Gerenciamento de Pessoas

Autores: Prof. Alexandre Laurindo Fernandes

Prof. Joaquim Ribeiro
Colaboradores: Prof. Santiago Valverde
Profa. Ana Paula de Andrade Trubbianelli
Prof. Livaldo dos Santos
 Professores conteudistas: Alexandre Laurindo Fernandes/Joaquim Ribeiro

Prof. Me. Joaquim Ribeiro

O Prof. Me. Joaquim Ribeiro tem ampla experiência em treinamento em programas realizados nas mais diversas
empresas do Brasil e no exterior.  Possui mestrado em Tecnologia Nuclear na USP; pós-graduação lato sensu em Gestão
Estratégica na Unopec; pós-graduação lato sensu em Administração de Marketing na Universidade São Judas Tadeu e
pós-graduação lato sensu em Qualidade & Produtividade na FEI.

Possui experiência industrial envolvendo processos de usinagem e implantação de sistemas de qualidade, além
de experiência na gestão de marketing com foco no desenvolvimento de produtos. Desenvolve pesquisas de clima
organizacional, satisfação em treinamento, pesquisas de audiência televisiva e pesquisas de intenção de voto,
fornecendo mais de 100 treinamentos in company em conceituadas empresas, entre elas: Sew Eurodrive, Abbot, Budai,
Lumen Química, Madis Rodbel, Pilkington Blindex, General Motors, Macaferri. Possui ainda mais de 80 turmas treinadas
no Master Mind e no Dale Carnegie Training. Além disso, já proferiu mais de cem palestras motivacionais.

Ministra aulas para várias turmas no MBA do Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT) da USP e no MBA das
Faculdades Oswaldo Cruz e Unimódulo. Possui diversas turmas divididas em várias faculdades e universidades, no ensino
presencial e EaD, com foco principalmente nas disciplinas ligadas à negócios, marketing, logística, e gerenciamento
de pessoas.

Prof. Alexandre L. Fernandes

Alexandre Laurindo Fernandes é natural de São Paulo – SP. É graduado em Administração de Empresas com
habilitação em Comércio Exterior pela Unibero, com MBA em Marketing pela Universidade Anhembi Morumbi e Gestão
Empresarial pela FIA – Fundação Instituto de Administração.

Trabalhou em empresas de grande porte na área de Gestão Empresarial, Marketing, Análise Financeira e Tecnologia.
Atualmente, é consultor de empresas em uma grande instituição e professor da Universidade Paulista – UNIP. Também
leciona e ministra palestras em outras instituições de ensino.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

F363g Fernandes, Alexandre Laurindo

Gerenciamento de pessoas / Alexandre Laurindo Fernandes;

Joaquim Ribeiro. – São Paulo, 2012.
136 p. il.

Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XVII, n. 2-046/12, ISSN 1517-9230.

1. Gerenciamento de pessoas. 2. Recursos Humanos. 3.

Motivação e produtividade I. Título.

CDU 658.3

© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
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permissão escrita da Universidade Paulista.
 Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor

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Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças

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Vice-Reitora de Graduação

Unip Interativa – EaD

Profa. Elisabete Brihy

Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli

Material Didático – EaD

Comissão editorial:
Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)

Apoio:
Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos

Projeto gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto

Revisão:
Janandréa do Espírito Santo
Sumário
Gerenciamento de Pessoas

APRESENTAÇÃO.......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO............................................................................................................................................................8

Unidade I
1 O HOMEM INTEGRADO AO TRABALHO....................................................................................................11
1.1 Motivação: necessidades humanas e teorias motivacionais............................................... 14
1.1.1 Maslow: teoria de hierarquia das necessidades.......................................................................... 15
1.1.2 Hezberg: teoria de higiene................................................................................................................... 17
1.1.3 McClelland: teoria das necessidades adquiridas......................................................................... 18
1.1.4 McGregor: teoria da participação..................................................................................................... 19
1.1.5 Vroom: teoria da expectativa ............................................................................................................ 20
1.1.6 Stacy Adams: teoria da equidade..................................................................................................... 21
1.1.7 Edwin Locke: teoria do estabelecimento de objetivos.............................................................. 21
1.1.8 Teoria do reforço...................................................................................................................................... 22
1.2 Ciclo motivacional................................................................................................................................ 22
1.3 Barreiras para a motivação............................................................................................................... 24
1.4 Fatores nocivos da frustração.......................................................................................................... 27
2 COMPETÊNCIA, COMPROMETIMENTO E IDENTIFICAÇÃO DAS ATIVIDADES
NO TRABALHO....................................................................................................................................................... 29
2.1 Desempenho individual e metas organizacionais.................................................................... 32
Unidade II
3 MOTIVAÇÃO E PRODUTIVIDADE................................................................................................................. 39
3.1 Como aumentar a produtividade pela motivação................................................................... 41
3.2 O salário motiva..................................................................................................................................... 43
3.3 O papel do líder na motivação das pessoas............................................................................... 46
3.4 O trabalho em equipe.......................................................................................................................... 49
4 TOMADA DE DECISÃO, DELEGAÇÃO E NEGOCIAÇÃO......................................................................... 57
4.1 Delegação................................................................................................................................................. 57
4.2 Negociação.............................................................................................................................................. 57
4.2.1 Separar os indivíduos do problema.................................................................................................. 59
4.2.2 Focar os interesses................................................................................................................................... 59
4.2.3 Buscar formas de ganho mútuo........................................................................................................ 59
4.2.4 Buscar critérios objetivos..................................................................................................................... 60
Unidade III
5 FATORES E DIMENSÕES DO CLIMA ORGANIZACIONAL.................................................................... 66
5.1 Metodologia............................................................................................................................................ 67
5.1.1 Objetivos de uma pesquisa de clima organizacional................................................................ 70
5.2 Análise dos resultados quantitativos.............................................................................................71
5.3 Análise dos resultados qualitativos................................................................................................ 73
5.4 Conclusão e plano de ação............................................................................................................... 74
5.5 Eficácia do processo............................................................................................................................. 78
5.6 Implementação e manutenção dos planos de melhoria....................................................... 79
6 RELAÇÃO ENTRE O CLIMA ORGANIZACIONAL E O DESEMPENHO INDIVIDUAL E
ORGANIZACIONAL............................................................................................................................................... 81
Unidade IV
7 SISTEMAS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS........................................................... 86
7.1 Subsistema de provisão de recursos humanos......................................................................... 87
7.1.1 Processo de recrutamento................................................................................................................... 88
7.1.2 Processo de seleção................................................................................................................................ 91
7.1.3 Coleta de informações sobre o cargo.............................................................................................. 92
7.1.4 Etapas da seleção..................................................................................................................................... 93
7.2 Subsistema de aplicação de recursos humanos....................................................................... 94
7.2.1 Para promover a socialização............................................................................................................. 95
7.2.2 Integração e a socialização ao ambiente de trabalho.............................................................. 96
7.2.3 Administração de cargos...................................................................................................................... 98
7.2.4 Benefícios da avaliação de cargos.................................................................................................... 98
7.2.5 Avaliação de desempenho................................................................................................................... 99
7.2.6 Metodologias...........................................................................................................................................101
7.2.7 Tendências para avaliações de desempenho..............................................................................101
7.2.8 Etapas de uma avaliação de desempenho..................................................................................102
7.2.9 Métodos de avaliação de desempenho........................................................................................103
7.3 Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos......................................................104
7.3.1 Objetivos do treinamento...................................................................................................................106
7.3.2 Métodos de treinamento e desenvolvimento............................................................................106
7.3.3 Etapas de um programa de treinamento e desenvolvimento.............................................107
7.4 Subsistema de manutenção de recursos humanos...............................................................109
7.4.1 Tendência da remuneração salarial.................................................................................................111
7.4.2 Benefícios sociais...................................................................................................................................112
7.4.3 Segurança, saúde e qualidade de vida no trabalho................................................................. 113
7.5 Subsistema de monitoração de recursos humanos............................................................... 114
7.5.1 Sistemas de informações....................................................................................................................114
8 DIFICULDADES BÁSICAS NA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS............................ 117
8.1 Função de Staff da ARH................................................................................................................... 118
8.2 Centralização e descentralização da ARH................................................................................. 119
 APRESENTAÇÃO

Uma das disciplinas de grande importância no mundo empresarial, Gerenciamento de

Pessoas, possibilita, na formação do profissional, a compreensão dos aspectos conceituais e
práticos da gestão de pessoas, mostrando a importância desse gerenciamento para a efetividade
organizacional/empresarial.

O Gerenciamento de Pessoas é uma área diretamente relacionada à política da empresa, portanto,

podemos dizer que ela sofre influência da cultura que existe na empresa, da estrutura organizacional, do
negócio da empresa, dos processos internos, entre outros, ou seja, é uma área sensível ao que acontece
externa e, principalmente, internamente na empresa.

Assim, precisamos compreender que as pessoas são parceiras da organização e assim devemos tratá-
las. Parceiros não são somente os clientes e fornecedores, mas também os acionistas/investidores e os
seus trabalhadores. Optamos por utilizar o termo trabalhador por ser uma classificação mais abrangente,
visto que envolve tanto as pessoas que possuem vínculo empregatício com a organização como as que
não possuem, além de abranger todos os níveis hierárquicos. Vale lembrar que algumas organizações
preferem outras terminologias, como: funcionários, empregados, parceiros, colaboradores, associados,
entre outros. Entretanto, acreditamos que a terminologia adotada não representa, na maioria dos casos,
a forma como as organizações tratam seus trabalhadores.

