MODELOS DE LIDERANÇA

Unidade III
5 ENTENDENDO O QUE É O PODER

Muitas vezes na vida, atribuimos o poder a alguém. Fazemos isso quando não confiamos na
nossa própria opinião, quando ela contradiz, por exemplo, a de um especialista. Assumimos que
o especialista sempre sabe mais. Entretanto, quando vamos a um médico e ele rapidamente nos
diz o que temos, somos tentados a buscar uma segunda opinião. Quando uma pessoa, com poder
legítimo, como um diretor da empresa, anuncia um plano ou uma abordagem de trabalho, erramos se
não fornecemos um feedback sobre o assunto: “Nós gostaríamos de dizer que temos algumas ideias
que podem ser úteis.” Todos nós também podemos exercer algum poder, na medida em que temos
competência de participação.

O poder não é finito e, de fato, pode ser compartilhado e ampliado. Alguns pensam que ele deve
ser enquadrado numa categoria diferente e visto de forma semelhante ao amor: quanto mais você dá,
mais você recebe. Quando o paradigma de liderança de seus colegas é muito convencional, eles tendem
a perceber a divisão de poder como indecisão ou até mesmo fuga da responsabilidade. Há quem queira
abusar do poder compartilhado, mas aqueles que exercem funções de autoridade legítima, quando
compartilham seu poder, tendem a construir grupos mais fortes.

Para que uma sociedade cumpra suas tarefas, os líderes e as organizações que comandam devem
conceder alguma parcela do poder. É muito comum que os líderes gastem mais energia do que necessitam
para realizar as tarefas. Eles devem ter poder para alcançar os resultados esperados (GARDNER, 1993, p.
201). Gardner afirma que aqueles que detêm o poder precisam atuar de forma responsável. Os líderes
estão em uma posição de mais poder quando se responsabilizam pela implementação de regras que
impõem a ordem e as diretivas necessárias.

Lembrete

Com a acumulação do poder, aumentam os riscos para a liderança.

Os riscos podem ser percebidos na forma de respostas negativas de outros chefes ou mesmo
de liderados, resistência ao cumprimento de instruções e ordens, sabotagem, principalmente
na comunicação daquilo que foi instruído, manifestações abertas de raiva e outros tipos de
comportamento que são impedimentos do grupo atingir seus objetivos construtivos. Isso
acontece, porque “o dom fundamental que os líderes podem oferecer é poder” (BOLMAN; DEAL,
2003, p. 341). Quando as pessoas têm o direito de ter voz ativa numa organização ou numa
comunidade, elas sentem uma sensação de justiça e desenvolvem a crença de que eles são
importantes para todos.
105
 Unidade III

5.1 A Liderança relacional atua nos processos de trabalho

São os processos de trabalho, convivência e cooperação que determinam a forma como um grupo
se organiza, se mantém e alcança suas metas e objetivos, e começam pelo recrutamento de pessoal,
mas também dizem respeito à capacidade de envolvimento dos colaboradores nas decisões que visam
o cumprimento da visão e até mesmo da missão da empresa. Cada grupo interage de acordo com uma
série própria de processos estabelecidos, e todos estes podem ser descritos. Em outras palavras, cada
grupo social segue algumas regras que sempre se repetem. Na sua família, observe que sua mãe sempre
conta a mesma história a seu respeito para as outras pessoas. Seu pai sempre chega em casa da mesma
maneira e geralmente faz sempre as mesmas coisas antes de sentar para jantar. Os funcionários de
uma empresa também costumam repetir comportamentos e procedimentos. Você já deve ter observado
manias de outras pessoas que trabalham com você. Numa empresa, para que as coisas funcionem
melhor, todos os processos devem ser intencionais. Nada deve acontecer por acaso ou “de forma natural”.
Uma organização de trabalho é uma forma cultural de organização social. No modelo de Liderança
Relacional, os indivíduos interagem com seus colegas, e tanto os líderes como os demais participantes
são convidados a trabalharem juntos para realizarem as tarefas e as mudanças de rumo para se atingir
os objetivos. Esse processo cria sinergia e dinâmica social.

Quando questionado sobre como sua visão de organização tem influenciado o seu trabalho com as
organizações, Wheatley (1992) descreveu sua percepção da seguinte forma: “O tempo que eu gastava
anteriormente com um planejamento detalhado e análise das tarefas, eu uso agora para olhar para as
estruturas que possam facilitar e estimular os relacionamentos. Eu hoje espero que algo de útil ocorra
se eu ligar as pessoas, unidades e tarefas, apesar de eu não conseguir determinar com antecedência
os resultados precisos” (p. 43‑44). O que Wheatley quis dizer é que quando os grupos projetam e
implementam os processos de trabalho e capacitação, inclusive a ética que rege o relacionamento do
grupo, as pessoas tendem a confiar nesses processos para permitir que se alcancem resultados, mesmo
em condições adversas. Ainda que o grupo assuma algumas tarefas que seus membros não têm certeza
de que consigam realizar, ele sente que, juntos, todos conseguem alcançar resultados melhores do que
de forma individualista. Você já deve ter percebido que quando alguém diz algo que desvaloriza um
colega de trabalho e valoriza a ideia de vencer a todo custo, o resultado é a exclusão ou o afastamento
não apenas da pessoa ofendida. O mesmo acontece com relação àqueles colegas que têm interesse em
mudar a forma individualista de competição na empresa para uma forma coletiva de trabalho: acabam
por pensar e agir de forma coletiva e se afastam dos individualistas. Eventualmente, você já deve ter
vivido uma situação parecida.

Privilegiar o processo significa ser ponderado e consciente de como o grupo está dando conta das
necessidades do negócio, de modo que os colaboradores possam dizer: “Espere um minuto. Se fizermos
dessa forma, estaremos ignorando as necessidades de um importante grupo de consumidores, mas isso
não pode ser a nossa intenção.” Wheatley (2003) acredita que vivemos em um mundo em processo. Ela
afirma que:

seria melhor cuidarmos melhor do processo que nos ajuda a cumprir

nossos planos e intenções. Nós precisamos ver todo planejamento, normas,
organogramas, não como regras que nos controlam, mas como processos
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MODELOS DE LIDERANÇA

que permitem que um grupo consiga manter claras as suas intenções, além
de fortalecer seus relacionamentos dentro do grupo, e também permitir a
adoção de novas ideias e informações e mesmo de novas pessoas (p. 516).

Vários processos‑chave são essenciais para a Liderança Relacional, incluem a colaboração, a reflexão,
o feedback, o confronto civil, a construção de uma comunidade e um nível de compreensão profunda do
trabalho. Ser orientado para o processo significa que os participantes do grupo devem estar conscientes
dos processos que estão executando, contribuindo com a colaboração, afeto, reflexão e atitude positiva.
Quando orientadas para o processo, as pessoas precisam estar conscientes da dinâmica social entre as
partes do grupo. Muitos grupos tendem a perder o foco do processo, quando resolvem executar direto
as tarefas ou metas determinadas. Quando os participantes se concentram nos processos que organizam
a vida cotidiana de um grupo ou da comunidade, eles são forçados a se perguntarem: por que fazemos
as coisas dessa maneira? Como poderíamos ser mais eficazes? Os líderes precisam assegurar que seus
grupos continuem aprendendo e trabalhando juntos.

5.1.1 Exercendo a liderança relacional

Esse tipo de liderança requer que o líder perceba o significado das experiências do grupo, que
envolve componentes cognitivos, declarados por meio de ideias e pensamentos comuns, como
sentimentos e emoções, o que permite que uma pessoa entenda a representação da realidade da
forma como as pessoas dizem que é, os motivos pelos quais as pessoas têm essa percepção da
realidade e qual deveria ser a forma do grupo ver a realidade para assim alcançar bons resultados na
tarefa comum (DRATH; PALUS, 1994, p. 4).

Lembrete

Exercer a liderança relacional exige participar de um processo que

compreenda verdadeiramente a experiência compartilhada pelo grupo.

Parte da construção do significado dessas experiências envolve o reconhecimento de que em nossa

sociedade acontecem rápidas mudanças, e estamos sendo continuamente desafiados a entender que os
dados coletados no ambiente de trabalho tornam‑se informação que deve se converter em conhecimento,
na compreensão das influências, o que deve se traduzir em sabedoria. Somente a sabedoria torna o
pensamento significativo e permite a ação de liderança. Imaginem esse fluxo como:

Quadro 4

DADOS> INFORMAÇÃO> CONHECIMENTO> ENTENDIMENTO> SABEDORIA> PENSAMENTO E AÇÃO.

