2013 - 01 - Apostila - Formação de Líderes

FORMAÇÃO DE LÍDERES
MÓDULO II – AVALIANDO GRUPO E EQUIPE
Formação de Líderes 6
GRUPOS E TIPOS DE GRUPOS
O grupo é um conjunto de pessoas reunidas com um objetivo específico e ou semelhante.

Conceitualmente há três tipos de grupos: O primário, o secundário e o intermediário.
O grupo caracteriza-se pelo grau de contato que os pertencentes possuem. No grupo primário,
a relação é mais íntima. Por exemplo a família, um grupo de antigos amigos, etc.
O grupo secundário é o grupo em que o grau de proximidade não é tão amplo, como exemplo,
um grupo de torcida, igrejas, cursos, etc.
O intermediário possui as duas características dos grupos anteriores, são grupos secundários
com um tipo de contato mais pessoal, mais íntimo. Esta classificação dependerá do grau de
proximidade dos pertencentes, da forma como se relacionam.
A Abordagem Estruturalista já descrevia as organizações formais e informais ao relacionar a

essência da Teoria das Relações Humanas e da Teoria Clássica, perfis similares aos tipos de
grupos apresentados por Viegas (2006).
Os grupos formais são aqueles criados pela organização. Grupos informais são os que
nascem da necessidade de interação social dentro da empresa.
Temos grupo como a união de duas ou mais pessoas, fisicamente ou não, pela força de
algum interesse em comum.
Na História da Administração os grupos tiveram várias abordagens, propositais ou não:
 Na Teoria Clássica o grupo era visto como conjunto de indivíduos pagos para a
execução de um trabalho. Não levava em conta os aspectos sociais dos grupos.
 Na Teoria das Relações Humanas os grupos passaram a serem vistos mais do que
meras extensões da fábrica. Os estudos em Hawthorne descobriram que os
relacionamentos criados entre os indivíduos refletiam no meio de produção.
 A Abordagem Estrutural enxergou as organizações em um ambiente complexo e a

importante interação dos seus agentes.
 Hoje, não vemos tão-somente a vital importância dos grupos, mas buscamos equipes
de alto desempenho. Para Viegas (2006), “a diferença entre grupos e equipes está na
interdependência existente entre os membros da equipe”.
Os grupos/equipes geram maior eficácia, pois “o todo é maior do que a simples soma
das partes”. (Chiavenato,1993)
Grupo x Equipe
Existe diferença?
Sim. Para facilitar irei começar com a definição do que é um grupo e uma equipe. No grupo
todos trabalham voltados para os mesmos objetivos e têm seus papéis e funções definidos.
Não obstante, os resultados ficam aquém do esperado. Por que será?
A realidade é a seguinte, ninguém sabe direito o que o outro pensa porque as pessoas ou não
se comunicam ou falam de forma política sem dizer o que realmente pensam. Às vezes alguns
falam, mas de forma descontrolada e sem habilidade. É também cada um por si, ninguém toma
a iniciativa de ajudar o outro. Aliás, existem muitas divergências relacionadas a problemas do
trabalho e também diferenças de valores pessoais.
Em alguns casos essas divergências e problemas de relacionamentos são manifestados, nos
outros casos são mascaradas por razões políticas. Há muito fingimento, faz-se de conta que
está tudo bem.
Você deve se perguntar, e os Líderes?
Estes, para se diferenciarem e se afirmarem, mantêm-se distantes, aparecem somente para

dar ordens. Ninguém tem a liberdade nem o clima para dizer o que pensa dos colegas e muito
menos dos chefes. Já estes falam, às vezes, de forma muito franca e rude, e ninguém nesse
ambiente toma a iniciativa para saber como é visto. Pelo contrário, todos são muito defensivos
e tendem a sentir o Feedback (Feedback é o processo de fornecer dados a uma pessoa ou
grupo ajudando-o a melhorar seu desempenho no sentido de atingir seus objetivos) como um
ataque.
Sintetizando:
Grupo é um conjunto de pessoas com objetivos comuns, em geral se reúnem por afinidades. O
respeito e os benefícios psicológicos que os membros encontram, em geral, produzem
resultados de aceitáveis a bons. No entanto este grupo não é uma equipe.
"TODA EQUIPE É UM GRUPO, MAS NEM TODO GRUPO É UMA EQUIPE"
Na equipe as coisas são um tanto diferentes. Além de ter os seus membros voltados para os
mesmos objetivos com papéis e funções bem definidas, possui uma série de fatores positivos
que a distinguem do grupo e garantem a obtenção de excelentes resultados com muita sinergia
e criatividade. Por que será?
Na equipe existe uma transparência muito grande entre todos. Ninguém esconde o jogo. Cada
um sabe o que o outro pensa e sente sobre os assuntos do trabalho, mas tudo de forma muito
construtiva! Além disso, o nível de mútua colaboração é ótimo, trabalham realmente em um
time. Cada um pode contar com o outro que espontaneamente e prazerosamente se dispõe a
dar o apoio e ajuda quando necessário.
Nesse ambiente tão bom não quer dizer que não existam conflitos, eles fazem parte do
relacionamento humano e se tornam até fator de crescimento se forem trabalhados através do
debate conduzido da maneira certa e na hora certa. É isto que acontece na equipe, as
lideranças não são distantes, atuam próximas e em conjunto com todos os seus membros que
participam ativamente numa rica interação entre todos, favorecendo assim a criatividade e
aumentando o comprometimento mútuo.
Os líderes são suficientemente seguros para não se sentirem ameaçados pelas idéias de valor
que venham de baixo. Ninguém pretende sobressair-se isoladamente. Os resultados é que se
destacam como em um bom time de futebol, a equipe toda vibra com o gol do colega porque o
time todo sai ganhando.
Em função de tudo isso, existe a prática constante do Feedback que é dado de forma
transparente, e sobretudo construtiva, com a receptividade de todos. Líderes e liderados dão e
recebem Feedback, mas se o relacionamento é muito bom dentro da equipe que é muito unida,
isto não a torna fechada na interação com as outras equipes e áreas da empresa, pelo
contrário, a empresa funciona como um time, como já foi visto, com grande colaboração entre
equipes e áreas.
A comunicação entre todos é ótima e o que é básico, as pessoas se constituem no valor mais
importante. Elas se conhecem e se sentem mais profundamente, havendo então muita
empatia. Isto aumenta a compreensão mútua e evita os preconceitos e julgamentos superficiais
indevidos, assim fica evidente que na equipe, a partir da ótima interação existente, a
criatividade, a qualidade e a produtividade são grandes e todos lucram: a empresa tem muito
mais resultados e os seus membros são muito mais felizes e tem muito mais qualidade de vida
no trabalho, o lugar onde se passa a maior parte do tempo acordado.
Trabalhar efetivamente em equipe compensa para os dois lados: empresa e funcionários.
Somente alguém não deve gostar porque sai perdendo com isto: o concorrente!
Sintetizando:
Equipe é um grupo que compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los de forma
compartilhada. A comunicação entre os membros é verdadeira e as opiniões diferentes são
estimuladas.
Em uma equipe:
 Assumem-se riscos
 A equipe investe constantemente em seu próprio crescimento;
 O grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria forma
de operar e procura resolver os problemas que afetam o seu funcionamento;
A formação da equipe deve considerar as competências individuais necessárias para o

desenvolvimento das atividades e o alcance das metas. O respeito aos princípios da equipe, a
interação entre seus membros e especialmente o reconhecimento da interdependência entre
seus membros no alcance dos resultados da equipe, deve favorecer ainda os resultados das
outras equipes e da organização como um todo. É isso que torna o trabalho desse grupo um
verdadeiro trabalho em equipe.
Outras definições:
TURMA:
s.f. Grupo de trabalhadores que operam juntos sob a direção de um chefe. Grupo de pessoas
que se revezam na execução de serviços ou tarefas. Cada um dos grupos de alunos em que se
divide uma classe (ou série) muito numerosa. Pop. Grupo de pessoas com interesses afins;
gente, pessoal.
GRUPO:
s.m. Conjunto de pessoas ou de objetos reunidos num mesmo lugar. Conjunto de pessoas que
apresentam o mesmo comportamento e a mesma atitude, e com um objetivo comum que
condiciona a coesão de seus membros: um grupo político; um grupo de trabalho; psicologia de
grupo.
EQUIPE:
s.f. Grupo de homens que trabalham na mesma tarefa, ou que unem os esforços com um
mesmo propósito. Grupo de atletas, de jogadores associados, em número determinado.
Espírito de equipe, espírito de solidariedade que anima os membros de um mesmo grupo.
TIME:
SINÔNIMO DE EQUIPE
Tipos de equipes de trabalho
DuBrin (2006) relaciona cinco tipos representativos de equipes: autogeridas, multifuncionais, de

altagerência, grupos de afinidades e equipes virtuais.
Equipes autogeridas
• São grupos de trabalho cujos membros têm poder para desempenhar muitos deveres
atribuídosanteriormente ao supervisor. As responsabilidades da autogestão incluem:
planejamento ecronograma de trabalho; treinamento dos membros; compartilhar tarefas;
cumprimento de metasde desempenho; garantia de alta qualidade e resolução de problemas
no dia a dia. Normalmente éeleito um líder de equipe, desempenhando um papel de ligação
entre a equipe e o nível mais altoda gerência.
Equipes multifuncionais
• Equipe formada por trabalhadores de diferentes especialidades, mas com
aproximadamente omesmo nível organizacional, que se reúnem para realizar uma tarefa.
DuBrin (2006) acrescenta queo propósito dessas equipes é juntar o talento de trabalhadores
para desempenhar uma tarefa quenecessite dessa combinação. Normalmente estas equipes
são formadas para o desenvolvimentode novos produtos, melhoria da qualidade e redução de
custos.
• Existem ainda três tipos de equipes semelhantes às equipes multifuncionais e
importantes naorganização. Equipes de projetos, comitês e força-tarefa, que agregam pessoas
fora de suasatribuições diárias, possuem fins específicos e são lideradas por alguém
designado.
Equipes de alta gerência
• Formadas pelo grupo de executivos das organizações. São consideradas equipes,
tendo em vistaque as principais decisões são tomadas em colaboração, incluindo todos os
membros da altagerência.
Grupos de afinidade
• São diferentes tipos de equipes, um grupo de envolvimento de empregados composto
detrabalhadores que se reúnem regularmente fora de seus grupos funcionais, com o objetivo
deaplicar seus conhecimentos e sua atenção a importantes questões do local de trabalho
(círculosde qualidade, grupos de solução de problemas etc.).
Equipes virtuais
• Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermédio de computadores
e não coma interação cara a cara. Fazem reuniões eletrônicas guiadas por um software
especial e usando, às vezes, facilitadores de grupo
Critérios para a definição de uma equipe
Thibaut e Kelley (apud Bergamini, 1982) afirmam que “para estudar os grupos torna-se
necessárioprimeiramente defini-los. Uma vez que o termo grupo esteja sendo aplicado a muitas
coleções de pessoas, é necessário restringir o seu significado àqueles que cabem dentro de
certo critério”. Abaixoestão alguns critérios:
1 Estrutura da equipe de trabalho
Para estruturar uma equipe devemos considerar:

• Tamanho da equipe
• Composição da equipe – homogêneos / heterogêneos
• Organização da equipe de trabalho
- Estrutura de poder
- Estrutura de trabalho Definição/distribuição das tarefas
2 Interação
Outro critério que distingue uma equipe de um grupo de pessoas é que na equipeos membros
interagem uns com os outros de tal forma que o comportamento de uminfluencia no
comportamento dos outros. Isso quer dizer que os membros são de algumaforma
comportamentalmente interdependentes. A interação refere-se às modificações
decomportamento. As pessoas irão influenciar as outras por meio de linguagem, símbolos,
gestose postura.
3 Estruturação
Na estruturação da equipe estabelecem-se:• normas da equipe;• relações entre os membros e

destes com a liderança;• padrões aprovados de conduta;• sistema de recompensas e
punições;• sistema de comunicação.
Estágios de desenvolvimento da equipe
Segundo Scholtes (1992), uma equipe passa por estágios razoavelmente previsíveis:
Estágio 1 – Formação ou iniciação
Fase em que se inicia a formação da equipe, em que seus membros pesquisam as fronteirasdo
comportamento adequado ao grupo. Estágio da transição da condição de indivíduo
paramembro.
Estágio 2 - Turbulência ou diferenciação
Fase em que os membros da equipe começam a perceber a quantidade de trabalho que têm à
frentee é comum entrarem em estado de pânico. É o estágio mais difícil para a equipe.
Estágio 3 - Normas ou integração
Fase do restabelecimento do propósito central da equipe. À medida que os membros da equipe

seacostumam a trabalhar em conjunto, sua resistência inicial vai desaparecendo.
Estágio 4 - Atuação ou maturidade
Neste estágio, a equipe já definiu seu relacionamento e suas expectativas.
Condições externas impostas às equipes nas organizações
Segundo Robbins (1999), os grupos são um subconjunto de um sistema maior da organização.

Ocomportamento do grupo pode ser explicado a partir da organização em que está inserido.•
Estratégia da organização
– Define as metas e os meios para atingir essas metas. A estratégia influenciará o poder de
vários grupos de trabalho.
Estruturas de autoridade
– As organizações têm estruturas que definem quem se reporta aquem, quem toma decisões e
que decisões os indivíduos ou grupos têm o poder de tomar. Estaestrutura determina onde o
grupo está posicionado dentro da hierarquia da organização, o líderformal e os
relacionamentos formais entre grupos.
Regulamentos formais
- São as regras, os procedimentos, as políticas, as descrições de cargos eoutras formas de

regulamentos.
Recursos organizacionais
– A presença ou ausência de recursos como dinheiro, tempo,equipamento que são colocados

pela organização para o grupo tem grande significado nocomportamento do mesmo.
Seleção de recursos humanos
– Os critérios adotados pela organização em seu processo deseleção determinarão as pessoas

que estarão nos grupos de trabalho.
Avaliação de desempenho e sistema de recompensa
– O grupo será influenciado pela formacomo a organização avalia o desempenho e por quais
comportamentos será recompensado.
Cultura organizacional
- Os membros devem aceitar os padrões implícitos da cultura dominantena organização.
Instalações físicas de trabalho
– O tamanho e a planta do espaço de trabalho de um empregado, a disposição dos
equipamentos, iluminação e outros fatores de ambiente físico criam tantobarreiras quanto
oportunidades para a interação de grupos de trabalho.
Vantagens do trabalho em equipe
Fiorelli (2000) apresenta as seguintes vantagens do trabalho em equipe:

 Melhor tratamento das informações - as equipes favorecem a franqueza, a confiança e o
respeito,reduzindo assim interpretações subjetivas. Possibilita ainda o debate de pontos
de vistas diferentes,muitas vezes complementares ou opostos.
 Redução da ansiedade nas situações de incerteza – favorecem o apoio mútuo,
certificam-se deque outras pessoas possuem as mesmas ansiedades e experimentam
novos comportamentos.
 Maior geração de ideias.
 Interpretação menos rígida dos fatos e situações.
 Maior probabilidade de evitar erros de julgamento.
 Simplificação da supervisão.
 Simplificação das comunicações interpessoais.
 Fidelidade às decisões tomadas.
 Maior aceitação das diferenças individuais.
 Melhor aproveitamento das potencialidades individuais.
 Maior chance de sucesso para ações complexa
Da Liderança Situacional à Liderança Transformacional
1 - Características do Líder baseado em Princípios

