Fundamentos da

J77f Jones, Gareth R.

Fundamentos da administração contemporânea [recurso
eletrônico] / Gareth R. Jones, Jennifer M. George ; tradução:
Ariovaldo Griesi ; revisão técnica: Gilmar Masiero. – 4. ed. –
Dados eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2012.

Editado também como livro impresso em 2012.

ISBN 978-85-8055-086-3

1. Administração – Fundamentos. 2. Administração

contemporânea. I. George, Jennifer M. II. Título.

CDU 005

Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052

 A natureza da tomada de decisão gerencial 149

O modelo clássico
modelo clássico  Um dos primeiros modelos de tomada de decisão, o modelo clássico, é prescritivo, o que sig-
Uma abordagem nifica que especifica como as decisões deveriam ser tomadas. Os administradores que usam
prescritiva à tomada
de decisão baseada na
o modelo clássico fazem uma série de hipóteses simplificadoras sobre a natureza do processo
hipótese de que quem decisório (ver Figura 5.1). A premissa do modelo clássico é que, uma vez que os administra-
toma a decisão dores tenham reconhecido a necessidade de tomar uma decisão, devem ser capazes de gerar
é capaz de identificar e uma lista completa de todas as alternativas e consequências e fazer a melhor escolha. Em ou-
avaliar todas as
possíveis alternativas
tras palavras, o modelo clássico parte do pressuposto segundo o qual se tem acesso a todas as
e suas consequências, e informações necessárias para tomar a decisão ótima, que é a decisão mais apropriada à luz
também escolher daquilo que se acredita serem os resultados futuros desejáveis para a organização. Além disso,
racionalmente a
o modelo clássico admite que os administradores consigam enumerar suas próprias preferên-
linha de ação mais
apropriada. cias para cada alternativa e classificá-las em uma escala que vai da menor à maior, de modo a
tomar a decisão ótima.

decisão ótima 
O modelo administrativo
A decisão mais James March e Herbert Simon não concordavam com as hipóteses subjacentes do modelo clás-
apropriada à luz
sico de tomada de decisão. Propuseram que os administradores no mundo real não têm acesso a
daquilo que os
administradores todas as informações necessárias para tomar decisões. Além disso, assinalaram que, mesmo se
acreditam ser os todas as informações estivessem prontamente disponíveis, faltaria a muitos administradores a
resultados futuros capacidade mental ou psicológica para absorver e avaliá-las corretamente. Consequentemente,
mais desejáveis para
a organização.
March e Simon desenvolveram o modelo administrativo de tomada de decisão para explicar por
que a tomada de decisão sempre é um processo de natureza incerta e arriscada – e por que os
modelo administradores raramente podem tomar decisões da maneira prescrita pelo modelo clássico. O
administrativo  modelo administrativo se baseia em três importantes conceitos: racionalidade limitada, informa-
Uma abordagem à ções incompletas e solução satisfatória.
tomada de decisão
que explica por que a
tomada de decisão é, RACIONALIDADE LIMITADA  March e Simon assinalaram que as capacidades de tomada de
por natureza, incerta decisão são restritas pelas limitações cognitivas das pessoas – isto é, limitações na capacidade
e arriscada, e por de interpretar, processar e atuar sobre as informações.31 Eles argumentam que as limitações da
que normalmente
os administradores inteligência humana restringem a capacidade de determinar a decisão ótima. March e Simon
tomam decisões inventaram o termo racionalidade limitada para descrever a situação na qual o número de alter-
satisfatórias e não nativas que um administrador deve identificar é tão grande e o volume de informações é tão vasto
ótimas.
que fica difícil até mesmo chegar perto de analisar todas antes de tomar uma decisão.32
racionalidade
limitada 
Limitações cognitivas
que restringem Enumerar todas as linhas de ação Supõe que todas as informações
alternativas possíveis e as consequências sobre as alternativas estejam à
a capacidade de
de cada uma delas. disposição dos administradores.
interpretar, processar
e atuar sobre as
informações.

Classificar cada alternativa em uma escala Supõe que os administradores

que vai da menor à maior preferência, de possuam a capacidade mental
acordo com as preferências pessoais. para processar essas informações.

Escolher a alternativa que conduz a Supõe que os administradores

Figura 5.1 resultados futuros desejados. saibam qual linha de ação futura
é melhor para a organização.
O modelo clássico de
tomada de decisão.
150 Capítulo 5 Processo decisório, aprendizagem, criatividade e empreendedorismo

INFORMAÇÕES INCOMPLETAS  Mesmo que os administradores tivessem a capacidade ili-

mitada de avaliar informações, ainda assim não seriam capazes de chegar à decisão ótima, pois
teriam informações incompletas. As informações são incompletas, pois o espectro completo de al-
ternativas é uma incógnita na maioria das situações, e as consequências associadas às alternativas
conhecidas são incertas.33 Em outras palavras, as informações são incompletas devido ao risco e à
incerteza, à ambiguidade e às restrições de tempo (ver Figura 5.2).