A construção do significado é “o processo de organizar a nossa compreensão da experiência para

que possamos saber o que aconteceu e o que está acontecendo e para que possamos prever o que vai
acontecer; é a construção do conhecimento de nós mesmos e do mundo” (DRATH; PALUS,1994, p. 2).

107
 Unidade III

Drath e Palus deixam claro que tanto o entendimento sobre nós mesmos como o conhecimento
sobre o mundo guiam o nosso pensamento quando exercemos a liderança. Um dos problemas, quando
usamos as palavras e os códigos de comunicação, é que nem sempre estamos falando a mesma coisa
com as pessoas, isso porque cada um de nós atribui um significado diferente às palavras e aos fatos, de
acordo com a nossa experiência individual. É necessário um processo de nomeação e interpretação das
palavras para que um grupo tenha claro qual o significado daquelas palavras e daqueles símbolos para
o grupo, isso porque as pessoas têm interpretações diferentes tanto das palavras quanto dos fatos.

Por exemplo, um policial pode chamar uma manifestação popular de uma ação ilegal, enquanto os
manifestantes podem se referir à mesma manifestação como desobediência civil. Outra pessoa pode
achar que a festa foi um evento ameaçador enquanto outra pessoa pode dizer que foi uma celebração
de união do grupo. É necessário que um grupo entre em acordo sobre as interpretações das palavras e
dos eventos, pois isso ajuda no estabelecimento de sentido de algo para todos. Senge (1990) refere‑se a
esses acordos como “modelos mentais”.

Exemplo de aplicação

Para Pensar:

1. Pense em um líder que você considera ser um modelo para você. Pense nos exemplos de liderança
no trabalho, no país ou mesmo em pessoas famosas da história. O que é que você identifica
nessa pessoa que a qualifica como líder exemplar? Quais são os valores que esse líder pratica ou
professa?

2. Descreva a sua filosofia de liderança usando todos os componentes do modelo: dados>

informação> conhecimento> entendimento> sabedoria> pensamento e ação.

3. Descreva os princípios ou a ética que orienta a sua vida pessoal e a sua liderança.

4. Pense em um exemplo de um líder que abusou da sua fonte de poder? Quais foram as consequências
dessa liderança?

5. Na sua simplicidade, modelos, muitas vezes omitem conceitos que poderiam ser incluídos. Que
conceitos você acrescentaria ao modelo proposto de Liderança Relacional?

5.2 A liderança eficaz

Segundo Sternberg (2004), a liderança eficaz é uma síntese de sabedoria, criatividade e inteligência:
WICS – no original wisdom, creativity and intelligence. É em grande parte uma decisão sobre como
apresentar e implantar esses recursos para o sucesso do trabalho. Uma pessoa precisa de criatividade
para gerar ideias e inteligência analítica para poder avaliar se as ideias apresentadas pelo grupo são
inteligentes. É necessário lançar mão de uma boa prática para implementar as ideias próprias ou de
terceiros, para persuadir os outros do seu valor. Também se espera sabedoria para equilibrar os interesses
108
MODELOS DE LIDERANÇA

de todos ​​e para assegurar que as ações do líder busquem o bem comum. O modelo de liderança, como
um sistema, pressupõe a utilização de fórmulas que constroem e facilitam as decisões (STERNBERG,
2003a, 2003b, 2004; STERNBERG; VROOM, 2002).

Lembrete

Segundo o modelo WICS (STERNBERG, 2003a, 2003b), os três

componentes‑chave da liderança são sabedoria, inteligência e criatividade.

A ideia básica é que a pessoa precisa desses três componentes trabalhando em sinergia para ser um
líder altamente eficaz. Ninguém nasce líder. No âmbito do WICS, pode‑se falar de traços de liderança (BIRD,
1940; MANN,1959; STOGDILL, 1948; ZACCARO, 2007; ZACCARO et al, 2004) que devem ser compreendidos
entretanto como mutáveis, flexíveis e dinâmicos, e não como posturas fixas, rígidas e estáticas. Todos estes
atributos: sabedoria, criatividade e inteligência – WICS, não devem ser vistos na sua forma tradicional.
Você já deve ter percebido que normalmente pensamos essas qualidades como sendo naturais e imutáveis,
mas elas devem ser vistas como flexíveis ou, em outras palavras, adaptáveis à realidade do momento. A
sabedoria, inteligência, criatividade são, até certo ponto, modificáveis de acordo com o desenvolvimento
da especialização de um líder (STERNBERG, 1998a, 1999b), porém, a forma de usá‑las depende, em grande
parte, das situações que o líder acredita ter de resolver naquele momento (VROOM; JAGO, 2007). O líder
precisa perceber como essas situações interagem com as suas próprias competências, ou seja, como ele
deve utilizar as suas competências da maneira correta para lidar com aquele problema (AVOLIO, 2007;
VROOM; JAGO, 2007). Hoje, sabemos que o ambiente sempre influencia o grau em que uma pessoa é
capaz de usar e desenvolver o que seus potenciais genéticos permitem (GRIGORENKO; STERNBERG, 2002;
STERNBERG; GRIGORENKO, 1997, 2001).

Portanto, a liderança envolve tanto habilidades quanto atitudes. As habilidades dizem respeito a
desenvolver o conhecimento sobre as condições possíveis de se executar bem uma determinada tarefa
num momento específico. Sendo assim, ao aprender o comportamento da liderança, você precisa saber
identificar quais habilidades são determinantes para que se exerça aquela função imediata no papel de
lider. Um exemplo dessa habilidade é saber como desenhar um fluxograma com as opções de decisões e
suas possíveis e consequências.

As atitudes devem desenvolver a busca de conhecimento sobre a forma de como se pensa a função
de liderança. Em outras palavras, você como líder deve pensar antes de cada ação, para saber qual a
atidude que deve tomar para agir diante um determinado problema. Um exemplo disso é a ideia de criar
um fluxograma com as opções de decisão antes que quaisquer decisões sejam tomadas. Sabemos que
apenas situações importantes, que requerem um tempo para a tomada de decisão, podem exigir esse
desenho de fluxograma. Decisões mais corriqueiras vão exigir apenas moderação e bom senso nas suas
atidudes. As atitudes são, dessa forma, tão importantes quanto as habilidades. É necessária uma boa
mistura de habilidades e atitudes para desenvolver competências criativas, de forma a gerar boas ideias
para a liderança. As suas habilidades intelectuais e atitudes devem permitir a verificação das ideias, suas
ou dos seus colaboradores: se as ideias são realmente boas, devem ser implementadas, mas lembre‑se
de que antes precisamos conseguir convencer os outros do valor delas. Para a organização, assim como
109
 Unidade III

para você mesmo, é necessário sabedoria, habilidades e atitudes para avaliar o impacto de curto e longo
prazo das ideias postas em práticas por todas as pessoas.

Vamos agora examinar os elementos que compõem a criatividade, a inteligência e a sabedoria.

5.3 A criatividade

A criatividade decorre de habilidades e atitudes, é o elemento necessário para gerar ideias e produtos:
a) relativamente novos, b) de alta qualidade, c) e adequados para a tarefa que pretendemos realizar
(STERNBERG; LUBART, 1995).

Suas habilidades de líder influenciam na qualidade do pensamento criativo, enquanto que suas
atitudes precisam demonstrar que você deseja realizar aquela tarefa de forma criativa. Segundo
Mumford e Conelly (1991), isso é muito importante para o exercício da liderança. A criatividade é o
componente que gera as ideias que os outros seguirão. Um líder que não tem criatividade pode até
conseguir liderar e fazer com que as pessoas aceitem sua lideraça, mas utiliza ideias antigas ou pouco
eficazes. O modelo WICS pretende demonstrar que as habilidades e atitudes criativas determinam o
sucesso da liderança, atenta para o resultado obtido em várias pesquisas realizadas de que há uma
correlação entre a inteligência criativa e os pensamentos divergentes como um dos fatores de sucesso
da liderança (BAEHR, 1992; MUMFORD; CONNELLY, 1991; MUMFORD et al, 2002). Muitos estudos
de caso também sugerem estreitos vínculos entre o pensamento criativo e o sucesso da liderança
(CSIKSZENTMIHALYI,1996; GARDNER, 1993, 1995; GRUBER, 1981).

