Gestão por Competência

RECEITA FEDERAL
ADMINISTRAÇÃO GERAL
GESTÃO POR COMPETÊNCIA
Pré-edital
Livro Eletrônico
VINICIUS RIBEIRO
Analista Legislativo na Câmara dos Deputados,

onde trabalha com as leis orçamentárias. Apro-
vado no concurso de Consultor de Orçamento
na Câmara dos Deputados. Formado em Admi-
nistração na Universidade Federal de Uberlân-
dia. É autor do livro Administração para Con-
cursos, publicado pela editora GEN. Professor
de cursos online para concursos há 7 anos. Foi,
ainda, Analista de Planejamento e Orçamento
no Ministério do Planejamento; Analista Judi-
ciário – Área Administrativa no CNJ e no STF;
e Especialista no FNDE. Possui pós-graduação
– MBA em Negócios Internacionais e Comércio
Exterior na FGV.
divisão
de custos
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Gestão por Competência
Prof. Vinicius Ribeiro
1. Gestão por Competências.........................................................................4

1.1. Introdução...........................................................................................4
1.2. Classificações..................................................................................... 13
1.3. Mapeamento de Competência............................................................... 20
1.4. Core Competence (Competências Principais)........................................... 29
1.5. Outros Conceitos................................................................................ 31
Resumo.................................................................................................... 37
Questões Comentadas em Aula................................................................... 39
Questões de Concurso................................................................................ 48
Gabarito................................................................................................... 54
Gabarito Comentado.................................................................................. 55
https://www.facebook.com/groups/2095402907430691 3 de 71
Olá, vamos seguindo?
1. Gestão por Competências

1.1. Introdução
O estudo de competências remonta à década de 70, sendo que um dos prin-
cipais autores foi David McClelland. A partir de seus estudos, o conceito de com-
petência passou a virar moda dentro das organizações contrapondo-se a ideias
antigas mais tradicionais.
Vejamos o conceito de competência: é o conjunto de Conhecimentos, Habilida-
des e Atitudes (CHA) que são capazes de agregar valor à pessoa e à organização.
Conhecimento: é o saber teórico, é a junção do know-what (saber o quê) com
o know-why (saber por que fazer). Esse conhecimento pode ser tácito (subenten-
dido, não formalizado, presente apenas na mente dos profissionais) ou explícito
(formalizado, enunciado, facilmente transmitido). O grande desafio das empresas
é transformar conhecimento tácito em explícito, ou seja, que esse conhecimento
torne patrimônio da empresa, disponível para todos.
Habilidade: know-how (saber como fazer, como a utilização de um software,
por exemplo). Geralmente, depende da prática, do treino, de erros e acertos, ou
seja, da experiência. Quanto mais um profissional sobe na hierarquia de uma
empresa, menos ele utiliza habilidades (execução) e mais ele usa conhecimentos
(planejamento). O ideal é fazer com que o planejamento e a execução se aproxi-
mem ao máximo para que as habilidades e os conhecimentos sejam aproveitados
de forma otimizada.
Atitudes: relacionada à ação, ao querer fazer, à proatividade. Atitudes são fun-
damentais para o implemento de mudanças/melhorias. Nos termos do Dicionário
Michaelis, atitude é a “tendência a responder, de forma positiva ou negativa, a pes-
soas, objetos ou situações.”
Questão 1 (FCC/TRF-5ª/2012) Em recursos humanos, a competência é utilizada como
um acrônimo conhecido como CHA, isto é, uma forma de representar as palavras:
a) Confiança, Harmonia e Atitudes.
b) Capacidades, Harmonia e Arejamento.
c) Competitividade, Hierarquia e Atividades.
d) Conhecimento, Habilidades e Atitudes.
e) Colaboração, Habilidades e Autonomia.
Letra d.
Aí fica fácil demais, não é? Como eu disse, embora seja um conceito “ultrapassado”,
o CHA é bastante cobrado pelas bancas. Conhecimento, habilidades e atitudes, que
depois, ganharam duas letras (V, E), que são os valores, e os 4Es: entorno, ener-
gia, entusiasmo e emoção.
A gestão da competência preocupa-se com as três características de forma
conjunta. Assim, de nada adianta ler centenas de livros, formar-se na melhor fa-
culdade, se esse conhecimento não pode ser transformado em execução. Por outro
lado, aquela pessoa com muita atitude, mas sem o conhecimento, também não
consegue ser competente: “de boa intenção o mundo está cheio”.
Podemos dizer que a atitude é a característica mais complexa, em que as em-
presas têm maiores problemas. Capacitar servidores com treinamentos para a bus-
ca tanto da habilidade quanto do conhecimento é mais factível. Ensinar alguém a
querer é bem mais difícil. É preciso motivar as pessoas para que elas possam de-
sempenhar seus papéis nas empresas.
Esse conceito apresentado é mais tradicional (antigo), embora ainda venha sen-
do cobrado em provas. O que está mais em voga nos últimos anos é uma evolução
do C.H.A: trata-se do C.H.A.V.E. Temos agora a chave do sucesso da empresa. Bo-
nito, não é? Ou seria brega? Enfim.
O que foi acrescentado ao CHA, professor?
V – de Valores: que são a base de uma pessoa. Dentro de valores, podemos
citar a responsabilidade socioambiental, o comprometimento, a ética, o respeito.
E de Entorno, Emoção, Energia e Entusiasmo. Alguns autores falam só de emo-
ção, outros só de entorno. Vejamos todos:
• Entorno: relativo a aspectos externos ao indivíduo, como a tecnologia, as
ferramentas e a própria equipe. É tudo que está no ambiente onde o trabalho
é realizado;
• Emoção: a inteligência emocional é fundamental nas relações de trabalho;
• Energia: toda nossa força e paixão (aquilo que faz brilhar os olhos) devem ser
utilizadas nos nossos empreendimentos e tarefas;
• Entusiasmo: estar disposto, estar animado, ansioso. Tudo isso é fundamental
para impulsionar as pessoas.
Ainda na conceituação de competência, temos a contribuição de Prahalad e Ha-
mel, que a definem como conjunto dos seguintes aspectos: conhecimentos, habilida-
des, tecnologias, valores, sistemas físicos e gerenciais que são inerentes à empresa.
Importante dizer que a competência como conceito não representa o estabele-
cimento de referenciais de comportamento.
Voltando a falar do tradicional CHA, há outra abordagem que acrescenta apenas
outro aspecto: entrega. Essa entrega são as soluções apresentadas, é o algo mais
que o funcionário faz, agregando valor à sua atividade. O autor Dutra dá uma con-
tribuição ao tema: “ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega, temos
uma perspectiva mais adequada para avaliá-las, para orientar seu desempenho e
para estabelecer recompensas”.
Questão 2 (FCC/TRE-AP/2011) Tradicionalmente, competência é definida como
um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que as
pessoas desenvolvam seu trabalho. Atualmente, esse enfoque tem se mostrado
pouco instrumental e discussões mais recentes consideram um quarto elemento,
que se refere ao conceito de
a) expectativa.
b) entrega.
c) motivação.
d) personalidade.
e) adequação.
Letra b.
Trata-se da entrega, aquele algo mais que o funcionário dá quando realiza seu tra-
balho. São soluções para problemas, alternativas para situações etc.
Em uma perspectiva processual, a competência é constituída por aspectos
do contexto social, econômico ou organizacional. Aqui não temos a preocupação
com as demandas do cliente em si. O foco está nas questões processuais.
Corrente integradora: articula as correntes norte-americana (abordagem
que se relaciona ao CHA) e francesa (leva em conta as realizações/produções do
indivíduo em uma dada situação). Assim, temos o CHA voltado para o desempe-
nho no contexto da organização.
Brandão e Guimarães dão a seguinte contribuição sobre gestão de competên-
cias, destacando a sua relação com as demais áreas da organização:
A gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacional

