraordinrio

NMERO DE TOTAL DE HORAS DE TREINAMENTO E MDIA DE HORAS/AULA POR FUNCIONRIO Total de Horas de Treinamento 7.167.619 6.095.720 6.212.760 6.886.405 8.212.417 11.130.108 Mdia de Horas/Aula por Funcionrio 91,66 79,52 80,42 85,4 100,28 132,26

Ano 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Quadro 12 Horas totais e horas mdias por funcionrio

Nmero de Treinandos e de Horas de Treinamento em 2005 Modalidade de Treinamento Cursos e Seminrios Internos - Presenciais Cursos Internos - Auto-Instrucionais e em Servio Eventos de Atualizao e Cursos Contratados no Mercado Seminrios e Cursos Realizados no Exterior Cursos do Programa BB MBA (presencial) Cursos do Programa BB MBA (a distncia) Cursos de Aperfeioamento em Idiomas Estrangeiros Cursos de Graduao (bolsas em andamento) Cursos de Especializao (bolsas em andamento) Cursos de Mestrado e Doutorado (bolsas em andamento) Programa Extraordinrio de Aprimoramento Profissional e Pessoal Totais Nmero de Treinandos 80.477 212.816 6.877 29 564 5.585 481 7.972 481 28 50.154 365.464 Horas de Treinamento 1.698.641 3.559.313 150.410 815 103.716 1.083.280 62.220 4.138.050 229.830 45.360 58.473 11.130.108

Quadro 13 Quantidade de treinandos e quantidade de horas por modalidade

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Outro importante conjunto de indicadores de acompanhamento, atualmente em desenvolvimento, diz respeito eficcia do sistema de capacitao. So indicadores extrados do sistema de gesto por competncias da empresa e revelam o grau de conhecimento do corpo funcional, as habilidades de que a empresa pode lanar mo para a consecuo de seus objetivos e a relao entre as atitudes dos funcionrios e o atingimento ou no das metas organizacionais. Enquanto os indicadores de eficincia olham para a disseminao do treinamento, os indicadores de eficcia olham para a competncia profissional do funcionrio. Entre eles, podemos citar, alm daqueles j listados nas pginas 7 e 8, os seguintes: Indicadores de domnio de conhecimentos estratgicos Quantidade de certificados nos processos de certificao legais e de conhecimentos ocupacionais Percentual de funcionrios certificados sobre o total de funcionrios treinados Percentual de funcionrios certificados em idiomas estrangeiros Indicadores do nvel de escolaridade dos funcionrios ndices de domnio em competncias estratgicas Indicadores referentes a certificaes externas Indicadores relativos quantidade de funcionrios graduados, com aperfeioamentos, psgraduados, mestres e doutores. Outro conjunto de indicadores diz respeito efetividade. Assim que os indicadores de eficcia (competncias) estiverem operacionais, estudos de correlao com os resultados organizacionais (receitas, retorno sobre patrimnio lquido, lucratividade, entre outros) podero ser desenvolvidos no BB. Em torno dessa perspectiva, o banco desenvolve atualmente pesquisas peridicas de avaliao de impacto do treinamento que permitem avaliar alguns aspectos de resultado da aprendizagem no ambiente de trabalho. Semestralmente, relevantes programas de capacitao da UniBB so escolhidos para a avaliao de impacto do treinamento do posto de trabalho. Essa escolha feita a partir de critrios que levam em considerao o volume de pessoas beneficiadas com o treinamento, a importncia estratgica do treinamento (se vinculado a prioridades, por exemplo), o volume de investimento, etc. Aps a escolha dos treinamentos, passada uma orientao para resposta de uma avaliao de impacto envolvendo: O funcionrio participante do curso 15

Os pares do funcionrio participante funcionrios que trabalham na mesma equipe do participante do curso Os subordinados do participante do curso, quando houver O superior hierrquico do participante do curso

Com essa avaliao, o Banco busca conhecer o impacto que aquele treinamento causou no ambiente de trabalho: por exemplo, um curso sobre produtos: se houve melhoria nas vendas e negociaes, se aumentou a qualidade das argumentaes de negcio, se houve multiplicao do conhecimento com a equipe, etc.

Consideraes finais Procurou-se neste artigo demonstrar a importncia da gesto por competncias para o desenvolvimento dos sistemas de educao corporativa das organizaes. notrio que o pas passa por um desenvolvimento importante do sistema de educao empresarial, momento oportuno para a introduo de novas metodologias de gesto e acompanhamento da educao nas empresas. O BB tem a convico que o gerenciamento das competncias profissionais atividade indispensvel e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos sistemas de capacitao s estratgias organizacionais. O diagnstico e a avaliao de competncias oferece a oportunidade de convergncia entre funcionrios e empresa, tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos institucionais.

Referncias Bibliogrficas:
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Sobre os autores: Pedro Paulo Carbone Mestre em Administrao Pblica pela FGV-RJ, Ps-graduado em Marketing pela UFRJ, Especialista em novas tecnologias da educao pela Suny University e Graduado em administrao pela Universidade de So Paulo (USP). Tem larga experincia gerencial no Banco do Brasil nas reas de capacitao, recrutamento e seleo, gesto do conhecimento, gesto por competncia, gesto de carreira e endomarketing. Atualmente Gerente Executivo de Identificao e Desenvolvimento de Competncias do Banco do Brasil. professor da FGV-DF, professor-convidado do Instituto de Superacin de Cuba (Havana) e Coordenador do MBA Gesto de Pessoas da FGV no DF. membro da Subcomisso de Treinamento e Desenvolvimento da FEBRABAN e membro da Comisso de Certificao de Conhecimentos da ANBID. Tem atuado como palestrante no Brasil e no exterior. Autor de artigos e livros sobre gesto, entre os quais o livro recm editado Gesto por Competncias e Gesto do Conhecimento, Editora da FGV, 2006, 2.ed. Contato: pcarbone@uol.com.br - pcarbone@bb.com.br Edgard Rufatto Junior Mestre em Educao pela Universidade de Braslia, Ps-graduado em Administrao de Recursos Humanos pela FGV-DF, Graduado em Jornalismo pela Universidade Metodista e Graduado em Cincias Contbeis pela Universidade de So Paulo. Tem atuado no Banco do Brasil nas reas de desenvolvimento instrucional, gesto, educao distncia, desenvolvimento e implantao de sistema de gesto da educao corporativa, gerenciamento de projetos de educao corporativa, desenvolvimento de metodologias de compartilhamento de conhecimento, desenvolvimento de ferramentas de gesto do conhecimento, gesto de parcerias no desenvolvimento de competncias, mdias para educao distncia e no gerenciamento do portal da Universidade Corporativa, alm de experincia em tutoria de cursos WEB. Contato: edgard.degas@uol.com.br - edgarzinho@bb.com.br

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