5.4 Tipos de liderança criativa

Segundo Sternberg (1999; 2003), a liderança criativa pode assumir diferentes formas. Às vezes
podemos aceitar as maneiras atuais ou tradicionais de fazer as coisas, mas isso não pode se tornar uma
regra. Uma hipótese que você deve levar em consideração é tentar integrar as maneiras tradicionais com
as novas de realizar as tarefas e melhorá‑las. As formas de liderança criativa não se aplicam apenas à
liderança da gestão, mas sim a qualquer tipo de liderança. E o que são essas formas de liderança criativa?

5.5 A replicação conceitual

Primeiro vamos explicar o que significa esse termo: replicação é adaptar aquilo que é utilizado
para resolver um problema para resolver outro tipo de problema. Por exemplo, se você sabe que, para
resolver um problema de estoque, precisa fazer um inventário, pode então adaptar esse tipo de solução
– contar os elementos para resolver um problema de organização do trabalho: quem aparentemente
está trabalhando mais, e quem está trabalhando menos. Conceitual diz respeito exatamente à utilização
do mesmo conceito usado na solução de uma questão para resolver uma outra. Nesse tipo de liderança
você deve sempre pesquisar se uma determinada tarefa vem sendo executando de forma certa ou
mesmo se a empresa todo está fazendo a coisa certa na hora certa. O líder, conforme o resultado da
pesquisa, deve decidir entre deixar as coisas como estão ou introduzir mudanças. A sua visão de líder
deve manter evidente a sua posição destacada na organização, e sua atuação diária deve ser suficiente
para que ele se mantenha como líder. Nesse caso, estamos falando de uma atitude que quase não
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MODELOS DE LIDERANÇA

estimula a liderança criativa, principalmente quando é esperado que o líder utilize as mesmas ideias que
sempre estiveram funcionando dentro da empresa, em circunstâncias que elas não haviam sido usadas
antes. Por exemplo, um professor pode se destacar dos demais replicando a forma de dar aula de um
outro colega ou adapatando a sua didática a uma nova disciplina que ele ainda não havia ministrado.
Aqui, a criatividade diz respeito à forma de saber adaptar ideias e atitudes que dão certo a novas
situações.

5.6 A redefinição

Quando a liderança percebe que a forma de fazer uma tarefa é pouco produtiva ou gera inúmeros
conflitos, é necessário redefinir como a equipe ou a organização devem atuar. Quando se exerce esse
tipo de liderança, deve‑se tentar mostrar que uma organização ou um departamento está fazendo a
coisa certa, mas não pelos motivos que os outros, nem mesmo os antigos líderes, acreditam que estão
funcionando. O atual estado das coisas é visto pelo líder de um ponto de vista diferente. Os líderes
que redefinem, muitas vezes acabam recebendo o crédito de ideias dos outros porque eles encontram
uma razão melhor para conseguir implementá‑las. Steve Jobs, o fundador da empresa Apple, foi um
conhecido líder que redefiniu vários produtos, pois percebia que as ideias originais não conquistavam o
consumidor. Por exemplo, o tablet já havia sido inventado antes de Jobs resolver desenvolver o ipad, mas
foi ele que percebeu todos os detalhes e funcionalidades que o consumidor esperava encontrar num
tablet para decidir fazer a compra de um novo aparelho. Então, Jobs não foi um emérito inventor, como
Tomas Edison, mas um redefinidor utilizando ideias dos outros de uma forma que nem os inventores
originais haviam percebido antes dele.

5.7 Avante!

Esse tipo de liderança é velho conhecido dos líderes militares. Trata‑se de estimular uma equipe ou
uma organização a cumprir a meta estabelecida com mais empenho do que dedica naquele momento
– avante! Utilizando esse tipo de atitude, e com habilidade de estimular a motivação dos seus liderados,
o líder assume a responsabilidade de guiar a empresa e fazer avançar as ideias de lideranças que já
são utilizadas. A promessa que esse tipo de líder faz é de alcançarmos o progresso pela continuidade
das mesmas ações que são conhecidas por todos. A criatividade desse de estímulo exercido por essa
liderança é provavelmente o tipo mais facilmente reconhecido e apreciado, pois reafirma a confiança
nas pessoas de que elas estão fazendo a coisa certa.

Lembrete

Quando se aprova e se explica as ideias já existentes, o líder é visto

como criativo.

Como as ideias do líder não ameaçam os pressupostos de ideias já existentes, elas não são
rejeitadas como inúteis ou prejudiciais para a organização. Um exemplo é o novo líder numa empresa
de automóveis que abraça um produto já existente na linha e o mantém atualizado sem mudar
radicalmente o produto em si.
111
 Unidade III

Antecipando o “Avante!”: essa variação de liderança criativa também é uma tentativa de mover uma
organização na direção em que ela já está indo, mas por um novo caminho, pelo qual os colaboradores
ainda não acreditam ser capazes de ir. O líder empurra seus seguidores de uma forma acelerada, acima
da capacidade que acreditam ter, de forma a alcançar um alto desempenho. Porém, esse tipo de
liderança nem sempre é bem‑sucedido, pois há ocasiões em que a equipe ou mesmo a organização não
estão treinadas e preparadas para seguirem a direção que o líder quer seguir. Há também os casos em
que grande parte das pessoas não concordam que a empresa deve alcançar aquelas metas propostas.
Quando isso acontece, e você já deve ter vivido algo parecido, os funcionários da empresa criam uma
resistência muda que impede a mudança de rumo. Um exemplo disso é a invenção do sistema operacional
de computadores Xerox Star, que foi, em muitos aspectos, o protótipo para o Apple Macintosh. Esse
sistema foi inventado antes que os usuários de computadores pessoais estivessem preparados para isso,
e muito antes que os gerentes da Xerox pudessem ver o potencial do sistema. Novamente, foi Steve
Jobs que percebeu que a outra empresa tinha a solução do futuro, mas não percebia o sucesso que essa
solução poderia ter no mercado. A Xerox ainda estava preocupada em vender máquinas de copiar, e seus
funcionários não viam sentido em modificar seu rumo.

5.8 Reconstrução e redirecionamento

Dependendo do tipo de problema que a empresa encontra, que a impede de continuar avançando
na mesma direção, há necessidade da criatividade do líder em encontrar formas de reorganizá‑la a e
redirecionar sua atuação. Os líderes que redirecionam precisam igualar seu estilo de liderança em todo
o ambiente para terem sucesso (STERNBERG; VROOM, 2002). Em outras palavras, nesse caso precisam
motivar todos os departamentos e fazê‑los entender que a vida mudou, o mundo mudou, e que portanto
se eles não mudarem suas atitudes e adaptarem suas habilidades para a nova situação de mercado, a
empresa pode fechar. Um exemplo é o redirecionamento da IBM por Lou Gerstner; ele mudou a empresa
que era especializada em computadores mainframe, para uma empresa especializada em serviços de
informática.

Saiba mais

Conheça a trajetória de Lou Gerstner em: <www.ibm.com/lvg/>. Acesso

em: 18 jan. 2011.

Contudo, há um tipo de reconstrução à qual alguns líderes são obrigados a proceder quando a
empresa afasta‑se tanto de seus objetivos iniciais a ponto de ninguém mais saber qual o negócio principal
dela – o chamado core business. Quando se tenta direcionar uma organização ou uma linha de produtos
de volta para o passado, para que ela possa então voltar a seguir em frente a partir daquele ponto lá
atrás, em que era uma companhia de sucesso, mas desta vez escolhendo um caminho diferente para
continuar crescendo, utiliza‑se a reconstrução com o redirecionamento. Um exemplo comum é quando
as empresas crescem tanto e acabam comprando várias outras empresas no mercado. Por exemplo, nos
anos 90, uma gravadora musical comprou fábricas que fabricavam CD ou DVD para ganharem ainda
mais na venda das músicas, amargando prejuízos depois do ano 2000, quando as músicas passaram a

112
MODELOS DE LIDERANÇA

ser baixadas da internet. Essa empresa precisou vender suas subsidiárias que não ajudavam mais o core
business – a venda de música, para se capitalizarem e dedicarem apenas ao negócio principal. No novo
ambiente da internet, a gravadora precisou se reconstruir e redirecionar sua forma de fazer o mesmo
negócio.