que toma como referência a estratégia da organização e direciona as suas ações de
recrutamento e seleção, treinamento, avaliação, remuneração e gestão de carreira
para a captação e o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus
objetivos.
É preciso ponderar o seguinte:
• Gerir as competências vai além de lidar com o CHA. É preciso dar as condi-
ções ideais de trabalho para estimular a mobilização dessas qualificações nos
comportamentos e no aumento da produtividade;
• A gestão por competências é bastante difundida no setor privado e vem sendo
uma tendência também no setor público. No setor público, ainda é bastante
descasado o processo de seleção com as competências requeridas. As provas
e outras etapas não conseguem refletir tão bem as necessidades;
• A gestão por competências acaba por detectar a necessidade de reavaliação
de processos e formas de se administrar.
Alguns autores (não todos) fazem uma distinção entre gestão por competências
e gestão de competências. A distinção entre os dois termos nem sempre é cobrada.
Inclusive, é comum a banca usar este ou aquele termo sem muita preocupação.
No entanto, há casos em que a banca quer saber exatamente a diferença. Aí sim,
é hora de se preocupar na exata definição de cada um. Vejamos:
• Gestão de competências: refere-se ao planejamento, organização e con-
trole, avaliando-se as competências necessárias ao negócio, para a divisão
das tarefas na equipe conforme as competências de cada um. Daí se observa
o caráter estratégico (voltado para o longo prazo) da gestão de competên-
cias. Representa um conceito mais amplo;
• Gestão por competências: diz respeito à divisão das tarefas (não se re-
laciona com planejamento, apenas com a execução) na equipe conforme as
competências de cada colaborador. Representa um conceito mais específico.
O modelo de gestão de pessoas baseado nas competências tem como diretriz a
busca pelo autodesenvolvimento, possibilitando um diagnóstico capaz de demons-
trar as reais necessidades apresentadas no âmbito do trabalho, além das necessi-
dades vitais para o alcance dos desafios estratégicos da organização.
É preciso dizer que as organizações devem facilitar o desenvolvimento de com-
petências. As organizações são facilitadoras desse processo.
A gestão por competências é mais uma evidência do foco atual das empresas,
do diferencial organizacional atual: as pessoas, o capital humano. Ela consiste em
planejar, captar, desenvolver e avaliar, seja no nível individual, seja no nível grupal
(departamentos, equipes) ou no nível organizacional, todas as competências fun-
damentais para a consecução dos objetivos da instituição. Daí se observa o caráter
estratégico (voltado para o longo prazo) da gestão de competências.
Quando uma empresa adota a gestão por competências, toda as suas operações
passam a ser basear em competências. Assim, podemos considerar os seguintes
subsistemas:
• descrição de competências;
• mensuração de competências;
• remuneração por competências;
• seleção por competências;
• desenvolvimento de competências;
• avaliação de desempenho por competências;
• plano de desenvolvimento por competências.
Questão 3 (FCC/TRE-RS/2010) A gestão de pessoas por competências é a adoção
de uma estratégia
a) para o desenvolvimento de competências dos funcionários no processo seletivo
para se alcançar propósitos organizacionais de médio e longo prazo.
b) para a identificação e o desenvolvimento de competências dos funcionários para
se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais operacionais.
c) para a implementação de um programa de seleção de talentos para se alcançar
propósitos ou objetivos organizacionais operacionais e de longo prazo.
d) avançada de captação e treinamento de funcionários para se alcançar propósitos
ou objetivos organizacionais de longo prazo.
e) para a identificação e o desenvolvimento de competências dos funcionários para
se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais de longo prazo.
Letra e.
a) Errada. Processo seletivo é o processo que visa a seleção dos novos funcio-
nários de uma empresa. Nesse momento, é importante sim detectar profissionais
com perfil que se adéque à empresa e a gestão de competências irá subsidiar esse
processo. Entretanto, não é esse o conceito de gestão por competências.
b) Errada. Os objetivos não são operacionais, são estratégicos.
c) Errada. Novamente, apareceram os objetivos operacionais e a seleção de talentos.
d) Errada. Captar e selecionar possui o mesmo sentido no caso.
Questão 4 (FCC/TRE-CE/2012) A gestão por competências é uma prática estraté-
gica que tem como objetivo
a) elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse gerado pela falta de habi-
lidades para a função.
b) promover o desenvolvimento das equipes de trabalho e a contribuição social
da empresa.
c) melhorar o desempenho global da organização por meio do incremento do de-
sempenho individual dos funcionários.
d) contribuir com o desenvolvimento pessoal de cada membro da equipe de co-
laboradores.
e) oferecer ferramentas para que os líderes possam gerenciar a equipe através de
uma metodologia participativa.
Letra c.
Qual é o grande objetivo de uma empresa? Lucro. Como ela consegue isso? Tendo
um bom desempenho global. Por meio de quem? Dos seus funcionários, do desem-
penho deles, que deve ser sempre incrementado. Nesse contexto está a gestão por
competências.
Questão 5 (FCC/TRE-CE/2012) A gestão por competências permite a implantação
de processos que objetivam estimular e criar condições para o desenvolvimento
das pessoas, principalmente pela possibilidade de definir o desenvolvimento profis-
sional, como a capacidade
a) para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de com-
plexidade.
b) individual de gerenciar sua própria carreira de forma ascendente.
c) de executar com excelência as atribuições do cargo.
d) de aprendizagem, que possibilita uma formação acadêmica sólida e abrangente.
e) de atingir objetivos estratégicos para a organização, elevando sempre e conti-
nuamente o nível de produção.
Letra a.
O profissional de hoje deve ter capacidade de assumir um número crescente de
responsabilidades cada vez mais complexas. Vale ressaltar que as empresas en-
frentam um ambiente extremamente competitivo, que exige muito esforço de to-
dos para se alcançar uma posição de destaque junto aos clientes.
O erro da letra e) está no aumento contínuo do nível de produção. Não confunda
quantidade com qualidade. A produção não necessariamente precisa aumentar,
mas a qualidade (o valor agregado) precisa.
1.2. Classificações
Vejamos uma classificação das competências.
Questão 6 (FCC/TRT-1ª/2011) A partir da década de 1990, o conceito de com-
petência ganhou destaque na área de gestão organizacional com a proposta do
conceito de core competence formulado por Prahalad e Hamel. Para esses autores,
as competências organizacionais compõem um conjunto de recursos na forma de
a) potencial presente, informações técnicas, planos de carreira, recursos materiais,
recursos financeiros e clima organizacional.
b) informações técnicas, equipamentos, motivadores, recursos materiais, recursos
financeiros e humanos oferecidos pela organização.
c) conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores
que a organização possui.
d) formação acadêmica, planos de carreira, estimuladores, recursos materiais, re-
cursos financeiros, clima e cultura organizacional.
e) formação técnica, planos de carreira, clima organizacional, cultura organizacio-
nal, conhecimentos do mercado e recursos materiais oferecidos pela empresa.
Letra c.
Aí fica fácil, não é? Para Prahalad e Hamel, temos: conhecimentos, habilidades,
valores, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais.
Dentro das competências humanas, temos ainda uma subclassificação.
• Fundamentais: descrevem comportamentos desejados (esperados) de to-
dos os colaboradores;
• Gerenciais: relacionam-se com comportamentos desejados de todos aqueles
que exercem funções de gerente. São competências fundamentais para que a
pessoa possa desempenhar suas atividades e desenvolver-se por meio da ex-
periência profissional, educação formal, informal e convivência familiar e social;
• Específicas: dizem respeito aos comportamentos de determinados grupos,
em razão da área ou unidade em que atuam. Exemplo: o profissional de re-
cursos humanos deve saber lidar com pessoas.
Um quadro-resumo para facilitar.
Podemos destacar outras classificações de competências. Vejamos:
• Básicas: referentes à sobrevivência das organizações. Sem elas a empresa
não consegue prosseguir;
• Essenciais (core competence): diferenciam a empresa perante o mercado,
ou seja, são aquelas que tornam a organização diferenciada, peculiar. Vale
dizer que está aqui o foco principal da empresa. Quando ela precisa focar em
alguma competência, são as competências essenciais que devem ser olhadas
com carinho;
• Transversais (organizacionais): expressam a cultura organizacional e revelam
a competitividade de um profissional. São comuns a um conjunto de pessoas
na organização;
• Específicas (funcionais)
– Distintivas: mostram diferentes desempenhos de excelência;
– De entrada: são os requisitos mínimos para o desempenho de determinada
função;
– Transformacionais: necessitam ser desenvolvidas para o alcance do de-
sempenho esperado.
Em outra abordagem, são definidas três dimensões de competência. Vamos a elas:
Na Abordagem de Mills, há:
• Competências essenciais: sobrevivência da organização;
• Competências distintivas: diferenciais da organização, conferindo vantagem
competitiva;
• Competências de unidades de negócio: atividades-chave das unidades;
• Competências de suporte: alicerce para as demais atividades;
• Capacidade dinâmica: adaptação da organização no ambiente; flexibilidade.
Por fim, podemos citar a seguinte classificação de competências, que se rela-
ciona com um ciclo de relevância que sofre alterações ao longo do tempo. Leva em
conta o grau de relevância:
• Emergentes: surgem com mudanças significativas que ocorrem no mercado
de trabalho. São tendências para o futuro;
• Declinantes: relacionam-se com as mudanças tecnológicas ou na maneira
de operacionalizar as atividades;
• Estáveis ou essenciais: permanecem relevantes ao longo do tempo;
• Transitórias: apesar de essenciais em determinados momentos, são neces-
sárias só por um período específico.
Podemos também fazer a distinção entre competências organizacionais e ge-
renciais. A primeira envolve competências seletivas fundamentais para o diferencial
da organização e o seu sucesso nos negócios, sendo as core competence (com-
petências do negócio), e a segunda relaciona-se com competências necessárias a
situações específicas.
Questão 7 (FCC/TRT-6ª/2012) A concepção de gestão por competências pressu-
põe a focalização prioritária nas competências
a) educacionais.
b) individuais.
c) gerenciais.
d) essenciais.
e) funcionais.
Letra d.
O foco prioritário de gestão por competências está naquelas tidas como essenciais, pois
são essas que fazem da empresa uma organização diferente das demais no mercado.
Questão 8 (FCC/TRE-CE/2012) As competências organizacionais classificadas
como essenciais são aquelas
a) consideradas fundamentais, pois estabelecem a vantagem competitiva da em-
presa na manutenção de um clima de trabalho percebido pelos colaboradores como
extremamente favorável.
b) identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negócio e
devem ser percebidas pelos clientes.
c) necessárias para manter a produção funcionando e são percebidas no ambien-
te interno
d) que não estão vinculadas à atividade-fim da organização, mas que podem gerar
valor agregado.
e) que devem ser desenvolvidas pelos líderes da empresa para que os valores in-
dicados pelo mercado como essenciais sejam praticados.
Letra b.
Vejam que a banca gosta muito desse tema: competências essenciais ou core com-
petence. São as mais importantes para o sucesso da empresa, gerando vantagem
competitiva. É importante estabelecer essa relação com o desempenho da empresa
junto aos clientes, ou seja, apenas manter um clima favorável para os colaborado-
res não é suficiente.
Vale comentar também que o mercado é um balizador, mas aquilo que é essencial
deve ser definido pela empresa.
Habilidades
Esse é um assunto tratado por Robert Katz.
São três as habilidades importantes em um líder, segundo o autor:
• Habilidades técnicas: relacionadas à execução do trabalho, ao domínio do
conhecimento requerido;
• Habilidades humanas: relacionadas ao relacionamento, às equipes, à aloca-
ção dos recursos;
• Habilidades conceituais: normalmente, estão presentes no proprietário, no
administrador principal da empresa etc. Trata-se de uma visão do todo, de
todo o sistema que envolve a organização. Envolve a tomada de decisões
complexas.
Papéis de Gerentes – Mintzberg
Mintzberg faz uma classificação de papéis de gerentes, dividindo-os em três
categorias:
• Papéis interpessoais: gerente é o chefe, é o líder;
• Papéis de informação: gerente é o monitor, disseminador, porta-voz;
• Papéis de decisão: gerente é empreendedor, solucionador de problemas,
negociador.
Essa divisão mostra as diferentes faces de um gerente em distintas situações.
Nesse sentido:
• quando ele lida com pessoas, o seu papel é interpessoal;
• quando o gerente dissemina rotinas, é porta-voz dos empregados perante a
diretoria, esse é o papel de informação;
• quando lida com tomada de decisão, criando produtos, resolvendo proble-
mas, fechando um contrato, ele está desempenhando o papel decisório.
1.3. Mapeamento de Competência
Considerando tudo isso que estamos discutindo no que diz respeito a compe-
tências, existe algo fundamental: o mapeamento de competências. As empresas
precisam mapear aquilo que elas têm disponível. Em outras palavras: quais com-
petências meus funcionários possuem?
É para isso que serve o mapeamento de competências. É uma forma de visuali-
zar (após as investigações) as competências existentes (dimensões ou categorias:
conhecimentos, habilidades e atitudes) para que a empresa saiba aquilo que ela
deveria ter e não tem, de acordo com o perfil dos seus clientes. Essas competências
ausentes e necessárias também são chamadas de gap (lacuna). A ideia é sempre
minimizar esse gap. Minimizar a diferença entre o necessário e o existente.
Lacuna é diferença. Não é equivalência. Guarde isso!
Questão 9 (FCC/TRT-11ª/2017) Suponha que determinada entidade integrante
da Administração pretenda implementar mecanismos de gestão por competências,
utilizando-se dos conceitos e práticas correspondentes. Nesse contexto, iniciou
identificando, a partir dos conhecimentos e habilidades requeridos para cada car-
go, as competências necessárias para o seu desempenho e, paralelamente, aquelas
efetivamente disponíveis na organização. Tal conduta se mostra
a) correta, correspondendo ao denominado mapeamento de competências que
aponta as lacunas a serem preenchidas.
b) equivocada, já que essa etapa, conhecida como gerenciamento de lacunas, é a
fase final da metodologia.
c) correta, desde que realizada concomitantemente com a prospecção das compe-
tências disponíveis no mercado.
d) equivocada, pois a identificação das competências disponíveis é que determina
o desenho dos cargos.
e) correta, correspondendo ao denominado gerenciamento de escopo, identifican-
do as deficiências a serem superadas.
Letra a.
Esse é o mapeamento, fundamental para a implantação da boa gestão de pessoas
por competências.
Questão 10 (FCC/PREFEITURA DE TERESINA-PI/2016) Uma das etapas relevan-
tes da Gestão Estratégica de Pessoas por Competências consiste no mapeamento
de competências, cujo escopo é
a) buscar, dentro da instituição, os melhores talentos.
b) identificar o perfil técnico e comportamental requerido para cada cargo ou função.
c) orientar a pesquisa de mercado para fixação de salários.
d) definir as atribuições da cada cargo de acordo com as características de seu
ocupante.
e) estabelecer indicadores de desempenho e metas individuais.
Letra b.
Para descobrir os gaps, é preciso identificar o perfil requerido para cada cargo.
Algumas considerações importantes:
• O mapeamento não define objetivos estratégicos, mas deve sempre trabalhar
em prol do alcance deles. Além disso, não basta apenas analisar, é preciso aplicar
aquilo que foi detectado para poder estar alinhado aos objetivos da organização;
• No mapeamento, detecta-se lacuna. Na capacitação, são definidos os cami-
nhos para o desenvolvimento. Um plano de capacitação para desenvolver
competências independe de ingresso de servidores, ou seja, basta detectar a
necessidade para poder preparar o processo;
• O mapeamento utiliza-se de questionários, entrevistas, observação ou gru-
pos focais;
• O mapeamento é uma atividade periódica, constante;
• Mapear é diferente de avaliar por competência. A avaliação de desempenho por
competências é um modelo de avaliação que leva em conta as competências.
Esse tipo de avaliação não elimina as subjetividades de que está avaliando:
– A avaliação utiliza-se de indicadores que buscam a integração entre aspectos
objetivos e subjetivos. Há aqui uma definição de escalas de avaliação e de
questões tangíveis que possam representar as competências do trabalho;
– Nesse tipo de avaliação, a preocupação está voltada para o CHA. No entan-
to, aspectos motivacionais e contextuais também são importantes;
– A avaliação pode ser feita por poucas ou várias pessoas;
• O mapeamento deve gerar descrições sintéticas, com as principais ideias.
Isso será fundamental para o entendimento de todos.
• A partir do mapeamento, a empresa pode estabelecer prioridades, deci-
dindo-se por:
– desenvolver essas competências nos funcionários (capacitação; treinamen-
to e desenvolvimento; educação corporativa) para o alcance do desempe-
nho desejado. Na ausência de mão de obra qualificada, esse é o caminho. É
importante dizer que um treinamento não garante que os CHAs aprendidos
serão aplicados; ou
– realizar recrutamento (interno/movimentação ou externo) e seleção das
pessoas que tenham as competências ausentes necessárias. Quando há
mão de obra disponível, esse é o caminho;
• Essa ação da empresa para atuar nos gaps demonstra que o desempenho de
uma organização origina-se de interações entre aspectos estratégicos (ob-
jetivos traçados, missão, visão), estruturais (como a empresa se organiza,
devendo ser uma estrutura mais moderna e flexível, com departamentos in-
terligados), contextuais (quais circunstâncias estão impostas), além da com-
petência em si.
O que a empresa não pode fazer é não fazer nada. A inação (falta de ação) faz
com que aumente o gap entre as competências atuais e as competências necessárias.
É importante ponderar que a definição das competências necessárias é algo
dinâmico, ou seja, nunca deve parar. A cada momento e contexto, um conjunto
de competências pode ser exigido. Assim, a constante atualização é fundamental,
principalmente nesse complexo ambiente globalizado onde “vivem” as empresas.
Uma competência necessária hoje pode ser obsoleta no futuro. Você como em-
presário ainda precisa de um datilógrafo? Com certeza não. E há 30 anos? Com
certeza sim.
É possível também que existam competências desnecessárias para a empresa.
Assim, com o mapeamento, você coloca todos os funcionários andando na mesma
direção, alinhados com as competências organizacionais.
Podemos imaginar cada seta sendo um funcionário. Vejam que na empresa não
alinhada, cada um caminha em uma direção diferente. Não há rumo, é uma “barata
tonta”. Já a empresa alinhada, que beleza, todo mundo caminhando junto, para o
mesmo caminho, ou seja, os esforços são concentrados para o mesmo foco.
Questão 11 (FCC/TRT-23ª/2016) A gestão de competências faz parte de um siste-