Nas empresas tradicionais – estamos nos referindo às empresas que não se adaptaram às
mudanças – a área de Gerenciamento de Pessoas é vista como uma área que só dá despesas, sem
muita influência na gestão da organização. Entretanto, as empresas modernas, preocupadas com
sua sobrevivência no mercado e seu aperfeiçoamento contínuo, veem a área de Gerenciamento
de Pessoas como uma importante aliada, adotando estratégias de atuação compartilhada. Por
exemplo, se é necessário fazer uma mudança na disposição dos equipamentos e móveis do
escritório visando a aperfeiçoar o espaço e reduzir gastos com energia, não se vislumbra apenas
a redução de despesas, mas o impacto que isso gerará no comportamento das pessoas que serão
submetidas a tal mudança.

Para tratar desses conceitos, a disciplina de Gerenciamento de Pessoas tem como objetivos:

• identificar os fatores determinantes das relações entre a organização e seus colaboradores,

utilizando aspectos facilitadores nessa interação;
• estabelecer quais são os subsistemas que compõem a administração de recursos humanos e sua
importância para o gerenciamento de pessoas.

Para atingir esses objetivos, o presente livro-texto divide-se da seguinte maneira:

• Unidade I: O homem integrado ao trabalho.

• Unidade II: Motivação e produtividade.

7
 • Unidade III: Fatores e dimensões do clima organizacional.
• Unidade IV: Sistemas da Administração de Recursos Humanos.

Bom estudo!

INTRODUÇÃO

Certamente você já ouviu muito falar em mudança de paradigmas e globalização. Pois bem, esses
processos fazem parte de nossas vidas e a eles não podemos fechar os olhos. Primeiro, vamos definir
o que é paradigma: trata-se de uma ideia que adotamos como um ponto de apoio, a qual, muitas
vezes, não estamos muito receptivos a mudar. Por exemplo: fazer sempre o mesmo caminho de casa ao
trabalho e vice-versa.

Entretanto, mudar paradigmas é preciso. Continuemos com nosso exemplo: com os perigos que a
vida urbana nos trouxe no final do século XX e no início de século XXI, sabemos que esse paradigma
(percorrer sempre o mesmo caminho de casa ao trabalho e vice-versa) pode nos expor a riscos, como
sermos observados por pessoas mal-intencionadas; portanto, os especialistas em segurança alertam:
“Mudem sempre de caminho!” E nós complementamos: mudar alguns paradigmas é necessário. Diante
disso, você consegue lembrar alguma mudança de paradigma necessária para sua segurança ou
crescimento profissional? Lembre-se: paradigma não é necessariamente algo negativo, todos nós temos,
apenas não podemos nos “fechar” para as possibilidades de mudança. Sabe aquele ditado: “Em time que
está ganhando não se mexe?”, pois bem, esqueça.

Nas modernas organizações, inovar é preciso, mesmo que tudo esteja indo bem. Se você ainda
tem resistências às mudanças, lembre-se da significativa letra de música do cantor e compositor
Raul Seixas: “Eu prefiro ser essa metamorfose ambulante do que ter aquela velha opinião formada
sobre tudo”.

Globalização: o que você entende por esse termo tão utilizado na mídia, nas organizações e em
nossa vida? Muitas vezes, parece algo que surge de repente, pega-nos de surpresa e do qual temos que
“corremos atrás” para não sermos atropelados. Já teve essa sensação? A globalização nada mais é do
que um processo que visa a amenizar as barreiras econômicas e protecionistas dos países, objetivando,
com isso, facilitar o acesso a produtos, bens e serviços. Entretanto, não podemos nos esquecer de que
a globalização também influencia os aspectos sociais e culturais, por exemplo, em nossos hábitos de
vestimenta e alimentação.

Ademais, que relação podemos estabelecer entre mudança de paradigmas, globalização,

organização e gerenciamento de pessoas? Muitas, pois é preciso compreender a organização
como um sistema integrado, que sofre influência e é influenciado. Dessa forma, entendemos
que o gerenciamento de pessoas (GP) faz parte de um complexo sistema que influencia e é
influenciado, tanto pelo meio interno (a própria organização), como pelo meio externo (o mercado
de trabalho, o mercado financeiro, os processos de globalização, as mudanças de paradigmas e
toda a sociedade).

8
 Gerenciamento de Pessoas (GP), Gestão de Pessoas, Administração de Recursos Humanos,
Desenvolvimento Humano, Gestão do Capital Humano e Relações Humanas, são algumas das
terminologias utilizadas para definir a área que foca a relação entre as pessoas e a organização. Claro que
em todos os ambientes da organização encontraremos essa relação, entretanto, a área de Gerenciamento
de Pessoas é o segmento organizacional especializado em tornar essa relação mais produtiva, eficiente
e gratificante para todos os envolvidos.

Caso atue em parceria com a área de Gerenciamento de Pessoas, a organização tomará essa
decisão – fazer modificações na área do escritório – somente se tal mudança for avaliada como positiva
para os envolvidos. Nas empresas modernas, a área de Gerenciamento de Pessoas é compreendida
como um centro de lucro cujos indicadores, como: absenteísmo (ausência no trabalho), rotatividade
(entrada e saída de pessoas nos cargos), horas de treinamentos, entre outros, representam importantes
aliados da gestão empresarial, pois darão um direcionamento de como a empresa deve ou não atuar.

Ao retomar o tema inicial – sobre paradigmas –, você sabia que o novo paradigma das organizações
na maneira de gerenciar pessoas é privilegiar a busca pelo bem-estar? Os aspectos enfatizados são:
praticidade, ética, prazer intelectual e autoconhecimento. As organizações que primam por esses
aspectos conseguem reter e manter motivados os seus trabalhadores.

Portanto, o moderno Gerenciamento de Pessoas envolve:

• melhorias na competitividade da organização;

• atuação focada nas estratégias organizacionais;
• alinhamento dos objetivos organizacionais com os objetivos individuais, com satisfação para
ambas as partes.

9
10
GERENCIAMENTO DE PESSOAS

Unidade I
1 O HOMEM INTEGRADO AO TRABALHO

Figura 1 – Homem integrado ao trabalho

A melhor maneira de nos prepararmos para o futuro é concentrar toda a

nossa imaginação e entusiasmo na execução perfeita do trabalho de hoje.

Dale Carnegie

Você já se deu conta de que o trabalho só existe para financiar nosso tempo livre? Que se não
precisássemos de dinheiro para passeios, comida, casa, remédios, médicos etc., poucos de nós ainda
assim buscariam trabalho? Acontece que, sem nos darmos conta, o que era para ser uma ocupação
secundária acaba se tornando o elemento central na vida de muitas pessoas. Algumas nem sequer
aposentam-se para desfrutar dos benefícios que buscaram no trabalho. O que torna esta reflexão ainda
mais grave é a conclusão de que pouquíssimos gozam de satisfação em seu labor e, por isso, tornam seu
trabalho um verdadeiro e interminável martírio.

Exemplo de aplicação

Pergunte aos seus amigos e familiares a respeito de sua satisfação no trabalho, a nova escolha que
faria se tivessem outra chance de recomeçar e, ainda, se pretendem que seus filhos sigam seus passos
na mesma profissão.

11
 Unidade I

O homem que coloca toda sua motivação a favor de seu trabalho encontra o melhor de si nas tarefas
a que se dedica. Essa é, no entanto, uma missão quase impossível de se manter por todo o tempo e em
todas as circunstâncias. É comum ouvir que “a faculdade quem faz é o aluno”, isso por quem considera
que a faculdade nada poderá fazer por alguém que nada, ou muito pouco esteja disposto a fazer
por si. Esse exemplo muito simples remete também à questão do trabalho. O pensamento que abre
este capítulo trata da concentração naquilo que se faz hoje, com toda a nossa imaginação e o nosso
entusiasmo, afinal, só no tempo presente é que podemos nos empenhar.

Homem e trabalho estão, no entanto, destinados à interação, já que precisam conviver uma grande
porção do tempo um com o outro. Sem as pessoas, não haveria organizações. Sem organizações, não
haveria empregos em número suficiente para o mundo contemporâneo.

Duas ou mais pessoas que se juntam para um trabalho cooperativo e compartilham os mesmos
objetivos já caracterizam uma organização. As organizações podem e costumam ser estudadas para que
se tornem mais prósperas e integradas ao homem e justamente pelo homem é que a função recursos
humanos se justifica.

Observação

Exemplos de organização: comércio, indústria, creches, escolas, polícia,

sindicatos, igrejas, hospitais, clubes etc.

Toledo (apud Jacques, 1988) nos diz que o trabalho não se converte em trabalho propriamente
humano a não ser quando começa a servir para a satisfação não só das necessidades físicas,
circunscritas à vida animal, como também do ser social, que tende a conquistar e realizar
plenamente a sua liberdade.