5.9 Reinício

Quando se torna necessário para a liderança a sugestão de um reinício, a tentativa é levar uma
organização ou uma linha de produtos ou uma forma de prestar serviços a um novo modelo. A ideia
é alcançar metas que nunca haviam sido sequer vislumbradas. Nesse caso, o líder tem de conseguir
estimular as pessoas a partir de um novo ponto de partida e numa nova direção, muito diferente do que
a organização seguia anteriormente. Um exemplo é a fabricação de relógios de plástico, substituindo os
antigos relógios de metal. A fábrica de relógios Swatch sabia fazer relógios mecanicos com tecnologia
suíça. Os fabricantes de relógio japoneses haviam ganhado o mercado fazendo relógios populares
eletronicos digitais. A Swatch manteve o mesmo objetivo, mas mudou totalmente a indústria suíça
utilizando plástico onde antes eram utilizados metais. O objetivo ainda é o mesmo, mas o custo e a
forma de fazer relógios mudou, sem abrir mão da precisão e da qualidade.

5.10 A liderança da síntese

Esse tipo de liderança costuma ser mais popular na política do que nas empresas. Nesse caso, o líder
precisa ser capaz de integrar duas ideias que antes eram vistas como antagônicas e completamente
independentes. Ele deve ter a capacidade de fundir essas duas ideias distintas que causam conflito
numa única ideia, que mistura e integra os melhores componentes das outras duas. Na verdade, a
ciência avança com a utilização dessa forma de liderança. Com esse tipo de atitude, para criar o novo,
o líder não precisa aceitar as ideias que formam um paradigma, também não precisa rejeitar as boas
ideias que são antigas. Assim, com a liderança de síntese, a criatividade está em conseguir fazer uma
fusão entre as ideias novas e as ideias existentes ou mesmo entre duas ideias existentes que pareciam
ser completamente opostas (STERNBERG et al, 2003). Um exemplo bom são os serviços de e‑mails na
internet, tais como o Yahoo e o Hotmail. Por um lado, temos uma página de internet que acessamos em
qualquer lugar, mas por outro, temos uma caixa postal exclusiva que abrimos a partir desse acesso, em
vez de termos de usar exclusivamente um programa de e‑mail que está dentro no nosso computador,
como o Outlook da Microsoft.

Observação

A liderança de síntese copia os passos da ciência.

Você precisa saber que a criatividade das decisões na vida real dependem não apenas da vontade
de ser criativo, mas também da habilidade para alcançar essas decisões criativas. Há pesquisas que
perceberam que as pessoas criativas demonstram uma variedade de características pessoais, que
servem em parte de modelo para o tipo de decisão e a forma de tomar decisões (AMABILE, 1996;
STERNBERG; LUBART, 1995, 1996 apud STERNBERG, 2000a). Nesse caso, a trajetória de vida das
113
 Unidade III

pessoas faz com que elas decidam ser criativas, e quando se tornam líderes exibam as atitudes criativas
para exercerem a liderança. Por exemplo, quando elas têm um problema que não conseguem resolver,
perguntam‑se se existe alguma forma alternativa de repensá‑lo para encontrarem uma solução mais
simples.

6 QUAIS SÃO OS ELEMENTOS DE UMA ATITUDE CRIATIVA PARA A LIDERANÇA?

Como saber se você dispõe das qualidades para ser um líder cirativo? Um estudo realizado por
Sternberg (1999) sobre a criatividade sugere que existe uma série de elementos que envolvem tanto
as habilidades para a execução das tarefas quanto a disposição em querer executá‑las. Alguns desses
elementos são:

1. A redefinição problema: enquanto as pessoas tentam encontrar uma solução para um

problema que, por vezes, elas não conseguem entender completamente, o líder criativo procura
a razão e a natureza daquele problema utilizando apenas o seu próprio julgamento. Ele não
aceita ver as coisas da forma que todo mundo diz que é, porque percebe que com aquela
forma de olhar o problema não se consegue encontrar nenhuma solução. Ele tem coragem
de enfrentar toda uma multidão para tentar convencer os outros de que a definição do
problema está errada. (GETZELS; CSIKSZENTMIHALYI, 1976; STERNBERG, 2002a; STERNBERG;
LUBART, 1995).

2. O problema e a análise da ideia: quando se consegue ser um líder criativo, uma das suas
qualidades é saber se a sua hipótese de solução para o problema é a melhor ou se outra pessoa
tem uma solução melhor ainda do que a dele. (WEISBERG, 1993).

3. O convencimento dos outros: o líder criativo percebe que as ideias criativas são muito
dificeis de ser vendidas. Ele precisa pensar como consegue convencer as outras pessoas de que
essas ideias novas são melhores. A forma de convercer os outros faz parte da sua criatividade
(SIMONTON,1984).

4. Percebendo os limites do conhecimento teórico: você já deve ter tido a experiência de ver que
um líder às vezes insiste nas suas ideias e experiências passadas, e ninguém acredita que isso vai
dar certo. Segundo pesquisadores como Adelson (1984) e Sternberg (1989), isso acontece porque
o líder não percebe que seu conhecimento acumulado, que agora se tornou apenas conhecimento
teórico, não é exposto de uma forma criativa que convença as pessoas. Portanto é preciso repensar
a forma com que o conhecimento teórico é exposto aos colaboradores.

5. Assumindo que riscos calculados são necessários: segundo Lubart e Sternberg (1995), um líder
criativo sabe que há ocasiões em que ele vai assumir um risco, que por mais que seja calculado
e por mais que possa trazer um sucesso, pode eventualmente também o levar ao fracasso, que
precisa ser assumido. Saber de antemão que um risco pode levar ao indesejado leva o líder criativo
a pensar como eventualmente uma decisão que dá errado não venha causar danos graves ou
perdas totais para a empresa.

114
MODELOS DE LIDERANÇA

Observação

Riscos calculados não causam perda total: os líderes pensam na defesa

da organização e dos liderados.

6. A vontade de superar obstáculos: segundo Kuhn (1970) e também Lubart e Sternberg (1995),
os líderes criativos dispõem‑se a superar os obstáculos e enfrentar qualquer um e até mesmo
a desafiar uma multidão. Os obstáculos aparecem quando a maioria dos colaboradores aceita
paradigmas que são radicalmente contra o que o líder propõe.

7. A autoconfiança: a autoconfiança diz respeito à crença do líder na própria capacidade de realizar

a tarefa proposta. Essa crença é muitas vezes referida como autoeficácia (BANDURA, 1996). O líder
acredita que é capaz de realizar o trabalho proposto da forma que ele sugere. Se um líder sente
que não é capaz de acreditar na realização de uma tarefa, ele muitas vezes pensa em desistir.

8. A tolerância para a incerteza: um líder sabe que pode haver longos períodos de incerteza. Isso
acontece quando ele não consegue perceber claramente se está conduzindo a equipe rumo ao
sucesso ou ao fracasso. (BARRON, 1988).

9. A disposição para encontrar recompensas para as coisas que está motivado a fazer de
qualquer jeito: os líderes criativos procuram ambientes e ocasiões para receberem recompensas
para as coisas que teriam de fazer de qualquer maneira. Esses líderes são quase sempre
intrinsecamente motivados (ou seja, sua motivação vem de dentro) para o trabalho que fazem,
sempre encontram formas de ficarem satisfeitos com os êxitos alcançados, e não simplesmente
acreditam que isso é o que deveria ter sido feito de qualquer forma (AMABILE,1983,1996).

10. O crescimento intelectual e os estudos não param: para se tornar um líder criativo, você
tem de continuar a crescer intelectualmente para não estagnar. O líder eficaz não se prende ao
seu padrão de liderança. Sua qualidade de liderança evolui à medida que acumula experiência e
conhecimentos. Ele não aprende apenas com a própria experiência, mas também com informações
e conhecimentos de outras pessoas (MUMFORD et al, 2000; STERNBERG; LUBART,1995).