ma maior de gestão organizacional que toma como referência a estratégia da organi-
zação e direciona as suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, avaliação,
remuneração e gestão de carreira para a captação e o desenvolvimento das compe-
tências necessárias para atingir seus objetivos (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
Nesse contexto, a identificação das competências necessárias para que a institui-
ção atinja seus objetivos:
I – faz parte da etapa conhecida como mapeamento das competências, podendo
utilizar diferentes instrumentos, como análise documental e entrevistas.
II – deve ser conjugada com a identificação das competências já existentes na
organização, identificando-se as lacunas a serem preenchidas.
III – corresponde à etapa final do processo, devendo ser consolidada na nova es-
trutura de cargos e salários da entidade.
Está correto o que consta APENAS em:
a) II.
b) I e II.
c) II e III.
d) I e III.
e) III.
Letra b.
I – Correto. De fato, identificar as competências requeridas é parte de um processo
maior, denominado mapeamento de competências. Essa etapa será fundamental,
por exemplo, na contratação de um funcionário que possui a competência reque-
rida.
II – Correto. De fato, é preciso comparar aquilo que já existe com aquilo que é
necessário. As lacunas ou gaps de competência devem ser preenchidas por novos
funcionários ou por funcionários treinados.
III – Incorreto. Mapear é etapa inicial do processo. Primeiro eu preciso ter esse
conhecimento para depois tomar decisões.
Questão 12 (FCC/TRT-9ª/2015) Suponha que determinada organização pretenda
aplicar, em seu processo seletivo para contratação de pessoal, os conceitos de Ges-
tão por Competências, utilizando-se das ferramentas pertinentes. Em tal cenário,
afigura-se relevante:
a) identificar as competências necessárias para os cargos correspondentes, e veri-
ficar as que não estão presentes dentro da própria organização.
b) identificar as lacunas existentes entre as competências demandadas pela orga-
nização e aquelas disponíveis no mercado.
c) mapear os processos de trabalho da organização, identificando os cargos neces-
sários para melhorar sua efetividade.
d) realizar a prévia redução das estruturas existentes na organização, no processo
conhecido como downsizing.
e) utilizar o mapa estratégico da organização, alinhando os recrutamentos com a
missão estratégica identificada.
Letra a.
a) Certa. De fato, essa comparação é fundamental e auxilia no processo seletivo.
b) Errada. A lacuna compara as competências demandadas com aquelas disponí-
veis na organização.
c) Errada. A identificação é de competências necessárias.
d) Errada. Essa redução é possível, mas não guarda relação direta com a gestão
por competência.
e) Errada. Isso em nada tem a ver com a gestão por competência.
Questão 13 (FCC/TRE-PE/2011) Gestão por competências é um modelo de gestão
utilizado pelas organizações, visando a orientar os esforços dos gestores de pes-
soas no planejamento, captação, desenvolvimento e avaliação das competências
organizacionais e humanas necessárias à consecução dos seus objetivos. Analise o
gráfico e os itens I a IV abaixo:
I – A identificação do gap (lacuna) de competências permite aos gestores de
pessoas otimizarem as ações de captação e desenvolvimento de competên-
cias, maximizando-se a lacuna.
II – O gap, na ausência de ações de captação ou desenvolvimento por parte da
organização, tende a crescer.
III – A complexidade do ambiente no qual as organizações estão inseridas faz com
que sejam exigidas novas competências, o que tende a elevar a curva repre-
sentativa das competências necessárias para a concretização da estratégia
organizacional.
IV – A curva que representa as competências atuais disponíveis na organização
tende ao declínio, se as competências tornarem-se obsoletas no tempo; por
isso, as ações de captação e desenvolvimento dever ser constantes.
De acordo com os dados fornecidos, é correto o que consta APENAS em
a) I e IV.
b) I, II e III.
c) I e II.
d) III e IV.
e) II, III e IV.
Letra e.
I – Errado. A lacuna, com trabalhos de captação de profissionais e desenvolvimen-
to de competências, tende a ser minimizada.
II – Certo. Se não se faz nada (capta profissionais ou desenvolve dentro da em-
presa), a lacuna tende a aumentar.
III – Certo. O ambiente atual sempre gera novas necessidades de competência.
Assim, essa curva de competências necessárias ao cumprimento do planejamento
estratégico da empresa tende a ser elevada sempre.
IV – Certo. Como falamos, esse é um processo dinâmico, em constante mudança.
Aquilo que hoje é necessário pode não ser no futuro. Captar profissionais com essa
expertise (conhecimento que se adquire com a prática, com a experiência) e de-
senvolver as competências nos funcionários são atividades que nunca podem parar.
1.4. Core Competence (Competências Principais)
Toda empresa possui o seu negócio em que atua. Apesar de ela ter atividades
de recursos humanos, de contas a pagar, que são consideradas atividades-meio, o
que é de fato importante são as atividades finalísticas, que definem o negócio da
empresa. Esse negócio da empresa é chamado de core business.
As atividades-meio podem inclusive serem terceirizadas (outsourcing) para que
a empresa não perca o foco naquilo que interessa. Se a empresa produz sofás, em
vez de produzir o couro, ela opta por comprar esse couro. A empresa pode também
transferir quase todo seu departamento financeiro para outra empresa, remune-
rando-a por esse serviço. Fazendo isso, ela passa a ter uma estrutura mais enxuta
focada no próprio negócio.
Diferente do core business é core competence, expressão criada por Hamel e
Prahalad. São as capacidades que marcam a empresa pela sua qualidade, tornan-
do-a importante perante o mercado. Core competence é tudo aquilo que traz van-
tagem competitiva, aquilo que distingue a organização.
Temos três critérios para que algo seja uma core competence:
• facilitar o acesso amplo a mercados;
• contribuir para o produto final de forma substancial;
• ser de difícil imitação pela concorrência.
Questão 14 (FCC/TRE-SP/2012) As competências consideradas essenciais para
uma organização ou core competences são as
a) semelhantes a todas as organizações que atuam em um determinado segmento
de mercado.
b) que cada departamento da empresa deve construir e possuir em sua área de
especialização.
c) que cada líder deve construir e possuir para gerenciar pessoas.
d) que cada colaborador deve construir e possuir para desempenhar a contento
sua função.
e) distintivas que toda organização precisa construir e possuir para manter sua
vantagem competitiva sobre as demais.
Letra e.
O foco está sempre nas essenciais, aquelas que são distintivas, aquelas que ge-
ram vantagem competitiva no mercado. A competência caracterizada como core
competence deve ser de difícil imitação, além de gerar qualidade na prestação dos
serviços da empresa.
1.5. Outros Conceitos
Cadeia de Valor
Ainda nesse assunto de atividades que são meio e atividades que são finalísti-
cas, vale tratarmos de um assunto: cadeia de valor.
A cadeia de valor, criada por Michael Porter, é um conjunto de atividades que
são desenvolvidas pela empresa, que se inicia na pesquisa e desenvolvimento (do
produto) e finaliza-se no pós-venda desse produto.
Trata-se de um modelo que permite uma visão do todo na empresa, com a de-
monstração de que cada área possui a sua importância no lucro da empresa, todos
devendo trabalhar em conjunto, alinhados com os objetivos organizacionais.
Dentro dessas duas etapas, devemos considerar as seguintes atividades (cha-
madas de primárias ou subprocessos) como componentes de uma cadeia de valor:
logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas, e serviços ao
cliente. Todas essas atividades criam valor para a empresa, pois, à medida que elas
são executadas, o produto fabricado vai ganhando valor (financeiro), o que será
agregado ao preço de venda.
Além das primárias, temos também atividades de apoio (suporte). Vejamos:
aquisição de recursos, desenvolvimento tecnológico, administração (infraestrutura)
e administração de recursos humanos.
Vejamos a figura que representa a cadeia de valor, demonstrando que essas
atividades geram margem (lucro) para a empresa.
Infraestrutura da empresa
Atividades Gerência de Recursos Humanos
Ma
de apoio Desenvolvimento de Tecnologia
rg
em
Aquisição
Logística Logística Marketing e
em
Operações Serviço
Interna Externa Vendas
rg
Ma
Atividades Primárias
É importante notar que tanto clientes (saídas) quanto fornecedores estão

