Avaliação de Desempenho

Autores: Prof. Eduardo A. Simões Geraldes

Profa. Ivy Judensnaider
Prof. Mauricio Felippe Manzalli
Colaboradores: Prof. Santiago Valverde
Profa. Ana Paula de Andrade Trubbianelli
Prof. Livaldo dos Santos
 Professores conteudistas: Eduardo A. Simões Geraldes/Ivy Judensnaider/
Maurício Felippe Manzalli

Eduardo A. Simões Geraldes: arquiteto e urbanista pela Universidade Mackenzie; mestre e doutor em geografia
pela Universidade de São Paulo. Atualmente é professor titular da Universidade Paulista – UNIP, nos cursos de Ciências
Econômicas, Administração de Empresas, Ciências Contábeis e Secretariado Executivo Bilíngue. Também é professor
dos cursos de pós-graduação em Comunicação e Marketing da Universidade Braz Cubas e atua como pesquisador no
Grupo de Pesquisa Geografia Humanista e Cultural, filiado à Universidade Federal Fluminense.

Ivy Judensnaider: economista pela Fundação Armando Álvares Penteado, mestra pela Pontifícia Universidade
Católica de São Paulo, no Programa de Estudos Pós-Graduados em História da Ciência. Atualmente é professora da
Universidade Paulista – UNIP, nos cursos de Ciências Econômicas e Administração, onde coordena o curso de Ciências
Econômicas no campus Marquês (SP). Também atua no setor de publicações, dirigindo a editora eletrônica arScientia,
e é autora de inúmeros textos de divulgação científica publicados na web.

Maurício Felippe Manzalli: economista pela Universidade Paulista – UNIP e mestre em Economia Política pela
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo. Atualmente é professor da UNIP, nos cursos de Ciências Econômicas e
Administração, e também coordenador do curso de Ciências Econômicas na mesma universidade.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

G354 Geraldes, Eduardo A. Simões

Avaliação de Desempenho./Eduardo A. SImões Geraldes; Ivy

Judensnaider; Maurício Felippe Manzalli. - São Paulo: Editora Sol.

136 p. il.

Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XVII, n. 2-063/11, ISSN 1517-9230

1.Administração 2.Avaliação 3.Desempenho I.Título

CDU 658

© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem
permissão escrita da Universidade Paulista.
 Prof. Dr. João Carlos Di Genio
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Vice-Reitora de Graduação

Unip Interativa – EaD

Profa. Elisabete Brihy

Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli

Material Didático – EaD

Comissão editorial:
Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)

Apoio:
Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos

Projeto gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto

Revisão:
Andreia Gomes
Sumário
Avaliação de Desempenho

Apresentação ......................................................................................................................................................7
Introdução............................................................................................................................................................8

Unidade I
1 Conceitos, histórico e evolução.......................................................................................................11
1.1 O que é desempenho? O que é avaliação?..................................................................................11
2 Os processos de avaliação de desempenho e as organizações................................ 23

Unidade II
3 Métodos para avaliação de desempenho.................................................................................. 39
3.1 Discutindo a questão dos métodos .............................................................................................. 39
4 Os métodos de avaliação de desempenho:
focos de avaliação, objetivos do processo e principais instrumentos.................. 53
4.1 Métodos e tipos de avaliação de desempenho......................................................................... 57

Unidade III
5 Etapas e Instrumentos do processo de Avaliação de Desempenho........................ 64
5.1 Etapas do processo de avaliação.................................................................................................... 64
6 Avaliação de Desempenho e Comportamento Humano nas Organizações....... 75

Unidade IV
7 Desafios Atuais............................................................................................................................................. 90
7.1 Desafios para gestores......................................................................................................................... 90
7.2 Mudanças pertinentes ao ambiente de trabalho..................................................................... 93
8 Casos e resultados de avaliação de desempenho............................................................ 114
 Apresentação

O livro-texto que aqui apresentamos servirá de apoio ao estudo da disciplina de Avaliação de

Desempenho, que tem como objetivo discutir o processo de avaliação de desempenho como instrumento
de auxílio à tomada de decisão empresarial.

Ele está dividido em quatro unidades. Em cada unidade, você encontrará:

a) textos explicativos que elucidam a matéria;

b) resumo do conteúdo estudado;

c) exercícios comentados;

d) tópicos para refletir, em que convidamos você a pensar sobre assuntos da atualidade;

e) a seção Saiba mais, em que indicamos filmes e livros que, de alguma forma, complementam os
temas investigados. Não deixe de explorar essas sugestões: garantimos que você ampliará seu
conhecimento sobre os temas apresentados e que essa ampliação será extremamente útil não
apenas na questão específica da disciplina, mas na sua vida profissional;

f) os Lembretes – anotações pontuais que remetem a alguma informação já conhecida – e as

Observações – apontamentos que chamam sua atenção para algum ponto a ser destacado sobre
o assunto em desenvolvimento – são recursos que reforçam algumas questões.

É importante, também, salientar que, neste livro-texto, construiremos juntos o conhecimento relativo
à importância e à execução da avaliação de desempenho, em particular no tocante à gestão de pessoas
e à área de recursos humanos. Nossa proposta, portanto, não é a de tão somente transferir um conjunto
predeterminado de saberes. As escolhas metodológicas e didáticas a partir das quais o livro-texto foi
confeccionado incluem o aperfeiçoamento do espírito crítico e o desenvolvimento das capacidades e
habilidades de produção e geração de conhecimento. Dessa forma, você poderá notar que os conteúdos
estão sempre entrelaçados às situações concretas das organizações, e tal estratégia permitirá que você
desenvolva, com autonomia, o seu próprio saber em relação às avaliações de desempenho.

Cada unidade foi elaborada para atender a determinados objetivos. Na Unidade I, entraremos em
contato com os principais conceitos relativos à avaliação do desempenho, bem como contextualizaremos
essa atividade dentro das organizações. Investigaremos, ainda, os passos para o processo de implantação
da avaliação de desempenho em uma organização. Na Unidade II, conheceremos com detalhes os
métodos disponíveis para avaliação de desempenho. A Unidade III apresenta outras considerações
acerca da avaliação de desempenho e dos desafios para os profissionais da área, abre uma discussão
sobre a importância do treinamento e aprendizado organizacional e apresenta alguns casos de empresas
que adotaram avaliação de desempenho como instrumento de gestão. A Unidade IV apresenta uma
discussão sobre os desafios da área, bem como da avaliação de desempenho.

7
 Esperamos que você aprecie este livro-texto e que, a partir dele, possa conhecer e dominar os
processos de avaliação de desempenho e seus impactos nas organizações. Bom trabalho!

Introdução

Em abril de 2011, uma séria crise abalou a Orquestra Sinfônica Brasileira. O conflito surgiu como
resultado da decisão do maestro de avaliar o desempenho dos 82 músicos da Orquestra, avaliação essa
que consistia numa prova diante de uma banca internacional. As consequências dessa decisão foram as
piores possíveis.

Ao todo, 44 músicos não compareceram às avaliações; 35 foram

demitidos por insubordinação grave. Outros oito podem ser dispensados
se não comparecerem à segunda chamada do teste. “Nunca houve uma
avaliação de desempenho nesses moldes. Entendemos que a avaliação se
dá diariamente pelo maestro, no palco”, diz Debora Cheyne, presidente do
Sindicato dos Músicos do Rio de Janeiro e viola da OSB Luzer. Uma parte
dos músicos concorda com o sistema de avaliação. “Acho que avaliações
são sempre boas quando motiva. A meta é melhorar”, argumenta Luiz
Felipe Santiago Ruiz, fagote da OSB. “Muito me espanta uma resistência a
um projeto que vai oferecer os melhores salários do Brasil e competitivos
internacionalmente, que visa dar condições excelentes de trabalhos para
os músicos. Em contrapartida, exige que se apresentem em uma avaliação
tocando um repertório que já deveria estar embaixo dos dedos do músico
comum”, opina Roberto Minczuk1.

O ocorrido com a Orquestra não é exceção. Avaliações, de forma geral, causam desconforto, geram
controvérsia, provocam discussões intermináveis quanto aos critérios utilizados e levantam suspeitas
em relação à utilização de seus resultados.

Isso ocorre, inclusive, nos grupos que estão acostumados com processos de avaliação: recentes
tentativas de implantar sistemas de avaliação do desempenho de professores causaram conflitos e
debates intermináveis.

Polêmica entre especialistas da educação e sindicatos de professores, é

cada vez mais comum no Brasil a avaliação de docentes da rede pública,
com recompensa financeira para aqueles que tenham melhor desempenho.
Inspiradas em experiências de países como Estados Unidos e Chile, as
avaliações já são feitas na Bahia, Ceará, Espírito Santo, Minas Gerais,
Pernambuco e São Paulo – seis Estados administrados por partidos diversos,
como o PSDB e o PT. Apesar de serem cada vez mais frequentes nas redes
públicas brasileiras, não há ainda consenso sobre a eficácia dessas avaliações
1
Disponível em: <http://g1.globo.com/bom-dia-brasil/noticia/2011/04/projeto-de-avaliacao-de-musicos-abre-
crise-na-orquestra-sinfonica-brasileira.html>. Acesso em: 15 maio 2011.

