Teorias Administrativas

TEORIAS ADMINISTRATIVAS
Prof. Me. Daniel Sá Freire Lamarca

005 Aula 01: Introdução aos Conceitos de Administração
010 Aula 02: História da Administração e Escolas do Pensamento

Administrativo
018 Aula 03: Administração Científica
029 Aula 04: Teoria da Burocracia
038 Aula 05: Fordismo, Toyotismo e Volvismo
047 Aula 06: Teoria Clássica
056 Aula 07: Teoria das Relações Humanas – 1
066 Aula 08: Teoria das Relações Humanas – 2
078 Aula 09: Teoria Estruturalista
086 Aula 10: Tecnologia e Administração
092 Aula 11: Teoria de Sistemas
099 Aula 12: Teoria Neoclássica
105 Aula 13: Teoria Comportamental
112 Aula 14: Teoria de Desenvolvimento Organizacional
119 Aula 15: Teoria da Contingência
127 Aula 16: Perspectivas Contemporâneas da Administração
002
Introdução
Olá, caro(a) aluno(a),
A Administração, em muitos casos tratada também como Gestão, tem um

papel importante no que tange à sociedade humana. Existe atualmente no
mundo uma quantidade numerosa de organizações, sejam elas do primeiro
setor (público), segundo setor (privado) ou terceiro setor (ONGs, fundações,
entidades filantrópicas, etc.). Todos esses tipos de organizações envolvem
pessoas e, elas, por sua vez, são intimamente ligadas à organização.
A execução da prática de uma boa Administração faz com que uma organi-
zação obtenha bons resultados para todos os envolvidos. Para isso, é neces-
sário que o administrador ou profissional envolvido com gestão entenda e
visualize claramente os campos em que a Administração atua nos dias de
hoje e como foi construído o conhecimento dessa área.
O termo “administrador” possui diversos significados dependendo do con-

texto em que está inserido. Porém, dentre os significados, existem alguns de
perfil genérico, tais como: “aquele que administra, governa ou dirige” (DICIO,
2019). Outros consideram também que administrador é aquele responsável
por tomadas de decisões no ambiente em que atua.
Dessa maneira, seguindo essa linha de raciocínio em que o administrador é

aquele que administra, governa, dirige e toma decisões, é possível afirmar
que o ato de administrar está entre as áreas de conhecimento mais antigas
do mundo. Tal fato se mostra verídico quando observamos durante a histó-
ria do planeta, desde os seus primórdios, a presença de reis, faraós, líderes
religiosos, entre outras pessoas que exerciam o processo de governar e
tomar decisões.
Todavia, quando se trata da administração como uma ciência que busca

a partir de métodos científicos realizar o processo de tomada de decisão,
tem-se que é uma área do conhecimento muito recente, e seu principal
marco histórico é o livro de Frederick Taylor, publicado em 1911, intitulado
“Os Princípios de Administração Científica”. A partir de então, dá-se origem
a todos os estudos posteriores no campo da Administração.
003
Assim, a primeira aula deste material fala sobre a História da Administração
e a divisão das Escolas do Pensamento Administrativo. Por conseguinte,
será descrito sobre Taylor e os Princípios de Administração Científica, além
de um conglomerado de Teorias Administrativas que se sucederam após o
trabalho de Taylor.
Dentre as Teorias Administrativas que serão abordadas neste livro, estão:

Administração Científica, Teoria da Burocracia, Fordismo, Toyotismo, Vol-
vismo, Teoria Clássica, Teoria das Relações Humanas, Teoria Estruturalista,
Tecnologia e Administração, Teoria de Sistemas, Teoria Neoclássica, Teo-
ria Comportamental, Teoria do Desenvolvimento Organizacional, Teoria da
Contingência e, por fim, as Perspectivas Contemporâneas da Administração.
Ressalta-se que cada uma dessas teorias possuía uma abordagem diferen-
te. Entre os primeiros estudos administrativos, tinha-se ênfase nas tarefas
exercidas pelos operários e outros na estrutura da organização. Após alguns
anos da evolução do pensamento administrativo como uma ciência, surgi-
ram estudos sobre a importância das pessoas que ocupavam a organização.
Um pouco mais adiante, houve teorias que aprofundaram os estudos com
destaque no ambiente da organização. Considerando o vasto campo de
estudos das teorias administrativas, ainda existem trabalhos que abordam
outros tipos de ênfases no processo administrativo, mas que não serão
tratados nesta disciplina.
Ademais, destaca-se que essas teorias não são totalmente excludentes

entre elas, sendo muitas vezes complementares. Em outras palavras, boa
parte das teorias durante o decorrer dos anos foi surgindo no sentido de
complementar os pontos que as teorias antecessoras não analisaram ou
consideraram. No entanto, em alguns casos, houve teorias que surgiram
no contraponto da antecessora, construindo sua base teórica a partir das
críticas feitas para outra teoria.
Portanto, caro(a) aluno(a), este material tem como objetivo apresentar uma
visão geral dos principais pontos de cada uma das principais Teorias Admi-
nistrativas e como se sucederam durante todo o século XX, bem como as
tendências atuais.
Bons estudos!
004
01
Introdução aos
Conceitos de
Administração
005
Caro(a) aluno(a), nesta primeira aula veremos uma breve introdução aos conceitos
iniciais da Administração. O objetivo desta aula é adentrar o mundo da administração,
iniciando pelos termos básicos do ambiente das organizações. Dentre os conceitos,
estão: Tipos de Setores, Níveis Hierárquicos da Organização, Produto e Prestação de
Serviço, Papéis do Administrador, diferença entre Produção e Produtividade e, por m,
estudaremos a diferença entre os termos E cácia, E ciência e Efetividade.
Tipos de Setores
O primeiro tópico é uma apresentação sobre a organização com relação aos diferentes
setores aos quais ela pode pertencer dentro da sociedade. Entre os diferentes setores,
segundo Madeira e Biancardi (2003), estão:
Primeiro setor: organizações em que a origem e a destinação dos recursos são

públicas, isto é, esse tipo de organização é constituída pelo Estado;
Segundo setor: organizações que são formadas por recursos privados, cujo
investimento dos recursos é revertido para benefício próprio;
Terceiro setor: organizações que atuam na esfera pública não estatal,
constituída por recursos privados de forma voluntária e sem ns lucrativos.
Produto e Prestação de
Serviço
Qual a diferença entre produto e prestação de serviço?
Produto: qualquer bem móvel ou imóvel (TANAKA, 2002).

Exemplos: casa, apartamento, terreno, computador, telefone, carro, sapato,
caneta, geladeira, entre outros.
Prestação de Serviço: qualquer trabalho remunerado, realizado por um
fornecedor (TANAKA, 2002).
Exemplos: serviços médicos, serviços odontológicos, serviços de advogados,
serviços mecânicos, entre outros.
006
Papéis do Administrador
Os papéis do administrador fazem referência às atividades que ele deve cumprir para
atingir suas funções: planejar, organizar, dirigir e controlar (CHIAVENATO, 2014). Ainda
de acordo com Chiavenato (2014), os papéis do administrador podem ser divididos em
três:
Papéis interpessoais: referem-se ao relacionamento do administrador para com

outras pessoas. É como o administrador faz a interação e se relaciona com sua
própria equipe;
Papéis informacionais: representam as atividades que realizam para manter e
desenvolver sua rede de informações. É como ele faz a troca e processa a
informação;
Papéis decisórios: trata-se das conjunturas e ocorrências em que o
administrador necessita fazer escolhas, ou seja, tomar decisões. É como ele faz
uso das informações nos processos de decisão.
Produção e Produtividade
Os termos “produção” e “produtividade” são bem comuns nos meios organizacionais.
No entanto, existem diferenças de signi cado entre essas duas palavras:
Produção: tudo aquilo que é produzido pela natureza, homem ou máquina.

Exemplo 1: Produção de tomate, produção de carros, produção de sapatos, etc.
Exemplo 2 (quantidade de produção): Nesta safra, foram produzidas ao total
cinco toneladas de laranja.
Produtividade: é a relação entre a quantidade produzida e a qualidade ou o
valor de insumos aplicados à produção.
Exemplo: Nesta safra, houve uma produtividade de duas caixas por metro
quadrado.
007
Eficácia, Eficiência e
Efetividade
Assim como “produção” e “produtividade”, os termos “e ciência”, “e cácia” e
“efetividade” também são frequentemente tratados nas organizações. A seguir, o
signi cado e exemplos para cada termo:
E cácia: é atingir o resultado ou objetivo proposto inicialmente.

Exemplo: Felipe foi e caz ao produzir o lote de sapatos. Nesse caso, Felipe
conseguiu atingir o objetivo proposto inicialmente que era produzir o lote de
sapatos.
E ciência: é realizar a atividade com um bom nível de produtividade, ou seja,
com uma boa relação de custo-benefício.
Exemplo: Felipe conseguiu produzir uma quantidade de sapatos acima da média
neste mês, que é considerada a quantidade normal pela fábrica sem perda de
qualidade do produto. Nesse caso, Felipe foi e ciente, pois conseguiu produzir
uma quantidade de sapatos acima do padrão e sem perda de qualidade.
Efetividade: é atingir um impacto positivo a partir do resultado.
Exemplo: A fábrica de sapatos vendeu todos os sapatos produzidos no mês e os
clientes se sentiram satisfeitos.
Veja no site um exemplo de uma organização do terceiro setor que atua

no processo de conservação da natureza.
Acesse o link: Disponível aqui
008
Veja um exemplo sobre pontos de produtividade do setor do
Agronegócio. Trata-se de uma notícia publicada no “Diário do Comércio”
sobre Adubação Foliar.
Caro(a) aluno(a), não se preocupe com os termos técnicos do setor do

Agronegócio, mas atente-se principalmente para os pontos que falam
do termo produtividade. A notícia cita algumas vezes o aumento da
produtividade em relação aos bovinos e à produtividade das pastagens.
A notícia pode ser lida no link: Disponível aqui
Para nalizar esta aula e gabaritar o conteúdo desta disciplina, é

importante que você se lembre dos seguintes pontos:
Tipos de Setores.
Diferença entre Produto e Prestação de Serviço.
Diferença entre Produção e Produtividade.
Diferença entre E ciência, E cácia e Efetividade.
009
02
História da Administração e
Escolas do Pensamento
Administrativo
010
A Administração, considerada o ato de realizar “tomadas de decisão”, ou ainda, o ato
de “governar” ou “dirigir”, ocorre desde os primórdios da humanidade. Existem
registros históricos em diferentes culturas e regiões do planeta, evidenciando a
ocorrência de eventos com características administrativas. A seguir, no Quadro 1, é
possível visualizar algumas dessas ocorrências ao longo da história.
Ano Autores Eventos
4000
Egípcios Necessidade de planejar, organizar e controlar
a.C.
2600
Egípcios Descentralização na organização
a.C.
1800 Uso de controle escrito e testemunhal

Hamurabi (Babilônia)
a.C. Estabelecimento do salário mínimo
1491 Conceito de organização

Hebreus
a.C. Princípio escalar
Nabucodonosor
600 a.C. Controle de produção e incentivos salariais
(Babilônia)
Enunciado da universalidade da administração

400 a.C. Sócrates (Grécia)
Arranjo físico e manuseio de materiais
400 a.C. Platão (Grécia) Princípio da especialização
175 a.C. Cato (Roma) Descrição das funções
Contabilidade de Custos Balanços

1436 Arsenal de Veneza
Contábeis
Princípio de especialização dos operários

1776 Adam Smith (Inglaterra)
Conceito de controle
Quadro 1 - Ordem cronológica dos principais eventos ligados à Administração | Fonte:

Adaptado de Chiavenato (2014).
011
Seguindo uma linha histórica, a Administração é tratada como uma ciência que visa,
por meio de métodos cientí cos, aumentar a e ciência das organizações. Nesse
sentido, a Administração é uma área considerada de estudo muito recente. Frederick
Winslow Taylor (1856-1915) é considerado o precursor dessa linha, devido aos seus
estudos publicados no início do século XX. Após Taylor, decorreu-se uma sequência de
outros autores e teorias no campo da Administração durante o século XX.
Tais teorias, conhecidas também como Escolas do Pensamento Administrativo, foram

responsáveis por tecerem as ideias e evolução da atual Administração.
Escolas do Pensamento
Administrativo
Uma breve descrição das principais características de cada uma das teorias:
Administração Cientí ca: surgiu nos Estados Unidos no começo do século XX

com Frederick W. Taylor (1856-1915) e é considerada precursora no estudo
cientí co da Administração, tendo como ênfase de seus estudos as tarefas
exercidas pelos operários;
Teoria da Burocracia: surgiu com Max Weber (1864-1920), também no começo
do século XX, tendo como ênfase de seus estudos a estrutura da organização;
Teoria Clássica: surgiu com Jules Henri Fayol (1841-1925) na Europa, também no
começo do século XX, tendo como ênfase de seus estudos a estrutura da
organização;
Teoria das Relações Humanas: surgiu em 1932 por consequência do
Experimento de Hawthorne, gerenciada por Elton Mayo (1880-1949). Os estudos
dessa teoria possuem ênfase nas pessoas;
Teoria Estruturalista: surge a partir de con itos teóricos entre a Teoria Clássica
(ênfase na estrutura) e a Teoria das Relações Humanas (ênfase nas pessoas), em
um contexto em que a Teoria da Burocracia (ênfase na estrutura) não possuía
base teórica su ciente para resolver. Os estudos dessa teoria possuem ênfase na
estrutura da organização;
Tecnologia e Administração: desde a Primeira Revolução Industrial, a tecnologia
tem modi cado fortemente a sociedade. Após 1949o surgimento da telefonia e a
seguida evolução dos meios de comunicação alteraram consideravelmente os
012
modos de comunicação e consequentemente as maneiras de gestão nas
organizações. Logo, esta linha de estudos possui ênfase na tecnologia;
Teoria de Sistemas: provém de uma teoria mais abrangente denominada Teoria
Geral dos Sistemas (TGS), que teve início na área da biologia. Uma das principais
contribuições dessa teoria são as classi cações quanto à natureza das
organizações em Sistema Aberto (interage com o ambiente) e Sistema Fechado
(não interage com o ambiente). Os estudos dessa teoria possuem ênfase no
ambiente;
Teoria Neoclássica: Essa teoria não forma uma Escola Administrativa bem
de nida, pois apresenta diferentes autores com diferentes linhas teóricas. A
Teoria Neoclássica representa um agregado de autores e trabalhos heterogêneos
e possui várias denominações, tais como Escola Operacional ou Escola do
Processo Administrativo. O termo “teoria” é utilizado com o intuito de facilitar a
aprendizagem didática desse conteúdo (CHIAVENATO, 2014). O grande pensador
dessa teoria e também considerado o pai da administração moderna foi Peter
Drucker (1909-2005). Os estudos dessa teoria possuem ênfase na estrutura da
organização;
Teoria Comportamental: surgiu apresentando críticas e fazendo oposição à
Teoria Clássica e à Teoria da Burocracia e parcialmente à Teoria das Relações
Humanas. É formada por um agregado de teorias que contribuíram para essa
corrente teórica. O precursor dessa teoria é Herbert A. Simon (1916-2001), e os
estudos dessa teoria possuem ênfase nas pessoas;
Teoria do Desenvolvimento Organizacional: surgiu a partir de 1962, na
sequência da Teoria Comportamental, tendo por objetivo o crescimento e o
desenvolvimento das organizações. Nesse contexto, foi levado em consideração
um conglomerado de teorias a respeito do trabalhador, da empresa e do
ambiente (CHIAVENATO, 2014). Os estudos dessa teoria possuem ênfase nas
pessoas;
Teoria da Contingência: essa teoria aponta que não existe nada absoluto no
contexto das organizações. Em outros termos, segundo essa teoria, tudo
depende. A Teoria da Contingência a rma que para atingir os objetivos da
organização, há uma relação entre as condições presentes no ambiente e as
técnicas administrativas utilizadas (CHIAVENATO, 2014). Os estudos dessa teoria
possuem ênfase no ambiente e na tecnologia;
Perspectivas Contemporâneas da Administração: conhecidas também como
“Novas Abordagens da Administração”, trata de diversos tópicos ligados à
competitividade das organizações no mercado. Os estudos dessa teoria possuem
ênfase na competitividade.
013
Durante a evolução dos estudos das teorias administrativas, veri ca-se que cada
teoria, em função dos problemas que os pesquisadores observavam em sua época,
possuía uma ênfase de estudo diferente. Essas ênfases representam as variáveis
básicas que envolvem uma organização, conforme aponta Chiavenato (2014).
Figura 1 - Variáveis básicas que compõem a Administração | Fonte: Chiavenato (2014).
No Quadro 2, apresenta-se cada uma das principais teorias administrativas com sua
respectiva ênfase.
014
Teoria Ênfase
Administração Cientí ca Nas tarefas
Teoria da Burocracia Na estrutura
Teoria Clássica Na estrutura
Teoria das Relações Humanas Nas pessoas
Teoria Estruturalista Na estrutura e no ambiente
Tecnologia e Administração Na tecnologia
Teoria de Sistemas No ambiente
Teoria Neoclássica Na estrutura
Teoria Comportamental Nas pessoas
Teoria do Desenvolvimento Organizacional Nas pessoas
Teoria da Contingência No ambiente e na tecnologia
Novas Abordagens da Administração Na competitividade
Quadro 2 - Teorias Administrativas e suas respectivas ênfases | Fonte: Elaborado pelo

autor baseado em Chiavenato (2014).
Idalberto Chiavenato, nas diferentes edições de seus livros sobre “Introdução à Teoria
Geral da Administração”, quando trata das Teorias Administrativas, agrupa essas
teorias em Abordagens da Administração. A seguir, é apresentado um quadro com as
Abordagens e as respectivas teorias que contemplam cada abordagem.
015
Abordagem Teoria
Administração Cientí ca
Abordagem Clássica da Administração Teoria Clássica
Abordagem Humanística da Administração Teoria das Relações Humanas
Abordagem Neoclássica da Administração Teoria Neoclássica
Teoria da Burocracia
Abordagem Estruturalista da Administração Teoria Estruturalista
Teoria Comportamental
Abordagem Comportamental da Teoria do Desenvolvimento
Administração Organizacional
Tecnologia e Administração
Abordagem Sistêmica da Administração Teoria de Sistemas
Abordagem Contingencial da Administração Teoria da Contingência
Quadro 3 - Abordagens da Administração | Fonte: Elaborado pelo autor baseado em

Chiavenato (2014).
016
Recomendo o artigo “O cotidiano e a história: construindo novos
olhares na administração” como forma de complementar o conteúdo
desta aula. O artigo foi publicado na Revista de Administração de
Empresas da Fundação Getúlio Vargas (FGV) no ano de 2015 e pode ser
encontrado em:

Escolas do Pensamento Administrativo.

Teorias Administrativas e suas respectivas ênfases.
Diferentes Abordagens da Administração e suas respectivas
teorias.
017
03
Administração
Científica
018
Nesta aula, vamos continuar falando sobre Teorias Administrativas e conhecer os
primeiros passos do pensamento administrativo: a Administração Cientí ca.
Essa teoria surgiu no começo do século XX, tratando pela primeira vez a administração
como uma ciência. Tal nome surgiu tendo em vista a aplicação de conceitos cientí cos
em problemas na área administrativa a m de obter ganhos de e ciência. Para os
problemas da área de administração, os métodos cientí cos utilizados foram a
observação e a mensuração (CHIAVENATO, 2014). Os primeiros trabalhos sobre o
assunto, conhecidos como Escola da Administração Cientí ca, tinham como objetivo o
estudo das tarefas dos operários.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) | Fonte: Disponível aqui
O precursor dessa teoria foi Frederick Winslow Taylor (1856-1915), considerado Pai da
Administração Cientí ca, ou também Pai da Organização Cientí ca do Trabalho. Suas
teorias caram conhecidas como Taylorismo.
Taylor nasceu e faleceu na Filadél a, no estado da Pensilvânia, nos Estados Unidos.