abrangidos na figura, uma vez que eles se relacionam com a empresa. Os clientes
estão presentes no marketing, vendas e no serviço. Os fornecedores estão presen-
tes na aquisição.
Barreiras na implantação da gestão de competências:
• descasamento com os programas de treinamento ou falta de incentivo para
a capacitação;
• aspectos tradicionais da cultura organizacional;
• entraves na aplicação de conhecimento adquirido;
• sistema de informação com falhas.
Competência Interpessoal
O conceito de competência interpessoal diz respeito ao saber trabalhar de forma
eficaz e eficiente em grupos ou equipes, de modo participativo, sinérgico e respon-
sável. Em outras palavras: é a capacidade de lidar e relacionar-se de forma produ-
tiva com e por meio de outras pessoas.
É importante diferenciarmos a competência interpessoal de outros conceitos.
Vejamos:
• Competência Técnica: refere-se à formação, adquirida por meio da educação,
e à experiência, decorrente da prática, da exposição às situações típicas do
cargo ocupado, da observação, da análise daquilo que já deu certo e daquilo
que não funcionou;
• Competência de autogestão: diz respeito à capacidade de tomar decisões e
comportar-se de maneira adequada. Oriunda da internalização e da prática
das funções gerenciais de planejamento, organização e controle;
• Competência política: relativo ao saber identificar crenças, princípios e valores
de uma cultura, decidindo-se pela conveniência de adesão a esses institutos;
• Comprometimento: motivação e autoconfiança para usar a competência.
A competência interpessoal ou humana, que é menos visível que a competência
técnica, relaciona-se com alguns fatores, a saber:
• Delegação: transferência de parte das responsabilidades decisórias aos mem-
bros da equipe;
• Negociação: solução de conflitos;
• Comunicação: interação dinâmica entre os membros e os grupos;
• Liderança: motivar e influenciar os membros a agir de acordo com um norte,
sempre visando o alcance dos objetivos;
• Alinhamento: todos possuindo os mesmos objetivos, “andando na mesma
direção”.
Outras características fundamentais na competência interpessoal são: flexibili-
dade, capacidade de processar feedback (retroação), autoconhecimento, sensibili-
dade, equilíbrio emocional e bom senso.
O autor Argyris define três critérios que se relacionam com a competência inter-
pessoal que, para ele, é a habilidade de lidar eficazmente com relações. Vejamos.
• Percepção acurada da situação interpessoal, de suas variáveis mais importan-
tes e a respectiva inter-relação;
• Habilidade de solucionar, de fato, os problemas, de maneira que não haja in-
voluções/regressões;
• Soluções alcançadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem tra-
balhando juntas de modo igual ou melhor se comparado ao momento em que
começaram a resolver os problemas.
Questão 15 (FCC/TRT-1ª/2011) O sistema de competências promove o alinha-
mento interno entre as práticas organizacionais, uma vez que todas as atividades
relacionadas às pessoas são baseadas
a) na elaboração de descrições de cargos bem definidas.
b) no desenvolvimento das competências necessárias à organização.
c) na definição de políticas de remuneração.
d) na análise dos resultados de pesquisas de clima.
e) no resultado obtido nas avaliações de treinamento.
Letra b.
Temos que pensar que tudo aquilo que existe na empresa necessita estar alinhado
aos objetivos da organização. Nesse sentido, todas as atividades que as pessoas
executam no seu dia a dia devem estar lastreadas (baseadas) naquilo que é neces-
sário para a empresa.
Trocando em miúdos: tarefas rotineiras devem contribuir para o desenvolvimento
das competências tidas como necessárias à organização.
Questão 16 (CESPE/MPE-PI/2012) Os conhecimentos sobre comportamento or-
ganizacional proporcionam uma melhor compreensão dos indivíduos e grupos que
integram organizações. A respeito das situações relacionadas ao trabalho, julgue o
item que se segue.
Quando bem planejadas e executadas para suprir os gaps de competências identi-
ficados, as ações de treinamento garantem que os indivíduos apliquem no trabalho
os novos CHAs aprendidos.
Errado.
Gaps de competência são as lacunas de competência existentes na empresa. Os
treinamentos servem para que esses espaços sejam preenchidos. No entanto, não
há garantia que isso ocorra.
O modelo de gestão de pessoas baseada nas competências tem como diretriz a
busca pelo autodesenvolvimento, possibilitando um diagnóstico capaz de demons-
trar as reais necessidades apresentadas no âmbito do trabalho, além das necessi-
dades vitais para o alcance dos desafios estratégicos da organização.
A gestão por competências é mais uma evidência do foco atual das empresas, do
diferencial organizacional atual: as pessoas, o capital humano. Ela consiste em
Questão 17 (FCC/TRT-6ª/2012) As organizações contemporâneas que se desta-
cam adotam, quanto à natureza da hierarquia, uma ordem social de classificação,
status e privilégio distinto daquelas organizações mais tradicionais. Dentro dos ní-
veis hierárquicos, as pressões levam ao aumento do trabalho em equipe, à redução
de tarefas e de exigências de trabalho, bem como maior:
a) ênfase nos procedimentos formais.
b) ênfase nos controles internos.
c) estruturalismo funcionalista.
d) exigência de cargos no nível tático.
e) exigência de competências.
Letra e.
Na atualidade, vivemos na era da informação, do conhecimento. A inovação deve
estar presente num mundo globalizado com forte concorrência. Essa inovação está
alicerçada no desenvolvimento de competências.
RESUMO
Atributos:
Classificação:
Core Competence
Temos três critérios para que algo seja uma core competence:
• facilitar o acesso amplo a mercados;
• contribuir para o produto final de forma substancial;
• ser de difícil imitação pela concorrência.
QUESTÕES COMENTADAS EM AULA

