PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

Prof. Me. RENATA EMY KOYAMA

005 Aula 01: Psicologia e Personalidade

015 Aula 02: Características individuais do Comportamento

Organizacional

026 Aula 03: Psicologia da indústria e Psicologia Organizacional

035 Aula 04: Estruturas Mecanicistas e Orgânicas

043 Aula 05: Cultura Organizacional

052 Aula 06: Clima Organizacional

062 Aula 07: Fundamentos do Comportamento de Grupo

071 Aula 08: Elementos da Dinâmica de Grupo

081 Aula 09: Diferenças entre grupo e Equipe de trabalho

092 Aula 10: Liderança conceitos e teoria

105 Aula 11: Motivação e as Teorias de conteúdo

115 Aula 12: As teorias motivacionais de processo

123 Aula 13: Comunicação

131 Aula 14: Comunicação Organizacional

141 Aula 15: Administração de conflitos

148 Aula 16: Administração estratégica de recursos humanos: o

subsistema recrutamento e seleção de pessoal

002
Introdução
Olá Aluno(a)

É uma satisfação participar com você nesta jornada de aprendizado. O nosso

estudo sobre a Psicologia Organizacional será muito interessante.

Iniciaremos abordando sobre a psicologia, o seu estudo e a importância de

obter o seu conhecimento para aprender a lidar com as pessoas. Assim, é
necessário conhecer os componentes que impactam no comportamento
humano, sendo apresentado a personalidade e sua formação, os aspectos
que influenciam na percepção, as emoções e a inteligência emocional.

Logo depois retrataremos sobre a atuação da psicologia industrial e da psi-

cologia organizacional que auxiliam no cuidado dos recursos humanos da
organização, e as estruturas mecanicistas e orgânicas que são aspectos que
devem estar claros para o entendimento da nova postura organizacional
diante das necessidades do mercado e sobrevivência organizacional.

Em seguida, explanaremos sobre a importância do clima e cultura organiza-

cional. Estes são dois elementos da organização que caminham juntos, pois
a cultura influencia na construção do clima organizacional que se resulta na
satisfação ou insatisfação dos colaboradores afetando seus desempenhos
e consequentemente a produtividade, com isso, ela se tornou estratégica
para a organização.

Posteriormente teremos três aulas expondo sobre o trabalho de grupo, fun-

damentos do comportamento de grupo, elementos da dinâmica de grupo e
diferenças entre o trabalho de equipe e grupo. Essa ênfase nesse aspecto
comportamental do grupo de trabalho ocorre diante da necessidade da con-
temporaneidade de profissionais que saibam trabalhar em equipe e grupo,
tornando-se um critério necessário das competências comportamentais.

Seguidamente estudaremos dois temas importantes para compreensão

da dinâmica de trabalho das pessoas na organização, a liderança com seus
conceitos e teorias principais; e a motivação, seu processo, e as principais
teorias motivacionais de conteúdo e as teorias motivacionais de processo.

003
Sem demora abordaremos sobre a comunicação, seu processo, tipos de
comunicação verbal e não verbal, e em seguida a comunicação organizacio-
nal, com as revoluções da comunicação e seu impacto no comportamento
humano, a importância de uma comunica eficaz com sua função, direção
redes de comunicação, redes de humores, feedback e networking.

Logo depois retrataremos sobre a administração de conflitos, sua definição,

as condições que o estimulam, seus efeitos, o processo de desenvolvimento
do conflito e as estratégias para sua resolução através da barganha e da
negociação.

E finalizando nosso estudo, apresentaremos o subsistema de recrutamento

e seleção de pessoas. O recrutamento com suas fontes, tipos, e a seleção
de pessoal e suas técnicas. O capital humano da organização passou a ser
o diferencial de uma organização na contemporaneidade, e assim, o subsis-
tema de recrutamento e seleção se tornou estratégia organizacional.

Então, vamos iniciar o estudo?

Uma boa leitura!

004
 01

Psicologia e
Personalidade

005
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014
 02

Características individuais
do Comportamento
Organizacional
015
Na busca por compreender o comportamento organizacional, é imprescindível
conhecer os aspectos que formam a sua constituição. Assim, nesta aula, serão
abordadas a percepção humana, a emoção e a inteligência emocional que acarretam
grande impacto na atuação de todo pro ssional.

Percepção
Ao retratar a percepção humana, vamos imaginar um caso vivencial, um acidente
automobilístico com duas motos. Após o fato acontecido, os presentes relatam
detalhes de forma diferentes: uns falam que o condutor se machucou muito e estava
cheio de sangue, outras pessoas dizem que ele somente se esfoliou no chão e cou
com metade do corpo ralado. E há outros que perceberam as motos amassadas e que
os prejuízos foram grandes, mas não repararam nas pessoas acidentadas.

O mesmo acontece quando se pergunta para os trabalhadores de uma empresa se

eles a consideram uma ótima organização para trabalhar. Alguns poderão dizer que
sim, outros dirão que ela é satisfatória, e também poderão surgir opiniões
contraditórias. É raro encontrar uma combinação de percepções semelhantes.

É incrível como cada pessoa percebe de forma diferente. O que será que acontece
que faz os indivíduos perceberem diferentemente o mesmo fato? Vamos conhecer
todo esse processo nesta aula.

A percepção é um dos processos do psiquismo humano, e é dirigida pela experiência

vivida e pela cultura incutida dos seus grupos sociais.

Robbins e Judge (2014) descrevem que a percepção é um processo no qual as pessoas

organizam e interpretam suas impressões sensoriais para dar signi cado ao seu
ambiente. Assim, essa percepção é subjetiva, e cada pessoa percebe a realidade
objetiva da sua forma, construindo a sua própria realidade, ou seja, muitas vezes
pode ser semelhante ou não.

Isso acontece porque cada pessoa usa a sua percepção, e com ela cria a sua própria
realidade com base na experiência pessoal (ontológica) e a experiência de toda a
humanidade ( lológica), e assim, cada um aproxima mentalmente o que se visualiza,
escuta, cheira, sente pela pele e degusta com experiências conhecidas.

016
O processo perceptivo inicia quando os estímulos externos são captados pelos órgãos
dos sentidos (visão, audição, tato, paladar e olfato) e a pessoa, estando atenta neste
momento, seleciona e organiza o que lhe interessa das inúmeras exposições
ocorridas a todo o momento. Essas sensações logo depois serão interpretadas junto a
signi cados pessoais, desejos, experiências e cultura do percebedor.

Figura: Processo Perceptivo| Fonte: Samara e Morsch (2005, p.124).

Complementando o processo de percepção, Samara e Morsch (2005) relatam que a

percepção é um processo dinâmico que rege a relação da pessoa com o mundo e
apresenta como características que a compõem:

Subjetiva: refere-se à forma como se apropria de uma situação e constrói a

própria realidade.
Seletiva: ocorre quando se ltram as informações recebidas e selecionam-se
somente aquelas que interessam.
Simpli cadora: que as pessoas são incapazes de processar todas as
informações recebidas, assim, absorvem somente parte dela.
Limitada no tempo: a maior parte das informações é armazenada por um
período curto memória das pessoas.
Cumulativa: possibilita a acumulação de dados somando às diversas
percepções.

Estudos apresentam que além dessas características, há outros componentes que

também in uenciam o processo perceptivo, tais como os valores pessoais, as
emoções, os desejos conscientes ou não, o medo, a experiência passada, o nível
cognitivo e o grau de maturidade psíquica. Desse modo, muitos mecanismos internos
podem também impedir ou distorcer a percepção de situações, fatos e ideias das
pessoas (AGUIAR, 2005).

017
Acrescentando esse pensamento, Camara (2015) descreve que, conforme a pessoa se
afasta da dependência captada dos órgãos sensoriais, a percepção vai se tornando
muito mais complexa, uma vez que os processos superiores possuem uma origem
sociocultural e a nossa percepção começa a ser cada vez mais simbolicamente
mediada.

Por essa razão, várias barreiras podem aparecer para di cultar a percepção ou
mesmo inibi-la de forma inconsciente, como fuga de frustração, desprazer, rejeição,
medo e a pessoa se afastar da realidade presente.

No mundo do trabalho, isso acontece também. A percepção é afetada pelo chamado

mito da excelência. Por exemplo, muitas empresas inserem metas altíssimas para os
seus trabalhadores cumprirem, e eles, no desejo de conseguir segurança no trabalho,
serem aceitos pelos seus pares ou che a, ou na busca do poder, vivem uma distorção
da realidade externa e começam a acreditar na fantasia de sua realização.

O mito da excelência com a distorção da realidade externa pode

acarretar o adoecimento do trabalhador não somente em suas
condições físicas, mas mental devido ao desgaste cognitivo e ao
esgotamento psíquico e social, gerando custos futuros para a
organização.

Conclui-se, dessa forma, que cada pessoa possui a sua percepção para criar a sua
realidade. As características individuais, emoções, atitudes, normas culturais,
experiências passadas, situação e meio social criam uma orientação para o mundo
externo e in uenciam as condutas do seu comportamento.

018
Emoção
A emoção possui um papel fundamental no pensamento, pois não dá para separar o
pensamento do afeto. As expressões não são compreendidas se desconsiderarmos o
afeto que as acompanham, uma vez que os pensamentos e as  fantasias só possuem
sentido quando se sabe do afeto que a conduz. Senso assim, o pensamento não
existe sem afeto, imagem e ideia.

Constata-se que, por padrões de cultura, algumas situações reprimem as expressões

de afeto, ou seja, elas existem, mas não são manifestadas. Desse modo, essas
expressões estão presentes em todo o pensamento do ser humano.

Bock, Furtado e Teixeira (2008) relatam que os afetos da pessoa fazem com ela
expresse os seus desejos, sonhos, fantasias, expectativas, palavras, gestos, no que se
faz e no que se pensa. Consequentemente, a vida afetiva é parte integrante da
subjetividade do ser humano.

Os autores também descreve quem os afetos possuem origem em acontecimentos

fora da pessoa. A partir de um estímulo externo (físico ou social),  o afeto contém um
signi cado com tonalidade afetiva (agradável ou desagradável) e o pode nascer no
interior da pessoa.

O afeto pode ser adaptativo, auxiliando a avaliar situações e critérios de valoração

positiva ou negativa em cada contexto vivido, e assim, preparar a percepção que se
tem da situação vivenciada e do planejamento das reações da pessoa com o meio
externo.

Ele pode estar ligado à consciência, por exemplo, pois possibilita relatar à outra
pessoa o que está ela sentindo por meio de palavras e emoções. Ou pode não estar
ligado à consciência e ser enigmático para a pessoa, por exemplo, gostar de quem nos
faze mal. Às vezes, o comportamento não está em conformidade com os afetos ou
não pode se manifestar.

Percebe-se no dia a dia que há uma confusão no entendimento entre o sentimento, a

emoção e o humor das pessoas. Quando se utiliza a palavra sentimento, fala-se de
um conceito genérico que engloba as sensações que as pessoas experimentam,
incluindo as emoções e os humores.

019
A emoção é um tipo de sentimento que tem como característica ser intenso,
manifestado por alguém ou alguma coisa e que possui uma curta duração. Por
exemplo, estar feliz por receber um elogio da che a, ser premiado em um sorteio, etc.

 Já o humor é um tipo de sentimento menos intenso, que pode ter uma longa duração
e não necessita de estímulos externos para o seu surgimento. Por exemplo, acordar
após uma boa noite de sono desanimada, sem nenhum motivo de acontecimento.

Fiorelli (2014) retrata que a emoção possui três componentes básicos:

Cognitivo: envolve os pensamentos, as crenças e as expectativas, e a

combinação deles determinará o tipo e a intensidade da resposta emocional.
Fisiológico: re etem as modi cações internas no organismo e geram um alerta
emocional.
Comportamental: manifestadas por sinais exteriores das emoções vivenciadas
pela pessoa.

Atualmente, no estudo do comportamento organizacional, é discutido o esforço

emocional. Todas as pessoas no ambiente laboral realizam um esforço físico e mental
para realizar suas atribuições, e muitas das atribuições requerem um esforço
emocional para a sua atuação.

020
Então, pode-se dizer que o esforço emocional se refere às expressões emocionais que
necessitam ser apresentadas nas transações interpessoais. Por exemplo, o vendedor
precisa estar animado para atender um cliente externo, o líder necessita se
apresentar motivado para sua equipe na busca de obter um maior comprometimento
de seus membros, um atendente de serviço fúnebre deve se apresentar calmo e
sereno para o cliente externo e não demonstrar alegria devido à situação do outro.

Desse modo, é notório que nesse esforço emocional, em algumas situações, as

emoções se apresentem incongruentes com o comportamento, que é chamado de
dissonância cognitiva emocional.

A dissonância cognitiva emocional no ambiente laboral é evidenciada em situações

em que o colaborador necessita apresentar emoções ou comportamentos que não
condizem com o seu pensamento, e muitas vezes isso acontece na busca de um
elevado desempenho.  Esse esforço emocional, quando é realizado com muita
frequência, pode prejudicar a saúde do trabalhador e levá-lo à exaustão emocional e
à fadiga, propiciando o surgimento de doenças devido ao desgaste emocional, o que
consequentemente gera custos para a organização com atestados médicos.

Sendo assim, é importante as organizações estimularem o surgimento de emoções

positivas e, para que isso ocorra, o clima organizacional deve estar satisfatório.

De acordo com Robbins e Judge (2014), os pro ssionais precisam conhecer suas
emoções para poderem entender melhor o processo de seleção de pessoal, a tomada
de decisão, a motivação, a liderança, os con itos interpessoais e os desvios de
comportamento na organização, pois as pessoas que conhecem melhor suas próprias
emoções possuem mais facilidade em entender as emoções das outras pessoas e
podem ser mais e cazes no trabalho.Isso é a essência da inteligência emocional que
veremos a seguir.

Inteligência Emocional
Etimologicamente, a palavra inteligência é a junção de duas palavras latinas: “inter”
que signi ca entre, e “eligre”, que signi ca escolher, signi cando a capacidade cerebral
que consegue penetrar a compreensão das coisas escolhendo o melhor caminho
(ANTUNES, 2002).

021
Freeman (1976 apud BRAGHIROLLI; BISI; RIZZON; NICOLETTO, 2002) dividiu a
de nição de inteligência em três grupos:

Adaptação da pessoa ao meio para resolver os novos problemas.

Capacidade de aprender, e cada vez mais depressa.
Capacidade de pensar abstratamente, utilizando símbolos e conceitos.

Neste pensamento, Braghirolli, Bisi, Rizzon e Nicoletto (2002) de nem inteligência

como a capacidade de a pessoa expressar sua facilidade de aprender, atuar de modo
e caz sobre o meio e pensar de forma abstrata.

Por muito tempo, as organizações valorizaram o trabalhador que possuía uma

elevada inteligência lógico-matemática. Para isso, utilizavam no processo seletivo o
teste de QI (quociente de inteligência) criado por Satndford-Binet na década de
1920.

A inteligência de cada pessoa era classi cada por pontuações no teste, de nindo
como uma pessoa superdotada, inteligência muito superior, inteligência superior,
inteligência normal, inteligência lenta, inteligência limítrofe e debilidade mental, como
apresentado na tabela abaixo.

022
 QI Classi cação

Acima de 140 Superdotado

De 140 a 120 Inteligência muito superior

De 119 a 110 Inteligência superior

De 109 a 90 Inteligência normal ou média

De 89 a 80 Inteligência lenta

De 79 a 70 Inteligência limítrofe

Abaixo de 70 Debilidade mental

Fonte: Braghirolli; Bisi; Rizzon; Nicoletto (2002, p. 139).

Mais tarde, em 1983, Howard Gardner, com a pesquisa “Projeto Zero de Harvard”,
criou a Teoria das Inteligências Múltiplas, considerando nove tipos de inteligência que
as pessoas podem possuir. São elas:

inteligência linguística
inteligência musical
inteligência lógico-matemática
inteligência espacial
inteligência cinestésica corporal
inteligência interpessoal
inteligência intrapessoal
inteligência naturalista
inteligência existencialista.

Logo depois, Salovey e Mayer zeram a junção da inteligência interpessoal e

intrapessoal e deram origem à Inteligência Emocional. Eles se referiam a ela como a
capacidade de processar as informações emocionais e usá-las no processo de
adaptação da pessoa. Assim, a inteligência emocional é um monitoriamento de

023
sentimentos e emoções de si e das outras pessoas que se relacionam e a utilizam
para guiar os pensamentos e ações (SALOVEY; MAYER, 1990 apud BUENO;PRIMI,
2003).

Sua popularização ocorreu em 1986, quando Daniel Goleman, psicólogo, escritor e

PhD da Universidade de Harvard nos Estados Unidos, publicou seu livro “Inteligência
Emocional”. Goleman (2012) a de niu como a capacidade da pessoa de
automotivação, de persistir num objetivo apesar dos obstáculos que possam surgir,
de controlar os seus impulsos e saber esperar pela satisfação de seus desejos, de
manter um bom equilíbrio de espírito e saber controlar a ansiedade para que não
inter ra na capacidade de raciocinar e se relacionar com os outros.

A inteligência emocional é categorizada na expansão de cinco habilidades especí cas,

que são:

a. Capacidade de perceber e reconhecer as suas próprias emoções e sentimentos.

b. Autorregulamentação. Saber controlar as suas emoções.
c. Motivação. Capacidade de governar as suas emoções rumo ao seu objetivo e se
automotivando.
d. Capacidade de reconhecer as emoções das outras pessoas e se colocar no lugar
delas, percebendo o que elas necessitam.
e. Habilidades sociais. Capacidade de interagir com as outras pessoas utilizando as
competências sociais.

Para Goleman (2012), o desenvolvimento da inteligência emocional é imprescindível

para o sucesso pro ssional, pois ele impacta nos relacionamentos interpessoais.

Assim, pessoas bem humoradas são mais receptivas e criativas. Quanto maior a
motivação, maior o comprometimento das pessoas, que se engajam para atingir um
objetivo. O mesmo ocorre na liderança, pois líderes entusiasmados possuem o poder
de convencimento maior para com seus liderados, permitindo o desenvolvimento do
espírito de cooperação, compartilhamento de informações resultando em soluções
inovadoras.

024
 O artigo “Inteligência emocional traz sabedoria?”, de Daniel Goleman,
nos leva a entender que a inteligência emocional é parte essencial da
sabedoria, pois ela se estende à compaixão e ao altruísmo, e com
sabedoria pode-se desenvolver o cuidado de si, das pessoas ao redor e
melhorar o mundo. Para um maior conhecimento, leia este trabalho.

Fonte: Disponível aqui

Dessa forma, pode-se concluir neste estudo que a percepção humana é complexa,
subjetiva e inclui vários componentes que in uenciam no processo perceptivo, e que
a emoção faz parte da natureza humana e não podemos ignorar os elementos
emocionais do comportamento das pessoas. A emoção está presente no pensamento,
e seu controle no desenvolvimento da inteligência emocional pode auxiliar nos
relacionamentos interpessoais, negociações, desempenho e sucesso pro ssional.

025
 03

Psicologia da indústria e
Psicologia Organizacional
026
Nesta aula, primeiramente será abordado o histórico da psicologia da indústria e da
psicologia organizacional, e em seguida serão explanados o conceito, o objetivo e a
atuação da psicologia da indústria: a psicologia organizacional.

Histórico do
Desenvolvimento da
Psicologia da Indústria e
da Psicologia
Organizacional
No nal do século XVIII e início do XIX, houve o estabelecimento do capitalismo, que
transformou os homens em trabalhadores e, desse modo, eles caram livres para
vender sua força de trabalho, que passou a ser a atividade social mais valorizada.

O século XX foi um período de grandes guerras e de maior expansão. Na década de

1970, as ordens econômicas vigentes que tinham como base os Estados Unidos e
União Soviética entraram em colapso devido à destruição das formas organizadas e
das estruturas que sustentavam o capitalismo, e a economia mundial passou a ser
regida pelo capitalismo desregulado (GOULART, 2010).

E assim, as mudanças estruturais e econômicas e os avanços tecnológicos marcaram

o surgimento da nova ordem internacional, caracterizada pela globalização da
economia, transnacionalização das estruturas de poder e restruturação do trabalho.

Já a psicologia aplicada nas organizações no seu aspecto da prática evolutiva nasceu

no início do século XIX junto com a industrialização, sob o nome de Psicologia
Industrial, que estudava o comportamento do trabalhador em seus elementos de
produção, distribuição e uso de bens e serviços nas indústrias.

Dessa forma, constata-se que a psicologia aplicada nas organizações existe desde o
início da psicologia e os primeiros a aplicar trabalhos na organização foram psicólogos
experimentais que buscavam resolver os problemas da organização com os princípios
da psicologia.

027
Os primeiros trabalhos se concentravam no desempenho e e ciência organizacional.
Na primeira metade do século XX, ocorreu uma expansão que atingiu as áreas
cobertas até hoje, conforme apresentado no quadro a seguir:

1913 É publicado o primeiro compêndio de psicologia organizacional.

1917 São desenvolvidos os testes psicológicos para a admissão de funcionários.

O primeiro PhD de psicologia organizacional é conhecido; a Psychological

1921
Corporation é fundada.

1924 São iniciados os estudos de Hawthorne.

1939 Inicia-se a Segunda Guerra Mundial.

1964 A lei que protege os direitos civis é aprovada nos Estados Unidos.

A Associação Americana de Psicologia (APA) aceita o nome da Divisão de

1970
Psicologia Industrial e Organizacional.

1991 A lei que favorece os americanos com invalidez é aprovada nos Estados Unidos.

Linha do tempo com os principais acontecimentos da história da psicologia

organizacional | Fonte: Spector (2012 , p.14).

Hugo Münsterberg e Walter Dill Scott, psicólogos experimentais, são considerados os

principais fundadores do campo, pois aplicaram os recursos da psicologia para
resolver os problemas organizacionais.

Münsterberg tinha seu trabalho focado na seleção de funcionários e aplicação de

testes psicológicos, e Scott tinha os mesmos interesses que Münsterberg, além da
psicologia da publicidade.

028
Complementando, uma grande in uência nesta área foi o trabalho de Frederick
Winslow Taylor, engenheiro que teve como foco os estudos na produtividade de
funcionários até nal do século XIX e início do século XIX. Taylor desenvolveu a
chamada administração cientí ca para manejar os operários da produção nas
fábricas.

A administração cientí ca possuía os princípios para guiar as práticas organizacionais

que são importantes até hoje. Spector (2012), em seu trabalho, apresenta as práticas
de Taylor como:

Todo trabalho deve ser analisado e otimizado.

Todo funcionário deve ser selecionado conforme suas características para
determinado trabalho, relacionando-o com seu desempenho.
Deve-se treinar os funcionários para executar as suas tarefas.
Deve-se recompensar os funcionários conforme produtividade para melhorar o
desempenho destes.

Têm-se também, os trabalhos de Frank Gilbreth e Lilian Gilbreth, que trouxeram

grande contribuição para o campo da psicologia nas organizações com os estudos
sobre as maneiras de desempenhar as tarefas e cientemente. Mais tare, o trabalho
deles ajudou nos estudos do fator humano e a projetar a tecnologia para as pessoas.

Na primeira Guerra Mundial, a psicologia teve um grande desenvolvimento com seu

uso nas Forças Armadas por meio do desenvolvimento de testes para medir a
habilidade mental e buscar ajudar no problema que enfrentavam para colocar os
soldados certos nas funções adequadas para estes.

Logo depois, no período entre Guerras, a psicologia do trabalho e organizacional se

desenvolveu  e se expandiu em áreas que são utilizadas até hoje. Conforme foram se
desenvolvendo, as organizações passaram a contratar pro ssionais da área da
psicologia para atender seus problemas funcionais, principalmente os relacionados
com a produtividade.

Com o tempo, os psicólogos organizacionais passaram a formar empresas de

consultoria e oferecer seus serviços para a organização diante de uma remuneração.

Assim, constata-se que antes dos estudos da pesquisa de Elton Mayo em Hawthorne,
as preocupações dos psicólogos eram principalmente com a produtividade e a
e ciência.

029
Com o resultado da pesquisa de Hawthorne apresentando que os fatores sociais
podem ser mais importantes do que os fatores físicos no aumento do desempenho
dos trabalhadores, ampliou-se o estudo do campo.

A pesquisa de Elton Mayo em Hawthorne chegou a conclusões

inovadoras na época, tais como a importância da integração social, o
relacionamento grupal informal, a importância de recompensas e
sanções e os aspectos emocionais, que são fatores que in uenciam na
produtividade. Para um maior conhecimento, leia o artigo.