RISCO E INCERTEZA  Conforme visto no Capítulo 4, as forças no ambiente organizacional

risco  Grau de estão em constante mudança. O risco está presente quando os administradores conhecem os
probabilidade de possíveis resultados de determinada linha de ação e são capazes de atribuir probabilidades a eles.
ocorrência dos
possíveis resultados de
Por exemplo, os administradores no setor de biotecnologia sabem que as novas drogas têm 10%
dada linha de ação. de probabilidade de serem aprovadas em ensaios clínicos avançados e 90% de probabilidade de
falharem. Tais probabilidades refletem os experimentos com milhares de drogas que já foram
submetidas a ensaios clínicos avançados. Consequentemente, quando se decide submeter uma
droga a testes, sabe-se que existem apenas 10% de chance de êxito, mas pelo menos existem algu-
mas informações nas quais se basear para tomar uma decisão.
incerteza  Quando existe incerteza, as probabilidades de resultados alternativos não podem ser determina-
Imprevisibilidade. das e os resultados futuros são desconhecidos. Os administradores trabalham às cegas. Como a pro-
babilidade de ocorrer dado resultado não é conhecida, eles têm poucas informações à disposição
para tomar uma decisão. Por exemplo, em 1993, quando a Apple Computer introduziu no mercado
o Newton, seu PDA (Personal Digital Assistant), os executivos da empresa não tinham a mínima
ideia de qual era a probabilidade de sucesso do lançamento. Pelo fato de a Apple ter sido a primeira
a comercializar esse produto totalmente inédito, não existia uma massa de dados suficiente na qual
os gestores da Apple pudessem se basear para calcular a probabilidade de êxito no lançamento.
A incerteza assola grande parte do processo decisório gerencial.34 Embora o lançamento inicial
do PDA da Apple tenha sido um desastre devido a problemas técnicos, a versão melhorada foi mais
bem-sucedida. Na realidade, a Apple criou o mercado de PDAs, que atingiu um boom apenas após
a virada do século, à medida que novos produtos sem fio eram introduzidos no mercado.

informações INFORMAÇÕES AMBÍGUAS  Uma segunda razão para a incompletude das informações se ve-
ambíguas  rifica no fato de a maioria das informações à disposição dos administradores ser composta de
Informações informações ambíguas. O seu significado não é claro – elas podem ser interpretadas de várias
que podem ser
formas, muitas vezes conflitantes entre si.35 Observe a Figura 5.3. Você vê uma mulher jovem ou
interpretadas de várias
formas, normalmente idosa? De modo similar, os administradores muitas vezes interpretam as mesmas informações de
conflitantes entre si. forma diferente e tomam decisões baseados em suas próprias interpretações.

Figura 5.2
Por que as informações Incerteza Informações
são incompletas? e risco ambíguas

Informações
incompletas

Restrições de tempo e
custo das informações
 A natureza da tomada de decisão gerencial 151

RESTRIÇÕES DE TEMPO E CUSTO DAS INFORMAÇÕES  A terceira razão apontada para

a incompletude das informações é o fato de os administradores não terem nem tempo nem di-
nheiro para encontrar todas as possíveis soluções alternativas e avaliar todas as prováveis conse-
quências dessas alternativas. Considere a situação enfrentada por um gerente de compras da Ford
Motor Company que tem um mês para escolher um fornecedor de uma pequena peça para seus
motores. Dos milhares dos possíveis fornecedores para a peça, apenas nos Estados Unidos exis-
tem 20 mil. Dado o tempo disponível, esse gerente de compras não conseguirá manter contato
com todos os possíveis fornecedores e solicitar uma cotação para cada um (especificando preços,
prazos de entrega e assim por diante). Mesmo que existisse esse tempo disponível, o custo para
obter tais informações, inclusive o tempo do próprio gerente, seria proibitivo.

SOLUÇÃO SATISFATÓRIA  March e Simon sustentam que os administradores não tentam

descobrir todas as alternativas em face dos seguintes fatores: racionalidade limitada, futuro in-
certo, riscos que não se conseguem quantificar, ambiguidade considerável, restrições de tempo
solução satisfatória   e elevado custo para obter as informações. Em vez disso, adotam uma estratégia conhecida
Busca e escolha de como solução satisfatória, que explora uma amostra limitada de todas as possíveis alternati-
uma resposta aceitável
(ou satisfatória)
vas.36 Quando os administradores tentam obter um resultado satisfatório, eles buscam e optam
a problemas e por maneiras aceitáveis (ou satisfatórias) de responder a problemas e oportunidades, em vez
oportunidades em de tentarem tomar a decisão ótima.37 No caso da pesquisa do gerente de compras da Ford, por
vez de tentar tomar exemplo, a solução satisfatória pode envolver solicitar uma cotação a um número limitado de
a melhor decisão.
fornecedores, acreditando que eles sejam uma amostra representativa, e escolher a partir desse
conjunto de opções. Embora essa linha de ação seja razoável do ponto de vista do gerente de
compras, também poderia significar que um eventual fornecedor mais qualificado esteja sendo
deixado de lado.
March e Simon assinalam que a tomada de decisão gerencial muitas vezes é mais arte do que
ciência. Na vida real, os administradores devem se valer de intuição e discernimento para tomar
a decisão que lhes parece ser a melhor diante da incerteza e da ambiguidade.38 Além disso, a
tomada de decisão gerencial muitas vezes é feita em ritmo acelerado, já que os administradores
usam sua experiência e discernimento para tomarem decisões cruciais em condições nas quais as
informações são incompletas. Embora não haja nada de errado com essa abordagem, os tomado-
res de decisão devem estar atentos ao fato de que o discernimento do ser humano muitas vezes
é falho. Consequentemente, até mesmo os melhores administradores algumas vezes acabam
tomando decisões extremamente inadequadas.39

Figura 5.3
Informações ambíguas:
uma mulher jovem
ou idosa?
 Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.