Questão 1 (FCC/TRF-5ª/2012) Em recursos humanos, a competência é utiliza-
da como um acrônimo conhecido como CHA, isto é, uma forma de representar
as palavras:
a) Confiança, Harmonia e Atitudes.
b) Capacidades, Harmonia e Arejamento.
c) Competitividade, Hierarquia e Atividades.
d) Conhecimento, Habilidades e Atitudes.
e) Colaboração, Habilidades e Autonomia.
Questão 2 (FCC/TRE-AP/2011) Tradicionalmente, competência é definida como
um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que as
pessoas desenvolvam seu trabalho. Atualmente, esse enfoque tem se mostrado
pouco instrumental e discussões mais recentes consideram um quarto elemento,
que se refere ao conceito de
a) expectativa.
b) entrega.
c) motivação.
d) personalidade.
e) adequação.
Questão 3 (FCC/TRE-RS/2010) A gestão de pessoas por competências é a adoção
de uma estratégia
a) para o desenvolvimento de competências dos funcionários no processo seletivo
para se alcançar propósitos organizacionais de médio e longo prazo.
b) para a identificação e o desenvolvimento de competências dos funcionários para
se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais operacionais.
c) para a implementação de um programa de seleção de talentos para se alcançar
propósitos ou objetivos organizacionais operacionais e de longo prazo.
d) avançada de captação e treinamento de funcionários para se alcançar propósitos
ou objetivos organizacionais de longo prazo.
e) para a identificação e o desenvolvimento de competências dos funcionários para
se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais de longo prazo.
Questão 4 (FCC/TRE-CE/2012) A gestão por competências é uma prática estraté-
gica que tem como objetivo
a) elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse gerado pela falta de habi-
lidades para a função.
b) promover o desenvolvimento das equipes de trabalho e a contribuição social
da empresa.
c) melhorar o desempenho global da organização por meio do incremento do de-
sempenho individual dos funcionários.
d) contribuir com o desenvolvimento pessoal de cada membro da equipe de co-
laboradores.
e) oferecer ferramentas para que os líderes possam gerenciar a equipe através de
uma metodologia participativa.
Questão 5 (FCC/TRE-CE/2012) A gestão por competências permite a implantação
de processos que objetivam estimular e criar condições para o desenvolvimento
das pessoas, principalmente pela possibilidade de definir o desenvolvimento profis-
sional, como a capacidade
a) para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de com-
plexidade.
b) individual de gerenciar sua própria carreira de forma ascendente.
c) de executar com excelência as atribuições do cargo.
d) de aprendizagem, que possibilita uma formação acadêmica sólida e abrangente.
e) de atingir objetivos estratégicos para a organização, elevando sempre e conti-
nuamente o nível de produção.
Questão 6 (FCC/TRT-1ª/2011) A partir da década de 1990, o conceito de com-
petência ganhou destaque na área de gestão organizacional com a proposta do
conceito de core competence formulado por Prahalad e Hamel. Para esses autores,
as competências organizacionais compõem um conjunto de recursos na forma de
a) potencial presente, informações técnicas, planos de carreira, recursos materiais,
recursos financeiros e clima organizacional.
b) informações técnicas, equipamentos, motivadores, recursos materiais, recursos
financeiros e humanos oferecidos pela organização.
c) conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores
que a organização possui.
d) formação acadêmica, planos de carreira, estimuladores, recursos materiais, re-
cursos financeiros, clima e cultura organizacional.
e) formação técnica, planos de carreira, clima organizacional, cultura organizacio-
nal, conhecimentos do mercado e recursos materiais oferecidos pela empresa.
Questão 7 (FCC/TRT-6ª/2012) A concepção de gestão por competências pressu-
põe a focalização prioritária nas competências
a) educacionais.
b) individuais.
c) gerenciais.
d) essenciais.
e) funcionais.
Questão 8 (FCC/TRE-CE/2012) As competências organizacionais classificadas
como essenciais são aquelas
a) consideradas fundamentais, pois estabelecem a vantagem competitiva da em-
presa na manutenção de um clima de trabalho percebido pelos colaboradores como
extremamente favorável.
b) identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negócio e
devem ser percebidas pelos clientes.
c) necessárias para manter a produção funcionando e são percebidas no ambien-
te interno
d) que não estão vinculadas à atividade-fim da organização, mas que podem gerar
valor agregado.
e) que devem ser desenvolvidas pelos líderes da empresa para que os valores in-
dicados pelo mercado como essenciais sejam praticados.
Questão 9 (FCC/TRT-11ª/2017) Suponha que determinada entidade integrante
da Administração pretenda implementar mecanismos de gestão por competências,
utilizando-se dos conceitos e práticas correspondentes. Nesse contexto, iniciou
identificando, a partir dos conhecimentos e habilidades requeridos para cada car-
go, as competências necessárias para o seu desempenho e, paralelamente, aquelas
efetivamente disponíveis na organização. Tal conduta se mostra
a) correta, correspondendo ao denominado mapeamento de competências que
aponta as lacunas a serem preenchidas.
b) equivocada, já que essa etapa, conhecida como gerenciamento de lacunas, é a
fase final da metodologia.
c) correta, desde que realizada concomitantemente com a prospecção das compe-
tências disponíveis no mercado.
d) equivocada, pois a identificação das competências disponíveis é que determina
o desenho dos cargos.
e) correta, correspondendo ao denominado gerenciamento de escopo, identifican-
do as deficiências a serem superadas.
Questão 10 (FCC/PREFEITURA DE TERESINA-PI/2016) Uma das etapas relevan-
tes da Gestão Estratégica de Pessoas por Competências consiste no mapeamento
de competências, cujo escopo é
a) buscar, dentro da instituição, os melhores talentos.
b) identificar o perfil técnico e comportamental requerido para cada cargo ou função.
c) orientar a pesquisa de mercado para fixação de salários.
d) definir as atribuições da cada cargo de acordo com as características de seu
ocupante.
e) estabelecer indicadores de desempenho e metas individuais.
Questão 11 (FCC/TRT-23ª/2016) A gestão de competências faz parte de um siste-
ma maior de gestão organizacional que toma como referência a estratégia da organi-
zação e direciona as suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, avaliação,
remuneração e gestão de carreira para a captação e o desenvolvimento das compe-
tências necessárias para atingir seus objetivos (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
Nesse contexto, a identificação das competências necessárias para que a institui-
ção atinja seus objetivos:
I – faz parte da etapa conhecida como mapeamento das competências, podendo
utilizar diferentes instrumentos, como análise documental e entrevistas.
II – deve ser conjugada com a identificação das competências já existentes na
organização, identificando-se as lacunas a serem preenchidas.
III – corresponde à etapa final do processo, devendo ser consolidada na nova es-
trutura de cargos e salários da entidade.
Está correto o que consta APENAS em:
a) II.
b) I e II.
c) II e III.
d) I e III.
e) III.
Questão 12 (FCC/TRT-9ª/2015) Suponha que determinada organização pretenda
aplicar, em seu processo seletivo para contratação de pessoal, os conceitos de Ges-
tão por Competências, utilizando-se das ferramentas pertinentes. Em tal cenário,
afigura-se relevante:
a) identificar as competências necessárias para os cargos correspondentes, e veri-
ficar as que não estão presentes dentro da própria organização.
b) identificar as lacunas existentes entre as competências demandadas pela orga-
nização e aquelas disponíveis no mercado.
c) mapear os processos de trabalho da organização, identificando os cargos neces-
sários para melhorar sua efetividade.
d) realizar a prévia redução das estruturas existentes na organização, no processo
conhecido como downsizing.
e) utilizar o mapa estratégico da organização, alinhando os recrutamentos com a
missão estratégica identificada.
Questão 13 (FCC/TRE-PE/2011) Gestão por competências é um modelo de gestão
utilizado pelas organizações, visando a orientar os esforços dos gestores de pes-
soas no planejamento, captação, desenvolvimento e avaliação das competências
organizacionais e humanas necessárias à consecução dos seus objetivos. Analise o
gráfico e os itens I a IV abaixo:
I – A identificação do gap (lacuna) de competências permite aos gestores de
pessoas otimizarem as ações de captação e desenvolvimento de competên-
cias, maximizando-se a lacuna.
II – O gap, na ausência de ações de captação ou desenvolvimento por parte da
organização, tende a crescer.
III – A complexidade do ambiente no qual as organizações estão inseridas faz
com que sejam exigidas novas competências, o que tende a elevar a curva
representativa das competências necessárias para a concretização da estra-
tégia organizacional.
IV – A curva que representa as competências atuais disponíveis na organização
tende ao declínio, se as competências tornarem-se obsoletas no tempo; por
isso, as ações de captação e desenvolvimento dever ser constantes.
De acordo com os dados fornecidos, é correto o que consta APENAS em
a) I e IV.
b) I, II e III.
c) I e II.
d) III e IV.
e) II, III e IV.
Questão 14 (FCC/TRE-SP/2012) As competências consideradas essenciais para
uma organização ou core competences são as
a) semelhantes a todas as organizações que atuam em um determinado segmento
de mercado.
b) que cada departamento da empresa deve construir e possuir em sua área de
especialização.
c) que cada líder deve construir e possuir para gerenciar pessoas.
d) que cada colaborador deve construir e possuir para desempenhar a contento
sua função.
e) distintivas que toda organização precisa construir e possuir para manter sua
vantagem competitiva sobre as demais.
Questão 15 (FCC/TRT-1ª/2011) O sistema de competências promove o alinha-