A Experiência de Hawthorne de Elton Mayo. Rev. Portal administração.

2017.

Fonte: Disponível aqui

Em seguida, na Segunda Guerra Mundial ocorreu um grande desenvolvimento deste

campo, pois os psicólogos contribuíram nos esforços da guerra cobrindo todas as
áreas no campo da Indústria e da Organização, com a seleção de soldados, colocação
deles em diferentes trabalhos, treinamento, aspecto moral, avaliação de
desempenho, desenvolvimento de equipes e projeto de equipamentos (SPECTOR,
2012).

Com o m da guerra, as duas áreas da psicologia organizacional se expandiram e

empresas privadas aumentaram o interesse pela área implementando muitos
procedimentos, como por exemplo os testes psicológicos.

Um acontecimento importante para a psicologia organizacional foi a aprovação da Lei

dos Direitos Civis em 1964 nos Estados Unidos, quando a discriminação contra as
minorias se tornou ilegal e as organizações tiveram que modi car suas práticas de
trabalho.

030
Em 1991, com a aprovação da Lei que favorece o inválido e a sua extensão contra a
discriminação para os de cientes físicos, as organizações e os psicólogos tiveram que
eliminar essa discriminação.

Assim, constata-se que o que inicialmente era para aumentar a produtividade, hoje
serve para buscar o bem-estar dos trabalhadores e a melhoria da e ciência e e cácia
organizacional.

Psicologia da Indústria
A prática da psicologia nas organizações surgiu com o nome de Psicologia Industrial
no início do século XIX e se dedicava à aplicação do conhecimento da psicologia para a
resolução dos problemas nas indústrias, com foco nos aspectos relacionados à
produção, uso dos bens e serviços na nossa civilização (CAMPOS; CÉZAR; PEREIRA,
2011).

Houve um grande desenvolvimento com o surgimento da teoria do Taylorismo, que

apresentou resultados positivos na lucratividade ao elaborar um controle no processo
produtivo.

Incialmente, a Psicologia Industrial buscava mensurar os esforços dos trabalhadores

criando quotas de produção. Os psicólogos industriais eram responsáveis pela prática
de seleção de pessoal, com uso de testes para identi car as características adequadas
a cada cargo na busca de uma maior produtividade.

Após os resultados da pesquisa em Hawthorne, houve uma mudança de visão do

trabalho individual para o trabalho grupal e a importância das relações interpessoais
nas indústrias. Assim, estimulou-se o surgimento de muitos trabalhos sobre
motivação, comunicação e comportamento de grupo.

031
Logo depois da Segunda Guerra Mundial, a Psicologia da Indústria se desenvolveu,
aumentando a sua área de atuação nas práticas de recrutamento e seleção de
pessoal, treinamento e avaliação de desempenho. Nessa época, essa prática
fundamentou-se nos estudos do psicodrama e da sociometria de Jacob Lev Moreno,
bem como da teoria das dinâmicas de grupo de Kurt Lewin no trabalho das estruturas
da organização.

Desse modo, a psicologia da indústria modi ca seu objetivo, que era voltado à
produtividade, e passa a estudar o trabalho humano com uma visão mais ampla,
sendo menos instrumental e denominada de Psicologia do Trabalho.

A psicologia do trabalho é um campo de compreensão e intervenção sobre o trabalho

e nas organizações que busca veri car e analisar as características das pessoas, das
relações grupais e de toda organização para construir estratégias que possam
promover o bem-estar dos trabalhadores (ZANELLI; BASTOS, 2004 apud LEÃO, 2012).

Trata-se de uma área multi e interdisciplinar, que se fundamenta em diversas áreas

do conhecimento, tais como a sociologia, sociologia do trabalho, psicanálise,
antropologia, ciências econômicas, história, engenharia e administração. E com essa
diversidade, possui como objeto de estudo os fenômenos do trabalhador relativos
aos processos da organização e do trabalho.

032
Dessa forma, com a psicologia do trabalho e a sua aproximação com a teoria
psicanalítica, o psicólogo do trabalho se tornou um consultor e seu objeto de estudo
eram os processos inconscientes das relações interpessoais e grupais na organização.
Com isso, veri ca-se a utilização da psicanálise fora do consultório e chamada então
de clínica do trabalho.

A denominação de clínica deve-se o seu foco nos problemas de forma individual para
compreender a subjetividade, a saúde e o sofrimento do trabalhador diante do
trabalho.

Psicologia Organizacional
O surgimento da psicologia organizacional se deu quando os psicólogos deixaram de
ter foco somente nos postos de trabalho da organização no século XX, e se fortaleceu
após os resultados da pesquisa em Hawthorne.

A psicologia organizacional envolve ações voltadas a estratégias organizacionais e

busca a melhoria do clima organizacional e a compreensão dos fenômenos
relacionados ao trabalhador em seu contexto pessoal e pro ssional na busca da
promoção do bem estar dos trabalhadores.

A psicologia organizacional estuda o comportamento organizacional,

atua nos problemas da organização e da gestão na busca do bem-estar
e satisfação do trabalhador, e atualmente auxilia no atingimento dos
objetivos organizacionais.

033
Sendo assim, A psicologia promove ações de recrutamento e seleção de pessoal,
pesquisa de clima organizacional, busca de soluções de con itos interpessoais,
desenvolvimento do trabalho em equipe, planejamento de treinamento e
desenvolvimento de pessoal e satisfação do trabalhador.

Spector (2012) apresenta as funções e tarefas dos psicólogos organizacionais:

a. Colaborar no estudo com foco para a produção teórica sobre o comportamento

humano no contexto organizacional.
b. Atuar no trabalho em equipe multipro ssional no diagnóstico e nas proposições
sobre os problemas organizacionais voltados aos recursos humanos, em uma
visão holística.
c. Examinar as atividades intrínsecas ao trabalho desenvolvido na organização
para auxiliar na elaboração de instrumentos de administração de recursos
humanos e modernização administrativa.
d. Desenvolver o treinamento e o desenvolvimento de pessoal.
e. Efetivar a aplicação do programa de avaliação de desempenho em todo contexto
organizacional.
f. Instalar a política de estágio da organização e supervisionar as atividades dos
estagiários de psicologia.
g. Criar e desenvolver nas equipes multipro ssionais uma política de saúde
ocupacional na organização.
h. Elaborar nas equipes multipro ssionais ações de assistência psicossocial que
auxiliem o processo de integração do trabalhador na organização.
i. Estabelecer em equipe multipro ssional relação em ordem de classe.
j. Executar movimentação interna de pessoal.
k. Complementar com pessoal externo as vagas existentes na organização.
l. Implementantar ou atualizar planos de cargos e salários.
m. Coordenar, quando responsável pelo gerenciamento de recursos humanos, as
ações de documentação e pagamento de pessoal.

Desse modo, pode-se concluir que a evolução da psicologia industrial e da psicologia

organizacional surgiu com a industrialização com a preocupação inicial de estudar os
postos de trabalho para depois contribuir nas estruturas organizacionais, e que
atualmente a psicologia organizacional cria novos modelos de gerir pessoas
ampliando seus objetivos no campo e no trabalho.

034
 04

Estruturas Mecanicistas
e Orgânicas

035
Nesta aula, você vai aprender sobre as estruturas mecanicistas e orgânicas da
organização, e serão explanadas as suas características, vantagens e diferenças
conforme o seu surgimento diante das necessidades dos contextos históricos
envolvidos.

Da Estrutura Mecanicista
para a Estrutura Orgânica
O ser humano, na maior parte do tempo que está acordado, vive no ambiente de
trabalho. E esse local, na forma como ele é estruturado, in uencia a qualidade de vida
das pessoas.

Assim, ao abordar o ambiente de trabalho, estudamos que as primeiras organizações

surgiram na era industrial quando ocorreram a proliferação de indústrias e fábricas na
Europa. O modelo de estrutura organizacional daquela época era mecanicista, com
características de regras de nidas, comunicação hierarquizada, controle e
coordenação de procedimentos e dos objetivos.

Esse era um modelo viável para um ambiente de negócio estável e previsível, e os

ativos nanceiros tais como edifícios, máquinas e equipamentos eram considerados os
patrimônios mais importantes. Quando ocorriam o crescimento e o aumento do
tamanho empresarial, era um sinal de prosperidade da organização.

Mais tarde, esse modelo já não sustentava mais a realidade da era da informação. As
rápidas mudanças que começaram a ocorrer, juntamente com a globalização,
proporcionou uma elevada competitividade no mercado, e com isso trouxeram um
cenário de negócios turbulentos e instável, e a imprevisibilidade se tornou constante.

Dessa forma, o modelo mecanicista com seu modo centralizador, rígido e controlador
não atendia mais as necessidades de inovação e mudanças empresariais para
sobreviver num cenário competitivo e globalizado. E assim, um novo modelo surgiu
para atender essas demandas com características de exibilidade, poder
descentralizado, informalidade, comunicação aberta e participação de todos os
colaboradores, que foi denominada de modelo orgânico.

Essa migração do modelo mecanicista para o modelo orgânico passou a ser prioridade
para as organizações.

036
 SISTEMAS
CARACTERÍSTICAS SISTEMAS ORGÂNICOS
MECANICISTAS

Burocrática,
Estrutura
permanente, rígida e Flexível, mutável, adaptativa e transitória
Organizacional
de nitiva

Baseada na
Autoridade hierarquia e no Baseada no conhecimento e na consulta
comando

Cargos estáveis,
de nidos e
de nitivos Provisório. Cargos mutáveis e rede nidos
Desenho do
Ocupantes são sempre Ocupantes polivalentes e
Trabalho
especialistas e multifuncionais
univalentes

Decisões
Processo centralizada na Decisões descentralizadas na base ad hoc
Decisório cúpula da (aqui e agora)
organização

Quase sempre
Comunicações Quase sempre horizontais
verticais

Regras e
Con abilidade regulamentos Pessoas e comunicações informais entre
quanto a formalizados por elas
escrito

Estável, rotineiro,
Instável, mutável, dinâmico, turbulento e
Ambiente permanente e
imprevisível
previsível

Organização Típica Burocracia Adhocracia

Figura 1 : Comparação entre os modelos mecanístico e orgânico  | Fonte: CHIAVENATO

(2015, p. 28)

Então, quais são as características de um modelo orgânico?

037
Uma gestão de estrutura orgânica precisa ser exível e adaptativa, além de ter uma
estrutura organizacional precisa, com esquemas ágeis e simples. Os departamentos
devem passar a ser chamados de equipes multifuncionais, autogerenciadas, força
tarefa, entre outras, contanto que sejam ágeis, adaptativas e mutáveis.

As organizações voltadas para o futuro possuem estruturas orgânicas (ou

organicistas). Sua estrutura organizacional deve se ajustar conforme as informações
dinâmicas que a cercam. Possuem pequenos níveis hierárquicos, e a informação é o
fator de integração aos diferentes níveis de hierarquia (CHIAVENATO, 2015).

E quais são as diferenças entre o modelo mecanístico e orgânico?

O modelo mecanístico se baseia no conceito tradicional de gerência, estilo: mandar e

obedecer, pensar e fazer, controlar e executar. Já o modelo orgânico está baseado no
conceito de liderança democrática e participativa no estilo: liderar e participar, orientar
e colaborar, discutir e aceitar, focar metas e alcançar resultados (CHIAVENATO, 2015).

Organizações Mecanísticas (tradicionais, Organizações Orgânicas (contemporâneas,

de nitivas e rígidas) exíveis e soltas)

A estrutura vertical é dominante A estrutura horizontal é dominante

Tarefas especializadas e rotineiras Tarefas compartilhadas e inovadoras

Hierarquia solta: autoridade do

Hierarquia rígida de autoridade
conhecimento

Comunicação vertical Comunicação horizontal face a face

Ênfase em regras e regulamentos Ênfase nas pessoas

Pouco processo de integração Muitos processos integradores

Decisões centralizadas na cúpula Decisões descentralizadas e informais

Figura 2: Diferença entre os modelos mecanístico e orgânico | Fonte: Chiavenato

(2015, p. 29).

038
Após a Segunda Guerra Mundial, a previsibilidade e a estabilidade acabaram, e com o
passar do tempo, a instabilidade e a imprevisibilidade ganharam força. O mercado e a
economia se expandiram, a tecnologia foi se modi cando a todo momento,
principalmente na área da comunicação e inovação.

Diante desse cenário, as organizações tiveram que acompanhar essas mudanças

rápidas   e exigir inovações com necessidade de talentos humanos para alimentar a
criatividade, a imaginação, a inteligência e a intuição.

As organizações precisam constantemente se estruturar para lidar com a

competitividade no país e no exterior e, para isso, procuram buscar o modo mais
e ciente e e caz de utilizar seus próprios recursos, investindo pesadamente em
recursos humanos, educação, desenvolvimento pro ssional, criatividade e
participação efetiva no trabalho.

Terceira Onda
Estamos vivenciando a Terceira Onda, período de inovação e instabilidade em que é
preciso ser criativo, inovador, exível e proativo. As organizações deverão se adaptar
diante das necessidades e deverão administrar os seus talentos humanos com maior
proximidade para que eles participem com criatividade e responsabilidade e possam
dar o máximo de si.

039
 A Primeira onda é marcada pela agricultura, iniciou-se há cinco mil anos
e durou até o século XIX. A Segunda Onda é a industrial, que marcou o
m da agricultura e teve início no século XX. A Terceira e a Quarta Onda
são marcadas pela informação e pelo conhecimento, utilizados para ns
lucrativos. Para um maior conhecimento, leia o artigo:

HAMZE, Amélia. As ondas da vida e do conhecimento. Rev. Brasil Escola.

Link está Disponível aqui

Chiavenato (2015) apresenta as vantagens do achatamento da pirâmide

organizacional:

1. Melhoria acentuada no sistema de comunicação. Permite a difusão da

comunicação de forma mais fácil e rápida.
2. Agilização das decisões. Proporciona economia de posições, intermediários,
salas, espaço, entre outros.
3. De nição clara dos objetivos e das responsabilidades. Os objetivos e
responsabilidades passam a ser concentrados por menor número de pessoas
com divisão de trabalho mais de nida.
4. Transformação da burocracia em uma empresa dinâmica com a eliminação dos
entraves burocráticos.
5. Espírito inovador. A única fonte real da empresa são as pessoas e devem ser
valorizadas.

Continuando, Chiavenato (2015) descreve as vantagens do achatamento da pirâmide

para as pessoas:

1. Novos desa os e novos dinamismos. Promove uma maior participação com a

cúpula, melhor visão dos negócios e melhor percepção dos objetivos a alcançar.
2. Maior realização pessoal. Permite saber “o que” e o “porquê” do seu trabalho,
obtendo uma visão mais signi cativa do seu trabalho.

040
 3. Agilização do desenvolvimento da carreira. Permite que as pessoas possam
dispor de suas habilidades e conhecimentos para o seu desenvolvimento
pro ssional.
4. Ganho de status. Maior aproximação de todos os níveis.
5. Construção de uma nova lealdade. Uma nova lealdade para ser construída, do
todo da organização.
6. Repasse da redução de custos para as pessoas. As vantagens do achatamento
devem ser estendidas às pessoas em uma proporção razoável.

As melhores oportunidades para as mudanças na organização são em momentos de

crise e di culdade, pois as pessoas se conscientizam da necessidade de se esforçar e
assumir as mudanças que irão ocorrer.

Desse modo, são nas crises que se revelam as fragilidades da organização e são
apresentados os ajustes necessários para a sua sobrevivência. Com isso, a organização
deve reunir forças e criatividade para poder solucionar as fragilidades.

Nesse processo de mudança, o custo também é psicológico e social, pois muitas

pessoas apresentam insegurança quanto à nova situação e di culdades que poderão
ocorrer. Isso é chamado de resistência à mudança.

Para poder prevenir esse tipo de comportamento, é importante a organização discutir

essas mudanças para que as pessoas tenham conscientização e possam ser
estimuladas a criar e inovar e, assim, sentirem-se mais seguras.

A estrutura do modelo mecanicista na contemporaneidade não deve

mais existir nas organizações? Algumas empresas ainda a utilizam, pois
seus modelos de trabalho seriados que buscam produtividade,
qualidade e precisão ainda são viáveis no atendimento de suas
necessidades.

041
Figura 1: Desenho da Estrutura Orgânica | Fonte: Chiavenato (2015, p. 40).

Para Costa (2015), o modelo mecanicista é ideal para organizações que possuem
produção em série, como é o caso do McDonald’s, uma vez que ela tem como foco
precisão, segurança e responsabilidade. Já para muitas organizações, foi o modelo
orgânico que se tornou necessário, por exemplo, na IBM (International Business
Machines),   que foi obrigada a deixar o modelo mecanicista depois de ter enormes
prejuízos.

A conclusão dessa aula é que o modelo mecanicista criado a partir da era da

industrialização, com sua estrutura piramidal hierarquizada, coordenação centralizada
e padrões rígidos de interação supriu as necessidades de uma época em que o
negócio vivia momentos de estabilidade, baixa concorrência e um ambiente previsível.
Diante de um novo cenário marcado por elevada competitividade, instabilidade e
imprevisibilidade, o modelo orgânico surgiu para buscar novas necessidades
organizacionais.

042
 05

Cultura
Organizacional

043
Nesta aula, você vai entender a importância de uma cultura organizacional e os seus
elementos super ciais. Em seguida, será explanado o impacto de uma cultura forte e
de uma cultura fraca na organização. E, logo depois, serão apresentadas as quatro
classi cações da cultura: o papel, a criação e a manutenção da cultura organizacional.

A Cultura Organizacional
Todas as pessoas ao nascer já herdam a cultura de sua família e da sua sociedade,
transmitida de geração para geração e que nos condiciona a agir de uma determinada
forma, com comportamentos sociais, posturas corporais e apreciação moral e
valorativa, além de nos depreciar diante dos comportamentos que fogem aos seus
padrões aceitos.

E onde existe uma sociedade ou um grupo de pessoas, há uma cultura – é o caso das
organizações. Elas são formadas por pessoas, e cada sociedade organizacional possui
sua própria cultura.

A cultura organizacional, conforme Robbins e Judge (2014, p. 350), refere-se “a um

sistema de signi cado compartilhado mantido por membros, que distingue a
organização de outras organizações”.

Wagner e Hollenbeck (2012, p.442) complementam esse pensamento referindo que a

cultura de uma organização “é a maneira informal e compartilhada de perceber a vida
e a participação na organização, que mantém seus membros unidos e in uencia o que
pensam sobre si mesmos e seu trabalho”.

Ela mostra como os trabalhadores percebem as características da cultura da

organização onde se trabalha, independentemente se gostam ou não, mas através do
seu conhecimento, percebe-se a satisfação no trabalho.

Uma vez que a satisfação no trabalho se avalia diante das expectativas que as pessoas
possuem da organização, as práticas de recompensas, as relações interpessoais, a
cultura não são avaliativas, mas uma forma descritiva da organização.

A cultura desempenha quatro funções básicas: dá aos membros uma identidade

organizacional, facilita o compromisso coletivo, promove a estabilidade organizacional
e molda o comportamento ao ajudar os membros a dar sentido a seus ambientes.

044
Quando a cultura organizacional consegue realizar essas funções, ela propicia a
melhora do desempenho de seus membros e pode servir como uma vantagem
competitiva para a organização.

A base de toda cultura organizacional são suas normas e valores, pois moldam os
comportamentos de seus membros e os ajudam a entender a organização. E essas
normas e valores são transmitidos por meio dos elementos super ciais da cultura que
auxiliam os trabalhadores a compreender os eventos do dia a dia na organização.

Elemento Descrição

Eventos especiais nos quais os membros da organização celebram mitos,

Cerimônias
heróis e símbolos da empresa.

Atividades cerimoniais destinadas a comunicar ideias especí cas ou a

Ritos
realizar determinados propósitos.

Rituais Ações regularmente repetidas para reforçar normas e valores culturais.

Relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e valores

Histórias
culturais mais profundos.

Histórias imaginárias que ajudam a explicar atividades ou eventos que de

Mitos
outro modo poderiam ser confusas.

As pessoas de sucesso que corpori cam os valores e o caráter da

Heróis
organização e de sua cultura.

Objetos, ações ou eventos dotados de signi cados especiais e que

Símbolos permitem aos membros da organização trocarem ideias complexas e
mensagens emocionais.

Um conjunto de símbolos verbais que geralmente refere à cultura particular

Linguagem
da organização.

Quadro 1: Elementos Super ciais da Cultura Organizacional | Fonte: Wagner e

Hollenbeck (2012, p. 443).

045
 Em uma organização, os colaboradores contam uma história sobre a
empresa que evitou uma demissão em massa quando todas as outras
empresas foram obrigadas a demitir um grande número de seus
trabalhadores. A empresa conseguiu evitar a demissão de 10% de seus
trabalhadores ao convencer todos a aceitarem uma redução de salário
e passarem a trabalhar apenas nove de dez dias úteis. Por isso, a
experiência dessa companhia é chamada de quinzena de nove dias
(WAGNER; HOLLENBECK, 2012, p. 445).

O trabalho com o elemento super cial da cultura, que nesse caso é a

história da quinzena de nove dias, permite aos membros da empresa
absorver o valor cultural do cuidado que a empresa possui com o bem-
estar de seus trabalhadores. E, assim, essa história é repassada de
colaborador para colaborador, e repassando a mensagem é que a
empresa evitará o máximo possível as demissões em época de crise.

Constata-se que em grandes organizações pode existir uma cultura dominante e de

numerosas subculturas. A cultura dominante retrata os valores fundamentais que a
maioria dos membros compartilha, e as subculturas se desenvolvem para re etir
problemas ou experiências comuns que os membros enfrentam num mesmo setor.

046
Cultura Forte x Cultura
Fraca
Quando a maioria dos trabalhadores possui a mesma opinião sobre os valores e
missão da organização, pode-se dizer que ela possui uma cultura forte. Mas, se as
opiniões variarem muito entre os trabalhadores, a cultura pode estar fraca.

Sendo assim, em uma organização que possui uma cultura forte, os valores são
mantidos e compartilhados por todos, e quanto mais membros aceitam os valores da
organização, maior será o empenho das pessoas e mais forte será a cultura, pois ela
in uencia o comportamento de seus membros.

Uma cultura forte diminui o índice de turnover na organização, uma vez que a maioria
demonstra alta concordância sobre ela, e essa unanimidade constrói uma maior
coesão, lealdade, comprometimento e um clima organizacional satisfatório.

Constata-se que quando a cultura da organização é forte, menor serão as

preocupações dos gestores com o desenvolvimento de regras e regulamentos formais
para orientar o comportamento dos trabalhadores, pois esses guias são internalizados
pelos trabalhadores quando eles aceitam a cultura da organização (ROBBINS; JUGDE,
2014).

Já em uma organização com uma cultura fraca, em que os gestores e subordinados

discordam sobre as percepções de apoio, pode haver rumores negativos e clima
organizacional insatisfatório, e o esforço e dedicação de seus membros são menores.

047
Os Quatro Tipos de
Cultura de Handy
Marcousé, Surridge e Gilespie (2013) apresentam o trabalho de Charles Handy no livro
“Deuses da Administração”, que desenvolveu quatro maneiras de classi car a cultura
organizacional.

1. Culturas de Poder

Ocorrem em organizações que possuem um grupo pequeno de detentores do poder.

Podem existir poucas regras, e a comunicação acontece por contato pessoal. Adular o
chefe, por exemplo, poder ser a força por trás das ações dos trabalhadores cujo gestor
tem um estilo de liderança autocrática. O poder cresce a partir do centro da
organização.

2. Culturas de Função

São encontradas em organizações que desenvolveram uma série de regras formais

enquanto cresciam. O poder depende da posição do trabalhador na empresa, mais do
que suas qualidades. A cultura é burocrática, cautelosa, focada em evitar erros, e a
promoção é algo previsível. É indicada em ambientes de competitividade estável. O
estilo de liderança é autocrático ou paternalista, e o poder desce do topo da
organização para baixo.

3. Culturas de Tarefa

A fonte de poder não é simples. Gerentes seniores dão projetos a equipes constituídas
de elementos de diferentes áreas. Cada grupo se forma para um empreendimento e
depois é dissolvido. O poder se baseia no grupo, na experiência de cada pro ssional e
não depende de status ou função. Essa cultura é viável para ambientes competitivos
de rápida mudança, e é exível.  A liderança é uma mistura paternalista e democrática,
e o poder ui nos departamentos funcionais no topo da matriz e horizontalmente nas
equipes de projeto.