Já de acordo com Zavattaro (1999), o trabalho é essencialmente uma ação própria do homem,
mediante a qual transforma e melhora os bens da natureza, com a qual vive historicamente em
insubstituível relação. O primeiro fundamento do valor do trabalho é o próprio homem, o trabalho está
em função do homem e não o homem em função do trabalho. O valor do trabalho não reside no fato
de que se façam coisas, mas em que coisas são feitas pelo homem e, portanto, as fontes de dignidade
do trabalho devem ser buscadas, principalmente, não em sua dimensão objetiva, mas em sua dimensão
subjetiva.

A nova relação entre o homem e o trabalho determina que esse homem possua uma identidade
e que responda por ela, que essa identidade leve-o a almejar e a responder às suas necessidades,
principalmente em relação ao trabalho. O fato de o homem dedicar a maior parte do seu dia útil ao
trabalho denota a força que essa relação apresenta, o trabalho chega a ser mais importante que a
família, pois o fracasso no trabalho acarreta em fracasso familiar. A identidade serve como um mediador
que permite ao homem se ajustar a cada fase – trabalho, família – evidenciando as múltiplas identidades
e a necessidade de saber usá-las, de saber renová-las e mantê-las.

12
GERENCIAMENTO DE PESSOAS

A empresa moderna [...] precisa mobilizar todas as energias do sujeito –

intelectuais, físicas, espirituais, afetivas, morais – [...] no interior desse tipo
organizacional é um estranho casamento de várias contradições, levando
o indivíduo a uma procura incessante de um parco (baixo) equilíbrio
psicológico (FREITAS, 1999, p. 77).

Observe a importância e a dimensão que o trabalho passa a exercer sobre o homem. É necessário que
o indivíduo mobilize todas as suas energias para que possa manter o vínculo com o trabalho, alcançar
o equilíbrio, a estabilidade, viver a sua identidade, para que possa se ver como ele verdadeiramente é. O
trabalho é um ponto de conexão entre o homem e sua identidade, entre o homem e o eu.

Lembrete

A melhor maneira de nos prepararmos para o futuro é concentrar toda

a nossa imaginação e entusiasmo na execução perfeita do trabalho de hoje.

Segundo Bom Sucesso (2002, p. 12), a história de vida, as características pessoais, os valores, os
anseios e expectativas configuram no nível individual uma forma de viver e de sentir, definindo fatores
básicos para a satisfação. Mais que o trabalho em si, as expectativas individuais e as situações de
vida específicas determinam a percepção sobre o trabalho. Freitas (1999, p. 80) destaca ainda que a
empregabilidade é a capacidade de tornar-se necessário ou de possuir o conhecimento raro e reciclável
de que as empresas hoje necessitam. Mais que a profissão, valoriza-se um elenco de repertórios variados
que habilitem o indivíduo a lidar com esse mundo complexo e mutável.

Essa é a relação entre a identidade e o homem no trabalho: a identidade dá ao indivíduo as armas

para se impor, para se igualar, para se diferenciar e para assumir o seu papel no trabalho, na família, na
sociedade, na vida. A identidade é o conjunto de predicados, de significados que permite ao homem
ver-se como homem e que permite que os outros também assim o vejam. A identidade é o diferencial
que permite a ascensão ou a queda na vida do homem, seja no trabalho ou em qualquer outro aspecto.
É o que permite ao homem mudar os compromissos, mudar suas características, renovar e buscar novas
soluções, novas identidades para sobreviver a esta sociedade em constante evolução.

Saiba mais

Leia a revista Liderança (editora Quantum). Lançada em maio de 2004,

começou como newsletter, depois se tornou revista em junho de 2008 e, a
partir de janeiro de 2010, incorporou a revista Motivação, passando a focar
no tripé: gestão, pessoas e atitudes.

Segundo Chiavenato (2002), para que se estabeleça um processo de interação entre pessoas e
organização, devemos ver:

13
 Unidade I

• As pessoas como seres humanos – dotadas de personalidade própria, com uma história particular
e diferenciada, possuidoras de conhecimentos, habilidades e capacidades para a adequada gestão
dos recursos organizacionais.

• As pessoas como ativadoras inteligentes de recursos organizacionais – as pessoas como fonte de

impulso próprio que dinamiza a organização e não como meros recursos da organização.

• As pessoas como parceiras da organização – capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso.

Saiba mais

Assista ao filme Avatar, 2009, direção de James Cameron. De acordo

com a história, Jaze é ex-fuzileiro naval paraplégico enviado a um
planeta chamado Pandora. Lá, além da riqueza em biodiversidade, existe
também a raça humanoide Návi, com sua própria língua e cultura. O que
evidentemente entra em choque com os humanos da Terra. Observe-o com
atenção sob a ótica de quem emprega mais de si ao encontrar-se com uma
causa, ao descobrir a motivação.

1.1 Motivação: necessidades humanas e teorias motivacionais

Figura 2 – Motivação

Motivação é a arte de fazer as pessoas fazerem o que você quer que elas
façam porque elas o querem fazer.

Dwight Eisenhower

Você já parou para observar as pessoas em um ambiente de trabalho muito amplo, onde há muitas
pessoas? Note que há pessoas que estão sorrindo, como se estivessem à beira da praia numa roda
14
GERENCIAMENTO DE PESSOAS

de amigos. Há outras compenetradas, envolvidas naquilo que fazem com total concentração (será
trabalho?). Cada uma tem um nível diferente de entrega para o seu labor... E o seu? Quanto é que você
dá de si para o trabalho, os estudos e a família?

Para tornar-se merecedora da contribuição total de seus membros, uma organização precisa
entendê-los e, nesse caso, ambas as partes desfrutam do benefício de se conhecerem. Caso fosse uma
tarefa fácil, isso tudo nem precisaria ser objeto de nosso estudo. Acontece que a complexidade é maior
a cada dia, pois as organizações assumem novas características que trazem consigo novas variáveis. As
teorias sobre motivação resultam de estudos consagrados, entendidos e aceitos por diferentes culturas.
No âmbito organizacional e segundo Kwasnicka (1995), são as citadas a seguir.

Lembrete

Motivação é a arte de fazer as pessoas fazerem o que você quer que

elas façam porque elas o querem fazer.

1.1.1 Maslow: teoria de hierarquia das necessidades

Autor- Desafios mais complexos, trabalho criativo,

realização autonomia, participação nas decisões

Ser gostado, reconhecido, promoções,

Autoestima responsabilidade por resultados

Afetivo-Social Bom clima, respeito, aceitação, interação com

colegas, superiores e clientes etc.

Segurança Amparo legal, orientação precisa, segurança no

trabalho, estabilidade, remuneração
Alimentação, moradia, conforto físico,
Fisiológicas descanso, lazer etc.

Figura 3 – Maslow: teoria de hierarquia das necessidades

Maslow estudou a motivação e considerou que a todo momento alguém está motivado. No entanto,
uma motivação mais sublime só se manifestará quando motivações mais básicas estiverem satisfeitas,
confirme descreve a figura. Assim, é necessário que uma pessoa pense primeiramente em alimentação,
moradia, conforto físico, descanso, lazer etc., para que possa pensar no nível de cima, a segurança,
compreendendo amparo legal, orientação precisa, segurança no trabalho, estabilidade, remuneração
etc. Só com tais necessidades satisfeitas é que uma pessoa pode motivar-se por questões afetivas, de
autoestima e, por fim, ligadas à sua autorrealização.

Para o autor, ainda, há certos pontos básicos que caracterizam essa hierarquia:

— As necessidades superiores têm um desenvolvimento gradativo posterior.

15
 Unidade I

— Quanto mais elevada for a necessidade, menor influência ou pressão na sobrevivência do

indivíduo.
— A vida ao nível das necessidades superiores significa maior rendimento biológico, menos
doenças, melhor qualidade do sono etc.
— As necessidades superiores, subjetivamente consideradas, são menos urgentes.
— A busca e a satisfação de necessidades superiores representam uma tendência altamente
positiva.
— As necessidades superiores exigem melhores condições externas (econômicas, educativas etc.)
para torná-las possíveis.

• Necessidades fisiológicas

Segundo Hersey e Blanchard (1986), as necessidades fisiológicas são consideradas básicas e referem-
se à sobrevivência do homem, ou seja, alimento, sono, sexo. Para Maslow, se essas necessidades não
forem satisfeitas, as outras oferecerão pouca motivação. Por exemplo, uma pessoa com fome ou
sono não consegue produzir direito, aprender, porque a necessidade básica está “falando” mais alto.
Nas organizações, podemos atender a essas necessidades por meio de melhor salário, intervalos para
descanso (DSR), férias, cafezinho etc.

• Necessidade de segurança

Maslow nos diz que, quando a necessidade fisiológica é atendida, surge a necessidade de segurança.
Necessidade de estar livre do medo do perigo físico e da privação das necessidades básicas. Se essa
necessidade não for satisfeita, não surgirão outras. Nas organizações, essas necessidades estão
relacionadas à segurança dos colaboradores, tanto física quanto psicológica, tais como: equipamentos
de segurança, prevenção de acidentes e estabilidade no emprego.

• Necessidades sociais

Uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas e de segurança, surgem as necessidades sociais, ou

seja, tendo alimento, descanso, condições para suprir as necessidades básicas e de segurança, a pessoa
quer pertencer a um grupo ou a vários grupos. As organizações atendem a essas necessidades nos
processos de integração, nos grêmios, nas confraternizações etc.