Codificação seletiva, comparação seletiva e combinação seletiva

Ainda segundo Sternberg (1985; STERNBERG; DAVIDSON, 1983) existem três habilidades importantes
que precisam ser exercitadas: codificação, comparação e combinação seletivas. Vamos aprender o que
isso significa.

A codificação seletiva é a capacidade de distinguir as informações relevantes daquelas

irrelevantes de um problema. Todos nós somos expostos a muito mais informação do que
conseguimos dar conta. Portanto, é importante selecionarmos o que facilita cumprir os objetivos.
Para isso é necessário filtrar as informações que não são importantes. Quando fazemos uma

115
 Unidade III

codificação seletiva, estamos processando essa filtragem. Um exemplo desse processo foi quando
Alexandre Fleming descobriu a penicilina, que foi o primeiro antibiótico descoberto. Fleming
estava fazendo uma experiência para permitir a cultura de bactérias. Num recipiente cheio de
gelatina, a colônia de bactérias deveria crescer. Ele preparou várias culturas, guardou‑as num
armário e viajou. Na volta, todas as colônias haviam crescido, menos uma. Em vez de jogá‑la
fora, ele resolveu saber porque ela havia morrido. Pegou então o caldo de dentro do recipiente
e pingou numa colônia de bactérias que havia crescido. Em pouco tempo, a cultura de bactérias
também morreu e Fleming descobriu a penicilina.

Já a comparação seletiva é quando se compara e se juntam as velhas informações conhecidas para

a criação de uma nova ideia. As analogias criativas, por exemplo, são típicos exemplos da comparação
seletiva. Para resolver problemas, as pessoas precisam quase sempre buscar o conhecimento antigo para
encontrar a solução dos novos problemas. Geralmente, a solução surge de uma ideia brilhante que só
pôde ser descoberta com uma comparação seletiva. Um exemplo famoso foi a descoberta do anel de
benzeno pelo cientista Friedrich August Kekule, um dos pioneiros da química orgânica, quem primeiro
descobriu a estrutura dos átomos de carbono na forma de anéis. Ele estava pesquisando quando caiu
no sono e começou a sonhar que os átomos organizavam‑se como longas serpentes. Viu então uma
das serpentes dobrava a cauda em forma de anel, mordendo‑a. Kekule acordou e percebeu que tinha
acabado de ver a estrutura de organização dos átomos de carbono.

Por outro lado, a diferença entre comparação e combinação seletiva é que, com a combinação, não
é suficiente identificar informações importantes para resolver um problema. Deve‑se descobrir também
como juntá‑las. Uma descoberta importante que surgiu de uma combinação seletiva foi a da Teoria da
Evolução. As informações a respeito da natureza estavam disponíveis há muito tempo, mas ninguém
antes de Darwin as havia combinado de tal forma a perceber a evolução das espécies. Darwin foi quem
finalmente viu como combiná‑las, e assim nasceu a sua teoria da seleção natural.

Na vida real, a importância relativa de cada uma dessas várias habilidades e atitudes envolvidas na
criatividade dependem em parte do tipo de liderança que é exercida. Por exemplo, a redefinição de um
problema é mais importante nas formas mais radicais de liderança criativa (permitindo o redirecionamento
e o reinício das tarefas) do que nas formas menos radicais (como a replicação conceitual e a ideia de
Avante!). Uma vez que um problema é redefinido, é preciso analisar se essa redefinição foi uma boa
escolha. Porém, será que a inteligência é sempre uma coisa boa para a liderança? Existe sempre o
risco de e um líder ser muito mais inteligente do que as pessoas que lidera, não sendo muitas vezes
compreendido (SIMONTON,1984; WILLIAMS; STERNBERG, 1988).

Essa inteligência à qual nos referimos não é apenas a inteligência no sentido comum da palavra
(DEMETRIOU, 2002; JENSEN, 1998; 2002; SPEARMAN, 1927; STERNBERG, 2000b; STERNBERG;
GRIGORENKO, 2002) ou uma quantidade de QI (quociente de inteligencia) (BINET; SIMON, 1905;
KAUFMAN, 2000; WECHSLER, 1939). Nesse caso, precisamos pensar na inteligência aplicada e bem
sucedida (STERNBERG, 1997), que pode ser definida como habilidade, disposição e atitudes necessárias
para ter sucesso na vida. Aqui você deve pensar no sucesso como o êxito alcançado dentro de uma
determinada atuação profissional (STERNBERG, 1997). Dois aspectos particulares dessa teoria de
Sternberg são a inteligência acadêmica (analítica) e a inteligência prática.
116
MODELOS DE LIDERANÇA

Para nós é meio evidente como a inteligência permite alguns aspectos da habilidade de cada um.
Um jogador de futebol inteligente consegue fazer jogadas com a bola que os outros não conseguem.
Como a inteligência pode estimular uma atitude? Como o jogador habilidoso saber escolher entre o
momento de chutar em gol ou passar a bola? Ele consegue isso pensando, naquele momento, como
atitude mais eficaz confiar na sua habilidade ou na possibilidade de êxito de outro jogador mais bem
colocado. Ele sabe calcular rapidamente qual dos dois tem mais chance de fazer gol. O bom líder sabe
quais coisas que não devem ser feitas e principalmente as coisas que não podem ser feitas de qualquer
jeito. Suas mentes informam claramente o que deve ser feito, mas às vezes, seja por dinheiro, fama ou
outro motivo qualquer, eles acabam tomando atitudes erradas.

Lembrete

Os líderes muitas vezes falham não porque não são inteligentes o

suficiente, mas porque eles optam por não usar a inteligência que têm.

A inteligência acadêmica ou analítica refere‑se à memória, às habilidades analíticas e atitudes que,

combinadas, constituem a noção convencional de inteligência. As habilidades e disposições necessárias
para não só recordar e reconhecer, mas também para analisar, avaliar e julgar as informações fazem
parte da inteligência acadêmica. Esta pode ser importante fora da academia, quando a análise de vários
tipos torna‑se útil em diferentes atividades no trabalho e na família. Essas habilidades e disposições
são importantes para a liderança. Os líderes precisam ser capazes de se lembrar da informação que é
relevante para as decisões de liderança (de memória) e para analisar e avaliar os diferentes cursos da
ação. Porém, um bom analista não é necessariamente um bom líder.

O modelo WICS sugere que há uma relação entre a inteligência tradicional e a eficácia da liderança.
De fato, como verificado por vários pesquisadores, há uma aparente correlação entre a inteligência e a
liderança eficaz (STOGDILL, 1948; MORROW; STERN, 1990; Riggio et al, 2002; Spreitzer et al, 1997). Essa
correspondência aparece tanto nas pesquisas de laboratório como nos estudos de campo e parece ser
uma coisa evidente (ZACCARO et al, 2004).

Hoje, sabemos que a ênfase que a civilização conferiu à inteligência acadêmica, e mesmo aos teste
de QI, pode ter sido uma escolha equivocada. Os pesquisadores já perceberam que existem múltiplas
formas de inteligência, como a inteligência emocional (CARUSO et al, 2002; GOLEMAN, 1998a; 1998b;
GARDNER, 1995).

Sternberg tem entafizado que a inteligência prática difere um pouco da inteligência emocional
(STERNBERG et al, 2000; STERNBERG; HEDLUND, 2002 e também HEDLUND et al, 2003). A inteligência
prática é uma demonstração da inteligência bem‑sucedida, é o conjunto de habilidades e atitudes
usadas para resolver os problemas cotidianos. Pense sobre o que você vive todos os dias, quando aplica
os conhecimentos adquiridos com a experiência para se adaptar a novas situações da família ou do
trabalho, está exercendo a inteligência prática, que envolve, portanto, a mudança de si mesmo para
se adequar ao meio ambiente (adaptação) e ao mesmo tempo, o esforço de tentar mudar o ambiente
para se adequar melhor (formação) ou até mesmo encontrar um novo ambiente para o trabalho ser
117
 Unidade III

executado (seleção). A pessoa que possui inteligência prática usa essas habilidades para gerenciar a si
mesmo, gerenciar os outros e gerenciar tarefas.

As pesquisas indicam uma relação entre inteligência prática e liderança (HEDLUND et al, 2003).
Um aspecto da inteligência prática é a inteligência emocional, ou seja, as práticas de interações
emocionalmente carregadas. Em outras palavras, inteligência emocional é saber como reagir da forma
certa perante uma outra pessoa. Os estudos ainda sugerem que a inteligência emocional é um indicador
positivo de liderança (CARUSO et al, 2002; GOLEMAN et al, 2002; SOSIK; MEGERIAN, 1999; ZACCARO
et al, 2004).