8
 para elevar a qualidade do ensino. Sindicatos de professores dizem que
elas são simplistas, por se basearem apenas em testes e não tocarem nas
questões dos salários e condições de trabalho precárias. Já os gestores do
ensino afirmam que elas são importantes fatores de estímulo2.

Se o desconforto ocorre com profissionais que apresentam intimidade com processos avaliativos,
pode-se imaginar a dificuldade na avaliação do desempenho de pessoas ou grupos de pessoas não
acostumadas com esse processo. No entanto, assumimos aqui um pressuposto: a avaliação de desempenho
é peça fundamental para o funcionamento das organizações. Empresas e outras instituições têm na
avaliação de desempenho um instrumento poderoso para acompanhar os resultados de suas ações e os
frutos do seu planejamento. Afinal, segundo Brandão e Guimarães (2001, p.12),

[...] as organizações modernas necessitam de mecanismos de avaliação de

desempenho em seus diversos níveis, desde o corporativo até o individual,
pois (...) o desempenho no trabalho é resultante não apenas das competências
inerentes ao indivíduo, mas também das relações interpessoais, do ambiente
de trabalho e das características da organização.

Já que não podemos, portanto, prescindir da avaliação de desempenho, trata-se então de fazê-la da
melhor forma possível. É o que aprenderemos nesta disciplina!

2
Disponível em: <http://www.udemo.org.br/Leituras_575_Sob_polemica_avalia%C3%A7%C3%A3o_de_
professores_cresce_no_pais.html>. Acesso em: 15 maio 2011.

9
Avaliação de desempenho

Unidade I
1 Conceitos, histórico e evolução

1.1 O que é desempenho? O que é avaliação?

Determinados termos, de tanto serem utilizados, acabam por perder o sentido. Melhor: ficam vazios
de conteúdo. Isso ocorre quando falamos em avaliação de desempenho. Estamos tão acostumados
a inserir essas palavras em nossos diálogos que as tornamos indefinidas em termos de significado.
Vamos preencher essa lacuna e, inicialmente, vejamos a seguir alguns trechos de notícias publicadas em
diversas mídias:

a) “Em pouco tempo, atletas começarão a usar a manipulação genética como doping para aumentar
desde os seus músculos até a sua velocidade. Quem diz isso é Mark Frankel, especialista em
modificação genética e bioética da Associação Americana para o Avanço da Ciência. (...) Mas
Frankel alerta que os atletas podem querer fazer mau uso da geneterapia, (...) [utilizando] as
técnicas para melhorar o seu desempenho artificialmente”3;

b) “Os empresários da construção civil estão mais otimistas com o desempenho do setor e as
perspectivas para 2011, mas ainda preocupados com a inflação, segundo pesquisa divulgada nesta
quarta‑feira pelo SindusCon‑SP (Sindicato da Indústria da Construção Civil do Estado de São
Paulo) em parceria com a FGV (Fundação Getulio Vargas)”4;

c) “Muitas vezes, a ajuda para seu filho ter um bom desempenho na escola é uma questão de
‘mais’ ou ‘menos’: Mais escuta, menos repreensão; mais questionamentos, menos queixas
inúteis; mais elogios, menos detalhamentos; mais busca de sugestões, menos oferecimento
de conselhos”5;

d) “Superior ao companheiro Fernando Alonso no Grande Prêmio da Malásia com a quinta

posição, uma à frente do espanhol, o brasileiro Felipe Massa classificou como uma ‘vergonha’
o tempo perdido nos boxes em seu primeiro pit stop e afirmou que poderia ter brigado pelo
pódio. Felipe Massa fez uma boa largada e estava se aproximando do inglês Jenson Button
na tentativa de brigar pelo quarto lugar, quando foi para os boxes e o trabalho da Ferrari
foi problemático, com a demora na troca do pneu dianteiro esquerdo, o que fez o brasileiro
perder tempo e posições na volta para a pista. O piloto brasileiro ainda cobrou mais uma

Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/folha/ciencia/ult306u694117.shtml>. Acesso em: 14 abr. 2011.

3

Disponível
4
em: <http://www1.folha.uol.com.br/mercado/892744-construcao-mantem-otimismo-com-
desempenho-aponta-sinduscon-sp.shtml>. Acesso em: 14 abr. 2011.
5
Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/folha/publifolha/ult10037u351858.shtml>. Acesso em: 14 abr. 2011.

11
 Unidade I

vez a melhora do carro, já que o desempenho no treino de classificação não lhe deixou em
boa posição para largar na corrida, quando Massa conseguiu fazer uma boa corrida dentro
de suas condições”3.

O que têm em comum esses textos sobre atletismo, construção civil, processo de aprendizagem
e automobilismo? Todos dizem respeito aos mais variados desempenhos, quer dizer, todos tratam
de performances ou rendimentos, de resultados em função da posse de certas habilidades,
capacidades ou características. No caso do atletismo, a performance de atletas; no caso da
construção civil, a performance de um setor da economia; no caso do processo de aprendizagem,
a performance dos que estão envolvidos no processo; finalmente, no caso do automobilismo, a
performance dos corredores.

Falamos em desempenho ao tratar de pessoas, grupos de pessoas, organizações ou países.

Mais: em relação a essas pessoas, grupos, organizações ou países, o desempenho está relacionado
ao exercício de alguma atividade que, por sua vez, resulta da posse de alguma característica ou
de algum talento. Também pode resultar da prática funcional ou da ação em direção a algum
propósito. Assim, o desempenho de um ator pode estar relacionado à sua capacidade de emocionar
a plateia. O desempenho de uma empresa pode significar o montante de lucros que ela amealha
durante certo período de tempo. O desempenho de um país pode representar o quanto ele alcança
em termos de PIB (Produto Interno Bruto).

Por que utilizamos acima o vocábulo “pode”? Porque o desempenho de um ator pode estar
relacionado não à capacidade de emocionar a plateia, mas à aceitação da crítica especializada. O
desempenho de uma empresa pode significar o quanto do mercado ela domina. O desempenho
de um país pode ser medido pelo quanto de riqueza há distribuída entre seus habitantes. Dessa
forma, o desempenho não apenas diz respeito a uma única variável ou dimensão: ele depende
da escolha ou da seleção daquela propriedade ou característica de algo ou de alguém a qual
estamos nos referindo.

Vejamos um exemplo: a Revista Época, em 2011, anunciou os resultados de uma pesquisa relativa
ao desempenho das empresas chinesas, japonesas e brasileiras. O que a pesquisa entendeu como
desempenho? Para falar de desempenho, a pesquisa levou em consideração quatro variáveis: gestão
de pessoas, gestão de produção, definição de metas e monitoramento de resultados. Assim, ao falar
de desempenho, sabemos que ele é compreendido a partir desses critérios. A seguir, os resultados da
pesquisa:

Disponível em: <http://www.radiometropole.com.br/novoesporte/esportes/automobilismo/felipe-massa-diz-que-

3

erro-em-pit-stop-foi-vergonha.html>. Acesso em: 14 abr. 2011.

12
Avaliação de desempenho

Porcentual médio de “bom“ e “excelente“

obtido pelas empresas de gestão de pessoas,
gestão da produção, definição de metas e
monitoramento de resultados:

EUA 72%

Brasil 52%

China 24%

Fonte: Pesquisa do Observatório da Gestão da Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getúlio Vargas
(EASESP-FGV)

Figura 1 – Desempenho de empresas na China, no Brasil e nos Estados Unidos.

O que a figura nos mostra? Que as empresas americanas apresentaram o melhor desempenho na pesquisa.
Desempenho em relação ao quê? A resposta é: às variáveis explicativas do que se entende por desempenho.

Vamos a outro exemplo. Sellito e Walter (2006) desenvolveram um estudo para investigar o
desempenho de uma manufatura de equipamentos eletrônicos segundo critérios de competição. Para
tanto, eles tiveram que “conceituar” desempenho a partir dos critérios selecionados. Veja o quadro a
seguir: ele mostra os resultados desse esforço, inicialmente por meio da formulação de constructos
(conjuntos conceituais) e, posteriormente, dos conceitos a eles pertinentes.