• Necessidade de estima

A partir do momento em que a pessoa pertence a um grupo, ela deseja ser reconhecida por esse
grupo ou ser estimada. O atendimento dessa necessidade faz com que a pessoa sinta-se confiante, útil,
com poder e prestígio. Quando um colaborador recebe um elogio, é promovido ou reconhecido pelo seu
trabalho, ele experimenta esses sentimentos.

16
GERENCIAMENTO DE PESSOAS

• Necessidade de autorrealização

Depois de satisfeita a necessidade de estima, surge a necessidade de autorrealização. Segundo Hersey

e Blanchard (1986), Maslow afirmou que essa necessidade está ligada ao desejo de nos tornarmos aquilo
que somos capazes de ser, quando ele diz: “o que um homem pode ser deve sê-lo”. Para ele, essa é a
necessidade mais difícil de ser suprida, uma vez que ela se manifesta de formas diferentes. A organização
tenta atender a essas necessidades ao oferecer bolsas de estudo, incentivos aos colaboradores naquilo
que eles são capazes.

Devemos entender a hierarquia das necessidades como algo cíclico, na qual as necessidades se
revezam continuamente, pois, à medida que uma necessidade não é satisfeita, ela prevalecerá em
detrimento de outra.

Exemplo de aplicação

Questione as pessoas que você conhece a respeito daquilo que as motiva no que fazem: academia,
cursos, artesanato, cuidados com os filhos, família. Ouça com atenção e avalie suas motivações para
aquilo que você faz.

1.1.2 Hezberg: teoria de higiene

Autor-
realização
Fatores
motivacionais
Estima

Associação

Fatores
higiênicos Segurança

Fisiológicas

Figura 4 – Hezberg: teoria de higiene

Baseado nos estudos de Maslow, Herzberg realizou seu trabalho focado na motivação. O pesquisador
considera que a motivação vai além da busca por atender às necessidades básicas, ela busca o alcance
de metas positivas. Hezberg chamou os dois primeiros níveis de “fatores higiênicos”, de acordo com a
figura e, somente aos níveis superiores ele creditou a motivação. Segundo o autor, os fatores higiênicos
não são capazes de motivar, mas, pelo contrário, possuem extrema capacidade desmotivadora caso não
se processem minimamente.

17
 Unidade I

Segundo Robbins (2004), Herzberg partiu da ideia de que a relação de uma pessoa com o seu
trabalho é básica e que essa atitude pode muito bem determinar o sucesso ou o fracasso. Para isso,
investigou com a seguinte questão: “O que as pessoas desejam do seu trabalho?” Ele pediu para que
as pessoas descrevessem com detalhes situações nas quais se sentiriam excepcionalmente bem ou
mal a respeito de seu trabalho. Assim, Herzberg identificou que algumas características tendiam
a estar relacionadas com a satisfação do trabalho e outras, com a insatisfação. A figura anterior
(figura 4) mostra-nos os fatores intrínsecos que parecem estar ligados à satisfação denominados
fatores motivacionais, e os fatores extrínsecos, ligados à insatisfação e denominados fatores
higiênicos.

Com base nos dados coletados, Herzberg nos diz que o oposto de satisfação não é a insatisfação.
A eliminação de características de insatisfação não levaria necessariamente à satisfação. Observou
que, quando as pessoas sentiam-se insatisfeitas com o seu trabalho, estavam preocupadas com
o ambiente em que trabalhavam. Por outro lado, quando se sentiam bem no trabalho, tratava-se
do trabalho em si.

Para os fatores que descrevem o ambiente (extrínsecos), Herzberg chamou de fatores de

manutenção ou de higiene, por serem fatores primários, com a função de prevenir a insatisfação
no trabalho, portanto, a presença desses fatores não leva à satisfação, mas a sua ausência leva
à insatisfação. Assim, a organização deve cuidar deles, mantendo o que está bom para que não
gere insatisfação. Os fatores motivacionais (intrínsecos) estão associados ao trabalho em si ou aos
resultados derivados dele.

Herzberg propõe que as organizações trabalhem com uma estratégia que chamou de enriquecimento
do cargo, ou seja, as organizações devem oferecer incentivos e tornar o trabalho mais desafiador, no
qual a pessoa possa dar um sentido a ele, mas, ao mesmo tempo, devem cuidar dos fatores higiênicos
para não gerar insatisfação.

1.1.3 McClelland: teoria das necessidades adquiridas

Segundo Vecchio (2008), McClelland utilizou-se de “Testes de A percepção Temática” (TAT), que
consistiam na narração de histórias para revelar as próprias necessidades, as necessidades predominantes,
e encontrou um conjunto de necessidades específico: a necessidade de realização, a de associação e a
de poder.

• Necessidade de realização: ainda segundo Vecchio (2008), as pessoas com elevada

necessidade de realização geralmente tendem a preferir situações que envolvem risco
moderado e responsabilidade pessoal pelo sucesso, desejam ainda feedback específico sobre
o desempenho. Essa necessidade oferece uma explicação importante para o sucesso e o
fracasso de uma pessoa.

• Necessidade de associação: as pessoas com esse tipo de necessidade tendem a ser

acolhedoras e simpáticas em seus relacionamentos, valorizam a amizade e gostam do contato
permanente com as pessoas. Sentem-se motivadas ao participarem de comemorações e
18
GERENCIAMENTO DE PESSOAS

reuniões informais. Se essa necessidade não estiver associada à de realização e à de poder,

existe a possibilidade de ser vista como ineficaz, em razão do receio da ruptura social ao
atuar de modo direto e agressivo.

• Necessidade de poder: segundo Soto (2002), a motivação de poder é o desejo de um indivíduo

de influenciar no controle e no ambiente social e manifesta-se de duas maneiras: como poder
pessoal e poder social.

— Poder pessoal: a influência e o controle têm como único propósito confirmar seu domínio sobre
eles.

— Poder social: as pessoas fazem uso desse poder para resolver os problemas organizacionais.

1.1.4 McGregor: teoria da participação

Há uma leitura muito predominante, segundo McGregor, de que as pessoas entendem a outra parte
como se o seu sistema de comunicação e de valores fosse idêntico. Segundo o pesquisador, ao pé da
letra, uma pessoa tenderia a utilizar morangos e chocolate como isca e pensar que os peixes adorariam
essa oferta, uma vez que é isso que ele mais gosta em detrimento das horrorosas “minhocas” que
costumam atrair os peixes...

Kwasnicka (1995) descreve ainda que McGregor divide em dois pontos de vista as pessoas e seus
comportamentos:

• Teoria X – Concepção tradicional: o ser humano médio ou padrão tem aversão pelo trabalho
e o evitaria, se pudesse. Por isso, a maioria das pessoas deve ser obrigada, controlada, dirigida
ou intimidada com punição para ser levada a empregar esforço adequado na realização dos
objetivos organizacionais. O ser humano médio prefere ser dirigido, evita responsabilidade, tem
relativamente pouca ambição e deseja segurança acima de tudo.
• Teoria Y – A integração dos objetivos: é característica pouco explorada das pessoas a
capacidade de exercer a imaginação, talento, espírito criador, na solução de problemas
organizacionais. O empenho em alcançar objetivos é função das recompensas associadas
à sua realização. O homem exercerá autodireção e autocontrole para alcançar os objetivos
organizacionais, pois emprega no trabalho o mesmo nível de energia que emprega em
atividades recreativas ou de repouso.

De acordo com Robbins (2004), McGregor, após observar a maneira como o executivo tratava seus
funcionários, descobriu premissas para suas teorias. Na teoria X, as quatro premissas dos executivos são:

• O homem, por natureza, não gosta de trabalhar e, sempre que puder, vai evitar o trabalho.
• Como não gosta de trabalhar, ele precisa ser coagido, controlado ou ameaçado com punições para
que cumpra as metas.

19
 Unidade I

• Os trabalhadores evitam as responsabilidades e buscam orientação formal sempre que possível.

• A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho
e mostra pouca ambição.

A teoria Y apresenta também quatro premissas opostas às da teoria X.

• Os trabalhadores podem considerar o trabalho tão natural quanto descansar ou divertir-se.

• As pessoas demonstram auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os
objetivos.
• Na média, as pessoas podem aprender, aceitar e até buscar responsabilidades.
• A inovação e a criatividade estão distribuídas por toda a população.

Ainda segundo Robbins (2004), McGregor considerava as premissas da teoria Y mais válidas do
que as da teoria X, e propôs ideias como processo decisório participativo, tarefas desafiadoras etc. Não
existem evidências de que a aceitação da teoria Y e a alteração do comportamento individual de acordo
com elas resultem em um trabalhador mais motivado.

1.1.5 Vroom: teoria da expectativa

Segundo Maximiano (2000), a teoria da expectativa procura explicar como as crenças e expectativas
das pessoas combinam-se com os estímulos para produzir algum tipo de força motivacional. A teoria
estabelece que:

• o desempenho que se alcança é proporcional ao esforço que se faz;

• o esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à recompensa;
• se a recompensa for atraente, a motivação para o esforço será grande.

Ainda segundo o mesmo autor, a teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos
que vai desde o esforço inicial até a recompensa final.

Chiavenato (1997) afirma que a motivação está diretamente ligada a três fatores:

• Expectativa: esse fator está relacionado aos objetivos individuais e à força do desejo de
atingir tais objetivos, bem como à percepção de que poderá atingi-los, e isso dependerá das
possibilidades individuais e das condições externas. Esses objetivos têm valoração diferente
para as pessoas.
• Valência: refere-se ao grau de importância que tem o objetivo para o indivíduo.
• Instrumentalidade: possibilidade da ação de se atingir o objetivo ser recompensadora.