mento interno entre as práticas organizacionais, uma vez que todas as atividades
relacionadas às pessoas são baseadas
a) na elaboração de descrições de cargos bem definidas.
b) no desenvolvimento das competências necessárias à organização.
c) na definição de políticas de remuneração.
d) na análise dos resultados de pesquisas de clima.
e) no resultado obtido nas avaliações de treinamento.
Questão 16 (CESPE/MPE-PI/2012) Os conhecimentos sobre comportamento or-
ganizacional proporcionam uma melhor compreensão dos indivíduos e grupos que
integram organizações. A respeito das situações relacionadas ao trabalho, julgue o
item que se segue.
Quando bem planejadas e executadas para suprir os gaps de competências identi-
ficados, as ações de treinamento garantem que os indivíduos apliquem no trabalho
os novos CHAs aprendidos.
Questão 17 (FCC/TRT-6ª/2012) As organizações contemporâneas que se desta-
cam adotam, quanto à natureza da hierarquia, uma ordem social de classificação,
status e privilégio distinto daquelas organizações mais tradicionais. Dentro dos ní-
veis hierárquicos, as pressões levam ao aumento do trabalho em equipe, à redução
de tarefas e de exigências de trabalho, bem como maior:
a) ênfase nos procedimentos formais.
b) ênfase nos controles internos.
c) estruturalismo funcionalista.
d) exigência de cargos no nível tático.
e) exigência de competências.
QUESTÕES DE CONCURSO
Questão 18 (CESPE/IBAMA/2014) As competências gerenciais são divididas em
três categorias: conhecimento, habilidades e atitudes.
Questão 19 (CESPE/TELEBRAS/2013) O conceito de entrega refere-se ao saber
teórico, responsável e reconhecido, que agrega valor à pessoa.
Questão 20 (CESPE/PREVIC/2011) Ao limitar o envolvimento dos gestores ope-
racionais na gestão do capital humano da organização, a gestão por competências
diminui a tomada de decisões compartilhadas.
Questão 21 (CESPE/ABIN/2010) As capacidades dinâmicas permitem à organiza-
ção adaptar continuamente suas competências às exigências do ambiente.
Questão 22 (CESPE/STM/2011) Considerando as transformações no contexto das
organizações e seus impactos na gestão de pessoas e na psicologia organizacional
e do trabalho, julgue o item a seguir.
A gestão de pessoas por competências baseia-se na constante mensuração de re-
sultados, nos mecanismos de controle de desempenho e no desenvolvimento con-
tínuo dos indivíduos.
Questão 23 (CESPE/TJ-ES/2011) É pressuposto da gestão por competências que
as organizações, para se tornarem competitivas, tenham como foco as competên-
cias essenciais ao seu negócio, tanto em seus processos produtivos quanto nas
relações com seus recursos humanos.
Questão 24 (CESPE/MPU/2010) Quanto à relevância no contexto organizacional, as
competências classificam-se em emergentes, estáveis, declinantes ou transitórias.
Questão 25 (CESPE/TCE-PR/2016) Considerando que a gestão por competên-
cia procura desenvolver um programa destinado a definir perfis profissionais que
proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, assinale a opção que
apresenta a correta associação entre o tipo de competência e sua definição.
a) essencial / esperada de cada unidade de negócios da organização.
b) organizacional / capacidade de adaptação às circunstâncias temporais.
c) de suporte / mais elevada e chave para a sobrevivência da organização.
d) dinâmica / destinada a apoiar diversos departamentos.
e) distintiva / proporcionadora de vantagens competitivas.
Questão 26 (CESPE/STM/2011) Em uma organização, o mapeamento de compe-
tências consiste na identificação de competências individuais, coletivas e organiza-
cionais com base em uma formulação estratégica.
Questão 27 (CESPE/STM/2011) O mapeamento de competências consiste na
definição dos objetivos estratégicos e na identificação de competências individu-
ais e organizacionais.
Questão 28 (CESPE/ABIN/2010) O mapeamento, que constitui fase da avaliação
por competências, consiste em identificar as competências que os colaboradores da
organização possuem e em que grau eles as possuem.
Questão 29 (CESPE/DPU/2016) As competências essenciais, também denomina-
das core competence, referem-se aos conhecimentos, às habilidades e às atitudes
dos colaboradores para realizarem seus trabalhos com sucesso.
Questão 30 (CESPE/STM/2011) As competências individuais e organizacionais
agregam valor econômico e social a indivíduos e organizações, pois contribuem
para a consecução de objetivos organizacionais e expressam o reconhecimento so-
cial sobre a capacidade de pessoas, equipes e organizações.
Questão 31 (CESPE/ABIN/2010) A adoção de critérios objetivamente mensurá-
veis pelo núcleo de gestão de pessoas por competências visa desenvolver compe-
tências que estejam alinhadas aos objetivos da organização.
Questão 32 (CESPE/ABIN/2010) O requisito para a implantação da gestão de
pessoas por competências consiste na instituição de um programa de remuneração
por competências.
Questão 33 (CESPE/TRE-BA/2010) Competência interpessoal é a habilidade de
lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada
uma e à exigência da situação.
Questão 34 (CESPE/MPOG/2013) O mapeamento de competências baseia-se em
recursos ou dimensões da competência, como conhecimento, habilidade e atitude,
necessários ao desempenho do profissional no trabalho.
Questão 35 (CESPE/TC-DF/2014) A gestão por competências traz à tona a noção
de que o desempenho de uma organização é fruto de interações deliberadamente
previstas entre atributos estratégicos, estruturais, contextuais e relacionados às
próprias competências organizacionais e individuais.
Questão 36 (CESPE/SUFRAMA/2014) Gerir competências não implica somente
em lidar com conhecimentos, habilidades e atitudes, mas também em criar condi-
ções de trabalho que estimulem e apoiem a mobilização dessas qualificações nos
comportamentos e na produtividade humana.
Questão 37 (CESPE/MI/2013) A gestão por competências tem sido utilizada como
instrumento para aperfeiçoar os investimentos públicos na capacitação de servidores.
Questão 38 (CESPE/TELEBRAS/2013) O propósito do mapeamento de compe-
tências é identificar a lacuna entre competências, ou seja, a equivalência entre as
competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competên-
cias internas existentes na organização.
Questão 39 (CESPE/MPOG/2013) A capacidade de um colaborador de utilizar, na
prática, um software de elaboração e gestão de projetos caracteriza-se, à luz da
gestão por competências, como um exemplo de conhecimento.
Questão 40 (CESPE/ANAC/2012) O mapeamento de competências origina tanto
lacunas de aprendizagem a serem desenvolvidas como insumos para a realização
de avaliações de desempenho nas organizações, o que representa uma tendência
da gestão de pessoas no setor público.
Questão 41 (CESPE/TCE-PA/2016) A gestão por competências, modelo estraté-
gico de gestão de pessoas, estabelece o alinhamento das políticas e práticas de
administração de recursos humanos com as diretrizes das organizações.
Questão 42 (CESPE/TCE-PA/2016) A gestão por competências contribui para
manter a rigidez, o isolamento e a estabilidade de cada departamento.
Questão 43 (CESPE/MPOG/2015) As ações do trabalhador comportam conheci-
mentos, habilidades e atitudes aplicados na execução de tarefas.
Questão 44 (CESPE/MPOG/2015) A gestão por competências tem como meta orga-
nizar esforços para que competências humanas possam gerar e manter as competên-
cias organizacionais necessárias para que sejam alcançados os objetivos estratégicos.
Questão 45 (CESPE/MPOG/2015) No que se refere ao servidor que ingressa em
uma carreira, pode ser apurado o nível inicial de suas competências e ser definido
o plano de desenvolvimento necessário à sua progressão funcional e promoção.
Questão 46 (CESPE/TCU/2015) A adoção da gestão por competências na admi-
nistração pública resulta, entre outros aspectos, no aprimoramento dos processos
seletivos para os diversos órgãos.
Questão 47 (CESPE/FUB/2015) Situação hipotética: Um empregado recebeu uma
tarefa para ser executada e, apesar de todos os esforços dispendidos, ele não con-
cluiu a tarefa com a qualidade requerida. Assertiva: Nessa situação, partindo-se
da premissa que o conceito de competências engloba capacidades, compostas por
conhecimentos, habilidades e atitudes, o empregado deixou de demonstrar atitude.
Questão 48 (CESPE/FUB/2015) As competências individuais podem ser mensura-
das quando o empregado entrega efetivamente à organização algo que tenha sido
por ela solicitado.
Questão 49 (CESPE/FUB/2015) Para instituir um modelo de gestão de pessoas
por competências, é importante compatibilizar as competências das pessoas às
competências da organização.
Questão 50 (CESPE/FUB/2015) Situação hipotética: Uma empresa utiliza os re-
sultados do mapeamento de competências para desenvolver ações de treinamento
e desenvolvimento, bem como para fins de gestão de carreiras e sucessão, sistema
de remuneração, dimensionamento do quadro, recrutamento, seleção e avaliação.
Assertiva: Nesse caso, existe, na empresa, um modelo integrado de gestão por
competências.
GABARITO
1. d 18. C 35. C
2. b 19. E 36. C
3. e 20. E 37. C
4. c 21. C 38. E
5. a 22. E 39. E
6. c 23. C 40. C
7. d 24. C 41. C
8. b 25. e 42. E
9. a 26. C 43. C
10. b 27. E 44. C
11. b 28. E 45. C
12. a 29. E 46. C
13. e 30. C 47. E
14. e 31. C 48. C
15. b 32. E 49. C
16. E 33. C 50. C
17. e 34. C
GABARITO COMENTADO
Questão 18 (CESPE/IBAMA/2014) As competências gerenciais são divididas em
três categorias: conhecimento, habilidades e atitudes.
Certo.
É
isso! Sabemos que o conceito sofreu evoluções, com o acréscimo de outras dimen-
sões (valores, entorno, emoção, energia, entusiasmo e entrega). No entanto, não
é errado dizer que há 3 categorias. A visão tradicional é muito cobrada em provas.
Questão 19 (CESPE/TELEBRAS/2013) O conceito de entrega refere-se ao saber
teórico, responsável e reconhecido, que agrega valor à pessoa.
Errado.
Saber teórico é o conhecimento do CHA. Entrega são soluções apresentadas, é o
algo mais que o funcionário faz, agregando valor à sua atividade.
Questão 20 (CESPE/PREVIC/2011) Ao limitar o envolvimento dos gestores ope-
racionais na gestão do capital humano da organização, a gestão por competências
diminui a tomada de decisões compartilhadas.
Errado.
A questão afirma que a gestão de competências limita o envolvimento dos gestores
em nível operacional. Isso não é verdade. Para que uma empresa possa ter uma
gestão de competências eficaz, é preciso que todos os gestores se envolvam na
gestão das pessoas, ou seja, do capital humano.
Questão 21 (CESPE/ABIN/2010) As capacidades dinâmicas permitem à organiza-
ção adaptar continuamente suas competências às exigências do ambiente.
Certo.
Capacidades dinâmicas? Que isso, professor?
Calma, não se assustem!!! Já sabemos que as empresas precisam se adaptar ao
mercado, às mudanças que ocorrem no ambiente externo. Sendo assim, a organi-
zação precisa de dinamismo para adaptação. Isso é capacidade dinâmica. As com-
petências necessárias da organização vão se moldando às requisições do mercado.
Questão 22 (CESPE/STM/2011) Considerando as transformações no contexto das
organizações e seus impactos na gestão de pessoas e na psicologia organizacional
e do trabalho, julgue o item a seguir.
A gestão de pessoas por competências baseia-se na constante mensuração de re-
sultados, nos mecanismos de controle de desempenho e no desenvolvimento con-
tínuo dos indivíduos.
Errado.
A gestão por competências envolve a potencialização dos conhecimentos, habilida-
des e atitudes para que a empresa alcance seus resultados. Ela deve detectar as
competências de que precisa, identificar as competências existentes (competências
de seus funcionários) e fazer o casamento entre essas necessidades e a realidade.
Ao fazer esse casamento, ela acaba por identificar competências necessárias não
existentes. Com essa identificação, a empresa estrutura treinamento/desenvolvi-
mento para que os seus colaboradores possam obter essas competências e aplicar
nos seus trabalhos dentro da organização, melhorando o desempenho da empresa
no mercado.
O erro da questão está nos mecanismos de controle. Esse tipo de gestão não foca
em controle, foca em resultado.
Questão 23 (CESPE/TJ-ES/2011) É pressuposto da gestão por competências que
as organizações, para se tornarem competitivas, tenham como foco as competên-
cias essenciais ao seu negócio, tanto em seus processos produtivos quanto nas
relações com seus recursos humanos.
Certo.
De fato, são as competências essenciais que fazem com que a empresa se diferen-
cie perante o mercado, tornando-se competitiva.
Podemos destacar outras classificações de competências. Vejamos:
• Básicas: referentes à sobrevivência das organizações. Sem elas a empresa
não consegue prosseguir;
• Essenciais: diferenciam a empresa perante o mercado, ou seja, são aquelas
que tornam a organização diferenciada, peculiar;
• Transversais (organizacionais): expressam a cultura organizacional;
• Específicas (funcionais)
– Distintivas: mostram diferentes desempenhos de excelência;
– De entrada: são os requisitos mínimos para o desempenho de determina-
da função;
– Transformacionais: necessitam ser desenvolvidas para o alcance do de-
sempenho esperado.
Questão 24 (CESPE/MPU/2010) Quanto à relevância no contexto organizacional, as
competências classificam-se em emergentes, estáveis, declinantes ou transitórias.
Certo.