Tabela 1 – Desempenho segundo critérios de competição

Termo Teórico Construtos Conceitos

diversificação de produtos: 9,15%
conhecimento do requisito técnico do cliente: 24,52%
tecnologia
aderência a tendências tecnológicas universais claras: 44,86%
33,91%
competitividade autossuficiência tecnológica: 15,63%
da manufatura metodologia de pesquisa em tecnologia: 5,83%
na indústria confiabilidade no desempenho do produtor: 16,55%
(100%) confiabilidade de fornecedores: 8,49%
qualidade
confiabilidade sistêmica no uso do produto: 44,36%
25,29%
capabilidade no processo: 25,97%
agilidade no processo: 4,64%

13
 Unidade I

Termo Teórico Construtos Conceitos

comunicação presença física pessoal junto ao cliente: 33,33%
com clientes informação que o pessoal de campo tem de manufatura: 33,33%
20,04% informação que o pessoal de campo traz para a manufatura: 33,33%
assistência técnica ao longo da vida útil do equipamento: 9,51%
engenharia de solução segundo os processos do cliente: 19,18%
serviço
engenharia de solução segundo os produtos da manufatura: 21,59%
9,15%
suporte técnico para o uso do produto pós-venda: 43,25%
treinamento: 6,47%
competitividade
presença física no território do cliente: 7,67%
da manufatura
capacidade de pronta entrega de produtos: 14,12%
na indústria entregas
sistema de informações via tecnologia da informação: 4,66%
(100%) 3,15g
conhecimento do produto e da aplicação pelo pessoal de campo: 44,14%
logística de distribuição: 29,40%
especificação da matéria-prima: 29,67%
logística de abastecimento e estocagem de matéria-prima: 11,51%
custo processo de cotação e aquisição: 7,86%
8,45% organização, alinhamento e governança na cadeia de valor: 16,86%
mão de obra: 4,43%
escala de produção e tamanho de lote: 29,67%

Fonte: Sellito; Walter, 2006.

Vamos analisar juntos esses dados. Para os autores, competitividade da manufatura pode ser
compreendida a partir de seis grandes eixos (constructos). O eixo da tecnologia responde por,
aproximadamente, 34% do que se entende por competitividade. Outros eixos são qualidade, comunicação
com clientes, serviço, entregas e custos (as porcentagens correspondentes estão assinaladas na tabela).
No caso do eixo de custo (que “explica” 8,5% da competitividade), os conceitos relacionados são
especificação da matéria‑prima, da logística, do processo de cotação e das aquisições, da organização
na cadeia de valor e da escala de produção (cada um desses conceitos também tem sua participação
percentual mensurada). Em resumo, ao falar de desempenho da empresa em termos de competitividade,
os autores explicitaram esse desempenho a partir de conceitos e definições que delimitaram (e, ao
mesmo tempo, explicaram) o foco de análise.

Vejamos agora outro exemplo, esse relativo a pessoas. Leite et al. (1999) investigaram o desempenho
da equipe de enfermagem do Hospital Universitário da USP. O objetivo do projeto foi “analisar os registros
das avaliações de desempenho dos elementos da equipe de enfermagem do referido Hospital, cujos
resultados (...) [auxiliariam] no aprimoramento do modelo de avaliação de desempenho (...) desenvolvido
e das políticas e programas de desenvolvimento de pessoal” (idem, p. 266). Para isso, e por meio de
extensa pesquisa bibliográfica, identificaram os parâmetros relacionados à performance da equipe:

• capacidade de liderança;
• capacidade de trabalhar em equipe;
14
Avaliação de desempenho

• conhecimento de procedimentos;
• capacidade de relacionamento com o paciente/família;
• responsabilidade;
• assiduidade;
• pontualidade;
• criatividade;
• interesse para o trabalho;
• postura física;
• organização no serviço;
• capacidade de detectar problemas e iniciativa para resolvê‑los;
• comunicação oral e escrita;
• aceitação de orientação.

Para cada um desses parâmetros, os pesquisadores explicitaram seu escopo. Assim, responsabilidade
significou a maneira consciente com a qual o enfermeiro desempenhava suas funções, respondendo legal
e moralmente por seus atos. Pode‑se perceber, portanto, que, no intuito de diagnosticar o desempenho
da equipe, os pesquisadores tiveram que, inicialmente, esclarecer a qual desempenho estavam se
referindo. Sem isso, não teria havido pesquisa... Podemos, então, concluir: no caso específico do mundo
empresarial, desempenho é o comportamento real do empregado face a uma expectativa ou um padrão
de comportamento estabelecido pela organização.

Chegamos, dessa forma, à segunda etapa do nosso esforço de conceituação. Consideraremos

avaliação como todo processo sistemático de mensurar ou qualificar os resultados de um fenômeno
observado. Quando um professor deseja saber o quanto seu aluno absorveu do conteúdo ministrado
numa disciplina, realiza uma avaliação. Ele busca mensurar ou qualificar o quanto ele aprendeu, o
quanto está dominando as ferramentas a ele colocadas à disposição: em suma, o professor pretende
saber qual o resultado dos esforços empreendidos em sala de aula. Qual a necessidade que o professor
tem dessa informação? Simples: caso o aluno se saia mal na avaliação, ele poderá reconsiderar sua
metodologia de aula; optar por uma revisão da matéria nos pontos que foram identificados como de
mais difícil absorção; e auxiliar o aluno nas dificuldades enfim diagnosticadas.

“Avaliar é apreciar, estimar, fazer ideia de, ajuizar, criticar ou julgar” (idem, p. 56). Todo processo
de avaliação tem a intenção de fornecer um feed‑back (um retorno) de ações realizadas. Voltemos
aos exemplos anteriormente utilizados quando da definição de desempenho. No caso da pesquisa
publicada pela Revista Época, pesquisa essa relativa ao desempenho das empresas chinesas, japonesas
e brasileiras, não temos informações precisas sobre a metodologia utilizada para a avaliação. Quer dizer,
não sabemos quais os métodos aplicados para a mensuração do desempenho das empresas. Sabemos
quais os critérios utilizados, mas não temos informações sobre os procedimentos adotados na avaliação.

15
 Unidade I

Podemos, é claro, levantar hipóteses. Caso quiséssemos realizar uma pesquisa similar, provavelmente
listaríamos as maiores empresas dos principais setores da economia; elaboraríamos um questionário
buscando mensurar ou qualificar os atributos selecionados; depois, tabularíamos os resultados e os
apresentaríamos, tal qual a revista o fez.

Como Sellito e Walter (2006) desenvolveram seu estudo sobre o desempenho de uma manufatura de
equipamentos eletrônicos segundo critérios de competição? Nas palavras dos autores,

[...] o objetivo de pesquisa (...) [foi] propor e testar um método para esta
avaliação, que (...) [incluiu] um grupo focado conduzido pelo pesquisador
junto a estrategistas da empresa. A estratégia existente foi traduzida em
uma estrutura em árvore ponderada pelo método AHP. A estrutura deu
origem a um questionário, que avaliou o desempenho geral e o desempenho
parcial dos diversos critérios de competição que compõem a estratégia,
segundo os respondentes. Comparando‑se a importância relativa de cada
critério com o seu desempenho, estabeleceram‑se prioridades estratégicas
para a manufatura. Como continuidade de pesquisas, sugere‑se o uso do
método para a reformulação das atuais estratégias e para a identificação
de indicadores de medição direta, em complementação à medição indireta
obtida pelo uso do questionário (SELLITO e WALTER, 2006, p. 34).

E quanto ao estudo sobre o desempenho da equipe de enfermagem? Os autores buscaram avaliar

as características selecionadas por meio de um extenso processo de pesquisa: no primeiro momento,
os enfermeiros fizeram autoavaliação; depois, foram avaliados por seus supervisores. Finalmente,
participaram de entrevista pessoal para que fosse proporcionada

[...] a oportunidade de o avaliador demonstrar o interesse pelo

desenvolvimento do funcionário, ouvir suas opiniões, planejando juntos um
programa de autoaperfeiçoamento, além de contribuir para melhora das
relações interpessoais no ambiente de trabalho (LEITE et al., 1999, p. 268).

Assim, avaliação de desempenho “é a crítica que deve ser feita na defasagem existente no
comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho definida com a organização e o seu
desempenho real” (SIQUEIRA, 2002, p. 56).

Lembrete

Como você deve ter percebido, a avaliação de desempenho requer

métodos científicos para ser realizada.

É claro que um gerente poderia afirmar, a respeito de seu funcionário, o seguinte: “trata‑se de um
bom funcionário. Gostamos dele e seu trabalho é apreciado”. A afirmativa trataria de uma avaliação
do desempenho do funcionário, sem sombra de dúvida. Mas as organizações, atualmente, dada a
16
Avaliação de desempenho

extrema competitividade nos negócios, necessitam de algo além de uma avaliação subjetiva e feita
sem rigor. Elas requerem métodos específicos e validados como eficazes para avaliar o desempenho de
seus funcionários. Afinal, as avaliações de desempenho permitem desfazer preconceitos, elucidar os
resultados das ações gerenciais, refazer o planejamento e atualizar as metas a serem atingidas pelas
organizações. Segundo Lucena (1995, p.19),

[...] é preciso definir (...) Padrões de Desempenho, isto é, quanto é esperado, qual
o nível de qualidade desejada e quais os prazos para apresentar resultados.
O não estabelecimento desses indicadores tornará difícil medir ou avaliar
a produtividade, dificultará distinguir os empregados mais produtivos dos
menos produtivos, impedirá a ação correta sobre os desvios de desempenho
e descaracterizará a avaliação de resultados, que será substituída pela
avaliação de pessoas, a partir de critérios subjetivos e duvidosos.