048
4. Culturas de Pessoas

São desenvolvidas quando os pro ssionais com treinamento e experiência similares

formam grupos para aumentar suas experiências e dividir conhecimento. Grandes
organizações formam esse tipo de cultura,  e é associada a uma liderança democrática.
O poder está dentro de cada grupo de pro ssionais, proveniente de conhecimentos e
habilidades em comum.

O que as Culturas fazem?

A cultura possui o papel fundamental de criar distinções entre uma organização e
outra, uma vez que ela cria um senso de identidade para os membros de uma
organização.

Assim, a cultura facilita o compromisso com algo maior do que os interesses

individuais, estimulando as pessoas a pensarem no bem comum e, com isso, melhorar
a estabilidade do sistema social, pois ajuda a manter a organização unida, fornecendo
padrões para aquilo que os pro ssionais dizem e fazem. É um mecanismo de
produção de sentido e controle, que orienta e condiciona as atitudes e
comportamentos dos trabalhadores, de nindo as regras da organização (ROBBINS;
JUDGE, 2014).

A criação de uma cultura forte é importante para a funcionalidade de uma

organização, uma vez que ela é assegurada por regulamentos e regras formais que
auxiliam as pessoas a agirem de uma forma uniforme e previsível.

Acrescentando, a cultura auxilia na construção de um clima organizacional positivo.

Um clima organizacional refere-se à percepção que os colaboradores têm da
organização e de seu ambiente de trabalho, avaliando-os pelo nível de satisfação.
Desse modo, quando todos possuem o mesmo sentimento sobre o que é importante
para a organização, o efeito das atitudes das pessoas será maior que a soma das
partes individuais. E, dessa forma, um clima positivo gera maior satisfação e,
consequentemente, maior desempenho dos membros da organização.

Já para os colaboradores, a cultura organizacional é valiosa, uma vez que ela evidencia
como as coisas serão feitas e o que é importante.

049
No entanto, a cultura pode ser disfuncional e prejudicar a e cácia da organização.
Robbins e Judge (2014) discorrem sobre os fatores que estimulam esse acontecimento.

A institucionalização, valorizada por si e não pelos bens ou produtos que produz.

Muitos hábitos e comportamentos que deveriam ser questionados passam a ser
normais.
Barreiras à mudança. Ocorre quando os valores compartilhados não concordam
com aqueles que aumentam a e cácia da organização, di cultando as
necessidades de mudança.
Barreiras à diversidade. A diversidade das pessoas quanto à raça, gênero ou
de ciência deve ser aceita, mas quando culturas fortes toleram preconceitos e
apoiam a discriminação, isso prejudica a política formal de diversidade
corporativa.
Barreiras para fusões e aquisições. Na união de organizações, deve-se buscar a
harmonia entre as culturas das duas organizações, pois diante de estudos, essa
falta de harmonia é evidenciada bruscamente, prejudicando o desempenho
organizacional.

Como nasce uma cultura na organização? O que sustenta essa cultura?

Será que ela nasce de seus fundadores e pode ser mantida com as
práticas de seleção de pessoal, comunicação da alta gestão e
socialização?

050
Criação e manutenção da
cultura
A principal fonte da cultura de uma organização são seus fundadores; giras que
possuem a visão do que deve ser a organização. A sua criação ocorre de três formas:

1. os fundadores contratam e mantêm as mesmas pessoas que pensam da mesma

forma que ele
2. os fundadores podem doutrinar e socializar os seus colaboradores a pensarem
como ele
3. o comportamento do fundador incentiva os seus colaboradores a se
identi carem com ele e interiorizarem suas crenças, valores e suposições. Isso
acontece quando a organização é bem-sucedida.

Para perpetuar a cultura organizacional, é necessário utilizar práticas de manutenção

dentro da organização. O processo de seleção de pessoal, os critérios de avaliação de
desempenho, os treinamentos e o desenvolvimento do colaborador auxiliam as
pessoas a se ajustarem à cultura, com premiação aos que apoiam e penalização de
quem a contesta.

São três forças importantes que mantêm a cultura da organização: as práticas de

seleção, as ações da alta gestão e os métodos de socialização.

No processo de seleção de pessoal, além de identi car as pessoas com suas

competências ao cargo, deve-se buscar identi car pessoas que possuem valores
compatíveis com a da organização.

No que se refere à alta gestão, palavras e comportamentos estabelecem normas que

permeiam seus subordinados e têm um grande impacto na cultura da organização.

Já na prática da socialização, é importante principalmente aos novos colaboradores no

auxílio da adaptação da cultura prevalente.

A cultura organizacional deve ser criada de forma positiva, enfatizando os pontos

fortes de cada colaborador, recompensando mais do que punindo e enfatizando a
vitalidade individual e o crescimento das pessoas. Essas ações promovem um clima
organizacional positivo e geram satisfação e maior desempenho dos trabalhadores e,
concomitantemente, maiores resultados, gerando um aumento na lucratividade da
organização.

051
 06

Clima
Organizacional

052
Nesta aula, será de nido o conceito de clima organizacional, sua importância e seus
diversos modelos de pesquisa de clima. Em seguida, serão apresentados os tipos de
clima organizacional e por que avaliar o clima organizacional

Ao iniciar o expediente, a che a antes de entrar na sala cumprimenta os seus

subordinados dando um “bom dia” a todos. Esse gesto já ajuda a tornar mais leve o
clima no ambiente de trabalho.

A que se refere um clima organizacional?

O clima é a percepção dos colaboradores em relação a sua organização e a sua relação

com sua che a e seus pares.

Robbins, Judge e Sobral (2010) descrevem que o clima organizacional é um re exo das
percepções comuns que os trabalhadores possuem dela e da organização.

Complementam Araújo e Tagliocolo (2007) que o clima organizacional ocorre no

âmbito organizacional e impactam quatro grandes dimensões:

1. A resistência à mudança, quando ocorrem alterações na rotina de trabalho por

outra mais e ciente e é preciso que os trabalhadores se envolvam no processo
de implantação.
2. O estresse relacionado às ações rotineiras envolvendo o relacionamento
interpessoal. O estresse afeta a produtividade do trabalhador.
3. A liderança. Líderes e cientes motivam e in uenciam seus liderados e equipe,
tornando-os mais e ciente.
4. A motivação. Está ligada a fatores internos da pessoa, mas a organização pode
gerar estímulos externos.

O clima organizacional é algo perceptual e mutável e está relacionado à cultura da

organização, pois de ne os sentimentos da pessoa dentro do ambiente de trabalho, a
sua interação com os clientes internos e externos.

Ela pode ser vista como um resultado da cultura, dos seus aspectos positivos e
negativos, os acontecimentos que ocorrem fora dela, e in uenciam o comportamento
das pessoas na organização (STEFANO; ZAMPIER; MAÇANEIRO, 2007).

O clima organizacional é um fator importante na qualidade de vida dos trabalhadores

da organização. E a cultura está intimamente ligada ao clima, pois a cultura é
representada pelas normas, regras, valores da organização que impactam no
comportamento das pessoas resultando no clima organizacional.

053
 CLIMA ORGANIZACIONAL CULTURA ORGANIZACIONAL

Estado de espírito da organização Personalidade da organização

Grau de satisfação e lealdade Grau de motivação e comprometimento

Curto a médio prazo Médio a longo prazo

Quadro 1: Diferenças entre cultura e clima organizacional | Fonte: Adaptado de Tome

(1994 apud SOUZA, 2014).

Indicadores de Clima
Organizacional
Em uma organização, há vários fatores que afetam o modo de agir dos colaboradores
de forma positiva e negativa. Assim, serão explanadas algumas abordagens que
mensuram o clima organizacional por meio de indicadores, conforme Souza (2014):

1. Modelo de Litwin e Stringer

Um dos mais conhecidos e mais antigos modelos é de Litwin e Stringer, que se baseia
em um questionário com nove indicadores:

Estrutura: percepção dos colaboradores diante da limitação referente a regras,

regulamentos e procedimentos.
Responsabilidade: grau de liberdade para se tomar decisões.
Desa o: ponderação de riscos em relação às decisões referentes à sua função.
Recompensa: percepção sobre a recompensa sobre o trabalho executado.
Relacionamento: convivência geral.
Cooperação: grau de ajuda e mútuo apoio dos gestores aos subordinados.
Con ito: como solucionar problemas.
Identidade: se o colaborador “veste a camisa” da empresa.
Padrões: exigência do cumprimento de normas e processos.

054
2. Modelo de Kolb

O modelo de Kolb trabalha com sete indicadores, e três deles fazem parte do modelo
de Litwin e Stringer: responsabilidade, recompensa e padrões. Os outros são:

Clareza organizacional: de nição clara do ambiente e dos objetivos

organizacionais.
Calor e apoio: sentimentos de camaradagem e boa convivência entre os
colaboradores.
Liderança: quanto aos líderes sentem-se à vontade para assumir a liderança.

3. Modelo de Coda

O modelo estruturado de Coda utilizou empresas brasileiras públicas e privadas para

validar seu estudo, e é baseado em dez indicadores.

Liderança: encorajamento do chefe para o desenvolvimento pro ssional.

Compensação: remuneração e benefícios.
Maturidade empresarial: forma como os colaboradores entendem os objetivos
da organização.
Colaboração entre áreas funcionais. Percepção sobre o respeito e a colaboração
entre os diferentes setores da organização.
Valorização pro ssional: quanto o pro ssional é incentivado a desenvolver
técnica e pro ssionalmente e é recompensado por isso.
Identi cação com a empresa: sentimento de fazer parte da organização.
Processo de comunicação: transmissão e entendimento das informações para o
bom funcionamento da organização.
Sentido de trabalho: importância do trabalho.
Política global de recursos humanos: visão dos colaboradores sobre a
importância do RH em relação ao seu trabalho.
Acesso: forma pela qual é feita e percebida a graduação e carreira na
organização.

055
4. Modelo de Luz

O modelo de Luz foi baseado em um levantamento feito com 17 empresas nacionais e

multinacionais instaladas no Rio de Janeiro. Por meio dessa pesquisa, foram
identi cadas as seguintes variáveis:

Trabalho realizado: adaptação dos colaboradores ao trabalho realizado, volume

de trabalho, horário de trabalho, justiça na distribuição dos trabalhos, equilíbrio
entre o trabalho e a vida pessoal.
Salário
Benefícios
Integração entre os departamentos da empresa
Supervisão, estilo gerencial
Comunicação
Treinamento e desenvolvimento/carreira
Possibilidade de progresso pro ssional
Relacionamento interpessoal
Estabilidade no emprego
Processo decisório
Condição física de trabalho
Participação
Pagamento de salário
Segurança do trabalho
Objetivos organizacionais
Orientação da empresa para os resultados
Disciplina
Imagem da empresa
Estrutura organizacional
Ética e responsabilidade social
Qualidade e satisfação do cliente
Reconhecimento
Vitalidade organizacional
Direção e estratégias
Valorização dos funcionários
Envolvimento/comprometimento
Trabalho em equipe
Planejamento organizacional

5. Modelo de Campbell

O modelo de Campbell é um dos mais conhecidos e aplicados por ter dimensões

comuns utilizadas em todo instrumento de pesquisa de clima organizacional. As
dimensões são:

056
 Autonomia individual
Grau de estrutura
Orientação para recompensa
Consideração, calor e apoio

Mas existem vários outros modelos:

Modelo de Sbragia, que abrange vinte dimensões.

Modelo de Bedani, que avalia o clima organizacional por meio das dimensões
psicossocial e organizacional.
Modelo de Halpin e Grolf, que constitui oito fatores que descrevem os
comportamentos dos subordinados e dos líderes.
Modelo de Schneider, que apresenta seis fatores do clima organizacional
aplicados à esfera pública.
Modelo de La Follete e Sims, que apresenta sete indicadores que se referem aos
aspectos individuais e organizacionais.
Modelo de Peltz e Andrews, desenvolvido para pesquisa realizada com cientistas
e engenheiros de onze organizações industriais, governamentais e universitárias
com o objetivo de estudar a in uência da administração dos laboratórios no
desempenho das pessoas. O resultado foram dez indicadores.
Modelo de Zohar, cuja pesquisa apresenta a percepção das pessoas sobre as
condições de segurança no trabalho e clima de segurança, com oito indicadores.
Modelo de Colossi, com dez indicadores.
Modelo de Rizzatti, com aplicação nas organizações universitárias, com 12
indicadores.
Modelo de Bispo, visa ao alinhamento das in uências internas e externas para a
avaliação do clima organizacional. Com onze indicadores de clima interno e nove
indicadores de clima externo. Sua diferença é a consideração da in uência dos
relacionamentos familiares e da sociedade sobre a satisfação no trabalho.

Tipos de Clima
Organizacional
O clima organizacional, segundo Bispo (2006 apud Souza, 2014), pode ser de três tipos:
clima favorável, clima mais ou menos favorável e clima desfavorável, como é
apresentado no quadro abaixo, com suas consequências.

057
 Clima Organizacional

Desfavorável Mais ou Menos Favorável

Frustração Indiferença Satisfação

Desmotivação Apatia Motivação

Falta de integração entre Baixa integração entre Alta integração entre

empresa e colaboradores empresa e colaboradores empresa e colaboradores

Falta de retenção de talentos Baixa retenção de talentos Alta retenção de talentos

Improdutividade Baixa produtividade Alta produtividade

Média adaptação à Maior adaptação à

Pouca adaptação à mudança
mudança mudança

Alta rotatividade Média rotatividade Baixa rotatividade

Alta abstenção Média abstenção Baixa abstenção

Pouca dedicação Média dedicação Alta dedicação

Baixo comprometimento Médio comprometimento Alto comprometimento

com a qualidade com a qualidade coma qualidade

Clientes insatisfeitos Clientes indiferentes Clientes satisfeitos

Pouco aproveitamento nos Médio aproveitamento nos Maior aproveitamento nos

treinamentos treinamentos treinamentos

Falta de envolvimento nos Pouco envolvimento nos Maior envolvimento nos

negócios negócios negócios

Aumento no número de Alguns casos de doenças Raros casos de doenças

doenças psicossomáticas psicossomáticas psicossomáticas

Insucesso nos negócios Estagnação nos negócios Sucesso nos negócios

Quadro 2: Tipos de Clima Organizacional  | Fonte: Adaptado de Bispo (2006 apud

SOUZA, 2014, p. 126).
058
Vale salientar que uma pesquisa de clima neutro requer muito cuidado, pois mostra
que as pessoas ainda não possuem opiniões formadas sobre a organização em que
trabalham, sendo importante a implantação de políticas de recursos humanos.

Saiba quais são as melhores empresas para se trabalhar no ranking do

ano de 2018, com os mais elevados indicadores de pesquisa de clima.

GRANATO, Luísa. Conheça as 150 melhores empresas para trabalhar em

2018. Rev. VOCE S/A. 06 nov 2018.

Fonte: Disponível aqui

Por que Avaliar o Clima

Organizacional?
Na contemporaneidade, é de suma importância a empresa ter um programa de
relacionamento com o cliente externo para avaliar a percepção de seus produtos e
serviços, além de escutar os seus clientes internos para conhecer sua percepção sobre
a organização e seu trabalho e sobre seu relacionamento com os colegas e com a
che a.

Por isso, há a necessidade de se avaliar o clima organizacional para alinhar os esforços

individuais com as da organização em função de sua estratégia.

059
Altmann (2000) apresenta os benefícios de um monitoramento do clima
organizacional, que são:

Maior envolvimento dos colaboradores com seu ambiente de trabalho gerando

satisfação, redução de absenteísmo e maior desempenho
Melhoria na comunicação e acesso à informação para o corpo gerencial
Oportunidade de comparar as características do ambiente de trabalho com
outras organizações
Planejamento de ações para a prevenção de situações críticas que podem
in uenciar negativamente as equipes.

Por isso, o clima organizacional mostra os pontos fortes e os pontos fracos da

organização por meio dos clientes internos acerca das políticas de recursos humanos.

Complementa Coda (1997 apud Souza, 2014) que o clima organizacional é um

indicador do grau de satisfação dos colaboradores em relação aos aspectos da cultura
e da realidade aparente da organização, como: valorização pro ssional, identi cação
com a empresa, modo de gestão, políticas de recursos humanos, missão da empresa e
processo de comunicação. Assim, a pesquisa de clima mostra os verdadeiros níveis de
motivação para o trabalho e faz observar quatro fatores:

A existência de espaço para melhoria

A identi cação dos colaboradores satisfeitos e insatisfeitos
Fatores que mais contribuem para a satisfação dos colaboradores
Identi cação dos possíveis efeitos das percepções negativas dos colaboradores.

060
 A empresa X está enfrentando muitos problemas comportamentais de
seus colaboradores. Os gerentes relatam que os seus grupos de
trabalho se apresentam insatisfeitos com os benefícios, desmotivados
com o trabalho, nível de absenteísmo elevado e a produtividade da
organização diminuiu. Diante desse cenário, qual seria a primeira ação a
se realizar?

É sempre importante, antes de realizar qualquer implantação de um

programa, fazer um diagnóstico organizacional incluindo a pesquisa de
clima organizacional, pois ela mostrará os indicadores que deverão ser
trabalhados na busca de uma melhoria na satisfação dos
colaboradores.

A pesquisa de clima é um instrumento que deve ser aplicado pelo

menos anualmente nas organizações, a m de prevenir ou minimizar a
insatisfação dos colaboradores. Por meio dos resultados, a política de
recursos humanos poderá intervir com ações necessárias para a
melhoria da qualidade de vida dos trabalhadores.

Dessa forma, podemos concluir que a implantação de uma pesquisa de clima

organizacional é vital para as organizações, uma vez que elas evidenciam o grau de
satisfação dos talentos humanos, que é a representação da base de toda criatividade,
inovação, produção e atendimento ao cliente. A organização não existe sem as
pessoas, e ela se tornou o diferencial de cada empresa, necessitando de um cuidado
pleno.

061
 07

Fundamentos do
Comportamento de
Grupo
062
Nesta aula, você vai aprender o conceito de grupo e suas características, bem como os
vários tipos de grupos formais e informais, os critérios para um grupo de trabalho
e caz e componentes de sua estrutura tais como os papéis, status, tamanho,
coesividade e diversidade.

Muitos acreditam que estar várias pessoas reunidas já caracteriza um grupo, mas não
é bem assim. Para ser caracterizado como tal, um grupo deve ter algumas
características.

Por exemplo, quando ocorre um acidente de trânsito, começam a juntar várias

pessoas ao redor. Algumas aparecem para prestar socorro, outras para saber o que
aconteceu estimuladas pela curiosidade, outras veem várias pessoas aglomeradas e
vão ao encontro, e outras porque viram alguém conhecido no aglomerado e
resolveram se juntar. Cada pessoa possui um objetivo especí co por estar no local e se
juntar a pessoas que ela geralmente nem conhece. Esse aglomerado de pessoas é um
grupo?

Claro que não. Uma aglomeração de pessoas com objetivos diferentes e que não se
relacionam é chamado de agrupamento.

Então, o que seria um grupo?

Para ser considerado um grupo, é necessária a formação de duas ou mais pessoas que
se interagem entre si e buscam alcançar objetivos especí cos, in uenciando uns aos
outros.

De forma geral, segundo Wagner e Hollenbeck (2012, p. 267), os membros de um

grupo compartilham dez características:

De nem a si mesmo como membros

São de nidos pelos outros como membros
Identi cam-se uns com os outros
Envolvem-se em interação frequente
Participam de um sistema de papéis interdependentes
Compartilham normas comuns
Buscam metas comuns e interdependentes
Sentem que sua liação ao grupo é grati cante
Têm uma percepção coletiva de unidade
Unem-se em todo confronto com outros grupos

063
Essas características fazem com que o grupo tenha limites e cria um sentido de
permanência dos integrantes, muitas vezes é formada uma identidade distinta
separando de outros grupos.

Assim, em um trabalho de grupo, os objetivos de seus integrantes são individuais e

não há necessidade de trabalhar coletivamente em um esforço conjunto. Pode-se
dizer que o desempenho é a somatória das contribuições de seus membros.

Complementam Zanelli, Andrade e Bastos (2014) que os grupos se de nem como um

conjunto de pessoas que se caracterizarão mais fortemente como membros de um
grupo. Quanto menor o número de integrantes, maior a interação entre seus
participantes e maior sua história.

Grupos pequenos permitem às pessoas se inter-relacionarem melhor e promoverem

uma relação mais intensa, que pode ser face a face ou de forma digital.

O homem é um ser social e se inclui naturalmente em diversos grupos.

O grupo não se regula conforme o modo de funcionamento individual,
mas com a representação de grupo que cada indivíduo internaliza. Para
se aprofundar no assunto, leia o artigo:

DOVAL, Isabel. A importância do trabalho em grupo. Ver. Sociedade

Brasileira de Dinâmica dos Grupos.

Fonte: Disponível aqui

064
Grupos Formais e Grupos
Informais
Os grupos podem ser classi cados como formais e informais.

O grupo formal é de nido pela estrutura da organização, com suas tarefas e

atribuições estabelecidas. Seus membros se comportam em direção à obtenção das
metas organizacionais.

Os grupos formais podem ser de dois tipos: grupo de comando e grupo de tarefa.

O grupo de comando é formado conforme o organograma da organização, e os seus

membros se reportam a um determinado gestor. Por exemplo, um grupo de um
gerente e cinco vendedores.

O grupo de tarefa também é determinado pelo organograma da organização, mas não

é estabelecido pelo superior hierárquico imediato e pode incluir pessoas de qualquer
posição da organização para completar uma tarefa de trabalho. Esse tipo de grupo é
temporário e se desfaz depois de cumprir sua tarefa.

Por outro lado, os grupos informais não são estruturados formalmente e não possuem
determinação da organização na sua composição. Eles se formam naturalmente no
ambiente de trabalho diante das necessidades de interação social. Por exemplo,
quatro colaboradores que se reúnem toda sexta-feira após o expediente em um bar
para conversar e relaxar.

Deve-se estar atento quanto à formação desses grupos, pois embora sejam informais,
eles acabam afetando o comportamento desses membros e os seus desempenhos.

Os grupos informais podem ser de dois tipos: grupos de interesse e grupos de

amizade.

Os grupos de interesse são formados quando os seus membros se juntam sem a

solicitação da organização para promover os seus interesses comuns. Por exemplo, no
período de ausência de um colaborador que entrou de férias, os outros colaboradores
se unem para distribuir melhor o trabalho nesse período.

065
Já os grupos de amizade se formam naturalmente por alianças sociais que se
estendem fora da organização por terem características em comum. Por exemplo, um
grupo de time de futebol, formação de uma banda de rock, grupo de caminhada no
parque, entre outros.

O grupo possui um grande poder no comportamento das pessoas, seja

ele um grupo formal, sujeito às normas organizacionais, ou um grupo
informal, fora da organização. Esse poder pode ser utilizado a favor dos
objetivos organizacionais ou contra esses objetivos.

Sabe-se que não existe um motivo único para as pessoas participarem de um grupo,
pois pertencemos a vários grupos que oferecem benefícios diferentes para os seus
membros.

066
 Ao participar de um grupo, as pessoas podem reduzir a insegurança de
“estarem sozinhas”. As pessoas se sentem mais fortes, têm menos
SEGURANÇA
autodúvidas e são mais resistentes a ameaças quando fazem parte de um
grupo.

A inclusão em um grupo que é considerado importante pelos outros

STATUS
proporciona reconhecimento e status para os seus membros.

Os grupos podem proporcionar às pessoas sentimentos de valor pessoal.

AUTOESTIMA Ou seja, além de transmitir status para aqueles que estão fora do grupo, a
adesão também aumenta a sensação de valor para os membros do grupo.

Os grupos podem satisfazer necessidades sociais. As pessoas gostam da

interação constante que vem com adesão a um grupo. Para muitas
AFILIAÇÃO
pessoas, essas interações no trabalho são as principais fontes de
satisfação de suas necessidades de a liação.

O que não pode ser alcançado individualmente muitas vezes torna-se

PODER
possível por meio da ação do grupo. Há poder nos números.

Há momentos em que é preciso mais do que uma pessoa para realizar

REALIZAÇÃO uma tarefa especí ca – há necessidade de reunir talentos, conhecimento
DE METAS ou poder para que o trabalho seja concluído. Em tais casos, a gestão
dependerá do uso de um grupo formal.

Quadro 1: Por que as pessoas participam de um grupo?| Fonte: Robbins e Judge (2014,
p.187 e 188).