Está continuamente aprendendo: lê; escuta o outro; é curioso e sabe perguntar. Torna-se
voltado para o serviço, encarando a vida como missão e não como carreira, tendo senso
de responsabilidade, de contribuição. Irradia energia positiva, é otimista e mostra
entusiasmo.
Tem senso de humor e, em meio à confusão, sabe harmonizar, desfazer e reverter a
defensividade e o negativismo. Acredita em pessoas; reconhece o erro, a incompetência e
a fragilidade do outro, mas descobre o potencial escondido e encontra maneiras de
desenvolvê-lo.
Tem vida equilibrada; mantém-se informado; diverte-se; não é extremista; tem atitudes
moderadas, temperadas, sábias. Vive sensatamente o presente; planeja cuidadosamente o
futuro; adapta-se com flexibilidade às circunstâncias. Encara a vida como uma aventura;
redescobre as pessoas cada vez que as encontra, não rotulando baseado em sucesso ou
fracasso do passado. É sinérgica; catalisadora de mudanças; trabalha de forma árdua e
inteligente. Em grupo, cede, contribue, recebe. Exercita-se pela auto-renovação, cuidando
das dimensões física, mental, emocional e espiritual da vida. Mantém atividade física
regular; estuda; escuta o outro; esforça-se para ser paciente, adquirindo autodisciplina;
2 - Dificuldades na Prática da Liderança baseada em Princípios
Covey afirma que todos enfrentam oposições, desafios, restrições, frustrações, e correm o
risco de agir contrariando intenções e resoluções. Dois fatores acabam contribuindo para
isto: primeiro, não sabemos quem somos e nossos hábitos tornam-se a nossa identidade.
Precisamos aprender que nós não somos os nossos hábitos. Segundo, não sabemos
exatamente para onde ir, portanto nossas resoluções são facilmente desenraizadas, nos
desencorajamos e desistimos. Mudar hábitos envolve muito mais do que "pensar positivo".
Exige uma profunda compreensão do "eu", a coragem da auto-avaliação, o exercício do
feedback, compromisso e acompanhamento. Decorre do estabelecimento de metas, do
assumir compromissos, rompendo com o exagero dos apetites e das paixões, que
desequilibram os demais aspectos da vida.
3 - Alicerces da Liderança baseada em Princípios
Três traços de caráter sustentam o modelo: a integridade, definida como o valor que
atribuímos a nós mesmos, à medida em que desenvolvemos a autoconsciência e
autoestima, assumindo e mantendo compromissos. A maturidade, que se traduz no
equilíbrio entre a coragem de dizer a verdade e a consideração e o respeito para expressar
sentimentos e convicções. A mentalidade de abundância, que se exprime pela gentileza,
receptividade, capacidade de refletir, ponderar e exercitar a mente e o corpo. O líder não
condena, não remoe o passado, nem devaneia quanto ao futuro.
4 - O Poder do Líder
Em lugar de descarregar no outro tensões e frustrações, o líder abstém-se de dizer algo
indelicado, quando é provocado ou está fatigado. Desenvolve a paciência, aceitando a
realidade e os ciclos naturais do crescimento; distingue pessoa e desempenho, evitando
comparações , escutando com o terceiro ouvido: o coração. Procura compreender o ótica do
outro, colocando-se em seu lugar. Se for ofendido, toma a iniciativa de esclarecer a
situação. Admite seus erros e pede desculpas, evitando defender-se e justificar-se.
Aprende a discutir as diferenças, sem fugir ou brigar. Não cede, nem finge ignorar o
comportamento irresponsável. Quando percebe que o seu discurso não está atingindo o
outro, procura entender a sua linguagem, sem condenar ou rejeitar. Delega de forma eficaz,
envolvendo as pessoas em projetos significativos.
5 - Vida Pessoal baseada em Princípios

Covey defende que o êxito profissional não compensa as falhas no casamento e nas
relações com os filhos. Defende que a família não pode ser vista através de uma
perspectiva passageira, nem ser obstáculo à auto-realização. O casamento e a família
devem ser reformulados; os papéis dos cônjuges reconcebidos e os filhos preparados para
assumir maiores responsabilidades, à medida em que crescem. A família precisa definir sua
missão, seus objetivos; aprender a administrar tempo; solucionar problemas; comunicar-se
melhor. Acima de tudo, os líderes baseados em princípios ajudam os filhos a construírem o
amor-próprio e a autoestima, ensinando-lhes valores essenciais, incentivando seus
interesses e habilidades, ajudando-os a terem consciência de seu potencial. À partir do
exemplo de excelência, apoiando e aconselhando-os, adotando os amigos deles.
6 - Desenvolvimento Gerencial e Desenvolvimento Organizacional
A eficácia do gerente decorre tanto do seu caráter quanto da sua competência, da
capacidade de delegar poderes, formar equipes, negociar e dar feedback. O princípio chave
é obter o alinhamento da pessoa à missão da empresa, que decorre da especificação clara
dos resultados desejados, definição de diretrizes, identificação de recursos , definição de
responsabilidades, determinação de conseqüências, ou seja, do acordo sobre o que
acontecerá, quando os resultados desejados forem ou não alcançados.
O grande desafio da gerência é administrar expectativas conflitantes, identificar objetivos
que tenham significado para as pessoas, estabelecendo acordo de desempenho, ajustando
expectativas e realidade. Isto se faz através do diálogo autêntico entre pessoas e
departamentos, negociando prazos, definindo critérios objetivos e sistemas adequados que
permitam a auto-supervisão.
7 - Liderança baseada em Princípios e Qualidade Total
O autor considera que a Qualidade Total é um paradigma, uma forma de encarar o mundo,
e que não há como sobreviver se ignoradas as exigências do juiz da qualidade: o Cliente.
Covey defende que é preciso transformar o estilo de administração, de modo a trazer para o
mercado produtos continuamente melhorados e de crescente valor para o Cliente. Afirma
que a liderança situacional não é suficiente para a promoção da Qualidade Total, sendo
necessária uma liderança Transformacional, que amplia a visão, torna o comportamento
compatível com crenças e valores, incorpora sensibilidade e entendimento, trazendo à tona
a iniciativa, a paciência, o respeito , a coragem e a persistência.
8 - Uma Escola baseada em Princípios

Covey considera que os educadores vivem momentos de frustração e desesperança, na
árdua tarefa do preparo da próxima geração. O sistema educacional não consegue, sozinho,
lidar com as falhas dos lares e das instituições. Seu papel é contribuir no processo de
independência dos alunos, maximizando a energia criativa, saindo das pressões por notas e
desempenho e estimulando a responsabilidade e a atitude de aprender continuamente.
Propõe, como alternativa para uma nova escola, os mesmos princípios que sugere aos
líderes, de modo que o currículo escolar de fora para dentro seja substituído por outro, de
dentro para fora, ensinando, de uma vez por todas, a integridade, a honestidade e a
dignidade.
9 - Concluindo:
Covey afirma que cada vez mais acredita que Freud estava errado e Carl Jung tinha razão.
Freud acreditava que a consciência ou superego era um produto social. Para Jung ela é
parte de um inconsciente coletivo. Trabalhando com milhares de organizações e empresas,
o autor constata que, se um número suficiente de pessoas, que se interagem livremente e
são bem informadas a respeito de sua realidade, sentirem-se seguras para se expressarem,
sua conceituação, ao definirem a missão, em qualquer parte do mundo, embora com
palavras diferentes, terá o mesmo conteúdo, independente de raça, nacionalidade, cultura
ou religião.
MÓDULO III – FORMAÇÃO DE EQUIPES

VENCEDORAS
Tipos de equipes de trabalho
DuBrin (2006) relaciona cinco tipos representativos de equipes: autogeridas, multifuncionais, de
altagerência, grupos de afinidades e equipes virtuais.
Equipes autogeridas
• São grupos de trabalho cujos membros têm poder para desempenhar muitos deveres
atribuídosanteriormente ao supervisor. As responsabilidades da autogestão incluem:
planejamento ecronograma de trabalho; treinamento dos membros; compartilhar tarefas;
cumprimento de metasde desempenho; garantia de alta qualidade e resolução de problemas
no dia a dia. Normalmente éeleito um líder de equipe, desempenhando um papel de ligação
entre a equipe e o nível mais altoda gerência.
Equipes multifuncionais
• Equipe formada por trabalhadores de diferentes especialidades, mas com
aproximadamente omesmo nível organizacional, que se reúnem para realizar uma tarefa.
DuBrin (2006) acrescenta queo propósito dessas equipes é juntar o talento de trabalhadores
para desempenhar uma tarefa quenecessite dessa combinação. Normalmente estas equipes
são formadas para o desenvolvimentode novos produtos, melhoria da qualidade e redução de
custos.
• Existem ainda três tipos de equipes semelhantes às equipes multifuncionais e
importantes naorganização. Equipes de projetos, comitês e força-tarefa, que agregam pessoas
fora de suasatribuições diárias, possuem fins específicos e são lideradas por alguém
designado.
Equipes de alta gerência

• Formadas pelo grupo de executivos das organizações. São consideradas equipes,
tendo em vistaque as principais decisões são tomadas em colaboração, incluindo todos os
membros da altagerência.
Equipes virtuais
• Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermédio de computadores
e não coma interação cara a cara. Fazem reuniões eletrônicas guiadas por um software
especial e usando,às vezes, facilitadores de grupo
FORMAÇÃO DE EQUIPES DE TRABALHO
ESTRATÉGIAS PARA FORMAÇÃO DE EQUIPES
A estratégia, ainda que com outras denominações, sempre esteve presente na vida gerencial e
tem sido alvo de estudos acadêmicos sistemáticos. Sabe-se que ela é de suma
importância para a organização, tanto presente quanto ausente, e por isso vários
autores pesquisam objetivamente o assunto. Entretanto, existem divergências na definição
do que realmente seja estratégia.
Até alguns anos atrás, esperava-se que a única direção de movimento de uma carreira
profissional fosse obter competências individuais. O sucesso era garantido pelas
constantes ascensões, porém a harmonia corporativa prevalecia sob sentimentos pessoais.
O mundo mudou, o conceito de sucesso foi redefinido - tanto pelas organizações quanto
pelos colaboradores. Devido à multiplicidade de tarefas e às exigências dos clientes, surge a
necessidade de se trabalhar em equipe. Se o gestor deseja que a organização cresça, ele deve
empenhar-se continuamente para aperfeiçoar habilidades, além de saber exercer ações sobre
o clima grupal, pois insatisfações, desinteresse, apatia e irritação dos colaboradores impactam
a produtividade e são repassados para os clientes, sem se esquecer de que os grupos
possuem necessidades próprias que perpassam, às vezes, as necessidades individuais e
que também precisam de um direcionamento
É papel do líder entender e contribuir para que seus colaboradores possam alcançar
realização e satisfação pessoal, a flexibilidade, a valorização do seu trabalho e uma boa
compensação financeira. Por outro lado, o líder precisa trabalhar em prol da empresa
buscando aumentar o sentimento de lealdade, comprometimento e confiança entre
empregado e empregador.
Fica evidenciado que existe custo envolvido. Para reduzir esses custos, cabe ao gestor
trabalhar os seguintes comportamentos:
• Manter a equipe bem informada sobre o que se passa no ambiente interno e externo;
• Ensinar os conceitos e técnicas do trabalho;
• Melhorar as condições de trabalho da equipe, por iniciativa própria ou acolhendo as
opiniões de seus membros;
• Posicionar-se como representante da direção da empresa perante a equipe;
• Repassar poder para que os membros da equipe solucionem os problemas do
Cliente;
• Desafiar o processo para enriquecer a missão do setor liderado e as tarefas da
Equipe;
• Utilizar o bom senso e decidir em prol da satisfação do Cliente.
Ao mesmo tempo, deve trabalhar as atitudes:

• Canalizar a energia da equipe para ações e resultados
• Analisar resultados e buscar melhorias
• Manter a equipe motivada
• Buscar parceria com os colaboradores
• Envolver a equipe na tomada de decisões e praticar exatamente o que prega
Para isso, gestor precisa possuir uma visão sistêmica da empresa e dos processos de
sua área, visualizar aonde a organização deve chegar, e mudar, se preciso for.
Também deve dominar e aplicar as técnicas de solução de problemas, manter as pessoas
motivadas em prol de um objetivo e de uma filosofia de trabalho comum e reconhecer seus
resultados.
Construir equipes é uma estratégia que agrega valor, pois os colaboradores passam a
ajudar a construir a empresa com responsabilidade e compromisso pelos objetivos
próprios e empresariais. São primordiais algumas condições básicas para o desenvolvimento
de verdadeiras equipes de trabalho.
• Promover a discusão da missão, dos valores e dos limites dos indivíduos e da
Equipe;
• Conhecer os objetivos pessoais e profissionais de curto, médio e longo prazo de
cada um dos integrantes. Saber para onde querem ir;
• Criar ambiente que favoreça, permanentemente, a confiança, honestidade, respeito,
o diálogo e o bom-humor;
• Definir com clareza os objetivos a serem alcançados;
• Criar condições que favoreçam a transformação individual e da equipe;
• Desafiar. Nenhuma equipe sobrevive sem desafios;
• Permitir que a liderança seja democrática, escolhida preferencialmente pelos
integrantes da equipe.;
• Promover trabalho que agregue valor;
• Propiciar condições para que cada integrante possa assumir riscos;
• Conjugar os verbos na primeira pessoa do plural – NÓS;
• Ter visão de futuro;
• Aprimorar constantemente as relações interpessoais;
• Focar nos resultados e nos relacionamentos;
• Conhecer as competências de cada um dos integrantes;
MÓDULO IV – GESTÃO ESTRATÉGICA
O planejamento estratégico hoje, adianta?
por Bernardo Leite, em Qualidadebrasil.com.br
O momento é muito oportuno para o tema. Mas não estamos nos referindo às
promessas de “Revellion”, divertidas e pouco eficazes. Até podemos admitir que a
evidência da oportunidade gregoriana de mudança de ano reforça mais um motivo para
a análise, reflexão, crítica e reposicionamento da vida e dos negócios.
Na realidade, o nosso assunto refere-se ao “exercício” real de revisão, análise,

projeção e preparação das novas expectativas e necessidades, nossas e dos
nossos negócios. Uma ação cada vez mais necessária para todas as organizações.
Gosto de iniciar o processo de aprendizagem sobre o planejamento estratégico com

uma definição de planejamento bastante despretensiosa, mas objetiva.
Planejamento é: pensar antes de fazer! Pode parecer muito simples, mas como as
pessoas têm dificuldade para fazer isso!
Por sua vez, estratégia exige escolhas. Portanto, planejar passa a ser estratégico
quando temos que fazer escolhas!
Vamos nos lembrar de que fazer escolhas é definir o que vai se perder! Temos que
optar. Esta é uma das razões da dificuldade. E a vida é feita de escolhas.
Há críticos contumazes que questiona o “como fazer planejamento em uma situação de

incertezas e mudanças extremamente rápidas?”. Para responder esta e outras
questões sobre o planejamento temos que entender primeiro, o que planejamento não
é, ou seja, a negação da ideia.
Por exemplo, não é previsão.
A bem da verdade é exatamente por essa razão que o Planejamento Estratégico é

necessário. Planejar é necessário exatamente porque não é possível prever!
Também não é um instrumento de decisões futuras. Na prática é um meio de se tomar,

hoje, as decisões que atuarão sobre o futuro que desejamos!
Não é um meio de eliminar riscos. É sim um meio para ajudar na avaliação dos riscos
que teremos que assumir!
Estratégia não é tendência. Estratégia é escolha e envolve a definição de futuro

desejado. Temos que criar o nosso futuro. Vou citar uma frase obrigatória para o
melhor entendimento deste ponto: “para continuar no jogo basta simplesmente chegar
onde os outros já estão, mas acredito que vencedores, em última instância, serão
aqueles com capacidade de desenvolver jogos fundamentalmente novos”, Gary Hamel.
Finalmente estratégia não é abranger tudo. Aliás, esta pode ser a própria característica
básica do planejamento. “Ter planejamento é definir, antes de tudo, o que não fazer”!
Este ponto é particularmente importante como fator de contribuição do Planejamento

Estratégico: a definição do foco!
Sabemos que todas as organizações sempre trabalharão com restrições de recursos.