Segundo Gillen (2002, p. 8), “as opiniões sobre os valores dos esquemas de avaliação variam. Poucas
pessoas desprezariam esta excelente oportunidade para promover a discussão entre gerentes e suas
equipes, ou para coletar dados valiosos”. Dessa forma, a avaliação do desempenho é tão fundamental
que, em alguns momentos, é confundida com a própria gerência do negócio. “Em outras palavras,
se o desempenho não for gerenciado, o negócio também não será administrado adequadamente. É
impossível separar essas duas coordenadas” (LUCENA, 1995, p. 16). É evidente, portanto, que a realização
da avaliação do desempenho depende das respostas que a empresa dará às seguintes perguntas:

• Por que devo avaliar o desempenho dos meus funcionários?

• O que devo avaliar em termos do desempenho dos meus funcionários?
• Como devo avaliar o desempenho dos meus funcionários?
• O que devo fazer com os resultados da avaliação de desempenho dos meus funcionários?

Observação

Em outras palavras, a análise da distância entre o comportamento ideal

e real do funcionário é o foco essencial da avaliação do desempenho.

Assim,

[...] a ação do avaliador, na avaliação de desempenho, tem por objetivo dar

consequência a uma estratégia planejada de intervenção no comportamento
manifesto do avaliado, visando melhorar o seu desempenho, reduzindo a
defasagem existente entre as expectativas desejadas e os resultados reais
(SIQUEIRA, 2002, p. 57).

Tal processo pode ser representado da seguinte forma:

17
 Unidade I

Defasagem

Comportamento Expectativa
real de desempenho
ideal

Avaliação

Figura 2 – Defasagem entre o comportamento real e o ideal.

Nesses termos, Lucena (1995) sugere o seguinte modelo de acompanhamento do desempenho:

Saber se o empregado está

atuando de acordo com os
resultados esperados

Acompanhar a qualidade,
prazos, produção e custos
do desempenho

Analisar as competências do
funcionário para o desempenho
das suas funções, tendo em vista as
necessidades de desenvolvimento

Dar feedback ao
funcionário

Corrigir eventuais falhas

para que o desempenho
alcance os resultados
esperados

Figura 3 – Modelo de acompanhamento do desempenho.

18
Avaliação de desempenho

Vejamos, agora, a importância da Avaliação de Desempenho dentro das organizações.

A avaliação de desempenho tem o propósito precípuo de buscar a excelência organizacional por

intermédio da melhora do desempenho de seus recursos humanos, investidos nos mais diferentes papéis
profissionais: membros de equipes, colegas, supervisores e gerentes (SIQUEIRA, 2002, p. 6).

Assim, os benefícios e beneficiários da avaliação de desempenho podem ser vistos na figura a seguir.

Organização

Dados sobre o desempenho organizacional

Dados de planejamento de RH
Melhor comunicação
Melhor motivação
Melhor desempenho organizacional
• Desenvolvimento da equipe
• Desenvolvimento interequipes

Avaliador Avaliado

Melhor desempenho da equipe Melhor compreensão dos requisitos de

desempenho
Retificação de problema
Oportunidade para discutir problemas e
Feedback sobre si mesmo queixas
Enfoque sobre si mesmo e necessidades
pertinentes: como profissional, como
pessoa e como membro da equipe

Figura 4 – Benefícios e beneficiários da avaliação.

Vejamos um exemplo. Klein et al. (2007, p. 373) realizaram um estudo para investigar os resultados
dos alunos dos cursos pré‑vestibulares comunitários do Rio de Janeiro, no ENEM 2006.

Os 350 professores desses alunos, todos voluntários, participaram de

atividades de Capacitação voltadas para o desenvolvimento das habilidades
do ENEM. Os alunos desses professores, além de material didático, realizaram
um Simulado do ENEM, em junho de 2006. Pesquisando os resultados desses
alunos, no ENEM, constatou‑se que eles obtiveram médias maiores do que
as obtidas pelos alunos brasileiros e do Rio de Janeiro.

19
 Unidade I

O quadro a seguir mostra os resultados obtidos na pesquisa realizada para medir o desempenho dos
alunos.

Quadro 1 – Idade dos alunos dos CPVCs – Brasil e Rio de Janeiro do ENEM 2006

BRASIL RIO DE JANEIRO CPVCs

Idade Nº % Média Nº % Média Nº % Média
16 228008 8,19 40,49 12968 6,91 45,51 106 4,52 40,55
17 618682 22,22 38,93 44244 23,58 42,99 377 16,06 41,14
18 373286 13,41 37,11 30543 16,28 38,99 406 17,3 42,3
19 260718 9,36 36,16 17520 9,34 36,94 220 9,37 41,16
20 199116 7,15 35,86 12037 6,42 36,27 191 8,14 40,26
21 149906 5,38 35,74 8341 4,45 36,06 136 5,79 40,95
22 122802 4,41 35,88 6710 3,58 36,19 96 4,09 39,91
23 106866 3,84 35,94 5522 2,94 36 81 3,45 38,11
24 92355 3,32 35,81 5037 2,68 35,94 81 3,45 37,7
24-29 274952 9,88 35,41 15836 8,44 35,27 242 10,31 37,96
>29 318720 11,45 34,01 26677 14,22 33,66 400 17,04 36,65
SI 38557 1,38 39,03 2188 1,17 41,24 11 0,47 38,38

Fonte: Klein; Fontanive; Carvalho, 2007.

O que os autores da pesquisa podem concluir a partir desses dados? Podem concluir que “os
resultados obtidos pelos alunos dos CPVCs no ENEM 2006 anima‑os a prosseguir nesta linha de trabalho
e aprofundar a pesquisa” (KLEIN et al., 2007, p. 392). Sem essas informações, como saber se os esforços
realizados haviam produzido resultados satisfatórios? Nas organizações, ocorre a mesma necessidade
de feedback. No tópico a seguir, discutiremos como as empresas podem implantar sistemas de avaliação
de desempenho.

Saiba mais

Preconceitos podem ser desfeitos por meio de avaliação de desempenho.

Sobre isso, veja O preço do desafio. Dir. Ramon Menendez, 105 minutos,
1988. O filme retrata os esforços de um professor na difícil tentativa de
obter de seus alunos resultados positivos no exame de Cálculo Integral da
Universidade de Princetown, prova temida pela maioria dos estudantes
americanos.

Portanto, vamos ao trabalho! Para que você possa ir aplicando os conhecimentos adquiridos,
estudaremos o caso de duas empresas. Veja o que temos à disposição:

20
Avaliação de desempenho

Empresa Sabonete e Arte

Essa empresa é fabricante de sabonetes perfumados. Existe há cinco anos e iniciou suas
atividades como uma microempresa familiar. No início, trabalhavam nas suas instalações
apenas a família (pai, mãe e dois filhos). Atualmente, ela emprega vinte funcionários no Setor
de Produção e mais oito nas atividades administrativas. Ainda é uma empresa de pequeno
porte, de administração familiar. Um dos filhos atua como gerente geral e tem formação
superior. É ele quem vem empreendendo esforços para profissionalizar as atividades da
empresa. Cheio de ideias e motivado, tem obtido resultados extremamente positivos na
gestão da empresa. A Sabonete e Arte é uma empresa com excelentes perspectivas de
crescimento e sucesso.

Empresa Terceiro Plano

A Terceiro Plano oferece serviços terceirizados de limpeza e segurança. Existe há vinte

anos no mercado e, recentemente, foi comprada por uma empresa que tem, como sócia
majoritária, uma companhia de capital espanhol. Emprega vinte e cinco funcionários no
setor administrativo, duzentos no setor de limpeza e presta serviços a aproximadamente cem
clientes ativos (que representam 500 pontos de atendimento). Ocupava o posto de oitava
maior empresa do ramo; mas, nos últimos anos, perdeu a posição de destaque, estando hoje
em décimo quinto lugar em termos de faturamento e em vigésimo, em termos de número
de clientes. A Terceiro Plano é uma empresa que apresenta dificuldades para expandir suas
operações e seu faturamento.

As duas empresas irão desenvolver processos de avaliação de desempenho. O que as leva a tomar
essa decisão? A Sabonete e Arte quer continuar crescendo, e a Terceiro Plano quer resgatar sua antiga
posição no mercado.

Ambas querem fazer a gestão de desempenho como “um processo maior de gestão organizacional,
uma vez que permite rever estratégias, objetivos, processos de trabalho e políticas de recursos humanos,
entre outros, objetivando a correção de desvios e dando sentido de continuidade e sustentabilidade à
organização” (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001, p. 12).