Sua formação foi em engenharia mecânica. Entre as suas obras, o livro com maior
destaque é “Os Princípios de Administração Cientí ca”, publicado em 1911. Ao longo
de sua carreira como engenheiro e trabalhando diretamente na indústria, adquiriu
uma vasta experiência. Taylor defendia a ideia de que a administração da organização
necessita ser tratada como uma ciência e não de maneira empírica. Em outras
019
palavras, apontava que a administração da organização deveria ser feita de modo a
estudar o trabalho do operário no desenvolvimento de suas funções e não apenas na
experiência adquirida no decorrer dos anos.
Nesse contexto, esse pensador tinha como objetivo melhorar a e ciência da

organização, e seus estudos enfatizavam as tarefas dos operários por meio da
racionalização do trabalho. Nessa época, Taylor realizou diversos estudos sobre a
Organização Racional do Trabalho (ORT).
Organização Racional do
Trabalho (ORT)
Taylor iniciou seus estudos no “chão de fábrica” da indústria, analisando
individualmente cada operário, separando os movimentos e processos que eles
executavam com o objetivo de otimizar e racionalizar suas atividades. Sua obra mais
relevante sobre esse tema foi “Shop Management”, livro publicado em 1903 que
abordava as técnicas de racionalização do trabalho a partir de análises sobre tempos e
movimentos gastos pelos operários no desenvolvimento das atividades (CHIAVENATO,
2014).
Por ter sido o primeiro a realizar um estudo completo do trabalho, considerando

diversos pontos importantes como, por exemplo, tempos e movimentos, padrões de
execução, treinamento dos operários, especialização do pessoal, entre outros pontos,
fez com que Taylor ganhasse um alto nível de reconhecimento (WAHRLICH, 1971).
Veri cando o trabalho dos operários, Taylor constatou que eles aprendiam a execução
das atividades/tarefas através da observação do trabalho do operário vizinho,
visualizando o modo como é realizada a atividade e replicando a sua execução. No
entanto, tal realidade presenciada por Taylor apresentava diversos problemas, pois
cada operário realizava as tarefas de uma maneira diferente e utilizando ferramentas
diferentes, gerando um baixo nível de produtividade.
Dessa maneira, buscou-se, por meio de métodos cientí cos, fazendo uso do estudo de
tempos e movimentos, identi car a maneira mais rápida com a ferramenta mais
adequada para se produzir. Em um momento posterior seria transmitido aos
020
operários as técnicas de produção. Além disso, outro ponto importante era a seleção
de modo cientí co do trabalhador para a execução de cada tarefa. A substituição do
modo empírico pelo modo cientí co foi denominada como Organização Racional do
Trabalho (ORT). De acordo com Chiavenato (2014), a ORT se fundamenta nos seguintes
aspectos:
Análise do trabalho e do estudo de tempos e movimentos: A ferramenta

essencial para a racionalização do trabalho era o estudo de tempos e
movimentos. Tal estudo era feito a partir dos movimentos realizados pelos
operários para a execução de suas tarefas. O objetivo era alcançar uma
sequência de movimentos padronizados e simples, buscando maior e ciência. Os
movimentos desnecessários eram descartados, enquanto buscava-se simpli car
e racionalizar os movimentos necessários. Nesse tópico, além de Taylor, o
engenheiro Frank B. Gilbreth, também colaborou com importantes contribuições.
Estudo da fadiga humana: Frank B. Gilbreth observou em seus estudos que a
fadiga humana era fator de diminuição da e ciência da organização, pois sujeita
“o trabalhador para: diminuição de produtividade e qualidade do trabalho; perda
de tempo; aumento da rotatividade de pessoal; doenças e acidentes e diminuição
da capacidade de esforço (CHIAVENATO, 2014, p. 62)”. A partir disso, tinha-se
como intuito racionalizar os movimentos, removendo os movimentos que geram
fadiga e aqueles que não possuem ligação direta com a tarefa.
Divisão do trabalho e especialização do operário: Nos estudos realizados
sobre tempos e movimentos, foi observado que a divisão de uma grande tarefa
em várias outras pequenas tarefas, junto com uma especialização do operário na
atividade que desempenha, geraria uma maior produtividade do operário. A
partir de então, o operário passou a ser responsável por apenas uma tarefa,
atendendo aos padrões e normas daquela atividade.
Desenho de cargos e tarefas: Na Administração Cientí ca foi quando surgiu a
tentativa de forma racional para se desenhar cargos e tarefas. Nesse sentido,
cargo é o agrupamento de tarefas efetuadas de modo repetitivo e tarefa é todo
serviço/atividade feito pelo funcionário em uma empresa, sendo a menor parte
de execução possível na organização. Segundo Chiavenato (2014, p. 64):
A simpli cação no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens: 1.

Admissão de empregados com quali cações mínimas e salários menores,
reduzindo os custos de produção; 2. Minimização dos custos de treinamento;
3. Redução de erros na execução, diminuindo os refugos e as rejeições; 4.
Facilidade de supervisão, permitindo que cada supervisor controle um número
maior de subordinados; 5. Aumento da e ciência do trabalhador, permitindo
maior produtividade.
021
Incentivos salariais e prêmios de produção: Após de nida a melhor maneira
de execução da tarefa do operário (tempo e padronização), escolha cientí ca do
operário e treinamento do mesmo, era necessário que o operário conseguisse
atingir os padrões de tempos previstos. Taylor junto a outros pensadores que os
seguiam, elaboraram mecanismos de incentivos salariais e prêmios de produção.
O intuito era deixar de remunerar os trabalhadores em função do tempo que
trabalhavam (salário por mês, dia ou hora) e remunerar em função da produção
de cada trabalhador (ex. salário pela quantidade de produtos produzidos pelo
operário). Dessa forma, aquele operário que obtiver maior produção ganha mais
e aquele que obtiver menor produção ganha menos, atendendo expectativas da
indústria e dos operários.
Conceito de homo economicus: Este conceito “homo economicus”, no qual a
Administração Cientí ca se baseou, signi ca “homem econômico”. Tal conceito
aponta que as pessoas são in uenciadas somente por recompensas nanceiras.
Desse modo, o homem busca o trabalho, pois necessita trabalhar para
sobreviver. Portanto, fatores como prêmios de produção levam ao trabalhador
explorar sua capacidade física máxima no desenvolvimento das atividades.
Condições ambientais de trabalho: Além dos estudos sobre o método de
trabalho e do incentivo salarial para alcançar maior e ciência, percebeu-se que
as condições do ambiente de trabalho eram um ponto elementar, pois afetava o
bem-estar físico do operário e também a fadiga humana. Para Chiavenato (2014,
p. 66):
As condições de trabalho que mais preocuparam a Administração Cientí ca

foram: 1. Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e de
equipamentos de produção para minimizar o esforço do operador e a perda
de tempo na execução da tarefa; 2. Arranjo físico das máquinas e dos
equipamentos para racionalizar o uxo da produção; 3. Melhoria no ambiente
físico de trabalho de maneira que o ruído, a ventilação, a iluminação e o
conforto no trabalho não reduzam a e ciência do trabalhador; 4. Projeto de
instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores,
contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis.
Padronização: A Organização Racional do Trabalho (ORT) não se preocupou

apenas com os tópicos citados e descritos anteriormente, mas também com a
padronização dos diferentes fatores que envolviam o processo de produção.
Dentre esses fatores, é possível citar, por exemplo: métodos de trabalho,
ferramentas e instrumentos, máquinas e equipamentos, matérias-primas e
componentes. A padronização tinha por objetivo diminuir a variabilidade e
diversidade durante a produção, podendo assim, buscar a diminuição do
desperdício e o aumento de e ciência.
022
Caro(a) aluno(a), podemos observar até o momento, os pontos sob os quais a
Organização Racional do Trabalho (ORT) se fundamenta. Agora, vamos estudar sobre
os Princípios de Administração Cientí ca de Taylor, os quais são de grande importância
dentre as teorias cunhadas pelo pensador.
Princípios de
Administração Científica
de Taylor
Após diversas observações sobre o trabalho dos operários e com o objetivo de
racionalizar suas tarefas, Taylor propõe, conforme aponta Chiavenato (2014), quatro
princípios que uma gerência deve seguir: planejamento, preparo, controle e execução.
Princípio de Planejamento
“Substituir, no trabalho, o critério individual do operário, a improvisação e a atuação
empírica-prática por métodos baseados em procedimentos cientí cos; substituir a
improvisação pela ciência por meio do planejamento do método de trabalho.
(CHIAVENATO, 2014, p. 67).”
Princípio de Preparo
“Seleção e aperfeiçoamento cientí co do trabalhador, que é estudado, instruído,
treinado e, pode-se dizer, experimentado, em vez de escolher ele os processos e
aperfeiçoar-se por acaso (TAYLOR, 1990, p. 81).”
023
Princípio do Controle
“Controlar o trabalho, para se certi car de que ele está sendo executado de acordo
com as normas estabelecidas, em base cientí ca (MOITINHO, 1969, p. 551.12).”
Princípio da Execução
“Distribuir atribuições e responsabilidades para que a execução do trabalho seja
disciplinada (CHIAVENATO, 2014, p. 68).”
Outros pensadores da
Administração Científica
Na Administração Cientí ca também houve outros importantes pensadores além de
Taylor. A seguir, no Quadro 4 estão listados os principais autores que contribuíram
para corrente desse pensamento administrativo.
024
Ano de nascimento –
Autor Ano de Falecimento
Frederick Winslow Taylor 1856 – 1915
Harrington Emerson 1853 – 1931
Carl Barth 1860 – 1939
Henry Laurence Gantt 1861 – 1919
Henry Ford 1863 – 1947
Frank Bunker Gilbreth 1868 – 1924
Lillian Moller Gilbreth 1878 – 1961
Quadro 4 – Principais pensadores da Administração Cientí ca | Fonte: elaborado pelo

autor.
Além de Taylor, pensadores como Harrington Emerson (1853-1931) e Henry Ford

(1863-1947) também adotavam diferentes princípios ligados às atividades da indústria.
Ambos os autores, procuraram seguir na direção de explorar fatores relacionados a
ganhos de e ciência na produção. Para melhor visualizarmos o que foi discutido neste
capítulo, a seguir, na Figura 2, é apresentado um uxograma ilustrando a abordagem
da Administração Cientí ca.
025
Figura 2 – Abordagem microscópica e mecanicista da Administração Cientí ca | Fonte:
CHIAVENATO (2014).
Caro(a) aluno(a), nesta terceira aula do seu material foi possível estudar e visualizar os
principais pontos da Administração Cientí ca e os principais apontamentos cunhados
por Frederick Wislow Taylor. É muito importante destacar que essa foi a primeira das
Teorias Administrativas ao longo da história, sendo a pioneira na visão da
Administração como uma ciência e provendo subsídio para as teorias subsequentes.
Recomendo a visualização do clássico lme “Tempos Modernos”,

estreado por Charlie Chaplin, em 1936. Esse lme retrata alguns pontos
da produção nas indústrias da época. A partir disso, é possível observar
em alguns trechos do lme fatos ocorridos na Administração Cientí ca.
Link para o lme: Disponível aqui
026
Para visualizar uma aplicação prática dos conceitos vistos nesta aula, é
possível observarmos um estudo de caso publicado no formato de
artigo cientí co. O estudo intitula-se: “O estudo de tempos e
movimentos na eliminação de desperdícios: uma aplicação prática na
área de limpeza industrial mecanizada”, publicado em 2017 pela revista
Exacta. Nesse trabalho, os autores tratam acerca de como o estudo de
tempos e movimentos poderia contribuir na maximização produtiva do
processo de limpeza industrial mecanizada. A pesquisa foi realizada em
uma indústria no município de São Luís, no estado do Maranhão. Os
resultados do trabalho apontaram para diversos ganhos na empresa e
também para redução de perdas.
O artigo está na íntegra: Disponível aqui
027
A Teoria da Administração Cientí ca foi a pioneira no estudo da

Administração como uma ciência.
Principal pensador e pioneiro da Administração Cientí ca:
Frederick Wislow Taylor.
A Administração Cientí ca possui ênfase nas tarefas.
A Organização Racional do Trabalho (ORT) estudava as tarefas
realizadas pelos operários, visando substituir os métodos
empíricos presentes por métodos cientí cos.
028
04
Teoria da
Burocracia
029
Esta aula aborda a Teoria da Burocracia, e já se destaca que ela possui ênfase na
estrutura da organização, e que o termo “burocracia” possui diversos signi cados ao
longo da história e de acordo com o contexto. Porém, muitas de nições desse termo
estão ligadas à administração e mais especi camente à administração pública. Além
disso, esse termo, por várias vezes, é sinônimo de processo lento no âmbito da
organização pública. Para esta aula, o termo “burocracia” vem no sentido oposto,
composta por regras e procedimentos que tornam a organização mais e ciente.
O termo “burocracia” é antigo, mas o primeiro a tratá-lo como teoria foi Maximilian
Karl Emil Weber (1864-1920), conhecido também como Max Weber.
Maximilian Karl Emil Weber (1864-1920).
Max Weber nasceu no Reino da Prússia e morreu na Alemanha. Durante a sua carreira,
foi considerado um grande intelectual. Era economista, jurista e também está entre os
fundadores da sociologia.
Segundo Chiavenato (2014), Weber classi cava a sociedade em três tipos: Tradicional,
Carismática e Legal, Racional ou Burocrática. A Tradicional é aquela sociedade
caracterizada pela presença de patriarcas, como ocorre nas famílias. A sociedade
Carismática é composta por características místicas, arbitrárias e personalísticas
como, por exemplo, partidos políticos e grupos revolucionários, entre outros. Já a
sociedade Legal, Racional ou Burocrática se caracteriza pelas normas e regras para a
030
escolha de meios e ns, como acontece em grandes organizações. Portanto, para
Weber, a burocracia acontecia nas empresas onde havia a necessidade da presença de
regras para a execução das atividades.
Para Weber, existem as autoridades decorrentes dos tipos de sociedade – logo,

existem autoridades do tipo Tradicional, Carismática e Legal, Racional ou Burocrática.
Considera-se, para tanto, a autoridade como a representação de poder de modo
institucional e o cial. Em cada um dos tipos de autoridade, existe uma relação entre o
indivíduo que possui a autoridade e o restante das pessoas.
Nessa linha de raciocínio, ter autoridade signi ca ter poder. Por outra vertente, o
inverso não necessariamente ocorre, pois a autoridade tem como característica a
legitimidade para governar (CHIAVENATO, 2014). Fazendo uso de outros termos,
signi ca que a autoridade é adquirida pela subserviência do arbítrio de um grupo de
indivíduos para um indivíduo exercer o processo de comando.
Para descrever de maneira sintética os tipos de sociedade e os tipos de autoridade

descritos, o Quadro 5, a seguir, apresenta as características de cada um deles.
031
Tipo de sociedade Características Exemplos
Patriarcal e
Clã, tribo, família e sociedade
Tradicional patrimonialista
medieval
Conservantismo
Personalista; mística e
Grupos revolucionários, partidos
Carismática arbitrária
políticos, nações em revolução
Revolucionária
Legal, racional ou Racionalidade dos meios e Estados modernos, grandes

burocrática dos objetivos empresas e exércitos
Tipos de Aparato
Características Legitimação
autoridade Administrativo
Não é racional
Poder herdado
Tradição, hábitos, usos e Forma patrimonial e
Tradicional ou delegado
costumes forma feudal
Baseada no
“senhor”
Inconstante e instável
Não é racional,
Escolhido pela
nem herdada e Características pessoais
lealdade e pela
Carismática nem delegável (heroísmo, magia e poder
devoção ao líder, e
Baseada no mental) carismáticas do líder
não por quali cações
“carisma”
técnicas
Legal, racional, Justiça da lei

Legal,
impessoal Promulgação e
racional ou Burocracia
formal regulamentação de normas
burocrática
Meritocrática legais previamente de nidas
Quadro 5 – Tipologias de sociedade e autoridade e suas características, segundo

Weber | Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014).
032
Características da
Burocracia
De acordo com Chiavenato (2014), para Max Weber, a burocracia possui as seguintes
características:
Caráter legal das normas e regulamentos: A burocracia é feita a partir de

regulamentos e normas registradas previamente em papel. Assim, tem-se uma
legislação própria para as organizações, sejam organizações públicas (Leis
Federais, Leis Estaduais, Leis Municipais) ou privadas (Estatuto da Empresa). Tais
mecanismos são formulados para determinar como a organização burocrática
deverá funcionar. De forma geral, essas burocracias são exaustivas, pois
compreendem as mais diversas áreas da organização e, assim, há uma
quantidade relativamente grande de normas e regulamentos para que seja
possível o alcance total da empresa.
Caráter formal das comunicações: O processo de comunicação é essencial na
organização burocrática. Contudo, é preciso que seja estritamente formal,
utilizando-se para isso procedimentos por escrito. No período de Weber, tal
apontamento do pensador remetia exclusivamente à documentação por papéis.
Em um mundo com inovações tecnológicas como o atual, é possível englobar
nessa denominação, além dos papéis, o uso do e-mail. Tal ponto se faz
importante, tendo em vista registrar todos os eventos que acontecem no
ambiente da organização. Também ocorre a criação de rotinas nos processos de
comunicação nas organizações burocráticas, visto a presença de diversas tarefas
repetitivas, com o intuito, portanto, de aprimorar a execução das atividades.
Caráter racional e divisão do trabalho: A organização burocrática possui uma
divisão sistemática do trabalho, e há racionalidade nessa divisão com o intuito de
atingir o objetivo da organização – que é a e ciência. Ocorre também uma
divisão de modo sistemático do poder, distribuindo para cada membro da
organização, a partir de uma hierarquia, funções especí cas para serem
executadas dentro de uma esfera de competência e responsabilidade.
Impessoalidade nas relações: Na estrutura da organização, deve existir uma
divisão bem de nida de cargos e funções, sendo que a pessoa ocupante do cargo
será responsável pela execução das funções destinadas para o cargo
determinado. Em outras palavras, independentemente da pessoa que ocupar o
cargo, ela terá as mesmas funções para realizar. Na organização burocrática, essa
relação não pode sofrer variação de acordo com cada pessoa, mas sim de acordo
com cada cargo ocupado. A mesma impessoalidade deve acontecer nas relações
entre superior e subordinado, fazendo com que a relação de comando aconteça
devido às funções de cada cargo e não devido às pessoas que ocupam os cargos.
033
Hierarquia da autoridade: Os cargos são estabelecidos seguindo um princípio
de divisão hierárquica, em que cada cargo deve possuir um superior que lhe
confere controle e supervisão. Ressalta-se que todos os cargos devem possuir
controle ou supervisão. Nesse contexto, a organização burocrática é uma
estrutura social hierarquicamente organizada.
Rotinas e procedimentos padronizados: Para cada cargo, um conjunto de
regras e normas técnicas é designado, e se torna rotina e procedimentos
padronizados a serem desempenhados pelo ocupante do cargo. Nesse sentido, a
pessoa ocupante do cargo não realiza as atividades que deseja, mas sim as
atividades (rotinas) determinadas para aquele cargo. São determinados os
padrões para a realização das atividades, que estão alinhados com os objetivos
da organização. Tais padrões colaboram para medir e avaliar o desempenho de
cada trabalhador na execução das tarefas destinadas para o cargo.
Competência técnica e meritocracia: É necessário, no ambiente da organização
burocrática, que a escolha das pessoas para ocupar os cargos seja baseada em
competência técnica e mérito. Na burocracia, não pode haver decisões pautadas
em critérios de escolha livre e com interesses particulares que não estejam
alinhados com o objetivo da organização. Justi ca-se, portanto, em grande parte
das organizações, a aplicação de exames, concursos, testes e títulos para
preenchimento do cargo.
Especialização da administração: No processo administrativo de uma
organização burocrática, existe a divisão entre o dono do capital e aquele que
administra a organização. Faz-se necessário que o gestor da organização tenha
conhecimentos técnicos de ordem administrativa. Contudo, torna-se possível, em
alguns casos, que seja a mesma pessoa, desde que o dono do capital tenha
especialidade administrativa para exercer tal função. O trabalhador (especialista
em administração, não o dono do capital) que exerce a função administrativa não
pode vender, comprar ou herdar seu cargo, pois o papel do cargo estabelecido é
apenas de gestão.
Pro ssionalização dos participantes: A organização burocrática é caracterizada
pela pro ssionalização dos participantes. Nesse tipo de organização, cada
trabalhador é considerado um pro ssional pelas seguintes características:
especialista, assalariado, ocupante de cargo nomeado pelo superior hierárquico,
mandato por tempo indeterminado, possui plano de carreira, não é proprietário
dos meios de produção, administra a organização e delidade ao cargo e aos
objetivos da empresa. O administrador da organização possui uma tendência de
gerenciar continuamente as burocracias.
Completa previsibilidade do funcionamento: Para buscar o nível máximo de
e ciência que a organização possa atingir, torna-se importante que seja possível
prever o comportamento de seus participantes. Desse modo, os trabalhadores
devem ter um comportamento padronizado com as regras e normas da
organização, podendo antecipar os acontecimentos e tomar decisões
programadas para cada situação diferente.
034
No Brasil, as relações entre o setor privado para com o setor público são marcadas
pela presença do modelo burocrático, assim como acontece em todos os outros
países. Contudo, comumente em diversos setores de relacionamento com o governo
brasileiro é presenciado um nível exagerado da burocracia quando comparado com
outros países.
Tal fato faz com que as empresas tenham maior di culdade em executar
determinadas atividades, ou ainda levem mais tempo para entregar um produto ou
serviço para o seu cliente. Nos últimos anos, após grande avanço dos meios de
comunicação, principalmente a internet, gerou-se uma agilidade nos processos, o que
pode ser considerado como uma “desburocratização” dessa relação.
Portanto, a burocracia é indispensável nas organizações (públicas ou privadas) e na

relação entre elas, pois como aponta Max Weber, seu uso se faz necessário para que a
organização busque maior e ciência. Por outro lado, destaca-se que é necessário fazer
uma utilização moderada da burocracia, buscando a e ciência dos processos e da
organização e o uso exagerado da mesma pode levar à ine ciência da organização.
035
Recomendo a visita ao site eSocial do Governo Federal, trata-se de uma
plataforma digital cujo objetivo é a transmissão eletrônica de dados
entre as empresas e o Governo, facilitando o trâmite de documentações
entre as partes. Veja que nessa situação o conceito de burocracia
permanece, porém, foi possível, por meio da utilização de tecnologia da
informação, otimizar os processos entre o órgão público e o privado,
deixando-os mais e ciente.
Leiam um estudo de caso intitulado: “Análise do processo de

licenciamento ambiental: um estudo de caso na cidade de Sobral – CE”,
publicado em 2017, pela Revista de Educação, Ciência e Tecnologia do
IFRS. Nesse estudo é abordado sobre os princípios do modelo
burocrático Max Weber no processo de licenciamento ambiental na
cidade de Sobral, Ceará.
O artigo pode ser visualizado no link: Disponível aqui
036
Burocracia não é sinônimo de lentidão dos processos, mas sim de