Portanto focar a ação e possibilitar a conjugação dos esforços da organização para o
alvo pretendido é determinante para o sucesso desejado.
Em suma, ter foco é prerrogativa do posicionamento estratégico. Sem isso corremos

grande risco de muito esforço e pouco resultado (já sentiram isso?).
Pois bem, não vamos nos aprofundar nas definições e procedimentos do planejamento
estratégico.
Para conseguirmos agregar valor com o Planejamento Estratégico além do foco temos
que dar inicio á administração da estratégia, ou seja: a comunicação da estratégia para
toda a empresa!
Importante frisar que a comunicação não é outra ação, é a mesma ação, faz parte do
planejamento estratégico. Sim, principalmente porque uma das maiores contribuições
da estratégia é o de aglutinar esforços, orientar investimentos e permitir a definição de
metas que possam agregar valor aos objetivos pretendidos. Algo como remar para o
mesmo lado e direção!
Estamos afirmando, então, que as decisões e informações derivadas do planejamento

estratégico devem ser comunicadas a todos. Isso não significa dizer que tenho que
passar os “segredos” do negócio para toda a empresa. Há estágios e alçadas para
cada nível organizacional.
O importante é que todos recebam as exigências que a estratégia impõe para o

negócio de maneira que possamos colocar esforços para gerar nossa contribuição ao
resultado global. É isto que se espera de todos na empresa.
Percebam porque a comunicação das decisões estratégicas é fator inerente do

planejamento e dos resultados. Afinal, como exigir se não houver orientação, definição
de foco e de expectativas do negócio.
Lembrem-se, competências só merecem esse nome quando agregam valor ao

negócio, portanto, quando agregam valor às necessidades estratégicas.
Desejamos que esta abordagem possa salientar a importância do Planejamento

Estratégico na condução dos negócios. É um equívoco dizer que não se pode planejar
nos dias de hoje.
Planejar é definir o caminho para o resultado esperado!
Coloquem os seus esforços a serviço dos objetivos combinados e aprovados e terão

resultados.
Seis etapas para um BSC estratégico
Kaplan explica as etapas para se alcançar a excelência operacional do BSC. Confira!
A Excelência na execução é um dos pontos que mais tira o sono dos gestores,
segundo a lista das cinco maiores preocupações dos executivos da The Conference
Board, com 42,3%. Em segundo lugar da lista vem a Execução consistente com
estratégia da alta gerência (39,9%); em terceiro o Crescimento constante e contínuo do
faturamento (38,8%); em quarto lugar a Lealdade/retenção de clientes (33,5%) e em
quinto a Rapidez, flexibilidade, adaptabilidade a mudanças (29%).
Diante de tal cenário, Robert Kaplan, presente no Seminário da HSM no dia 7 de

outubro, orienta a construção de um mapa da estratégia e o balanced scorecard como
fundamentais para um novo sistema de execução da estratégia. O sistema de gestão
para a execução da estratégia associa, segundo ele, a visão e estratégia a excelência
operacional, passando por seis etapas:
1 – Formular a estratégia
2 – Traduzir a estratégia
3 – Alinhar a organização
4 – Planejar as operações
5 – Monitorar e aprender
6 – Testar e adaptar
“Precisamos falar sobre estratégia e por isso devemos nos reunir mensalmente. O
mapa da estratégia não pode ser discutido em apenas duas horas. Se usarmos o BSC
uma vez por ano teremos informações do mercado externo e, portanto, a reunião de
estratégia anual tem que acontecer fora da empresa”, declara.
Porém, Kaplan orienta que antes de dar início a um programa de mudanças
transformadoras, os líderes devem reafirmar as metas e o propósito fundamentais da
organização. Para isso, as empresas podem resumir a descrição de sua estratégia
usando uma estrutura do tipo VVE:
Visão (V):
 O que a estratégia visa alcançar.
 Uma meta quantitativa e um prazo.
Vantagem (V):
 Como a empresa atingirá seu objetivo.
 Como a empresa poderá projetar, produzir e oferecer seus produtos e serviços

de maneira diferencia, melhor ou exclusiva, comparada com os concorrentes.
 A proposição de valor que pretende apresentar para atrair clientes.
Escopo (E):
 Onde (o nicho) a empresa pretende operar.
 O segmento de clientes, a extensão da linha de produtos, as tecnologias

empregadas, os locais geográficos atendidos ou o grau de integração vertical
(quais atividades da cadeia de valor ela terá de realizar).
Seus clientes são rentáveis?
Robert Kaplan, criador do Balanced Scorecard, explica como diferenciar clientes não
lucrativos dos altamente lucrativos. Confira!
Falando dos impactos que uma crise financeira traz para os negócios e como tirar
proveito de uma fase turbulenta, Robert Kaplan, professor da Harvard Business School
e criador do Balanced Scorecard (BSC), ferramenta estratégica para gestão do
desempenho, iniciou sua palestra no Seminário HSM, no dia 7 de outubro. “Sempre
gosto de voltar ao Brasil e atualizar os conceitos mais atuais de BSC que
desenvolvemos em Harvard. Quero compartilhar conceitos desenvolvidos e aplicados
por grandes corporações do hall da fama do BSC”, afirma.
Fazendo uma reflexão sobre a crise financeira global que afetou o mundo todo há dois
anos, Kaplan ressaltou que essas eras turbulentas são sadias para sistemas
capitalistas. Quando as coisas vão bem e o sol brilha, as empresas tendem a se
acomodar. E são nestes momentos que a empresa não pode mais fazer tudo o que
fazia antes, e as decisões sobre o que focar tendem a ser aflitivas. “John Kennedy já
dizia que a maré cheia eleva todos os navios. Porém quando a maré recua,
descobrimos quem estava nadando nu. Em uma economia, acontece algo semelhante.
Uma boa economia eleva o valor de todos os produtos e serviços. Mas, quando vem a
crise, a empresa que não tem um bom modelo de negócio não se sustenta”, afirma.
Antes de começar a cortar e reduzir custos é importante que as empresas descubram

onde está ganhando e perdendo dinheiro e onde não é interessante reduzir, aconselha
Kaplan. Para ele, muitas consultorias têm abordagem errada. À medida que as
consultorias ajudam as empresas a reduzir custos, estão olhando apenas pelo lado
financeiro e tendo uma visão horizontal, sem fazer ideia daquilo estão reduzindo. A
melhor visão neste caso deveria ser a vertical. Ver os produtos de maneira individual e
conseguir enxergar o que é ou não rentável. Kaplan coloca alguns pontos que ajudam
a medir a lucratividade do cliente.
Clientes não lucrativos ou deficitários demandam:
1 - Amplos descontos e abatimentos.
2 - Pedidos de produtos customizados.

3 - Pedidos de pequenas quantidades.
4 - Chegada imprevisível de pedidos.
5 - Entrega customizada.
6 - Mudanças no modo de entrega.
7 - Processamento manual.
8 - Intenso suporte pré-venda (recursos técnicos, de marketing e de vendas).
9 - Intenso suporte pós-venda (instalação, treinamento, garantia e atendimento de

campo).
10 - Necessidade de estoque especializado.
11- Pagamento retardado (muitas contas a receber).
Já os clientes altamente lucrativos demandam:
1 - Nenhum desconto ou abatimento.
2 - Pedidos de produtos-padrão.
3 - Pedidos de grandes quantidades.
4 - Chegada previsível de pedidos.
5 - Entrega-padrão.
6 - Nenhuma mudança no modo de entrega.
7 - Processamento eletrônico (EDI).
8 - Pouco ou nenhum suporte pré-venda (preços e pedidos padronizados).
9 - Nenhum suporte pós-venda.
10 - Pouco suporte de estoque exigido.
11 - Pagamento no prazo.
Com esta cascata de preços, todos os descontos e abatimentos concedidos a clientes

específicos tornam-se visíveis. “Muitas pessoas acham que o mundo se baseia
somente na regra dos 20 x 80. Isso não acontece com os lucros. Em alguns casos,
20% dos clientes mais lucrativos geram 180% dos lucros. Enquanto 20% dos clientes
menos lucrativos geram perda de 80% do lucro líquido. Chamamos esse exercício de
curva da baleia, típica da lucratividade acumulada do cliente”, explica o professor da
Harvard.
Quanto Mais Operacional, Menos
Estratégico!
Fonte: http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/empreendedorismo/quanto_mais_operacional_menos_estrategico
Esse artigo faz uma breve reflexão sobre a importância do pensamento estratégico no
desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas bem como na perpetuidade das
organizações.
Você se considera mais estratégico ou mais operacional? Têm objetivos e metas bem
definidas? Consegue pensar estrategicamente na vida pessoal e na profissional?
Quando ouve falar de estratégia, o que lhe vem à mente? Tente fazer este exercício
para entender o quão estratégico você é, ou não.
Na prática, a maioria das pessoas é operacional, comportamento herdado de seus pais
e avós, filhos da Revolução Industrial que, há mais de duzentos e cinquenta anos,
confinou os trabalhadores em ambientes fechados e criou uma legião de dependentes
do emprego, do salário, da carteira profissional, dos benefícios, do crachá e outros
símbolos não menos importantes.
Se fosse possível voltar no tempo, imagino que seria difícil lembrar-se do dia em que
seu pai ou sua mãe reservaram um momento para ensina-lo a pensar de maneira
estratégica ou a fazer planos de médio e longo prazo. Mas, não culpe seus pais por
isso. Há pouco mais de vinte ou trinta anos, o mundo era diferente, limitado e as
informações eram concentradas nas mãos de poucos.
Agora, não existe mais desculpa que possa justificar a falta de interesse pelo assunto.
As informações estão disponíveis em milhares de sites na Internet, nos livros, nas
palestras e treinamentos e, acima de tudo, nas salas de aula. Nunca se ouviu falar
tanto em estratégia como nos dias de hoje, entretanto, vale a pena resgatar o conceito
para tornar a sequência da leitura mais produtiva e interessante.
Estratégia, do grego stratégos (líder, general, senhor da guerra), tem origem nas
ações militares, diretamente relacionadas com recursos limitados, incerteza da
capacidade e das intenções do inimigo, compromisso irreversível dos recursos,
necessidade de coordenar as ações à distância e no tempo, incerteza do controle da
iniciativa e, por fim, natureza das percepções recíprocas entre os adversários.
Michael Porter, emérito Professor da Harvard Business School, considerado por muitos
o Pai da Estratégia, estabeleceu alguns princípios universais da estratégia há quarenta
anos, os quais são válidos até hoje. Segundo Porter, estratégia...
 a) Trata das condições únicas a que uma empresa quer chegar;
 b) Trata de coisas concretas;
 c) É mais do que um conjunto de ações;
 d) É deixar alguns clientes infelizes;
 e) É testada todos os dias;
 f) É uma corrida para se chegar a uma posição ideal;
 g) É a criação de uma posição exclusiva e valiosa;
 h) É efetuar trocas ao competir e escolher o que não fazer;
 i) É diferente de visão, missão, metas e ações.
Fernando Luzio, autor de Fazendo a Estratégia Acontecer, define a estratégia como

um conjunto de escolhas (e não escolhas) claramente
definidas e implementadas que gera singularidade no mercado, e estabelece as
principais rupturas que a organização deverá realizar para promover o crescimento
sustentável e conquistar sua visão, de formaconsistente com a missão e
os valores.
Apesar de tantos clássicos mencionados, compartilho um conceito simplificado,

encontrado apenas nos meus livros, o qual resume o significado do termo: estratégia é
um caminho a ser seguido. E, nesse sentido, não existe estratégia certa ou errada. O
que existe de fato são estratégias que deram certo ou errado, porém, você vai
descobrir somente depois de coloca-las em prática. Simples na definição, complexo na
execução.
Como saber se você é mais estratégico ou mais operacional? Vou ajuda-lo a refletir
sobre a questão, por partes, a partir de novas perguntas e com base nos conceitos
anteriormente relacionados.
1. Sua estratégia é um conjunto de escolhas? Quais são os seus objetivos de

vida? E as prioridades? Você dedica tempo para pensar na vida e na carreira
em médio e longo prazo? Consegue se desligar um pouco da pressão diária
para se dedicar à orientação e à melhoria do desempenho da equipe? Prefere
executar ou delegar? Está aqui para sobreviver ou ainda tem tempo para se
dedicar aos sonhos?
2. Sua estratégia está claramente definida e implementada? Seus objetivos de

vida estão claramente definidos no papel? Já pensou na sua visão e na sua
missão? Sabe exatamente o que fazer para alcança-las no período estimado?
Você é transparente com as pessoas em relação aos seus objetivos e metas?
Existe um caminho a ser seguido?
3. Sua estratégia gera singularidade no mercado? Você é notável, generoso,

artista? Consegue tomar decisões com frequência? Conecta pessoas e ideais?
O que você faz desperta sentido de contribuição e de realização? Beneficia as
pessoas de alguma maneira? Contribui para o sucesso de outras pessoas?
4. Sua estratégia consegue estabelecer rupturas a fim de promover o

crescimento sustentável de si mesmo e da sua empresa para conquistar
uma visão de longo prazo? Você tem a disciplina necessária para abrir mão do
conforto temporário em troca de um benefício futuro permanente? Sua missão
está em consonância com a sua visão? Você faz parte da massa que prefere a
escravidão na segurança ao risco na independência? Você consegue abrir mão
de fazer muitas coisas mal feitas para se dedicar a poucas ou a uma única coisa
bem feita?
Não há como responder a todas essas questões quando você não dedica tempo para
pensar estrategicamente. Isso vale para a sua vida pessoal e para o seu trabalho.
Como diria Ralph Waldo Emerson, ensaísta norte-americano, pensar é a tarefa mais
difícil que existe, motivo pelo qual poucas pessoas se dispõem a fazê-lo.
A questão é simples: se não dedicar tempo para pensar e estruturar suas ideias em
relação ao futuro, ao desenvolvimento da equipe, ao crescimento do negócio, enfim,
para fazer as coisas de maneira mais produtiva, não há como obter resultados mais
promissores.
Há momentos em que é necessário isolar-se da multidão, refletir a respeito, dedicar

tempo para encontrar novas formas de solucionar problemas antigos. Permita-se
sonhar de vez em quando, compartilhar ideias, dividir problemas, confiar nas pessoas,
pedir ajuda e buscar soluções conjuntas.
Operacionais são pressionados o tempo todo, portanto, sofrem mais. Estratégicos

dedicam mais tempo para pensar, experimentar, mudar, encontrar novas formas de
transformar a si mesmo e tornar o mundo melhor. Reflita sobre isso todos os dias:
quanto mais operacional você for, menos estratégico você será.
Por fim, lembre-se, ninguém vai permiti-lo pensar de maneira estratégica. A pressão
diária por resultados cada vez maiores ou melhores, por vezes insaciáveis, empurra a
maioria das pessoas para tarefas repetitivas, exaustivas, monótonas, mal remuneradas
e direcionadas para objetivos que nada tem a ver com a sua vocação.
Pense nisso, empreenda e seja feliz!
MÓDULO V – LIDERANDO E MOTIVANDO EQUIPES
MOTIVAÇÃO
Motivação (do Latim moveres, mover) é o impulso interno que leva à ação, ou seja,
uma condição interna relativamente duradoura que leva o indivíduo ou que o predispõe
a persistir num comportamento orientado para um objetivo possibilitando a
transformação ou a permanência de situação.
A verdadeira motivação só nasce das necessidades humanas. Dentro das

organizações a motivação e um processo responsável pela intensidade de direção de
esforços de uma pessoa para alcançar determinadas metas, ou seja, ninguém motiva
ninguém, o potencial motivacional já existe dentro de cada um de nos.
A motivação, conceito da psicologia largamente discutido há décadas, refere-se ao

estado interior que induz determinados comportamentos em alguém, orientados por
desejos, necessidades ou vontades. Relaciona-se com o esforço em alguma direção
para atingir um objetivo pessoal. Motivação no trabalho é o desejo de exercer altos
níveis de esforço em direção a determinados objetivos organizacionais, condicionados
pela capacidade de satisfazer algumas necessidades pessoais.
A motivação está relacionada com três aspectos:

1. A direção do comportamento (objetivo);
2. A força e intensidade do comportamento (esforço);
3. A duração e persistência do comportamento (necessidade).
A motivação humana
Dentre os fatores internos que influenciam o comportamento das pessoas, daremos

especial atenção à motivação.
Não é possível compreender o comportamento das pessoas sem um mínimo

conhecimento da motivação de seu comportamento. É difícil exatamente o conceito de
motivação, uma vez que tem sido utilizado com diferentes sentidos. De modo geral,
motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo
menos que dá origem a uma propensão a um comportamento específico. Esse impulso
à ação pode ser provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) e pode
também ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo. Neste aspecto,
a motivação está relacionada com o sistema de cognição do indivíduo. “os atos de um
ser humano são guiados por sua cognição – pelo que ele pensa, acredita e prevê. Mas,
ao perguntar-se o motivo por que ele age daquela forma, está-se entrando na questão
da motivação. E a resposta relativa à motivação é dada em termos de forças ativas e
impulsionadoras, traduzidas em palavras do desejo e receio; o indivíduo deseja poder,
deseja status, receia o ostracismo social, receia as ameaças à sua auto-estima.
É óbvio que as pessoas são diferentes no que tange à motivação: as necessidades

variam de indivíduo para indivíduo, produzindo diferentes padrões de comportamento;
os valores sociais também são diferentes; as capacidades para atingir os objetivos são
igualmente diferentes; e assim por diante. Para complicar ainda mais, as necessidades,
os valores sociais e as capacidades variam no mesmo indivíduo conforme o tempo.
Apesar de todas essas diferenças, o processo que dinamiza o comportamento é mais

ou menos semelhante para todas as pessoas. Em outras palavras, embora os padrões
de comportamento variem profusamente, o processo do qual eles resultam é,
basicamente, o mesmo para todas as pessoas. Neste sentido, existem três premissas
que dinamiza o comportamento humano:
a) O comportamento é causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento.

Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente no
comportamento das pessoas. O comportamento é causado por estímulos internos
ou externos.
b) O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo comportamento
humano. O comportamento não é casual nem aleatório, mas sempre orientado e
dirigido para algum objetivo.
c) O comportamento é orientado para objetivos. Em todo comportamento existe
sempre um “impulso”, um “desejo”, uma “necessidade”, uma “tendência”,
expressões que servem para designar os “motivos” do comportamento.
Ciclo motivacional
O ciclo motivacional começa com o surgimento de uma necessidade. A necessidade é

uma força dinâmica e persistente que provoca comportamento. Toda vez que surge
uma necessidade esta rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um
estado de tensão, insatisfação desconforto e desequilíbrio. Esse estado leva o
indivíduo a um comportamento, ou ação, capaz de descarregar a tensão ou de livra-lo
do desconforto e do desequilíbrio. Se o comportamento for eficaz, o indivíduo
encontrará a satisfação da necessidade e, portanto, a descarga da tensão provocada
por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior, à
sua forma de ajustamento ao ambiente.
A medida que o ciclo se repete com a aprendizagem e a repetição (reforço), os

comportamentos tornam-se gradativamente mais eficazes de certas necessidades.
Uma vez satisfeita, a necessidade deixa de ser motivadora de comportamento, já que
não causa tensão ou desconforto.
No ciclo motivacional, contudo, a necessidade nem sempre pode ser satisfeita. Ela
pode ser frustrada, ou ainda pode ser compensada (ou seja, transferida para outro
objetivo, pessoa ou situação).
No caso de frustração da necessidade, no ciclo motivacional, a tensão provocada pelo

surgimento da necessidade encontra uma barreira ou um obstáculo para sua liberação.
Não encontrando saída normal, a tensão represada no organismo procura um meio
indireto de saída, por via psicológica (agressividade, descontentamento, tensão
emocional, apatia, indiferença etc) seja por via fisiológica (tensão nervosa, insônia,
repercussões cardíacas ou digestivas etc).
Outras vezes, a necessidade não é satisfeita nem frustrada, mas transferida ou

compensada. Isto se dá quando a satisfação de uma outra necessidade reduz ou
aplaca a intensidade de uma necessidade que não pode ser satisfeita. É o que
acontece quando o motivo de uma promoção para um cargo superior é contornado por
um bom aumento de salário ou por uma nova sala de trabalho.
A satisfação de algumas necessidades é temporal e passageira, ou seja, a motivação
humana é cíclica: o comportamento é quase um processo contínuo de resolução de
problemas e de satisfação de necessidades, à medida que vão surgindo.
A hierarquia das necessidades segundo Maslow
Fonte:
Imagem pública – Internet
Maslow formulou uma teoria da motivação com base no conceito de hierarquia de

necessidades que influenciou o comportamento humano, Maslow concebeu essa
hierarquia pelo fato de o homem ser criatura que expande suas necessidades no
decorrer de sua vida. À medida que o homem satisfaz suas necessidades básicas
outras mais elevadas assumem o predomínio do seu comportamento. As necessidades
humanas estão dispostas em uma hierarquia:
a) Necessidades fisiológicas (ar, comida, repouso, abrigo etc.);

b) Necessidades de segurança (proteção contra perigo ou privação);
c) Necessidades sociais (amizade, inclusão em grupos etc.);
d) Necessidades de estima (reputação, reconhecimento, auto-respeito, amor etc.);
e) Necessidades de auto-realização (realização do potencial, utilização plena dos
talentos individuais etc.);
Em linhas gerais Maslow apresenta os seguintes aspectos:
a) Uma necessidade satisfeita não é motivadora de comportamento. Apenas as

necessidades não satisfeitas influenciam o comportamento, dirigindo-o para
objetivos individuais.
b) O indivíduo nasce com certa bagagem de necessidades fisiológicas, que são
necessidades inatas ou hereditárias. De início, seu comportamento é
exclusivamente voltado para a participação cíclica dessas necessidades, como
fome, sede, ciclo sono-atividade, sexo etc.
c) A partir de uma certa idade, o indivíduo ingressa em uma longa trajetória de
aprendizagem de novos padrões de necessidades. Surgem as necessidades de
segurança, voltadas para a proteção contra o perigo, contra as ameaças e contra a
privação. As necessidades fisiológicas e as de segurança constituem as
necessidades primárias do indivíduo, voltadas para sua conservação pessoal.
d) À medida que o indivíduo passa a controlar suas necessidades fisiológicas e de
segurança, surgem lenta e gradativamente as necessidades mais elevadas:
sociais, de estima e de auto-realização. Porém, quando o indivíduo alcança a
satisfação das necessidades sociais, surgem as necessidades de auto-realização.
Isto significa que as necessidades de estima são complementares às necessidades
sociais, enquanto as de auto-realização são complementares às de estima.
e) As necessidades mais elevadas não somente surgem à medida que as mais baixas
vão sendo satisfeitas, mas predominam as mais baixas de acordo com a hierarquia
das necessidades. O comportamento do indivíduo é influenciado simultaneamente
por um grande número de necessidades concomitantes, porém as necessidades
mais elevadas têm uma ativação predominante em relação às necessidades mais
baixas.
f) As necessidades mais baixas requerem um ciclo motivacional relativamente rápido
(comer, dormir etc.), enquanto as necessidades mais elevadas requerem um ciclo
motivacional extremamente longo. Porém, se alguma necessidade mais baixa
deixar de ser satisfeita durante muito tempo, ela se torna imperativa, neutralizando
o efeito das necessidades mais elevadas. A privação de uma necessidade mais
baixa faz com que as energias do indivíduo se desviem para a luta pela sua
satisfação.
TEXTO I
Um homem investe tudo o que tem numa pequena oficina. Trabalha dia e noite,
inclusive dormindo na própria oficina. Para poder continuar nos negócios, empenha as
jóias da própria esposa.
Quando apresentou o resultado final de seu trabalho a uma grande empresa, dizem-lhe
que seu produto não atende ao padrão de qualidade exigido.
O homem desiste? Não!
Volta a escola por mais dois anos, sendo vítima da maior gozação dos seus colegas e
de alguns professores que o tachavam de "visionário".
O homem fica chateado? Não!

Após dois anos, a empresa que o recusou finalmente fecha contrato com ele. Durante a
guerra, sua fábrica é bombardeada duas vezes, sendo que grande parte dela é
destruída.
O homem se desespera e desiste? Não!

Reconstrói sua fábrica mas, um terremoto novamente a arrasa. Essa é a gota d'água e
o homem desiste? Não!
Imediatamente após a guerra segue-se uma grande escassez de gasolina em todo o
país e este homem não pode sair de automóvel nem para comprar comida para a
família.
Ele entra em pânico e desiste? Não!

Criativo, ele adapta um pequeno motor a sua bicicleta e sai as ruas. Os vizinhos ficam
maravilhados e todos querem também as chamadas "bicicletas motorizadas". A
demanda por motores aumenta muito e logo ele fica sem mercadoria. Decide então
montar uma fábrica para essa novíssima invenção. Como não tem capital, resolve pedir
ajuda para mais de quinze mil lojas espalhadas pelo país. Como a idéia é boa,
consegue apoio de mais ou menos cinco mil lojas, que lhe adiantam o capital
necessário para a indústria.
Encurtando a história: hoje a Honda Corporation é um dos maiores impérios da

indústria automobilística japonesa, conhecida e respeitada no mundo inteiro. Tudo
porque o Sr. Soichiro Honda, seu fundador, não se deixou abater pelos terríveis
obstáculos que encontrou pela frente. Portanto, se você adquiriu a mania de viver
reclamando, pare com isso! O que sabemos é uma gota d'água. O que ignoramos é um
oceano.
Lembre-se, nosso dia não se acaba ao anoitecer e sim começa sempre amanhã, não
se desanime, vamos acordar todo dia como se tivéssemos descobrindo um mundo
novo.
MÓDULO VI – GERENCIAMENTO DO TEMPO –

Prioridade x Urgente
GERENCIAMENTO DO TEMPO
O tempo é o recurso mais escasso e o mais valioso que existe. Agora já passou e não
tem dinheiro no mundo que possa comprar este minuto de volta.
Aprender a administrar o tempo é uma das ações mais importantes que qualquer
pessoa pode fazer para melhorar suas chances de sucesso nos negócios e na vida.
Há diversos livros e cursos no mercado e este artigo é apenas uma introdução que,
longe de esgotar o assunto, vai te dar os principais recursos para atingir seus objetivos.
Planejamento do tempo
Como sempre, a importância do planejamento não pode ser descartada. Planejar

o tempo significa saber o que se quer fazer e ordenar as ações para a realização da
maior quantidade de atividades no menor prazo para se atingir seus objetivos.
Agenda diária
Para planejar bem o seu tempo, desenvolva o hábito de manter uma agenda diária,
faça assim: No começo do dia, escreva uma lista de tudo o que quer realizar. Faça
desta sua primeira atividade, antes de qualquer coisa. Tá bom, depois do café da
manhã e de escovar os dentes.
No final do dia, veja tudo o que conseguiu fazer e transfira para o dia seguinte o que
não foi feito.
Prioridades
É importante saber dar prioridade às ações. Para mim, há alguns fatores que
influenciam minhas prioridades:
 Prazo – a primeira coisa que levo em conta é a data de entrega de uma tarefa.
Uso um truque que é programar cada coisa para dois dias antes da data final.
Assim eu tenho tempo de rever as coisas antes da entrega. Nem sempre dá pra
fazer isto, porque surgem imprevistos e coisas de ultima hora e até aquelas
coisas “pra ontem”. Nestes casos eu observo:
 Resultados – procuro dar prioridade àquelas atividades que trarão o maior
resultado. A “Regra de Pareto” diz que 20% do que fazemos traz 80% dos
resultados, enquanto os outros 80% de atividades produzem 20% de resultados.
Procuro identificar os 20% melhores e delegar o restante. Pense nisto: às vezes

vale mais a pena contratar alguém para resolver o que não traz tanto benefício,
mas que igualmente precisa ser feito. Ex: ir ao banco, ao correio, etc. Pode sair
até mais barato.
 Facilidade – o terceiro fator de priorização de atividades é a facilidade (ou

dificuldade) que determinada ação representa. É importante realizar tudo o que
é mais rápido e fácil antes, assim no final do dia terá realizado um monte de
coisas.
O perigo é ir deixando coisas mais complexas para depois e acabar
esquecendo, por isso que este é o terceiro fator e não o primeiro. Os prazos e os
resultados têm um peso maior que a facilidade de execução.
Às vezes, quando percebo que alguma coisa vai ser complicada, vou fazendo
um pouco a cada dia ou por outro lado, vou “quebrando” um problema difícil em
problemas menores e mais fáceis de resolver. Cada pequena parte resolvida é
uma parte do todo, assim, quase sem querer grandes obstáculos são
ultrapassados. Conjugando estes três ângulos você também pode estabelecer
suas prioridades.
 Lista Mestra
Uma lista mestra é a sua lista de afazeres. É a partir dela que você monta sua
agenda diária.
Veja como se faz:
Pegue uma folha de papel pautada (ou abra uma planilha) e faça as seguintes colunas:
Atividade, Prazo, Resultado, Facilidade, Prioridade, Completado.
O significado de cada coluna:
 Atividade – o que deve ser feito;
 Prazo – a data de entrega. Se não há data fixa defina uma, mas não deixe cair
muito longe;
 Resultados – tente dar um nível de resultado esperado;
 Facilidade – dê um nível de facilidade. Pode ser: fácil, médio, difícil ou 1,2,3,4,5.