Logo, as pesquisas indicam que cada tipo de liderança decorre da capacidade que uma pessoa tem de
combinar diferentes tipos de inteligência. Os líderes são diferentes na sua capacidade de memória, nas
competências, habilidades analíticas e habilidades práticas. Um líder que tem uma grande capacidade de
memória, mas não tem outros tipos de habilidades, pode ter muito conhecimento à sua disposição, mas
ser incapaz de usá‑lo de forma eficaz. Um líder que é particularmente forte em análise de competências,
bem como nas habilidades da memória pode ser capaz de se lembrar de informações e analisá‑las de
forma correta, mas incapaz de convencer os outros de que a sua análise esteja correta. Um líder que é
bom de memória e tem, além disso, a capacidade analítica e prática tem mais probabilidade de ser eficaz
quando precisar influenciar os outros. Por outro lado, existem líderes que são fortes em habilidades
práticas, mas não tem nem memória nem habilidades analíticas (STERNBERG, 1997; STERNBERG et al.,
2000). Em termos convencionais, eles são astutos, espertos, mas não são inteligentes. Esse tipo de pessoa
esperta pode ser eficaz na hora de convencer os outros a seguirem numa direção, mas eventualmente
podem guiar seus liderados na direção errada.

Uma parte importante da inteligência prática é o conhecimento tácito ou, em outras palavras, o
conhecimento para lidar com as situações cotidianas da vida, que normalmente não são ensinadas
formalmente nas escolas. O aprendizado e a utilização do conhecimento tácito requerem atitudes e
habilidades. A atitude é quando aprendo com uma experiência e percebo que ela é fonte de conhecimento
tácito. Para você entender isso melhor, deve perceber que o que é importante para a liderança não
é a experiência em si, mas o que se aprende com ela. Esta é a atitude que permite aprendizado e
conhecimento tácito. A habilidade é a forma com que se adquire e se utiliza esse conhecimento. Grande
parte da habilidade está em observar e ouvir as partes interessadas para, em seguida, usar o que aprendeu
com tais observações. O conhecimento tácito pode tanto ser usado para o bem comum como apenas o
seu próprio bem. A sabedoria ajuda a garantir que o conhecimento tácito seja usado para o bem comum.

Muitos líderes que são criativos e inteligentes, muitas vezes são imprudentes. Stalin foi, sem dúvida,
criativo e inteligente, mas ele não era sábio, de acordo com a definição que vamos apresentar. A sabedoria
aqui é definida como o uso da inteligência de sucesso, criatividade e conhecimento mediada pelos
seguintes valores: a) procurar alcançar o bem comum, b) equilibrar o interesse pessoal (o próprio), o
interpessoal (dos outros) e o extrapessoal (organizacional, institucional e/ou espiritual), c) tanto no curto
prazo quanto no longo prazo, para d) adaptar‑se, construir e selecionar os ambientes (STERNBERG, 1998b,
2003b). A sabedoria é, em grande parte, a decisão de usar a inteligência, criatividade e conhecimento
para o bem comum. Assim, ela envolve não só as habilidades no uso desses elementos, mas também a
atitude de usá‑los para o bem de todos. Stalin levou os russos à vitória contra os alemães na Segunda
118
MODELOS DE LIDERANÇA

Guerra Mundial, mas por outro lado, obrigou o povo a passar fome e privações, tentou organizar o país
de acordo com um planejamento que não permitia a felicidade na vida cotidiana.

6.1 Os líderes precisam de sabedoria

Staudinger e outros (1992) mostraram que os bons profissionais de serviços humanitários superaram
um grupo de controle em funções relacionadas com sabedoria. Baltes e outros (1995) constataram que
indivíduos mais velhos, reconhecidos por sua capacidade de liderança, realizaram tarefas relacionadas
com a sabedoria com melhor performance do que psicólogos clínicos e, principalmente, melhor do que
indivíduos mais jovens. As características que Baltes e seus colegas descrevem para caracterizar pessoas
sábias são muito semelhantes àquelas que foram identificados em líderes de sucesso.

A sabedoria reflete‑se nestes cinco componentes: a) um grande conhecimento factual

(entendido como conhecimento geral e conhecimento específico sobre as coisas da vida e suas
possibilidades); b) um grande conhecimento sobre procedimentos (conhecimento geral e específico
sobre as estratégias de julgamento e conselho que dizem respeito às questões da vida); c) a
capacidade de pensar a vida dentro de um contexto (conhecimento sobre os contextos de vida e
seu desenvolvimento ao longo dos anos); d) as questões que tornam o conhecimento relativo, quer
dizer, conhecem as diferenças dos valores, das metas e prioridades de cada um; e) a incerteza das
coisas da vida, tal como a indeterminação de todos os atos e a imprevisibilidade da vida e sobre as
maneiras de gerenciar situações.

Os líderes sábios equilibram os seus interesses com os interesses de todas as outras partes interessadas.
Eles reconhecem que precisam alinhar os seus interesses e de seu grupo ou organização com os dos
outros grupos e organizações, porque ninguém atua no vácuo, mas sim numa mesma civilização ou
continente. Percebem que o que pode parecer um detalhe para ele, pode significar o menosprezo dos
interesses de outros grupos e que as realizações positivas que esperavam conduzir podem acabar sendo
repelidas de alguma forma. Napoleão perdeu de vista o interesse extrapessoal, o interesse do povo
francês e daquilo que teria sido melhor para o seu próprio país. Sua desastrosa invasão da Rússia parece
ter sido motivada mais pela arrogância do que pela necessidade da França de conquistar a Rússia. Essa
insistência destruiu em parte a sua reputação como um líder militar de sucesso e preparou o caminho
para a sua derrocada política.

Inteligência e criatividade não garantem sabedoria. Os líderes que são reconhecidamente sábios,
como Nelson Mandela, Martin Luther King Jr., Mahatma Gandhi, Winston Churchill e Madre Teresa de
Calcutá, deixaram uma marca indelével nas pessoas que conduziram e na história. Os líderes sábios são
geralmente carismáticos.

Saiba mais

Conheça a trajetória de Nelson Mandela em: <educacao.uol.com.br/

biografias/ult1789u722.jhtm>. Acesso em: 18 jan. 2011.

119
 Unidade III

Todavia, líderes carismáticos não são necessariamente sábios, como Hitler, Stalin, Kaddafi e
muitos outros líderes carismáticos têm demonstrado. Os líderes derrotados muitas vezes demonstram
determinados estereótipos falaciosos em seus pensamentos que revelam sua falta de sabedoria e, em
casos extremos, a loucura. Ou seja, eles podem ser inteligentes, mas são tolos.

Considere, por exemplo, essas seis falhas (STERNBERG, 2002a, 2002b):

A primeira, a falácia do otimismo irrealista, que ocorre quando os líderes pensam que são tão
inteligentes e eficazes, que podem fazer o que quiserem.

A segunda falha é a falácia do egocentrismo, quando os líderes de sucesso começam a pensar que
eles são os únicos que importam, e não as pessoas que confiam neles para serem liderados.

A terceira é a falácia da onisciência, quando os líderes pensam que sabem tudo e perdem de vista as
limitações do seu próprio conhecimento.

A quarta é a falácia da onipotência, que ocorre quando dirigentes pensam que eles são todo‑poderosos
e podem fazer o que quiserem.

A quinta é a falácia da invulnerabilidade, quando os líderes pensam que podem se safar de qualquer
situação porque são muito inteligentes para serem apanhados e, mesmo se o forem, podem se livrar
bem da punição porque eles são quem imaginam ser.

A sexta é a falácia da moral inexistente, que ocorre quando um dirigente deixa de pensar sua
liderança em termos morais para pensá‑la apenas em termos oportunistas (BANDURA, 1999). Se os
líderes de empresas, como a Enron, WorldCom e Arthur Andersen não tivessem caído em tais falácias, suas
empresas e todos os stakeholders ​​poderiam ter sido poupados das tragédias às quais foram submetidos.