regras e procedimentos que buscam fazer a organização mais
e ciente.
As características da Burocracia: Caráter legal das normas e
regulamentos, Caráter formal das comunicações, Caráter racional
e divisão do trabalho, Impessoalidade nas relações, Hierarquia da
autoridade, Rotinas e procedimentos padronizados, Competência
técnica e meritocracia, Especialização da administração,
Pro ssionalização dos participantes, Completa previsibilidade do
funcionamento.
037
05
Fordismo, Toyotismo
e Volvismo
038
Nesta aula, serão estudados três diferentes sistemas de produção: Fordismo,
Toyotismo e Volvismo, que são de grande importância nas contribuições geradas
para as Teorias Administrativas ao longo da história. Ressalta-se que cada sistema está
diretamente ligado às respectivas marcas automobilísticas Ford, Toyota e Volvo. A
seguir, será aprofundada cada uma dessas três importantes teorias.
Fordismo
O precursor dessa teoria foi Henry Ford (1863 – 1947), engenheiro mecânico e
fundador da Ford Motor Company. Foi responsável pela construção e comercialização
do veículo Ford Modelo T em 1908, modelo que transformou radicalmente o
transporte e a indústria dos Estados Unidos. O modelo apresentou diversas mudanças
na sua estrutura quando comparado aos outros veículos da época e, além disso,
apresentava preços acessíveis, facilitando a aquisição por parte da população.
Após alguns anos, em 1926, devido à queda de vendas do Modelo T, Henry Ford
lançou o Modelo A. Entretanto, o sucesso empresarial de Henry Ford não se deu
apenas pela comercialização dos seus veículos, mas também no modo como os
veículos passaram a ser fabricados. Em 1913, ainda durante a fabricação do Modelo T,
Ford introduziu o sistema de linha de montagem (esteiras) na produção de seus
veículos, o que permitiu um grande avanço na produtividade dos trabalhadores e da
indústria.
039
Henry Ford (1863 – 1947).
Ford Modelo T.
Tal sistema fez com que os operários da indústria de Ford trabalhassem no ritmo e na
velocidade da esteira da linha de montagem. Dessa maneira, todos os operários
trabalhavam de igual modo, e nenhum operário despendia de mais energia que o
040
outro na execução das tarefas. Outro ponto importante foi a especialização do
trabalho dos operários, pois cada trabalhador executava sempre a mesma tarefa
dentro do sistema.
Assim, exempli cando de modo simples, um operário que era responsável pela
instalação da porta do veículo durante a sua construção sempre iria executar essa
mesma atividade. Isso levou cada operário se especializar na função pela qual era
responsável, gerando também maior produtividade na execução da tarefa. Ainda, tal
modelo de produção tinha como característica a padronização dos produtos, ou seja,
não havia uma variedade de modelos de produtos para o mercado consumidor. Nesse
contexto, há uma frase muito emblemática de Henry Ford que diz: “O cliente pode ter
o carro da cor que quiser, contanto que seja preto”.
Destaca-se que pouco tempo depois esse sistema de produção, o qual cou conhecido
por “Fordismo” foi transplantando para vários outros setores industriais da época.
Para aquele momento da história, tal mudança foi revolucionária, pois transformou
bruscamente os processos de produção da indústria. O modelo produtivo tinha como
objetivo uma produção em massa, buscando atingir também um consumo em massa
e, para isso, também necessitava de grandes estoques.
Você deve ter percebido uma forte semelhança entre as ações executadas por Henry
Ford no comando de sua indústria e diversos pontos propostos na Escola da
Administração Cientí ca. De acordo com Chiavenato (2004), Henry Ford é incluído
entre os pensadores da Administração Cientí ca devido à aplicação dos princípios em
seus negócios.
Toyotismo
Em outra vertente, com um direcionamento diferente do fordismo, surge o modelo
produtivo que cou conhecido como “Toyotismo” ou também como Sistema Toyota de
Produção. Esse modelo, considerado pós-fordismo, apareceu no Japão após a Segunda
Guerra Mundial (1939-1945) e difundiu-se pelo mundo após 1970. O modelo foi criado
pelo engenheiro mecânico Taiichi Ohno (1912-1990) junto com Eiji Toyoda (1913-2013)
e aplicado na fábrica da Toyota.
041
O Toyotismo nasceu em um momento em que o Japão se reconstruía após a Segunda
Guerra Mundial. Diferentemente do Fordismo, que tinha como foco a produção em
massa para o consumo em massa e contava com grandes estoques, o Toyotismo tinha
como premissa a produção enxuta, ou seja, produzindo somente o necessário. Tal
situação deu-se devido às condições de reconstrução pós-guerra que o país estava
vivendo naquele momento.
A produção em função basicamente da demanda existente e sem grandes estoques

gerou o termo em inglês “Just in Time” que poderia ser traduzido para o português
como “Na Hora Certa” ou “No Momento Certo”, o que signi ca, em termos práticos,
realizar a produção no momento ideal. Exempli cando essa situação, o modelo “Just in
Time” (JIT) procura realizar a produção somente quando o estoque do produto chega
em um nível demarcado pela gerência, sem gerar estoques desnecessários.
Denota-se que grandes estoques geram necessidade de maior custo com

infraestrutura (instalações, mais pessoas para gerenciar o estoque, entre outros) e,
além disso, torna-se um capital imobilizado. Nessa linha de raciocínio, para os dias
atuais, considerando principalmente o mercado virtual, é possível em muitos casos
que as empresas trabalhem com estoque zero e realizem a fabricação do produto
somente após o pedido do cliente ser expedido pelo sistema.
De acordo com Chiavenato (2014), nesse sistema, Taiichi Ohno realizou mudanças a
m de introduzir técnicas que alteravam de modo rápido as máquinas e possibilitavam
a exibilização dos processos, mas utilizando algumas regras. Para o criador desse
modelo, tudo aquilo que não geraria valor para o produto nal era entendido como
desperdício e deveria ser eliminado. Ohno classi cou sete tipos de desperdícios
(CHIAVENATO, 2014):
1. Tempo perdido para consertos ou refugos;

2. Produção maior do que a necessária ou antes do necessário;
3. Operações desnecessárias no processo de manufatura;
4. Transporte;
5. Estoque;
6. Movimentação humana e
7. Tempo de Espera.
A partir disso, segundo Chiavenato (2014), foi criado o modelo de produção Toyota,
composto por:
Automatização: uso de máquinas que param de funcionar automaticamente

caso ocorram problemas, além da ppossibilidade de o operário manusear
máquinas diferentes, diminuindo assim a quantidade de trabalhadores;
042
Just in Time (JIT): produção da demanda após efetivação da venda, mantendo
um uxo de produção contínuo;
Trabalho em equipe: objetivo de racionalizar o uso de mão de obra. Para isso,
tem-se um líder que coordena a equipe e faça a substituição daqueles que estão
ociosos. O foco é eliminar o tempo ocioso (morto) entre os operários visando
reduzir o número de trabalhadores sem diminuir a produção;
Administração por estresse: em função do trabalho em equipe, existe uma
pressão sofrida pelo trabalhador para que desempenhe seu serviço com
qualidade, havendo a possibilidade de ser rejeitado pela equipe;
Flexibilização da mão de obra: possibilidade de o trabalhador saber realizar
múltiplas funções, com o objetivo de ocupar qualquer função quando necessário.
Isso permite que a empresa tenha uma quantidade menor de trabalhadores. É
importante destacar que é preciso uma mão de obra mais quali cada para que
seja possível a aplicação dessa exibilização;
Gestão participativa: consideram-se os trabalhadores como parceiros da
organização, pois começam a ser responsáveis pela produção e paralelamente
realizam o controle de qualidade;
Controle de qualidade: o controle de qualidade é feito de modo
descentralizado, passando a responsabilidade para os trabalhadores;
Subcontratação ou terceirização: tudo aquilo que não se remete às atividades
essenciais da empresa deve ser repassado para outras organizações que
realizam os mesmos procedimentos de forma melhor e mais barata.
O Sistema Toyota de Produção ainda contava com algumas ferramentas para auxiliar
na execução das tarefas e cumprir o objetivo de produção enxuta. Dentre elas,
estavam o método Kanban, Kaizen e o Poka Yoke.
O método Kanban é responsável pela realização do controle de produção a partir da

utilização de cartões coloridos, facilitando a organização das atividades. O Kaizen é um
processo de melhoria contínua, em que todas as etapas do processo de produção
devem sempre buscar melhorar o sistema. O Poka Yoke, por sua vez, é um sistema de
inspeção que tem como objetivo prevenir riscos de possíveis erros humanos e corrigir
falhas dos processos, sempre utilizando métodos simples para isso.
043
Volvismo
O modelo produtivo Volvismo, conhecido também como Sistema Re exivo de
Produção, também é um modelo pós-fordista e foi introduzido pelas fábricas da Volvo
na Suécia em torno dos anos de 1980. Esse modelo, diferentemente dos anteriores
abordados, não utilizava o sistema de linha de montagem para a fabricação de seus
veículos. Conforme aponta Chiavenato (2014), foi em Kalmar, na Suécia, o primeiro
experimento de substituição da clássica linha de montagem por células de produção
para fabricação dos veículos.
Tal fato de substituição no modo de fabricação ocorreu no contexto da sociedade

sueca daquele período. Havia mão de obra altamente quali cada e forte presença dos
sindicatos trabalhistas. Nesse contexto, os trabalhadores, principalmente os mais
jovens, não tinham interesse em trabalhar nas indústrias, pois iriam trabalhar como
um auxiliar das máquinas na fabricação dos produtos.
Necessitou-se, portanto, uma alteração no modelo de gestão com o objetivo de atrair

mais pessoas para trabalhar nas indústrias. A Volvo propôs um modelo de produção
caracterizado como sociotécnico, que buscava uma melhor relação entre as técnicas
do trabalho executado e o comportamento humano. Em outras palavras, esse modelo
não se preocupava apenas com a produção dos produtos, como acontecia no
Fordismo e no Toyotismo, mas sim com o trabalhador e sua relação com o processo
de produção. Destaca-se também que tal modelo possuía um elevado grau de
experimentação, o que possibilitou diversas mudanças ao longo dos anos na empresa.
Nesse sistema, o operário possuía a capacidade necessária para atuar em qualquer

fase do processo de montagem. Além disso, os trabalhadores também participavam
do processo de planejamento das atividades, além de poder propor alterações do
ritmo de trabalho e eleição dos supervisores por democracia. Percebe-se uma
diferença clara entre os modelos anteriores e esse modelo. No Volvismo, havia uma
forte preocupação com o trabalhador, caso que não ocorria no Fordismo e no
Toyotismo. Por conta disso, a Volvo passou a obter resultados positivos no processo
fabril com menos faltas dos trabalhadores, diminuição da rotatividade do pessoal e
minimização de custos, entre outras.
Contudo, esse sistema entrou em declínio devido a uma crise pela qual a Volvo
passou. Somado aos recordes de produtividades que paralelamente o modelo do
Toyotismo estava apresentando, uma fusão entre a Volvo e a Renault também
favoreceu o processo de declínio do Volvismo.
044
Recomendo assistir ao trecho do documentário “Os Gigantes da
Indústria” para você entender melhor a história de Henry Ford e sua
contribuição para as Teorias Administrativas:
Acesse o vídeo: Disponível aqui
Dentre os pontos abordados nesta aula, para visualizar uma abordagem

prática da linha de montagem proposta por Henry Ford, é indicado o
vídeo do processo de fabricação do Modelo T, disponível em:
045
Como complemento, indico outro vídeo, sobre o processo de fabricação
atual de veículos, ainda fazendo uso da estrutura de linha de
montagem, mas com tecnologia avançada:

Fordismo: Linha de montagem para produção em massa e

consumo em massa.
Toyotismo: Produção enxuta, produzindo apenas o necessário,
quando necessário, evitando níveis altos de estoques.
Volvismo: Produção em células, sem utilização de linha de
montagem, visando um tipo de produção sociotécnico e forte
preocupação com o trabalhador.
046
06
Teoria
Clássica
047
Nesta sexta aula, será abordada a Teoria Clássica da Administração. O fundador dessa
teoria foi Jules Henri Fayol (1841-1925), engenheiro de minas, nascido em
Constantinopla (atualmente Istambul, Turquia) e falecido na França, onde viveu a
maior parte da vida.
Sua contribuição na fase inicial do pensamento administrativo foi extensa. Dentre suas
colaborações com maior destaque, estão: Funções básicas da Empresa, Processos
Administrativos (em alguns livros encontra-se também como “Funções do
Administrador”) e os 14 Princípios Gerais da Administração.
Suas teorias caram conhecidas por Fayolismo. Assim como Taylor, Fayol tinha como
objetivo a melhoria da e ciência das organizações de sua época. Por outro lado, ao
contrário de Taylor, seus estudos tinham ênfase na estrutura organizacional e não
ênfase nas tarefas realizadas pelos operários. Portanto, Fayol analisava a empresa em
um sentido vertical de “cima para baixo”, ou seja, pensando a estrutura da organização
do nível estratégico para o nível operacional.
Destaca-se que as Escolas do Pensamento Administrativo estudadas por Taylor e por

Fayol são classi cadas como escolas de Sistema Fechado, pois abordavam somente os
limites internos da organização. Em outras palavras, esses pensadores não
consideravam fatores externos da organização em seus trabalhos e somente
estudavam seu ambiente interno.
Jules Henri Fayol (1841-1925)
048
Funções Básicas da
Empresa
De acordo com Chiavenato (2014), para Fayol toda empresa possui seis funções
básicas:
Técnicas Funções/Atividades que estão ligadas à produção de bens ou serviços.
Comerciais Funções/Atividades que estão ligadas à compra, venda e permutação.
Financeiras Funções/Atividades que estão ligadas à procura e gerência de capitais.
Funções/Atividades que estão ligadas à proteção e preservação dos

Seguranças
bens e das pessoas.
Funções/Atividades que estão ligadas a inventários, registros,

Contábeis
balanços, custos e estatísticas.
Funções/Atividades que são responsáveis pela integração e

gerenciamento das outras cinco funções anteriores, sempre no nível
Administrativas
de observação acima, com o objetivo de coordenar e sincronizar tais
funções.
Quadro 6 – Funções Básicas de uma empresa para Fayol | Fonte: Elaborado pelo autor
com base em Chiavenato (2014).
Segundo Chiavenato (2014, p. 85): “A visão de Fayol sobre as funções básicas da

empresa está ultrapassada. Hoje, as funções recebem o nome de áreas da
administração; assim, as funções administrativas são a área da administração geral
[...]”. Porém, pode-se a rmar que Fayol teve um papel muito importante como
precursor que propôs uma divisão de áreas no ambiente das organizações.
049
Processo Administrativo
A partir da última função apontada (função administrativa), foi constituído o Processo
Administrativo, composto pelas atividades do administrador que, segundo Fayol, são:
I) Prever;
II) Organizar;
III) Comandar;
IV) Coordenar e
V) Controlar, conhecida também como POC
A seguir, no Quadro 7, estão apontadas as de nições de cada atividade.
Função De nição
Previsão Avalia o futuro e o aprovisionamento dos recursos em função dele.
Proporciona tudo o que é útil ao funcionamento da empresa e pode ser

Organização
dividida em organização material e organização social.
Leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o máximo retorno

Comando
de todos os empregados no interesse dos aspectos globais do negócio.
Harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu trabalho e

Coordenação sucesso. Sincroniza coisas e ações em proporções certas e adapta meios
aos ns visados.
É a veri cação que certi ca se tudo ocorre em conformidade com o plano

adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. O
Controle
objetivo é localizar fraquezas e erros no intuito de reti cá-los e prevenir a
recorrência.
Quadro 7 – Funções do Administrador que formam o Processo Administrativo | Fonte:

Adaptado de Chiavenato (2014).
050
Com o intuito de melhor visualização de tal abordagem, a ilustração da Figura 3, a
seguir, mostra a relação entre as seis Funções Básicas da Empresa junto aos Processos
Administrativos, proposto por Fayol.
Figura 3 – Seis Funções Básicas da empresa para Fayol | Fonte: Adaptado de

Chiavenato (2014).
Após breve observação das Funções Básicas da Empresa e dos Processos

Administrativos, será estudada a seguir outra importante teoria cunhada por Henri
Fayol: Os 14 Princípios Gerais da Administração.
Os 14 Princípios Gerais da
Administração de Fayol
Dentre os 14 Princípios Gerais da Administração apontados por Fayol, estão: Divisão
do trabalho, Autoridade e responsabilidade, Disciplina, Unidade de comando, Unidade
de direção, Subordinação dos interesses individuais aos gerais, Remuneração do
pessoal, Centralização, Cadeia escalar, Ordem, Equidade, Estabilidade do pessoal,
Iniciativa e Espírito de equipe.
A seguir, baseado em Maximiano (2000) e Chiavenato (2014), estão descritos de modo

mais detalhado todos esses princípios.
Divisão do trabalho: se refere à determinação de tarefas especí cas para cada

trabalhador, levando o trabalhador a se especializar na sua função.
051
Autoridade e responsabilidade: Autoridade é o direito dos superiores de
ordenar e esperar obediência. Responsabilidade é cumprir com as ordens
recebidas.
Disciplina: corresponde à obediência, aplicação, energia, comportamento e
respeito dos acordos feitos entre a empresa e seus trabalhadores.
Unidade de comando: cada trabalhador deve possuir apenas um superior, que
vai lhe determinar suas tarefas.
Unidade de direção: para um conjunto de operações que possuem o mesmo
objetivo, deverá haver apenas um chefe e apenas um programa de execução.
Subordinação dos interesses individuais aos gerais: os interesses gerais da
organização devem estar em um patamar superior aos interesses particulares de
cada indivíduo.
Remuneração do pessoal: de modo justo, deve haver satisfação pela
remuneração tanto do trabalhador quanto da organização.
Centralização: as decisões realizadas dentro da organização devem ser feitas de
forma centralizada por meio de autoridades.
Cadeia escalar: refere-se à linha de autoridade ou hierarquia da organização,
perpassando desde o alto escalão até o nível mais baixo, respeitando o princípio
de comando.
Ordem: diz respeito à organização da empresa quanto às questões materiais e
humanas, sendo que deve haver um lugar para cada coisa/pessoa e cada
coisa/pessoa deve estar em seu lugar.
Equidade: a igualdade e a justiça devem estar presentes dentro da organização.
Estabilidade do pessoal: diminuir a rotatividade de trabalhadores na
organização, pois quanto mais tempo o trabalhador permanecer no mesmo
cargo, melhor será para a organização.
Iniciativa: é a capacidade de visualizar e iniciar uma atividade e executá-la até o
nal.
Espírito de equipe: a união e a harmonia entre os trabalhadores é um ponto
positivo para a organização.
A seguir, na Figura 4, ao visualizar alguns dos Princípios Gerais da Administração

propostos por Fayol, é possível identi car algumas das situações descritas acima.
052
Figura 4 – Cadeia de comando e cadeia escalar de Fayol | Fonte: Chiavenato, 2014.
Na Figura 4, nesse exemplo de estrutura hierárquica de uma organização, podemos

identi car os princípios de Divisão do trabalho, Unidade de comando, Unidade de
direção, Centralização, Cadeia escalar e Ordem. Nota-se, portanto, a importância das
contribuições feitas por Fayol para a evolução dos modelos de administração ao longo
dos anos.
Estimados(as), nesta aula, foi abordada a Teoria Clássica da Administração sob o viés
das linhas de estudo feitas pelo seu fundador, Henri Fayol. Foi visualizado sobre três
teorias: Funções Básicas da Empresa, Processo Administrativo e 14 Princípios Gerais
da Administração. Apesar das grandes contribuições feitas por Fayol, como apontado
anteriormente, essas não são unicamente su cientes para as organizações do mundo
atual.
Pode-se concluir que essas teorias possuem grande importância para a evolução do
pensamento administrativo, mas no decorrer da história foram necessárias outras
evoluções em função das mudanças das próprias organizações e da identi cação de
outros fatores que também afetam a gestão das empresas.
053
Recomendo o estudo de caso publicado no formato de artigo cientí co
intitulado: “Uma análise da teoria clássica da administração e sua
aplicabilidade em uma cooperativa: Um estudo na COTRISEL”, publicado
em 2017 na Revista Sociais & Humanas da Universidade Federal de
Santa Maria (UFSM).
O artigo está na íntegra: Disponível aqui
Dentre as teorias descritas por Henri Fayol em sua época, muitas delas
foram os primeiros “pilares” da atual administração. Um exemplo
prático disso é o fato de como as grandes organizações são divididas
nos dias de hoje. Ao visualizar os diferentes departamentos dentro das
empresas (comercial, nanceiro, contábil, recursos humanos, marketing
e jurídico, entre outros), têm-se como precursoras dessa divisão as
teorias propostas por Fayol no ambiente das organizações. Obviamente,
tais divisões não correspondem exatamente à mesma divisão que as
funções da empresa atual, porém, podem ser consideradas o ponto de
partida na história da administração para esse processo de divisão.
054
A Teoria Clássica possui ênfase na

