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DISCIPLINA
INTRODUÇÃO.......................................................................................................... 3
REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 41
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INTRODUÇÃO
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Gerenciamento no indivíduo - aqui entendido como capital humano, sendo nele que reside o
diferencial de sucesso de uma empresa.
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passado e as decisões precisam ser sempre sobre e para o futuro. Queremos dizer
com isto e concordando com Peter Senge, que para estar apto aos desafios que o
ambiente de negócio atual exige, é preciso aperfeiçoamento constante, para manter
uma organização de aprendizado permanente.
Assim, um bom gestor é aquele que tem a capacidade e a visão futurista de
gerir bem o conhecimento e a inteligência das pessoas, possibilitando que estas se
sintam motivadas e desenvolvam suas potencialidades ou competências, tornando-
se o diferencial que alavanca bons resultados e prosperidade para ambas as partes:
empresa e colaborador.
Os objetivos e a utilização da Gestão de Competências são os temas da
discussão nos capítulos seguintes e para tanto, começaremos com alguns
conceitos, que embora pareçam básicos, são de extrema importância para
diferenciar e entender a que veio a Gestão de Competências.
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GESTÃO DE COMPETÊNCIAS - GC
Surgimento e evolução
Competências individuais
Competências essenciais
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Partes interessadas ou especificamente dentro do conceito de gestão, são as pessoas que
possuem interesse no sucesso da empresa, ou ainda, as pessoas que são afetadas pela atuação de
uma empresa.
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Competências organizacionais
Os indicadores de competências
conhecimento nos Recursos Humanos de uma organização. Isto poderia ser feito,
por exemplo, através de formulários de avaliação individual remetidos aos
funcionários.
O cruzamento desses dois conjuntos distintos de conhecimentos resultaria
nas métricas a serem aqui desenvolvidas. As interpretações de cada uma delas e
suas possíveis aplicações práticas também são discutidas a seguir (CARDOSO ET
AL, 2007).
Para os mesmos autores, os „gaps‟, ou aberturas, podem ser positivos ou
negativos, representando desnivelamentos entre oferta e demanda de conhecimento
e podem indicar falhas na gestão do conhecimento vigente na organização, assim,
de posse das informações colhidas, pode-se corrigir as falhas, aumentando a
efetividade das ações de capacitação da organização, do mesmo modo que é
possível descobrir potenciais desperdiçados (CARDOSO ET AL, 2007).
Os indicadores devem ser utilizados continuamente como ferramenta
gerencial para avaliação e desenvolvimento da GC, fornecendo insumos para
elaboração de programas de treinamento, de realocação horizontal e vertical de
pessoal, de contratação, remuneração e demissão de pessoal, entre outros.
Divididos em dois grupos, esses indicadores focam na unidade organizacional
e no conhecimento. No primeiro grupo temos:
Freigenbaum (1994) apud Conte (2003, p. 33) entende que QVT é baseada
no princípio de que o comprometimento com a qualidade ocorre de forma mais
natural nos ambientes em que os funcionários se encontram intrinsecamente
envolvidos nas decisões que influenciam diretamente suas atuações.
Partindo das inferências acima, podemos conceituar Qualidade de Vida no
Trabalho como um:
Conjunto das ações de uma empresa que envolvem a implantação de
melhorias e inovações gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho. A
construção da qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do momento em
que se olha a empresa e as pessoas como um todo, o que chamamos de
enfoque biopsicossocial. O posicionamento biopsicossocial representa o
fator diferencial para a realização de diagnóstico, campanhas, criação de
serviços e implantação de projetos voltados para a preservação e
desenvolvimento das pessoas, durante o trabalho na empresa (FRANÇA,
1997 apud VASCONCELOS, 2007, p. 25).
De acordo com Campos (1992) apud Conte (2003), um dos mais importantes
conceitos dos programas de qualidade está na premissa de que somente se melhora
o que se pode medir e, portanto, é preciso medir para melhorar. Faz-se necessário
avaliar de forma sistemática a satisfação dos profissionais da empresa, pois, nesse
processo de auto-conhecimento, as sondagens de opinião interna são uma
importante ferramenta para detectar a percepção dos funcionários sobre os fatores
intervenientes na qualidade de vida e na organização do trabalho.
Resumidamente vamos nos apoiar na definição de Fernandes (1996 apud
Conte, 2003, p. 33), que diz ser a QVT, como a gestão dinâmica e contingencial de
fatores físicos, tecnológicos e sócio-psicológicos que afetam a cultura e renovam o
clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade
da empresa.
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Enfim, num futuro próximo, o que diferenciará uma empresa da outra será o
seu posicionamento perante seus colaboradores, a qualidade de vida dos seus
colaboradores, bem como o clima que predomina no local de trabalho, diminuindo a
importância do tamanho da empresa e ressaltando a produtividade e a qualidade,
resultantes do bem-estar organizacional.
As iniciativas de promover projetos visando a satisfação pessoal dos
colaboradores já são visíveis em algumas microempresas e grandes corporações
multinacionais.
O termo ambiente pode ser usado de forma a incluir equipamentos,
ferramentas, materiais, métodos de trabalho e a própria organização de trabalho. É,
pois, o envolvimento do ambiente físico e dos aspectos organizacionais em todas as
situações em que ocorre o relacionamento entre o homem e seu trabalho.