Muitos líderes não desenvolveram todos os níveis dos diferentes aspectos de liderança para conseguir
conduzir as pessoas da forma mais eficaz possível. É por isso que as equipes são tão importantes. Elas
permitem que os líderes consigam compensar suas fraquezas. Outros membros da equipe podem ter
as habilidades e tomar as atitudes que o dirigente não conhece ou não consegue ter em quantidade
suficiente para liderar. Ao capitalizar os pontos fortes e boas qualidades de seus liderados, um líder pode
compensar as suas próprias fraquezas e deficiências.

6.2 A Relação entre os modelos de sistemas de lideranças

Nem toda teoria explica tudo. Quando buscamos um modelo de sistemas, buscamos incorporar
alguns aspectos de um modelo junto com aspectos de outro. Assim, não é de se estranhar que outros
bons modelos comprovados de liderança coincidam com os vários aspectos do modelo WICS, que por
sua vez não se integra totalmente a todos esses padrões, mas recorre a vários dos seus elementos.
Por exemplo, Zaccaro e outros (2004) propuseram um modelo de atributos dos líderes composto por
três atributos distintos: personalidade, habilidades cognitivas, motivos e seus valores. Todos esses
atributos são vistos como uma sobreposição de uns aos outros. O modelo também envolve três atributos
120
MODELOS DE LIDERANÇA

agregados: a avaliação das habilidades sociais, a habilidade para a resolução de problemas e a experiência
e/ou conhecimento tácito. As habilidades cognitivas do modelo de Zaccaro e de Sternberg coincidem
quando determinam as necessidades para o sucesso: a inteligência e, particularmente, as habilidades
acadêmicas intelectuais.

Lembrete

Tanto a personalidade quanto a motivação fazem parte da criatividade;

e reconhecer e respeitar valores são essenciais para a sabedoria.

As habilidades para conviver em sociedade, assim como o conhecimento tácito, são partes
integrantes daquilo que é chamado de inteligência prática no sistema WICS de Sternberg. A capacidade
de resolução de problemas envolve habilidades da inteligência. Então, o WICS não só inclui todos os
elementos descritos por Zaccaro (2004), mas também apresenta alguns elementos novos. O WICS analisa
os componentes da liderança de forma um pouco diferente da forma de Zaccaro e seus colegas. Por
outro lado, as primeiras teorias comportamentais que foram associadas às abordagens desenvolvidas na
Universidade de Michigan e Ohio State University (LIKERT, 1961; SHARTLE, 1951), em meados do século
20, ofereciam uma visão de que a liderança envolvia dois tipos de comportamentos: aqueles que eram
orientados para cumprir a missão que resultava na produtividade e aqueles que se voltavam para a
pessoa, que eram sensíveis aos sentimentos das pessoas. Os líderes podiam iniciar mudanças estruturais
e mostrar consideração pelos outros em um grau maior ou menor (BLAKE; MOUTON, 1964; HERSEY E
BLANCHARD, 1969; STOGDILL; COONS, 1957).

No WICS, esses dois tipos de comportamentos são aspectos da inteligência prática em particular,
como as tarefas que envolvem a gestão de pessoas. O WICS também acrescenta a necessidade
de um terceiro tipo de comportamento: gerenciar a si mesmo. O WICS chama atenção para os
comportamentos e também para a cognição necessária para produzir esss comportamentos. Esse
tipo de automodificação do líder foi considerado, por exemplo, por Bandura (1969; 1996), como uma
orientação cognitivo‑comportamental. Atualmente, os modelos de contingência da liderança partem
do pressuposto de que existe uma interação entre as características de um líder e a situação na qual
ele se autoavalia (FIEDLER, 1978; 2002; FIEDLER; LINK, 1994; HOUSE, 1971; 1996; VROOM; JAGO, 1988;
VROOM; YETTON, 1973; YUKL, 1998).

A inteligência também pode ser descrita como uma forma de fazer relações entre os sentidos e os
conhecimentos aprendidos. A isso se dá o nome de habilidade de cognição. Porém, não há nenhuma
evidência de que quando as habilidades cognitivas de um líder são substancialmente maiores do que a
dos seus seguidores, os níveis mais elevados de competências cognitivas, ou seja, de inteligência, podem
eventualmente atuar sobre a eficácia do líder (SIMONTON, 1994; WILLIAMS; STERNBERG, 1988). Em
outras palavras, o fato de alguém ser um cientista brilhante não faz dessa pessoa, automaticamente,
um bom líder. O WICS parte do princípio de que a otimização das ações propostas pelo líder depende da
situação em que ele age. O que é uma escola inteligente numa situação não é igualmente inteligente em
outra situação. Além disso, a criatividade é, em grande parte, determinada pelo uso da inteligência para
resolver os problemas daquela situação. Uma ação que foi criativa há alguns anos atrás pode ser, anos
121
 Unidade III

depois, considerada apenas levemente criativa. Da mesma forma, uma decisão sábia no curso de uma
ação depende de quem são nesse momento as partes interessadas, e quais são as suas necessidades atuais,
qual o ambiente e sob qual pressão eles estão operando, qual o estado da organização no momento, e
assim por diante. Portanto, a criatividade e a inteligência precisam encontrar sempre soluções atuais
para o problema que se apresenta de fato.

Num passado recente, Burns (1978) sugeriu que existem basicamente duas formas de cumprir as
funções de liderança, a forma transacional e a forma transformacional. Desse modo, Burns sugeriu que
existem dois caminhos principais para se exercer uma liderança de êxito: negociando ou mudando tudo.
A percepção da necessidade de transformação, chamada de abordagem transformacional da liderança é
portantdo creditada ao trabalho de Burns, embora o conhecimento tenha evoluído muito desde então
(AVOLIO; BASS, 1995; BASS, 1985; 1998; 2002; BASS; AVOLIO, 1994; BASS e outros 1996; SASHKIN, 2004).
Como o WICS também se desenvolveu utilizando outras ideias, no seu modelo os líderes transacionais
enfatizam a função adaptativa da inteligência prática e modificam seu comportamento para se adaptar
ao ambiente. Os líderes transformacionais enfatizam a função transformadora da inteligência prática e
tentam modificar o ambiente para se adequar à sua perspectiva de como o ambiente realmente deveria
ser. Por mais dificil que seja compreender isso, podemos nos deter em mais um exemplo da guerra. Na
Primeira Guerra Mundial, os alemães desenvolveram o uso do paraquedas, que os generais alemães
acreditavam servir para aumentar a autoconfiança dos pilotos, que pudiam ter uma nova chance de
sobrevivência caso não morressem quando seus aviões fossem atingidos. Por outro lado, a aviação
inglesa proibia o uso de paraquedas, pois os generais ingleses acreditavam que os pilotos demonstrariam
covardia ao saber que poderiam abandonar o avião. Na prática, os generais alemães estavam sendo
líderes transacionais quando admitiam que os aviões caem quando atingidos, e o piloto merecia uma
chance de sobreviver. Os generais ingleses eram líderes transformacionais, não se importavam se os
pilotos morriam, pois o importante era ganhar a guerra.

As abordagens situacionais de liderança enfatizam de forma semelhante a importância das situações

para a liderança (AYMAN, 2004). As pesquisas têm demonstrado dados que comprovam essas ideias
(HOWELLS; BECKER, 1962; LEAVITT, 1951; SHARTLE, 1951). É enfrentando determinadas situações que
percebemos realmente as qualidades do líder. O WICS incorpora as variáveis situacionais de três maneiras:
primeiro, o contexto do WICS é totalmente determinado pelas situações, ou seja, o líder deve perceber
como se comportar numa determinada situação. O que é considerado inteligente numa cultura pode
não o ser numa outra (STERNBERG, 2004). Segundo, as pessoas podem ser criativas apenas na medida
em que a situação permite que eles sejam (STERNBERG; LUBART, 1995). Terceiro, uma pessoa pode ter
todos os atributos pessoais para a criatividade, mas, se não estiver numa situação em que encontre
apoio para suas ideias, suas qualidades para a liderança podem não ser percebidas ou até mesmo é
entendidas de forma contraproducente, o que pode resultar na sua total incompatibilidade com aquela
cultura, seja da empresa, seja de um grupo.