Enfim, você é que deve saber o nível de facilidade ou dificuldade de cada
tarefa;
 Prioridade – com base nas outras colunas você pode definir a prioridade de
cada ação; defina também um “peso”, por exemplo: aquelas atividades que são
prioridades, teriam peso 5; aquelas que são prioritárias mas podem esperar
algum momento, teriam peso 4; aquelas que são prioritárias mas podem esperar
algumas horas, teriam peso 3; aquelas que não são tão prioritárias assim, teriam
peso 2; aquelas que não são prioritárias de maneira alguma, teriam peso 1;
Isso poderá facilitar a visão de cada tarefa; mas lembre-se, estamos falando
aqui de tarefas prioritárias não de urgentes. Prioridade é o que precisa ser
realizado dentro do prazo e que resultará no maior resultado possível. Urgente é
aquilo é aquilo que não foi realizado dentro do prazo e precisa ser feito na
correria.
 Completado – nesta coluna você coloca uma marca em cada atividade

concluída. Ao terminar uma ação você também pode riscar a linha, se preferir.
Quando uma nova atividade surgir, você deve colocar ela na lista mestra e
(tentar) completar as outras colunas. Lembre-se. No começo do dia você
examina sua agenda e atualiza sua listra mestra. No final do dia, repete a ação e
planeja o dia seguinte.
Juntando Tudo
Monte sua lista mestra e use-a para manejar a agenda diária. Tente por alguns dias e
se você fizer tudo direitinho, vai acabar sendo conquistado por esta forma de trabalhar.
Em pouco tempo, verá como fica fácil trabalhar assim e como você vai ficar orgulhoso
com os resultados que vai alcançar.
Porque vai estar se colocando desafios e ultrapassando cada um deles, controlando

seu tempo e sua vida.
Comece hoje mesmo a planejar seu tempo e realize mais e melhor.
Trabalho sem estresse
Veja por que é melhor trabalhar 8h com qualidade do que 12 com a produtividade
comprometida
Texto de Sebastião Luiz de Mello adaptado para o Curso de Formação de Líderes por César de
Aquino – 2012.
A busca por resultados e a competitividade profissional são algumas dos fatores que
tem levado várias pessoas a dedicarem horas a fio ao trabalho. Alguns, de tão
comprometidos, são conhecidos como workaholics. O termo em inglês que designa as
pessoas viciadas em trabalho era moda até pouco tempo atrás. Contudo, as empresas
passaram a encarar esse comportamento como um desequilíbrio prejudicial à saúde do
funcionário e aos negócios.
Uma das consequências do excesso de trabalho é o estresse. Levantamento feito pela

Asap, consultoria de recrutamento de executivos, revelou que 67% dos profissionais
entrevistados afirmam que tem a vida pessoal comprometida pela sobrecarga de
trabalho e se consideram vítimas do cansaço e estresse. A pesquisa ouviu 1.090
profissionais de todo o país, sendo que mais da metade era formada por executivos
com cargo de gerência ou analistas.
A carga horária excessiva, por exemplo, traz muitos prejuízos para a empresa.
Funcionários que faz horas extras custam caro não só do ponto de vista financeiro. O
cansaço e o estresse comprometem a criatividade e o rendimento dos colaboradores,
além de afetar a qualidade de vida. Isso favorece o aparecimento de diversas doenças
e a incidência de licenças médica, com certeza, aumenta.
Por essa razão, para as empresas, o funcionário ideal passou a ser aquele que
consegue conciliar a carreira com sua vida pessoal. É possível ter um excelente
desempenho no trabalho e ainda ter tempo para a família e o lazer. Mas é importante
lembrar que algumas empresas ainda cobram muito dos seus funcionários. Não vejo
isso como vantagem. Depois de 10 horas seguidas de trabalho, o rendimento do
colaborador cai consideravelmente. Melhor trabalhar oito horas com qualidade do que
12 horas e ter a produtividade comprometida pela metade.
Gerenciar o tempo – Muitos profissionais têm a carga horária de trabalho dobrada por
falta de gerenciamento do tempo. De acordo com especialistas, a internet facilitou a
vida das empresas, mas é uma das responsáveis pela queda de produtividade de
muitos profissionais. O hábito de checar e-mails com frequência, navegar em sites de
notícias e pelas mídias sociais tornou-se um hábito. Se mal gerenciada, essa mania
desvia nossa atenção, nos afastando das atividades do trabalho, obrigando-nos a
estender o horário de trabalho.
A dica é separar um momento do dia para checar e-mails e dar aquela espiada nas
páginas de relacionamento pessoais como Facebook e Twitter. Nesses casos, a regra
básica é ter bom senso.
Por traz do sucesso – Quanto maior o cargo na empresa, maior a cobrança. Por essa
razão, muitos profissionais em posições de gerência trabalham o dobro, se afastam do
lazer e do convívio familiar e, para darem conta do recado, abusam do uso de
medicamento. Estudo da ePharma, empresa especializada em planos farmacêuticos
corporativos, apontou que os executivos brasileiros consumiram mais medicamentos
para ansiedade e depressão do que para outras doenças como diabetes e hipertensão.
Uma das drogas preferidas já é uma das mais consumidas no país: Rivotril. O
medicamento, usado no tratamento de depressão, insônia e crise do pânico. Muitos
gestores assumem alta carga de responsabilidade e precisam passar confiança aos
liderados. É uma missão que, mal conduzida, leva ao estresse. Alguns, infelizmente,
recorrem ao uso de medicamentos cada vez mais forte para suportar a pressão. Nesse
caso, é necessária uma autoavaliação para saber o que é preciso melhorar e/ou alterar
na forma como trabalhamos. Reconhecer os próprios limites é fundamental.
Trabalho na medida certa
Veja dicas para aumentar a produtividade sem ficar sobrecarregado no trabalho:
 Faça pausas curtas periódicas durante o dia. Alongue-se e beba bastante água;
 Praticar atividades físicas periódicas é bom para a saúde, além de aumentar a
produtividade e a eficiência no trabalho;
 Reserve um período do dia (a hora do almoço é mais aconselhada) para visitar
as páginas pessoais nas mídias sociais. O mesmo vale para os e-mails
pessoais;
 Reserve, também, um período do dia para ler e responder os e-mails
corporativos;
 Aprenda a dizer não com assertividade. Concentre-se nas atividades prioritárias
e saiba negociar prazos;
 Não leve trabalho para casa e use os finais de semana para atividades de lazer.
Evite, também, acessar e-mails profissionais nos dias de folga. Exceto em casos
de extrema urgência. Do contrário, use esse dia para descansar;
 Faça uma autoavaliação. Ao perceber que a saúde está em risco, faça uma
pausa;
 Mantenha um relacionamento harmonioso com os colegas de trabalho;
 Procure alimentar-se nos horários corretos e busque uma alimentação
balanceada, pausada e sem correria.
Como Barack Obama consegue ser produtivo?
Como alguém pode ser produtivo quando tem 300 milhões de chefes, um ciclo de
críticos e notícias negativas rodando 24 horas por dia e uma lista de tarefas de
importância literalmente vital (ou seja: decisões que significam vida ou morte)? E
tudo isso na cidade americana cujo nome é sinônimo de burocracia?
Obama consegue. Graças a matérias fantásticas como a de Michael Lewis na Vanity

Fair e a de Ryan Lizza para a The New Yorker, entre outras, podemos entender
como.
Aqui estão algumas dicas de produtividade particularmente úteis do atual presidente

dos Estados Unidos:
1. Dê o pontapé inicial do seu dia na noite anterior
“É curioso”, escreve Michael Lewis, “mas o dia do presidente começa mesmo na

noite anterior. Quando ele acorda às 7, já está ligado nas coisas.”
Depois que a sua família vai para a cama, Obama fica de pé, trabalhando em
detalhes que ficaram para trás no seu dia. A principal das suas responsabilidades
noturnas é folhear a pasta de documentos enviados para revisão por sua equipe.
Por exemplo, depois que ele ganhou o Prêmio Nobel da Paz, a sua equipe enviou
diversos discursos de aceitação que Obama considerou inutilizáveis. Em vez de
enfiar o processo de escrita do seu discurso em pequenas janelas no decorrer do
dia, ele usou a noite para engatar a primeira marcha nessa tarefa. Primeiro, ele
copiou à mão o discurso enviado pela equipe, para “organizar seus pensamentos”,
depois usou o exercício para escrever seu próprio discurso. Teria sido impossível
fazer isso durante o dia tradicional.
2. Evite tomar decisões pouco importantes
As operações da Casa Branca ficam mais complexas a cada administração. Harry

Truman, presidente dos EUA entre 1945 e 1953, tinha 12 “assistentes do
presidente”. Hoje há mais de 100 pessoas com um cargo similar. Como resultado, o
presidente Obama tenta limitar a quantidade de informações que chega até ele,
inclusive sobre coisas como o que vestir de manhã.
“Eu não quero ter que tomar decisões sobre o que vou comer ou vestir, porque
tenho muitas outras decisões para tomar.”
Este hábito não se aplica somente ao guarda-roupa do presidente. No início do ano,

o repórter Ryan Lizza, da New Yorker, conseguiu centenas de páginas de
memorandos da Casa Branca que mostravam detalhes do funcionamento interno da
equipe do Obama. Um dos principais achados: o presidente prefere que enviem
memorandos “de decisão” com três opções no final. Concordo, discordo e “vamos
discutir”.
Histórica foto de um momento de decisões importantes que culminaram na captura e morte de

Osama Bin Laden
3. Silencie seus críticos
Richard Nixon teve a fama de manter uma “lista de inimigos“, mas um presidente no
mundo atual, de notícias 24 horas, não teria esse luxo. Perfis escritos sobre o
presidente frequentemente mencionam a sua preferência pela ESPN em vez dos
canais de notícias. Disse Obama ao New York Times:
“Uma regra de ouro é que nós não assistimos CNN, MSNBC ou qualquer canal de
notícias. Nós não ouvimos comentaristas políticos. Nós assistimos ao SportsCenter
e discutimos sobre isso.”
Obama diz que ele gosta de filtrar as notícias o máximo possível, mas reconhece
que ninguém pode viver em uma bolha. “Uma das coisas que você percebe bem
rápido neste emprego é que existe um personagem lá fora [com o seu nome]“, ele
disse a Michael Lewis. “Aquele não é você.”
Não importa o que você faça, sempre vai

ter alguém reclamando de desemprego.
4. Faça exercícios
O presidente começa cada dia com 45 minutos de pesos ou cárdio na sua academia
particular. A frase abaixo foi atribuída a Obama pelo seu coordenador de
campanha em matéria do WebMD.
“O resto do meu tempo será mais produtivo se você me der um tempo para me
exercitar.”
Às vezes ele também joga basquete com alguns amigos de Washington, todos
bastante experientes no esporte. (Obama joga com uma camiseta vermelha, azul e
branca, com o número 44.) A Michael Lewis, Obama disse:
“Você tem que se exercitar em algum momento, ou não aguenta.”
5. O tempo para você mesmo é sagrado
A agenda do presidente tem três momentos inquestionavelmente pessoais: o

exercício matinal, o seu jantar com as filhas e o tempo noturno depois da sua família
ter ido dormir. Cada bloco de tempo tem o seu propósito: a academia mantém o seu
corpo em boa forma, o momento noturno serve para adiantar o trabalho do dia
seguinte e o jantar é um momento especialmente sagrado, com o benefício extra de
dar ao presidente um pouco de perspectiva externa ao seu trabalho corrido.
“[As crianças] não estão muito interessadas no dia dele, por serem crianças”, disse a
Conselheira Sênior Valeria Jarrett à Vanity Fair. “Elas querem que ele preste
atenção em como foi o dia delas”.
Original: How Barack Obama Gets Things Done, no 99U

Tradução: Fabio Bracht
MÓDULO VII – O LÍDER COACHING
CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS
LIVRO: O GERENTE EFICAZ - Uma Agenda para Fazer as Coisas
Certas
AUTOR: PETER F. DRUCKER
EDIÇÃO: 2007
RESUMO
CAPÍTULO 1 - A EFICÁCIA PODE SER APRENDIDA
Eficácia trata-se de um hábito que consiste em cinco praticas complexas. Esse hábito
pode ser adquirido com a prática, da mesma forma que qualquer outro hábito.
Não se iluda com a simplicidade dessas práticas, elas são difíceis de ser
desempenhadas. Você vai precisar praticar muito para que essas praticas se tornem
tarefas comuns do dia a dia. As cinco práticas do Gerente Eficaz são:
Gerenciar seu tempo: O tempo é um recurso limitante e totalmente irrecuperável.

Gerencie seu tempo de maneira inteligente e tenha uma melhor produtividade de suas
tarefas. “Se você não souber gerenciar o seu tempo, não poderá gerenciar coisa
alguma”.
Esforçar-se para dar contribuições: O foco na contribuição é a chave da eficácia.

Significa transferir a atenção do profissional de sua própria função, de sua
especialidade específica, para o desempenho da empresa como um todo. Use do seu
conhecimento e recursos para contribuir com os resultados.
Tornar os seus pontos fortes produtivos: Nada se constrói sobre a fraqueza e, para
conseguir resultados, devemos usar todas as forças disponíveis - a dos colegas, a dos
superiores e a nossa própria. O executivo eficaz não toma decisões sobre pessoal para
diminuir fraquezas, e sim para aumentar a força da empresa.
Concentrar seus esforços nas tarefas mais importantes para atingir resultados:
Priorize seu tempo nas tarefas de maior importância, mas não se esqueça das demais
tarefas, pois o resultado final é composto de um todo.
Tomar decisões eficazes: Cada decisão é um julgamento de risco: é um

comprometimento de recursos presentes com um futuro incerto e desconhecido. Se o
processo de tomada de decisão for cuidadosamente observado e as medidas
necessárias forem tomadas, diminui-se o risco e aumenta-se a chance da decisão ser
bem-sucedida.
Fazendo as Coisas Certas Acontecerem
Para ser eficaz, o trabalhador do conhecimento deve, em primeiro lugar, fazer as

coisas certas acontecerem. Ser eficaz é o trabalho do gestor. É para isso que ele é
pago. Não importa onde nem quanto tempo trabalha a primeira coisa que se espera
dele é que faça bem as coisas certas e que apresente resultados. Embora a
inteligência, a criatividade e o nível de conhecimentos sejam comuns entre os gestores,
não parece haver grande correlação entre a eficácia de um executivo e estes atributos.
Eles são os recursos essenciais para se ser um gestor, mas apenas a eficácia os
consegue converter em resultados.
O que Precisa Ser Feito
Lideres bem sucedido não começam perguntando como será feito e sim " Vamos fazer
da seguinte maneira" com o projeto já traçado. Lideres bem-sucedido procuram ser
eficazes! Eles não temem os pontos fortes de outras pessoas.
Mostra que ser líder, acima de tudo é servir e não ser servido, e que é necessário
acima de tudo um conhecimento de si mesmo bastante profundo, para que possa
realmente aplicar de forma benéfica a liderança.
Realidade dos Gerentes
O problema fundamental é a realidade em torno do gerente.