Dessa forma, elas pretendem, a partir de seus objetivos traçados, definir critérios de avaliação,
acompanhar o desempenho, analisar os resultados e promover as melhorias e mudanças que permitam,
inclusive, traçar novos objetivos.

Veja na figura a seguir o modelo dessa ação

21
 Unidade I

OBJETIVOS

DEFINIÇÃO DOS CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

ANÁLISE DOS RESULTADOS

PLANO DE MELHORIAS

REVISÃO DOS OBJETIVOS

Figura 5 – Avaliação de desempenho dentro das organizações.

Exemplo de Aplicação

Se você pudesse escolher, em qual das duas empresas trabalharia? Na Sabonete e Arte ou na Terceiro
Plano? Responda:

a) Qual das duas empresas mais necessita de processos de avaliação de desempenho?

b) Em qual das duas empresas haverá mais vantagem na realização de um processo de avaliação de
desempenho?

____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________

22
Avaliação de desempenho

2 Os processos de avaliação de desempenho e as organizações

A compreensão dos desenvolvimentos relativos aos processos de avaliação de desempenho se dá

por meio de três eixos de análise. O primeiro diz respeito ao ambiente econômico, contexto em que se
inserem as organizações; o segundo, naturalmente, refere‑se às próprias organizações; e o terceiro diz
respeito ao conjunto de saberes disponíveis que foram sendo incorporados na gestão das empresas e
que transparecem nos modelos de avaliação de desempenho. Vejamos, com mais detalhes, esses três
eixos de análise.

a) o ambiente econômico

Desde a queda do Muro de Berlim e a capitulação final do socialismo à superioridade do capitalismo

ocidental, o mundo passou por uma grande transformação. As mudanças ocorridas a partir da Revolução
Industrial (que, mecanizando os meios de produção e barateando os produtos finais, teria obrigado
os países proprietários dos meios de produção a procurar mercados consumidores além dos que já
haviam conquistado em seus próprios países) somaram‑se à onda de internacionalização, resultando
em dissolução das fronteiras geográficas (evidenciada pela formação de grandes blocos, como a União
Europeia) e na criação de um espaço global, comum e virtual. A velocidade da informação, disseminada
via web, finalmente, permitiu o surgimento da grande aldeia global.

Vivemos na era hegemônica dos valores liberais, tidos como fundamentais para a garantia do
crescimento, do desenvolvimento e da distribuição da riqueza, e essa hegemonia passa, necessariamente,
pela atuação das empresas multinacionais e pela internacionalização da economia mundial. Dessa
forma, processos de produção são cada vez mais rápidos e dinâmicos, bem como cada vez mais evidente
a repartição internacional das etapas da produção entre diferentes países. Consolida‑se uma economia
baseada em processos integrados, um único e pulsante mercado global onde o capital, as mercadorias,
os recursos e as pessoas circulam livremente.

Hoje, aceleram‑se os intercâmbios e os fluxos entre os países do mundo, nos planos econômicos,
políticos e social. Assim, a produção de mercadorias em determinados países significa mais do que
apenas a produção local, uma vez que os locais de produção escolhidos pelas empresas podem ser (e
costumam ser) países diferentes daqueles nos quais está instalada sua sede principal, acarretando o que
denominamos mundialização da produção.

Outra característica de fundamental importância na caracterização do ambiente econômico refere‑se

à tecnologia. Afinal, há décadas assistimos à disseminação da tecnologia da internet e da telefonia
celular, além dos avanços na biotecnologia e do mapeamento genético. Essa mudança é considerada,
por alguns, uma verdadeira Terceira Revolução Industrial, tão importante e transformadora quanto a
invenção da máquina a vapor e da eletricidade. De fato, não é exagero considerar a implantação das novas
tecnologias uma revolução, feito que, desde o primeiro computador, em 1946 (na época, um aparelho
gigantesco de valor acima de US$ 125 mil), até agora, a intensidade de sua interferência foi significativa
para quase todos os países, mesmo àqueles que não tinham acesso direto a ela. Essa revolução trouxe
satélites e cabos de fibra óptica, além de avanços nas pesquisas da genética, e fizeram com que o
custo (e a qualidade) dos serviços de telecomunicações e da medicina preventiva, respectivamente,
23
 Unidade I

abaixasse, tornando‑se mais acessível. É mais barato comunicar‑se instantaneamente com qualquer
lugar do mundo; mais fácil confiar em remédios, agora mais resistentes; é mais seguro para as empresas
distribuir suas etapas de produção pelo mundo, uma vez que conseguem acompanhar as nuances tanto
financeiras quanto culturais necessárias para o comércio.

Dentro desse cenário, as organizações buscam refletir, internamente, as estruturas e os processos

que possam permitir sua sobrevivência.

b) as organizações

Do ponto de vista antropológico, o ser humano vem estabelecendo relações de troca com seu
grupo e com a natureza desde sempre, assim o fazendo, em parte, para garantir as condições materiais
necessárias para a sua sobrevivência. É a partir do nascimento da economia de mercado, no entanto,
que as relações sociais passaram a ser explicadas em função de um sistema econômico organizado. Do
ponto de vista histórico,

[...] a humanidade conseguiu resolver os problemas de produção e

distribuição de apenas três maneiras. Ou seja, dentro da enorme diversidade
das instituições sociais que guiam e dão forma ao processo econômico,
o economista descortina apenas três tipos abrangentes de sistemas que,
separadamente ou em combinação, habilitam a humanidade a resolver
seu desafio econômico. Esses três grandes tipos sistêmicos podem ser
designados como economias governadas pela Tradição, pelo Mando e pelo
Mercado (HEILBRONER, 1987, p. 27).

Antes da economia de mercado, o chefe de família cuidava de sua prole (provendo‑a de tudo que era
necessário) porque isso era o que a sociedade esperava dele: as trocas se realizavam não para o lucro,
mas para a sobrevivência material. É apenas com o advento do capitalismo que os fatores de produção
(mão de obra, terra, conhecimento técnico, capacidade empresarial e dinheiro, entre outros) não apenas
se dirigem ao mercado, mas fazem mesmo parte dele. É com o advento do capitalismo (que surge com a
interminável divisão de tarefas entre os indivíduos) que nascem as empresas, encarregadas, a partir dali,
de produzir os bens e os serviços necessários à sobrevivência de todos.

Os desenvolvimentos ocorridos a partir da Revolução Industrial, e que chegam aos dias de hoje sob a
forma do contexto neoliberal globalizador, lançaram novos desafios às organizações empresariais. Assim,
atualmente, as organizações devem satisfazer seus consumidores e fornecedores de forma a perseguir
metas de produtividade, qualidade e competitividade. Para isso, traçam estratégias competitivas que se
valem,

[...] além dos fatores internos de capacitação da empresa, do conhecimento

das regras de competição e do ambiente em que a competição se dá. Tais
regras nem sempre são claras e, quando o são, podem mudar, requerendo
respostas ágeis dos decisores. (...) [Assim], é preciso que se acompanhem
as mudanças ambientais, mantendo canais de comunicação permanentes
24
Avaliação de desempenho

com as novas tecnologias e com os clientes e manter‑se informado sobre os

movimentos dos concorrentes. A elaboração e a execução de uma estratégia
competitiva dependeriam, portanto, de se mapear permanentemente o
cenário, a fim de aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças do
ambiente competitivo (SELLITTO e WALTER, 2006, p. 37).

À época de Henry Ford (primeira metade do século XX), a produção em massa requeria uma
linha de montagem rígida que funcionasse dentro de uma organização hierarquizada e centralizada.
Os funcionários deveriam ter comprovada qualidade apenas nas etapas e nos processos sob sua
responsabilidade; a produtividade tinha que ser máxima em cada mínima fase do trabalho e, para isso,
a burocracia impunha os padrões de comportamento e de atuação.

As organizações, em pleno século XXI, podem funcionar dentro desse modelo? É evidente que não!
Do momento em que vamos dormir àquele em que acordamos, muita coisa pode ter acontecido: um
país pode ter entrado em guerra, uma economia pode ter entrado em colapso, uma nova tecnologia
pode ter sido inventada. As mudanças são rápidas, e de maneira tão surpreendente, que as organizações
devem estar aptas a acompanhá‑las sem demora, sob o risco de, em não procedendo assim, sucumbir
à concorrência.

Nesse ambiente de extrema competitividade e de transformações tão súbitas, não é apenas o

resultado de determinadas unidades de produção que deve ser monitorado: o negócio como um todo
deve ser gerenciado para que se produzam os resultados necessários à sobrevivência da organização. A
gestão empresarial reflete, portanto, as formas como as organizações respondem aos desafios impostos
“[...] pelo ambiente instável, incerto e cheio de contradições, agravado por intensas mobilizações sociais”
(LUCENA, 1992, p. 39).

c) os processos de avaliação de desempenho:

Os jesuítas já eram submetidos a processos de avaliação sobre a sua

atuação, e os registros históricos apontam o rigoroso sistema de avaliação
adotado pela Igreja Católica. Também as Corporações Militares e o Estado
formularam critérios de avaliação de desempenho que foram transportados
para o ambiente empresarial (LEITE et al., 1999, p. 266).