As diferenças oferecem limites e sentimento de permanência ao grupo. Em um grupo

de trabalho, os membros possuem a tendência a sentirem orgulho ou não de suas
realizações e formam suas identidades sociais.

Robbins, Judge e Sobral (2010) descrevem que, quando as pessoas desenvolvem uma
identidade social, diversas características a tornam importantes para alguém com sua
similaridade, por exemplo, valores, demogra a, distinção e status, o que aumenta a
autoestima e reduz as incertezas.

A identidade social permite ajudar os membros de um grupo a entenderem quem eles

são e se adequarem às relações sociais com os outros membros. Mas há ocasiões no
trabalho de grupo em que ocorre favoritismo intragrupo – que é quando um membro
possui vantagem sobre os demais. Isso é negativo para o grupo e deve ser evitado.

067
Para que um trabalho de grupo seja e caz, Wagner e Hollenbeck (2012) relatam que é
necessário satisfazer três critérios:

Volume de Produção: A produtividade de um grupo deve superar os padrões de

quantidade e qualidade de nidos pela organização.
Satisfação dos Membros: Um grupo deve proporcionar uma satisfação em curto
prazo e estimular o crescimento e desenvolvimento em longo prazo de seus
membros. Caso contrário, a empresa poderá perder as pessoas que fazem parte
do grupo.
Capacidade para a Cooperação Contínua: O processo interpessoal que o grupo
emprega para realizar uma tarefa deve manter ou melhorar a capacidade de
trabalharem juntos e se adaptarem com o tempo.

Veri ca-se que um grupo e caz consegue satisfazer as demandas imediatas de

desempenho e satisfação de seus integrantes, além de promover aprendizado e
adaptação em longo prazo.

A Estrutura do Grupo
Os grupos de trabalho possuem propriedades que moldam o comportamento de seus
membros e auxiliam a explicar e prever o comportamento e o desempenho do
trabalhador dentro do grupo.

Segundo Robbins e Judge (2014), as propriedades do grupo são: papéis, status,

tamanho, coesividade e diversidade.

Assim, conclui-se nesta aula que o homem é um ser social pela sua natureza e
necessita pertencer a vários grupos. Você concorda?

a. Os papéis do grupo

No grupo existem diferentes papéis, e cada papel é formado por um conjunto de

padrões de comportamento atribuídos para uma determinada posição no trabalho
organizacional.

068
b. Normas

Todos os grupos possuem normas, que são padrões de comportamentos aceitáveis

compartilhados por seus membros que expressam o que deve ou não ser feito. Elas
in uenciam o comportamento com o mínimo de controle externo.

As normas são diferentes de uma organização para a outra, mas todas as possuem,
como as normas de aparência, normas de compromissos sociais, normas de alocação
de recursos e norma de desempenho, que fornecem pistas explícitas do quanto e com
se deve trabalhar. As normas são importantes para modi car a previsão de
desempenho.

Quando uma pessoa deseja ser aceita no grupo, ela precisa acatar as normas do
grupo. A conformidade para se adaptar aos padrões grupais é importante para manter
um autoconceito favorável.

c. Status

O status representa uma posição social que é dada pelos membros do grupo ou de
outros grupos. É um motivador que tem consequências comportamentais,
principalmente quando ocorre uma diferença no que a pessoa acredita ser e o que os
outros percebem.

A formação do status deriva de três fontes: o poder que uma pessoa exerce sobre a
outra, a capacidade de uma pessoa em contribuir com as metas do grupo e as
características pessoais de uma pessoa.

O status afeta o poder das normas e das pressões diante da conformidade. Assim,
pessoas com elevado status possui maior liberdade para se desviar das normas do
grupo. Essas pessoas esistem às pressões de conformidade e, por se sentirem
altamente valorizados no grupo, não se importam com as recompensas sociais e são
capazes de desconsiderar as normas de conformidade.

069
d. Tamanho

O tamanho do grupo in uencia o comportamento geral de seus membros. Grupos

menores promovem maior rapidez na realização das tarefas do que grupos maiores, e
o desempenho também é maior em grupos menores.

No que se refere à resolução de problemas, os grupos maiores são melhores do que

os grupos menores, assim, grupos de doze ou mais membros são bons para se obter
resultados diversi cados. Já os grupos menores, com sete membros, são melhores em
fazer algo produtivo.

É importante o líder car atento ao tamanho do grupo: quanto maior o grupo, maior a
chance de folga social, que é quando algum membro se esforça menos em grupo do
que quando está sozinha. Para evitar esse tipo de comportamento, pode-se utilizar de
trabalho coletivo e melhorar o espírito de equipe.

e. Coesividade

A coesividade representa o grau de interação entre os membros do grupo, afetando a

motivação e a permanência nele. Ela contagia a produtividade do grupo. Assim, para
manter um grupo coeso, busque ter um grupo menor, incentive o acordo em relação
às metas do grupo, aumente o tempo que os membros passam juntos, eleve o status
do grupo, estimule a competição entre os grupos, recompense o grupo e não
individualmente e busque isolar o grupo sicamente.

f. Diversidade

A diversidade do grupo afeta o desempenho. Ela pode aumentar o con ito do grupo
principalmente no início de sua formação. Quanto maior for a diversidade de valores e
opiniões, maior será o con ito, assim, os líderes e cazes devem fazer o grupo se
concentrar na tarefa e encorajar a aprendizagem grupal para reduzir os con itos.

070
 08

Elementos da
Dinâmica de Grupo

071
Nesta aula, o estudo será sobre os elementos da dinâmica de grupo para que você
entenda melhor como ocorre esse processo.

Primeiro, serão apresentadas as fases do desenvolvimento do grupo e  demonstrado

que os grupos têm características diferentes dependendo das fases em que estão
vivendo. Logo depois, serão apresentadas as características com suas vantagens e
desvantagens na formação de grupo por função e por uxo de trabalho, as tomadas
de decisão em grupo, a perda de processo e a importância de sua sinergia.

Fases do Desenvolvimento
do Grupo
A formação e desenvolvimento do grupo passam por fases previsíveis na sua evolução.
O modelo das cinco fases do desenvolvimento dos grupos é uma forma didática para a
compreensão, mas nem todos os grupos vivem essa evolução na sequência
apresentada. Alguns grupos podem evoluir e depois voltar aos estágios anteriores.

Primeira Fase: Formação

Todo grupo ao se formar inicia nessa fase. É um período em que os integrantes vão
ser apresentados e quando ocorre a incerteza sobre o propósito do grupo, sua
estrutura e liderança. É um momento em que é testado pelos membros o “clima” para
saber quais comportamentos serão aceitáveis ou não. Essa fase se completa quando
os integrantes do grupo percebem que fazem parte dele.

Segunda Fase: Confronto

Terminado o período de formação, o grupo inicia a fase de confronto, que é marcada

por episódios de con itos no grupo. É um momento em que os membros aceitam
fazer parte do grupo, mas aparecem resistências quanto às suas restrições, pois
prevalece o domínio da individualidade de cada um frente ao pensamento da
coletividade.

072
Os con itos ocorrem desde a escolha da liderança, uma vez que os membros
preferem os líderes que vão satisfazer suas necessidades individuais, e se completa
quando se estabelece uma liderança clara nesse grupo.

Terceira Fase: Normatização

Essa fase se caracteriza quando as relações entre os membros do grupo se estreitam,

o pensamento deixa de ser individual, impera a coletividade e o grupo demonstra uma
coesão. A fase de normatização está completa quando a estrutura do grupo está sólida
e seus membros assimilaram expectativas comuns sobre o comportamento correto do
grupo.

Quarta Fase: Desempenho

Quando o grupo consegue chegar nessa fase, constata-se que sua estrutura é
funcional e aceita por todos os membros do grupo. Além da elevada coesão,
relacionamento estreito entre os membros, pensamento de coletividade e cooperação,
a energia do grupo é voltada para a realização das tarefas.

Nessa fase, o grupo possui as características totais de uma equipe, que é um tipo
especial de grupo. Nos grupos permanentes, essa é a fase nal de desenvolvimento.

Quinta Fase: Dissolução

Em grupos temporários, como um grupo de força tarefa, essa fase de dissolução

acontece quando ocorre a conclusão das atividades propostas para o grupo.

Para a fase de desintegração do grupo, alguns membros cam satisfeitos com a

conclusão de seus objetivos propostos e saem otimistas com a dissolução do grupo.
Mas há casos em que os membros podem sair deprimidos pela perda do grupo, a
amizade construída e a camaradagem vivida durante a vida do grupo de trabalho.

073
Figura 1 – Fases do Desenvolvimento dos grupos | Fonte: Robbins e Judge (2014,
p.188).

As fases de desenvolvimento dos grupos é uma forma didática de

apresentação. Na prática, constata-se que nem todos chegam à fase de
desempenho, uns se desenvolvem e regridem, outros permanecem em
uma determinada fase e estacionam e outros se dissolvem pulando
algumas fases.

Robbins e Judge (2014) relatam que muitos estudiosos admitem que o grupo  se torna
e caz na medida em que se desenvolvem nas fases, mas para que ele se de na
realmente e caz, esse processo é complexo. Quando os membros do grupo evoluem
pelas diferentes fases com forte senso de propósito e estratégia, eles alcançam um
elevado desempenho. Mas há casos de grupos com um menor propósito que
apresentam um desempenho pior com o tempo e, assim, não evoluem e podem até
regredir para as fases anteriores.

074
Formação de Grupo por
Função ou por Fluxo de
Trabalho
As organizações podem formar dois tipos de grupos: os grupos por função ou grupos
por uxo de trabalho. Cada um possui a sua vantagem especí ca.

Os grupos de função auxiliam a integração e coordenação dos colaboradores que

executam tarefas similares. Eles podem compartilhar informações, conhecimentos e
habilidades, ajudando uns aos outros quando necessitam e, assim, elevar a
produtividade. Esse tipo de grupo auxilia na economia da empresa e podem direcionar
os trabalhadores diante das necessidades surgidas.

O ponto negativo dos grupos por função é que separam os grupos conforme as
tarefas de trabalho diferentes, e não possuem uma comunicação entre eles, o que
pode afetar a produtividade por não trocarem informações em certas ocasiões
importantes, apresentando di culdade na exibilidade de trabalho.

Nos grupos por uxo de trabalho, ocorre a integração de todas as atividades

necessárias de trabalho. Com isso, amplia-se a capacidade de adaptação da
organização. Caso necessitem coordenar entre si as diferentes funções para manter o
uxo de trabalho, fazem-no sem di culdade, pois possuem exibilidade.

O ponto negativo dos grupos por uxo de trabalho é que eles não conseguem
economizar por escala de função, nem trocar informações com as pessoas que
executam a mesma função e nem substituí-las.

No que se refere ao trabalho de gerência, no grupo de uxo de trabalho é uma tarefa

mais complexa, pois o gerente deve ter um alto grau de autonomia, por isso necessita
de maior aptidão cognitiva. Já um gerente de um grupo por função possui uma tarefa
mais simples, e os gerentes são mais interdependentes um dos outros.

075
 O trabalho de grupo permite que cada pro ssional contribua de forma
distinta, aproveitando os diferentes talentos existentes na organização.
Ele promove interligação das informações e auxilia na otimização de
projetos, entre outras vantagens. Para um melhor entendimento, leia o
artigo abaixo:

Trabalho em Grupo: o que é, importância e estratégias. Rev.

SBCOACHING. 04 set. 2018.

Acesse o link Disponível aqui

Tomada de Decisão em
Grupo
Grupos de tomadas de decisão apresentam pontos fortes e pontos fracos.

Os pontos fortes da tomada de decisão em grupo é que ele proporciona mais

informação e conhecimentos mais complexos, trazendo maior diversidade de pontos
de vista. As decisões em grupo proporcionam maior aceitação de uma solução e
incentiva os outros a aceitá-las.

Os pontos fracos da tomada de decisão em grupo é que se gasta um maior tempo

para chegar a uma solução. Podem ocorrer pressões de conformidade, e a discussão
em grupo ser dominada por alguns membros. Assim, a responsabilidade acaba sendo
diluída pelos seus participantes.

Mas as tomadas de decisões em grupo são e cazes?

076
Depende das circunstâncias. As decisões em grupo são mais precisas do que de forma
individual, e a criatividade é maior. Mas, em consideração ao tempo de velocidade
para resolver as soluções, as decisões individuais são mais velozes.

Há dois aspectos que podem afetar a tomada de decisão em grupo: os pensamentos

e a mudança de posição grupal.

Os pensamentos referem-se às normas do grupo. Em situações em que há pressões

de conformidade para que o posicionamento da maioria seja aceito, o posicionamento
da minoria acaba se perdendo e isso pode prejudicar o desempenho do grupo. Por ser
diferente da maioria, acabam se reprimindo ou modi cando suas crenças e
sentimentos verdadeiros.

Sobre a mudança de posição grupal, sabe-se que há diferença entre as decisões do

grupo e as decisões individuais. Discussões grupais podem levar os membros, a m
defender seu posicionamento, a posições mais extremas do que eles tinham antes.

Diante disso, podem-se utilizar algumas técnicas de decisão em grupo, tais como o
brainstorming e a técnica de grupo nominal.

O brainstorming pode superar as pressões de conformidade que atrapalham a

criatividade, incentivando alternativas enquanto retém a crítica.   Na sessão de
brainstorming, seis a doze pessoas se sentam ao redor de uma mesa. O líder então
descreve o problema para todos os participantes entenderem e solicita que todos os
participantes, sem censura, apresentem alternativas por um período. Nenhuma crítica
é permitida, e todas as ideias são registradas para discussão e análise posterior. Essa
técnica possibilita a geração de ideias.

A técnica de grupo nominal restringe a discussão e a comunicação interpessoal. Todos

os participantes membros do grupo devem estar presentes sicamente e irão operar
de forma independente. O problema é apresentado, e cada membro escreve suas
ideias, depois apresenta ao grupo e todos devem escutar até o nal em silêncio.
Depois, são discutidas as ideias e cada membro as classi ca independentemente. A
ideia de maior classi cação é a decisão nal.

O brainstorming desenvolve a coesividade do grupo e a técnica de grupo nominal gera

um grande número de ideias.

077
Perda de Processo
Teoricamente, a produtividade de um grupo aumenta na medida em que ele aumenta
de tamanho. No entanto, após um determinado crescimento, a produtividade do
grupo cai conforme o grupo vai crescendo. Essa diferença é denominada de perda de
processo.

Figura 2: Tamanho dos Grupos e Perda de Processo | Fonte: Wagner e Hollenbeck

(2012, p. 276).

A perda de processo é resultante de obstáculos que podem surgir quanto à

produtividade do grupo, e os fatores mais signi cativos para esse acontecimento é o
bloqueio da produção, as atividades de conservação e a vadiagem social. Vamos ver
cada um deles.

O bloqueio de produção ocorre quando as pessoas interferem mutuamente nas

atividades para realizar uma tarefa de grupo, por exemplo, em um grupo grande uma
pessoa deve falar de cada vez, pois ca difícil todas participarem com suas ideias, e
talvez boas ideias sejam perdidas. Ou duas pessoas querem realizar uma tarefa e uma
atrapalha a outra devido à falta de espaço ou organização do espaço.

078
As atividades de conservação do grupo são necessárias para que ele continue a
funcionar com e cácia e, assim, seus membros devem preencher os requisitos dos
diversos papéis para a conservação do grupo e das sólidas relações interpessoais
entre seus membros. Os papéis incluem o encorajamento, a m de aumentar a
simpatia, a solidariedade do grupo por meio de elogios e a aceitação dos outros; os
harmonizadores, que minimizam os efeitos negativos de con itos entre os membros; e
os de nidores de padrões, que levantam questões sobre as metas do grupo, avaliação
de desempenho (WAGNER; HOLLENBECK, 2012).

Todas essas atividades são importantes, mas podem dispender muito tempo e
acabam desviando do investimento e esforços valiosos na produtividade que, por sua
vez, acaba sendo afetada.

A vadiagem social é um comportamento inadequado, facilitado quando o grupo é

maior. O trabalhador, por tirar partido dos demais membros, trabalha mais devagar e
reduz sua própria contribuição para a produtividade do grupo. Ele obtém as mesmas
recompensas que os demais sem ter que fazer o mesmo esforço que os outros.

079
Sinergia do Grupo
A sinergia do grupo mostra que a produtividade excede as expectativas com base nas
contribuições individuais.

Figura 3: Tamanho e Sinergia do Grupo | Fonte: Wagner e Hollenbeck (2012, p. 278).

A facilitação social pode permitir a presença de outros trabalhadores para aumentar o

desempenho individual ao se modelar com os mais experientes. A sinergia facilita a
construção e a manutenção de relacionamentos interpessoais no grupo, promovendo
o comportamento de cooperação e de ajuda ao próximo.

A inserção de competição interna em curto prazo também estimula a motivação das

pessoas a trabalharem com mais empenho, tirando-as da zona de conforto para se
dedicarem e se esforçarem mais, principalmente em algumas tarefas que podem ser
entediantes e monótonas. Mas esse tipo de competição dentro do grupo precisa ser
monitorado para não interferir nas metas maiores do grupo.

Ao nal desta aula, podemos concluir que é importante conhecer as fases de

desenvolvimento do grupo para poder identi car em que fase os diversos grupos de
trabalho se encontram e poder auxiliá-los em seu desenvolvimento. Também é
importante entender das vantagens e desvantagens de uma decisão em grupo e a
diferenciação do trabalho de grupo por função e por uxo de trabalho, que devem ser
considerados conforme as circunstâncias da organização, além da importância de se
atentar aos aspectos que podem in uenciar na perda do processo, o tamanho do
grupo e sua sinergia.

080
 09

Diferenças entre grupo e

equipe de trabalho

081
Nesta aula, você vai estudar as diferenças entre grupo e equipe de trabalho. O que
será que difere um do outro? Em seguida, veremos os tipos de equipes mais comuns
nas organizações e como criar equipes e cazes e seus determinantes. Assim, vamos
iniciar nosso estudo.

Na Era da Informação, as organizações buscam não somente pessoas com

conhecimentos e competências técnicas, mas também a competência
comportamental. E uma das características comportamentais requisitadas de suma
importância é saber trabalhar em grupo e em equipe.

O trabalho de grupo e o trabalho de equipe é a mesma coisa?

Apesar de muitas pessoas confundirem, eles se diferenciam com suas características.

O trabalho de grupo é formado por um coletivo de qualquer tamanho que interage
para compartilhar informações e tomar decisões que ajudem o desempenho de cada
membro dentro de sua área especí ca (ROBBINS; JUDGE, 2014). Um trabalho de
grupo não possui a necessidade de seus membros trabalharem em cooperação, o
desempenho do grupo é a soma da contribuição individual de cada membro do
grupo.

Por outro lado, uma equipe é um tipo especial de grupo, existe uma sinergia positiva
na coordenação dos esforços. Ela compartilha todas as características de um grupo, e
seus esforços individuais é um nível de desempenho maior do que a soma das
contribuições individuais. Há um nível elevado de interação simbólica entre seus
membros.

082
 Grupos de Trabalho Equipes de Trabalho

Compartilham Desempenho
META
informações Coletivo

Neutros
SINERGIA Positivas
(às vezes negativo)

Compartilham Individuais e
RESPONSABILIDADE
informações mútuas

Aleatórios
HABILIDADES Complementares
e variados

Figura 1: Comparação entre grupos de trabalho e equipes de trabalho.

Fonte: Robbins e Judge (2014, p. 210)

Nesse mesmo posicionamento, Machado (1998 apud ZANELLI; ANDRADE; BASTOS,

2014, p. 398) de ne a equipe de trabalho como:

“... um sistema de relações dinâmicas e complexas entre um conjunto de

pessoas, que se identi cam a si próprias e são identi cadas por outras
pessoas dentro da organização como membros de um grupo relativamente
estável, que interagem e compartilham técnicas, regras, procedimentos e
responsabilidades, utilizadas para desempenhar tarefas e atividades com a
nalidade de atingir objetivos mútuos (...)”.

Complementam Wagner e Hollenbeck (2012) mais três características da equipe de

trabalho, que são:

Uma elevada interdependência entre os seus membros, cada membro depende

do outro para a realização do objetivo comum.
As formações das equipes ocorrem a partir do agrupamento por uxo de
trabalho, os seus membros são responsáveis pelo desempenho de diversas
funções diferentes.
As aptidões, conhecimentos, experiências e informação se distribuem de forma
desigual entre os integrantes, levando em consideração as suas diferenças como
experiências, treinamento e talentos.

083
 Grupos

Esforço mais individualizado

Responsabilidade por resultados prioritariamente individuais
Meta de trabalho individual
Unidades de trabalho dependentes

Equipes

Esforço mais coletivo

Responsabilidade compartilhada pelos resultados globais
Meta de trabalho compartilhada
Unidades de trabalho semiautônomas ou autônomas

Fonte: Adaptado de Zanelli, Andrade e Bastos (2014, p. 401)

Desse modo, baseado nas estruturas de equipes pode-se dizer que ela possui duas
vantagens em relação às estruturas tradicionais. A primeira vantagem é que ela
possibilita que as organizações possam levar os produtos ao mercado com maior
rapidez, uma vez que os especialistas trabalham de modo sequencial.  E a segunda
vantagem é que elas eliminam muitos níveis de gerenciamento médio, dando aos
trabalhadores maior autonomia nas decisões que antes eram tomadas pelo gerente,
e isso produz um efeito de motivação além de diminuir despesas administrativas.

Na contemporaneidade as equipes de trabalho se tornaram populares por saber se

dispor melhor de seus trabalhadores, permitindo maior exibilidade, liberdade,
sensibilização às mudanças, busca da motivação, participação nas decisões e
democratização da organização.

As equipes podem criar e fazer produtos, prestar serviços, negociar acordos,

coordenar projetos, oferecer aconselhamento e tomar decisões, assim, Robbins e
Judge (2014) apresentam quatro tipos mais comuns de equipes que podem existir nas

084
organizações: as equipes de resolução de problemas, equipes de trabalho
autogeridas, equipes multifuncionais e equipes virtuais. A seguir, vamos ver cada uma
delas.

a. Equipes de Resolução de Problemas

Antigamente essas equipes eram compostas de grupos de 5 a 12 membros do

mesmo setor, se reuniam por algumas horas por semana para discutir as melhores
formas de melhorar a qualidade, e ciência e o ambiente de trabalho. Elas apenas
faziam recomendações.

b. Equipes de Trabalho Autogeridas

É formada por um grupo de 10 a 15 trabalhadores que realizam trabalhos

interdependentes e assumem várias responsabilidades de seus antigos supervisores.
Realizam tarefas de agendamento, planejamento, atribuição de tarefas aos membros,
tomada de decisões operacionais, de decisão sobre as ações em relação a problemas,
de trabalhos com fornecedores e clientes. Eles são autogestão, selecionam seus
próprios membros e avaliam o desempenho de cada um. Os cargos de supervisão
muitas vezes são eliminados.

O seu ponto fraco é a gestão de con itos, a administração nesse sentido possui seu
dé cit, pois quando isso acontece surgem disputas de lutas de poder e o desempenho
diminui.

c. Equipes Multifuncionais

É composta por trabalhadores do mesmo nível hierárquico, mas de área diferente

que se reúnem para realizar uma tarefa. Ela é um meio e caz para que as pessoas
possam trocar informações, desenvolvam novas ideias, resolvam problemas,
coordenem projetos complexos. É claro que isso acontece em longo prazo para
construir con ança e trabalho em equipe, principalmente quando é formada por
pessoas de origens diversas, com diferentes culturas, experiências e perspectivas.

d. Equipes Virtuais

Essas equipes não realizam o trabalho sicamente, os seus membros usam a

tecnologia para se unirem e atingir uma meta em comum. Os membros utilizam links
de comunicação como aplicativos de comunicação, whatsapp, videoconferência,
email, entre outros. Elas enfrentam desa os especiais, podendo sofrer um
relacionamento menos social e de menor interação entre os membros. Por isso, é

085
importante a gestão assegurar nessas equipes a con ança entre os membros,
monitorar de perto a equipe, e os esforços e produtos da equipe sejam divulgados
por toda a organização.

Equipes Eficazes
As equipes são distintas uma das outras e se diferem em sua forma e estrutura. A
seguir é apresentado um guia.

Robbins e Judge (2014) apresentam um modelo de equipe e caz que descreve que o
trabalho em equipe é preferível ao trabalho individual. Apresenta três categorias
gerais com seus componentes.