Há quatro realidades principais sobre qual o gerente não tem basicamente qualquer
controle.
(1º) O tempo do gerente parece que tende a pertencer a qualquer outra pessoa
(escravo da organização). Na realidade, os gerentes podem muito bem ser definidos
como pessoas que, normalmente, não dispõem de tempo para si próprios, porque seu
tempo é sempre preenchido por assuntos de importância para alguma outra pessoa.
(2º) Os gerentes são forçados [pelo curso dos eventos] a se manter em
“funcionamento” a não ser que façam algo positivo para alterar a realidade em que
vivem e trabalham. O que o gerente necessita é de critério, que lhe permitira trabalhar
no que é verdadeiramente importante.
(3º) O gerente só é eficaz se e quando outras pessoas podem fazer uso das
contribuições que ele faz. A terceira realidade que conduz o gerente para a ineficácia
é que ele pertence a organização. Isso quer dizer que ele só é eficaz se e quando
outras pessoas podem usar aquilo com que ele contribui.
(4º) Finalmente, o gerente é parte de uma organização. Ele enxerga, se é que

enxerga, o exterior através de grossas lentes que distorcem o que vê.
A Personalidade Eficaz
Todos os gerentes eficazes têm em comum a habilidade de fazer as coisas certas

acontecerem. Gerentes eficazes são muito diferentes em termos de personalidade,
pontos fortes e fracos, valores e crenças. Eles fazem as coisas acontecer, a eficácia é
uma disciplina. E, como toda disciplina, a eficácia pode ser aprendida e deve ser
aprendida.
A transição de Empreendedor para CEO de uma Empresa de Grande Porte:
O planejamento e a análise dos diferentes fatores que podem afetar um novo projeto
ou empreendimento devem ser realizados com muito cuidado. O sucesso de um
empreendedor também depende de sua organização, da capacidade de tomar
decisões acertadas e de sua capacidade de liderar. Outro ponto fundamental: um
profissional inovador não é necessariamente um empreendedor. O empreendedor não
se limita a trazer idéias novas: ele as transforma em resultados, por meio de estudos e
planejamentos aprofundados, que permitem colocar em prática ações concretas. Por
tudo isso, em um cenário em que o principal diferencial competitivo das empresas é as
pessoas, contar com profissionais empreendedores torna-se cada vez mais estratégico
para as organizações.
O Perigo do Carisma:
Buscamos compreender a liderança, como ação do indivíduo para mobilizar as

pessoas inseridas em um contexto histórico e social. De um lado esta a situação social
e dentro desta se acha o indivíduo que é líder que, com sua ação, encarna a própria
situação. Em certas ocasiões, alguém, com consciência de líder, captam os objetivos
comuns a todos e o traduz, num discurso próprio, que ele determina apresentar ao
grupo para ser seguido. Se será ou não ouvido e seguido, tudo vai depender da sua
comunicação com a massa, do contato social que poderá ocorrer e da sua
credibilidade.
CAPÍTULO 2 - CONHEÇA O SEU TEMPO
Tudo o que fazemos na vida exige tempo, e este é um recurso limitante. O tempo
ontem está perdido para sempre e não voltará jamais, ele é totalmente irrecuperável
em nossas vidas.
Em outras palavras, nossas realizações e eficácias são definidas, ou limitadas, pela

forma como gerenciamos o tempo, que é o nosso recurso mais escasso.
Assim, sem o gerenciamento do tempo, não poderemos gerenciar coisa alguma, pois
ele é a base da nossa eficácia. E a boa notícia é que tanto o gerenciamento do nosso
tempo quanto o aperfeiçoamento desse gerenciamento podem ser obtidos através da
prática e do esforço contínuo.
Tempo: O fator limitante da realização
Pessoas ou gerentes eficazes sabem que o tempo é fator limitante, uma vez que
ninguém pode controlar, alugar, comprar ou tentar obter mais tempo. O recurso tempo
é totalmente inelástico, diferentemente de outros recursos importantes como dinheiro
“bem abundante”, e pessoas que “podem ser contratadas”. Portanto, há sempre uma
grande escassez de tempo.
Gerenciamento do Tempo: As três etapas
Gerentes eficazes começam identificando onde seu tempo é realmente empregado.
Eles não começam pelas suas tarefas e sim pelo seu tempo, não iniciam com
planejamento, mas sabendo onde seu tempo é realmente empregado, ou seja,
registrando o tempo.
Em seguida, gerenciam o tempo, eliminando as suas demandas improdutivas para,

finalmente, consolidá-lo, alocando-o nas suas tarefas diárias importantes, deixando de
lado assuntos secundários e menos produtivos.
Em suma,
- Registrar o tempo;
- Gerenciar o tempo;
- Consolidar o tempo;
“É a base da eficácia do gerente” sabedor de que, para controlar seu tempo

eficazmente, tem que saber primeiro onde ele é realmente empregado.
Registrar o tempo
O registro do tempo é de primordial importância para os gestores, este registro reduz

as atividades urgentes, priorizando-as para que sejam eliminadas rapidamente.
A melhor maneira de prever o futuro e cria-lo, o tempo certamente é dos bens mais
preciosos e escassos nos dias de hoje é totalmente irrecuperável cale lembrar que todo
mundo só tem 24 horas em cada dia.
Eliminar os ladrões do tempo
Eliminar tudo que é desnecessário. Hora extra muitas vezes também pode ser uma
ladra de tempo, o fator de saber que a tem, já impulsiona o comodismo.
Todas as atividades tem que ser realizada dentro do seu tempo, a superfuras tem que
ser cortadas inicialmente parece ser rigoroso mas logo apresentara resultados.
Delegar atividades
Listar as atividades que terão que ser executadas no dia, calcular o tempo que os
colaboradores gastarão para realizar as tarefas. Eliminar todas as ações que
representam perda de tempo.
Desperdiçando o tempo de outras pessoas
O que faço que leva ao desperdício do seu tempo. E não contribui para sua eficácia. A
forma pela qual um gerente torna o trabalho produtivo pode significar um grande perca
de tempo para outra pessoa.
Exemplo disso pode ser uma reunião em uma empresa onde o gerente convoca todos
os seus subordinados independente do assunto, as reuniões são longas pois todos os
participantes queriam fazer perguntas para se mostrarem interessados no assunto,
mais tanto o gerente como os subordinados achavam perca de tempo, pois o assunto
não era do interesse de todos.
Eliminando atividades que resultem de mau gerenciamento.
Identifique os ladrões do tempo que resultam da falta do sistema e previsão. O sintoma

a ser verificado e a crise
Recorrente, a crise que se repete ano após ano. Uma crise que ocorre uma vez e uma
crise que não pode ocorrer mais, a crise do estoque anual e um exemplo disso.
Uma crise recorrente deveria ser sempre prevista, ela pode, portanto ser impedida ou
reduzida a uma rotina com a qual os funcionários consigam lidar. A definição de uma
rotina e que ela capacita funcionários que não possuem habilidades especificas, sem
critério, a fazerem algo que antes era realizado por mentes brilhantes, isso ocorre, pois
a rotina sistematiza, passo a passo, aquilo que o individuo muito hábil aprendeu a
superar a crise do passado. A crise recorrente não esta circunscrita aos níveis
inferiores de uma empresa ela aflige a todos.
Excesso de pessoal
Para um bom desempenho do profissional nos dias de hoje e fundamental que
saibamos aproveitar o tempo, e o mau uso do mesmo, normalmente resulta em
prejuízos, ou seja, em desperdício de tempo, resulta em excesso de pessoal, isso e
sinônimo de problema, uns invadem as áreas dos outros, se esbarram e formam um
obstáculo ao bom rendimento, em vez de serem os meios para atingi-lo.
Outra coisa comum da perca de tempo e a má organização que normalmente resulta

em excesso de reuniões, que não e um bom sinal, pois a pessoa precisa optar entre as
reuniões ou o trabalho.
E por fim as falhas nas informações, e o maior causador de perca de tempo, pois uma
informação desencontrada da origem a grandes transtornos.
ELE CONHECE O SEU TEMPO (CONSOLIDAÇÃO DO “TEMPO DISCRICIONÁRIO”)
O gerente que registra e analisa seu tempo e, depois, tenta controlá-lo, pode
determinar de quanto dispõe para as tarefas importantes. Quanto tempo “discricionário”
ele possui, isso é, tempo disponível pára as grandes tarefas que realmente constituirão
uma contribuição, não será muito, por mais implacável que o agente corte as causas de
perda de tempo. Mas mesmo esse homem disciplinado tem de se resignar a utilizar
pelo menos a metade de seu tempo em coisas de menor importância e de valor dúbio,
coisas que, contudo, têm de ser feitas, ver clientes importantes que só “ deram uma
chegada”, assistir reuniões que teriam o mesmo resultado sem a presença dele;
decisões específicas em problemas diários que jamais deviam ter ido ate ele, mas que
invariavelmente foram.
Quanto mais ato tiver um gerente, tanto maior é a proporção de tempo sob seu controle
e, ainda, não utilizada para qualquer contribuição. Quanto maior a organização, tanto
mais tempo será necessário para mantê-la reunida e trabalhando do que para funcionar
e produzir.
O gerente eficaz, portanto, sabe que tem de consolidar seu tempo discricionário, um
quarto de seu dia de trabalho, se consolidando em grandes unidades de tempo, é, em
geral, suficiente pára fazer que as coisas importantes sejam feitas, mas mesmo três
quartos do dia de trabalho são inúteis se só tiver disponíveis quinze minutos aqui ou
meia hora ali. Algumas pessoas, normalmente pessoas em alto posto, trabalham em
casa uma vez por semana, esse é o método particularmente comum de consolidação
de tempo para coordenadores e cientistas de pesquisa. Outros programam todo o
tempo operacional, reuniões, revisões, estudos de problemas, etc, para dois dias na
semana, por exemplo, segundas e sextas feiras e deixam as manhas dos outros dias
para trabalho e problemas principais.
Outro método bastante comum é programar um período de trabalho diário em casa

pela manhã. Mas o método pelo qual as pessoas consolidam seu próprio tempo
discricionário é muito menos importante do que o modo pelo qual o encaram. As
pessoas dão prioridade em seu pensamento e em seu programa, as cosias menos
importantes, coisa que tem de ser feitas, embora contribuam com muito pouco.
Os gerentes eficazes começam por estimar quanto tempo discricionário podem

realisticamente considerar como seu mesmo. E todos os gerentes eficazes controlam
perpetuamente seu emprego de tempo, estabelecem, para si mesmo, limites para as
atividades importantes, baseados em seu julgamento do tempo discricionário. Um
homem altamente eficaz mantém duas dessas listas, uma das coisas urgentes e outra
das desagradáveis que têm de ser feitas.
“Conhece-te a ti mesmo”, a velha prescrição para a sabedoria, é quase impossível

difícil para os mortais. Mas qualquer um pode seguir o preceito “Conhece o Teu
Tempo”, se o quiser, e ficar no bom caminho em direção à contribuição e à eficácia.
CAPÍTULO 3 - COMO POSSO CONTRIBUIR?
Como o gerente eficaz contribui para afetar, significativamente o desempenho e os

resultados da instituição a que serve.
• Sua eficácia é na responsabilidade, na contribuição de seus superiores, associados

e subordinados usando seus instrumentos de gerente, reuniões e relatórios.
Gerentes que focalizam sua atenção para baixo
• A grande maioria é assim, ocupados com esforços mais do que com os

resultados com o que a organização e seus superiores lhe devem e tem que fazer por
ele. Se tornando gerentes ineficazes.
Subordinados e gerentes
• Quem é focado em esforços é um subordinado independente da elevação de

seu titulo ou posição, e o homem que focaliza na contribuição e torna responsável
pelos resultados é a alta administração.
Focalização na contribuição
• Transfere sua atenção para o exterior, o único lugar onde a resultados, devendo
pensar em termos de cliente, consumidos ou paciente, que é a própria razão de tudo
quanto a organização produz, em consequência o que ele faz e como faz será material
diferente.
Com o que posso contribuir
É procurar o potencial sem uso da função. O potencial total de contribuição da função

tem como sombra o desempenho excelente em muitas posições.
Os gerentes que não fazem a pergunta
• Estão não só se inclinando a um alvo muito baixo como também estão

apontando para as coisas erradas. Acima de tudo, podem definir sua contribuição muito
estreita.
Contribuição e os 3 aspectos
• Pode significar coisas diferentes, pois cada organização necessita de

desempenho em três grandes aspectos; precisa de resultados diretos, construção de
valores e sua reafirmação, construção e desenvolvimento de pessoas para o futuro. Os
3 tem de ser construídos na contribuição de cada gerente, a sua importância relativa
varia com a personalidade e a posição do gerente, bem como as necessidades da
organização.
Resultados Diretos e Empenho de Valores.
• São claramente visíveis em uma organização e sempre vem primeiro, mas
qualquer organização também precisa de um empenho de valor, esses não são
evidentes, podem ser de liderança técnica ou de procura dos bens e serviços
apropriados, e na obtenção deles pelo menor preço e melhor qualidade.
Organização é um meio de sobrepor às limitações que a mortalidade estabelece para

aquilo com que um homem pode contribuir. Uma organização que não seja capaz de
perpetuar-se falhou. Uma organização tem de prover, os homens que vão dirigi-la
amanhã. Tem que renovar o capital humano.
Uma organização que perpetua apenas o nível atual de visão, excelência e realização
perdeu sua capacidade de adaptar-se. E como a única coisa certa nos negócios
humanos é a mudança, não poderá sobreviver num futuro alterado.
A focalização do gerente na contribuição é uma poderosa força de desenvolvimento de

pessoas, pois, elas se ajustam a demandas que lhe fazem. O gerente que ajusta sua
visão na contribuição eleva a visão e os padrões de todos aqueles com quem trabalha.
Empenho em contribuição é empenho em eficácia responsável. Sem ele o homem se

amesquinha, despoja sua organização e rouba as pessoas com quem trabalha.
A causa mais frequente do fracasso de um gerente é a incapacidade e falta de vontade

de se modificar face às exigências de uma nova posição. O gerente que continua
fazendo aquilo que fez com sucesso antes da mudança está destinado a fracassar.
Deve se atentar para contribuição e não apenas para os resultados. Um gerente que
não perceber isso estará, de repente, fazendo as coisa erradas e pelo modo errado.
Mesmo que faça exatamente o que em seu trabalho anterior, tinha sido a coisa certa e
feita pelo modo certo.
Um exemplo admirável é o de um homem de mais de 60 anos, que tornou-se

presidente de uma grande cadeia nacional de lojas. Ele havia sido o segundo na
companhia por mais de 20 anos. Servira satisfeito, sob ordens de um chefe dinâmico e
muito mais jovem, e ele nuca esperava tornar-se presidente. Mas o patrão morreu
repentinamente, e teve de assumir a direção.
Quando se viu presidente, perguntou-se: “O que eu, e ninguém mais, posso fazer que,
se fizer bem feito, representará uma real diferença para esta companhia?” A única
contribuição realmente significativa, concluiu, seria a formação dos gerentes de
amanhã. Mas, uma política não vale nada por si mesma. Minha contribuição será
assegurar que ela realmente produza.
Desde então, até o fim de sua gestão, ele passava pelo Departamento Pessoal 3 vezes
por semana, e apanhava a esmo 10 fichas dos jovens que havia no grupo de
supervisão. Depois, de seu gabinete, olhava os documentos e chamava ao telefone o
superior dele. Sr. Robinson, aqui é o presidente em Nova York. O senhor tem entre
seus auxiliares um jovem Joe Jones. O senhor não o recomendou a 6 meses, para um
lugar que pudesse adquirir experiência em comercialização? O senhor fez? Por que o
senhor não Fez mais nada a respeito disse? E o telefone era desligado.
Olhou a documentação de outro, e chamara o gerente em outra cidade. Sr. Smith, aqui
e o presidente em Nova York. Ouvi dizer que o senhor havia recomendado um jovem
auxiliar seu, Dick Roe, para lugar que pudesse aprender algo sobre contabilidade da
loja. Verifiquei que o senhor insistiu sobre essa recomendação e quero lhe dizer o
quanto me satisfaz vê-lo trabalhando para o progresso de nossos jovens.
Ele ocupou a presidência por pouco anos antes de se aposentar, porém, até hoje (10
anos depois) gerentes que nunca o conheceram atribuem-lhe, com razão e justiça, o
grande desenvolvimento e sucesso da companhia.
O Gerente Eficiente
A eficiência de um gerente é medida por sua pro atividade, por sua comunicação,
persuasão, por sua atenção com sua equipe e seus métodos.
As principais características que um gerente precisa ter para se tornar eficiente é