Isso significa dizer que a avaliação de desempenho acompanhou os próprios desenvolvimentos das
organizações, agregando aos seus modelos o conhecimento que estava à disposição dos responsáveis
por essa avaliação.

O conhecimento incorporou, por um lado, os avanços científicos do século XIX, momento em que a
ciência resultou da combinação entre as heranças do Renascimento mescladas às do Iluminismo, e em
que se notou o caráter preferencialmente mecanicista e o uso da matemática como linguagem. Afinal,
se o Universo era um grande organismo, faltava apenas descobrir uma grande lei que explicasse seu
funcionamento, isso significando buscar a demonstração matematicamente rigorosa da superioridade
da ordem burguesa e do sistema de mercado. Esta quantificação também surgiu sob a forma de
25
 Unidade I

estatísticas e recenseamentos que não mais se dedicavam exclusivamente à administração pública,

passando a municiar de dados os que pretendiam estudar a sociedade a partir de um método racional e
científico. Os desenvolvimentos nas técnicas e nos instrumentos para mensuração estatística permitiram
aos primeiros órgãos, e instituições oficialmente responsáveis pelas pesquisas estatísticas, a descrição
de todas as facetas da sociedade, numa verdadeira “febre” de contagem: nascimentos, óbitos, doenças
(que serviriam de material para os higienistas), preços, produção, animais, condenados por crimes,
prostituição, e o uso do solo, da água e do ar. Esses seriam os números que subsidiariam a compreensão
da realidade a partir de leis explicativas.

Por outro lado, esse conhecimento incorporou os desenvolvimentos próprios da psicologia, em

particular aqueles relativos ao uso de instrumentos científicos para mensurar o desempenho, as atitudes
e as mudanças no comportamento dos indivíduos. Em outras palavras,

[...] a prática da avaliação, entendida no seu sentido genérico, é tão antiga

quanto o próprio homem. É o exercício da análise e do julgamento sobre
a natureza, sobre o mundo que nos cerca e sobre as ações humanas. É a
base para a apreciação de um fato, de uma ideia, de um objetivo ou de
um resultado e, também, a base para a tomada de decisão sobre qualquer
situação que envolve uma escolha (LUCENA, 1992, p. 35).

Assim, os processos de avaliação de desempenho tiveram que, necessariamente, acompanhar as

mudanças ocorridas no cenário econômico e no contexto organizacional. No fordismo, a linha de
produção deveria acompanhar e monitorar o desempenho daqueles que lá estavam, já sendo necessário
que as empresas contassem com a eficiência dos seus funcionários. “Na época (...), as empresas
procuravam aperfeiçoar em seus empregados as habilidades necessárias para o exercício de atividades
específicas, restringindo‑se às questões técnicas relacionadas ao trabalho e às especificações de cargo”
(BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001, p. 10).

Da mesma forma, o cenário de extrema competitividade que impera nos dias de hoje impôs que as
organizações passassem “a considerar, no processo de desenvolvimento profissional de seus empregados,
não somente questões técnicas, mas também aspectos sociais e comportamentais relacionados ao
trabalho” (BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001, p. 10).

Segundo Leite et al. (1999, p. 266),

[...] o atual cenário configura um ambiente instável, incerto e cheio

de contradições, exigindo da gestão de recursos humanos criatividade
e liderança para o processo de mudança. Neste contexto, gerenciar
desempenho significa descobrir talentos e criar espaços para a ousadia, a
participação e o comprometimento.

Concluindo: todas as inovações ocorridas no ambiente econômico foram incentivadas e disseminadas

por governos, empresas e universidades, e o maior interesse na adoção dessa estratégia culminou na
invenção e na difusão de novas tecnologias que possibilitassem menor custo e maior produtividade.
26
Avaliação de desempenho

A informação passou a ser o instrumento central das organizações, flexíveis às instabilidades mundiais
e adaptáveis às exigências econômicas e sociais. A informação, impulsionada pela globalização, passou
a afetar as estruturas empresariais em diversos parâmetros e intensidades surpreendentes, funcionando
quase que como um novo “ambiente operacional”. Mais: o ambiente altamente competitivo em que
vivem as empresas sugere que a sobrevivência depende de informação.

Saiba mais

As empresas, em função do elevado nível de competitividade no

mundo das organizações, podem realizar processos de seleção e avaliação
de desempenho os mais estranhos possíveis. Um filme extremamente
interessante sobre o assunto é O que você faria? Dir. Marcelo Piñeyro, 117
minutos, 2005.

Observação

Compreendida a importância da avaliação de desempenho nas

organizações, resta‑nos discutir, nesta primeira unidade, a formulação
estratégica de um processo de avaliação de desempenho.

Estudaremos, assim, passo a passo, como formular a estratégia de implantação para que a avaliação
de desempenho seja capaz de produzir os resultados esperados pela organização.

Essa estratégia obedece, de forma simplificada, ao seguinte modelo:

Análise do ambiente organizacional

Escolha do objeto de avaliação

Escolha do responsável pela

avaliação

Escolha da metodologia a ser

aplicada na avaliação

Implantação do processo

Figura 6 – A formulação estratégica.

27
 Unidade I

Vejamos, portanto, como o processo de formulação da avaliação de desempenho pode ocorrer

dentro de uma organização:

a) 1a etapa: análise do ambiente organizacional

Inicialmente, devemos realizar a análise do ambiente organizacional e das formas como esse
ambiente está estruturado para atingir as metas estratégicas estabelecidas pela alta direção da unidade
de negócio. Segundo Lucena (1992, p. 53), reconhecemos o ambiente organizacional como

[...] um sistema integrado, (...) um ambiente único em suas múltiplas e

complexas relações e interdependências, que lhe imprime uma cultura
organizacional particular, (...), uma identidade própria que tende a
consolidar‑se, gerando uma força reativa às interferências que possam
ameaçar a sua dinâmica já estabelecida, ou alterar o status quo vigente.

Segundo Lucena (1992), para que o processo de avaliação de desempenho seja eficaz, a etapa
de diagnóstico deve preceder qualquer tomada de decisão. Esse diagnóstico envolve identificar
o perfil real da organização, tarefa que inclui: conhecer o negócio da empresa e sua posição no
mercado; conhecer o grau de tecnologia utilizada nos processos empresariais; conhecer o estilo
gerencial predominante e o estilo do modelo de gestão empresarial; conhecer a área de Recursos
Humanos, especialmente no tocante às políticas e aos processos de gestão da área; conhecer a real
importância dada pela organização ao setor de Recursos Humanos. Esses indicadores, em geral,
revelam os traços de “personalidade” da empresa e mostram o quanto a empresa está preparada
para um processo de avaliação e o quanto ela conseguirá utilizar os resultados do processo de
avaliação. Em outras palavras, a identificação do perfil real mostrará as dificuldades quanto à
utilização dos resultados da avaliação e permitirá prever o caminho que a organização percorrerá
se houver necessidade de mudança. Dessa forma, quanto menos dispostas à modernização (ou
quanto mais tradicionais forem), maiores serão as dificuldades que as organizações enfrentarão
nos processos de mudança.

b) 2a etapa: escolha do objeto de avaliação

Embora pareça óbvio, nem sempre o processo de avaliação de desempenho tem claro quem (ou o
que) será avaliado. Isso ocorre, na maioria das vezes, em função de não estarem suficientemente claros
os objetivos do próprio processo de avaliação. Quer dizer, avalia‑se porque se sabe da importância do
processo; erra‑se porque não se sabe exatamente quais os objetivos da avaliação. Saber os objetivos
com nitidez se traduz no conhecimento sobre quem será alvo da avaliação; traduz‑se, portanto, no
conhecimento sobre o quê, em relação a esse alvo, será objeto de avaliação.

c) 3a etapa: escolha do responsável pela avaliação

Da mesma forma como ocorre com a escolha do objeto de avaliação, nem sempre se tem claro quem
será o responsável pela avaliação. Qual área tomará para si a tarefa de formular o processo de avaliação?
Tem a área de Recursos Humanos uma posição de credibilidade na empresa para realizar a avaliação? A
28
Avaliação de desempenho

avaliação contará com quantos avaliadores? Incluirá a autoavaliação da(s) pessoa(s) a serem avaliadas?
As respostas a essas perguntas devem ser claras e do conhecimento da alta direção da empresa.

d) 4a etapa: escolha da metodologia a ser utilizada no processo de avaliação

A definição de uma estratégia de avaliação deve incluir a escolha de uma metodologia específica. A
avaliação será qualitativa ou quantitativa? Serão utilizados métodos de observação participante? Serão
utilizadas perguntas com escalas de respostas ou perguntas “abertas”? A avaliação ocorrerá por meio de
formulários de autopreenchimento ou os formulários serão aplicados por pesquisadores? A avaliação
ocorrerá com apenas uma amostra dos funcionários ou com todos? A amostra será probabilística ou
não probabilística? As respostas a essas perguntas devem ser claras e do conhecimento dos responsáveis
pela formulação do processo de avaliação de desempenho. Também deverão ser transmitidas, com
transparência e responsabilidade, aos que serão objeto de avaliação.