20
GERENCIAMENTO DE PESSOAS

Com o objetivo de esclarecer os conceitos, podemos dizer que o indivíduo se pergunta: “Consigo
atingir esse objetivo? Ao atingi-lo, serei recompensado? A recompensa vale o esforço despendido?” Se
achar que é capaz e que a recompensa vale a pena, ele se mobilizará.

1.1.6 Stacy Adams: teoria da equidade

De acordo com Robbins (2004), a teoria da equidade diz que os trabalhadores avaliam o esforço que
dedicaram a uma atividade (entrada) e o que obtiveram com isso (resultado). E então, comparam sua
proporção de entrada e o resultado com a proporção de outros funcionários que consideram relevantes.
Ao fazer a comparação, se as proporções são iguais, diz-se que existe um estado de equidade, ou seja,
a pessoa entende como justa a situação. Quando essas proporções são desiguais, tem-se a sensação de
iniquidade ou injustiça.

Robbins (2004) ainda nos diz que o indivíduo pode se utilizar de três categorias para estabelecer
o seu processo de comparação: o outro, o sistema e ele próprio. Na primeira categoria, o indivíduo se
compara com outros em empregos similares e estabelece a comparação entre a sua remuneração com
a dos outros. Na segunda categoria, considera o sistema de remuneração da empresa e atribui se ela é
justa ou não. Na terceira, é influenciado por critérios como experiências profissionais ou compromissos
familiares.

Podemos dizer que o indivíduo vai se comparar e, se ele considerar injusta a sua remuneração
– seja porque considera que trabalha mais que outros e ganha menos, seja porque a política de
remuneração da empresa não é justa ou porque ao assumir muitos compromissos financeiros sua
remuneração não é suficiente – ele poderá produzir menos, aumentar o absenteísmo, reduzir a
qualidade etc.

1.1.7 Edwin Locke: teoria do estabelecimento de objetivos

De acordo com Robbins (2004), as intenções expressas como metas podem ser fonte de motivação
para o trabalho. Objetivos específicos aprimoram o desempenho e objetivos difíceis, quando aceitos,
acarretam melhor desempenho do que as metas mais fáceis de serem alcançadas.

Nessa teoria, não podemos concluir que a participação dos funcionários no estabelecimento dos
objetivos seja sempre desejável, ela será preferível quando articuladas em termos de objetivos específicos
e difíceis, tornando-se uma poderosa fonte motivacional.

Observação

Contribuições atuais dos estudos de motivação estão voltadas a:

evolução do comportamento na organização, cultura organizacional,
planejamento de carreira, cargos, salários, treinamento, dinâmicas das
relações, administração de conflitos, recrutamento, seleção etc.

21
 Unidade I

1.1.8 Teoria do reforço

Abordagem comportamentalista em que o comportamento do indivíduo pode ser controlado

por meio do reforço, ou seja, quando o indivíduo dá uma resposta adequada, essa resposta deve ser
reforçada para que ela se repita. Embora não possa ser considerada uma teoria motivacional, Robbins
(2004) sustenta que inúmeras pesquisas indicam que as pessoas empenham-se mais em tarefas que
recebem reforços do que nas demais.

Saiba mais

Assista ao filme 1492: a conquista do paraíso – Colombo, direção de Ridley

Scott. O filme narra a história do navegador Cristovão Colombo, suas viagens,
as dificuldades em provar suas teorias e o clima das Grandes Navegações. Foi
produzido em 1992, em comemoração aos 500 anos do descobrimento da
América. Observe-o com atenção, perceba que Colombo foi um líder questionável
que mal soube cuidar dos seus recursos humanos e suas necessidades.

1.2 Ciclo motivacional

Figura 5 – Diversão e motivação

Prefiro divertir as pessoas na esperança de que elas aprendam em vez de

ensinar as pessoas na esperança de que elas se divirtam.
Walt Disney

Você já notou que há pessoas que parecem estar ligadas em 220 volts? Que estão a todo tempo
motivadas, espalhando energia e puxando as pessoas consigo? Pois bem, de onde vem essa energia que
não acaba? O que move essas pessoas? Você já é uma dessas pessoas ou começou a pensar nisso agora?
Que bom que ainda há tempo, pois essas pessoas é que aceleram a evolução de todos nós e você está
se tornando uma delas...
22
GERENCIAMENTO DE PESSOAS

Chiavenato (2004) descreve o ciclo motivacional como um círculo virtuoso que se origina em uma
necessidade, uma força dinâmica e persistente que estimula o comportamento. Ela rompe o estado de
equilíbrio de um organismo tirando-o de sua rota, estabelecendo nova dinâmica. A figura demonstra
que haverá um estado de tensão a partir da necessidade e o organismo só retornará ao estado de
equilíbrio quando a necessidades for satisfeita.

Equilíbrio

Satisfação Estímulo

Comportamento Necessidade

Tensão

Figura 6 – Ciclo motivacional

Observação

A tensão represada no organismo procura um meio indireto de

saída, seja por via psicológica (agressividade, descontentamento, tensão
emocional, apatia, indiferença etc.), ou fisiológica (tensão nervosa, insônia,
repercussões cardíacas ou digestivas etc.);

Por meio desse ciclo entende-se que, sem novas necessidades, uma pessoa poderia viver muito bem
e em estado de equilíbrio, situação utópica. A chave para o equilíbrio reside, desta forma, na habilidade,
na prontidão que uma pessoa é capaz de manter para a satisfação de suas necessidades. Para Silva
(2002), o ciclo da motivação é uma sequência de eventos que se inicia com necessidades insatisfeitas e
termina depois que o indivíduo analisa as consequências da tentativa de satisfazer aquelas necessidades
e se constitui de seis estágios:

1. Existe uma necessidade ou um objetivo não satisfeito de uma pessoa.

2. A pessoa procura alternativas por meio de um comportamento dirigido que poderiam satisfazer a
determinada necessidade.

3. A pessoa escolhe a “melhor” maneira de alcançar a satisfação da necessidade.

4. A pessoa é motivada a tomar uma ação para obter os elementos que podem satisfazer essa
necessidade.
23
 Unidade I

5. A pessoa reexamina a situação, observando o que está ocorrendo.

6. Dependendo dos resultados destes esforços, a pessoa pode ou não ser motivada de novo pelo
mesmo tipo de necessidade ou satisfação da necessidade.

Saiba mais

Há dias em que você sente mais motivado(a) do que outros, não há? Ou
algumas horas do dia... O que é que o(a) faz sentir-se assim, de maneiras tão
distintas sem razões mais significativas? Quais são as razões que iniciam
este processo em você?

Quando a capacidade de dormir é alterada ou o sono se intromete nas

atividades diárias normais de uma pessoa, as causas devem ser investigadas.
Com mais de 70 possíveis distúrbios já conhecidos, a Medicina do Sono utiliza-
se de várias estratégias e princípios organizados para diagnosticá‑los e tratá-los
corretamente.

Em 1990, foi publicada a International Classification of Sleep Disorders

(ICSD) uma classificação dos distúrbios do sono. Será que o seu estado de
motivação tem alguma relação com algum destes distúrbios? Saiba mais
no endereço:

<http://www.virtual.epm.br/material/tis/curr-bio/trab2003/g3/
disturbios.html>.

1.3 Barreiras para a motivação

Ainda não se levantaram as barreiras que digam ao gênio: daqui não passarás.

Ludwig Van Beethoven

Você já percebeu que há pessoas, clubes de futebol, empresas, organizações não governamentais,
partidos políticos e outras organizações que passam por imensas dificuldades e tornam-se, depois
dessas, ainda mais fortes do que antes? O que será que alimenta essas pessoas e empresas? Será que a
derrota pode fortalecer alguém?

Observação

O entusiasmo é diferente da motivação na origem, pois a fonte da

energia, neste caso, não vem de fora, mas de dentro da própria pessoa.

24
GERENCIAMENTO DE PESSOAS

As etapas do ciclo motivacional, com frustação ou compensação

quando há impossibilidade de satisfação da necessidade

Equilíbrio Estímulo ou Necessidade Tensão Barreira

interno incentivo

Outro
comportamento
derivativo

Figura 7 – Etapas do ciclo motivacional

Uma vez que nem sempre a necessidade pode resultar em satisfação, há três obstáculos que podem
substituir negativamente a satisfação, de acordo com Maximiano (2000):

• Frustração: ser derrotado por um adversário numa competição, esquecer as respostas das questões
de uma prova, não ter habilidades e conhecimentos necessários para ser aprovado num teste,
perder a hora.
• Conflito provocado por comportamentos simultâneos incompatíveis: decisões conflitantes, como
a escolha entre família e trabalho, ou entre trabalho e estudo.
• Ansiedade resultante da ameaça ao bem estar ou tranquilidade pessoal: em geral, resultante de
competição, pressão exercida pelo próprio trabalho, pelos chefes, ou más condições, como baixo
salário.

A barreira é o caminho para a frustração e a satisfação poderá ser obtida por outro comportamento
derivativo que substitua o interesse primário e reduza ou suprima a tensão.