A questão está correta, pois existe a seguinte classificação de competências, que
se relaciona com um ciclo de relevância que sofre alterações ao longo do tempo:
• Emergentes: surgem com mudanças significativas que ocorrem no mercado
de trabalho;
• Declinantes: relacionam-se com as mudanças tecnológicas ou na maneira de
operacionalizar as atividades;
• Estáveis ou essenciais: permanecem relevantes ao longo do tempo;
• Transitórias: apesar de essenciais em determinados momentos, são necessá-
rias só por um determinado momento.
Questão 25 (CESPE/TCE-PR/2016) Considerando que a gestão por competên-
cia procura desenvolver um programa destinado a definir perfis profissionais que
proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, assinale a opção que
apresenta a correta associação entre o tipo de competência e sua definição.
a) essencial / esperada de cada unidade de negócios da organização.
b) organizacional / capacidade de adaptação às circunstâncias temporais.
c) de suporte / mais elevada e chave para a sobrevivência da organização.
d) dinâmica / destinada a apoiar diversos departamentos.
e) distintiva / proporcionadora de vantagens competitivas.
Letra e.
a) Essencial: sobrevivência da organização.
b) Organizacional: refere-se à organização como um todo, mas não está na abor-
dagem.
c) De suporte: alicerce para as demais atividades. Apoio.
d) Dinâmica: adaptação da organização.
Questão 26 (CESPE/STM/2011) Em uma organização, o mapeamento de compe-
tências consiste na identificação de competências individuais, coletivas e organiza-
cionais com base em uma formulação estratégica.
Certo.
Quando a empresa mapeia suas competências, ela consegue visualizar as com-
petências em nível organizacional, coletivo e individual. Isso só é possível quando
a empresa concatena a gestão de competências com uma gestão estratégica dos
seus negócios.
Questão 27 (CESPE/STM/2011) O mapeamento de competências consiste na de-
finição dos objetivos estratégicos e na identificação de competências individuais e
organizacionais.
Errado.
Definir objetivos estratégicos é momento anterior ao mapeamento. Essa definição
se dá no planejamento estratégico. Com esse plano implantado e com as necessi-
dades de competência conhecidas, a empresa tem condições de mapear as com-
petências existentes já com um olhar de comparação com aquilo que precisa para
atuar bem no mercado.
Questão 28 (CESPE/ABIN/2010) O mapeamento, que constitui fase da avaliação
por competências, consiste em identificar as competências que os colaboradores da
organização possuem e em que grau eles as possuem.
Errado.
Não é isso. No mapeamento você olha as competências que possui e compara com
aquelas necessárias. Não existe essa ponderação do grau de existência da compe-
tência no processo de mapeamento.
Questão 29 (CESPE/DPU/2016) As competências essenciais, também denomina-
das core competence, referem-se aos conhecimentos, às habilidades e às atitudes
dos colaboradores para realizarem seus trabalhos com sucesso.
Errado.
N
ão é isso. Quando pensamos em core competence, devemos fazer relação com a or-
ganização. O erro está em atrelar essas competências essenciais aos colaboradores.
Questão 30 (CESPE/STM/2011) As competências individuais e organizacionais
agregam valor econômico e social a indivíduos e organizações, pois contribuem
para a consecução de objetivos organizacionais e expressam o reconhecimento so-
cial sobre a capacidade de pessoas, equipes e organizações.
Certo.
É isso mesmo.
Competência deve estar voltada para alcance de objetivos/resultados.
Vejamos uma classificação das competências.
Questão 31 (CESPE/ABIN/2010) A adoção de critérios objetivamente mensurá-
veis pelo núcleo de gestão de pessoas por competências visa desenvolver compe-
tências que estejam alinhadas aos objetivos da organização.
Certo.
Exatamente isso. Se não tivesse o alinhamento, não teria sentido algum gerir a
empresa por competências. As competências precisam trabalhar para o alcance
dos objetivos.
A gestão da competência preocupa-se com as três características de forma conjun-
ta. Assim, de nada adianta ler centenas de livros, formar-se na melhor faculdade,
se esse conhecimento não pode ser transformado em execução. Por outro lado,
aquela pessoa com muita atitude, mas sem o conhecimento, também não conse-
gue ser competente: “de boa intenção o mundo está cheio”.
Podemos dizer que a atitude é a característica mais complexa, em que as empre-
sas têm maiores problemas. Capacitar servidores com treinamentos para a busca
tanto da habilidade quanto do conhecimento é mais factível. Ensinar alguém a
querer é bem mais difícil. É preciso motivar as pessoas para que elas possam de-
sempenhar seus papéis nas empresas.
O modelo de gestão de pessoas baseada nas competências tem como diretriz
a busca pelo autodesenvolvimento, possibilitando um diagnóstico capaz de de-
monstrar as reais necessidades apresentadas no âmbito do trabalho, além das
necessidades vitais para o alcance dos desafios estratégicos da organização.
A gestão por competências é mais uma evidência do foco atual das empresas, do
diferencial organizacional atual: as pessoas, o capital humano. Ela consiste em
Questão 32 (CESPE/ABIN/2010) O requisito para a implantação da gestão de
pessoas por competências consiste na instituição de um programa de remuneração
por competências.
Errado.
A questão erra ao ser taxativa. É lógico que se você remunera seus colaboradores
à medida que eles aplicam as competências necessárias em prol de resultados, a
tendência é que a gestão por competências obtenha seu êxito.
No entanto, não podemos colocar essa questão da remuneração como crucial. É
possível adotar outros mecanismos para que se tenha implantado o modelo de
gestão por competências. Um exemplo seria a concessão de bolsas de estudo
para mestrado.
Questão 33 (CESPE/TRE-BA/2010) Competência interpessoal é a habilidade de
lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada
uma e à exigência da situação.
Certo.
De fato, ter essa competência é saber lidar com pessoas e equipes, enxergando no
outro e em si próprio as necessidades, as virtudes e as limitações. Além disso, é
preciso entender o que a situação em questão exige da pessoa.
O
conceito de competência interpessoal diz respeito ao saber trabalhar de forma efi-
caz e eficiente em grupos ou equipes, de modo participativo, sinérgico e responsável.
Em outras palavras: é a capacidade de lidar e relacionar-se de forma produtiva com
e por meio de outras pessoas.
Questão 34 (CESPE/MPOG/2013) O mapeamento de competências baseia-se em
recursos ou dimensões da competência, como conhecimento, habilidade e atitude,
necessários ao desempenho do profissional no trabalho.
Certo.
É isso! Quando a organização mapeia as competências, ela quer saber como estão
os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos seus colaboradores. A empresa
busca saber se esse conjunto de dimensões de competência são suficientes para
garantir o bom desempenho no trabalho em prol do cumprimento dos objetivos
organizacionais.
Questão 35 (CESPE/TC-DF/2014) A gestão por competências traz à tona a noção
de que o desempenho de uma organização é fruto de interações deliberadamente
previstas entre atributos estratégicos, estruturais, contextuais e relacionados às
próprias competências organizacionais e individuais.
Certo.
Perfeito! O desempenho de uma organização depende de uma série de fatores. São
questões estratégicas (objetivos, missão, visão de longo prazo), estruturais (como
a empresa se organiza, devendo ser uma estrutura mais moderna e flexível, com
departamentos interligados), contextuais (quais circunstâncias estão impostas),
além da competência em si.
Se essas condições forem favoráveis, a tendência é que o desempenho seja sa-
tisfatório.
Questão 36 (CESPE/SUFRAMA/2014) Gerir competências não implica somente
em lidar com conhecimentos, habilidades e atitudes, mas também em criar condi-
ções de trabalho que estimulem e apoiem a mobilização dessas qualificações nos
comportamentos e na produtividade humana.
Certo.
Perfeito! Para ter sucesso na melhoria das competências individuais e, por conse-
guinte, das competências organizacionais, é preciso gerar as condições ideais para
que os melhores conhecimentos, habilidades e atitudes sejam aproveitados.
Questão 37 (CESPE/MI/2013) A gestão por competências tem sido utilizada como
instrumento para aperfeiçoar os investimentos públicos na capacitação de servidores.
Certo.
Perfeito! Não importa se é setor privado ou público. A gestão por competências é
importante ferramenta para melhorar o investimento em pessoal. A capacitação
pode ser mais bem direcionada naquilo que precisa.
Questão 38 (CESPE/TELEBRAS/2013) O propósito do mapeamento de compe-
tências é identificar a lacuna entre competências, ou seja, a equivalência entre as
competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competên-
cias internas existentes na organização.
Errado.
A lacuna não mostra equivalência. Mostra as diferenças, as deficiências.
Questão 39 (CESPE/MPOG/2013) A capacidade de um colaborador de utilizar, na
prática, um software de elaboração e gestão de projetos caracteriza-se, à luz da
gestão por competências, como um exemplo de conhecimento.
Errado.
Isso é habilidade.
Questão 40 (CESPE/ANAC/2012) O mapeamento de competências origina tanto
lacunas de aprendizagem a serem desenvolvidas como insumos para a realização
de avaliações de desempenho nas organizações, o que representa uma tendência
da gestão de pessoas no setor público.
Certo.
É isso! Além das lacunas, são geradas informações importantes para se avaliar o
desempenho dos funcionários. Para avaliar bem, eu preciso saber o que eu quero
ou do que eu preciso.
Questão 41 (CESPE/TCE-PA/2016) A gestão por competências, modelo estraté-
gico de gestão de pessoas, estabelece o alinhamento das políticas e práticas de
administração de recursos humanos com as diretrizes das organizações.
Certo.
Perfeito!! Com as competências mapeadas, os recursos humanos se alinham às
diretrizes gerais da empresa. Eu passo a saber o que eu quero dos funcionários.
Questão 42 (CESPE/TCE-PA/2016) A gestão por competências contribui para
manter a rigidez, o isolamento e a estabilidade de cada departamento.
Errado.
A
gestão por competências contribui para destravar rigidez, isolamento e estabilidade.
Questão 43 (CESPE/MPOG/2015) As ações do trabalhador comportam conheci-
mentos, habilidades e atitudes aplicados na execução de tarefas.
Certo.
Perfeito! As rotinas do dia a dia são desempenhadas por meio das competências
do trabalhador.
Questão 44 (CESPE/MPOG/2015) A gestão por competências tem como meta orga-
nizar esforços para que competências humanas possam gerar e manter as competên-
cias organizacionais necessárias para que sejam alcançados os objetivos estratégicos.
Certo.
É isso! Com as competências conhecidas e desejadas, eu consigo adaptar compe-
tências humanas às organizacionais.
Questão 45 (CESPE/MPOG/2015) No que se refere ao servidor que ingressa em
uma carreira, pode ser apurado o nível inicial de suas competências e ser definido
o plano de desenvolvimento necessário à sua progressão funcional e promoção.
Certo.
É isso! Meu concurso, por exemplo: em 2013, entramos em 100 pessoas na Câ-
mara dos Deputados em um cargo de qualquer formação superior. Entrou dentista,
economista, administrador. Todos com diferentes experiências.
Agora o lado da Câmara: são diversas áreas de trabalho, desde o plano de saúde
até a atuação em plenário.
Uma boa apuração das competências tem o condão de alocar bem o pessoal e de
saber o que os novos funcionários precisam adquirir.
Questão 46 (CESPE/TCU/2015) A adoção da gestão por competências na admi-
nistração pública resulta, entre outros aspectos, no aprimoramento dos processos
seletivos para os diversos órgãos.
Certo.
Essa tal de gestão por competências é porreta einh?! E é mesmo! Aprimora diferen-
tes áreas da empresa/entidade pública.
Questão 47 (CESPE/FUB/2015) Situação hipotética: Um empregado recebeu uma
tarefa para ser executada e, apesar de todos os esforços dispendidos, ele não con-
cluiu a tarefa com a qualidade requerida. Assertiva: Nessa situação, partindo-se
da premissa que o conceito de competências engloba capacidades, compostas por
conhecimentos, habilidades e atitudes, o empregado deixou de demonstrar atitude.
Errado.
Faltou foi habilidade.
Questão 48 (CESPE/FUB/2015) As competências individuais podem ser mensura-
das quando o empregado entrega efetivamente à organização algo que tenha sido
por ela solicitado.
Certo.
Isso! Demonstra que ele foi competente para aquilo que foi determinado.
Questão 49 (CESPE/FUB/2015) Para instituir um modelo de gestão de pessoas
por competências, é importante compatibilizar as competências das pessoas às
competências da organização.
Certo.
É isso! Compatibilizar, alinhar...
Questão 50 (CESPE/FUB/2015) Situação hipotética: Uma empresa utiliza os re-
sultados do mapeamento de competências para desenvolver ações de treinamento
e desenvolvimento, bem como para fins de gestão de carreiras e sucessão, siste-
ma de remuneração, dimensionamento do quadro, recrutamento, seleção e ava-
liação. Assertiva: Nesse caso, existe, na empresa, um modelo integrado de gestão
por competências.
Certo.
Perfeito! Veja que a gestão por competências perpassa várias áreas da empresa.
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RECEITA FEDERAL