Na primeira categoria diz respeito aos recursos e in uência do contexto, na segunda

categoria, é abordada sobre a sua composição, e a terceira categoria, é composta
pelas variáveis do processo, eventos dentro da equipe que in uencia a sua e cácia.

Contexto:
- Recursos adequados
- Liderança e estrutura
- Clima de confiança
- Sistemas de avaliação de desempenho
e de recompensa

Composição:
- Habilidade dos membros
- Personalidade
- Alocação de papéis EFICÁCIA DA
- Diversidade
- Tamanho das equipes EQUIPE
- Flexibilidade dos membros
- Preferências dos membros

Processo:
- Propósito comum
- Metas específicas
- Eficiência da equipe
- Níveis de conflito
- Indolência social

Modelo de E cácia da Equipe. Fonte: Robbins e Judge (2014, p. 214)

086
Os fatores mais signi cativos no desempenho de uma equipe de trabalho são os
recursos didáticos, a liderança e caz, o clima de con ança e um sistema de avaliação
e recompensa de desempenho que re ita as contribuições da equipe.

  Os recursos adequados re etem diretamente na capacidade de uma equipe para

realizar o seu trabalho de forma e caz e atingir as suas metas. O mesmo ocorre na
liderança, para a equipe poder funcionar deve-se chegar a um acordo sobre quem
deve fazer o quê e garantir que todos os membros compartilhem a carga de trabalho.
A liderança é muito importante em um sistema de multiequipe, pois diferentes
equipes precisam coordenar seus esforços para produzir o resultado desejado. Da
mesma forma, o clima de con ança deve ocorrer principalmente em seus líderes, pois
ele facilita a cooperação, reduz a necessidade de monitoramento e une os membros.
E, as avaliações de desempenho são importantes para interferir no desenvolvimento
da equipe, avaliar e recompensar os colaboradores por suas contribuições individuais,
que também é utilizado para re etir o desempenho da equipe.

Em um trabalho de equipe a organização precisa se atentar sobre os

fatores que podem prejudicar o seu desenvolvimento e as suas
vantagens. Para aprofundar esse conhecimento leia o artigo abaixo.

MARQUES, José. Trabalho em Equipe: habilidade essencial para o

mercado de trabalho. Rev. Portal IBC, 6 de julho de 2018.
Disponível aqui

087
Determinantes da Eficácia
da Equipe
 

Wagner e Hollenbeck (2012) em seu trabalho apresentam os determinantes da

e cácia da equipe, que são:

a. Estrutura de tarefas

Ao formar o grupo, uma decisão determinante é o grau de interdependência das

tarefas que a equipe vai experimentar. O nível dessa interdependência está
relacionado ao desempenho das tarefas cognitivas como comportamentais do
compromisso com a equipe.

A interdependência da equipe afeta o desempenho, o compromisso e in uencia o

relacionamento interpessoal dos membros. As tarefas podem ser divididas em: tarefa
aditiva, tarefa disjuntiva e tarefa conjuntiva.

A tarefa aditiva se refere à contribuição de cada membro do grupo, é a soma das

contribuições dos membros individuais da equipe. A tarefa disjuntiva é estruturada
para que a pessoa possa realizar sozinha a tarefa por ter os recursos necessários. Na
tarefa conjuntiva, o nível de desempenho depende dos recursos que o membro
menos capaz contribui para a tarefa.

b. Estrutura de comunicação

Depois de estruturada a tarefa e os papéis atribuídos à equipe, o próximo passo é

saber quem vai falar com quem, isso se refere à estrutura da comunicação. Uma
comunicação viável é fundamental para a produtividade da equipe, por isso, os
gestores precisam conhecer os diferentes tipos de estrutura de comunicação em
equipe e busquem implementar aquelas que estimulem maior produtividade.

As estruturas de comunicação são cinco: as redes de comunicação radicais, em y,

encadeada, circular e de conexão total. As redes de comunicação radicais, em y e
encadeada possuem um membro central, são centralizadas. Já as redes circulares e
de conexão total são descentralizadas, todos os membros são capazes de enviar
mensagens uns aos outros.

088
Essas redes de comunicação se distinguem pela velocidade que a informação pode
ser transmitida, na precisão da informação, no grau de saturação e na satisfação dos
membros com o processo de comunicação.

Assim, cada rede de comunicação possui suas vantagens e desvantagens, deve-se

escolher a que melhor se adequa às características da organização e suas
necessidades.

c. Tamanho da equipe

Os grupos menores são mais produtivos do que os grupos maiores, uma vez que
possui uma probabilidade de ocorrer menos interferências mútuas. O tamanho do
grupo in uencia na produtividade, ocorrendo menos distração social, as exigências de
coordenação também são menores. E, em um grupo menor seus membros se sentem
mais responsáveis pelo seu desempenho e e cácia.

d. Composição da equipe

A identidade dos membros com suas especializações adequadas nas posições certas
auxilia a equipe a realizar suas tarefas e metas.

e. Diversidade funcional

A diversidade funcional é que cada membro da equipe diverge em sua formação

educacional, especialização da tarefa as de ne em seções interligadas. Evidências
apresentadas indicam que em tarefas complexas a heterogeneidade é altamente
valiosa.

f. Diversidade de personalidade

A diversidade de personalidade está presente nas organizações, e deve ser aceita e

respeitada pelos demais membros. A heterogeneidade é importante para que
tenhamos pessoas com traços evidenciados de líderes para assumir postos, e ao
mesmo tempo ter pessoas que se sintam confortáveis em ser liderados.

g. Diversidade de gênero

A diversidade demográ ca do conjunto de mão de obra permite às pessoas se

deslocarem de vários lugares para trabalhar em organizações com características
diversas. Por exemplo, a entrada de uma única mulher em um grupo de homens na
construção civil, ainda se torna estressante quanto maior for a equipe e deve ser feito
um trabalho de integração e aceitação do que difere na equipe.

h. Diversidade cultural

089
Considerando a globalização, o desenvolvimento da tecnologia da comunicação, as
organizações hoje são multiculturais. A diversidade deve ser aceita e respeitada e
deve se levar em conta a maioria. Se predominar uma determinada cultura em uma
equipe, o integrante da cultura diferente necessitará se adaptar. Pesquisas sugerem
que equipes com níveis moderados de heterogeneidade tendem a se digladiar diante
da diversidade cultural a que os gestores devem estar atentos.

i. Linhas demarcatórias: convergência de diversidades

A diversidade dos membros pode ter efeitos acentuados e pode criar subgrupos que
ameaçam o objetivo do trabalho trazendo um efeito negativo para o desempenho e a
viabilidade do grupo. Um treinamento de valorização da diversidade ou criar
estruturas de recompensas que colocam todos com meta comum e que todos
recebam as recompensas, cria um espírito cooperativo e cria uma nova dimensão da
diversidade.

j. Modelos mentais compartilhados

Equipes com modelos mentais compartilhados desfrutam de maior coordenação, com

níveis altos de entendimento criando condições para aprender com experiências. As
equipes e cazes compartilham conhecimentos e crenças sobre como o trabalho deve
ser feito.

Com o conhecimento sobre o trabalho de grupo e trabalho de equipe

na organização, veri caram-se muitas vantagens, sendo assim, elas
devem ser sempre a solução para a organização?

Não deve levar esse pensamento sempre, pois o trabalho de equipe

leva um tempo maior, consome mais recursos do que o trabalho
individual. As equipes necessitam de mais demanda de comunicação,
ocorrem con itos e para administrar as situações requer um número
maior de reuniões. Assim, os benefícios da utilização da equipe devem
superar os seus custos, e isso nem sempre ocorre.

Desse modo, antes de implementar um trabalho de equipe o gestor

deve avaliar rigorosamente se o trabalho necessita de um esforço
coletivo e será bene ciado nessa implantação.

090
A conclusão desta aula é que o trabalho de grupo e o trabalho de
equipe se diferem principalmente no seu grau de interdependência,
responsabilidade, sinergia e metas compartilhadas. E, para que uma
equipe tenha um bom desempenho deve-

-se atentar aos seus recursos didáticos, uma liderança e caz, um bom
clima de con ança entre os membros, e uma avaliação de desempenho
e ciente que recompense de forma individual as contribuições dos
resultados dos membros e que re ita nas contribuições da equipe.

091
 10

Liderança
conceitos e teoria

092
Você vai aprender nesta aula a diferença entre o cargo de che a e o cargo de líder, o
conceito de liderança e sua importância. E depois, as teorias de liderança mais
signi cativas, como a teorias dos traços, teorias comportamentais, teorias
contingencionais, liderança carismática, liderança transformacional e liderança online.

Na contemporaneidade, vivencia-se um cenário globalizado, altamente competitivo,

com mudanças tecnológicas a todo o momento, necessidade de elevada criatividade e
inovações. Com isso, as organizações se viram obrigadas a investir nas pessoas, uma
vez que são elas que criam, desenvolvem, produzem os produtos ou serviços e estão
em contato direto com seus clientes.

Desse modo, para que as organizações possam ter um elevado desempenho com
e ciência e e cácia é necessário possuir líderes para motivar, persuadir as pessoas a
trabalhar com foco na conquista dos objetivos organizacionais.

Liderança: Conceito
As palavras líder e chefe são muito utilizadas pelos colaboradores das organizações,
mas você sabe a diferença entre líder e chefe?

As pessoas acreditam que o líder é a sua che a, que para ser líder precisa ter um
cargo de comando, mas elas estão equivocadas.

O cargo de che a é uma posição formal dentro da organização na qual os superiores

desse cargo escolheram uma pessoa para ocupar. Assim, o chefe é uma autoridade
formal diante de seus membros. Já o líder é uma posição informal, ele foi escolhido
pelos seus liderados por um determinado grupo e pode não ocupar um cargo de
che a.

Quando na organização o líder não possui um cargo de che a pode acontecer que os
valores do líder não sejam similares ao da che a, e isso torna os membros da
organização menos produtivos, ou até mesmo se tornar um oponente político da
organização. Por isso, a importância da pessoa que ocupa o cargo de che a ser
representada também como líder desse grupo.                        

093
O conceito de liderança pode ser de nido como “a capacidade de in uenciar um
grupo para a realização de uma visão ou conjunto de metas” (ROBBINS; JUDGE, 2014,
p. 249). Nesse pensamento, o líder tem o poder de persuadir os seus liderados em
direção às metas desejáveis.

Wagner e Hollenbeck (2014, p. 307) complementam relatando que a liderança é

“como o uso de in uência simbólica e não coercitiva para dirigir e coordenar as
atividades dos membros do grupo organizado para a realização de objetivos desse
grupo”.

A liderança se resume dessa forma, em um processo podendo se desenvolver,

in uencia os seus liderados baseado na persuasão de in uência do líder, ocorre em
grupos e obrigatoriamente em equipes de trabalho, podendo ter até mais de um líder
ao mesmo tempo, envolve a busca dos liderados e dos líderes por mudanças reais e
busca o estabelecimento dos objetivos comuns.

Objetivos de tarefa e estratégias de um grupo.

Implementar as estratégias e alcançar objetivos.

Comportamento de Influência

Manutenção e identificação do grupo.

Cultura organizacional.

Figura 1: Componentes da de nição de liderança.

Fonte: Zaneli, Andrade e Bastos (2014, p. 421)

As organizações precisam de uma liderança forte e administração forte para se ter

uma ótima efetividade. É importante ter líderes que desa am o status quo, tenham
visões para o futuro, inspirem os membros a alcançar as visões. Ter gestores que
formulem planos detalhados, criem estruturas organizacionais e cientes e
supervisionem operações cotidianamente (ROBBINS; JUDGE, 2014).

094
 Para um maior aprofundamento sobre o estudo da liderança, o papel
do líder, os tipos de liderança e a gestão de pessoas na atualidade, leia
o artigo.

PIZZETI, Márcio. Liderança e Gestão de Pessoas na Atualidade. Rev.

Núcleo do Conhecimento. 20.06.2019: Disponível aqui

Vamos apresentar, a seguir, uma comparação da mudança de postura da liderança

com o passar do tempo. Os traços tradicionais de liderança do passado tiveram que
ser modi cados diante das necessidades organizacionais da contemporaneidade.
Uma elevada competitividade com a globalização, mudanças tecnológicas a todo o
momento e clientes cada vez mais exigentes, zeram as organizações passarem por
mudanças para sobreviver no mercado e, para isso, a postura e o papel da liderança
passaram por transformações.

095
 Traços tradicionais de  liderança Qualidade da liderança estratégica

Conformidade Espírito criativo e inovador

Autoritarismo Assimilador, aprendiz e coreógrafo

Heroico – centro da atenção Compartilha poder e atenção

Delegador e hierárquico Condutor e alavancador

Especialização em áreas  tradicionais Expertise em várias áreas

Conhecimento extensivo da  indústria Experiência em muitas indústrias

Posse de um cargo a longo prazo Portfólio de vários conhecimentos

Alto controle e comando Empowerment e patrocinador

Orientação doméstica e  internalizada Perspectiva global e sistêmica

Cria consenso quando necessário Cria coalizões e fomenta colaboração

Conhecimento íntimo da organização Conhecimento íntimo do cliente

Atenção nos concorrentes Conhecimento dos concorrentes

Isolado, separado, indiferente Acessível, próximo e apoiador

Liderança do Passado e do Presente. Fonte: Chiavenato e Sapiro (2010, p. 276)

096
Teorias de Liderança
Existem várias teorias que explicam a liderança, nesta aula serão abordadas as
principais: teoria dos traços, teorias comportamentais, teorias contingenciais,
liderança carismática, liderança transformacional e liderança online.

Teoria dos Traços

Várias pessoas são reconhecidas como líderes, por exemplo, Nelson Mandela, Adolf
Hitler, Napoleão Bonaparte, Franklin Roosevelt, John Kennedy, Moisés, Martin Luther
King Jr. ... Que traços comuns essas pessoas possuem?

Pode-se dizer que todas elas possuíam a capacidade de in uenciar as pessoas, e essa
in uência deve ser fundamental em uma liderança. Os seguidores em uma liderança
entregam ao líder, voluntariamente, o controle de seu comportamento.

Uma das primeiras abordagens a explicar a liderança é a teoria dos traços. Ela possui
o foco nas qualidades das características das pessoas, podem ser atributos da
personalidade, como traços sociais, físicos, intelectuais que diferenciam as pessoas
líderes das não líderes. Acredita-se que as pessoas já nascem com as características
de liderança.

No início dos estudos sobre os traços de liderança, buscou-se isolar os traços, mas
não obtiveram sucesso. Na década de 1990, com muitos estudos e análises os
pesquisadores concluíram que os líderes não são iguais um ao outro, e seus traços
possuem uma grande variedade de pessoa para pessoa.

Em uma revisão abrangente sobre a liderança baseada no Teste Big Five, que possui
como foco detectar traços de lideranças se atentam aos seguintes traços:
assertividade, amabilidade, estabilidade emocional, conscienciosidade, criatividade e
inteligência emocional.

E nesse estudo foi detectado que o traço extroversão é a característica mais

importante dos líderes e cazes, pois são pessoas sociáveis e dominantes com maior
capacidade de se a rmar.

097
É bom lembrar que o teste Big Five detecta traços de liderança prevendo o
surgimento de líderes, mas não informa

 se esse líder será bem-sucedido no grupo para alcançar os objetivos.

Teorias Comportamentais
As teorias comportamentais de liderança acreditam que se podem treinar pessoas
para se tornarem líderes. Com treinamentos especí cos podem desenvolver as
características de liderança em uma pessoa que não possua tais características.

Wagner e Hollenbeck (2012, p. 310) apresentam três estilos de liderança a partir da

teoria de Kurt Lewin que são: liderança autoritária, democrática e liberal.

A liderança autoritária toma as decisões por si mesmo, e os seus liderados podem ser
altamente produtivos, mas quando eles são deixados sozinhos o grupo tende a
desacelerar.  O líder é dominador nos elogios e críticas ao trabalho de cada liderado.

A liderança democrática trabalha junto com o grupo para ajudar os seus membros
para tomarem as suas próprias decisões. O grupo debate e decide as diretrizes e o
papel do líder é participativo.

A liderança liberal permite que o grupo faça o que quiser e o líder se abdica com
participação mínima. A liberdade é ampla no grupo.

098
 Qual desses três padrões de liderança é o melhor?

Não existe o melhor padrão de liderança para se trabalhar em equipe,

dependerá dos objetivos a atingir, grau de competência dos liderados e
de sua maturidade.

Fonte: Disponível aqui

Teorias Contingenciais
Conforme as in uências situacionais, um tipo de liderança surge nas equipes de
trabalho. Pesquisadores constataram que em cada situação uma liderança a, b ou c
pode ser a mais indicada.

Desse modo, são várias as teorias que explicam essas condições como o modelo de
Fielder, Teoria Caminho-Meta e Modelo de Participação do Líder.

Modelo de Fielder

O modelo de contingência de Fielder propõe que o desempenho e caz da equipe

depende da correspondência correta entre o estilo do líder e o
grau de controle proporcionado pela situação.

Fielder criou o questionário do colega de trabalho – LPC, que mede se uma pessoa é
orientada para a tarefa ou ao relacionamento. Se você descrever a pessoa com quem
você é menos capaz de trabalhar em termos favoráveis (alta pontuação no LPC) você é
orientado ao relacionamento. Se você está preocupado com a produtividade, você é
orientado para a tarefa.

099
Ele identi cou três dimensões situacionais ou contingenciais, conforme Robbins e
Judge (2014) retratam:

Relações líder-membro é o grau de segurança, con ança e respeito que os

liderados possuem de seu líder.
Estrutura da tarefa é o grau ao qual as atribuições de trabalho são estruturadas
ou não.
Poder de posição é o grau de in uência que um líder tem sobre as variáveis de
poder, como contratação, demissão, disciplina, promoção, aumento de salários,
entre outros.

Quanto melhor forem as relações líder-membro, mais estruturado será o trabalho e

quanto mais forte for a posição de poder, o líder terá mais controle.

Modelo da Árvore de Decisão de Vroom-Yetton

Victor Vroom e seus colegas criaram a teoria da liderança do modelo da Árvore de

Decisão com o foco de que os líderes alcançam sucesso quando tomam decisões
e cazes.

Ele categorizou os estilos gerais de decisão como: autoritário, consultivo, delegador e

baseado no grupo (participativo).

A partir desses quatro estilos são divididos em sete estilos de decisão e três deles
serão apropriados para as decisões individuais ou em grupo, dois para decisões
individuais e dois para decisões que envolvam o grupo inteiro.

Assim, a forma de participação desejada de nirá uma sequência de regras que

deverão ser seguidas como um modelo de uma árvore, que possui doze modos de
contingência que deverá ser identi cada conforme a importância.

Desse modo, uma liderança e caz avalia a situação e ajusta seu estilo para o tipo de
liderança mais adequado.

Teoria Caminho-Objetivo

A teoria Caminho-Objetivo é mais complexa do que a de Fielder, a rma que o

desempenho no trabalho dos liderados resulta da interação entre as características
da situação e do subordinado, acrescentando o estilo do supervisor (SPECTOR, 2012).

100
Ela é fundamentada na teoria da expectativa de que o supervisor pode aumentar a
motivação e a satisfação dos subordinados, através da recompensa por bom
desempenho e auxiliando na conclusão de suas tarefas.

Para isso, os supervisores devem adotar um dos quatro estilos de supervisão, que
são: liderança diretiva, encorajadora, participativa e orientada para a realização,
descritas na gura a seguir.

Os Quatro Estilos de Comportamento da Teoria do Caminho-Objetivo

O líder é autoritário. Os subordinados sabem exatamente o que é

Liderança
esperado deles, e o líder fornece direções especí cas. Os subordinados
diretiva
não participam da tomada de decisões.

Liderança O líder é amistoso e acessível e demonstra uma preocupação genuína

encorajadora com os subordinados.

Liderança O líder pede e usa as sugestões dos subordinados, mas ainda toma as
participativa decisões.

Liderança
orientada O líder xa metas desa adoras para os subordinados e demonstra
para a con ança em que eles atingirão essas metas.
realização

Figura 3: Estilos de Comportamento da Teoria do Caminho-Objetivo.

Fonte: Wagner e Hollenbeck (2012, p. 326)

Pesquisadores testaram pequenos componentes desse modelo e constataram que o

comportamento do líder participativo resulta na satisfação em situações não
rotineiras, e que o comportamento do líder encorajador tem efeito na satisfação do
seguidor, e o comportamento do líder orientado para a realização tem consequências
na melhoria de desempenho (WAGNER; HOLLENBECK, 2012).

101
Liderança Carismática
A liderança carismática é uma liderança contemporânea em que os seus liderados
entendem o líder como inspiração por meio das palavras, ideias e comportamentos.

Robert House foi o primeiro pesquisador a considerar a liderança carismática, relata

que os seguidores atribuem habilidades heroicas ou extraordinárias de liderança.
Esses líderes possuem uma visão, estão dispostos a assumir riscos pessoais para
alcançar essa visão, eles são sensíveis às necessidades de seus seguidores e
apresentam comportamentos extraordinários (ROBBINS; JUDGE, 2014).

Ter uma visão – expressa como uma meta idealizada – que propõe um
Visão e
futuro melhor que o status quo e capaz de esclarecer a importância da
articulação
visão em termos que sejam compreendidos aos outros.

Disposto a correr alto risco pessoal, pagar altos custos e fazer

Risco pessoal
autossacrifício para alcançar a visão.

Sensibilidade às Perceptivo às habilidades dos outros e responsivo às suas

necessidades necessidades e sentimentos.
dos seguidores  

Comportamento
Assume comportamentos que são percebidos como inovadores e
não
contrário às normas.
convencional

Características-chave dos líderes carismáticos.

Fonte: Robbins e Judge (2014, p. 259)

102
 Os líderes carismáticos nascem prontos ou são criados? Os líderes
carismáticos já nascem com traços hereditários que os tornam
carismáticos. Eles tendem a serem extrovertidos, autocon antes e
orientados para a realização. No entanto, há alguns pesquisadores que
acreditam que podem desenvolver líderes carismáticos se forem
treinados.

Fonte: Disponível aqui

Liderança Transformacional
Os líderes transformacionais inspiram seguidores para transcender seus interesses
pessoais para o bem da organização e pode conseguir um efeito extraordinário.

Eles prestam atenção às preocupações e às necessidades dos seguidores individuais,

mudam a consciência dos seguidores sobre as questões, ajudam a olhar velhos
problemas de novas formas, estimulam e inspiram seguidores a colocar esforço extra
para alcançar os objetivos do grupo (ROBBINS; JUDGE, 2014).

O Líder Transformacional está relacionado com baixo nível de turnover, absenteísmo,

menor estresse e burnout, devido a uma maior satisfação, maior produtividade e um
clima organizacional satisfatório.

103
 In uência Promove uma visão e um sentido de missão, instila orgulho, ganha
idealizada con ança e respeito.

Motivação Comunica altas expectativas, usa símbolos para enfocar os esforços,

inspiracional expressa objetivos importantes de maneira simples.

Estimulação Promove a inteligência, a racionalidade e a resolução cuidadosa de

intelectual problemas.

Consideração Dá atenção pessoal, trata cada empregado individualmente, orienta,

individualizada aconselha.

Características da Liderança Transformacional.

Fonte: Robbins e Judge (2014, p. 263).

Liderança Online
O mundo virtual está presente nas organizações e vai ganhando cada vez mais
espaço. Os líderes online deverão desenvolver habilidades para comunicar apoio,
con ança e inspiração através das palavras digitalizadas, e as emoções lidas com
precisão nas mensagens dos outros. A comunicação eletrônica passou a ser uma
extensão do relacionamento interpessoal.

Nesta aula podemos concluir que as teorias de liderança auxiliam na compreensão e

no papel do líder na organização. Cada estilo de liderança possui um impacto
diferente nos seus liderados podendo auxiliar ou di cultar o atingimento das metas
organizacionais. Assim, devem-se analisar todos os aspectos envolventes do contexto,
tarefa, capacitação dos liderados e do grupo para escolher o tipo de liderança
adequada.

104
 11

Motivação e as
Teorias de conteúdo

105
Nesta aula, vou apresentar para você o conceito de motivação, seus tipos e o seu
processo. Em seguida, as principais teorias motivacionais de conteúdo, como a Teoria
das Hierarquias de Maslow, Teoria ERG, Teoria dos Dois Fatores e a Teoria de
McClelland.

O tema motivação é um dos mais pesquisados na área do comportamento

organizacional. Há mais de um século se discute o seu conceito, sendo de nida como
um estado interior que move a pessoa a uma direção tendo determinados
comportamentos.