A sabedoria só se manifesta corretamente dentro de um contexto: ela promove ações que equilibram
os interesses pessoais, interpessoais e extrapessoais do grupo em relação ao mundo. A ideia de alcançar
um bem comum só pode ser entendida no conjunto em que uma ação acontece. Em suma, uma visão
sistêmica pode oferecer uma forma de entender a liderança como processos de decisão que contêm
sabedoria, inteligência e criatividade, bem como outros processos cognitivos superiores. Um líder usa
122
MODELOS DE LIDERANÇA

a criatividade para gerar ideias, usa a inteligência para analisá‑las e implementá‑las e a sabedoria para
assegurar que elas representem o esforço para o bem comum.

6.3 Consideração sobre o WICS e os modelos de sistemas de lideranças

O WICS incorpora elementos de muitos modelos anteriores de liderança. Um líder eficaz precisa das
habilidades criativas e das atitudes acompanhadas das ideias, habilidades acadêmicas e atitudes para
decidir se aquelas ideias são boas de fato, se o grupo liderado tem habilidades práticas e demonstra
atitude positiva para fazer o trabalho. Esse líder precisa apresentar formulações capazes de convencer
os outros do valor das suas ideias. Também é necessário sabedoria para perceber quais habilidades e
atitudes garantem que essas ideias estejam a serviço do bem comum, e não apenas do bem do líder ou
talvez de alguns dos membros da família ou de seus seguidores.

Um líder que carece de criatividade não será capaz de lidar com situações novas e difíceis nem
capaz de lidar com uma inesperada hostilidade. Um líder que carece de inteligência acadêmica não será
capaz de decidir se suas ideias são viáveis, e um líder com falta de inteligência prática não será capaz de
implementar suas ideias de forma eficaz. Um líder sábio pode ter sucesso na implementação de ideias,
mas um líder carismático acaba por implementar aquelas que são contrárias aos melhores interesses do
povo que ele lidera.

Resumo

Esperamos que você tenha percebido, com esta unidade, que a boa
liderança de verdade é relativamente rara, porque exige uma síntese de
todos os elementos descritos até agora. Muitos líderes conseguem ter
alguns elementos combinados, mas faltam outros, o que acaba por fazer
com que eles não consigam cumprir todas as suas aspirações nem as dos
seus liderados.

Um líder que carece de criatividade suficiente pode até liderar

uma organização ou se destacar num campo do conhecimento, mas é
improvável que ele seja capaz de sugerir propostas para o futuro. Como
as mudanças no mundo acontecem hoje com uma velocidade nunca vista
antes, uma organização sem uma liderança criativa dificilmente estará
preparada para enfrentar os desafios exigidos por esse contexto. Talvez
no passado, a criatividade tenha sido uma característica opcional para o
exercício da liderança. Hoje, porém, passou a ser um requisito obrigatório.
As organizações que não se transformam correm o risco da estagnação e
podem acabar morrendo.

Por outro lado, um líder que carece de capacidade e de inteligência para

fazer uma análise adequada da situação, pode até ter ideias muito originais, mas
depois não conseguir discernir qual é a boa ideia, pode até liderar seus seguidores
123
 Unidade III

na tentativa de executar uma má ideia, isso porque ninguém tem ideias boas o
tempo todo, não importa quão criativo é. A inteligência analítica é essencial para
poder se distinguir o joio do trigo. Um líder pode ser analiticamente criativo e
inteligente, mas, na ausência da inteligência prática adequada, pode falhar na
execução de suas ideias ou ser incapaz de persuadir os outros de seu valor. Esse
tipo de líder é frustrado e frustrante, porque ou as coisas não são feitas, ou são
feitas sem o apoio real de seus seguidores, ou eventualmente até porque eles não
conseguem convencer as pessoas das suas ideias.

Finalmente, um líder pode ser criativo e inteligente, tanto analiticamente

como praticamente, mas, na ausência de sabedoria, ele pode fazer coisas
que beneficiem apenas a si mesmo.

O WICS é um modelo sugerido por Sternberg que incorpora elementos

de muitos modelos anteriores de liderança. Segundo o WICS, um líder eficaz
precisa das habilidades criativas e das atitudes acompanhadas das suas
visões, habilidades acadêmicas e perfil de decisão quanto às boas ideias
(deve ter habilidades práticas e demonstrar atitude para fazer o trabalho).
Precisa apresentar formulações capazes de convencer os outros do valor das
suas ideias e sabedoria para perceber quais habilidades e atitudes garantem
que elas estejam a serviço do bem comum, e não apenas do próprio bem ou
talvez de alguns dos membros da família ou de seus seguidores.

Um líder que carece de criatividade não é capaz de lidar com situações

novas e difíceis nem capaz de lidar com uma inesperada situação de
hostilidade. Um líder que carece de inteligência acadêmica não é capaz de
decidir se suas ideias são viáveis, e um líder com falta de inteligência prática
não é capaz de implementar suas ideias de forma eficaz. Um líder sábio
pode ter sucesso na implementação das ideias, mas se for carismático em
vez de sábio, pode acabar por implementar ideias contrárias aos melhores
interesses do povo ou da organização que lidera.

Exercícios

Questão 1 (ENC, 1997). “Somente pessoas carismáticas e com qualidades inatas podem transformar‑se
em grandes líderes”. Essa afirmação não caracteriza a linguagem administrativa moderna da teoria da
liderança porque:

a) Hoje, acredita‑se que líderes são pessoas comuns que aprendem habilidades que, no seu conjunto,
formam uma pessoa incomum.

b) A teoria gerencial moderna concentra suas ações mais na explicação da natureza da liderança do
que na tentativa de propor alternativas que transformem dirigentes em líderes.
124
MODELOS DE LIDERANÇA

c) A aceitação de que liderança é inata conduz a estudos sobre a transformação de características de

liderança efetiva em alternativas de comportamento gerencial a serem ensinadas aos gerentes.

d) A liderança é vista como dependente das condições organizacionais, ou seja, do contexto

exclusivamente interno no qual o líder está inserido.

e) As características de liderança são universais e aplicáveis a qualquer tipo de pessoa e de organização.

Resposta correta: alternativa A.

Análise das alternativas:

Alternativa A: afirmativa correta.

Justificativa: segundo as teorias atuais de liderança, é possível desenvolver em indivíduos comuns

as habilidades de liderança.

Alternativa B: afirmativa incorreta.

Justificativa: afirmativa contrária à realidade atual em que se busca propor alternativas que
transformem os dirigentes em lideres, e não simplesmente a explicação acadêmica da liderança.

Alternativa C: afirmativa incorreta.

Justificativa: caso se aceite que a liderança seja inata não teria sentido as finalidades didáticas de
estudar as transformações de características.

Alternativa D: afirmativa incorreta.

Justificativa: a alternativa não tem relação com a afirmação, e mesmo a liderança tendo dependência
do ambiente isso não é algo exclusivo.

Alternativa E: afirmativa incorreta.

Justificativa: a alternativa não se relaciona com a afirmação, apesar de ser verdadeira em

determinados graus.

Questão 2 (ENC, 1998). O título impresso no cartão de visitas de Joel Silva era “gerente de
produção”, cargo no qual ele tinha mais de 30 subordinados, que comandava em um amplo
escritório. O rapaz, de 29 anos, tinha grandes ambições de progredir na organização, motivado
pela perspectiva de promoções e melhoria de status. Isso foi há dois anos, antes da empresa ser
fundida com uma concorrente. Hoje, Joel trabalha num espaço comum a outros vinte gerentes,
e o número de pessoas diretamente subordinadas a ele foi cortado para apenas cinco. Você é o
diretor de Recursos Humanos dessa empresa e deve enfrentar o desafio da motivação de uma
125
 Unidade III

força de trabalho que, como Joel, está entediada. Qual seria, nesse caso, a atitude correta e
adequada que você tomaria?

a) Estabeleceria um modelo de modificação de comportamento embasado num esquema de reforço

intermitente.

b) Estabeleceria um sistema de ameaças ou coação para que o trabalho fosse realizado acoplado a
um sistema de recompensas a todos no fim do ano.

c) Estabeleceria um programa contínuo que buscasse identificar e satisfazer as necessidades, os

desejos e as expectativas dos empregados.

d) Implementaria uma política de elogios e reforço contínuo embasada na Teoria de Condicionamento.

e) Permitiria que os empregados definissem a sua política de recompensas e punições segundo os

seus valores e prioridades.

Consulte a resolução na plataforma.

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