SABER OUVIR, é fundamental que o gerente seja um bom ouvinte, conhecendo as
dificuldades, reclamações e até, mesmo os elogios ele saberá se guiar diante seus
propósitos.
SER DIPLOMÁTICO é de extrema importância que o gerente saiba ser politicamente

correto, usando de ética e harmonia no local de trabalho.
TER CREDIBILIDADE, sua palavra tem que ser cumprida, ter reputação, ter um
histórico respeitável, e acima de tudo ajudar outras pessoas a atingirem a excelência.
SABER DAR ATENÇÃO AOS PROBLEMAS, resolver os problemas com agilidade faz
do gerente eficiente, mas superar esse conceito é conseguir dividir o problema com
outras pessoas do grupo, estimulando assim as relações sociais entre a equipe.
E por último, mas não menos importante TER BOA COMUNICAÇÃO, é a forma mais
eficiente de fazer com que o gerente se torne confiante, conversar com as pessoas,
motivar, conhecer suas tarefas e negócios, é muito importante para criar
interdependência entre as pessoas sem falar que em alguns casos ajuda na construção
de alianças.
A eficiência do gerente é adquirida com disseminação de seus conhecimentos, pois

para ser bom, precisa ter bagagem, MOTIVAR é a palavra do sucesso, saber fazer é
primordial, dividir habilidades, acreditas no próximo, é pensar grande , e ter grandes
resultados.
As relações humanas correntes.
Os gerentes em uma organização não têm boas relações humanas porque possuem
um talento para pessoas. Tem boas relações porque focalizam a contribuição em seu
trabalho em seu relacionamentos com os outros.
Em consequência, suas relações são produtivas, esta é a única definição valida de

boas relações humanas. Bons sentimentos e palavras agradáveis são sem sentido, na
verdade uma fachada falsa para atitudes mesquinhas se não houver realização no que
é afinal um relacionamento focalizado para o trabalho.
De acordo com o autor, se tivesse que indicar os homens que possuíram as melhores
relações humanas seria: General George C. Marshall, Alfrede P. Slon Jr e Nicholas
Dreystadt, todos esses três, três maneiras diferente de conduta, mas cada um deles
inspirava profunda devoção, na verdade real afeição, em todos aqueles que trabalham
para eles, não se preocupavam com as “relações humanas” eles confiavam nelas.
Quatro requisitos básicos da relações humanas:
 Comunicabilidade
 Trabalho de equipe
 Autodesenvolvimento
 Desenvolvimento dos outros
1. Comunicabilidade tem estado no centro da atenção dos administradores, em todas
as maiores instituições modernas, tem havido muita preocupação com a
comunicabilidade. Com resultados ainda pequenos, começamos a entender porque
esses resultados não têm produzido resultados, a comunicação tem sido para baixo,
dos administradores para os empregados.
2. Trabalho em equipe, a focalização na contribuição conduz a comunicabilidade, e

assim torna possível o trabalho em equipe, o trabalho eficaz é realmente feito por
equipes de pessoas de diferentes conhecimentos e habilidades, essas pessoas tem de
trabalhar juntas voluntariamente e de acordo com a logica da situação e as demandas
da tarefa, mais do que de acordo com uma estrutura jurisdicional formal.
3. Autodesenvolvimento, depende da focalização na contribuição, perguntar sempre.

Que conhecimento e habilidade devem adquirir para dar a contribuição que deveria
estar dando, que força devo colocar em meu trabalho, que padrões devo estabelecer.
4. Desenvolvimento dos outros, o gerente que focaliza a contribuição estimula os

outros ao autodesenvolvimento, estabelece padrões que não são pessoais, mas
fundamentais nas necessidades da tarefa.
A reunião eficaz
A reunião, o relatório e a exposição são as situações de trabalho típicas do gerente,

são suas ferramentas especificas de todo o dia.
Os gerentes eficazes sabem o que podem esperar e obter de uma reunião, de um

relatório ou de uma exposição, e qual é ou deveria ser, a finalidade da ação. Eles
insistirão para que a finalidade seja bem estudada e perfeitamente exposta antes de
promover a reunião. Eles insistirão para que a reunião sirva á contribuição para a qual
se comprometeram.
A regra fundamental é FOCALIZAR.
A focalização neutraliza um dos problemas mais básicos do gerente: a confusão e o

caos dos acontecimentos e sua incapacidade de indicar, por si mesmo o que é
significativo e que é meramente “barulho”.
Tornar a força produtiva
O gerente eficaz torna a força produtiva. Sabe que nada se constrói sobre a fraqueza.
Para conseguir resultados, temos de usar todas as forças disponíveis. Tornar a força
produtiva é a única finalidade da organização. Não pode, logicamente, vencer as
fraquezas com que todos nós somos abundantemente dotados, mas pode torná-las
irrelevantes.
CAPITULO 4 - COMO TORNAR PONTOS FORTES PRODUTIVOS
Você deve tomar decisões de gestão de pessoal com base no que uma pessoa pode
fazer e, depois, exigir que a pessoa faça isso.
Tome decisões se de gestão de pessoal para maximizar pontos fortes. Isso significa
que você deve ignorar pontos fracos. Procure colocar uma pessoa em um cargo onde
seus pontos fortes possam ser totalmente aproveitados, e onde seus pontos fracos não
sejam prejudiciais ao desempenho do cargo e à empresa como um todo.
Caráter e integridade, por si sós, não produzem quaisquer resultados, mas sua
ausência afeta todo o resto. Concentre-se em melhorar o desempenho de um líder, em
vez de tentar melhorar o desempenho da empresa inteira. Reflita sobre seus próprios
pontos fortes e os dos seus chefes. Elabore um plano de aprendizado contínuo através
do qual você possa desenvolver mais pontos fortes.
Propósito da Organização
O gerente eficaz torna os pontos fortes produtivos. Sendo essa a única finalidade da
organização. A tarefa de um gerente é multiplicar a capacidade de desempenho do
todo.
Gestão de pessoal com base em pontos fortes
O gerente eficaz preenche as posições e promove pessoas com base no que elas
podem fazer. Não toma decisões sobre pessoal para diminuir fraquezas, e sim para
aumentar as forças.
Pontos fracos das pessoas
Pessoas fortes sempre trazem também grandes fraquezas. E ninguém é forte em

diversas áreas. O desempenho só pode ser construído com base em pontos fortes. O
mais importante é a capacidade de executar as tarefas atribuídas.
Quais são meus pontos fortes?
Se a análise mostrar que o trabalho brilhante de alguém vive fracassando quando a

cooperação de outras é necessária, isso provavelmente significa falta de cortesia- ou
seja, falta de modos.
Procure os pontos fortes notáveis
Primeiro, ao escolher auxiliares, eles buscam por excelência em uma área principal e
não por desempenho em todos os sentidos.
Torne cada função exigente e importante
A segunda regra para a escolha de pessoal por seus pontos fortes é tornar cada
função exigente e importante.
Torne pontos fracos irrelevantes
Um bom contabilista tributário, no exercício da sua função, poderá ser muito

prejudicado por sua incapacidade de se relacionar bem com as pessoas. Todavia, em
uma organização uma pessoa assim pode ser instalada em sua própria sala e ficar
protegida do contato direto com outras pessoas.
Trabalhos estruturados para se adequar a personalidades
A estrutura das funções precisa de eqüidade e probidade em suas decisões sobre

pessoal. Ela precisa de diversidade, ou perderá a capacidade de mudar e divergir
necessária à tomada de decisões certas.
Etapas decisivas para tomar decisões eficazes na gestão de pessoal
1. Reflita sobre a atribuição.
2. Analise várias pessoas qualificadas.
3. Analise registros de desempenho para determinar em que cada candidato se
sobressaiu.
4. Discuta sobre os candidatos com pessoas que trabalharam com eles.
5. Verifique se a pessoa indicada para o cargo compreende a atribuição.
Pense na atribuição
Descrições de funções podem durar muito tempo, mas atribuições de trabalho mudam
o tempo todo, às vezes de forma imprevisível.
Considere várias opções de pessoas qualificadas
O mais importante é que a pessoa e a atribuição se ajustem. Para encontrar o melhor

ajuste, avalie pelo menos três a cinco candidatos.
Analise os registros de desempenho dos candidatos.
Concentre-se naquilo que as pessoas podem fazer e determine se elas possuem os

pontos fortes adequados para desempenhar esta atribuição específica.
Discuta sobre candidatos com ex-colegas de trabalho
Ao solicitar opiniões adicionais, você pode aprender sobre os pontos fortes que
impressionam outras pessoas. Mas também é provável que descubra pontos fracos. As
melhores informações costumam ser obtidas através de discussões informais com os
ex-colegas e ex-chefes de um candidato.
A pessoa indicada para o cargo deve compreender a atribuição
Se você não aceitar a responsabilidade de se assegurar de que a pessoa indicada para

o cargo compreende sua nova função, não culpe a pessoa recém-chegada se ela por
acaso falhar. Culpe a si mesmo por não ter cumprido com seu dever como gerente.
Cinco regras básicas para a tomada de decisões eficazes na gestão de pessoal
1. O gerente deve aceitar a responsabilidade por eventuais falhas de colocação.
2. Remover pessoas que não apresentam o desempenho esperado.
3. O fato de uma pessoa não apresentar um bom desempenho na função em que foi
colocada não significa que essa pessoa é um mau profissional que a empresa deve
demitir.
4. O gerente deve procurar tomar as decisões certas na escolha de pessoas para todas
as funções.
5. Pessoas novas na empresa devem ser colocadas em uma função já existente, onde
as expectativas sejam conhecidas e elas possam obter ajuda disponível.
Responsabilidade por colocações erradas
O gerente deve assumir a responsabilidade por qualquer colocação que venha a falhar.
Quanto tempo demora para saber se você contratou a pessoa certa?
Geralmente de um a dois anos, fica claro se alguém esta conseguindo os resultados

que você esperava.
Responsabilidade por remoção de pessoas com desempenho fraco
Aquele que é incompetente ou apresenta um desempenha fraco, quando sozinho

penaliza as outras pessoas e desmoraliza a empresa inteira. E também não é um favor
manter pessoas com desempenho fraco em uma função à qual não se adaptam.
Como escolher a pessoa certa para cada cargo
As decisões envolvendo pessoas devem ser certas. Há funções que oferecem poucas
chances de crescimento profissional. Mas todos os cargos são importantes.
Uma segunda chance
Se a pessoa não tiver um bom desempenho na função em que foi colocada, não
significa q seja um mau profissional que a empresa precisa demitir, e sim que está na
função errada.
Coloque recém-contratados em funções já existentes na empresa
As novas principais atribuições devem ser ocupadas por pessoas cujos

comportamentos e hábitos sejam bem conhecidos e que já tenham conquistado
confiança e credibilidade.
Avalie com base em pontos fortes
A avaliação do desempenho começa com ema exposição das principais contribuições

esperadas de uma pessoa em suas posições anteriores e atual, e um registro de seu
desempenho comparado com essas metas.
Caráter e integridade
Não há nada, portanto mais corruptor e mais destrutivo, em uma empresa, do que um
gerente forte, mas basicamente corrupto. Em uma posição de comando em uma
empresa, sua ação será devastadora.
Desenvolvimento do caráter
Ele se desenvolve internamente, e não por fora da pessoa.
Traços do caráter
As pessoas podem aprender técnicas e adquirir conhecimentos, mas não podem

aprender os traços essenciais de caráter que as tornam certas para a sua organização.
Como gerenciar meu chefe?
Ele é a pessoa-chave para a eficácia do trabalhador do conhecimento. Independente

de o trabalho do trabalhador do conhecimento ser bom ou não, se o chefe não interferir
nada ocorrerá, nada será feito.
Uma lista de chefes
Escreva o nome de todas as pessoas dos quais você depende para tornar eficaz seu
trabalho e o de seu pessoal. E reveja essa lista uma vez ao ano e toda vez que seu
trabalho e atribuição mudar. É pouco provável que a lista seja a mesma por mais de um
ano.
Input de chefes
Solicite o input de todas as pessoas da lista e forçar a cada um o seu input.
Ajude os chefes a serem produtivos
Habilite seus chefes a terem um bom desempenho. O gerente eficaz tenta tornar os
pontos fortes do seu próprio superior produtivos. Ele não se preocupa muito com o que
o chefe não é capaz de fazer.
Concentre-se nos pontos fortes dos chefes
O superior possui pontos fortes e também limitações. Concentrar-se nesses pontos

fortes. Assim, o subordinado também se torna eficaz.
Mantenha os chefes informados
Eu me rendo ao fato de que é bem óbvio, para qualquer pessoa mais observadora, que
as pessoas ou são leitoras ou ouvintes .
Evite surpresas
É tarefa de o subordinado proteger seu chefe de qualquer surpresa. Caso contrário,

eles não confiarão no subordinado, e com toda razão.
Erros comuns no gerenciamento do chefe
Se um chefe muda, é preciso muda a forma de se comunicar com ele e transmitir

informações. A melhor forma de fazer isso é perguntando diretamente a ele.
Autogestão
Os trabalhadores do conhecimento agora precisam assumir a responsabilidade pela

autogestão. Ninguém, ou poucos realizadores, sequer sonhou no passado com
tamanha autonomia e responsabilidade.
Etapas da Autogestão
1. Identifique seus pontos fortes;
2. Reconheça seu estilo de trabalho;
3. Determine com o dar sua melhor contribuição;
4. Assuma responsabilidade pelos relacionamentos de trabalho; e
5. Desenvolva oportunidades para a segunda metade da sua vida.
Identifique seus pontos fortes
O gerente eficaz tenta ser ele mesmo. Ele observa seu próprio desempenho e
resultados, procurando distinguir um padrão.
Reconheça seu estilo de trabalho
A pessoa sabe se trabalha melhor como membro de uma equipe ou sozinha. Alguns
sob pressão. Cada um sabe tudo isso a respeito de si mesmo.
Determine a melhor forma de dar sua contribuição
Uma pessoa é mais eficaz com um pensador de staff, que organiza e representa os
problemas, do que como um tomador de decisões que assume a responsabilidade pelo
comando.
Como é meu desempenho?
Deve-se desperdiçar o mínimo possível no aprimoramento de áreas de baixa

competência. Devem usar sua energia, seus recursos e tempos para a transformação
de uma pessoa competente em alguém com um desempenho excepcional.
Quais são meus valores?
Para alguém ser eficiente em uma organização, seus valores precisam ser compatíveis
com o valor da organização. Não precisam ser os mesmos, mas devem ser próximos o
bastante para coexistirem. Caso contrário, a pessoa não só ficará frustrada como
também não produzirá resultados.
Considere bom sinal se...
Você ama o trabalho, e até parece que toca em algum ponto sensível da sua alma.
Fique preocupado se...
Você tem a impressão de que precisa pôr uma máscara no trabalho.
Assuma responsabilidade sobre relacionamentos de trabalho
As empresas são construídas com base na comunicação e na compreensão mútua.