Robbins e Judge (2014) de nem a motivação como “os processos que representam a
intensidade, a direção e a persistência de um indivíduo para alcançar uma meta”. A
intensidade refere-se ao esforço que necessita para atingir sua meta, a direção é a
escolha do comportamento especí co, e a persistência é quanto tempo a pessoa
mantém o seu esforço. Quando se está motivada, a pessoa mantém sua tarefa o
tempo su ciente para conseguir atingir sua meta.

A motivação busca satisfazer as necessidades, desejos ou vontade de uma pessoa.

Desse modo, para uma pessoa estar motivada os objetivos despertados nela devem
fazer parte de suas necessidades e deve fazer parte também de sua essência.

Assim, podem-se ter duas perspectivas de entendimento sobre a motivação: a

motivação intrínseca e a motivação extrínseca.

A motivação intrínseca está relacionada a recompensas psicológicas de uma pessoa,

que proporciona desa os, realizações, reconhecimento positivo, apreciação de outras
pessoas. Já a motivação extrínseca está relacionada a recompensas que estão fora da
pessoa, são materiais, tangíveis. Por exemplo, um aumento de salário.

É importante entender que a motivação não são estímulos. A motivação extrínseca

oferece estímulos para a pessoa, mas não cria uma necessidade em ninguém,
somente pode estimular a necessidade que estiver “adormecida”. Dessa forma, não
exerce uma força motivadora.

A motivação surge das necessidades intrínsecas de cada pessoa, pois a necessidade

está dentro da pessoa e terá um determinado valor quando ela aparece. Por exemplo,
a necessidade de sede, faz com que a pessoa que motivada para buscar água e
poder saciar a sua sede.

106
Bill Gates, o fundador da Microsoft Corporation, é conhecido pela sua
dedicação a um trabalho intenso. Ele ca em média 12 horas por dia no
seu escritório e leva serviço para casa. Diz não possuir televisão por
achar que é uma fonte de distração. Ele é um homem muito rico, e
apesar de possuir um grande capital nanceiro trabalha mais que a
maioria das pessoas sem precisar de dinheiro. Por que Bill Gates
continua trabalhando tão intensivamente?

Quando foi perguntado a esse respeito, ele disse que é motivado por
desa os e por desejo de aprender coisas novas. A motivação intrínseca
movida pela necessidade de realização e obtenção de conhecimento
faz Bill Gates estar motivado todos os dias.

107
O Processo da Motivação

Equilíbrio

Estímulo ou incentivo

Necessidade Necessidade

Tensão

Comportamento ou ação

Figura 1: Ciclo Motivacional. Fonte: Cândido (2016, p. 08)

A motivação é um processo cíclico que se manifesta da seguinte forma. A pessoa está

em equilíbrio, tranquila e em seguida recebe um estímulo ou incentivo interno ou
externo. Esse estímulo faz surgir uma necessidade na pessoa e começa a desenvolver
uma tensão interna. E essa tensão afeta o seu comportamento que terá uma ação na
busca da satisfação da necessidade. No momento em que a pessoa conseguir se
satisfazer ela retoma ao equilíbrio interno, até que outro estímulo ou incentivo faça
surgir uma nova necessidade.

No entanto, nem sempre conseguimos satisfazer todas as nossas necessidades, por

mais que investimos esforços, barreiras surgem e acabamos nos frustrando. A
frustração pode levar a pessoa a uma desorganização de comportamento podendo
car alienada, agressiva, apática, ansiosa e/ou várias doenças começam a aparecer
quando o nível de frustração se eleva.

108
 Equilíbrio

Estímulo ou incentivo

BARREIRA

Necessidade

Tensão

Comportamento ou ação

Figura 2: Processo de Motivação Interrompido. Fonte: Cândido (2016, p. 08)

Dessa forma, os pro ssionais com cargos de che a, gestores, devem estar atentos aos
comportamentos das pessoas quando episódios de frustrações começam a ocorrer
com frequência.

Em situações em que os trabalhadores não conseguem atingir a meta ou os seus

objetivos, ela pode apresentar dois tipos de comportamentos: o primeiro é uma
resposta negativa por não conseguir atingir o objetivo e começa a ter um
comportamento defensivo levando a um retraimento, agressão ou regressão com
atitudes infantis. O segundo comportamento é construtivo, a pessoa busca uma
resposta positiva tentando minimizar a barreira ou removendo-a.

Conclui-se, desse modo, que a motivação é um processo individual e ninguém

consegue motivar outra pessoa, mas pode-se estimular a pessoa para que ela
encontre a sua motivação.

109
Teorias da Motivação
Várias teorias da motivação foram surgindo desde o início de seu estudo há mais de
um século. Elas podem ser agrupadas em dois grupos. O grupo de teorias de
conteúdo que buscam explicar os fatores que motivam as pessoas, e o grupo de
teorias de processo, que visam explicar como funciona a motivação.

Nesta aula vamos abordar o grupo de teorias de conteúdo.

Teorias Motivacionais de Conteúdo

As teorias motivacionais de conteúdo buscam explicar quais são os motivos ou causas
que fazem as pessoas terem um determinado comportamento. Elas formam as bases
das teorias motivacionais. O conhecimento de lósofos gregos propunha a motivação
do ganho material, o reconhecimento e a aceitação dos colegas, a motivação interior
da realização pessoal e a natureza humana.

Assim, elas se dedicam em analisar o comportamento humano.

As principais teorias motivacionais de conteúdo: Teoria das Necessidades de Maslow,

Teoria ERC de Alderfer, Teoria dos Dois Fatores de Herzberg e a Teoria de McClelland.

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

A teoria motivacional mais conhecida é a Teoria da Hierarquia das Necessidades de

Maslow. Criada pelo psicólogo Abraham Maslow, ele levantou a hipótese de que
existe uma hierarquia das necessidades humanas que podem ser categorizadas em
cinco grupos, conforme descreve Robbins e Judge (2014):

Necessidade Fisiológica. Referem-se às necessidades de sobrevivência física,

como sede, fome, sono, excreção, abrigo e sexo.
Necessidade de Segurança. Referem-se às necessidades de proteção do corpo,
da família, da integridade física e segurança do emprego.
Necessidade Social. Referem-se às necessidades de pertencimento nos grupos
da família, de amigos, do ambiente de trabalho, afeto e amizade.

110
 Necessidade de Estima. Referem-se às necessidades de ser reconhecido por si e
pelos outros, status, prestígio e poder.
Necessidade de Autorrealização. Referem-se às necessidades de
desenvolvimento máximo das potencialidades, de realização potencial.

moralidade, criatividade, espontaneidade,

Realização Pessoal solução de problemas, ausência de
preconceito, aceitação dos fatos.

auto-estima, confiança, conquista,

Estima respeito dos outros, respeito aos outros.

amizade, família, intimidade sexual.

segurança do corpo, do emprego, de

Segurança recursos, da moralidade, da família, da
saúde, da propriedade.

respiração, comida, água, sexo,

Fisiologia sono, homeostase, excreção.

Figura 3: Pirâmide da Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

Disponível aqui

Para Maslow, somente há motivação se a pessoa possui necessidades insatisfeitas, e

satisfazer a necessidade gera um esforço na busca de sua satisfação. Às vezes
conseguimos satisfazer somente parte dessa necessidade, então a motivação perde
força até surgir uma próxima necessidade.

Entende-se, dessa forma, que quanto mais forte for a necessidade, a força
motivacional será mais intensa na busca de sua satisfação, e ao ocorrer a satisfação a
motivação se encerra.

As necessidades de níveis mais baixos da pirâmide de Maslow são as que possuem

maior força, assim, as de níveis mais altos só serão satisfeitas quando a de nível mais
baixa estiver satisfeita.

Dessa forma, ao analisar o comportamento das pessoas, percebe-se que a maioria da

população passa a maior parte de seu tempo buscando satisfazer as necessidades de
níveis mais baixos, as siológicas e as de segurança, e poucas pessoas passam a

111
maior parte do tempo nos níveis mais altos.

No contexto organizacional, a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

procura advertir que os gestores precisam estar atentos às necessidades do seu
grupo de trabalho, e que as necessidades de níveis mais baixos devem ser satisfeitas
com prioridade para que eles se sintam motivados a produzir.

Teoria ERG (Existence, Relatedness e Growth) - (Existência -

Relacionamento - Crescimento)

Clayton Alderfer, criador da Teoria da Motivação ERG, formulou a sua teoria da

motivação com base na Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. Para ele as
necessidades podem ser agrupadas em três categorias:

Necessidade de Existência. Refere-se às necessidades siológicas e materiais da

pessoa.
Necessidade de Relacionamento. Refere-se às necessidades de pertencimento a
grupos familiares, amigos, sociais, do trabalho, entre outros.
Necessidade de Crescimento. Refere-se ao desenvolvimento e aperfeiçoamento
pessoal e elevada competência.

Para Alderfer não existe uma hierarquia das necessidades, a pessoa busca satisfazer
as suas necessidades independentemente de qualquer categoria de necessidade,
essa busca da satisfação dependerá da prioridade do momento.

Por exemplo, o trabalhador que foi aprovado em várias seleções poderá escolher
analisando as suas necessidades, a prioridade é o salário maior, clima organizacional
ou status.

Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg retrata que as organizações necessitam cuidar
de dois fatores que in uenciam de forma direta e indiretamente na satisfação e
insatisfação de seus colaboradores.

Herzberg conceituou a existência de dois fatores que ele denominou de Fator

Higiênico e Fator Motivacional.

112
O Fator Higiênico se refere ao contexto do ambiente de trabalho que previne ou
interfere no trabalho causando insatisfação ou não.

São fatores higiênicos: o salário, os benefícios, a infraestrutura do ambiente de

trabalho, o maquinário utilizado para trabalhar, a política da organização, a segurança
física e psicológica, os relacionamentos interpessoais e a supervisão. Quando esses
fatores não estão sendo atendidos causa uma insatisfação nos trabalhadores. E
quando são atendidos não possuem o poder de causar satisfação (SPECTOR, 2012).

Para Herzberg o contrário de insatisfação não é satisfação, são duas qualidades com
signi cados diferentes que na ausência de uma a outra não está presente.

Assim, os fatores higiênicos podem causar insatisfação ou não para os trabalhadores

na organização.

O Fator Motivacional se refere ao conteúdo do trabalho executado pela pessoa, e

pode aumentar a sua satisfação quando são atendidos e, assim, possuem o poder de
motivar. É formado pelo reconhecimento, realização pessoal pelo trabalho, valor que
o trabalho representa para a empresa, possibilidade de crescimento pessoal diante
da execução do trabalho... (SPECTOR, 2012).

A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg evidencia que se deve prevenir a

insatisfação dos trabalhadores oferecendo fatores higiênicos e
promover a satisfação das pessoas através dos fatores motivacionais.

Teoria das Necessidades de McClelland

A Teoria das Necessidades foi desenvolvida por David McClelland junto com seus
associados. Ela é baseada em três necessidades:

113
 Necessidade de Realização. Refere-se ao desejo de conquistar algo, realizar-se.
Necessidade de Poder. Refere-se ao desejo de in uenciar e controlar o
comportamento de outras pessoas.
Necessidade de A liação. Refere-se ao desejo de se relacionar com as outras
pessoas de forma amigável.

Para McClelland, essas três necessidades são inconscientes, não sendo possível
mensurá-las. Essas necessidades buscam atender a satisfação do ser humano na
busca pela qualidade de vida no trabalho, na vida social e outros ambientes
(ROBBINS, JUDGE, 2012).

A conclusão desta aula é que a motivação é um processo cíclico, que a pessoa busca
satisfazer sua necessidade e ao conseguir satisfazê-la uma nova necessidade surge
para motivá-la novamente. As teorias motivacionais de conteúdo procuram explicar
os motivos que promovem o comportamento motivacional das pessoas, e apesar
dessas teorias serem antigas, elas continuam sendo utilizadas na organização para
entender o comportamento do trabalhador.

114
 12

As teorias
motivacionais
de processo
115
As teorias motivacionais de processo são um grupo de teorias que busca explicar
como funciona o comportamento motivacional do ser humano. Ele é entendido como
uma manifestação da singularidade e competências de cada pessoa que resulta em
um determinado comportamento. E cada teoria explica conforme sua visão de
homem, como ocorre esse processo motivacional. Assim, nesta aula vamos conhecer
a Teoria da Expectativa, Teoria do Behaviorismo, Teoria da Equidade, Teoria de Meta
de Dwin e a Teoria de X e Y de McGregor.

Teoria da Expectativa
A Teoria da Expectativa criada por Victor Vroom é uma das teorias motivacionais mais
aceitas. Essa teoria mostra que a força da nossa tendência de agir de certa maneira
depende da força da nossa expectativa de determinado resultado e sua criatividade
(ROBBINS; JUDGE, 2014). Em um olhar organizacional, os trabalhadores estarão mais
motivados e exercer certo grau de esforço quando acreditam que isso levará a uma
avaliação de bom desempenho, e bom desempenho leva a recompensas
organizacionais, como aumento de salário, ou recompensas intrínsecas.

Assim, as necessidades e expectativas das pessoas terão maior ou menor valor diante
das decisões de escolhas das várias alternativas. Elas se concentram em três relações,
conforme (ROBBINS; JUDGE, 2014):

a. Valência. Refere-se ao valor, importância da recompensa para a pessoa.

b. Refere-se ao conjunto de esforços para se buscar o resultado.
c. Refere-se ao entendimento de que o resultado a ser alcançado é compensador
ou não diante do esforço.

Desse modo, sobre a Teoria Motivacional da Expectativa se compreende que a força

para atuar em um determinado sentido dependerá da força da expectativa que o ato
será acompanhado pelo resultado. Em cada situação, o conteúdo desses elementos
para a pessoa estará mais ou menos motivada para a sua realização, isso dependerá
da expectativa que foi criada diante das necessidades da pessoa.

Essa teoria auxilia na compreensão pela qual muitos trabalhadores não se encontram
motivados em seu trabalho e fazem somente o mínimo necessário.

116
 1 2 3

Esforço Desempenho Recompensas Metas

Individual Individual Organizacionais pessoais

1 - Relação esforço-desempenho
2 - Relação desempenho-recompensa
3 - Relação recompensas-metas pessoais

Figura 1: Teoria da Expectativa. Fonte: Robbins e Judge (2014).

A teoria da expectativa vem subsidiar a compreensão do

comportamento organizacional e, assim, auxiliar os gestores a
conscientizar seus subordinados sobre os benefícios diante do
desempenho para a obtenção de recompensa na busca da
manutenção ou inserção do comportamento motivacional.

Fonte: Disponível aqui

Teoria do Behaviorismo
A Teoria do Behaviorismo foi criada por John Watson, psicólogo americano, sendo
uma abordagem que entende o comportamento como resultado do estímulo do meio
e o comportamento apresentado é a resposta diante desse estímulo. Watson ignorava
os fenômenos da consciência, acreditava apenas no comportamento observável.

117
Seu sucessor, Skinner, criou o behaviorismo radical, criando o entendimento por uma
análise experimental do comportamento. Nesse momento, são aceitos os
sentimentos, pensamentos, como qualquer outra conduta como determinantes do
comportamento, denominado de comportamento operante.

O comportamento operante se refere a todo comportamento voluntário, como abrir

uma janela, fechar uma porta.

Outro fator criado é o condicionamento operante do comportamento, isso acontece

quando o comportamento é resultado de uma aprendizagem. Foi inserido um
estímulo para que se tenha uma resposta comportamental, e esse estímulo pode ser
modi cado para que se reforce um determinado comportamento, ou modi que o
comportamento atual, isso dependerá do estímulo recebido.

Consequência
Estímulo Comportamento
(resultado)

Esquema: Análise Comportamental. Fonte: O Autor

Ele denominou de condicionamento operante todo comportamento que apresenta a

mesma resposta diante do estímulo recebido, pois já aconteceu o aprendizado e a
satisfação desse comportamento.

Para que determinados comportamentos se apresentem podem ser utilizados várias

técnicas comportamentais como o reforço positivo.

Na organização, por exemplo, quando um colaborador consegue atingir a meta pode

aplicar um reforço, um reconhecimento elogiando-o, esse estímulo fortalece o
comportamento que acabara de acontecer proporcionando satisfação ao colaborador
e isso fará com que ele mantenha o mesmo comportamento. Ou quando um
colaborador chega atrasado ao trabalho, pode aplicar um estímulo, por exemplo, uma
advertência e com isso o estimulará a mudar de comportamento evitando chegar
atrasado ao trabalho, pois causará insatisfação.

118
Assim, a motivação está vinculada a esse processo de condicionamento operante,
para a obtenção de um determinado estímulo que busque satisfazer as necessidades,
se apresentará um determinado comportamento de ação.

Os líderes, gestores da organização, possuem o poder de aplicar as técnicas

comportamentais para a manutenção de comportamentos desejáveis na organização,
ou incentivando o surgimento de um comportamento diferente.

Para uma maior compreensão sobre a motivação e as variáveis

motivacionais na visão da teoria behaviorista de Skinner, com seu
behaviorismo radical, apresentando os três estímulos: reforço positivo,
negativo e punição, leia o artigo abaixo.

Behaviorismo: o estudo do comportamento. Portal Administração:

Disponível aqui

Teoria da Equidade
A Teoria da Equidade de Atacy Adams consiste em explicar que as pessoas sempre
fazem comparações entre os seus esforços e recompensas com os dos outros, e que a
força da injustiça é uma poderosa força no mundo organizacional podendo gerar
desmotivação nos colaboradores.

A justiça e o equilíbrio em relação ao tratamento despendido aos colaboradores,

distribuição de pagamentos, e outros tipos de recompensas devem acontecer
diariamente, pois as pessoas fazem comparações que podem resultar em um maior
ou menor esforço no trabalho.

119
Para Adams, citado no trabalho de Robbins e Judge (2014), os trabalhadores fazem
quatro tipos de comparação:

a. A pessoa se compara com outra pessoa que possui condição diferente da sua na
mesma organização, percebendo de forma igual, melhor ou pior.
b. A pessoa se compara com outra pessoa que possui condição diferente em outra
organização, percebendo de forma igual, melhor ou pior.
c. A pessoa compara o seu grupo com outros grupos na mesma organização.
d. A pessoa compara o seu grupo com outro grupo em organizações diferentes.

Diante dessas comparações, o trabalhador poderá desencadear uma certa energia

conforme o resultado veri cado por ele na comparação. Se for negativo, a análise de
comparação se nivelará para baixo diminuindo o seu ritmo de trabalho, se
desmotivando devido à percepção do trabalhador em relação ao tratamento na
empresa.

A equidade acontece quando o resultado é su ciente ao seu esforço em comparação

com as dos outros. E a iniquidade ocorre quando ele percebe que a recompensa não
é su ciente diante do seu esforço e comparação com os outros.

A percepção de iniquidade promove comportamentos tais como: redução da 

produção do trabalhador, alteração nos resultados, distorção da autopercepção,
distorção da percepção de outros, sentimento de inferioridade e abandono da
pro ssão presente.

Desse modo, os gestores e os líderes devem levar em consideração e percepção do

colaborador em relação à equidade, e quando perceber situações de iniquidade
buscar minimizar as consequências negativas. Deve-se sempre mostrar e fazer os
grupos de trabalhadores perceberem que existe um senso de equidade no
tratamento perante todos.

Teoria da Meta de Dwin

Uma das teorias mais utilizadas nas organizações é a Teoria das Metas. O princípio
básico dessa teoria diz que o comportamento dos trabalhadores é motivado por
intenções e seus objetivos, que podem estar intimamente relacionados a
comportamentos especí cos (SPECTOR, 2012).

120
A meta é aquilo que a pessoa deseja obter, elas podem ser especí cas ou genéricas.
Como exemplo, meta especí ca, vender neste mês 20% a mais do que o mês anterior;
já a meta genérica, vender mais do que o mês anterior, independentemente da
porcentagem.

As metas afetam o comportamento, pois elas geram um comportamento especí co,

elas fazem com que as pessoas mobilizem maiores esforços, aumentem a
persistência, e motivam a busca de estratégias efetivas para a sua obtenção.

Nessa teoria da xação de metas se a rma que as pessoas empenharão maiores

esforços na aquisição dos objetivos quando ele é de nido. A xação de metas pode
ser e ciente para manter ou aumentar o desempenho no trabalho.

São vários os fatores necessários para que a xação de metas aumente o

desempenho, são: os trabalhadores devem estar comprometidos, ocorrer o feedback
para que as pessoas saibam se estão no caminho certo, quanto mais difícil a meta
melhor o desempenho, as metas especí cas são mais efetivas, assim, as metas
auto xadas são melhores do que as metas estipuladas (SPECTOR, 2012).

É importante permitir que o trabalhador xe sua meta ou contribua na xação de sua

meta, pois a contribuição resulta maior aceitação das metas.

Teoria X e Y de McGregor
Douglas McGregor criou a Teoria X e a teoria Y com visões distintas do ser humano.
Uma com visão negativa representada pela Teoria X, e outra com uma visão positiva
do homem denominada de Teoria Y. Ele estudou baseado em como os gestores
lidavam com os seus trabalhadores, e concluiu os pontos de vista dos gestores sobre
a natureza humana, com suposições que moldam o seu comportamento na relação
com os seus subordinados.

Na teoria X, os gestores acreditam que os empregados possuem aversão pelo

trabalho, e devem ser comandados, coagidos para desempenhar as suas funções.

Na teoria Y, os gestores consideram os funcionários como seres que gostam de

trabalhar. O trabalho está na essência do homem, o trabalho é tão natural quanto o
lazer e o descanso, assim, uma pessoa mediana pode aprender e buscar a sua

121
responsabilidade. Elas são motivadas pelo máximo de esforço desejando participação
maior nas decisões e negociações no seu trabalho.

Sendo assim, percebe-se que a liderança na teoria X deve ser autoritária uma vez que
os trabalhadores tendem a não realizar o trabalho por serem visualizados como seres
que não gostam de trabalhar, já na teoria Y o estilo de liderança deve ser participativa
e democrática baseada em valores que tendem a ser mais e cientes.

A partir do que você aprendeu nesta aula, podemos constatar que são várias as
teorias motivacionais existentes, é importante o conhecimento delas, pois
proporciona aos pro ssionais uma abrangência maior de conhecimento e
compreensão para poder aplicá-las de forma e ciente diante de cada situação, sujeito
e cultura inserida na organização.

122
 13

Comunicação

123
Nesta aula, vamos abordar o processo de comunicação, uma comunicação adequada
e os seus elementos. Em seguida, os tipos de comunicação, verbal e não verbal,
entendendo a sua importância para a organização.

Desde que nascemos estamos comunicando algo com alguém, o bebê se comunica
através do choro para chamar a mãe quando está precisando de algo, ao dormir está
comunicando que está descansando, nos comunicamos com a família, com os amigos,
na escola, no trabalho, com todas as pessoas que nos relacionamos.

Em sua etimologia a palavra comunicação vem do latim communicare, que signi ca

tornar comum, partilhar, trocar opiniões, repartir, associar, conferenciar (MATOS,
2014).

Pode-se dizer que a comunicação ocorre entre duas ou mais pessoas quando se
estabelece um contato psicológico, em encontro e reencontro com a pessoa que se
comunica.

A comunicação representa bem mais do que transmitir um signi cado, pois ela
precisa ser compreendida (ROBBIN; JUDGE; SOBRAL, 2010). Por exemplo, você está
em uma conferência internacional e ao seu lado senta um chinês e ele fala somente
em mandarim e você não compreende esse idioma, com certeza a comunicação cará
prejudicada.

Então, o que é uma comunicação adequada?

É aquela comunicação que consegue atingir os objetivos que foram de nidos,

resolvem os problemas que foram identi cados e resolve ou minimiza os con itos.

Pode-se dizer que existem três formas de comunicação:

Comunicação Interpessoal, quando ocorre entre duas pessoas.

Comunicação de grupo, quando envolve um conjunto pequeno, médio ou
grande de pessoas.
Comunicação de massa, quando é dirigida para um grande público e utiliza
meios de comunicação coletiva.

A comunicação é uma necessidade básica de existência para desenvolver

relacionamentos, pois é através dela que se transmitem as informações, as emoções,
as ideias e os conceitos.

Complementa esse pensamento Matos (2014, p. 05), relatando que comunicar

signi ca:

124
 “Sobreviver;
Interagir;
Cooperar;
Satisfazer necessidades biológicas, físicas e psicológicas;
Sentir-se aceito;
Relacionar-se com as outras pessoas;
Suprir necessidades práticas;
Desenvolver atividades econômicas;
Dar e receber informações; e
Participar dos acontecimentos com ideias e opiniões”.