Exemplo de aplicação

Converse com algumas pessoas que já estão no mercado de trabalho há mais de 20 anos e procure
saber se elas perderam boas oportunidades profissionais. Em caso afirmativo, procure explorar as razões
e investigue quais foram as barreiras. Procure entender se foram barreiras que se relacionavam à sua
motivação.

A figura a seguir exprime os fatores que podem levantar-se como barreiras para que uma necessidade
possa ser atendida e que colocam em risco, portanto, a satisfação de alguém.

25
 Unidade I

Pressões do
superior
Estados de Influência dos
energia colegas

Condições Indivíduo na Sistemas

ambientais empresa pessoais

Programas de
treinamento e Mudanças na
desenvolvimento tecnologia
Demandas da
família

Figura 8 – Barreiras contra a satisfação de necessidades

Um indivíduo irá se deparar com um grande número de situações em que barreiras naturais
trabalharão contra a satisfação de suas necessidades. Vejamos caso a caso, tomando como exemplo a
motivação para assumir um cargo de liderança e os exemplos de barreiras em cada caso.

• Sistemas pessoais

Crenças de que é melhor trabalhar como empregado, desejo de tempo livre junto aos familiares e
amigos, receio de assumir responsabilidades, tendência a deixar as coisas como sempre estiveram etc.

• Mudanças na tecnologia

Falta de adaptação a sistemas computadorizados, dificuldade para lidar com aparelhos portáteis,
qualidade das apresentações utilizando os computadores, sistemas de busca, sistemas de localização,
sistemas de segurança, inteligência etc.

• Demandas na família

Necessidade de manter a atenção na educação de crianças, atendimento a um familiar enfermo,

envolvimento religioso ou de lazer, oposição por causa de sistemas pessoais de familiares contrários etc.

• Programas de treinamento e desenvolvimento

Principalmente os treinamentos que não aconteceram em tempo, treinamentos cujo investimento

de tempo e/ou dinheiro não é possível no momento, treinamentos que capacitaram demais para a atual
função e dão tranquilidade etc.

• Condições ambientais

Situação geral de desemprego, péssimo momento para correr riscos, empresa em dificuldades
financeiras, ameaça de concorrentes de peso, ameaças de mudanças na legislação etc.
26
GERENCIAMENTO DE PESSOAS

• Estado de energia interna

Má disposição por problemas de saúde, perda recente de pessoa ou bem de valor pessoal ou financeiro,
desilusão pessoal, ameaça de perda em processo na justiça, falta de dinheiro etc.

• Pressões do superior

A organização tem dado mostras de extrema pressão em relação às lideranças, o superior

imediato é alguém que não dá apoio, há casos recentes de assédio moral na estrutura etc.

• Influências dos colegas

Colegas que cobiçam a mesma posição, que dizem coisas contrárias à promoção, que maldizem a
estrutura ou os superiores, que solicitam a manutenção do colega junto a eles no mesmo nível e com
os mesmos programas etc.

Saiba mais

Assista ao filme De porta em porta (Door to Door), 2002, direção

de Steven Schachter. Conta a história (baseada em fatos reais) de um
homem que sofre de paralisia cerebral e tenta vencer suas limitações
trabalhando como vendedor. Observe-o com atenção sob a ótica de
quem encontra motivos a todo momento para manter-se motivado,
mesmo em condições muito adversas.

1.4 Fatores nocivos da frustração

Exige muito de ti e espera pouco dos outros. Assim, evitarás muitos

aborrecimentos.

Confúcio

Quando você se depara com uma desilusão, com uma meta que tenha sido frustrada, você já
reparou que outros problemas parecem ter feito um acordo para chegarem ao mesmo tempo? E
mais, que atolamos o pé de tal forma nesta hora e que sair dali parece ser alguma coisa quase
impossível de se fazer sem ajuda? Esta seção trata deste assunto.

27
 Unidade I

Figura 9 – Frustração

Chiavenato (2004) aponta que a satisfação de certas necessidades é temporal e passageira, ou seja,
a motivação humana é cíclica: o comportamento é um processo contínuo de resolução de problemas
e satisfação de necessidades à medida que vão surgindo. Pensando assim, é fácil imaginar que a
frustração também é cíclica, pois novas necessidades surgem a cada momento aumentando o número
de oportunidades de nos frustrarmos.

As organizações precisam estar atentas ao estabelecer seus objetivos, pois, se os mesmos forem
facilmente alcançáveis, não mobilizarão as pessoas ou, por outro lado, o bloqueio ou impedimento de
alcançar um objetivo faz com que a pessoa se frustre. Ao se frustrarem, as pessoas apresentam alguns
mecanismos de defesa, como os listados a seguir.

• Agressão: a frustração pode crescer até o ponto em que a pessoa se torne agressiva por não ter
conseguido atingir seus objetivos.
• Racionalização: a pessoa não consegue atingir seu objetivo e inventa desculpas, responsabilizando
outras pessoas por isso ou questionando a realidade do objetivo.
• Regressão: adota comportamentos imaturos, não apropriados para sua idade.
• Fixação: continua a apresentar o mesmo padrão de comportamento, embora as experiências
tenham mostrado sua inutilidade.
• Resignação: ocorre quando a pessoa perde a esperança de atingir o objetivo, apatia.

Lembrete

As fontes da frustração podem ser internas ou externas. As fontes

internas envolvem deficiências pessoais como falta de confiança ou medo
de situações sociais que impedem uma pessoa de alcançar uma meta;
causas externas, por outro lado, envolvem condições fora do controle
da pessoa, tais como uma estrada bloqueada ou falta de dinheiro, por
exemplo.

28
GERENCIAMENTO DE PESSOAS

Saiba mais

Assista ao filme Sociedade dos poetas mortos, 1989, direção de Peter

Weir. Quando o carismático professor de inglês John Keating (Robin
Williams) chega para lecionar num colégio para rapazes, seus métodos de
ensino pouco convencionais transformam a rotina do currículo tradicional
e arcaico. Com humor e sabedoria, Keating inspira seus alunos a seguirem
seus próprios sonhos e a viverem vidas extraordinárias. O filme apresenta
consequências trágicas da frustração e vai sensibilizar você para o tema
desta seção.

2 COMPETÊNCIA, COMPROMETIMENTO E IDENTIFICAÇÃO DAS ATIVIDADES

NO TRABALHO

Todos os homens são bons, mas não para todas as coisas.

Victor Hugo

Você se considera uma pessoa competente naquilo que faz? Na vida pessoal e no trabalho? Você está
comprometido com os resultados que sua organização precisa alcançar? E mais, como você avalia sua
identidade com as atividades que realiza ou precisa realizar no trabalho?

Etimologicamente, competência vem do verbo latino competere, que indica uma ação de aproximar-
se, de encontrar-se, que resulta em ”responder a, corresponder”, que dá lugar ao adjetivo competensentris,
que vem a ser “competente, convincente”, e ao substantivo competio-onis, com o sentido de “rival”
(Tejada Fernández, 1999, p. 3).

As definições de competência enfocam a condição de aplicação adequada de conhecimentos,

habilidades e destrezas com atitudes e compromissos, bem como com a capacidade integral de exercer
uma atividade. Essa definição se contrapõe à aplicação do conceito em um campo restrito da educação,
em que se considera competência como o desenvolvimento de múltiplas capacidades (Irigon, 1998).
Uma pessoa competente em seu trabalho deve adquirir conhecimento e desenvolver habilidades
variadas para a tomada de decisão, a solução de problemas e conflitos e para negociar. Trabalhar com
competência é ter conhecimentos, habilidades e atitudes em lugar do antigo esquema de conhecimento
e de destrezas (Irigon, 1996, p. 3).

No âmbito organizacional, a definição de competência recebe noções de autoridade, capacitação

e qualificação. José Tejada Fernández considera que “a competência se refere a funções, tarefas e
atuação de um profissional – incumbência – para desenvolver, adequada e idoneamente, suas funções
de trabalho – suficiência –, que é resultado e objeto de um processo de capacitação e qualificação”
(TEJADA FERNÁNDEZ, 1999, p. 3).

29
 Unidade I

Hoje, muito se ouve: “você precisa adquirir novas competências”, “o processo de seleção
da empresa é por competência”, “gestão por competência”. Esse conceito pode ser atribuído
a diferentes elementos, como pessoas – com um conjunto de competências – e organizações
– que também apresentam um conjunto de competências. Faz-se necessária a definição de
competências da empresa e das pessoas que nela trabalham para que ambas possam atingir
resultados satisfatórios.

Estamos vivendo uma época de profundas transformações, e as últimas décadas foram marcadas por
mudanças substanciais nas relações capital–trabalho, patrão–funcionário, organização, sociedade. As
mudanças decorrentes e intensificadas pela emergência de novas tecnologias estão provocando impactos
sobre os diversos segmentos da sociedade. A economia está se tornando cada vez mais complexa e as
informações rapidamente tornam-se obsoletas. O progresso e a criação de riqueza dependem do uso da
informação e do conhecimento.

Com o aumento do número de organizações e, consequentemente, com o aumento da

competitividade, não serão as máquinas que definirão a organização que mais se destacará,
pois os concorrentes também as possuem. A vantagem competitiva residirá na organização que
possuir os melhores profissionais, pois são as pessoas que possuem a capacidade de gerar e buscar
informações, de antecipar-se às necessidades, de decidir, de criar, de inovar, de aprender e de
liderar.