Funções Básicas da Empresa: Técnicas, Comerciais, Financeiras,
Segurança, Contábeis e Administrativas.
Processo Administrativo: Previsão, Organização, Comando,
Coordenação e Controle.
14 Princípios Gerais da Administração de Fayol: Divisão do
trabalho, Autoridade e responsabilidade, Disciplina, Unidade de
comando, Unidade de direção, Subordinação dos interesses
individuais aos gerais, Remuneração do pessoal, Centralização,
Cadeia escalar, Ordem, Equidade, Estabilidade do pessoal,
Iniciativa e Espírito de equipe.
055
07
Teoria das
Relações Humanas – 1
056
Na sétima aula, será abordada a Teoria das Relações Humanas, conhecida também no
campo da Administração como Escola das Relações Humanas. Essa teoria surgiu após
diversas críticas aos modelos da Administração Cientí ca e da Teoria Clássica.
Considerando que a primeira teoria possuía ênfase nas tarefas e a segunda ênfase na
estrutura, observa-se que o trabalhador neste contexto era visto como uma parte
mecânica do processo de produção. Portanto, a Teoria das Relações Humanas
apresenta um contraponto para tais teorias, tendo os estudos com ênfase nas
pessoas.
A Teoria das Relações Humanas foi formada por diversos cientistas sociais, sendo
George Elton Mayo (1880-1949) considerado seu pioneiro. Mayo nasceu na Austrália,
viveu grande parte da vida nos Estados Unidos e faleceu na Inglaterra. Foi cientista
social e professor de sociologia. Além disso, também atuava como pesquisador nas
organizações. Trabalhou em renomadas instituições de ensino, como a Universidade
de Harvard, Universidade de Queensland e Universidade da Pensilvânia. Foi
responsável pela supervisão do Experimento de Hawthorne, realizado em 1927, na
cidade de Chicago, nos Estados Unidos. Tal trabalho pode ser considerado o estopim
dos estudos da Teoria das Relações Humanas. Posteriormente, os avanços dessa
teoria trouxeram termos para a Administração tais como Motivação, Liderança,
Comunicação, Organização Informal e Dinâmica de Grupo, entre outros.
George Elton Mayo (1880-1949).
057
Experiência de Hawthorne
Esse experimento foi realizado em uma fábrica da Western Electric Company, situada no
bairro de Hawthorne, na cidade de Chicago, nos Estados Unidos, em 1927. O
experimento tinha como objetivo nal comparar diferentes intensidades de
iluminação em relação à produtividade dos trabalhadores. O estudo foi
supervisionado por Elton Mayo e expandido também para análise de outros pontos
importantes tais como rotatividade de trabalhadores, acidentes no trabalho e estudo
da fadiga.
Os resultados dos estudos apresentaram falhas devido à in uência do fator

psicológico dos trabalhadores ao saberem que estavam sendo analisados. Em outros
termos, os operários da fábrica submetidos ao experimento estavam apresentando
resultados indiferentes ao tipo de iluminação. O Experimento de Hawthorne foi
realizado em quatro diferentes fases:
Primeira Fase de Hawthorne

Neste primeiro momento, foram selecionados dois grupos de trabalhadores para a
realização do experimento. O primeiro grupo era denominado “grupo de observação”,
pois possuía variação na intensidade de luz, observando-se o rendimento dos
trabalhadores em função da intensidade. O segundo grupo era denominado “grupo
controle”, e a intensidade de luz sobre ele era constante. Os resultados obtidos não
mostraram correlação direta em função das variáveis analisadas, e os pesquisadores
identi caram que os trabalhadores estavam sendo in uenciados pelo fator
psicológico.
058
Fábrica de Hawthorne | Fonte: Disponível aqui
Ocorria que os operários, sabendo que estavam sendo analisados e, a partir disso,
utilizando de suposições pessoais, julgavam que era necessário produzir mais quando
a intensidade de luz era mais forte, e o contrário também se fazia verdadeiro. Nesse
contexto, percebeu-se que o fator psicológico era preponderante sobre o siológico.
No primeiro momento, os pesquisadores consideravam o fator psicológico mostrado
nos resultados como negativo para a pesquisa e, portanto, buscaram eliminar essa
variável do estudo (CHIAVENATO, 2014).
Segunda Fase de Hawthorne

Na segunda fase do estudo, assim como na primeira, existiam dois grupos: o “grupo de
observação” (com modi cações no ambiente) e o “grupo controle” (sem modi cações
no ambiente). Desta vez, os grupos eram formados por operárias que montavam relés.

O grupo de observação continha cinco mulheres fazendo o processo de montagem

enquanto outra mulher repunha as peças. Entre os dois grupos, havia apenas uma
divisão de madeira, e os equipamentos de trabalho eram exatamente iguais. A análise
dos resultados se deu pela comparação do nível de produção entre os grupos. As
mulheres eram informadas de que estavam participando do estudo e que seriam
feitas algumas alterações nas condições de trabalho como, por exemplo, períodos de
descanso, lanches, redução no horário de trabalho, entre outras (CHIAVENATO, 2014).
Ainda segundo Chiavenato (2014), esta fase foi dividida em doze períodos:
059
1º período: foi mantido o nível de produção normal da fábrica de 2.400 unidades por
semana, durante duas semanas. Este período foi utilizado para ser comparado com os
períodos subsequentes.
2º período: o grupo de observação (experimental) foi colocado para trabalhar na sala

de provas (local em que cava o grupo controle) durante cinco semanas. Foram
mantidos os horários e as condições de trabalho, observando-se apenas o ritmo de
trabalho. O intuito desta etapa foi veri car apenas a in uência da alteração do local de
produção.
3º período: nesta etapa, que durou oito semanas, alterou-se o método de pagamento
dos grupos. Para o grupo controle, que contava com cerca de cem mulheres, o método
de remuneração foi feito em grupo. Neste procedimento, mesmo se algumas
operárias produzissem acima da média, tal fato não aumentaria o salário delas
proporcionalmente à produção, mas aumentaria em relação à produção total do
grupo. Já para o grupo de observação, foi realizado um processo de remuneração em
função do esforço individual, ou seja, para aquelas operárias que produzissem mais, a
remuneração seria equivalente à sua produção. Neste período, foi observado um
aumento da produção.
4º período: a partir deste período, começam a surgir alterações no trabalho. Havia um

espaço de cinco minutos de descanso na parte da manhã e cinco minutos de descanso
na parte da tarde. Novamente, observou-se um aumento na produção.
5º período: aumentou-se o espaço de descanso para dez minutos em ambos os

períodos (manhã e tarde), e observou-se novamente aumento na produção.
6º período: seguindo a linha de estudo de espaços para descanso das operárias,

foram inseridos três intervalos de cinco minutos no período da manhã e igualmente
no período da tarde. Desta vez não houve aumento na produção, além de resultar em
não aprovação pelas trabalhadoras devido à parada do ritmo de trabalho.
7º período: optou-se por realizar dois intervalos de dez minutos, como era feito
anteriormente, quando as operárias recebiam um lanche leve. A produção voltou a
crescer.
8º período: mantiveram-se os mesmos padrões do período anterior, alterando o

horário de saída apenas do grupo de observação. Este grupo nalizava suas tarefas às
16h30, enquanto o grupo controle nalizava as tarefas às 17h. Percebeu-se mais uma
vez aumento na produção.
060
9º período: a jornada de tarefas para o grupo de observação foi alterada para
trabalhar até as 16h. Não houve aumento na produção.
10º período: a jornada de tarefas para o grupo de observação voltou a ser realizada
até as 17h, igualmente ao sétimo período. Houve novamente aumento da produção.
11º período: houve a diminuição da quantidade de dias de trabalho para cinco,

deixando-se o sábado para descanso. Observou-se aumento na produção diária no
grupo de observação.
12º período: no último período, que durou doze semanas, os padrões de trabalho
foram iguais ao terceiro período, mas todos os benefícios colocados anteriormente
foram retirados. Com grande surpresa, os níveis de produção alcançaram recordes, e
cada operária produziu três mil unidades de peças por semana.
Portanto, na Segunda Fase de Hawthorne, os pesquisadores perceberam que

novamente, assim como na Primeira Fase, havia a in uência do fator psicológico. De
acordo com Chiavenato (2014), esta fase permitiu chegar às seguintes conclusões:
I) as operárias do grupo de observação gostavam do local de trabalho, denominado

sala de provas, pois era possível uma maior interatividade e um nível mais baixo de
ansiedade. Isso não ocorria no grupo controle, que era fortemente gerenciado, sendo
que se tratava da própria linha de produção;
II) o ambiente de trabalho era mais leve (menor pressão) e havia a permissão de
diálogo, aumentando o contentamento pelo trabalho;
III) não existia medo do supervisor, tendo em vista que ele atuava como um
orientador;
IV) o grupo de observação se desenvolveu do ponto de vista social, gerando amizades

entre as operárias e criando uma equipe entre elas e
V) surgiram objetivos comuns entre as trabalhadoras como, por exemplo, de alavancar

a velocidade de produção, mesmo que inicialmente foi pedido para que trabalhassem
normalmente.
061
Terceira Fase de Hawthorne
Observando-se as diferenças dos resultados apresentados entre o grupo de
observação e o grupo controle, os pesquisadores mudaram a rota em relação ao
objetivo do estudo, que era averiguar as condições físicas de trabalho. A partir desse
momento, aproximaram-se para um estudo das relações humanas no ambiente da
organização. Nesse contexto, visualizaram que no grupo controle havia uma
insatisfação por parte das operárias por conta da supervisão do trabalho, e que a
organização onde o estudo foi realizado tinha pouca informação sobre o
posicionamento das trabalhadoras em relação à supervisão, aos equipamentos de
trabalho e também à empresa em si (CHIAVENATO, 2014).
Após esta constatação, a empresa passou a realizar um programa de entrevistas com

os operários com o objetivo de melhor conhecer os sentimentos, atitudes, pontos de
vistas, tratamento que lhes eram oferecidos e sugestões sobre o treino realizado pelos
supervisores. Tal programa foi recebido de forma positiva pelos supervisores e
trabalhadores - e com bons resultados, levando à abertura da Divisão de Pesquisa
Industriais a m de expandir o método de entrevista para todos os trabalhadores da
organização. Assim, foram entrevistados 21.126 trabalhadores entre 1928 e 1930
(HOMANS, 1971 apud CHIAVENATO, 2014).
Nesse momento, é identi cada a presença da Organização Informal, assunto que será
tratado com mais profundidade na próxima aula. De forma breve, neste tipo de
organização os trabalhadores passam a agrupar-se entre eles e surgem níveis de
produção de um trabalhador padrão, líder não formal que busca manter o grupo
unido e práticas informais que punem socialmente aqueles trabalhadores que
produzem acima do padrão estipulado, entre outros pontos que afetam o sistema da
organização formal (HOMANS, 1971 apud CHIAVENATO, 2014).
Para tanto, identi cada a presença da Organização Informal, que gera diferentes tipos
de problemas para a empresa, os pesquisadores levaram o estudo para uma quarta
fase.
062
Quarta Fase de Hawthorne
A quarta fase do Experimento de Hawthorne possuía um grupo de observação
(experimental) que cava em uma sala separada, mas com iguais condições de
trabalho ao restante dos operários. Dentro desta sala, havia um observador e fora da
sala existia um pesquisador que entrevistava o grupo. Tal mecanismo ocorria desta
forma com o objetivo de averiguar a presença da Organização Informal entre os
trabalhadores (CHIAVENATO, 2014).
O método de pagamento era feito com base na produção total realizada pelo grupo,
fazendo com que os salários dos trabalhadores só aumentassem se a produção total
também aumentasse. Havendo a presença do observador no ambiente interno da
sala, ele passou a perceber alguns pontos:
I) após realizado um certo nível de produção considerado normal pelo grupo, ocorria
uma queda na velocidade de produção;
II) os trabalhadores possuíam um mesmo modo de apresentar sentimentos e

solidariedade ao grupo e
III) o grupo de trabalhadores criou ferramentas para punir o trabalhador que não
agisse de acordo com os interesses e com os combinados durante o processo de
produção (CHIAVENATO, 2014).
A última fase do Experimento de Hawthorne possibilitou uma análise da organização

formal e da organização informal, mas em 1932, o experimento foi interrompido por
falta de recursos nanceiros. Contudo, sua contribuição para a Teoria das Relações
Humanas foi muito importante (CHIAVENATO, 2014).
Conclusão do Experimento de Hawthorne

Por m, tem-se que o Experimento de Hawthorne pode ser considerado o primeiro
passo para o estudo da Teoria das Relações Humanas. De acordo com Chiavenato
(2014), as conclusões para o estudo realizado em Hawthorne foram:
063
O nível de produção é resultante da integração social: o volume de produção
do trabalhador não é gerado pela sua capacidade física, mas sim pelo nível de
integração social que o trabalhador possui.
Comportamento social dos empregados: a ação dos trabalhadores não é
realizada de maneira individual e sim em grupos. Caso haja uma variação do
indivíduo em relação às decisões do grupo, o mesmo é punido pelo grupo.
Recompensas e sanções sociais: os trabalhadores agem seguindo normas e
padrões sociais. Aqueles trabalhadores que não seguirem os padrões
estabelecidos são punidos socialmente pelos colegas de grupo. Portanto, de
acordo com o comportamento do trabalhador dentro da organização perante os
padrões estabelecidos pelo grupo, o trabalhador poderá ter ou não boas relações
de amizades com os colegas.
Grupos informais: a organização possui grupos sociais informais que nem
sempre seguem a mesma estrutura formal da organização. Tais grupos de nem
suas próprias normas de funcionamento e de relacionamento.
Relações humanas: nos grupos sociais, são realizadas diversas interações entre
os indivíduos. Essas interações contendo as ações e atitudes dos indivíduos são
denominadas relações humanas.
Importância do conteúdo do cargo: o alto nível de especialização do cargo não
é o modo mais produtivo de divisão do trabalho, pois a execução da mesma
atividade em excesso pode gerar a insatisfação do trabalhador e diminuir sua
produtividade. O uso da troca de cargos pode ser bené co para o trabalhador, já
que evita a repetição da mesma tarefa inúmeras vezes, gerando maior satisfação
durante o desempenho de função.
Ênfase nos aspectos emocionais: pontos de origem emocional que não são
planejados no contexto do comportamento humano devem ser tratados pela
Teoria das Relações Humanas.
Recomendo a leitura do artigo intitulado “A Evolução da área de

Recursos Humanos frente ao ambiente de Mudanças Organizacionais”,
publicado no portal administradores.com, disponível em:
Acesse o link Disponível aqui
064
A presença da Organização Informal dentro do ambiente da
organização foi apresentada na Teoria das Relações Humanas. Nos dias
atuais, devido ao avanço das Tecnologias da Informação e Comunicação
(TIC), surgiram as redes sociais digitais, a exemplo do Facebook,
Instagram, WhatsApp, Twitter, entre outras. O surgimento dessas redes
pode levar a um aumento das redes informais dentro da organização.
Tal ponto torna-se importante para que o gestor que atento às
in uências que isso pode acarretar para a organização.

A Teoria das Relações Humanas surge a partir das críticas já

existentes à Administração Cientí ca (ênfase nas tarefas) e à
Teoria Clássica (ênfase na estrutura).
A Teoria das Relações Humanas possui ênfase nas pessoas.
O que foi o Experimento de Hawthorne, suas Quatro Fases e a sua
importância no contexto do surgimento da Teoria das Relações
Humanas.
065
08
Teoria das
Relações Humanas – 2
066
Em decorrência dos fatos apresentados na aula anterior, houve uma série de avanços
ao longo dos anos no estudo dessa teoria. No campo da Administração, passou-se a
utilizar novos termos tais como Liderança, Comunicação, Organização Informal e
Dinâmica de Grupo, entre outros (CHIAVENATO, 2014). Nesta aula, portanto, será
dada continuidade à Teoria das Relações Humanas, porém, tratando sobre esses
novos termos, que são frequentemente discutidos nas organizações do mundo atual.
Caro(a) aluno(a), antes da discussão desses termos, é importante que você tenha
conhecimento de alguns pontos de grande relevância no âmbito da Teoria das
Relações Humanas. Dentre eles, é pertinente tratar brevemente sobre:
Conceito de Homem Social

In uência da Motivação Humana
Necessidades Humanas Básicas
Ciclo Motivacional
Frustração e Compensação
Moral e Clima Organizacional
Conceito de Homem Social

Na Escola da Administração Cientí ca, era feito o uso do termo homo economicus, que
signi cava que o homem explorava mais a sua capacidade física se houvesse uma
recompensa nanceira, pois necessitava do dinheiro para sobreviver. Na Escola da
Teoria das Relações Humanas, surge o conceito de Homem Social, que é aquele que
necessita participar de atividades dos grupos e ter a aceitação e o reconhecimento
deles. Nesse conceito, a teoria que o homem é motivado por recompensas nanceiras
é secundária.
Influência da Motivação Humana

A motivação busca descrever a causa do comportamento das pessoas. Como tratado
no tópico anterior, existe o conceito homo economicus, que aponta que a motivação do
homem acontece por meio de recompensas nanceiras; e o conceito de homem social,
que a rma que o homem precisa de reconhecimento e participação social para se
067
motivar. A partir da observação dos resultados das diferentes fases da Experiência de
Hawthorne, foi possível visualizar que o fator nanceiro não é o único pelo qual o
homem se motiva.
Necessidades Humanas Básicas

Para poder entender os fatores de motivação humana, é preciso entender as
necessidades humanas básicas. O comportamento humano é gerado por
necessidades. Em função disso, a motivação do homem gira em torno de satisfazer a
sua necessidade. Quando uma necessidade é satisfeita, logo em seguida aparece outra
necessidade no lugar e assim por diante. Segundo Chiavenato (2014), as necessidades
podem ser de três tipos ou estágios:
Necessidades siológicas: é o primeiro estágio das necessidades do ser

humano. Entre as principais necessidades siológicas estão: alimentação, sono,
atividade física, sexo, abrigo, proteção contra os elementos e segurança física.
Tais necessidades, se forem antecipadas, ou seja, se satisfeitas antes que ocorra
a necessidade, pode deixar de ser um fator que in uencie no comportamento
humano.
Necessidades psicológicas: é o segundo estágio das necessidades do ser
humano, adquiridas ao longo da vida e em um nível mais alto de complexidade
das necessidades. Destaca-se como as principais necessidades psicológicas:
segurança íntima (autodefesa), participação (aprovação social e participar de
grupos), autocon ança (con ança em si mesmo) e afeição (oferecer e ganhar
afeto, carinho e amor).
Necessidade de autorrealização: está no último e mais alto estágio das
necessidades do ser humano. Di cilmente é obtida, tendo em vista que o ser
humano busca suas satisfações em objetivos cada vez maiores. Está ligada à
busca contínua por autodesenvolvimento.
Ciclo Motivacional
O comportamento do ser humano ocorre em função de suas motivações. Nesse
contexto, o ciclo motivacional se inicia com o ser humano estando em um equilíbrio
psicológico até que este seja alterado por conta de um estímulo, o qual em um
segundo momento transforma-se em uma necessidade. Tal necessidade torna-se um
068
tipo de tensão que o leva a um comportamento no objetivo de alcançar a necessidade.
Após esta etapa, ocorre a satisfação do indivíduo, que volta ao seu estado de equilíbrio
psicológico inicial e espera pela ocorrência de um novo estímulo.
Frustração e Compensação
No ciclo motivacional, quando não ocorre a satisfação do indivíduo devido à existência
de algum tipo de barreira, há uma frustração em relação ao preenchimento de sua
necessidade. Assim, o indivíduo não consegue liberar a tensão contida nele e para isso
busca uma forma de compensação dessa necessidade não alcançada. Dessa forma,
inicia o processo de tentar satisfazer uma diferente necessidade, que pode ser
considerada como substitutiva ou complementar. Quando o indivíduo não satisfaz as
suas necessidades, a motivação para o seu comportamento é alterada por conta disso.
A seguir, na Figura 5 e na Figura 6, estão ilustrados, respectivamente, o Ciclo

Motivacional que resulta em satisfação e o Ciclo Motivacional que resulta em
frustração ou compensação.
069
Figura 5 – Etapas do ciclo motivacional resultando em satisfação da necessidade.
070
Figura 6 – Etapas do ciclo motivacional resultando em frustração ou compensação.
Moral e Clima Organizacional

Satisfazer os objetivos da organização requer satisfazer em paralelo os objetivos dos
indivíduos que a compõem para que a motivação deles se alinhe com a organização. A
moral é resultado da situação de motivação das pessoas, a partir da obtenção ou não
das suas satisfações individuais. Para tanto, a moral de cada pessoa pode aumentar ou
diminuir de acordo com suas satisfações dentro da organização. Decorrente da moral
está o clima organizacional que se remete ao estado psicológico dos indivíduos que
ocupam a organização. Quando o estado psicológico é positivo, tem-se um ambiente
com clima amistoso e amigável, e quando o estado é negativo, tem-se o ambiente com
o clima ruim para as relações humanas.
Após breve descrição de pontos importantes no contexto da Teoria das Relações

Humanas, serão apresentados os conceitos mais recentes discutidos nas
organizações: Liderança, Comunicação, Organização Informal e Dinâmica de Grupo.
071
Liderança
O termo “Liderança”, assim como vários outros, surgiu da Teoria das Relações
Humanas. A liderança possui grande importância nas organizações, tendo em vista seu
papel diante das relações entre as pessoas e como conduzi-las em diferentes
situações. Esse termo vem sendo amplamente explorado nos últimos anos e possui
diversas abordagens (teorias). Dentre elas, conforme aponta Chiavenato (2014), estão
teorias sobre traço de personalidade, teorias sobre estilos de liderança e teorias
situacionais da liderança.
Teorias sobre traços de personalidade

É o tipo de liderança ao qual se atribuem características (traços de personalidade) que
diferenciam o líder das demais pessoas. Entre eles , estão traços físicos, intelectuais,
sociais e relacionados com a tarefa.
Físicos: altura, peso, características corporais;

Intelectuais: níveis de adaptação, agressão, entusiasmo e con ança própria;
Sociais: trabalho em grupo, aptidão administrativa e de relacionamento
interpessoal;
Relacionados com a tarefa: proatividade e constância.
Teorias sobre estilos de liderança

Refere-se aos estilos de comportamento do líder com os demais membros do grupo.
São divididos em três tipos: liderança autocrática, liderança liberal e liderança
democrática.
Liderança Autocrática: aquela em que ocorre centralização das escolhas por

parte do líder e imposição das escolhas aos subordinados;
072
Liderança Liberal: aquela em que o líder libera ao grupo as tomadas de
decisões e possui uma participação pequena;
Liderança Democrática: aquela em que há uma participação democrática do
grupo que está sendo liderado e o líder funciona como condutor e orientador do
grupo.
Teorias situacionais da liderança