Analista Legislativo na Câmara dos Deputados,

ClIqUe PaRa InTeRaGiR

1. Gestão por Competências.........................................................................4

Olá, vamos seguindo?

1. Gestão por Competências

O estudo de competências remonta à década de 70, sendo que um dos prin-

petência passou a virar moda dentro das organizações contrapondo-se a ideias

antigas mais tradicionais.

Vejamos o conceito de competência: é o conjunto de Conhecimentos, Habilida-

Conhecimento: é o saber teórico, é a junção do know-what (saber o quê) com

dido, não formalizado, presente apenas na mente dos profissionais) ou explícito

(formalizado, enunciado, facilmente transmitido). O grande desafio das empresas

é transformar conhecimento tácito em explícito, ou seja, que esse conhecimento

torne patrimônio da empresa, disponível para todos.

Habilidade: know-how (saber como fazer, como a utilização de um software,

por exemplo). Geralmente, depende da prática, do treino, de erros e acertos, ou

seja, da experiência. Quanto mais um profissional sobe na hierarquia de uma

(planejamento). O ideal é fazer com que o planejamento e a execução se aproxi-

mem ao máximo para que as habilidades e os conhecimentos sejam aproveitados

Atitudes: relacionada à ação, ao querer fazer, à proatividade. Atitudes são fun-

damentais para o implemento de mudanças/melhorias. Nos termos do Dicionário

Michaelis, atitude é a “tendência a responder, de forma positiva ou negativa, a pes-

soas, objetos ou situações.”

Questão 1 (FCC/TRF-5ª/2012) Em recursos humanos, a competência é utilizada como

um acrônimo conhecido como CHA, isto é, uma forma de representar as palavras:

a) Confiança, Harmonia e Atitudes.

b) Capacidades, Harmonia e Arejamento.

c) Competitividade, Hierarquia e Atividades.

d) Conhecimento, Habilidades e Atitudes.

e) Colaboração, Habilidades e Autonomia.

o CHA é bastante cobrado pelas bancas. Conhecimento, habilidades e atitudes, que

gia, entusiasmo e emoção.

A gestão da competência preocupa-se com as três características de forma

consegue ser competente: “de boa intenção o mundo está cheio”.

Podemos dizer que a atitude é a característica mais complexa, em que as em-

ca tanto da habilidade quanto do conhecimento é mais factível. Ensinar alguém a

sempenhar seus papéis nas empresas.

do C.H.A: trata-se do C.H.A.V.E. Temos agora a chave do sucesso da empresa. Bo-

nito, não é? Ou seria brega? Enfim.

O que foi acrescentado ao CHA, professor?

V – de Valores: que são a base de uma pessoa. Dentro de valores, podemos

citar a responsabilidade socioambiental, o comprometimento, a ética, o respeito.

E de Entorno, Emoção, Energia e Entusiasmo. Alguns autores falam só de emo-

ção, outros só de entorno. Vejamos todos:

• Entorno: relativo a aspectos externos ao indivíduo, como a tecnologia, as

ferramentas e a própria equipe. É tudo que está no ambiente onde o trabalho

• Emoção: a inteligência emocional é fundamental nas relações de trabalho;

utilizadas nos nossos empreendimentos e tarefas;

• Entusiasmo: estar disposto, estar animado, ansioso. Tudo isso é fundamental

para impulsionar as pessoas.

Ainda na conceituação de competência, temos a contribuição de Prahalad e Ha-

Importante dizer que a competência como conceito não representa o estabele-

cimento de referenciais de comportamento.

Voltando a falar do tradicional CHA, há outra abordagem que acrescenta apenas

para estabelecer recompensas”.

Questão 2 (FCC/TRE-AP/2011) Tradicionalmente, competência é definida como

um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que as

pessoas desenvolvam seu trabalho. Atualmente, esse enfoque tem se mostrado

pouco instrumental e discussões mais recentes consideram um quarto elemento,

que se refere ao conceito de

balho. São soluções para problemas, alternativas para situações etc.

Em uma perspectiva processual, a competência é constituída por aspectos