A soma de todo o conhecimento existente na organização – talentos, eficácia do sistema gerencial

e teor de relacionamento com os clientes – pode ser usada como vantagem competitiva e, para isso, as
pessoas precisam desenvolver competências que permitam atender às novas demandas. Um conceito
de competência pode ser apresentado como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
demonstrados pela pessoa na realização de uma tarefa. Dizemos que somos competentes numa atividade
quando esse conjunto de comportamentos apresentados resulta no sucesso para a realização daquela
atividade.

Do ponto de vista empresarial, é a prática que interessa: é o conhecimento aplicado que gera
capacidade de produzir resultados, ou seja, competência. Segundo Fleury e Fleury (2000), cada indivíduo,
cada equipe, cada área precisa ser competente de modo a agregar valor econômico para a organização
e valor social para o indivíduo. O indivíduo deve ser competente, isto é, deve atender às expectativas
da organização e a organização deve valorizar essa competência. Nesse sentido, podem existir pessoas
competentes em uma empresa incompetente, mas não pode haver uma empresa competente sem
pessoas competentes.

Os líderes têm importância vital na construção e no desenvolvimento das competências requeridas

em uma organização. Eles devem possuir a capacidade de articular diferentes competências individuais,
transformando-as em competências coletivas, segundo Quinn et al. (2004). Para esses autores, os líderes
desempenham muitas vezes papéis antagônicos nas organizações. Para estabelecer os papéis dos líderes,
os autores tomaram como base quatro grandes modelos de gestão (metas racionais, processos internos,
relações humanas e sistemas abertos), entendendo que o surgimento de um novo modelo não exclui os
anteriores.
30
GERENCIAMENTO DE PESSOAS

Pode-se observar que os modelos de processos internos e de relações humanas possuem foco
interno, em contraste com os modelos de metas racionais e de sistemas abertos que possuem
foco externo. Os modelos de relações humanas e sistemas abertos definem-se pela flexibilidade,
enquanto os modelos de processos internos e metas racionais compartilham o controle. Os autores,
por entenderem que as organizações devam ser tanto adaptáveis e flexíveis quanto estáveis e
controladas e, portanto, precisem ter um foco interno e um externo, não consideram que esses
modelos sejam mutuamente excludentes.

Entre as abordagens citadas por Dutra (1996), salientaram-se duas. Uma é aquela defendida na
década de 1990 por Lê Bortef, Zarifian e Elliot Jacques: competência é colocar em prática o que sabemos
em determinado contexto, contexto esse geralmente marcado por relações de trabalho, cultura da
empresa, imprevistos, limitações de tempo, de recursos etc. Portanto, podemos falar de competência
nessa abordagem apenas quando há competência em ação, o que se traduz em saber ser e saber
mobilizar conhecimentos em diferentes contextos. Na segunda abordagem, associa-se competência
com a atuação da pessoa em áreas de conforto profissional, em que são usados seus pontos fortes e,
portanto, têm maior possibilidade de realização e felicidade.

Zarifian (2001, p. 68) propõe uma “definição que integre várias dimensões, assim, a competência é
‘o tomar iniciativa’ e ‘o assumir responsabilidade’ do indivíduo diante de situações profissionais com as
quais se depara”. Assim, entende-se que as mudanças fundamentais do trabalho nas organizações são
a abertura de espaço para a autonomia e a automobilização do indivíduo, de forma que a competência
”seja assumida”, resultante de um procedimento pessoal do indivíduo, que aceita assumir seu trabalho
e ser responsável por ele.

Segundo Santos (2001), competência é o elo entre conhecimento e estratégia, é a capacidade de

gerar resultados observáveis. Ela está relacionada à prática, ou seja, a colocar em prática aquilo que se
sabe em um determinado contexto. Portanto, a competência está associada às realizações das pessoas,
àquilo que elas produzem e/ou entregam. A competência não é um estado ou um conhecimento que
se tem e nem é resultado de treinamento. Há competência apenas quando há competência de ação. É
o saber (conhecimento), saber fazer (habilidade), querer fazer (atitude) e, principalmente, saber fazer
acontecer.

Assim como não é adquirida como algo acabado, a competência deve ser mantida em constante
construção, por meio da aprendizagem profissional e pessoal. Por esse motivo, a competência configura‑se
como um processo de evolução do saber necessário ao trabalho, não sendo possível afirmar que uma
pessoa atingiu o nível máximo de competência definitivamente. A aprendizagem é um processo pelo
qual as pessoas adquirem um conhecimento derivado de uma experiência, treino ou prática, que conduz
a um comportamento repetitivo (Ortega, 1998, p. 62).

Do ponto de vista empresarial, é a prática que interessa: é o conhecimento aplicado que gera
capacidade de produzir resultados, ou seja, competência. Adotaremos, então, como definição de
competência: capacidade de transformar conhecimentos, habilidade e atitudes em resultados.

31
 Unidade I

Observação

No Banco do Brasil, o conceito de competência utilizado é de

“combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes expressas
no contexto do trabalho”.

Bastos (1993) considera o vínculo organizacional sob cinco aspectos:

1. Sociológico: expresso pelo interesse do trabalhador em permanecer no emprego e, dessa forma,

procura desempenhar o papel que lhes cabe a fim de manterem-se na estrutura.

2. Normativo: absorção das regras que a estrutura estabelece.

3. Afetivo: vinculado aos sentimentos desenvolvidos pela organização que pode, por exemplo,
desempenhar um papel social e de sustentabilidade que ele gosta de associar à sua imagem.

4. Calculativo ou instrumental: relaciona-se ao soldo que o recompensa por manter-se membro, aos
benefícios associados ao seu bem-estar.

5. Comportamental: algo que mantém o colaborador vinculado por seus atos que se afinizam com as
ações da organização. Algo como tomar uma atitude e desejar permanecer para colher os frutos
de sua iniciativa.

Saiba mais

Assista ao filme O gladiador, 2000, direção de Ridley Scott. Ele narra

a história de um general de guerra que é favorito para a sucessão do
trono romano, mas o herdeiro biológico mata o pai e condena o rival a
se tornar escravo gladiador. Em nosso contexto, observe a competência
do general para a liderança de seus novos amigos, em condições de
extrema tensão e evidente desvantagem. Note como ele foi capaz
de obter o comprometimento de cada um deles para o êxito em suas
batalhas.

2.1 Desempenho individual e metas organizacionais

Os talentos atingem metas que ninguém mais pode atingir; os gênios

atingem metas que ninguém jamais consegue ver.

Arthur Schopenhauer

32
GERENCIAMENTO DE PESSOAS

Pense bem: se todas as pessoas em sua organização passassem a ter um desempenho idêntico
ao seu, sua empresa seria bem melhor ou bem pior do que é hoje? Como você avalia as metas em
sua empresa: fáceis, difíceis? Você tem conhecimento daquilo que a empresa espera de você?

Cada pessoa se comporta de uma maneira nas organizações. Segundo Bergamini (1990), as
variáveis individuais e ambientais estão entre as que afetam o comportamento dos indivíduos na
organização. A infância, a adolescência e a fase adulta de cada um são as variáveis individuais.
Das ambientais, fazem parte grupos sociais, cultura, fatores do ambiente físico etc.

As diferenças de desempenho no trabalho resultam de dois fatores principais: das diferenças de

uma pessoa para outra e das diferentes experiências de vida que cada um tem. Ou seja, de como as
pessoas são e de como foram criadas resulta a personalidade. O homem não só muda o seu mundo
externo como simultaneamente transforma-se de maneira autoconsciente pelo seu trabalho. No nível
individual, ao optar pela sobrevivência, opta pelo trabalho. No nível de espécie, o homem se fez homem
ao transformar o mundo pelo seu trabalho. De acordo com Freitas (1999), o controle exterior passa para
o próprio sujeito; ele é quem define suas metas e se compromete a atingi-las, o processo decisório se
dá de maneira mais participativa.

Essa é uma exigência da nova sociedade e das organizações em geral. Exigência de que o
indivíduo tenha um papel participativo no caminho a ser seguido, nas decisões que pretende
assumir e nas consequências que estas acarretam, o que confirma a necessidade de uma identidade
maleável, mas estável. Freitas (1999) acrescenta que, se antes era a figura do superego, como
instância da crítica e do medo do castigo, que compelia o indivíduo a trabalhar mais, agora é
o ideal de ego, daquele que almeja realizar um projeto e receber os aplausos e as gratificações
indispensáveis aos seus anseios narcisísticos.

Observação

Um acompanhamento constante é fator primordial para uma avaliação

de desempenho bem feita.

A obediência passiva dá lugar ao ativo investimento amoroso, o corpo dócil dá lugar ao coração
ativo e cativo. O medo de fracassar se alia ao desejo de ser reconhecido, e quanto mais o indivíduo
acredita que ele e a empresa são partes do mesmo projeto nobre, mas essa aliança tende a se fortalecer.
O indivíduo inventa, cria e recria a sua própria realidade no momento em que se percebe um ser social
com o poder de transformar. Chanlat (1992) diz que, em todo sistema social, o ser humano dispõe de
uma autonomia relativa. Marcado pelos seus desejos, suas aspirações e suas possibilidades, o indivíduo
dispõe de um grau de liberdade, sabe o que pode atingir e que preço está disposto a pagar para consegui-
lo no plano social.