Diferentemente das duas anteriores, este tipo de liderança não possui padrões
fechados de liderança. No tipo situacional, a liderança varia de acordo com a situação,
ou seja, fazendo com que o líder escolha o tipo de comportamento para com seus
subordinados em função do grupo que está liderando.
Comunicação
Segundo Chiavenato (2014), “Comunicação é a troca de informações entre pessoas.
Signi ca tornar comum uma mensagem ou informação. É um dos processos
fundamentais da experiência humana e da organização social”. Ainda segundo o autor,
existem algumas fases e elementos para a realização do processo de comunicação
como, por exemplo: emissor (quem emite a mensagem), sinais (ondas sonoras, letras
impressas, símbolos), canal (ar, os, papel) e receptor (quem recebe a mensagem e a
decodi ca).
Na Teoria das Relações Humanas, a Comunicação ganhou maior importância por ser
um ponto relevante para o desenvolvimento da organização, pois é necessário que a
comunicação tenha um uxo contínuo entre o gestor e os subordinados e vice-versa.
Quando isso ocorre, a organização tende a possuir constância na execução das
atividades, pois cada trabalhador tem claramente delimitado as suas funções.
No contexto das organizações, existem as denominadas “Redes de Comunicação”, que

representam os caminhos pelos quais a mensagem irá caminhar desde o emissor até
o receptor. Em um estudo, foram utilizados quatro tipos de Redes de Comunicação:
073
“Círculo”, “Cadeia”, “Y” e “Roda” (LEAVITT apud REIS, 1975). De acordo com Chiavenato
(2014), segundo os estudos de Leavitt, cada tipo de Rede de Comunicação possui
melhor desempenho dependendo da atividade que será realizada.
Organização Informal
A Organização Informal, citada algumas vezes na aula 07, e que acontece no ambiente
da Organização Formal, trata do relacionamento informal entre as pessoas que
trabalham na organização. Na Organização Informal, emergem as relações de caráter
espontâneo das pessoas que a compõem e sem necessariamente um objetivo comum
contido nessas relações. Segundo Chiavenato (2014), a Organização Informal
apresenta as seguintes origens:
I) Interesses comuns aglutinam as pessoas;
II) Interação provocada pela própria organização informal;
III) Flutuação do pessoal dentro da empresa e
IV) Períodos de lazer.
Ainda segundo Chiavenato (2014), a Organização Informal possui as seguintes

características: Relação de coesão ou de antagonismo, Status, Colaboração
espontânea, Possibilidade de oposição da organização informal, Padrões de relações e
atitudes, Mudança de níveis e alterações dos grupos informais. A Organização Informal
transcende a organização formal e os padrões de desempenho dos grupos informais.
Dinâmica de Grupo
Este conceito refere-se às dinâmicas (relações) dos indivíduos dentro do grupo,
denominadas relações intrínsecas, bem como às dinâmicas entre os grupos,
denominadas relações extrínsecas. O indivíduo, como ser social, necessita relacionar-
074
se com outras pessoas em seu ambiente. Essa interação gira em torno de objetivos
comuns traçados pelo grupo, tendo uma estrutura dinâmica nas comunicações e
coesão interna (CHIAVENATO, 2014).
Tais relações estabelecidas partindo indivíduo para com o grupo em que ele participa
in uenciam consideravelmente seu comportamento, atitude, crenças e valores. Para o
gestor, é de grande importância conhecer a dinâmica de grupo para que ele tenha
tomada de decisões assertivas.
Críticas à Teoria das

Relações Humanas
Após breve discussão da Teoria das Relações Humanas nestas duas últimas aulas, é
importante apontar que apesar de apresentar uma visão diferente para a sua época,
também possui diversas críticas quanto à sua linha teórica. Dentre as críticas, está, por
exemplo, a concepção ingênua e romântica do operário, pois para esta teoria tinha-se
um pensamento do trabalhador feliz, produtivo e integrado socialmente. Porém,
pesquisas posteriores quebraram essa linha ao observar em seus resultados tanto
trabalhadores felizes e não produtivos quanto trabalhadores infelizes, mas produtivos
(CHIAVENATO, 2014).
Além dessa exempli cação, houve outras críticas, seguindo no sentido de proposições
errôneas apontadas pela teoria que, de certa forma, eram limitadas porque não
abrangiam diferentes instituições ou diferentes conglomerados dentro da própria
organização. Por m, tem-se que a Escola da Teoria das Relações Humanas teve
importante contribuição entre as Teorias Administrativas no decorrer da história, mas
assim como as teorias antecedentes, apresentou limitações em seus resultados sobre
o estudo da organização.
075
Você provavelmente já ouviu falar em coach. E em coaching? Você sabe
a importância de coaching nas organizações? Para entender esses
signi cados, leia o artigo “O que signi ca coach?
Saiba tudo sobre esse pro ssional” em: Disponível aqui
E para saber sobre seus benefícios nas organizações, leia o artigo
“Veja os 10 benefícios do coaching para sua empresa” em:

Disponível aqui
Dentre os assuntos abordados nesta aula, o termo Liderança tem

grande destaque. Durante a história do mundo, principalmente nas
organizações privadas, houve diversos líderes que geraram grande
impacto na rota da humanidade. Con ra alguns dos líderes no artigo
publicado no Portal IBC, intitulado “Os 5 Maiores Líderes da História
Mundial”.
Obviamente, além dos líderes citados nesse artigo, houve vários outros
que impactaram em nível mundial. A leitura desse artigo tem como
objetivo apenas ilustrar a carreira de alguns deles.
Link dos 5 Maiores Líderes da história mundial: Disponível aqui
076
Liderança: Teorias sobre traços de personalidade, Teoria sobre

estilos de liderança e Teorias situacionais da liderança.
Comunicação: troca de informações entre as pessoas, em
diferentes fases e elementos neste processo. Também é
importante lembrar os tipos de Redes de Comunicação.
Organização Informal: formada pelos trabalhadores e acontece
no ambiente da Organização Formal, havendo a presença do
caráter espontâneo dos indivíduos sem necessariamente haver
um objetivo comum entre eles.
Dinâmica de Grupo: relações entre os indivíduos de um grupo
(relações intrínsecas) ou entre os grupos (relações extrínsecas)
com objetivos em comum.
077
09
Teoria
Estruturalista
078
Nesta aula, será abordada a Teoria Estruturalista e os diversos pontos acerca desta
teoria, dentre eles Origens da Teoria Estruturalista, Todo Organizacional, Conceito de
Homem Organizacional, Abordagem Múltipla, Objetivos Organizacionais, Ambiente
Organizacional, Estratégia Organizacional, Con itos Organizacionais e Críticas sobre a
Teoria Estruturalista.
A Teoria Estruturalista teve origem a partir de pontos con ituosos entre a Teoria
Clássica (ênfase na estrutura) e a Teoria das Relações Humanas (ênfase nas pessoas),
em uma conjuntura que a Teoria da Burocracia (ênfase na estrutura), também não
tinha base teórica su ciente para resolver. Pode-se considerar que a Teoria
Estruturalista é uma sequência da Teoria da Burocracia. Destaca-se que esta teoria
possui ênfase na estrutura organizacional, nas pessoas e no ambiente (CHIAVENATO,
2014).
Entende-se pela palavra “estrutura”, o signi cado de “organização, disposição e ordem

dos elementos essenciais que compõem um corpo (concreto ou abstrato)”
(DICIONÁRIO GOOGLE, 2019). Nesse sentido, é possível compreender a organização
como um corpo composto por diversos pontos essenciais para o seu funcionamento.
De acordo com Viet (1967), ao dividir o todo em partes, tem-se que a soma das partes
separadamente não representa o todo, devido às relações existentes entre as partes
que só existem quando estas estão juntas. No contexto organizacional, signi ca que o
todo organizacional é maior do que a soma de suas partes de forma separada, tendo
em vista as relações presentes na estrutura da organização.
079
Figura 7 - O todo organizacional é maior que a soma das partes| Fonte: Adaptado de
Chiavenato (2014).
Na Teoria Estruturalista, foca-se no termo de “Homem Organizacional”, assim como na

Administração Cientí ca, no termo de “homo economicus” ou “Homem Econômico” e,
na Teoria das Relações Humanas o termo de “Homem Social”. O conceito de Homem
Organizacional faz referência, conforme aponta Chiavenato (2014), àquele que realiza
diferentes atividades em várias organizações simultaneamente como, por exemplo, na
empresa, na universidade e na igreja, entre outros.
Durante a Teoria Clássica foi estudada apenas a organização do tipo formal,

enquanto na Teoria das Relações Humanas foi estudada apenas a organização do tipo
informal. Já na Teoria Estruturalista houve uma abordagem múltipla, fazendo um
estudo da relação entre esses dois tipos de organização. Portanto, essa teoria vai no
sentido de equilibrar os fatores racionais e não racionais do comportamento humano
(CHIAVENATO, 2014).
Segundo Chiavenato (2014), os autores estruturalistas concebem a organização sob

duas diferentes concepções: racional e natural. O modelo racional tem a organização
como forma racional de atingir as metas, tendo como objetivo organizacional
maximizar ganhos. Já o modelo natural tem a organização como um conglomerado de
partes interdependentes que formam e se relacionam com o todo, tendo como
objetivo a sobrevivência do sistema.
080
Conforme aponta Etzioni (1967), destaca-se que a partir dessa teoria no decorrer da
história, no estudo da Administração não são consideradas apenas as fábricas, mas
também diferentes tipos de organização, como organizações pequenas, médias e
grandes no contexto público e privado e de diferentes tipos. Ainda segundo o autor, o
nível de complexibilidade da organização aumenta de acordo com o seu próprio
crescimento.
As teorias administrativas anteriores eram classi cadas como teorias de sistema

fechado, pois só analisavam aspectos referentes ao ambiente interno da organização e
deixavam de lado fatores externos. Nesse contexto, a Teoria Estruturalista é a
precursora na realização de uma análise interorganizacional (GUETZKOW, 1966).
Chiavenato (2014), nessa linha, aponta que “as organizações formais estão envolvidas
em um ambiente composto por outras organizações e que é controlado por um
complexo de normas, valores e coletividades de uma sociedade maior” e acrescenta
“cada organização interage com o seu ambiente externo e com as demais
organizações nele contidas”.
Níveis Hierárquicos da
Organização
Desde os primórdios da humanidade, sempre houve nos processos de tomada de
decisão uma relação de hierarquia, estando nos pontos mais altos aqueles que
governavam ou dirigiam os demais. Grande parte das organizações nos dias atuais,
sejam elas públicas, privadas ou do terceiro setor, tende a utilizar uma estrutura igual
ou similar a hierarquia apresentada na Figura 8.
081
Figura 8 - Níveis Hierárquicos presentes nas Organizações.
Estudar esta pirâmide torna-se importante para que seja possível entender as relações
de tomada de decisão no ambiente de uma organização. Observe que o topo da
pirâmide, onde está o nível estratégico, é a menor parte da organização, e na base da
pirâmide está a maior parte, onde se encontra o nível operacional. O tamanho de cada
parte está ligado diretamente com a quantidade de pessoas que ocupam esses níveis.
Obviamente, dependendo do tamanho da organização, as dimensões podem ser
alteradas, mas sempre tendem a seguir esta proporção. Cada um dos níveis possui
habilidades e funções diferentes. Para isso, é preciso entender mais detalhadamente
as características de cada um desses níveis:
Nível Estratégico ou Institucional: conhecido também como “alta

administração”, são aqueles que ocupam o nível mais alto da pirâmide, que
geralmente é o presidente da organização e às vezes tem a presença também
dos diretores. Neste nível, são necessárias habilidades conceituais e visão do
funcionamento do todo da organização para apontar em que direção ela deverá
seguir;
Nível Tático ou Gerencial: trata-se do nível intermediário da organização,
geralmente composta por diretores e/ou gerentes. Os ocupantes deste nível
082
devem possuir habilidades humanas, ou seja, habilidades de relacionamento
com as pessoas para poder se relacionar com o nível operacional da organização;
Nível Operacional ou Técnico: é o nível mais baixo da pirâmide, composto por
aqueles que executam a atividade- m da organização. Para este nível, são
necessárias habilidades técnicas de execução das tarefas.
Objetivos Organizacionais
De acordo com Chiavenato (2014), as organizações buscam objetivos especí cos,
sendo estes os norteadores do rumo das organizações. Ainda segundo o autor, grande
parte das organizações detém um órgão formal para formular esses objetivos,
podendo ser acionistas, membros da assembleia ou pessoas que comandam a
organização. Conforme aponta Perrow (1972), existem cinco categorias de objetivos
organizacionais:
Objetivos da sociedade: aqueles que estão ligados com a sociedade de forma

geral, produzindo bens e serviços, cuja nalidade é manter a ordem pública e
atender às necessidades da sociedade;
Objetivos de produção: aqueles que estão ligados ao atendimento da demanda
por bens e serviços feita pelo consumidor;
Objetivos de sistemas: aqueles que estão ligados ao modo de funcionar da
organização, independentemente do tipo de bens e serviços que ela produz;
Objetivos de produtos: aqueles que estão ligados às características dos bens e
serviços produzidos;
Objetivos derivados: aqueles que estão ligados à utilização que a organização
faz do poder que foi lhe originado para a execução de outros objetivos. Como
exemplo, é possível citar serviços comunitários, programas sociais e
comunitários, metas políticas e políticas de investimento.
A sociedade é constituída por várias organizações, e cada organização depende de

diferentes outras organizações para alcançar seus objetivos. O contexto de interações
entre as organizações forma o ambiente organizacional, que possui grande
importância no estruturalismo. Os autores dessa linha não se preocupavam apenas
com a análise organizacional, mas também com a interorganizacional, que trata das
relações externas entre as organizações (CHIAVENATO, 2014).
083
A Teoria Estruturalista trata do termo “Estratégia Organizacional”, que tem como
conceito o modo que a organização se relaciona com seu ambiente a m de atingir
seus objetivos. Nesse sentido, cada organização traça suas próprias estratégias.
Segundo Chiavenato (2014, p. 301), a estratégia organizacional é “a maneira deliberada
de fazer manobras no sentido de administrar suas trocas e relações com os diversos
interesses afetados por suas ações”. Na abordagem estruturalista, existem estratégias
de competição, ajuste ou negociação, cooptação e de coalizão.
Nessa linha teórica, os autores discordam que exista uma relação harmônica entre
supervisor e subordinado. Ainda, segundo autores dessa linha teórica, mesmo não
sendo desejável, a presença de con itos torna-se fator para gerar mudanças e
inovação na organização (CHIAVENATO, 2014). Nesse contexto, pode haver con itos
entre autoridade do especialista (conhecimento) e autoridade administrativa
(hierarquia), e segundo Etzioni (1967), podem existir três tipos de organização,
considerando a forma de como organizam o conhecimento:
Organizações especializadas: neste tipo de organização os administradores são

responsáveis pelas atividades secundárias, fornecendo condições para os
especialistas executarem as atividades principais da organização;
Organizações não especializadas: faz com que os especialistas sejam
subordinados aos administradores da organização. Neste caso, geralmente são
organizações ligadas à produção e à venda, em que os administradores possuem
maiores habilidades técnicas;
Organizações de serviço: este tipo de organização exerce pouco controle em
relação à produção, pois depende do especialista para a execução das atividades.
Por m, a Teoria Estruturalista trouxe contribuições relevantes para as Teorias

Administrativas ao abordar teorias sobre os Níveis Hierárquicos da Organização, os
Objetivos Organizacionais e também sobre os Con itos Organizacionais. Destaca-se
que nesta aula foi realizada uma breve apresentação sobre o conteúdo dessa teoria. É
possível ainda que sejam explorados mais profundamente detalhes acerca da Teoria
Estruturalista.
084
Este trabalho trata de uma proposta de nova estrutura organizacional
em um hospital, baseando-se em estruturas funcionais, geográ cas ou
de produto sob a forma de gerência.
É recomendada a leitura do artigo: “Estrutura Organizacional do

Hospital Moderno”, publicado pela Revista de Administração de
Empresas (RAE).

O conceito de estrutura e o signi cado de que o todo

organizacional é maior que a soma de suas partes.
Níveis Hierárquicos da Organização.
Objetivos Organizacionais.
085
10
Tecnologia e
Administração
086
Nesta aula, vamos discorrer sobre Tecnologia e Administração. Serão abordados
diversos tópicos sobre o assunto, sendo eles: Conceito sobre sistema e os principais
elementos que o compõem, Elementos importantes em tomadas de decisão, Teoria da
Informação, Conceito de Informática, Consequência da Informática na Administração,
Conceito de Homem Digital e as Críticas sobre Tecnologia e Administração.
Em linhas gerais, o termo “tecnologia” possui como signi cado “estudo de técnicas”.
Tais técnicas podem ser empregadas em diferentes áreas da ciência. A tecnologia,
principalmente desde a Primeira Revolução Industrial, a qual ocorreu entre os anos de
1760 e 1860, modi cou consideravelmente a sociedade e as organizações. A partir
deste período, houve um desdobramento de evoluções tecnológicas que modi caram
constantemente os modos de produção de bens e serviços na sociedade, bem como
interações entre as pessoas.
Nos últimos anos, destaca-se a grande evolução ocorrida no âmbito da Tecnologia da

Informação e Comunicação, conhecida também como TIC. A invenção do telefone e
posteriormente da televisão, celular e computador, entre outras, impactou fortemente
a gestão das organizações.
No contexto de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC), estão presentes os

Sistemas de Informação. Primeiramente, é importante entender o conceito de sistema.
Conforme aponta Chiavenato (2014, p. 407):
Sistema é um conjunto de elementos dinamicamente relacionados entre si,

formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre entradas
(informação, energia ou matéria) e fornecendo saídas (informação, energia ou
matéria).
A seguir, de acordo com Chiavenato (2014), são descritos brevemente os principais

conceitos que constituem um sistema: entrada, caixa negra, saída, retroação e
homeostasia.
Entrada (Input): refere-se aos elementos que são necessários para o sistema
poder operar. Em outras palavras, é tudo aquilo que o sistema recebe ou importa
do que está no seu exterior;
Processamento (Caixa Negra): refere-se à etapa em que não é possível ser
visualizada, sendo o local que está o processamento dos elementos que
entraram no sistema. Também é responsável por aquilo que é expelido do
sistema, ou seja, a saída;
087
Saída (Output): refere-se aos elementos que saem do sistema. Em outros
termos, é tudo aquilo que é resultado do processamento do sistema;
Retroação (Feedback): refere-se ao processo em que uma parte dos elementos
de saída volta para a entrada com o objetivo de modi cá-la de algum modo,
geralmente no sentido de otimizar ou melhorar a e ciência do sistema;
Homeostasia: refere-se ao equilíbrio que é dado pela autorregulação do
sistema. Em outras palavras, trata-se do quão capaz o sistema é para manter as
variáveis dentro de parâmetros aceitáveis que não extrapolem os limites da
normalidade.
A seguir, na Figura 9, veja um uxograma com as etapas que compõem um sistema.
Figura 9 – Representação de um sistema | Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014).
Em outra vertente, agora não descrevendo o sistema, mas a informação, tem-se a

informação como de grande importância em um processo de tomada de decisão. No
ambiente da organização, quanto mais informações o gestor possui acerca das
variáveis que estão ao seu redor, maior será a probabilidade de ele tomar decisões
assertivas. Nesse contexto, é importante que se tenha conhecimento de conceitos que
estão ligados a estes processos:
088
Dado: remete aos valores, que podem ser numéricos ou não, de uma
determinada pessoa, evento ou ocorrência. Exemplo: nome, idade, sexo, preço,
volume, tamanho, etc.
Informação: é um conglomerado de dados de maneira organizada. Exemplo:
“30% dos pacientes do hospital eram do sexo masculino”.
Comunicação: é o processo de envio da informação de um “ponto” para outro
“ponto”. Dito de outra forma, “Comunicar signi ca tornar comum a uma ou mais
pessoas uma determinada informação” (CHIAVENATO, 2014, p. 413).
Teoria da Informação
Ainda na linha explicativa acerca da informação, tem-se a Teoria da Informação, que,
por sua vez, surgiu em 1949 na área de telegra a e telefonia. No âmbito dessa teoria, é
descrito o sistema de comunicação, que, conforme Chiavenato (2014), é composto
por seis componentes:
Fonte: refere-se ao emissor ou fornecedor da mensagem do sistema e pode ser

uma pessoa ou processo;
Transmissor: refere-se ao equipamento que transmite a mensagem para o
canal, este codi ca a mensagem enviada;
Canal: refere-se ao equipamento ou espaço presente entre o transmissor e o
receptor;
Receptor: refere-se ao equipamento que recebe a mensagem do canal, este
decodi ca a mensagem recebida;
Destino: refere-se àquele que recebe a mensagem do sistema, e pode ser uma
pessoa ou um processo;
Ruído: refere-se a perturbações não desejáveis que possam alterar de modo
imprevisível as mensagens transmitidas;
Figura 10 - Processo de Comunicação | Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014).
089
Portanto, Sistema de Informação é um processo no qual se encontra a realização de
trocas de mensagens (informações) via algum tipo de sistema (telefone,
computadores, tablets, etc.). Os Sistemas de Informação possuem grande importância
no contexto administrativo porque auxiliam o gestor da organização nos processos de
tomada de decisão.
Outro importante conceito que surge no contexto de Tecnologia e Administração é a

Informática. O termo “Informática” refere-se à obtenção da informação de maneira
automática. Nesse sentido, conforme aponta Chiavenato (2014, p. 416), “a informática
é um dos fundamentos da teoria e dos métodos que fornecem as regras para o
tratamento da informação”.
Consequências da
Informática na
Administração
Foram diversas as consequências da Informática na Administração desde o seu
surgimento. Dentre as principais consequências, segundo Chiavenato (2014), estão:
Automação: é o resumo pelo qual as etapas de produção são realizadas com

ultramecanização e super-racionalização e de forma contínua, com um controle
automático, a partir do processo de retroação que é enviado para a máquina em
relação ao seu próprio produto;
Sistemas de Informação: na administração, os sistemas de informação auxiliam
nos processos de tomada de decisão, já que as organizações possuem suas
tomadas de decisões baseadas nas informações disponíveis. Nesse contexto,
surgiram os denominados Sistemas de Informação Gerencial (SIG), responsáveis
pela busca, coleta, armazenamento, classi cação e tratamento das informações;
Integração do Negócio: a informática encontra-se cada vez mais inserida no
ambiente das organizações e passa pelos seus mais diferentes setores. Tal fato
faz com que se tenha uma maior integração dos processos internos realizados
pela organização e também na relação com seus clientes e fornecedores. Por
meio dessa integração, são controlados os uxos de entrada e saída de
processos, produtos e serviços das organizações;
E-business: também chamado em muitos tipos de negócios de “e-commerce”, diz
respeito aos negócios realizados no âmbito do mundo da internet;
090
Nesta teoria, surge o conceito de “homo digitalis”, que faz menção ao homem digital
que, por sua vez, é aquele inserido nas transações realizadas nos meios
predominantemente eletrônicos, como o computador e a internet.
Por m, tem-se que a tecnologia no meio administrativo trouxe diversas contribuições

e alterou drasticamente o modo de se gerenciar as organizações. De acordo com
Chiavenato (2014), ela melhorou a vida do gestor, fornecendo de modo integrado,
inteligente e em tempo real informações sobre todos os acontecimentos ocorridos no
ambiente da organização.
Recomendo o vídeo: O que é ERP? (Enterprise Resource Planning).
Acesse o link Disponível aqui

Etapas que compõem um sistema.