Através da comunicação é que ocorre a troca de entendimento, sentimento,

desenvolvemos a simpatia ou antipatia.

E comunicação é a mesma coisa que informação?

Não. Muitas pessoas confundem informação com comunicação. A informação ocorre

quando um emissor passa para um receptor um conjunto de dados codi cados. E a
comunicação ocorre somente quando a informação recebida pelo receptor é
compreendida e encaminhada de volta ao emissor, o feedback. Percebe-se que a
comunicação é mais complexa.

FEEDBACK

EMISSOR codificação MENSAGEM decodificação RECEPTOR

(informação)

FEEDBACK

Figura 1: O Processo de Comunicação. Fonte: Matos (2014, p. 26).

125
Na comunicação existem vários elementos que são muito importantes para que esse
processo aconteça de forma e caz, Robbins e Judge (2014) descrevem esses
elementos, que são:

Refere-se à nascente da mensagem, onde se inicia o ciclo da comunicação.

Refere-se àquele que emite uma mensagem ao destinatário.
Refere-se àquele que recebe a mensagem e decodi ca.
Refere-se à comunicação, notícia ou recado verbal.
Ruído. Refere-se a tudo que di culta a comunicação, interfere na comunicação.
Refere-se ao meio de comunicação, suporte que veicula a mensagem de um
emissor a um receptor.
Código. Refere-se ao conjunto de signos relacionados à transmissão da
mensagem.
Codi cação. Refere-se à capacidade de transformar a mensagem para reverter
em uma linguagem.
Decodi cação. Refere-se à interpretação de uma mensagem.
Refere-se a uma convenção social e arbitrária, constituída pela determinação de
um conceito.
Refere-se a qualquer sistema de signos capaz de exercer a comunicação entre as
pessoas.
Língua. Refere-se ao produto social, consiste num conjunto especí co de regras
e códigos, que permite ser compreendida pela sociedade.

O processo de comunicação também envolve outros fatores, como: cultura,  crenças,

mitos, experiências prévias, o tipo de relacionamento que existe entre as pessoas e
suas expectativas quanto à mensagem enviada.

Tipos de Comunicação
O processo de comunicação como já estudamos envolve a interação de duas ou mais
pessoas que compartilham as suas mensagens, ideias, sentimentos e emoções,
podendo uma in uenciar o comportamento da outra pessoa e vice-versa, e que
reagirão a partir de suas crenças, valores, história de vida e cultura (SILVA et al, 2000).

Desse modo, para uma melhor compreensão pode-se classi car a comunicação em
dois tipos: a comunicação verbal e a não verbal.

126
A comunicação verbal representa o uso das palavras expressas por meio da fala ou
escrita. E a comunicação não verbal envolve todas as manifestações do
comportamento não utilizando as palavras, ocorrendo através de expressões faciais,
gestos, silêncio, postura corporal, entre outras. Ela se manifesta naturalmente e não
temos consciência de sua ocorrência, e nem mesmo de como acontece.

Estudos apresentam que a comunicação não verbal abrange cerca de 93% das
possibilidades de expressão, em um contexto de interação social, manifestando-se
em 38% das oportunidades por sinais paralinguísticos, tais como a entonação de voz,
os grunhidos, os ruídos vocálicos de hesitação, a pronúncia, a tosse e o suspiro
provocados por tensão; e, em 55%, pelos sinais silenciosos do corpo, como os gestos,
o olhar, a postura, a expressão facial, assim como as próprias características físicas,
que distinguem o indivíduo dentro de seu contexto especí co. Sendo assim, somente
7% representam a comunicação verbal (RAMOS; BORTAGARAI, 2012).

Nas organizações grande parte dos problemas de relacionamentos

interpessoais são causados por di culdades de comunicação. Com o
avanço da tecnologia, a comunicação virtual está ganhando mais
espaço, e as pessoas podem se comunicar quebrando as barreiras
físicas. Dessa forma, será que essa tecnologia poderá melhorar o
processo de comunicação?

Com certeza, o acesso às informações melhorou com o avanço da

tecnologia, mas a comunicação envolve muito mais que informação, ela
é um encontro entre as pessoas provocando um relacionamento,
transmitindo sentimentos e aproximando as pessoas. Conforme o
trabalho de Ramos e Bortagarai (2012), a melhor forma de
comunicação é face a face, pois somente ela permite que
reconheçamos a transmissão da mensagem não verbal com maior
amplitude. Desse modo, entende-se que a comunicação via email,
aplicativos de celulares, tão utilizados atualmente, são limitados no
processo comunicacional.

127
Como já foi abordado, não nos comunicamos somente por meio de palavras, o corpo
também se comunica. A comunicação siológica ocorre no relacionamento entre as
pessoas que diferentes partes do corpo se manifestam. Por exemplo, o suar quando
se está nervoso, car com a face vermelha de vergonha e tremer ao sentir medo ou
frio.

Desse modo, a comunicação vai muito além das palavras e da escrita. Vamos
apresentar a seguir a classi cação da comunicação não verbal para um melhor
entendimento.

Elas podem ser da seguinte forma:

Representa todo som produzido pelo aparelho fonador que não faz parte da
língua falada. Ex: psiu, hãaa, atchim.
Cinésica. Representa a linguagem do corpo, os gestos. Ex: gestos de positivo,
movimentar a mão signi cando um adeus.
Proxêmica. Representa o uso da distância entre as pessoas indicando o tipo de
relação existente entre eles. Ex: pessoas próximas entre si indicando uma
intimidade, distância de um palestrante com o público sendo mais formal.
Características físicas. Representa a forma e aparência do corpo, indica o tipo de
sexo, faixa etária, etnia.
Fatores do meio ambiente. Representa as disposições dos objetos no espaço. Ex:
mesa com várias cadeiras ao redor podendo ser uma reunião, leiras de
cadeiras e mesas com um espaço na frente da sala, comunicando que é uma
sala de aula.
Tacêsica. Representa tudo que envolve uma comunicação tátil, envolvendo a
cultura e expectativa de relacionamento entre as pessoas.

Constata-se que comunicamos de forma não verbal todo o tempo, até mesmo
quando se está dormindo entende-se que está descansando. Ou quando camos em
silêncio comunicamos que não queremos falar naquele momento, podendo estar
re etindo ou em estado de devaneio.

Barreiras da Comunicação
Robbins e Judge (2014) descrevem que podem surgir várias barreiras no processo de
comunicação que possibilitam di cultar, distorcer ou até mesmo impedir que a
comunicação aconteça. Essas barreiras são:

128
Pode surgir quando a pessoa está insegura e surge o medo de se expor, medo
de magoar o próximo ou se sentir ameaçada. Assim, a pessoa prefere car
quieta e não se comunicar.
Muitas pessoas têm, a maioria possui preconceitos até mesmo de forma
inconsciente. Há que se tomar cuidado para não fazer pré-julgamento e
generalizar as pessoas no processo comunicacional, pois as pessoas são
diferentes.
Percepção seletiva. Isso ocorre porque o receptor decodi ca a mensagem
utilizando a sua percepção do ponto de vista conforme as suas experiências,
desejos, necessidades, motivações. Desse modo, o receptor seleciona o que
deseja ouvir prejudicando a comunicação.
Sobrecarga de informações. Surge quando um grande número de informações é
direcionado a uma única posição na empresa ocorrendo a redução da e cácia.
Ao considerar o volume e a complexidade das informações por ser processada
por uma única pessoa ocorrerá a absorção somente em parte da informação
enviada.
Estilos de comunicação de homens e de mulheres. Pesquisas de análise geral
indicam que os homens se comunicam para rea rmar seu status, poder,
independência. Já as mulheres se comunicam para promover uma aproximação,
fazer uma conexão com a outra parte buscando intimidade.
Emoções. Dependendo do estado emocional, a comunicação pode ser
prejudicada. Quando se está deprimido, com raiva tende a diminuir ou eliminar
a comunicação, pois a pessoa apresenta um fechamento de contato com o
próximo. Agora, quando se está feliz, com um bom estado de espírito tem-se
uma abertura maior com o mundo, a receptividade para a comunicação é
aumentada.
O signi cado das palavras é diferente para cada faixa etária como também para
cada tipo de pro ssional na organização. Utilizar palavras técnicas e jargões
pode ter vários tipos de interpretações.

129
 As barreiras da comunicação ocorrem naturalmente no processo de
comunicação, pois elas surgem de dentro de cada pessoa diante de
suas características pessoais e em grande parte ocorre de forma
inconsciente. Quando temos uma maior consciência da existência de
uma barreira em nossa vida, maior chance terá de controlá-la e evitar
que ela apareça no processo comunicacional.

Dessa forma, se evidencia que para haver uma comunicação adequada, deve-se ter o
conhecimento dessas barreiras para evitar o seu surgimento.

E, podemos concluir que a comunicação é um processo complexo que envolve vários

elementos, além da cultura, da crença, dos mitos, das experiências prévias, o tipo de
relacionamento que existe entre as pessoas e suas expectativas quanto à mensagem
enviada. E que a maior parte da nossa comunicação ocorre de forma não verbal e
devemos nos atentar sobre esse aspecto que in uencia numa comunicação e caz
com as pessoas na organização.

130
 14

Comunicação
Organizacional

131
Nesta aula, você vai conhecer a história da comunicação e suas revoluções, a
comunicação organizacional com seu conceito, direção, redes de comunicação, redes
de rumores, feedback e networking.

A comunicação é um processo que envolve duas ou mais pessoas que estabelecem

um contato psicológico, um encontro e reencontro das pessoas que se comunicam. 

Desde o nascimento o ser humano utiliza a comunicação em sua vida. Ela é um

instrumento indispensável para se relacionar, entender o mundo, transformar a si e a
realidade.

Vamos começar esta aula com a história da comunicação para você ter uma melhor
compreensão sobre o assunto e assim compreender sobre a comunicação
organizacional.

História da Comunicação
As formas de comunicação passaram por revoluções e afetaram diretamente os
aspectos sociais, culturais e econômicos da civilização. Ela possibilitou a transmissão
de conhecimentos para a humanidade em suas gerações até hoje.

Felice (2008) apresenta as Revoluções da Comunicação em quatro fases, que será

descrito a seguir.

Pode-se denominar como a Primeira Revolução da Comunicação a escrita, que

ocorreu por volta de 500 anos antes de Cristo, no Oriente Médio, marcando uma
passagem da cultura e sociedade oral para a cultura e sociedade escrita.

Através da escrita permitiu uma difusão cultural entre as gerações, o controle da

conduta das pessoas e as suas re exões sobre os fatos ocorridos.

A Segunda Revolução da Comunicação foi marcada com a criação da máquina de

impressão que foi inventada por Johannes Gutenberg, alemão, no século XV, na
Europa, e através da sua invenção de caracteres móveis permitiu a difusão do livro e
da cultura, que até então era um privilégio somente de alguns grupos da sociedade.

A partir desse período a mídia ganha força com a criação de jornais, revistas
caracterizando uma mídia com uma produção em massa.

132
Mais tarde surge a Terceira Revolução da Comunicação, ocorreu entre os séculos XIX e
XX, no Ocidente na época da Revolução Industrial, ela foi marcada pelo início da
comunicação em massa e pela difusão de mensagens que eram veiculadas por meio
da comunicação eletrônica.

A comunicação eletrônica proporcionou uma comunicação de massa com maior

acesso e possibilidades de transmissão, surgindo o rádio, o cinema e a televisão que
auxiliaram no atingimento em massa de ideologias, marcas e cultura.

Atualmente vivenciamos a Quarta Revolução da Comunicação, com a tecnologia

digital e a internet, que permitiram um alcance de informações e um púbico ilimitado
em tempo real das informações, além de in uenciar transformações no processo de
convivência das pessoas.

As tecnologias digitais expandiram o poder de cada pessoa como integrante da

sociedade em rede ao participar, interagir e in uenciar, utilizando programas
diferenciados como facebook, twitter, whatsapp, groupchat, snapchat, suiteo ce,
entre outros.

Com isso, a convivência física está perdendo força para um mundo digital, recebendo
um bombardeio de informações em tempo real e globalizado que as pessoas se
comunicam e se relacionam através de aplicativos de celulares e a comunicação face a
face está sendo substituída.

A comunicação face a face está sendo substituída pela comunicação

digital, a vantagem é a maior possibilidade de obtenção de
informações, participar e interagir com as pessoas por meio de
programas, mas deve-se lembrar que a comunicação ca limitada no
que se refere a relacionamentos saudáveis.

133
A Hipermodernidade
e a Comunicação
Na Era da Informação, com seus avanços tecnológicos a todo o momento,
principalmente nas áreas da telecomunicação e informática, se veri ca que a
comunicação é ine ciente.

Vivencia-se um paradoxo de excesso de informação e ao mesmo tempo uma falta de

comunicação. Pois, existe um emaranhado de opções de conectividade virtual entre
as pessoas e pouquíssimas interações reais por objetivos comuns e pelo bem comum.

É um mundo altamente conectado com mensagens em tempo real, os mais diversos

acontecimentos são divulgados in uenciando mudanças de comportamento e
costumes, construindo a cultura do vazio, que é alimentado por um modelo
insustentável de consumo e produção (MATOS, 2014).

A sociedade do conhecimento se con gura numa era do descartável, um

hiperconsumo com bombardeio de excesso de dados alinhado à carência de
comunicação e relacionamentos aumentando uma ansiedade e um vazio existencial.

Nesse mundo digitalizado, o diálogo se tornou coisa rara, discussão sobre negociação
e trabalho, instituições de ensino e alunos, políticos, eleitores foram transferidos para
a digitalização.

Uma pequena parcela da população possui a consciência de que a comunicação

possui uma grande in uência nas relações grupais. Uma vez que quando utilizada
pelas pessoas possui uma força e poder para erguer ou desfazer a reputação pessoal,
organizacional e política. A comunicação é um instrumento poderoso e pode
in uenciar o destino político, econômico e social de um país, uma vez que ela tem o
poder de impor medo ou disseminar a paz, de motivar e desmotivar pessoas, grupos
e nações (MATOS, 2014). Assim, quem possui o controle da comunicação tem o poder
de transformar grupos e sociedades.

134
Comunicação
Organizacional
A comunicação na organização é considerada uma das grandes causas de con itos
entre os trabalhadores tendo como consequência um baixo desempenho, queda de
produtividade e prejudicando a aquisição dos objetivos organizacionais.

Dessa forma, a organização necessita de uma comunicação aberta e e caz para a

construção de um clima organizacional satisfatório.

Evidencia-se que muitos gestores possuem di culdades em sua comunicação, e ela é

um elo principal numa relação entre as pessoas. Assim, é imprescindível que os
talentos humanos na organização, principalmente os gestores, desenvolvam uma
comunicação e caz. Ela passou a ser estratégia na organização, pois a partir dela que
se propagam novas ideias, desenvolve a gestão do conhecimento, a gestão do
desempenho e realoca talentos de forma adequada.

Por isso, é importante estar sempre informado sobre todo tipo de conhecimento,
saber o que se está veiculando na mídia do Brasil e no mundo, participar de
congressos, seminários, coordenar ou participar de atividades de marketing e
relações públicas.

Robbins e Judge (2014) relatam que a comunicação possui quatro funções básicas:

Controlar o comportamento das pessoas;

Motivar as pessoas, esclarecendo o que deve ser feito e melhorar o desempenho
através do feedback;
Expressar os sentimentos e a satisfação das necessidades sociais; e
Proporcionar informações para as tomadas de decisão ao transmitir dados que
identi cam e avaliam as alternativas.

Direção da Comunicação
A comunicação na organização pode apresentar diferentes direções, como:
comunicação com o nível inferior, comunicação com o nível superior e comunicação
horizontal.

135
A comunicação com o nível inferior é denominada também de comunicação
descendente, acontece do nível mais elevado para o nível mais baixo conforme o
organograma da organização. As mensagens podem variar conforme as instruções ao
cargo, as explicações de sua tarefa, o feedback ao desempenho, as práticas da
organização, entre outras.

A comunicação com o nível superior também chamada de comunicação ascendente

ocorre do nível inferior para o nível superior dentro da organização, podendo ocorrer
como sugestões, solicitações de ajuda, informações sobre as metas, entre outras.

A comunicação horizontal ou também chamada de comunicação lateral realizada

entre as pessoas do mesmo nível de hierarquia dentro da organização, podendo ser
de setores diferentes. A sua vantagem é que economiza tempo e facilita a
coordenação provocando um curto circuito na hierarquia vertical sendo mais ágil a
ação.

Redes de Comunicação
Robbins e Judge (2014) relatam que as redes formais na organização podem ser
complexas, incluindo centenas de trabalhadores e dezenas de níveis hierárquicos,
podendo ser de três tipos: cadeia, roda e todos os canais.

A comunicação de cadeia é um tipo de rede de comunicação encontrado em

organizações tradicionais rígidas. A comunicação de roda depende de o gestor agir
como condutor central de toda comunicação do grupo. E a comunicação todos os
canais permite que todas as pessoas se comuniquem com todos (ROBBINS; JUDGE,
2014).

Quando ocorrem situações de emergência a ser executada na organização, o tipo

roda é o mais indicado. Para melhorar a satisfação dos membros de uma equipe o
tipo todos os canais obtém maior resultado e quando é necessário uma precisão do
conteúdo transmitido, o tipo cadeia é o indicado.

136
Figura 1 - Tipos de Redes em Pequenos Grupos conforme Robbins (2010).
Fonte: Robbins e Judge (2014, p. 234)

As Redes de Rumores
As redes de rumores é um tipo de comunicação informal que permite os
trabalhadores car sabendo primeiro da notícia por meio de rumores da organização
do que pelos canais formais.

As redes de rumores são veiculadas por meio do “boca a boca” pelos colegas de
trabalho e tem efeitos importantes para quem procura um emprego para decidir se
agrega ou não à organização.

Ela se caracteriza por:

Não ser controlada pela empresa;

A maioria dos trabalhadores con a nela mais do que nas comunicações formais;
e
É utilizada para servir os interesses pessoais das pessoas que irão se integrar à
organização.

Robbins e Judge (2014) descrevem que dentre as informações que uem pela rede de
rumores, 75% são verdadeiras, e podem fazer parte dos segredos e da
competitividade que integram a organização. Como a nomeação de um novo chefe,
redistribuição das salas, decisões de aumento do capital humano, entre outros. Por

137
isso, os gestores precisam estar informados sobre a rede de rumores, pois ela
permite saber como está a moral da organização, e identi car os temas abordados
para ajudar a canalizar a ansiedade das pessoas.

Feedback
Etimologicamente Feedback é uma língua inglesa que signi ca realimentar, ou seja,
oferecer uma resposta a um acontecimento. Ela é uma palavra muito utilizada nas
organizações e na engenharia.

O feedback é uma forma de comunicação que pode ajudar as pessoas a saberem

como os outros o veem, como está seu desempenho, e auxilia no desenvolvimento
pro ssional.

No entanto, realizar o processo de feedback não é uma tarefa fácil, tanto para quem
dá o feedback como para quem o recebe. Para dar o feedback o pro ssional precisa
apresentar tanto os fatores positivos quanto os fatores negativos para que o
pro ssional possa melhorar, e construir assim, uma visão positiva do feedback, uma
vez que ele possibilita desenvolver aspectos que precisamos melhorar e que até
então não sabíamos.

É importante ao dar o feedback ser direto, objetivo, claro, especí co, referindo a um
comportamento observado e dando sugestões para sua resolução. Uma forma e caz
também é contextualizar, dar o exemplo observado, explicar o impacto que esse
comportamento teve com você ou ao grupo, e termine dando sugestões para a
mudança.

E receber um feedback também é difícil, somente com maturidade desenvolvendo no

treinamento desse trabalho que será visto com o tempo como é importante para
todos. Com o tempo, as pessoas aprendem a se adaptar e passa a ser um trabalho
normal, valorizado por cada um diante das vantagens proporcionadas.

Desse modo, sempre que for dar o feedback desenvolva a empatia, se coloque no
lugar do outro, pense como a pessoa o receberá. E se você for receber o feedback
aprenda a escutar primeiro, entender o que a outra pessoa tem a dizer.

138
 Uma comunicação organizacional e caz é vital para a sobrevivência da
organização e se tornou estratégica. E uma de suas ferramentas
importantes é o uso do feedback. Para mais conhecimento sobre essa
ferramenta leia o artigo abaixo.

BARROS, Daiane; MATOS, Nailton. A importância da Comunicação

Organizacional Interna e dos Feedbacks Gerenciais.

Fonte: Disponível aqui

Networking
Networking é um termo utilizado no mundo corporativo con gurando como uma
rede de contatos que o pro ssional possui ao longo de sua carreira. Barbieri (2014)
descreve como uma busca e manutenção de relacionamentos que trazem benefícios
mútuos.

Para que esse relacionamento se solidi que é importante um reconhecimento das

competências pro ssionais e estabelecer laços de respeito e con ança entre as
pessoas.

Na busca de um networking é importante ter um desejo além do relacionamento, que

exista a intenção de conhecer e aprender através de outras pessoas, e essa prática
deve ser constante. Pessoas que formam novos relacionamentos estão em contato
com as mais variadas opiniões e hábitos, estimulando a inteligência, criatividade e
expandindo a visão.

139
Na sociedade do conhecimento é importante interagir com grupos, sempre, para
desenvolver habilidades econômicas, artísticas, cientí cas, losó cas e religiosas.

Barbieri (2014) descreve que na prática, o networking consiste na capacidade de

realizar novos negócios para a empresa utilizando os seus próprios contatos.

Assim, ao nal desta aula concluímos que a comunicação é fundamental para nos
relacionarmos, entender o mundo e transformar a realidade. Por isso, é importante
utilizá-la de forma adequada para não carmos alienados no mundo digital,
digitalizando somente. E a comunicação organizacional deve ocorrer de forma e caz
para controlar as pessoas quando necessário, melhorar os relacionamentos
interpessoais, motivar as pessoas através da expressão dos sentimentos e
proporcionar informações vitais para as tomadas de decisões no mundo dos
negócios.

140
 15

Administração
de conflitos

141
Nesta aula, vamos começar com o conceito de con ito e suas consequências positivas
ou negativas para as partes. Em seguida, as condições que estimulam o con ito, seus
efeitos, o processo de desenvolvimento e as estratégias de negociação e
reestruturação.

Um con ito pode ser positivo ou negativo. Um con ito negativo é quando se
transforma em algo pessoal, pode criar condições ruins que torna muito difícil o
colaborador trabalhar no grupo. Já um con ito positivo pode ser bené co para o
grupo de trabalho.

Pode-se de nir o con ito como “um processo que começa uma das partes percebe
que a outra parte tem ou está prestes a afetar negativamente algo que interessa a
primeira” (ROBBINS; JUDGE, 2014, p. 299). Entende-se que numa interação em que a
outra parte ultrapassa o limite torna-se um con ito entre as partes.

Complementam Wagner e Hollenbeck (2012, p. 356) que o con ito é “um processo de
oposição e confronto que pode ocorrer entre indivíduos ou grupos nas organizações,
acontece quando algumas partes exercem poder na busca de metas ou objetivos
valorizados e obstruem o progresso de outras partes”.  Percebe-se que nessa
de nição o con ito envolve o poder no confronto.

Na organização há vários con itos que os colaboradores podem experimentar desde

incompatibilidade de objetivos, diferenças em interpretações de fatos,
desentendimentos diante das expectativas comportamentais e outros.

A gestão de con ito busca transformar os con itos organizacionais em

oportunidade. Para um maior conhecimento sobre os tipos, fatores
causadores de con ito, formas de administrá-los e seus efeitos na
organização, leia o artigo citado.

FRIEDRICH, Tais Lemos; WEBER, Mara. Gestão de Con itos:

transformando con itos organizacionais em oportunidades. Rev. CRA-
RS. 14 jan. 2014: Disponível aqui

142
O conflito é
necessariamente ruim?
O con ito é algo indesejável, os teóricos clássicos comparavam as organizações como
máquinas e imaginavam o con ito como um sintoma de pane nessas máquinas. Henri
Fayol e Frederick Taylor preocupavam-se em descobrir maneiras de evitar ou suprimir
o con ito com maior rapidez e e cácia (WAGNER; HOLLENBECK, 2012).