e) 5a etapa: implantação do processo de avaliação

Para que o processo de avaliação seja implantado, é sugerido que:

• o projeto seja documentado, sendo redigido um instrumento normatizador de todas as etapas do

processo (em particular, os aspectos relativos aos objetivos da avaliação, ao objeto de avaliação,
ao avaliador e ao método a ser utilizado); sugere‑se também que constem, no documento, as
conclusões obtidas no processo de diagnóstico do ambiente organizacional e que validam as
proposições assumidas no processo de avaliação;
• a alta direção da empresa encampe o projeto de avaliação de desempenho, dando à área
responsável pela sua formulação toda a autonomia e a credibilidade necessárias para a execução
do projeto;
• seja realizada uma etapa de sensibilização junto aos alvos da avaliação e aos avaliadores: todos
devem estar comprometidos com o processo, e o ambiente para a avaliação deve ser o mais
motivador possível;
• deva ser obtida a aceitação de todos em relação ao que ocorrerá no processo de avaliação;
• o processo de avaliação seja conduzido com transparência e de forma democrática.

Lembrete

Você está lembrado daquelas duas empresas sobre as quais falamos

inicialmente? As duas tomarão a decisão de realizar processos de avaliação
de desempenho. Vamos acompanhá‑las e refletir...

Situação I – A Terceiro Plano

Preocupada com o aumento dos custos de operação, a sra. Lucinda Souza, responsável pelo
29
 Unidade I

acompanhamento dos supervisores locais (quer dizer, dos funcionários encarregados de acompanhar
os outros, operacionais, nas unidades contratantes), resolveu realizar uma pesquisa de avaliação de
desempenho.

A hipótese que norteou seu trabalho foi a de que os funcionários da limpeza e da segurança faziam
“corpo mole” no serviço, para que pudessem trabalhar em regime de hora extra e aumentar seus
salários. Para tanto, solicitou aos supervisores que comparecessem ao Setor de Cargos e Salários e que
respondessem a um breve questionário. Não explicou os motivos da avaliação, sequer esclareceu quanto
ao uso dos resultados; também não solicitou auxílio ao Setor de Treinamento, a área com competência
e tradição nesse tipo de abordagem.

Veja, abaixo, o modelo do questionário respondido pelos supervisores.

Formulário 1.1.

Nome do Supervisor: _________________________________________________

Avaliação do Desempenho dos Funcionários: (aponte uma nota, de zero a dez, que
corresponda ao desempenho dos funcionários sob sua supervisão).

Nota

Funcionário ____________________________ ( )

Funcionário ____________________________ ( )

Funcionário ____________________________ ( )

Funcionário ____________________________ ( )

Funcionário ____________________________ ( )

Funcionário ____________________________ ( )

Funcionário ____________________________ ( )

Funcionário ____________________________ ( )

Após recolher os questionários, a sra. Lucinda Souza tabulou as notas obtidas para cada funcionário
e decidiu demitir todos aqueles avaliados com notas abaixo de cinco. À alta direção da empresa, explicou
que os custos de demissão seriam compensados com o aumento de produtividade dos novos funcionários
a serem contratados.
30
Avaliação de desempenho

Em sua opinião, o procedimento da sra. Lucinda Souza foi o mais acertado? É provável que
você concorde conosco: a sra. Lucinda Souza agiu de forma impensada e realizou uma avaliação de
desempenho bastante aquém do sugerido em situações similares à dela. Vejamos por que:

a) a hipótese que norteou o projeto não foi discutida com o restante da empresa. Talvez os
custos elevados fossem devidos à falta de equipamentos adequados à limpeza e à segurança; talvez
os funcionários estivessem alocados em cargos e posições inadequadas; talvez o sistema de turno de
trabalho não fosse o ideal, sobrecarregando os funcionários e diminuindo a produtividade. Como saber
com certeza?

b) a empresa não estava ciente do processo de avaliação de desempenho. Por isso, é bastante provável
que não soubesse o que fazer com os resultados obtidos. Aliás, a falta de transparência do processo
deixou todos os funcionários (supervisores e operacionais) em uma situação de extremo desconforto e
desconfiança;

c) no questionário de avaliação, não ficaram claros os critérios para atribuição de nota ao desempenho.
O que o supervisor deveria entender como desempenho do funcionário? Pontualidade? Obediência às
regras? Competência no uso do material disponível para limpeza? Como os critérios não estavam claros,
cada supervisor avaliou seu funcionário de acordo com parâmetros individuais;

d) a demissão de funcionários gerou um clima de insatisfação e apreensão em todos os setores da

companhia. Meses depois, o Setor de Treinamento resolveu fazer outra avaliação e todos boicotaram o
processo: afinal, para que colaborar com a própria demissão?

Exemplo de aplicação

Como você teria conduzido o processo de avaliação de desempenho?

____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________

Situação II – Sabonete e Arte

A sra. Sandra Castilho, psicóloga responsável pelo Setor de Recursos Humanos, percebeu uma variação
muito grande em termos de produtividade e de qualidade na área de produção: alguns funcionários
produziam muito e outros, pouco, o que já havia provocado atraso nas entregas; a qualidade da produção
também variava muito e, por várias vezes, as reclamações dos clientes haviam resultado em devolução de
pedidos e de encomendas. Algo chamou a sua atenção: todos os operários mostravam‑se extremamente
comprometidos com o sucesso da empresa e todos aparentavam satisfação em trabalhar na Sabonete
e Arte. Decidida a elevar os resultados de produtividade e qualidade no setor, ela resolveu propor à
alta direção da empresa uma avaliação de desempenho da área. Assim, antes mesmo de começar o
planejamento do projeto, ela achou por bem identificar como todos os setores da empresa se sentiriam

31
 Unidade I

em uma situação de avaliação realizada pelo Setor de Recursos Humanos; também imaginou adequado
descobrir como a empresa trataria os resultados obtidos num processo de avaliação. Para isso, partiu de
uma breve pesquisa atitudinal com os funcionários da empresa (da alta direção ao setor de atendimento
na portaria do edifício). Veja, a seguir, o questionário distribuído.

Formulário 1.2: Questionário respondido pelos funcionários da Sabonete e Arte

Prezados

Com o objetivo de melhorar o desempenho da área de Recursos Humanos, estamos

desenvolvendo uma pesquisa de opinião com todos os funcionários da empresa. Sua
participação é fundamental, porque permitirá que melhoremos o atendimento do setor.
Procure ser o mais sincero possível. Não é necessário que você se identifique no questionário;
apenas anote a área em que trabalha.

Nome (opcional): ________________________________________________

Setor em que trabalha: ____________________________________________

Leia as afirmativas abaixo. Para cada uma delas, atribua uma nota, de 1 a 4, da seguinte
forma:

• Se você discordar totalmente, anote 1.

• Se você discordar em parte, anote 2.
• Se você concordar em parte, anote 3.
• Se você concordar totalmente, anote 4.

Afirmativa Nota
As avaliações de desempenho costumam ser realizadas apenas para definir quem receberá aumento
de salário e quem será demitido.
A área de Recursos Humanos não tem competência para realizar qualquer tipo de avaliação de
desempenho dos funcionários.
A avaliação de desempenho costuma ser subjetiva, o que prejudica a sua realização.
A empresa Sabonete e Arte é pouco profissional. Seu amadorismo impedirá que resultados práticos
sejam obtidos com a realização da pesquisa.
A empresa Sabonete e Arte é familiar e as decisões são sempre tomadas de forma centralizada.
Geralmente, em processos de avaliação de desempenho, os avaliadores não estão dispostos a
auxiliar os avaliados.
Geralmente, em processos de avaliação de desempenho, os avaliados não são sinceros com os
avaliadores.

32
Avaliação de desempenho

Afirmativa Nota
É improvável que a avaliação de desempenho resulte em medidas concretas que beneficiem os
funcionários, independente da área em que atuam.
Os processos de avaliação de desempenho são lentos e demorados.
É desconfortável passar por qualquer tipo de avaliação.
As avaliações de desempenho costumam medir apenas a produtividade do funcionário: são frias e
não levam em consideração que o funcionário é um ser humano.
Na maioria das vezes, os resultados das avaliações de desempenho são guardados em gavetas e
esquecidos.
Ninguém deveria ser obrigado a participar de um processo de avaliação de desempenho.
Apenas os funcionários operacionais devem ser submetidos a processos de avaliação de
desempenho; não há como avaliar o trabalho dos funcionários administrativos.
A alta direção da empresa não deve ser nunca avaliada; ela é a avaliadora e não deve se sujeitar à
avaliação dos funcionários.
Agradecemos a colaboração! Em breve, comunicaremos os resultados desta pesquisa a todos.