Processo de Comunicação.
Consequências da Informática na Administração.
091
11
Teoria de
Sistemas
092
Nesta décima primeira aula, será estudada a Teoria de Sistemas. Dentre os diferentes
pontos que serão abordados, estão: Conceito de Sistemas, Sistema Aberto,
Características das Organizações como Sistema Aberto e, por m, as Críticas em
relação à Teoria de Sistemas.
Segundo Chiavenato (2014), a Teoria de Sistemas (TS) é considerada um eixo da Teoria

Geral de Sistemas (TGS). A TGS teve início na área da biologia com trabalhos do
alemão Ludwig von Bertalan y. Ainda, segundo Chiavenato (2014, p. 462), os
pressupostos básicos da TGS são:
a) Existe uma tendência para a integração das ciências naturais e sociais; b)

Essa integração parece orientar-se rumo a uma Teoria de Sistemas; c) A Teoria
de Sistemas é o modo mais abrangente de estudar os campos não físicos do
conhecimento cientí co, como as ciências sociais; d) A Teoria de Sistemas
desenvolve princípios uni cadores que atravessam verticalmente os universos
particulares das diversas ciências envolvidas, visando ao objetivo da unidade
ciência. e) A Teoria de Sistemas conduz a uma integração na educação
cientí ca.
Nesse sentido, a Teoria Geral de Sistemas aponta que os sistemas devem ser
analisados e estudados de forma global, unindo as interdependências existentes entre
suas partes. O autor precursor dessa teoria, Bertalan y, aponta que é errônea a
divisão do mundo em Física, Química, Biologia, Psicologia, Sociologia, entre outras.
Essas são divisões fortemente de nidas, sendo que na natureza, não existe a divisão
dessas partes. A água não é igual ao hidrogênio e ao oxigênio que a formam
(CHIAVENATO, 2014).
A Teoria Geral de Sistemas, segundo Berrien (1968), se fundamenta em três premissas

básicas:
1. Sistemas estão presentes dentro de outros sistemas: todo sistema possui

subsistemas que o compõem e paralelamente é parte de outro sistema maior,
denominado suprassistema;
2. Sistemas são abertos: todo sistema está em um ambiente em que estão
presentes outros sistemas, havendo processos de trocas entre eles;
3. Funções de um sistema variam de acordo com a sua estrutura: todo sistema

tem uma função, que é o seu papel na relação de troca com outros sistemas no
ambiente.
093
Conceito de Sistemas
São vários os conceitos de sistema. O Quadro 8 traz os diferentes conceitos existentes
sobre sistema:
Sistema é um conjunto de elementos em interação recíproca.
Sistema é um conjunto de partes reunidas que se relacionam entre si formando uma

totalidade.
Sistema é um conjunto de elementos interdependentes, cujo resultado nal é maior do que

a soma dos resultados que esses elementos teriam caso operassem de maneira isolada.
Sistema é um conjunto de elementos interdependentes e interagentes no sentido de

alcançar um objetivo ou nalidade.
Sistema é um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado cujas

características são diferentes das características das unidades.
Sistema é um todo organizado ou complexo; um conjunto ou combinação de coisas ou

partes, formando um todo complexo ou unitário orientado para uma nalidade.
Quadro 8 - Conceitos de Sistema | Fonte: Chiavenato (2014).
Cada sistema possui suas próprias características. A água, por exemplo, tem
características diferentes do hidrogênio e do oxigênio que a constitui. Os sistemas
possuem duas características básicas: I) propósito ou objetivo e II) globalismo ou
totalidade. A primeira refere-se ao conceito de que todo sistema possui um objetivo
formado pelos relacionamentos entre os elementos. Já a segunda diz que todo
sistema possui uma natureza orgânica, sendo que a presença de mudanças em um
sistema deverá gerar por consequência mudanças em outros sistemas (CHIAVENATO,
2014).
Nesse enquadramento de sistemas, também existem os diferentes tipos de sistemas

que, segundo Chiavenato (2014), podem ser:
094
Com relação à sua formação:
Sistemas físicos ou concretos: aqueles que são formados por objetos físicos ou
reais;
Sistemas abstratos ou conceituais: aqueles que são formados por conceitos,
loso as e ideias, entre outros
Com relação à sua natureza:
Sistemas fechados: aqueles que não possuem relações de trocas com o

ambiente que está em sua volta. Portanto, não são in uenciados pelo ambiente e
também não o in uenciam;
Sistemas abertos: aqueles que possuem relações de trocas com o ambiente que
está em sua volta. Esses tipos de sistemas fazem trocas de forma regular com
outros sistemas presentes no ambiente.
Em relação aos elementos que compõem um sistema, são aqueles mesmos elementos
já apresentados na aula 10 acerca de Tecnologia e Administração, que são: Entrada
(Input), Processamento (Caixa Negra), Saída (Output) e Retroação (Feedback) junto ao
Ambiente no qual se encontra.
Sistema Aberto
Os sistemas abertos, como conceituado anteriormente, trata daqueles que fazem
trocas com outros sistemas em seu ambiente. Já os sistemas fechados são exatamente
o inverso, que não realiza nenhum processo de troca com o ambiente. São exemplos
de sistemas abertos: célula, planta, homem, organização e sociedade, e exemplos de
sistemas fechados: sistemas físicos, relógio e máquinas. É importante destacar que
existem diferenças fundamentais entre os sistemas abertos e os sistemas fechados.
Segundo Chiavenato (2014), são elas:
1. O sistema fechado não possui nenhuma interação com o ambiente, enquanto o

sistema aberto está sempre em um processo de troca com o ambiente;
2. O sistema fechado não possui capacidade de mudança, crescimento ou

adaptação em relação ao ambiente, sendo o sistema aberto proveniente dessas
capacidades;
095
3. O sistema fechado não compete com outros sistemas, enquanto o sistema
aberto está em constante competição.
Esses fundamentos sobre sistema podem ser aplicados nas organizações. No

ambiente organizacional, existem diversas relações entre as organizações como, por
exemplo: clientes, fornecedores e sindicatos, entre outros. Ademais, trata-se de um
sistema que contempla diversas unidades que se relacionam entre si, tendo como foco
o alcance dos seus objetivos (CHIAVENATO, 2014).
Características das
Organizações como
Sistema Aberto
As organizações, tais como um sistema aberto, possuem diferentes características.
Conforme aponta Chiavenato (2014), as características das organizações como sistema
aberto são:
Comportamento probabilístico e não determinístico: os sistemas abertos são

afetados pelas mudanças ocorridas no seu ambiente. A partir disso, as
consequências geradas para a organização são probabilísticas e não
determinísticas, sendo o seu comportamento nesse sentido não totalmente
previsível;
As organizações como partes de uma sociedade maior e constituídas de
partes menores: cada organização é considerada como parte de um sistema
maior no âmbito da sociedade, sendo esse o conceito de subsistema;
Interdependência das partes: pode-se considerar que as partes de uma
organização são independentes, contudo, inter-relacionadas. Nesse sentido, a
alteração em uma das partes gera mudanças em outras partes por
consequência;
Homeostase ou “estado rme”: para que a organização possa atingir um
estado de equilíbrio, é preciso que ela tenha uma constância em sua direção
(independentemente das alterações ocorridas no ambiente, a organização
continua apresentando os mesmos resultados) e progresso (a organização
continua mantendo um progresso em relação ao m desejado);
096
Fronteiras ou limites: as organizações como sistemas possuem fronteiras que
delimitam o que está dentro e o que está fora da organização. Entretanto,
algumas vezes essas fronteiras se sobrepõem, pois, em alguns casos, por
exemplo, pode-se ter uma mesma pessoa trabalhando em duas organizações
paralelamente;
Morfogênese: a organização possui a capacidade de se automodi car quando
preciso e pode fazer qualquer tipo de alteração conforme sua necessidade;
Resiliência: trata-se da capacidade que a organização possui de superar
problemas externos gerados pela sociedade sem que desapareça sua
potencialidade de auto-organização.
Segundo Motta (1973), a Teoria de Sistemas é a menos criticada dentro das Teorias
Administrativas, pois seu pressuposto sistêmico vai ao encontro de uma busca
estrutural-funcionalista presente nas ciências sociais dos países capitalistas na
atualidade. Essa teoria trabalhou os conceitos estruturais e de comportamento da
organização.
É recomendada a visualização do vídeo: O que é CRM? (Customer

Relationship Management). Trata-se de um sistema para gerenciamento
de clientes cujo objetivo é otimizar o relacionamento entre a
organização e o cliente.
097
Conceito de Sistema.
Sistema Aberto.
Características das Organizações como Sistema Aberto.
098
12
Teoria
Neoclássica
099
Nesta aula, será estudada a Teoria Neoclássica. Essa teoria não forma uma Escola
Administrativa bem de nida, pois apresenta diferentes autores com diferentes linhas
teóricas. A Teoria Neoclássica representa um agregado de autores e trabalhos
heterogêneos que possuem diferentes denominações tais como: Escola Operacional
ou Escola do Processo Administrativo. Com o intuito de facilitar a aprendizagem
didática desse conteúdo, utiliza-se o termo “teoria”. (CHIAVENATO, 2014).
Dentre os autores que compõem a Teoria Neoclássica, estão: Peter F. Drucker, Ernest
Dale, Harold Koontz, Cyril O’ Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis,
George Terry, Morris Hurley e Louis Allen. O autor considerado precursor dessa teoria
é Peter Ferdinand Drucker (1909-2005), também considerado pai da administração
moderna.
Peter Ferdinand Drucker (1909-2005).
Peter Ferdinand Drucker (1909-2005) nasceu na cidade de Viena, na Áustria, e morreu

na cidade de Claremont, estado da Califórnia, nos Estados Unidos. Foi professor e
consultor administrativo e durante sua carreira publicou diversos livros sobre
Administração. Também foi responsável pela criação do modelo de Administração por
Objetivos (APO) no ano de 1954, com a publicação do livro “The Practice of
Management”.
100
A seguir, serão apresentadas diferentes decorrências da Teoria Neoclássica, sendo
divididos em: Tipos de Organização, Departamentalização e Administração por
Objetivos.
Tipos de Organização
Os estudos da Teoria Clássica tinham como ênfase a estrutura da organização.
Nessa linha, analisavam fatores formais da organização tais como divisão do trabalho,
especialização, hierarquia, autoridade, responsabilidade e coordenação, entre outros.
O contexto de fatores apresentados constitui a organização formal, que, por sua vez,
trata das relações existentes entre os órgãos ou cargos, em uma estrutura
organizacional com diretrizes, normas e regulamentos, tendo como foco atingir seus
objetivos (CHIAVENATO, 2014).
Destaca-se que a principal característica da organização formal é o racionalismo, que

se refere ao conjunto de cargos distribuídos em uma hierarquia na organização,
funcionando de maneira lógica (CHIAVENATO, 2014). Na sequência, conforme descreve
Chiavenato (2014), serão apresentados três tipos diferentes de organização: linear,
funcional e linha-sta .
Organização Linear: é o modo mais simples e antigo de organização. Esse

modelo possui o formato piramidal, com linhas únicas de autoridade e
responsabilidade entre quem toma as decisões e quem deve executá-la. Tal
formato ocorre geralmente em pequenas empresas ou em empresas na fase
inicial.
Organização Funcional: esse tipo de organização possui como foco a
funcionalidade. Em outros termos, a organização busca que a execução das
tarefas e procedimentos em seu ambiente seja feita de modo prático, facilitando
a uidez dos processos. O subordinado possui mais de um superior, e cada
superior é especialista em uma determinada atividade. Como exemplo, pode
existir um superior para manutenção de equipamentos, outro para produção,
outro para qualidade e assim por diante.
Organização Linha-Sta : esse último tipo de organização é um combinado
entre os dois modelos anteriores, cujo objetivo é fazer uso das suas vantagens.
Nesse tipo de organização, existem paralelamente órgãos de linha e órgãos de
assessoria (sta ). Sendo assim, há aqueles que são responsáveis diretamente
pela produção da organização e possuem uma hierarquia linear bem de nida
101
(órgãos de linha) e aqueles que dão suporte, consultoria ou assessoria para o
pessoal da produção (órgãos de sta ).
As críticas com relação aos tipos de organização apontam que nessa linha de estudos
não há nenhuma preocupação com o ambiente externo da organização, apenas com o
ambiente interno. Além disso, as críticas apresentam também que existe uma falta de
exibilidade e são modelos consideravelmente engessados (CHIAVENATO, 2014).
Departamentalização
Na medida em que a organização cresce, é preciso que tenha uma divisão do trabalho.
Nesse sentido, o processo de departamentalização signi ca a divisão da organização
em setores pelos quais haverá um gestor responsável para a coordenação das
atividades. De acordo com Chiavenato (2014), dentre os principais tipos de
departamento, estão:
Departamentalização por funções: ocorre quando a divisão é feita de acordo

com as atividades e tarefas no ambiente interno da organização. Exemplo:
departamento de vendas, departamento de compras, departamento de
produção, etc.;
Departamentalização por produtos ou serviços: ocorre quando a divisão é
feita de acordo com a atividade- m da organização, ou seja, de acordo com seu
tipo de produto ou serviço. Exemplo: Vendas --> departamento do produto A,
departamento do produto B e departamento do produto C;
Departamentalização geográ ca: ocorre quando a divisão é feita de acordo
com a região de atuação da organização. Exemplo: Vendas --> departamento da
Região Sul, departamento da Região Centro e departamento da Região Norte;
Departamentalização por clientela: ocorre quando a divisão é feita de acordo
com as características dos clientes. Exemplo: loja de roupas --> departamento
feminino, departamento masculino, departamento infantil;
Departamentalização por processos: ocorre quando a divisão é feita de acordo
com as fases do processo. Geralmente é realizado esse tipo de divisão no nível
operacional da organização. Exemplo: indústria automobilística --> departamento
para fabricação do motor, departamento para fabricação de acessórios,
departamento para fabricação nal do veículo, entre outros;
Departamentalização por projetos: ocorre quando a divisão é feita de acordo
com os projetos em execução da organização. Geralmente é realizado esse tipo
102
de divisão em empresas grandes, que tenham grandes projetos com longa
duração e que necessita de grande quantidade de recursos. Exemplo: empresa
de tecnologia --> departamento do projeto A; departamento do projeto B, etc.
Administração por
Objetivos (APO)
O método de Administração por Objetivos (APO) surgiu em 1954 com o autor Peter
Drucker, a partir da publicação do seu livro “The Practice of Management”. Esse método
consiste, em um primeiro momento, no alinhamento de objetivos entre os gestores e
os subordinados. Já em segundo momento, cada integrante tem suas
responsabilidades de nidas e trabalha em função do objetivo de nido. Após a
realização das atividades propostas, os resultados nais podem ser comparados com
os resultados esperados (CHIAVENATO, 2014).
Conforme aponta Chiavenato (2014), a Administração por Objetivos proporciona a

realização de avaliação do desempenho humano, remuneração exível e alinhamento
entre os objetivos da organização e os objetivos individuais de cada indivíduo
pertencente à organização. Nesse contexto, a aplicação da APO, segundo Chiavenato
(2014), aponta os seguintes passos:
1. Gestor e subordinado fazem uma reunião para delimitar os objetivos em

conjunto, sendo consensual e participativo;
2. Depois de delimitados os objetivos, o gestor proporciona as condições
necessárias para a execução das atividades e tarefas e pode cobrar o
subordinado para a realização das mesmas;
3. O subordinado busca atingir os objetivos delimitados e pode cobrar as condições

necessárias para a execução da sua função;
4. Gestor e subordinado se reúnem de tempos em tempos para avaliar em

conjunto os resultados em função dos objetivos propostos inicialmente;
5. Após a avaliação de ambos, pode haver uma reciclagem; uma reavaliação dos
objetivos e dos recursos requisitados para executá-los.
103
Recomendo o vídeo: “Administração por Objetivos – Conceitos (APO)”.
Trata-se de um complemento mais detalhado sobre o conteúdo de

Administração por Objetivos (APO) visto neste capítulo.
Acesse o vídeo no link: Disponível aqui

Tipos de Organização: linear, funcional e linha-sta .

Tipos de Departamentalização: por funções, por produto ou
serviço, geográ ca, por clientela, por processos, por projetos.
Administração por Objetivos (APO): passos para aplicação da
APO.
104
13
Teoria
Comportamental
105
A Teoria Comportamental surgiu como crítica e oposição à Teoria Clássica e à Teoria
da Burocracia e parcialmente à Teoria das Relações Humanas. Destaca-se que a Teoria
Comportamental é extensa, contendo um conglomerado de teorias e autores que
contribuíram com tal corrente teórica.
Nesta aula, vamos abordar brevemente as origens da teoria comportamental e novos

apontamentos acerca da motivação humana. Em seguida, serão vistas a Pirâmide
Hierárquica das Necessidades de Maslow, a Teoria dos Dois Fatores e a Teoria “X” e “Y”.
Conhecido como o precursor da Teoria Comportamental, Herbert Alexander Simon

nasceu e morreu nos Estados Unidos (1916-2001). Atuou como pesquisador e
economista, gerando contribuições para diversas outras áreas. Em 1978, ganhou o
Prêmio Nobel de Economia. Dentre as obras que escreveu, em 1947 publicou
“Administrative Behavior”, em português, “Comportamento Administrativo”, livro que
marcou o começo dos estudos da Teoria Comportamental. Nele, Simon aponta críticas
à corrente da Teoria Clássica e, com ressalvas, apoia a Teoria das Relações Humanas. É
nesse contexto de discordância entre Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas
que emerge a Teoria Comportamental, que pode ser considerada o estágio seguinte
da Teoria das Relações Humanas.
Nessa linha, surgem estudos sobre o “Comportamento Organizacional”, que tem como
base o comportamento de cada indivíduo. Para o estudo do comportamento
individual, foi necessário o aprofundamento nos estudos da motivação humana,
assunto que já contava com um considerável arcabouço teórico. Em se tratando do
comportamento humano e da motivação humana, os autores da linha de estudo
comportamental entendem que o administrador deve conhecer as necessidades
humanas para utilizar isso a favor da organização (CHIAVENATO, 2014). Nesse ponto, o
autor Abraham Harold Maslow (1908-1970) acrescentou uma importante contribuição
a m de entender a motivação humana baseada em suas necessidades.
106
Pirâmide Hierárquica das
Necessidades de Maslow
A teoria proposta por Maslow baseia-se na proposição de que o ser humano possui
uma hierarquia de necessidades. No nível mais baixo dessa hierarquia, têm-se as
necessidades mais básicas do indivíduo, que são as siológicas, passando por outros
tipos de necessidades, chegando até as necessidades de autorrealização.
A seguir, temos a Pirâmide Hierárquica das Necessidades de Maslow, e na sequência é

descrito mais detalhadamente cada um dos tipos de necessidade.
Figura 11 – Pirâmide Hierárquica das Necessidades de Maslow | Fonte: Adaptado de

ROBBINS (2002).
107
Segundo Maslow (1954), entre as necessidades do indivíduo estão:
Necessidades Fisiológicas: alimentação, água, sono, sexo, entre outras

necessidades de nível básico para qualquer indivíduo;
Necessidades de Segurança: proteção, isolado de perigo e ameaças;
Necessidades Sociais: família, amizades, relacionamentos, fazer parte de grupos
aos quais se identi ca;
Necessidades de Estima: ser amado e respeitado, ser digno de amor, ter
reconhecimento;
Necessidades de Autorrealização: crescimento, autocontrole e
desenvolvimento pessoal, entre outros fatores. É o nível mais alto de
necessidades do indivíduo.
Teoria dos Dois Fatores de