Deste modo, podemos afirmar que a QVT pode produzir um ambiente de
trabalho mais humanizado, uma vez que seu objetivo é servir tanto às aspirações
mais altas dos trabalhadores quanto para suas necessidades mais básicas. Ela
procura aproveitar as habilidades mais refinadas dos trabalhadores e proporcionar
um ambiente que os encorajem a desenvolver suas atividades.
A idéia é que os trabalhadores são capital humano que tem de ser
desenvolvido e não simplesmente usado. Além disso, trabalho não deve ter
condições, excessivamente, negativas, nem submeter o trabalhador a tensões
indevidas, tão pouco prejudicar ou degradar sua humanidade e nem ser arriscado ou
indevidamente perigoso.
O trabalho deve sim construir, ou pelo menos não prejudicar a capacidade
dos trabalhadores de desempenharem outros papéis, como o de cidadão, marido,
pai, estudante, ou seja, é preciso que o trabalho contribua também para o
desenvolvimento social do indivíduo.
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QVT e stress
QVT e Ergonomia
Ergonomia tem sido definida como disciplina científica que trata da interação
entre os homens e a tecnologia. Ela integra o conhecimento proveniente das
ciências humanas para adaptar tarefas, sistemas, produtos e ambientes às
habilidades e limitações físicas e mentais das pessoas.
A ergonomia se baseia essencialmente em conhecimentos do campo das
ciências do homem (Psicologia, Sociologia, Filosofia, Antropometria), mas constitui
uma parte da arte dos engenheiros à medida que sua resultante se configura no
dispositivo técnico. Não obstante sejam utilizados conhecimentos do campo da
engenharia, seus resultados são avaliados através de critérios que pertencem às
ciências humanas (MORAES E MONT‟ALVÃO, 2000 apud GRABARSCHI, 2001).
A segurança, a satisfação e o bem-estar dos trabalhadores no seu
relacionamento com os sistemas produtivos podem ser considerados os objetivos da
Ergonomia.
Assim, de acordo com Grabarschi (2001) focalizando a atenção no homem,
ergonomia e QVT buscam os aspectos da humanização do trabalho, tendo em vista
propiciar-lhe condições mais agradáveis e satisfatórias para se poder alcançar um
aumento de produtividade.
Grande parte do nosso trabalho é feita por meio de contato com os outros,
quer como indivíduos, quer como grupo;
A eficiência em lidar com outras pessoas é muitas vezes prejudicada pela
falta de habilidade, de compreensão e de trato interpessoal;
As pessoas que têm mais habilidade em compreender os outros e têm
traquejo interpessoal são mais eficazes no relacionamento humano;
A experiência tem comprovado que as pessoas podem aprender a aperfeiçoar
sua habilidade em compreender os outros e a si próprias, adquirindo traquejo nas
relações interpessoais (GRABARSCHI, 2001).
QVT e Motivação
Desde os filósofos gregos, buscam-se razões que levam o homem a agir, não
apenas no sentido de se movimentar em direção a alguma coisa desejada, mas
também na procura da ampliação de seu conhecimento. Para Palominos (1997
citado por Grabarschi, 2001) a verdadeira motivação é aquela gerada por
necessidades intrínsecas ao ser humano, causadas por carências internas, que são
reflexos individuais e únicos de uma história herdada e vivida, como se observa no
quadro a seguir, onde encontramos o Ciclo básico de motivação.
REFORÇO
MOTIVAÇÃO
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A LER (lesões por esforços repetitivos) é uma doença dos tempos modernos que acometem os
funcionários que executem atividades repetitivas por um longo período de tempo. Essas afecçoes
ocorrem nos tendões, músculos, nervos e ligamentos, isoladamente ou associadamente.
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como avaliar seu desempenho. Como resultado, espera-se que tanto para a
organização quanto para o projeto: as habilidades e os papéis requeridos sejam
identificados; recursos humanos sejam fornecidos; necessidades de treinamento
sejam levantadas; treinamentos sejam realizados; o patrimônio intelectual da
organização seja reunido e explorado por meio de um mecanismo estabelecido.
Os Modelos de Maturidade e o CMMI: Os modelos de maturidade têm sido
largamente adotados pela comunidade internacional e contribuído bastante para o
fortalecimento da área de qualidade de software. Criado para ser um guia destinado
a melhorar os processos organizacionais e a habilidade deste em gerenciar o
desenvolvimento, aquisição e manutenção dos produtos e serviços (SEI 2005 apud
Galvão e Magalhães, 2007). A gestão de competências também é apontada como
um objetivo das organizações que buscam a melhoria seguindo os modelos de
maturidade (GALVÃO E MAGALHÃES, 2007).
REFERÊNCIAS
BIBLIOGRAFIA:
CARBONE, Pedro Paulo et al. Gestão por competências e gestão do
conhecimento. 2 ed. Rio de Janeiro: Editora da FGV, 2006. 172 p.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Qualidade de Vida no Trabalho - QVT. 2 ed São
Paulo: Atlas, 2007. 224 p.
CARBONE, Pedro P.; BRANDÃO, Hugo P.; LEITE, João B. D.; VILHENA, Rosa M.
de P. Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento. 2 ed. Rio de
Janeiro: FGV, 2006.