Então, a responsabilidade por relacionamentos é essencial para o moderno trabalhador
do conhecimento.
Responsabilidade por relacionamentos
Gerencia a si mesmo requer assumir responsabilidade por relacionamentos. Isso

ocorre em duas etapas. A primeira é aceitar o fato d que outras pessoas são indivíduos
tanto quanto você.
A segunda parte do relacionamento está em assumir responsabilidade pela

comunicação... A maioria desses[conflitos].
Portanto, assumir responsabilidade por relacionamento é uma necessidade absoluta.
Gerenciando subordinados
Gerencie os seus relacionamentos com os subordinados com o mesmo cuidado que

você gerencia seus relacionamentos com seus chefes.
Pense e diga, “nós”
Gerentes eficazes devem pensar nas necessidades e nas oportunidades da empresa

antes de pensarem em suas próprias necessidades e oportunidades.
Desenvolva oportunidades para a segunda metade da sua vida
Trabalhadores do conhecimento são fisicamente capazes de trabalhar até uma idade

avançada. Mas eles correm um novo risco: podem se tornar mentalmente improdutivos.
O que é comumente chamado de estafa, um mal que mais aflige trabalhadores do
conhecimento com mais de 40 anos, raramente resulta de estresse.
Portanto, a autogestão requer que você se prepare para a segunda metade de sua
vida.
Como revigorar as pessoas
Dentro das empresas há pessoas que, quando chegam a faixa de 40 anos de idade,
passam pela crise da meia-idade quando percebem que não chegarão ao topo ou
descobrem que não são...excelentes.
Incentive as pessoas que estejam enfrentando uma crise da meia-idade a aplicarem

suas habilidades no setor sem fins lucrativos.
Passando do sucesso para o significado
Uma das características mais comuns em uma pessoa que está chegando ao fim da
primeira metade da vida é o desejo insaciável de passar do sucesso para o significado.
Faça algum tipo de melhoria que possa ser aplicada aos seus dons e lhe permita
dedicar mais tempo a coisas relacionadas às suas habilidades. E procure fazer isso de
tal forma que recupere a empolgação daquela sua primeira negociação.
CAPÍTULO 5 - PRIMEIRO O MAIS IMPORTANTE
No ambiente empresarial sempre temos mais coisas a fazer do que tempo disponível
para realizar. Portanto um gerente eficaz precisa concentrar esforços, decidir o que é
mais importante, o que deve ser realizado primeiramente abandonar o que não é
produtivo, colocar em segundo plano.
Estabelecer prioridades e posteridades, fazer isto de forma sistemática e sempre

atualizar sua lista de prioridades e posteridades. Planejar constantemente suas tarefas
e sustentar sua decisão com coragem e domínio de causa. Não se deixar ser
pressionado por outras pessoas.
Somente assim o gerente conseguirá fazer a maioria das tarefas.
Concentração
A concentração é o segredo da eficácia. O gerente eficaz faz primeiro o mais

importante, uma coisa de cada vez, divide o seu tempo. Quando se tenta desenvolver
várias atividades ao mesmo tempo perde-se muito tempo, a atividade não é concluída
a contento e o gerente acaba sobrecarregado. Os resultados não são atingidos.
Algumas pessoas conseguem realizar grandes quantidades de tarefas em curto espaço

de tempo, enquanto outras trabalham horas a fio e não consegue terminar tarefas
simples, isto ocorre porque não concentram esforços nas tarefas, não planejam e não
elegem prioridades.
Gerentes eficazes não têm pressa. Seguem um ritmo normal e constante, concentra na
realização de uma coisa de cada vez, primeiro o mais importante.
Concentração é a coragem de impor ao tempo e aos eventos a sua decisão.
Abandono
Para se concentrar é preciso abandonar tarefas improdutivas. Mas antes de abandoná-

las verifique friamente a importância destas tarefas.
Às vezes o gerente também precisa decidir por abandonar produtos, serviços ou

mercados improdutivos, é preciso mudar o foco.
O gerente eficaz policia continuamente todas as atividades. Está sempre se

perguntando: Ainda vale a pena fazer isso? Se não valer a pena ele abandona, se valer
esta atividade é colocada na lista de prioridades.
Prioridades e Posteridades
Há sempre mais tarefas produtivas que tempo para desempenhá-las. Líderes eficazes
avaliam constantemente seu desempenho, verificam pontos falhos e trabalha
continuamente na melhora de desempenho.
Procure executar uma ou duas prioridades de cada vez. Assim que terminar cada
prioridade volte e refaça sua lista, talvez algumas prioridades já tenham se tornado
obsoleto, só então comece a executar nova prioridade.
Escolha prioridades visando o futuro e não o passado.

Estabelecer posteridades é preciso, embora não seja tarefa fácil. Posteridades são
tarefas adiadas e não abandonadas, é preciso sempre retornar e reavaliar as
posteridades.
Solucionar problemas é importante, mas não gera resultados. Resultados são gerados
com exploração de oportunidades.
Enfim, um gerente eficaz concentra esforços em oportunidades e não em problemas.
CAPÍTULO 6 - DECISÕES EFICAZES
Tomar a decisão certa e agir rapidamente com a utilização de alternativas inovadoras e

criativas provocando resultados pretendidos é o papel de uma tomada de decisão
eficaz
O conjunto de mecanismos que serão usados deverão ser claramente definidos e no

tempo certo conforme as circunstancias.
A importância da solução do problema que atenda de forma adequada, se enquadra às

características e limites da empresa é a importante responsabilidade do gestor.
Tomada de decisão
A decisão envolve riscos elevados e processos complexos exigindo assim uma grande
responsabilidade
É necessário que o gestor conheça os fatos, é precisa identificar o problema, preparar

a decisão , toma-la e implanta-la.
A decisão não e apenas um ato, mas sim um processo que pode envolver muita
informação, recursos, pessoas, cultura e objetivos.
É realmente necessário tomar uma decisão?
A tomada de decisão é necessária conforme a condição em que ele apresenta.
Cada decisão deve ser analisada quanto a sua condição e o risco que apresenta. Cada
tomador de decisão tem sua personalidade para resolver o problema e de acordo com
sua visão perceber o tamanho de sua necessidade.
Elementos da tomada de decisão eficaz.
1- Classificação do problema
2- Definição do problema
3- Especificações de uma decisão
4- Decisão sobre o que e certo
5- Transformação da decisão em ação.
6- Estando a decisão em relação a resultados reais.
O ato de tomada de decisão pode ser para muitas pessoas, um ato de sofrimento.
Algumas pessoas possuem dificuldades nas decisões mais simples, como escolher um
prato num restaurante ou um programa social.
Quando trazemos esta dificuldade de poder de decisão para o universo empresarial,

ele se torna muito mais grave, pois pode-se perder uma grande negociação apenas
pelo titubear de decisão numa reunião. E tão grave quanto a indecisão é a
procrastinação, que tem levado muitas pessoas a erros difíceis de reparação. Um
exemplo disto é aquele empresário que precisa tomar uma decisão de investimento em
inovação de produtos, ou numa negociação com fornecedores e acaba perdendo uma
excelente oportunidade de ganho ou lucro porque no momento de tomada de decisão
ele opta pela indecisão. E o mercado não perdoa quem não toma as decisões nas
horas certas.
São inúmeras as implicações de uma tomada de decisão, e a maior parte das

conseqüências está normalmente fora do nosso alcance visual. Por isso é preciso ser
cuidadoso, considerar não só o negócio mas as pessoas, a sociedade e o planeta.
Principalmente, é preciso agir em coletividade; a complexidade dos inúmeros contextos
criados pelo cotidiano de um negócio requer competências multidisciplinares para ser
propriamente equacionada.
Classificação de um Problema
As primeiras perguntas que o tomador de decisões eficaz faz são: isso é algo que gera
um grande numero de ocorrência, ou e a ocorrência um acontecimento único que
precisa ser tratado como tal? O excepcional só pode ser tratado como tal e como se
apresenta todos os acontecimentos salvos os verdadeiramente únicos, exigem uma
solução genérica, precisam de uma regra, uma política, uma norma.
Definição do problema
Elemento chave e a definição do problema, sao elementos de o estrema importancia na

tomada de decisão. Esses tomadores de decisão precisam começar pela suposição de
que a aparência de um problema por mais real que se apresente, não revela o que ele
realmente e. Ate a compreensão do problema, fazemos as seguintes perguntas:
Do que se trata?
O que e pertinente aqui?
Qual e o ponto chave desta situação?
Especificações de uma decisão
O terceiro elemento importante e a definição de especificações claras sobre o que a

decisão deve realizar, quais os resultados que deve ser apresentados, qual e o mínimo
necessário para resolver esse problema?
A pessoa eficaz sabe que uma decisão que não satisfaça as condições limite e ineficaz
e inapropriada
Decidindo sobre o que é Certo
A pessoa eficaz sabe que uma decisão que não satisfaça as condições limite e ineficaz
e inapropriada
O acordo Certo Convertendo a Decisão em Açao
Condição- limite define a circunstância específica que aciona um evento de violação ou

recuperação. Nem sempre a pergunta ''O que é o certo para a empresa'' é a garantia
de ter sucesso na decisão, portanto atenção é o foco.
As pessoas no seu dia-a-dia ou em situações especiais tomam decisões diferentes
umas das outras. Mesmo diante de um mesmo problema de alternativas idênticas em
cenários iguais, às opções recairão sobre caminhos, se não opostos. pelo menos bem
diferenciados.
Isso ocorre porque cada pessoa percebe a realidade de uma forma específica, reflexo
de um quadro de referências resultantes de suas experiências de vida, além da
influência dos aspectos culturais, crenças e valores, formação intelectual, informação
acumulada. convívio com grupos sociais.
Testando a Decisão em Função de Resultados
Finalmente deve haver um feedback da decisão para permitir uma verificação contínua,
em relação aos acontecimentos reais, das expectativas subjacentes à decisão.
A divergência é necessária
As decisões da espécie que o gerente tem que tomar, não são conseguidas de forma
adequada se forem tomadas sem levar em conta as ideias conflitantes e os diálogos de
ponto de vistas diferentes. A primeira regra para a tomada de decisões é que não se
toma uma decisão a não ser que haja divergência.
A decisão
Não existe uma fórmula para tomar a decisão certa. Mas sempre é preciso levar em
conta algumas diretrizes, são elas: aja se ao comparar os benefícios superem muito o
custo e o risco; e quer você aja ou não, nunca “se esquive” nem faça concessões.
Grande esperança de tornar a sociedade produtiva
À medida que os gerentes procuram tornarem-se eficazes, estarão elevando o nível de

desempenho de toda a organização. Eles elevam a visão das pessoas- dos outros e a
sua própria.
A eficácia dos gerentes é nossa maior esperança para tornar a sociedade moderna
economicamente produtiva e socialmente viável.

2013 - 01 - Apostila - Formação de Líderes

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

2013 - 01 - Apostila - Formação de Líderes

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

FORMAÇÃO DE LÍDERES

MÓDULO II – AVALIANDO GRUPO E EQUIPE

O grupo é um conjunto de pessoas reunidas com um objetivo específico e ou semelhante.

A Abordagem Estruturalista já descrevia as organizações formais e informais ao relacionar a

Na História da Administração os grupos tiveram várias abordagens, propositais ou não:

 A Abordagem Estrutural enxergou as organizações em um ambiente complexo e a

Você deve se perguntar, e os Líderes?

Estes, para se diferenciarem e se afirmarem, mantêm-se distantes, aparecem somente para

"TODA EQUIPE É UM GRUPO, MAS NEM TODO GRUPO É UMA EQUIPE"

 A equipe investe constantemente em seu próprio crescimento;

A formação da equipe deve considerar as competências individuais necessárias para o

Tipos de equipes de trabalho

DuBrin (2006) relaciona cinco tipos representativos de equipes: autogeridas, multifuncionais, de

Critérios para a deﬁnição de uma equipe

1 Estrutura da equipe de trabalho

Para estruturar uma equipe devemos considerar:

Na estruturação da equipe estabelecem-se:• normas da equipe;• relações entre os membros e

Estágios de desenvolvimento da equipe

Estágio 1 – Formação ou iniciação

Estágio 2 - Turbulência ou diferenciação

Estágio 3 - Normas ou integração

Fase do restabelecimento do propósito central da equipe. À medida que os membros da equipe

Estágio 4 - Atuação ou maturidade

Neste estágio, a equipe já deﬁniu seu relacionamento e suas expectativas.

Condições externas impostas às equipes nas organizações

Segundo Robbins (1999), os grupos são um subconjunto de um sistema maior da organização.

- São as regras, os procedimentos, as políticas, as descrições de cargos eoutras formas de

– A presença ou ausência de recursos como dinheiro, tempo,equipamento que são colocados

Seleção de recursos humanos

– Os critérios adotados pela organização em seu processo deseleção determinarão as pessoas

Avaliação de desempenho e sistema de recompensa

- Os membros devem aceitar os padrões implícitos da cultura dominantena organização.

Instalações físicas de trabalho

Vantagens do trabalho em equipe

Fiorelli (2000) apresenta as seguintes vantagens do trabalho em equipe:

1 - Características do Líder baseado em Princípios

5 - Vida Pessoal baseada em Princípios

8 - Uma Escola baseada em Princípios

MÓDULO III – FORMAÇÃO DE EQUIPES

Equipes de alta gerência

Ao mesmo tempo, deve trabalhar as atitudes:

MÓDULO IV – GESTÃO ESTRATÉGICA

Na realidade, o nosso assunto refere-se ao “exercício” real de revisão, análise,

Gosto de iniciar o processo de aprendizagem sobre o planejamento estratégico com

Há críticos contumazes que questiona o “como fazer planejamento em uma situação de

Por exemplo, não é previsão.

A bem da verdade é exatamente por essa razão que o Planejamento Estratégico é

Também não é um instrumento de decisões futuras. Na prática é um meio de se tomar,

Estratégia não é tendência. Estratégia é escolha e envolve a definição de futuro

Este ponto é particularmente importante como fator de contribuição do Planejamento

Sabemos que todas as organizações sempre trabalharão com restrições de recursos.

Em suma, ter foco é prerrogativa do posicionamento estratégico. Sem isso corremos

Estamos afirmando, então, que as decisões e informações derivadas do planejamento

O importante é que todos recebam as exigências que a estratégia impõe para o

Percebam porque a comunicação das decisões estratégicas é fator inerente do

Lembrem-se, competências só merecem esse nome quando agregam valor ao

Desejamos que esta abordagem possa salientar a importância do Planejamento

Planejar é definir o caminho para o resultado esperado!

Coloquem os seus esforços a serviço dos objetivos combinados e aprovados e terão

Diante de tal cenário, Robert Kaplan, presente no Seminário da HSM no dia 7 de

 O que a estratégia visa alcançar.

 Uma meta quantitativa e um prazo.