Herzberg
Além de Simon e Maslow, outro importante autor que contribuiu para a Teoria
Comportamental foi Frederick Herzberg, que aponta que na organização existem dois
fatores que determinam o comportamento dos indivíduos. São os fatores
motivacionais e os fatores higiênicos.
Os fatores motivacionais são aqueles relacionados ao conteúdo do cargo que o

trabalhador exerce. Como exemplo, é possível citar desenvolvimento, crescimento e
autorrealização. São classi cados como motivacionais, pois estão diretamente ligados
à satisfação que o trabalhador possui na execução de suas tarefas.
Já os fatores higiênicos referem-se aos pontos do ambiente de serviço. Para

exempli car, podemos citar condições de trabalho, segurança e salário. Esses fatores
são denominados higiênicos, pois têm como objetivo prevenir que ocorra a
insatisfação dos trabalhadores dentro da organização.
Destaca-se que os fatores motivacionais fazem referência ao processo de satisfação do

indivíduo, e os fatores higiênicos fazem referência ao processo de insatisfação do
indivíduo. Em outras palavras, signi ca que as condições estabelecidas pelos fatores
motivacionais podem gerar somente satisfação ao trabalhador, e nunca insatisfação -
108
enquanto ocorre o oposto com os fatores higiênicos, que podem gerar apenas
insatisfação ao trabalhador e nunca satisfação. Exempli cando, no fator higiênico,
tem-se a segurança do trabalhador, que, por sua vez, somente poderá gerar a não
insatisfação dele. Nesse exemplo, o trabalhador não vai ter satisfação pela presença
da segurança, mas somente vai gerar uma não insatisfação.
Teoria “X” e “Y”

O autor da Teoria “X” e “Y” é Douglas McGregor, que nessa teoria compara dois tipos
de gestão. O primeiro é descrito como Teoria “X” e está ligado a um modelo mais
tradicional, enquanto o segundo é descrito como Teoria “Y” e está ligado a um modelo
mais moderno.
Na Teoria “X” há um modelo de gestão que vê as pessoas como recursos de produção,

cuja teoria diz que os trabalhadores:
I) são preguiçosos por natureza;
II) não têm ambição;
III) são resistentes a mudanças e;
IV) as dependências os tornam incapazes de autocontrole e autodisciplina.
Ressalta-se que essa teoria está mais próxima dos apontamentos das teorias
presentes na Administração Cientí ca, na Teoria Clássica e na Teoria da Burocracia em
diferentes etapas (CHIAVENATO, 2014).
Já a Teoria “Y”, que está mais próxima da Teoria Comportamental, propõe o oposto da
Teoria “X”, em que os trabalhadores:
I) não têm desprazer em trabalhar;
II) não são resistentes às necessidades da empresa;
III) possuem automotivação e potencial de desenvolvimento e;
IV) aceitam e procuram assumir responsabilidades (CHIAVENATO, 2014).
109
Portanto, a partir das pressuposições apresentadas para a Teoria “X” e para a Teoria
“Y”, observa-se que a primeira tende para um modo mais rudimentar de gestão e
enxerga os trabalhadores apenas como recursos para a produção. Já a segunda detém
um modelo mais participativo, considerando os trabalhadores como um ponto
importante dentro do sistema produtivo.
O estudo de caso intitulado: “Satisfação no trabalho: indicador de

qualidade no gerenciamento de recursos humanos em enfermagem”,
publicado na Revista de Escola de Enfermagem da USP.
Esse estudo apresenta os fatores geradores de satisfação no trabalho

de enfermeiros em um hospital da cidade de São Paulo. O intuito da
pesquisa é identi car os fatores geradores de satisfação para que, em
um segundo momento, sejam elaborados indicadores para avaliar a
qualidade do gerenciamento de recursos humanos na área de
enfermagem. Tal trabalho faz menção à Teoria dos Dois Fatores de
Herzberg apresentado nesta aula, e aprofunda ainda mais nas teorias e
autores que tratam sobre a satisfação no trabalho.
110
Níveis da Pirâmide Hierárquica das Necessidades de Maslow:

necessidades siológicas, necessidades de segurança,
necessidades sociais, necessidades de estima e necessidades de
autorrealização.
Teoria dos Dois Fatores: diferenças entre os fatores
motivacionais (ligados à satisfação dos indivíduos) e os fatores
higiênicos (ligados à insatisfação dos indivíduos).
Teoria “X” e “Y”: A Teoria “X” vê os trabalhadores como recurso de
produção, enquanto a Teoria “Y” os vê como um ponto importante
no sistema produtivo.
111
14
Teoria de
Desenvolvimento
Organizacional
112
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) teve início a partir de 1962, na
sequência da Teoria Comportamental, tendo como objetivo o crescimento e o
desenvolvimento das organizações. Nesse contexto, foi levado em consideração um
conglomerado de teorias a respeito do trabalhador, da empresa e do ambiente
(CHIAVENATO, 2014). A Teoria do Desenvolvimento Organizacional é formada por um
conjunto consideravelmente amplo de autores e teorias.
Para tanto, nesta aula falaremos sobre mudança e organização, veri cando o Conceito
de Cultura Organizacional, Clima Organizacional e Mudança de Cultura e do Clima
Organizacional. Em seguida, serão descritas as fases da organização e especi camente
O que é o Desenvolvimento Organizacional, seguidos dos objetivos, pressupostos,
características e processos dessa teoria.
Mudança e Organização
O termo desenvolvimento organizacional está ligado ao termo mudança da
organização e ao quanto a organização se adapta em relação às mudanças. Nesse
sentido, surgiu uma nova acepção de organização e de cultura organizacional. A
organização é entendida agora como uma relação organizada entre as ferramentas de
produção, o ambiente e as pessoas (CHIAVENATO, 2014). As contribuições da Teoria
das Relações Humanas e da Teoria Comportamental foram fundamentais para inserir
o trabalhador como um ponto importante no sistema produtivo e entender o
comportamento do mesmo diante do trabalho.
No âmbito da organização, a seguir, serão descritos os conceitos sobre Cultura

Organizacional, Clima Organizacional e Mudança da Cultura e do Clima Organizacional.
O processo natural de uma organização é buscar crescimento e desenvolvimento

interno e externo ao longo do tempo. Nessa linha, conforme aponta Chiavenato
(2014), a organização passa por diferentes fases: pioneira, expansão, regulamentação,
burocratização e re exibilização;
113
Fase pioneira: quando a organização inicia suas atividades e então acontece um
alto índice de inovação;
Fase de expansão: quando a organização aumenta suas atividades e quantidade
de participantes;
Fase de regulamentação: quando é necessário estabelecer normas entre os
setores da organização devido ao seu crescimento;
Fase de burocratização: quando, devido ao seu tamanho, é necessário inserir
regulamentações mais rígidas e maior nível de burocracia, fazendo com que a
organização funcione dentro de padrões e de um sistema de regras;
Fase de re exibilização: quando a organização precisa se exibilizar novamente
e buscar a capacidade de inovação perdida durante as fases anteriores de
crescimento.
O que é Desenvolvimento
Organizacional?
Após a contextualização dos fatores de mudança, cultura e clima organizacional e
também das fases da organização, chega-se ao objetivo desta aula, que é o
Desenvolvimento Organizacional. Conhecido também como DO, o Desenvolvimento
Organizacional é uma “abordagem baseada nas ciências comportamentais em um
esforço conjugado para melhorar a capacidade de uma organização de confrontar-se
com o ambiente externo e incrementar sua capacidade de resolver problemas”
(CHIAVENATO, 2014, p. 400).
Objetivos do Desenvolvimento Organizacional

O Desenvolvimento Organizacional tem como objetivo melhorar a qualidade das
relações entre as pessoas no trabalho por meio da mudança na cultura da
organização. Em outros termos, o Desenvolvimento Organizacional é uma mudança
organizacional planejada (CHIAVENATO, 2014). De acordo com Bauer (1999) apud
Chiavenato (2014), um programa de Desenvolvimento Organizacional possui três
objetivos comuns em qualquer organização:
114
1. Geração de um senso de identidade dos trabalhadores para com a organização;
2. Evolução do sentimento de espírito de equipe por meio da união dos
trabalhadores;
3. Amadurecimento da visão sobre o ambiente externo, com o intuito de facilitar o
processo de adaptação de toda a organização.
Pressupostos do Desenvolvimento
Organizacional
De acordo com Chiavenato (2014), existem oito pressupostos para o Desenvolvimento
Organizacional:
Constante e rápida mutação do ambiente: deve haver uma rápida mudança

do ambiente da organização a m de acompanhar as rápidas mudanças do
mundo moderno, pois elas podem impactar seu desenvolvimento;
Necessidade de contínua adaptação: o indivíduo e a organização fazem parte
de um sistema dinâmico e necessitam se adaptar em um ambiente de mudança
contínua para poder sobreviver e se desenvolver;
Interação entre indivíduo e organização: o ambiente em que o indivíduo
exerce seu trabalho é um fator que pode motivá-lo ou desmotivá-lo no processo
de explorar sua capacidade produtiva. Para o desenvolvimento da organização, é
preciso que exista uma integração entre os objetivos da organização e os
objetivos dos indivíduos que dela participam, tendo como foco tornar o ambiente
favorável para a realização das atividades e, portanto, expandir a capacidade
produtiva de cada um deles;
A mudança organizacional deve ser planejada: esse é um procedimento
contínuo e difícil, em que é preciso o envolvimento compromissado de todas as
pessoas participantes da organização. É preciso que os líderes da organização
coordenem o processo de mudança para haver uma atitude positiva em relação
à mudança, e a comunicação deve ser feita de cima para baixo;
A necessidade de participação e de comprometimento: uma mudança
planejada é fruto dos esforços coletivos - e não individuais - realizados pelas
pessoas. É normal que haja resistência no processo de mudança, principalmente
em pontos ligados a atitudes, crenças, valores e comportamento, pois esses já
estão sedimentados em cada pessoa;
A melhoria da e cácia organizacional e do bem-estar da organização: está
ligada à utilização da aplicação das teorias sobre o comportamento do ser
115
humano. Dentre elas, está a aplicação das ciências do comportamento, que
permite criar um ambiente favorável para se trabalhar;
A variedade de modelos e estratégias de Desenvolvimento Organizacional:
podem ser utilizados diferentes modelos ou estratégias de acordo com a
situação;
O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta às mudanças: o
Desenvolvimento Organizacional é um processo de esforço educacional para
mudar atitudes, valores, comportamentos e estrutura da organização, tendo
como foco atender às demandas do mercado existentes.
Características do
Desenvolvimento
Organizacional
Segundo Chiavenato (2014), são nove características que compõem o
Desenvolvimento Organizacional:
Focalização na organização como um todo: é necessária a participação da

organização como um todo para que o Desenvolvimento Organizacional seja
efetivo;
Orientação sistêmica: o Desenvolvimento Organizacional tem como objetivo
fazer as partes da organização trabalharem em conjunto com e cácia;
Agente de mudança: é preciso um agente de mudança para realizar o processo
de estimular e coordenar as mudanças dentro da organização;
Solução de problemas: realiza uma pesquisa e posteriormente um diagnóstico
para solucionar os problemas na organização;
Aprendizagem experiencial: aqueles que participam do Desenvolvimento
Organizacional aprendem pela própria experiência vivida no trabalho e não se
baseiam apenas em uma discussão teórica acerca do assunto;
Retroação: trata-se do processo de retorno das informações obtidas para as
pessoas, apresentando individualmente pontos sobre seu próprio
comportamento para que seja possível tomar medidas para melhorar sua
e cácia;
116
Orientação contingencial: o Desenvolvimento Organizacional possui um per l
situacional e orientado em relação às contingências. O Desenvolvimento
Organizacional se molda de acordo com as necessidades da organização, ou seja,
não possui uma única maneira de tratar os problemas;
Desenvolvimento de equipes: baseado em uma mudança planejada e realizado
por meio de equipes, seu principal foro é a mudança da cultura da organização;
Enfoque interativo: os processos de comunicações e interações na organização
são importantes para que o Desenvolvimento Organizacional consiga realizar as
mudanças necessárias.
Processo de Desenvolvimento Organizacional

O processo de Desenvolvimento Organizacional é formado por oito etapas que
necessitam de uma quantidade de tempo considerável para realizar uma mudança na
organização (CHIAVENATO, 2014). De acordo com Kotter (1978), essas etapas são:
I) Decisão da direção da empresa de utilizar o Desenvolvimento Organizacional;
II) Diagnóstico inicial;
III) Coleta de dados;
IV) Retroação de dados e confrontação;
V) Planejamento de ação e solução de problemas;
VI) Desenvolvimento de equipes;
VII) Desenvolvimento intergrupal e
VIII) Avaliação e acompanhamento.
117
Recomendo um vídeo que exempli ca, em forma de desenho animado,
a Cultura Organizacional.
Para assistir, acesse o link: Disponível aqui
Caro(a) aluno(a), para nalizar esta aula e gabaritar o conteúdo desta

disciplina, é importante que você se lembre dos conceitos de cultura e
de clima organizacional e seu processo de mudança. Lembre-se de que
o Desenvolvimento Organizacional está diretamente ligado a esses
fatores, cujo foco é melhorar a relação de trabalho entre as pessoas da
organização, utilizando para isso uma mudança na cultura da
organização.
118
15
Teoria da
Contingência
119
Nesta aula, veremos a Teoria da Contingência. Dentre os assuntos que serão tratados
nesta aula, estão: aspectos da teoria, o ambiente com suas características e condições,
conceito de homem complexo, modelo contingencial de motivação e, por m, as
ferramentas de estratégia organizacional.
A Teoria da Contingência aponta que não existe nada absoluto no contexto das
organizações. Em outros termos, segundo essa teoria, tudo depende. A Teoria da
Contingência a rma que para atingir os objetivos da organização há uma relação entre
as condições presentes no ambiente e as técnicas administrativas utilizadas
(CHIAVENATO, 2014). Desse modo, em termos práticos, essa teoria indica uma relação
do tipo “se - então”, ou seja, se a condição do ambiente é “A”, então se utiliza a técnica
“A”, mas se a condição do ambiente é “B”, então se utiliza a técnica “B” e, assim por
diante.
Segundo Chiavenato (2014), essa teoria teve início com diversos trabalhos de
pesquisas realizados para identi car modelos de estrutura organizacional que
possuíam maior e cácia de acordo com o tipo de organização. Dentre as diferentes
pesquisas sobre o assunto, é possível citar: Pesquisa de Chandler sobre estratégia e
estrutura, Pesquisa de Burns e Stalker sobre organizações, Pesquisa de Lawrence e
Lorsch sobre o ambiente e a Pesquisa de Joan Woodward sobre a tecnologia. Ainda,
segundo Chiavenato (2014), a partir dos resultados dessas pesquisas, os autores
formaram a Teoria da Contingência, que aponta que não há apenas um modo de
organizar e que organizações precisam se ajustar conforme as condições do ambiente.
Chiavenato (2014, p. 497) aponta que a Teoria da Contingência possui três aspectos
básicos:
A organização é de natureza sistêmica, isto é, ela é um sistema aberto; 2. As

características organizacionais apresentam uma interação entre si e com o
ambiente. Isso explica a íntima relação entre as variáveis externas (como a
certeza e a estabilidade do ambiente) e as características da organização
(diferenciação e integração organizacionais); 3. As características ambientais
funcionam como variáveis independentes, enquanto as características
organizacionais são variáveis dependentes.
120
Ambiente
Tendo em vista que a Teoria da Contingência aponta que as características ambientais
in uenciam a organização, torna-se importante entender o que é Ambiente. Ambiente
é o meio em que a organização se encontra, ou seja, o contexto em que a
organização está inserida perante o todo externo. Como tratado na Teoria de
Sistemas, considera-se a organização como um sistema aberto que está em constante
realização de troca com o ambiente.
Dentro desse contexto, encontra-se o Mapeamento Ambiental, a Seleção Ambiental e a

Percepção Ambiental. O Mapeamento Ambiental trata do processo de mapear, no
sentido de explorar e discernir o ambiente no qual a organização está inserida para
diminuir as incertezas existentes. Esse processo de mapeamento é feito pelos
dirigentes da organização (HALL, 1973).
A Seleção Ambiental refere-se ao fato de a organização não conhecer e não

compreender todas as condições que variam no ambiente. Simultaneamente, ela
seleciona apenas algumas partes para serem visualizadas e entendidas.
Já Percepção Ambiental signi ca que a organização percebe de maneira subjetiva o

ambiente conforme as suas expectativas, experiências, problemas, convicções e
motivações (CHIAVENATO, 2014).
Ainda, tem-se o que pode ser denominado de macroambiente, que é o ambiente

comum e geral a todas as organizações. Esse tipo de ambiente, de acordo com
Chiavenato (2014), pode afetar direta ou indiretamente as organizações e é formado
por um conjunto de condições comuns para todas:
Condições tecnológicas: as ferramentas tecnológicas presentes no ambiente

geral necessitam ser rapidamente incorporadas pelas organizações, visando
manter sua competitividade em relação às outras organizações;
Condições legais: formam a legislação que auxilia ou impõe restrições à
organização. São leis do tipo comercial, trabalhista, scal e civil, entre outras;
Condições políticas: são as decisões políticas feitas no nível federal, estadual ou
municipal que afetam o ambiente em que está inserida a organização;
Condições econômicas: trata-se do conglomerado de aspectos econômicos
como, por exemplo, in ação, balança de pagamento do país, distribuição de
renda interna, entre outros, que in uenciam o desenvolvimento ou a retração
econômica, condicionando consideravelmente as organizações;
121
Condições demográ cas: fatores demográ cos (população, etnia, religião,
distribuição geográ ca, etc.) que formam as características do mercado presente
e futuro das organizações;
Condições ecológicas: são relacionadas a fatores demográ cos que envolvem a
organização. Nas organizações, tem-se a ecologia social, que, por sua vez,
signi ca que as organizações são in uenciadas e in uenciam em pontos tais
como poluição, clima, transportes e meios de comunicação, entre outros;
Condições culturais: são inseridas nas organizações a partir das expectativas de
seus consumidores e participantes.
Além do macroambiente com suas condições externas, existe o Ambiente de Tarefa,

que é aquele mais próximo da organização, ligado à parte de operações e formado por
fornecedores, clientes, concorrentes e entidades reguladoras (CHIAVENATO, 2014).
Na Teoria da Contingência surge o conceito de Homem Complexo. Para Chiavenato

(2014), o Homem Complexo é um sistema de características pessoais, percepções,
valores e necessidades, resultado da junção entre os conceitos do homo economicus
(Administração Cientí ca), Homem Social (Teoria das Relações Humanas), Homem
Organizacional (Teoria Estruturalista), Homem Administrativo (Teoria Comportamental)
e Homem Funcional (Teoria de Sistemas).
Modelo Contingencial de
Motivação
Nessa teoria, apresenta-se um modelo diferente para explicar o funcionamento da
motivação humana, em que são reconhecidas as diferenças de cada indivíduo e a
diferença de cada situação em que os indivíduos estão envolvidos. Explicado de outra
forma, signi ca que a motivação humana depende de indivíduo para indivíduo e
também da situação em que ele se encontra.
A seguir, na Figura 12, são apresentadas as três dimensões básicas da motivação.
122
Figura 12 - Três dimensões básicas da motivação | Fonte: Adaptado de Chiavenato
(2014).
Estratégia Organizacional
Na Teoria da Contingência, a Estratégia Organizacional ganha um enfoque diferente,
agora não mais em um processo estático para atingir o objetivo, mas variando de
acordo com o evento e o ambiente em que a organização está inserida. Nessa linha,
existem algumas escolas que buscam fazer uma abordagem contingencial acerca da
Estratégia Organizacional. Dentre essas escolas, estão Escola Ambiental, Escola do
Design e a Escola de Posicionamento (CHIAVENATO, 2014). Aqui falaremos apenas da
Escola de Posicionamento, especi camente as ferramentas do Modelo de Boston
Consulting Group (BCG) e das Cinco Forças de Porter.
Matriz BCG
O modelo de Boston Consulting Group, conhecido também como Matriz BCG, é uma
matriz que apresenta a posição estratégica de um produto no mercado perante o
portfólio de produtos existentes na organização. A posição do produto pode ser de
quatro tipos: Estrela, Ponto de Interrogação, Vaca de Leite ou Abacaxi.
A seguir, na Figura 13, é ilustrada a Matriz BCG.
123
Figura 13 - Matriz BCG.
Abacaxi: produto ou serviço que possui baixa participação no mercado e

também baixo crescimento no mercado;
Vaca de Leite: produto ou serviço que possui alta participação no mercado, mas
baixo crescimento no mercado;
Ponto de Interrogação: produto ou serviço que possui baixa participação no
mercado, mas alto crescimento no mercado;
Estrela: produto que possui alta participação no mercado e também alto
crescimento no mercado.
Cinco Forças de Porter