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 Unidade I

Saiba mais

Assista ao filme Monstros S.A., 2001, direção de Pete Docter, David

Silverman, Lee Unkrich. O filme mostra uma sociedade de monstros que
tira sua energia do grito de crianças, mas têm medo delas. Veem-se em
pânico quando uma garotinha corajosa invade seu mundo. A organização
em que vivem parece perfeita, mas tudo começa a ruir e os paradigmas de
alta produção são revistos por força das circunstâncias.

Resumo

Homem e trabalho precisam conviver porque um depende do outro. Essa

relação pode ser de prazer e entrega ou motivo de interminável sofrimento.
Quando há satisfação, o rendimento gera produtividade que atende aos
interesses da organização e aumenta o prazer do recurso humano. O
homem precisa estar integrado ao trabalho como extensão de sua vida
pessoal. Assim, dará muito mais de si àquilo que faz.

Dessa forma, homem e trabalho estão destinados à interação, já que

precisam conviver uma grande porção do tempo um com o outro. Sem
as pessoas, não haveria organizações. Sem organizações, não haveria
empregos em número suficiente para o mundo contemporâneo. O fato de
o homem dedicar a maior parte do seu dia útil ao trabalho denota a força
que essa relação apresenta, o trabalho chega a ser mais importante que a
família, pois o fracasso no trabalho acarreta em fracasso familiar.

Muitas são as teorias motivacionais, que procuram explicar como as

pessoas motivam-se e o porquê. Entre elas, podemos citar: Maslow (teoria
de hierarquia das necessidades), Hezberg (teoria de higiene), McClelland
(teoria das necessidades adquiridas), McGregor (teoria da participação),
Vroom (teoria da expectativa), Stacy Adams (teoria da equidade), Edwin
Locke (teoria do estabelecimento de objetivos), além da Teoria do reforço.

A motivação inicia-se com algum estímulo que tira as pessoas de

seu equilíbrio, num sentido muito positivo e, ao desejarem retornar ao
equilíbrio, motivam-se. Há, no entanto, barreiras para a motivação que
podem conduzir à frustração e seus fatores nocivos. Para Silva (2002) o ciclo
da motivação é uma sequência de eventos que inicia com necessidades
insatisfeitas e termina depois que o indivíduo analisa as consequências da
tentativa de satisfazer aquelas necessidades e se constitui de seis estágios:

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GERENCIAMENTO DE PESSOAS

1. Existe uma necessidade ou um objetivo não satisfeito, de uma pessoa.

2. A pessoa procura alternativas, por meio de um comportamento

dirigido, que poderiam satisfazer a determinada necessidade.

3. A pessoa escolhe a “melhor” maneira de alcançar a satisfação da

necessidade.

4. A pessoa é motivada a tomar uma ação para obter os elementos que

podem satisfazer esta necessidade.

5. A pessoa reexamina a situação, observando o que está ocorrendo.

6. Dependendo dos resultados destes esforços, a pessoa pode ou não

ser motivada de novo pelo mesmo tipo de necessidade ou satisfação
da necessidade.

Deseja-se que cada colaborador seja competente e cada vez mais

comprometido com a organização para que seja capaz de alcançar
suas metas e as da empresa. No âmbito organizacional, a definição de
competência recebe noções de autoridade, capacitação e qualificação.
Tejada Fernández (1999) considera que a competência refere-se a funções,
tarefas e atuação de um profissional para desenvolver, adequada e
idoneamente, suas funções de trabalho, que é resultado e objeto de um
processo de capacitação e qualificação.

Com o aumento do número de organizações e, consequentemente,

com o aumento da competitividade, não serão as máquinas que definirão
a organização que mais se destacará, pois os concorrentes também as
possuem. A vantagem competitiva residirá na organização que possuir os
melhores profissionais, pois são as pessoas que possuem a capacidade de
gerar e buscar informações, de antecipar-se às necessidades, de decidir, de
criar, de inovar, de aprender e de liderar.

Exercícios

Questão 1. Antônio José é o novo gerente de Recursos Humanos (RH) da empresa Enetec Ltda. Ao
implantar um programa de avaliação organizacional na Enetec Ltda., Antônio José decidiu aplicar um
questionário que pudesse identificar itens que deveriam ser implementados na empresa com a intenção
de melhorar a motivação dos seus funcionários. Na formulação do referido questionário, Antônio José
considerou como necessidades básicas: sociais, salariais, de segurança, de desenvolvimento, de status,
de autorrealização e de autoavaliação.
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 Unidade I

Segundo a Pirâmide Hierárquica de Necessidades de A. Maslow, psicólogo norte-americano que

viveu entre 1908 e 1970, para uma boa avaliação comportamental, Antônio José deveria elaborar o
questionário apenas os seguintes níveis de necessidades humanas:

A) Sociais, salariais, de desenvolvimento, de autorrealização e de autoavaliação.

B) Sociais, salariais, de segurança, de status e de autorrealização.
C) Básicas, salariais, de segurança, de desenvolvimento e de autoavaliação.
D) Básicas, sociais, de desenvolvimento, de status e de autoavaliação.
E) Básicas, sociais, de segurança, de status e de autorrealização.

Resposta correta: alternativa E.

Análise das alternativas:

A) Alternativa incorreta.

Justificativa: entre os níveis hierárquicos de necessidades apresentados na pirâmide de Maslow não

constam os níveis denominados salariais, de desenvolvimento ou de autoavaliação. Os níveis sociais e de
autorrealização são contemplados na pirâmide, conforme detalhamento na justificativa da alternativa
“E”, a seguir apresentada.

B) Alternativa incorreta.

Justificativa: entre os níveis hierárquicos de necessidades apresentados na pirâmide de Maslow

não constam os níveis denominados salariais. Os níveis sociais, segurança, status e de autorrealização
são contemplados na pirâmide, conforme detalhamento na justificativa da alternativa “E”, a seguir
apresentada.

C) Alternativa incorreta.

Justificativa: entre os níveis hierárquicos de necessidades apresentados na pirâmide de Maslow não

constam os níveis denominados salariais, de desenvolvimento e de autoavaliação. Os níveis básicos e de
segurança são contemplados na pirâmide, conforme detalhamento na justificativa da alternativa “E”, a
seguir apresentada.

D) Alternativa incorreta.

Justificativa: entre os níveis hierárquicos de necessidades apresentados na pirâmide de Maslow não

constam os níveis denominados de desenvolvimento e de autoavaliação. Os níveis básicos, sociais e
de status são contemplados na pirâmide, conforme detalhamento na justificativa da alternativa “E”, a
seguir apresentada.

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GERENCIAMENTO DE PESSOAS

E) Afirmativa correta.

Justificativa: conforme consta na figura, a Pirâmide de Necessidades de Maslow contempla os níveis

de necessidades fisiológicas ou básicas; as de segurança; as afetivo-sociais; autoestima ou de status e
de autorrealização ou simplesmente realização. Os níveis de necessidades humanas da pirâmide são
abrangentes e não focam um único aspecto, mas sim um grupo de necessidades, niveladas pelo grau na
escala de evolução do indivíduo.

Autor- Desafios mais complexos, trabalho criativo,

realização autonomia, participação nas decisões

Ser gostado, reconhecido, promoções,

Autoestima responsabilidade por resultados

Afetivo-Social Bom clima, respeito, aceitação, interação com

colegas, superiores e clientes etc.

Segurança Amparo legal, orientação precisa, segurança no

trabalho, estabilidade, remuneração
Alimentação, moradia, conforto físico,
Fisiológicas descanso, lazer etc.

Figura 10 – Pirâmide de Maslow

Questão 2. Leia o texto:

Especialistas reforçam que, se a empresa investir no funcionário, pode se surpreender com o

resultado. Há muitas histórias que justificam isso. Certa vez, em uma loja de departamento, uma
cliente queria seu dinheiro de volta porque os pneus comprados apresentaram defeito depois de
8.000 quilômetros. Como era uma ótima cliente, o vendedor devolveu o dinheiro. Mas a questão é
que a loja não vende pneus. Mesmo assim, o presidente da empresa ficou orgulhoso do vendedor,
que tornou a cliente mais leal.

Analise as afirmativas que ajudam a entender os fatos relatados na história acima.

I. Nenhuma empresa treina os seus empregados para isso, mas a atitude do funcionário mostra o
nível de comprometimento dele com o seu trabalho.

II. Se um colaborador tem como importante objetivo aumentar seu salário e se é remunerado por
produção, terá uma forte motivação para produzir sempre mais, segundo Vroom (apud Chiavenato,
2000).

III. Segundo Maslow (apud Chiavenato, 2000), à medida que o indivíduo controla as necessidades
básicas (fisiológicas) e de segurança, surgem gradativamente necessidades mais elevadas.

IV. A satisfação de necessidades é temporal e passageira, sendo o comportamento humano um

processo contínuo de resolução de problemas e de satisfação de necessidades à medida que vão surgindo.
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 Unidade I

Assinale a alternativa correta:

A) As afirmativas I e III são verdadeiras.

B) As afirmativas I, II e IV são verdadeiras.
C) As afirmativas II e III são verdadeiras.
D) As afirmativas I e IV são verdadeiras.
E) As afirmativas I, II, III e IV são verdadeiras.

Resolução da questão na Plataforma.

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