Após a realização da pesquisa, a sra. Sandra Castilho tabulou os resultados, “cruzando” as notas com
outros dados dos respondentes: área de atuação na empresa, a escolaridade e a idade. Assim, ela chegou
a alguns resultados interessantes:

a) os mais jovens foram aqueles que maior credibilidade atribuíram ao Setor de Recursos Humanos
para a realização da avaliação de desempenho; isso também ocorreu entre os de maior escolaridade;

b) a alta direção da empresa aparentou desconforto com a possibilidade de também ser avaliada;

c) os funcionários administrativos foram aqueles que mais perceberam as avaliações de desempenho

como algo ineficaz na geração de resultados práticos. Para eles, avaliações serviriam apenas para
promover ou demitir; também foram os que declararam acreditar que avaliados e avaliadores
nunca seriam sinceros durante um processo de avaliação de desempenho;

d) os funcionários operacionais foram os que se mostraram mais desconfortáveis com a subjetividade

dos processos de avaliação de desempenho. Também foram aqueles que consideraram a direção
da empresa pouco profissional.

Com base nesses resultados, a sra. Sandra Castilho realizou reuniões com cada setor para discutir,
em conjunto, os dados da pesquisa. Também procurou a direção da empresa, explicando a necessidade
da avaliação de desempenho do Setor de Produção e justificando a competência do Setor de Recursos
Humanos para fazer a gestão do processo.

Para os dirigentes, levantou a possibilidade de estender o processo de avaliação aos outros setores,
inclusive por acreditar que os processos dentro de uma empresa estariam inter‑relacionados.

A avaliação de desempenho foi proposta nos seguintes termos:

33
 Unidade I

• seriam realizadas entrevistas em grupo, com cada setor, para a formulação de um diagnóstico que
explicasse os atrasos nas entregas e os problemas de devolução de produto por defeitos ou falta
de controle de qualidade;
• seriam pesquisados os critérios para avaliação do desempenho do setor com os funcionários
da produção e o restante da empresa; isso garantiria a aceitação unânime dos indicadores de
desempenho a serem utilizados;
• a pesquisa de desempenho em relação aos indicadores seria realizada de três formas: a) os
funcionários operacionais se autoavaliariam; b) os funcionários operacionais seriam avaliados
pelos seus supervisores diretos; c) o setor operacional seria avaliado por todos os demais
funcionários da empresa;
• os resultados seriam tabulados e apresentados a toda a empresa;
• o Setor de Recursos Humanos promoveria palestras para coletar sugestões de mudanças e
aperfeiçoamentos.

Para garantir a adesão de todos, a sra. Sandra Castilho fez com que a direção se comprometesse com
a não adoção de qualquer política de retaliação, fossem quais fossem os resultados.

No Setor de Produção, ela buscou, inicialmente, a adesão dos líderes. Para eles, explicou
detalhadamente cada etapa do processo. Mais importante, mostrou que os resultados permitiriam que
a empresa aperfeiçoasse seus processos como um todo e que o Setor de Recursos Humanos havia dado
o exemplo, colocando‑se à disposição para ser avaliado em primeiro lugar.

O modelo adotado pela sra. Sandra Castilho para a realização da avaliação de desempenho pode ser
observado a seguir:

34
Avaliação de desempenho

Direção da Recursos Empresa

Empresa Humanos

Comprometimento Credibilidade Adesão

Avaliação de Desempenho

Autoavaliação Avaliação do
do setor de setor produção
produção por outros

Produção setores Empresa

Resultados
Programa de nivelamento,
mudança nos processos de
comunicação

Figura 7 – Modelo de avaliação de desempenho.

O resultado dessa estratégia garantiu o sucesso do empreendimento. A avaliação de

desempenho trouxe à tona alguns dados de extrema utilidade: descobriu‑se que os funcionários
que apresentavam baixa produtividade eram aqueles que não haviam participado de qualquer
curso de atualização para a operação do novo maquinário adquirido; eram justamente os com
menor nível de escolaridade e que, apesar de motivados, apresentavam dificuldade com o uso de
equipamentos tecnológicos: um curso de nivelamento técnico resolveu o problema. Também foi
descoberto que os atrasos nas entregas não eram devidos à demora no processo produtivo, e sim
às falhas de comunicação entre o setor de marketing e o de produção: um novo processo de envio
de dados ao setor produtivo equacionou o problema.

Em função da pesquisa de avaliação, também foi sugerida à direção da empresa a atribuição de

prêmios de produtividade ao setor de produção, agregando‑os ao salário. Os resultados benéficos da
avaliação, percebidos por todos, conferiram à área de Recursos Humanos admiração e credibilidade
para a realização de outros processos avaliatórios. Em pesquisa posterior, descobriu‑se que o grau
de satisfação e motivação dos funcionários havia aumentado em decorrência da avaliação de
desempenho.

35
 Unidade I

Exemplo de aplicação

Em sua opinião, quais sugestões de melhoria poderiam ser feitas a futuros processos de avaliação
de desempenho?

____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________

Resumo

Antes de avançarmos em direção à Unidade II (em que investigaremos os

vários métodos de avaliação de desempenho), vamos resumir as principais
ideias da unidade que acabamos de estudar. Nela, você teve a oportunidade
de aprender que chamamos de desempenho o comportamento real do
empregado face a uma expectativa ou um padrão de comportamento
estabelecido pela organização e que tratamos de avaliação todo processo
sistemático que mensura ou qualifica os resultados de um fenômeno
observado.

Percebemos, também, que a avaliação de desempenho é peça

fundamental para o funcionamento das organizações, já que permite
às empresas e outras instituições acompanharem os resultados de suas
ações e os frutos de seu planejamento. A abordagem da unidade procurou
mostrar que, para um processo de avaliação de desempenho ocorrer com
sucesso, é necessário que ele seja planejado de forma a considerar o
ambiente organizacional da empresa; assim, é fundamental que seja capaz
de oferecer a solução à pergunta feita pela organização. Ele deve, ainda,
fazer uso de métodos científicos consagrados.

Importante é perceber que não há resultados positivos em um processo

de avaliação de desempenho se não houver comprometimento da alta
direção e adesão de todos os participantes do processo.

Exercícios

Questão 1. Veja a charge a seguir e leia as afirmativas.

36
Avaliação de desempenho

I – A charge reproduz uma situação que ocorre quando da prática da avaliação de desempenho, já
que nesse processo não é recomendável identificarmos com clareza quem é o objeto da avaliação
e quem é o avaliador.
II – A charge faz referência ao fato de ser inócua qualquer tentativa de avaliação de desempenho.

III – A charge faz referência ao fato de ser possível o objeto de avaliação tornar‑se, em outro instante,
avaliador daquele que anteriormente o avaliou.

Leve em consideração o conjunto representado pela imagem e pelas proposições.

Estão corretas apenas:

A) I.

B) II.

C) III.

D) I e II.

E) II e III.

Resposta correta: alternativa C.

Análise das alternativas

Afirmativa I – incorreta.

Justificativa: a afirmativa I realmente reproduz uma situação possível de se realizar na prática. No

entanto, essa reprodução não diz respeito a não recomendação quanto à identificação de quem é objeto
37
 Unidade I

e de quem é avaliador. Em verdade, essa identificação é crucial em qualquer processo de avaliação de

desempenho, já que é condição necessária que se tenha clareza quanto ao que (ou quem) será avaliado,
da mesma forma que é necessária a clareza sobre quem será o avaliador.

Afirmativa II – incorreta.

Justificativa: a afirmativa II refere‑se ao fato de ser inócua qualquer tentativa de avaliação de

desempenho. Isso é incorreto. É dificultoso (e não inócuo) o “desenho” de um projeto de avaliação,
especialmente quanto à definição do que (ou quem) será avaliado, quanto à definição de quem será o
avaliador e, em especial, quanto à definição de como ocorrerá o processo de avaliação. O processo de
avaliação seria inócuo se não surtisse qualquer resultado, o que não ocorre quando ele é planejado e
executado de acordo com procedimentos metodológicos acurados.

Afirmativa III – correta.

Justificativa: a afirmativa III está correta porque, dependendo da resposta a que pretende chegar o
processo de avaliação de desempenho, se pode transformar um avaliador em objeto de avaliação. Da
mesma forma, pode‑se transformar o objeto de avaliação em avaliador.

Questão 2. A avaliação contínua de atitudes de clientes de estabelecimentos de serviços contribui

positivamente para o faturamento das empresas

PORQUE

Sempre que os clientes avaliam positivamente um prestador de serviços, eles se tornam fiéis.

A) A primeira afirmativa é falsa, e a segunda é verdadeira.

B) A primeira afirmativa é verdadeira, e a segunda é falsa.

C) As duas afirmativas são falsas.

D) As duas afirmativas são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

E) As duas afirmativas são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.

Resolução desta questão na plataforma.

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