Esse modelo apresenta cinco forças presentes no ambiente e que in uenciam o
processo de concorrência. Essas forças presentes no ambiente, segundo Chiavenato
(2014), são:
Ameaça de novos entrantes: para entrar em um novo mercado, uma

organização possui uma quantidade considerável de barreiras (quantidade de
capital, lealdade dos clientes em relação às marcas estabelecidas, requisitos
legais do setor, etc.). Poucas barreiras em um determinado mercado facilita a
entrada de concorrentes, enquanto muitas barreiras di cultam a entrada de
concorrentes;
124
Poder de barganha dos fornecedores: refere-se ao nível de poder de
negociação em relação aos fornecedores. Esse nível de poder é maior para
aquele que possui maior número de opções e/ou tem menos a perder caso a
relação termine;
Poder de barganha dos clientes: refere-se ao nível de poder de negociação em
relação aos clientes. Nesse caso, os clientes desejam pagar menos ou ter maior
qualidade na aquisição. Tais fatos só ocorrem se houver uma maior quantidade
comprada e/ou o quanto os clientes estão bem informados e, ainda, se estão
dispostos a experimentar outras opções;
Ameaça de produtos substitutos: a organização está sujeita ao aparecimento
de outros produtos ou serviços a partir de processos de inovação por
organizações concorrentes;
Intensidade da rivalidade entre organizações concorrentes: os itens citados
anteriormente podem gerar rivalidade entre as organizações, fazendo com que
haja ataques entre elas. Também existe a possibilidade de existir uma diplomacia
pací ca, até com a formação de alianças entre as organizações.
Por m, a Teoria da Contingência é considerada a mais recente dentre as Teorias

Administrativas. Sua abordagem é vasta e abrange diversos pontos. Nesta aula,
estudamos sua contribuição para a organização a partir do estudo do Ambiente,
Modelo Contingencial de Motivação e de Estratégia Organizacional. Aqui, foi realizada
uma breve apresentação sobre a Teoria da Contingência, e ainda é possível fazer um
aprofundamento nos detalhes dessa teoria.
Recomendo o vídeo: “Matriz BCG: o que é? Como funciona a Matriz

BCG?”
125
Conjunto de condições do ambiente: tecnológicas, legais, políticas,

econômicas, demográ cas, ecológicas e culturais.
Modelo Contingencial de Motivação.
Estratégia Organizacional: Matriz BCG e Cinco Forças de Porter.
126
16
Perspectivas
Contemporâneas
da Administração
127
Nesta última aula, abordaremos as Perspectivas Contemporâneas da Administração,
que podem ser tratadas como “Novas abordagens da Administração”. Portanto, serão
diversos tópicos constantemente tratados na administração das organizações
atualmente.
Dentre os pontos que serão tratados, estão: Era da Informação, Tecnologia da

Informação, Inovação, Melhoria Contínua, Qualidade Total, Benchmarking, Gestão de
Projetos, Gestão de Conhecimento, Estratégia Organizacional, Sustentabilidade,
Governança Corporativa, Surgimento de Comunidades Virtuais e, por m,
Planejamento, Organização, Direção e Controle. Destaca-se que esses tópicos estão
intimamente relacionados ao aspecto de competitividade das organizações no
mercado. Nesse sentido, essa teoria possui ênfase na competitividade das
organizações.
Era da Informação
Desde 1990, o mundo entrou na Era da Informação quando, meio das novas
Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC), o modo de interação entre as pessoas
na sociedade mudou drasticamente e continua mudando no decorrer dos anos. Nesse
contexto, na Era da Informação também existe forte alteração na forma de gestão
utilizada nas organizações devido à in uência dessas tecnologias.
Tecnologia da Informação
Nos últimos anos, têm sido criados diferentes sistemas para otimizar a gestão tanto
em grandes quanto em pequenas organizações. Tal fato se dá principalmente pela
invenção dos computadores, dos celulares inteligentes (smartphones) e do grande
avanço da internet. Entre tais sistemas, estão: controle de estoque e controle de
clientes, controles nanceiros, entre tantos outros. Além disso, destaca-se que a
evolução da capacidade desses sistemas aumentou consideravelmente desde o seu
surgimento.
128
Atualmente, a tecnologia, por meio da automação, dos sistemas de informação e do
comércio eletrônico, entre outros fatores, tende a continuar impactando e
transformando de modo robusto os modelos de gestão presentes nas empresas. Entre
as grandes tendências nessa linha de tecnologia, está a Inteligência Arti cial (IA), já
presente em diversas organizações no mundo todo.
Inovação
O termo “inovação” tem como signi cados: 1. Ato ou efeito de inovar; 2. Aquilo que
constitui algo de novo; 3. Desenvolvimento e uso de novos produtos, métodos ou
conceitos (DICIONÁRIO PRIBERAM, 2019).
De acordo com Schumpeter (1975), em sua Teoria do Ciclo Econômico, com a

inovação, tem-se o novo, e o velho é destruído porque ca obsoleto. Ainda segundo o
autor, a inovação é uma atitude empreendedora que busca obter lucro.
Conforme aponta Chiavenato (2014), existem três tipos de inovação: inovação

evolucionária (ocorre de modo gradativo), inovação revolucionária (em pouco tempo
gera profundas mudanças) e inovação disruptiva (tecnologia ou produto inferior e
mais barato que os líderes de mercado com o objetivo de atingir um espaço no
mercado ainda não ocupado).
Melhoria Contínua
A melhoria contínua é uma ferramenta de mudança organizacional suave e contínua,
focada nas atividades em grupo. Tem como objetivo a qualidade dos produtos e
serviços em programas de longo prazo com um processo de melhoria gradual. É
considerada uma abordagem incremental e participativa para alcançar o ponto ótimo
de qualidade dos produtos (CHIAVENATO, 2014).
129
Qualidade Total
É decorrente da Melhoria Contínua, sendo que a Melhoria Contínua é aplicável apenas
para os produtos e serviços da organização, ou seja, somente no nível operacional. Já a
Qualidade Total objetiva aplica o signi cado de qualidade em toda a organização
(CHIAVENATO, 2014). Nesse contexto, a palavra “qualidade” tem como sentido atender
às exigências do cliente (OAKLAND, 1964).
Conforme Chiavenato (2014), tanto a Melhoria Contínua quanto a Qualidade Total são
ferramentas incrementais para desenvolvimento contínuo da qualidade de processos
e produtos na organização e são formadas pelas seguintes etapas:
1) Escolha de uma área de melhoria;
2) De nição de equipe de trabalho que tratará da melhoria;
3) Identi cação dos benchmarks;
4) Análise do método atual;
5) Estudo piloto da melhoria e
6) Implementação das melhorias.
Benchmarking
Trata-se de uma ferramenta que tem por objetivo realizar uma avaliação contínua de
produtos, serviços e práticas de organizações concorrentes que possuem alta
participação no mercado (ROTHMAN, 1992). Essa ferramenta permite realizar um
processo de melhoria nos produtos, serviços e processos da organização a partir da
observação de seus concorrentes.
130
Gestão de Projetos
Grande parte das organizações possui um rol de operações (trabalhos constantes) e
projetos (trabalhos únicos e temporários) que muitas vezes estão relacionados. Os
projetos são planejados, executados, controlados e compostos por pessoas e recursos
limitados. A quantidade de tempo, pessoas e recursos varia em função de cada
projeto, e projetos podem ser aplicados em qualquer organização e em qualquer nível
da organização. Por m, projeto equivale a algo que não foi realizado antes, o qual é
único e singular (CHIAVENATO, 2014).
Gestão do Conhecimento
A Gestão do Conhecimento, conhecida em inglês como Knowledge Management, refere-
se ao capital intelectual existente na organização. Nesse sentido, o conhecimento tem
sido tratado como algo extremamente importante no contexto das organizações, sem
o qual ela não conseguiria obter bons resultados. Portanto, tem sido necessário criar
mecanismos para melhor gerir o conhecimento existente dentro da organização, de
modo a obter melhores resultados. Destaca-se que o capital intelectual é um ativo
intangível e deve ser mensurado no valor de uma organização.
Estratégia Organizacional
Segundo Chiavenato (2014), estratégia é o plano que reúne os objetivos da
organização com as ações e políticas por ela feitas de forma coerente. Ainda, segundo
o autor, a formulação de uma boa estratégia leva à possibilidade de a organização se
antecipar às possíveis alterações no ambiente em que atua, e que quanto mais o
ambiente é dinâmico e mutável, mais importante se torna o uso de estratégia para o
alcance dos objetivos da organização.
131
Sustentabilidade
O conceito de Sustentabilidade baseia-se em um tripé composto pelos pontos
econômico, social e ambiental. Esse conceito signi ca que a produção de bens e
serviços pela sociedade deve ser feito de modo sustentável, ou seja, respeitando
princípios econômicos, sociais e ambientais. Caso esse tripé não esteja equilibrado, a
sociedade passa a sentir diferentes impactos negativos. Assim, é necessário que os
sistemas produtivos respeitem tais pontos em busca de uma longa duração da
execução de suas atividades.
Governança Corporativa
De acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), Governança
Corporativa é
[...] o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas,

monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios,
conselho de administração, diretoria, órgãos de scalização e controle e
demais partes interessadas. (IBGC, 2019).
Segundo Chiavenato (2014), a Gestão Corporativa está cada vez mais forte devido a(o):
1. Separação entre propriedade e administração (entre quem é dono do capital e

aquele pro ssional que administra o capital);
2. Pulverização do capital (capital por meio de investimentos em diversas áreas);
3. Surgimento das sociedades anônimas (grande volume de acionistas);
4. Necessidade de transparência (apresentar os balanços e demonstrativos da
organização);
5. Monitoramento da atividade administrativa e avaliação dos resultados (avaliação
do retorno dos investimentos) e
6. In uência de stakeholders (expectativa do público externo).
132
Planejamento,
Organização, Direção e
Controle
No contexto administrativo das organizações, tem sido fundamental a utilização de
ferramentas tais como Planejamento, Organização, Direção e Controle para o
gerenciamento de suas operações e projetos. Contudo, conforme aponta Chiavenato
(2014), nos últimos anos cada uma dessas ferramentas tem sofrido algumas
mudanças:
Planejamento: sempre teve como objetivo diminuir a incerteza nas

organizações, contudo, atualmente, no planejamento, aceitam-se as situações de
incerteza, e como forma de desa á-las, criatividade e a inovação são utilizadas.
Organização: sempre foi a plataforma que sustentou a organização, sendo que
em um contexto de ambiente estável e previsível, é possível manter a realização
de bons produtos e serviços. Entretanto, em ambientes instáveis é preciso que a
organização se remodele, levando em consideração a desmisti cação da ideia de
controle central a partir do topo e rede nição da relação de hierarquia (utilização
do ambiente de redes).
Direção: assim como os dois tópicos anteriores, a direção também passa por um
processo de reformulação de conceitos, em que se entende que o modo de
atuação dos administradores deve ser revisto e rede nido. Os administradores
não devem mais ser os únicos membros que possuem o papel de manter o
espírito de equipe e de comandar a organização. Nessa linha, deve haver uma
maior liberação de autonomia por parte dos administradores para o restante da
organização.
Controle: passou por mudanças no sentido de haver maior quantidade de
restrições e limitações de seu uso para que seja possível a presença de
autonomia das pessoas nas organizações. Nos últimos anos, ganhou destaque no
processo de retroação do sistema.
133
Recomendo um vídeo sobre “Criatividade e Inovação nas Empresas”.
Assista ao vídeo “Benchmarking na prática: 15 passos essenciais de

sucesso”.
Este vídeo tem como objetivo complementar o conteúdo visto sobre a

importante ferramenta que é o Benchmarking, apresentando os tipos
existentes e os passos necessários para a sua aplicação.
134
Tecnologia da Informação
Inovação
Qualidade Total
Benchmarking
Gestão de Projetos
Gestão do Conhecimento
Sustentabilidade
Governança Corporativa
135
Material Complementar
LIVRO
Introdução à Teoria Geral da Administração

Autor: Idalberto Chiavenato
Ano: 2014
Editora: Manole
Sinopse: Grande parte do conteúdo apresentado nas aulas encontra-se

no livro de Introdução à Teoria Geral da Administração, do autor Idal-
berto Chiavenato, que realiza uma abordagem profunda e detalhada
sobre cada uma das Teorias Administrativas.
FILME
Steve Jobs
Ano: 2015
Sinopse: O filme destaca momentos decisivos na vida de Steve Jobs,

desde o lançamento do primeiro Macintosh, em 1984, e a criação da
empresa NeXT Inc, doze anos depois e do iPod, no ano de 2001. Fatos
da vida pessoal de Jobs também são revelados, especialmente o con-
turbado relacionamento com sua primeira filha Lisa.
Comentário: Esse filme apresenta vários pontos relacionados com a

administração de uma organização, podendo observar diferentes fases
desde a sua criação. Além disso, pode-se observar em diversos momen-
tos o relacionamento entre o gestor e a sua equipe. Assim, é possível
que você faça uma análise dos acontecimentos do filme a partir das
diversas teorias estudadas neste curso.
WEB
No site Administradores.com e no site Sobre Administração, você vai

encontrar diversas matérias sobre diferentes conteúdos relacionados
ao campo da Administração: Empreendedorismo, Marketing, Recursos
Humanos, Gestão de Projetos, entre outros.
Administradores.com: <https://administradores.com.br/>
Sobre Administração: <http://www.sobreadministracao.com/>
O site rh.com.br tem o mesmo objetivo que os dois sites anteriores,

porém, apenas com foco em Gestão de Pessoas: <http://rh.com.br/>
136
Conclusão
Caro(a) aluno(a), nesta disciplina, foi apresentada uma introdução aos con-
ceitos iniciais de administração e, por conseguinte, diversas Teorias Ad-
ministrativas presentes ao longo da história. Destaca-se que o objetivo da
abordagem de cada aula neste livro foi apresentar uma visão geral sobre
as teorias e, nesse sentido, torna-se possível um aprofundamento e um
detalhamento maior de cada uma delas.
Você absorveu que a construção do conhecimento administrativo como

uma ciência foi sendo formada por diversos profissionais de diferentes áre-
as do conhecimento. No primeiro momento, houve uma forte atuação de
engenheiros, pois nessa fase buscava-se apenas o aumento da produção.
Posteriormente, houve a participação de cientistas sociais no processo de
compreender a motivação e o comportamento humano, investigando esses
fatores no ambiente da organização. Ademais. o estudo administrativo das
organizações também contou com a colaboração de economistas por ser
uma área muito próxima à administração.
Nesse emaranhado de Teorias Administrativas ao longo do século XX, foi

possível perceber que em muitos casos uma teoria surgiu em função de
possíveis falhas de outras teorias. Já em outros casos, houve teorias que
surgiram no sentido de complementar e dar sequência na teoria anteces-
sora. Portanto, verifica-se que assim se foi construindo o modelo de admi-
nistração aplicado nas organizações atuais.
Durante o estudo das Teorias Administrativas, é perceptível também que

sua evolução se deu primeiramente com ênfase nas tarefas e na estrutura,
seguido de uma preocupação nas pessoas. Também houve linhas de es-
tudos que tinham ênfase no ambiente da organização, e existem estudos
que abordam outros tipos de ênfase no processo administrativo, tendo em
vista a existência de outras teorias do campo administrativo que não foram
abordadas neste livro.
137
É interessante observar que a Administração como ciência, iniciada por
Taylor em 1903 com a publicação do livro “Shop Management”, é relativa-
mente recente quando comparamos com outras áreas do conhecimento
como Física, Química, Direito e Economia. Porém, é inegável a contribuição
das Teorias Administrativas apresentadas neste livro para o avanço da so-
ciedade, tanto em termos de otimização das organizações quanto para a
preocupação com o bem-estar do trabalhador.
Por fim, espera-se que o estudo deste livro tenha contribuído para a sua
formação e conhecimento sobre a Administração e a evolução do pensa-
mento Administrativo.
Sucesso, sempre!
138
Referências
BAUER, R. Gestão da mudança: caos e complexidade nas organizações. São Paulo:
Atlas, 1999.
BERRIEN, F. K. General and social systems. New Brunswick: Rutgers University, 1968.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. Barueri-SP, Manole, 2014.
DICIO. Significado de Administrador. Disponível em: <https://www.dicio.com.br/admi-

nistrador/>. Acesso em: 10 jul 2019.
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google.com/search?q=estrutura+significado&oq=estrutura+significado&aqs=chro-
me.0.69i59j35i39j0j69i60l3.1990j1j7&sourceid=chrome&ie=UTF-8>. Acesso em: 15 jul
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ETZIONI, A. Organizações modernas. São Paulo: Pioneira, 1967.
GUETZKOW, H. Relations among organizations. In: Studies on behavior in organizations,

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HALL, R. H. Organizaciones: estructura y proceso. Madrí, Prentice-Hall, 1973.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA – IBGC. Conhecimento. Dis-

ponível em: <https://www.ibgc.org.br/conhecimento>. Acesso em: 25 jul 2019.
HOMANS, G. C. “As Pesquisas na Western Electric”. In: Yolanda Ferreira Balcão e Laerte
Leite Cordeiro (coords.), O Comportamento Humano na Empresa – Uma Antologia, Rio
de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1971.
KOTTER, J.P. Organizational dynamics: diagnosis and intervention. Reading, Addison-

-Wesley, 1978.
MADEIRA, F. R.; BIANCARDI, M. R. O Desafio das Estatísticas do Terceiro Setor. São Paulo
em Perspectiva: v. 17, n. 3-4, p. 177-184. 2003.
139
MASLOW, A. H. Motivation and Personality. Harper & Row, Publisher, Inc, 1954.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 5ª. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
MOITINHO, A. P. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 1969.
MOTTA, F. C. P. Teoria geral da administração – Uma introdução, Ed. Pioneira, 1973.
OAKLAND, J. S. Gerenciamento da qualidade total — TQM. São Paulo: Nobel, 1994.
PERROW, C. Análise organizacional: um enfoque sociológico, 1972.
REIS, D. A. Estrutura de Organização e Comportamento de Aprendizagem. Revista de

Administração de Empresas, v. 15, n. 2, p. 7-16. 1975.
ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
ROTHMAN, H. “You need not be big to benchmark”. Nation’s Business, 1992.
TANAKA, H. Estudo das reclamações contra cirurgiões-dentistas no PROCON de Pre-

sidente Prudente – SP. Dissertação de Mestrado. Araçatuba-SP. Universidade Estadual
Paulista “Júlio de Mesquita Filho” – UNESP. 2002.
TAYLOR, F. W. Princípios de Administração Científica. trad. Arlindo Vieira Ramos. 8ª ed.

São Paulo: Atlas, 1990.
VIET, J. Métodos estruturalistas nas Ciências Sociais. Rio de Janeiro: Tempo Brasileiro,
1967.
WAHRLICH, B. M. S. Uma Análise de Teorias de Organização. 3ª ed. Rio de Janeiro: FGV,

1971.
140

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TEORIAS ADMINISTRATIVAS

Prof. Me. Daniel Sá Freire Lamarca

010 Aula 02: História da Administração e Escolas do Pensamento

018 Aula 03: Administração Científica

029 Aula 04: Teoria da Burocracia

038 Aula 05: Fordismo, Toyotismo e Volvismo

047 Aula 06: Teoria Clássica

056 Aula 07: Teoria das Relações Humanas – 1

066 Aula 08: Teoria das Relações Humanas – 2

078 Aula 09: Teoria Estruturalista

086 Aula 10: Tecnologia e Administração

092 Aula 11: Teoria de Sistemas

099 Aula 12: Teoria Neoclássica

105 Aula 13: Teoria Comportamental

112 Aula 14: Teoria de Desenvolvimento Organizacional

119 Aula 15: Teoria da Contingência

127 Aula 16: Perspectivas Contemporâneas da Administração

A Administração, em muitos casos tratada também como Gestão, tem um

O termo “administrador” possui diversos significados dependendo do con-

Dessa maneira, seguindo essa linha de raciocínio em que o administrador é

Todavia, quando se trata da administração como uma ciência que busca

Dentre as Teorias Administrativas que serão abordadas neste livro, estão:

Ademais, destaca-se que essas teorias não são totalmente excludentes

Primeiro setor: organizações em que a origem e a destinação dos recursos são

Produto: qualquer bem móvel ou imóvel (TANAKA, 2002).

Papéis interpessoais: referem-se ao relacionamento do administrador para com

Produção: tudo aquilo que é produzido pela natureza, homem ou máquina.

E cácia: é atingir o resultado ou objetivo proposto inicialmente.

Veja no site um exemplo de uma organização do terceiro setor que atua

Acesse o link: Disponível aqui

Caro(a) aluno(a), não se preocupe com os termos técnicos do setor do

A notícia pode ser lida no link: Disponível aqui

Para nalizar esta aula e gabaritar o conteúdo desta disciplina, é

Ano Autores Eventos

1800 Uso de controle escrito e testemunhal

1491 Conceito de organização

Enunciado da universalidade da administração

400 a.C. Platão (Grécia) Princípio da especialização

175 a.C. Cato (Roma) Descrição das funções

Contabilidade de Custos Balanços

Princípio de especialização dos operários

Quadro 1 - Ordem cronológica dos principais eventos ligados à Administração | Fonte:

Tais teorias, conhecidas também como Escolas do Pensamento Administrativo, foram

Administração Cientí ca: surgiu nos Estados Unidos no começo do século XX

Figura 1 - Variáveis básicas que compõem a Administração | Fonte: Chiavenato (2014).

Administração Cientí ca Nas tarefas

Teoria da Burocracia Na estrutura

Teoria Clássica Na estrutura

Teoria das Relações Humanas Nas pessoas

Teoria Estruturalista Na estrutura e no ambiente

Tecnologia e Administração Na tecnologia

Teoria de Sistemas No ambiente

Teoria Neoclássica Na estrutura

Teoria Comportamental Nas pessoas

Teoria do Desenvolvimento Organizacional Nas pessoas

Teoria da Contingência No ambiente e na tecnologia

Novas Abordagens da Administração Na competitividade

Quadro 2 - Teorias Administrativas e suas respectivas ênfases | Fonte: Elaborado pelo

Abordagem Humanística da Administração Teoria das Relações Humanas

Abordagem Neoclássica da Administração Teoria Neoclássica

Abordagem Contingencial da Administração Teoria da Contingência

Quadro 3 - Abordagens da Administração | Fonte: Elaborado pelo autor baseado em

Acesse o link: Disponível aqui