Já os teóricos modernos sugerem que o con ito não é necessariamente ruim. Para
eles o con ito anômalo, um confronto que impede o progresso a metas desejadas,
acontece na realidade, como as greves prolongadas. Mas, o con ito pode ser
funcional, oferecendo efeitos positivos, que são apresentados por Wagner e
Hollenbeck (2012), como:

O con ito pode amenizar as tensões sociais, ajudando a integrar as relações.

O con ito permite às partes expressar, reivindicar rivais que pode propiciar a
oportunidade de ajustar a alocação de recursos valorizados.
O con ito ajuda a manter o nível de estímulo ou ativação para operar de modo
inovador.
O con ito fornece feedback sobre os estados da interdependência e distribuição
de poder na estrutura de uma organização.
O con ito pode ajudar a fornecer um senso de identidade e propósito por
esclarecer diferenças e fronteiras entre as pessoas e os grupos.

Diante disso, no mínimo o con ito é um sinal vermelho avisando que necessita de
mudança, podendo ter efeitos positivos, e na contemporaneidade os gestores buscam
administrar ou resolver os con itos do que evitá-los ou suprimir.

Quais condições
estimulam o Conflito
Para ocorrer o con ito são necessárias três condições, conforme Wagner e Hollenbeck
(2012), em seu estudo:

143
 Interdependência, que as pessoas ou grupos dependam um do outro. Pode ser
ajuda, feedback, coordenação, informação, entre outros.
Indeterminismo político, quando a ordem política entre as pessoas ou grupo é
vaga sendo sujeita a questionamentos.
Deve haver divergência ou diferenças e desacordos pelos quais vale a pena
brigar. Por exemplo, diferenças quanto às funções que desempenham, as
alocações de recursos entre os colaboradores de forma desigual, práticas
adotadas para avaliar e premiar os grupos e seus membros, entre outros.

Quais são os Efeitos do

Conflito?
O con ito afeta as diversas formas de relacionamento entre as pessoas e grupos e
possuem diversos efeitos que podem ser vistos no interior de cada grupo con itante.

Quando ocorre um con ito intergrupal os membros do grupo buscam car mais
coesos, desempenham melhor a tarefa, as preocupações em torno da satisfação do
membro cam para segundo plano, e o desempenho da tarefa é envolvido num

144
sentido de urgência.

Quando um grupo enfrenta con ito, eles resistem a uma liderança autocrática,
geralmente se submeterão se ela for empregada para controlar a crise,  caracterizado
com uma rigidez estrutural, e ao aderir às regras buscam realizar a sua tarefa de
forma bem-sucedida.

A hostilidade nas relações entre grupos con itantes pode ocorrer e as atitudes
negativas são acompanhadas de ódio intenso que podem desenvolver percepções
distorcidas acerca dos grupos criando uma estereotipagem negativa e fortalecendo a
coesão interna.

Com o tempo as atitudes e percepções negativas entre os grupos podem diminuir a

comunicação entre eles, e o isolamento di culta a resolução do con ito. E, com o
tempo, grupos con itantes desenvolvem a vigilância exagerada e começa a fornecer
informações sobre os outros grupos.

O Processo de Conflito
Robbins e Judge (2014) apresentam cinco fases no desenvolvimento do con ito:

a. Estágio 1: Oposição ou incompatibilidade potencial.

Ocorre o aparecimento das condições que criam os con itos. Pode ser por problemas
de comunicação, estrutura ou variáveis pessoais.

b. Estágio 2: Cognição e Personalização.

Um ou mais partes devem estar cientes de que existem condições para o con ito, e as
pessoas se envolvem emocionalmente, experimentando tensão, ansiedade,
frustração ou hostilidade.

c. Estágio 3: Intenções.

São decisões de agir de um determinado modo. Pode ocorrer a busca da cooperação,

em que uma das partes tenta satisfazer as preocupações da outra parte ou pode
ocorrer intenções de manipulação de con itos como: concorrente (assertiva e não

145
cooperativa), colaborativa (assertiva e cooperativa), evitativa (não assertiva e não
cooperativa) , acomodativa (não assertiva e cooperativa) e compromissada
(intermediária em assertiva e cooperatividade).

d. Estágio 4: Comportamento.

O con ito torna-se visível e inclui as declarações, ações e reações pelas partes em
con ito como tentativa de implementar suas próprias intenções.

e. Estágio 5: Resultados.

A interação ação-reação resulta em consequências e os resultados podem ser

funcionais se o con ito melhorar o desempenho do grupo, ou disfuncional se
prejudicar o desempenho.

Negociação e
reestruturação
Várias técnicas administrativas foram desenvolvidas para lidar com os efeitos
negativos do con ito. De modo geral, essas técnicas são de dois tipos: barganha e
negociação, que focam na administração divergências entre os interesses con itantes
das partes e técnicas de reestruturação, que focam na administração
interdependente entre os con itos individuais e os do grupo (WAGNER; HOLLENBECK,
2012).

Na busca em lidar com os con itos negativos pode-se utilizar da

barganha ou da negociação. A escolha dependerá das causas do
con ito e das características pessoais de ambas as partes para a sua
resolução.

146
A barganha e a negociação são dois processos intrinsecamente associados e
empregados com frequência para lidar com os interesses dos con itos. A barganha
consiste em ofertas, contraofertas, concessões, na tentativa de resolução mutável e
aceitável. Na negociação é um processo que decide o que cada um dará e receberá na
troca entre eles.

Existem cinco abordagens gerais para a administração de interesses divergentes

caracterizadas por diferentes combinações entre assertividade e cooperação,
apresentadas por Wagner e Hollenbeck (2012) que são:

1. Competição (assertivo e não cooperador): promover os próprios interesses à

custa dos interesses dos outros.
2. Acomodação (não assertivo e cooperativo): permite que as outras partes
satisfaçam seus interesses à custa dos próprios interesses.
3. Abstenção (não assertivo e não cooperativo): requer a permanência na
neutralidade a todo custo ou recusa, assumir um papel ativo nos procedimentos
de resolução do con ito.
4. Colaboração (assertivo e colaborador): tenta satisfazer a todos mediante
consideração das diferenças e pela busca de soluções que resultem em ganho
para todos os interessados.
5. Transigência (faixa média entre assertivo e colaborador): procura a satisfação
parcial de todos, mediante a troca e o sacrifício, decidindo mais pela aceitável do
que pela resolução ótima.

A adequação de cada uma das abordagens depende da situação que envolve o

con ito e a disponibilidade de tempo para um acordo negociado.

Com as informações passadas nesta aula é possível concluir que o con ito pode ser
positivo ou negativo. Quando ele é funcional auxilia em uma maior coesão entre os
membros do grupo e promove mudanças bené cas no grupo. Mas, quando ele se
torna disfuncional, cria condições difíceis de trabalhar, e ao acontecer isso, pode-se
buscar a sua solução através de uma postura de competição, acomodação, abstenção,
colaboração ou transigência.

147
 16

Administração estratégica de
recursos humanos: o subsistema
recrutamento e seleção de pessoal
148
Nesta aula, você vai estudar sobre o subsistema de recrutamento e seleção de
pessoas. Primeiro abordando a importância desses dois processos e os fatores que
determinam a sua necessidade, em seguida, sobre o recrutamento de seleção, seus
passos, fontes e tipos. Logo depois, o processo de seleção de pessoal, de nição e
todos os instrumentos utilizados nesse processo.

O recrutamento e seleção de pessoal é um dos subsistemas da área de Recursos

Humanos responsável por captar os pro ssionais do mercado realizando uma
triagem diante das necessidades organizacionais e realizar a seleção e
encaminhamento dos pro ssionais para a empresa.

Dentro de uma empresa, pode haver uma equipe de diversos pro ssionais atuando
nesse subsistema ou somente um pro ssional, dependerá do tamanho da
organização.

O fator que determina a necessidade de um processo de recrutamento e seleção de

pessoal não é o tamanho da empresa, mas a necessidade de acionar o serviço diante
dos acontecimentos de turnover, aumento do quadro planejado e circunstancial.

O turnover ou rotatividade de pessoal representa o número de colaboradores que

foram desligados pela empresa em um período comparado ao quadro médio efetivo,
ela é expressa por um índice, que se denomina de índice de Rotatividade.

O aumento do quadro planejado é quando a administração possui um orçamento

(budget) de efetivos construído de forma integrada entre todas as áreas da
organização. O Budget leva em conta um período determinado, e nele estão contidas
ações planejadas, como: mudança de maquinário, extinção de uma área e
redimensionamento de outras, criação de uma nova área, lançamento de um
produto, aumento de produção, abertura de novas praças, reestruturação
administrativa, entre outras (MARRAS, 2011).

O aumento de quadro circunstancial é uma variável não controlada que deve ser
atendida de forma emergencial a qualquer momento pela organização, por exemplo,
mudanças repentinas de mercado.

149
Recrutamento de Pessoal
O recrutamento de pessoal é uma subárea do sistema da administração de Recursos
Humanos que possui como nalidade captar recursos humanos interna ou
externamente da organização com o objetivo de abastecer o subsistema de seleção
de pessoal no atendimento aos clientes internos da organização.

O processo de recrutamento se inicia a partir de uma necessidade interna da

organização para a contratação de novos colaboradores. Diante dessa necessidade é
emitida formalmente a requisição de pessoal: RP. A RP segue o uxo da organização e
as razões que determinam ser um atendimento automático são: por motivo de
substituição ou aumento do quadro previsto em budget ou por aumento de quadro
não previsto em budget.

A folha de pagamento é um item importante a se considerar nos recursos nanceiros,

pois representa um aumento direto nos custos da folha. É por isso que as
organizações devem manter um controle rígido sobre o budget de pessoal.

É importante utilizar a descrição do cargo especí co na RP para padronizar o per l

organizacional dos cargos na empresa, e evitar que o requisitante faça exigências
descabidas ou com uma visão estritamente pessoal.

Com a RP preenchida e aprovada, o setor de recrutamento iniciará o processo

propriamente dito.

Fontes de Recrutamento
As fontes de recrutamento representam os pedidos que devem ser explorados na
busca dos recursos humanos para abastecer o processo seletivo. Entre as fontes mais
utilizadas, de acordo com Marras (2011), estão:

Colaboradores da própria empresa

Banco de dados interno
Indicações
Cartazes (interno ou externo)
Entidades (sindicatos, associações, outros)
Escolas, universidades, cursos e outros.

150
 Outras empresas
Consultoria de outplacement ou replacement
Agências de emprego
Mídia (anúncios, classi cados, rádio, televisão, revistas, entre outros.)
Consultorias
Headhunters

Tipos de Recrutamento
Os recrutamentos podem ser de dois tipos: interno e externo.

O recrutamento interno é aquele que privilegia os próprios recursos humanos da

empresa, divulgando as vagas em aberto feitas por meio de comunicação nos
quadros de aviso da organização. Devem conter junto com a vaga, as características
exigidas do cargo, solicitando aos candidatos procurar o setor de recrutamento para
candidatar-se à posição oferecida.

Essa prática deve ser sustentada por uma política transparente e ter a divulgação
garantida em todos os níveis da estrutura organizacional.

Assim, Marras (2011) apresenta os benefícios de um recrutamento interno, que são:

A rapidez no processo é otimizada

Processo admissional veloz
O novo colaborador do cargo não necessitará do treinamento introdutório
ganhando horas de trabalho
Os custos nais caem quase zero
Abre a perspectiva multiplicação de oportunidades

O recrutamento externo é o processo de captação de recursos no mercado de

trabalho, tendo a nalidade de suprir a necessidade da organização no seu quadro
efetivo.

O recrutamento externo possui sua tomada de decisão em relação a variável tempo e

variável custo para de nir o melhor caminho a ser seguido na escolha das fontes
utilizadas na prospecção de candidatos.

151
As fontes que podem ser utilizadas no recrutamento externo são: banco de dados
interno, indicações, cartazes internos e externos, entidades diversas, consultorias de
outplacement, consultoria de replacement, agências de emprego, consultorias em
recrutamento e seleção, headhunter e a mídia.

Após distribuir a informação das vagas abertas na empresa, o recrutador estará

pronto para receber os candidatos utilizando a seguinte metodologia, confome
Marras (2011):

Recepção dos candidatos

Preenchimento da cha de solicitação de emprego – FSE
Análise documental (horista)
Entrevista avaliativa preliminar (para mensalista)

A partir daí o recrutador apresentará uma posição objetiva do material humano para
dar continuidade ao processo de seleção. A escolha, identi cação preliminar dos
candidatos mais adequados às características do cargo é denominada de Triagem do
recrutamento (MARRAS, 2011).

As organizações buscam estar à frente de seus concorrentes e buscam

por meios legais lucratividade e continuidade da empresa. Para que
isso ocorra é importante utilizar métodos de recrutar e selecionar o
capital humano para agregar suas competências à organização. Para
um maior conhecimento sobre esse assunto leia o artigo.

SANTOS, Welésio. Recrutamento e Seleção de Pessoal como fator de

Desenvolvimento Organizacional: um estudo sobre a inter-relação
entre o processo de selecionar pessoas e o programa de
desenvolvimento organizacional. Faculdade São Luís de França. 2016.

Fonte: Disponível aqui

152
Seleção de Pessoal
A seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema da
administração de recursos humanos que tem por nalidade escolher, diante da
metodologia especí ca, os candidatos a emprego recebidos pelo recrutamento para
atender às necessidades internas da organização (MARRAS, 2011).

Essa prática de seleção de pessoal necessita ser e ciente, pois quando algo sai errado
o prejuízo é grande, desde os custos envolvidos no processo de recrutamento e
seleção, custo da admissão, custo da integração, salários e benefícios pagos, custo do
desligamento (VIZIOLI, 2010).

O processo de seleção se fundamenta na análise comparativa de dois campos: das

exigências do cargo, as características que o cargo exige do pro ssional diante das
competências para o bom desempenho das funções; e das características do
candidato, as competências que o candidato possui para desempenhar as tarefas.

Técnicas de Seleção
As principais técnicas de seleção são: entrevista, provas de conhecimento ou
capacidade, testes psicológicos, testes vivenciais e investigação do histórico. Vizioli
(2010) discorre sobre essas técnicas, a seguir.

Entrevista

A entrevista é o instrumento mais utilizado na seleção e o mais rico, pois é o

momento no qual o candidato deixa o rosto do currículo e se apresenta sicamente
com seus gestos, olhares, sorrisos, titubeios, tiques e outros.

A entrevista pode ser realizada de três formas: uma entrevista estruturada com
roteiro rigidamente seguido; a entrevista semiestruturada, tem um roteiro
prede nido, mas admite improvisos; a entrevista não estruturada, não tem roteiro
prede nido.

Ela possui como objetivo apresentar a proposta de emprego e a organização,

averiguar se o que consta no currículo corresponde à realidade, recompor a trajetória
pro ssional do candidato, conhecer os projetos e motivações do candidato, detalhar a

153
formação do candidato e sua atitude de aprendizado, veri car se o candidato possui
as competências técnicas e comportamentais necessárias ao cargo, conhecer um
pouco da vida pessoal do candidato e discutir questões práticas como salário,
benefícios, moradia, entre outros.

Provas de conhecimento ou capacidade

As provas de conhecimento ou capacidade têm como objetivo medir aquilo que a

pessoa aprendeu ao longo da vida de maneira formal ou informal, com seus cursos,
treinamentos e práticas.

Assim, as provas de conhecimento podem ser classi cadas quanto:

à maneira como são aplicadas – orais, escritas, de realização

à área de conhecimentos abrangidos – gerais e especí cos
à forma como são elaboradas – tradicionais e objetivas
testes psicológicos

Os testes psicológicos podem ser utilizados somente por psicólogos,

ele é um instrumento suporte no processo de seleção e não deve ser
utilizado como eliminatório.

Os testes psicológicos permitem analisar as características psicológicas dos

candidatos de maneira rápida e econômica em vez de entrevista ou dinâmicas de
grupo. Eles não devem ser eliminatórios e sim uma ferramenta auxiliar no processo.

Os testes mais utilizados no processo de seleção são os testes de inteligência,

avaliando o raciocínio lógico dedutivo, como o teste G-36, G-38, R-1; dos domínios D-
48, o teste dos relógios; de aptidões, avaliam habilidades isoladas de raciocínio,
percepção, memória ou atenção, como o teste AC; e os de personalidade, que são

154
testes projetivos que a pessoa projetará seu inconsciente nas guras e outros
estímulos, como o teste Rorschach, teste Z, teste Wartegg, TAT, árvore, gura humana.
Tem-se também o uso de testes expressivos, objetivos.

Testes vivenciais

As técnicas vivenciais buscam avaliar os comportamentos, as atitudes e os traços da

personalidade dos candidatos como elas fazem na prática. São muito utilizadas na
avaliação de competências. Elas podem ser realizadas na forma de dinâmicas de
grupo e dramatização (roleplaying).

Investigação do histórico

É importante investigar o histórico para averiguar as questões de honestidade e bom

relacionamento interpessoal através das referências e exames de documentos.

Ao nal desta aula podemos concluir que uma seleção e ciente, capaz de contratar a
pessoa certa para o cargo adequado evitará custos diretos e indiretos, problemas com
a equipe de trabalho, e até mesmo problemas com a justiça, visto que a seleção mal-
conduzida pode ser alvo de questionamentos jurídicos.

155
Material Complementar
LIVRO

Fundamentos do Comportamento Organizacional

Autor: Robbins, Stephen; JUDGE, Timothy

Editora: Pearson Education do Brasil, 2014.

Sinopse: “Fundamentos do comportamento organizacional apresenta

os conceitos e discussões mais recentes sobre temas comuns às or-
ganizações contemporâneas, como confiança, equilíbrio, como lidar
com as emoções no trabalho e gestão do conhecimento, entre outros
assuntos, sem deixar de abordar questões relacionadas à globalização,
à diversidade e à ética nas empresas.”

Fonte: <https://www.amazon.com.br/Fundamentos-comportamento-
-organizacional-Stephen-Robbins-ebook/dp/B013H7F3T0>.

FILME

À Procura da Felicidade

Ano: 2007

Sinopse: “Chris Gardner (Will Smith) é um pai de família que enfrenta

muitas dificuldades financeiras, vendendo aparelhos médicos que nin-
guém quer comprar por serem muito caros. Gardner torna-se obstina-
do na luta pela sobrevivência e sustento de sua família. Ele consegue
uma vaga de estagiário numa importante corretora de ações, mas não
recebe remuneração pelos serviços prestados, porém, persiste, pois
acredita que poderá ser futuramente contratado. A mulher o aban-
dona e ele é obrigado a tomar conta sozinho do filho de apenas cinco
anos de idade. Em meio a todos os problemas, eles são despejados
do apartamento onde vivem por falta de pagamento, e têm de dormir
em estações de metrô, banheiros públicos e albergues. Mesmo assim,
ainda acredita que dias melhores virão.”

Disponivel: < https://empreendendo1.wordpress.com/2012/08/27/fil-

me-l-a-procura-da-felicidade/>.

Comentário: neste filme evidencia-se as diferenças de personalidade, a

percepção e a inteligência emocional de Chris na busca do atingimento
do seu objetivo e a sua comunicação eficaz na organização.

156
Conclusão
Olá, chegamos ao final do nosso conteúdo. Após termos estudados os as-
suntos que envolvem a psicologia organizacional, seguramente, a partir de
agora você terá condições de entender e se relacionar com este assunto
de uma forma especial e diferenciada, pois na contemporaneidade o co-
nhecimento sobre o comportamento organizacional e suas competências
comportamentais passou a serem requisitos no ambiente laboral.

Nas aulas iniciais, que foi abordado sobre a psicologia, personalidade, per-
cepção, emoções e inteligência emocional proporcionaram uma maior com-
preensão dos constituintes que formam o ser humano. E com base nesses
conhecimentos possibilitou você a constatar que as pessoas possuem sua
própria subjetividade, que a personalidade é única e pode sofrer alterações
em seus traços, assim como, a percepção humana é subjetiva influenciada
diante da realidade que se apresenta. Diante do conteúdo sobre a emoção
pode-se entender que ela é importante para o pensamento, sendo funda-
mental a sua manifestação para dar sentido ao fato, bem como, a impor-
tância de se desenvolver a inteligência emocional para propiciar um melhor
relacionamento interpessoal e manter a automotivação.

Num segundo momento foi contextualizada a psicologia industrial e orga-

nizacional. Elas surgiram com o início da industrialização com o objetivo de
aumentar a produtividade dos trabalhadores na época. O maior desenvol-
vimento desse estudo ocorreu entre a Primeira e Segunda Guerra Mundial,
isso aconteceu porque ela foi utilizada para auxiliar nas Forças Armadas.
E após os resultados da pesquisa em Hawthorne propiciaram um maior
investimento e desenvolvimento do seu uso nas organizações.

O conhecimento das estruturas mecanicistas e orgânicas nos mostram

dois cenários muito diferentes para o seu uso. No início da industrializa-
ção que não havia competitividade, o mercado estabilizado, baixo nível de
criatividade proporcionou um modelo de estrutura mecanicista ideal para
as organizações, mas atualmente com um novo cenário, mercado globa-
lizado, elevada competividade, necessidade de inovações e criatividade a
todo o momento, as organizações para sobreviverem tiveram que mudar
suas estruturas para um novo modelo, o orgânico. E esse modelo orgânico
modificou o papel das pessoas na organização, os estilos de liderança e

157
gerência, a comunicação, o processo decisório, o desenho do trabalho para suprir as
necessidades atuais.

Em seguida, com o estudo da cultura e clima organizacional, você pode constatar que são
dois temas que estão interligados e que se tornaram estratégia para a organização, uma
vez que a cultura influencia determinados comportamentos organizacionais influen-
ciando no estilo de liderança, relacionamentos interpessoais, provocando uma maior
ou menor satisfação para o trabalhador impactando no clima organizacional. E quando
o nível de satisfação dos colaboradores é elevado estes possuem um comportamento
positivo para trabalhar com maior desempenho e consequentemente proporcionando
maiores resultados.

Posteriormente ao estudar sobre os fundamentos de grupo, os elementos da dinâmi-

ca e a diferença entre grupo e equipe você percebeu a relevância deste tema para o
desenvolvimento e resultados na qualidade e produtividade da organização. Hoje as
organizações não desejam mais pessoas individualistas, mas pessoas com o senso de
coletividade, cooperação, para poder contribuir numa gestão de conhecimento e agregar
valor para a organização, desse modo, saber trabalhar em grupo e equipe passou a ser
um dos constituintes das competências comportamentais.

Logo depois foram apresentados os temas de liderança, seus estilos, suas principais
teorias e seu uso adequado diante de diversos contextos, percebendo que não existe o
melhor estilo de liderança, mas a escolha do melhor do tipo de liderança a cada situa-
ção vivenciada na organização. Sobre a motivação agora pode entender que ela surge
somente quando possuímos necessidades ou motivos, e que as necessidades estão
dentro de nós, podemos ser estimuladas para que as necessidades surjam, e assim
ficamos motivadas. Desse modo, na organização, os líderes precisam conhecer melhor
as pessoas para saberem quais são as necessidades dos membros de seu grupo a fim
de ajuda-los a ficarem motivados no trabalho.

Em seguida se abordou sobre a comunicação, seus tipos e foi verificado que a maior
parte da nossa comunicação ocorre de forma não verbal, por isso, que a comunicação
face a face é a mais completa forma de se comunicar, por permitir perceber os indícios
não verbais. E o seu uso na organização é um instrumento valioso para informar, re-
lacionar com as pessoas, motivar, realizar o feedback para proporcionar crescimento
profissional a quem recebe e construir um network para auxiliar no empenho laboral
com as trocas de conhecimento.

158
Logo depois foi estudado sobre a administração de conflitos, a partir deste conhecimen-
to você está consciente das condições que o faz surgir, seus efeitos, desenvolvimento e
as estratégias para a sua resolução. Pode compreender que o conflito não é puramen-
te negativo, ele pode ser positivo uma vez que permiti uma melhor funcionalidade no
grupo de trabalho.

E encerramos o estudo com o subsistema de recrutamento e seleção de pessoas. Ago-

ra você conhece quais as necessidades de solicitar um recrutamento e seleção, suas
fontes, tipos e técnicas. As pessoas na contemporaneidade passaram a agregar valor
para as organizações, pois seus conhecimentos, competências é o que faz o diferencial
de uma empresa para outra, por isso, esse subsistema passou a ser estratégico nas
organizações.

Espero ter auxiliado nesse processo de conhecimento e formação, desejo sucesso em

sua carreira. Um forte abraço

Profª Renata Emy Koyama

159
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