Seminário - Modalidades de Grupo - Grupo terapêutico, grupos de auto ajuda,

grupos de apoio, grupos de aprendizagem e de desenvolvimento.

Danubia, Élen, Janinha, Juliane, Liara, Maycon, Schirllei.

Livro: Equipes dão certo

A autora Fela Moscovici aborda os desafios da formação de grupos e posterior

transformação em equipes. Constrói em seu texto, os argumentos na jornada de crescimento
de um grupo até atingir o status de equipe.
A formação de grupos passa inevitavelmente por etapas que em sua essência
desencadeiam uma série de conflitos. Conflito aqui entendido como o que tira da zona de
conforto e coloca em movimento a energia do grupo. Não é algo negativo em si mesmo.
A autora nos traz 2 formas de lidar com o conflito:
● Luta/fuga;
● Diálogo.
Dentro da temática Luta/Fuga, temos:
● Tática da competição: muito comum nos esportes e no mundo dos negócios, mas em
pequenos grupos pode corroer as relações.
● Tática da repressão: através da força, poder e hierarquia elimina-se os sintomas uma
vez que se proíbe falar sobre ele. O conflito não desaparece, apenas fica latente e
drenando muita energia. Sempre que as defesas relaxam ele encontra uma forma de
manifestar-se.
● Tática da evasão: é o afastamento dos envolvidos no conflito evitando o convívio. Esta
fuga também drena muita energia apesar de amenizar a situação, não resolve os
problemas. A médio e longo prazo, devido ao estado prolongado de estresse, os
indivíduos podem somatizar, afinal a tática da evasão se mostra ineficiente.
Dentro da temática Diálogo temos:
● Tática de apaziguamento: propicia o encaminhamento do conflito para uma condição
de negociação entre as partes.
● Tática da negociação: não pode ser realizada no momento de muita emoção, requer
que todos os envolvidos estejam dispostos a ouvir e negociar para chegarem num
ponto em comum.
● Tática da confrontação: exige maior habilidade entre os membros e o mediador.
● Tática da resolução de problemas: buscam alternativas e soluções em conjunto.
Estágios de Desempenho de Grupo

Moscovici cita Katezenbach e Smith (1993) que propõe a curva do Desempenho de

Equipe baseado em 5 posições evolutivas.
● Pseudo equipe:
● Grupo de Trabalho:
● Equipe Potencial:
● Equipe Real:
● Equipe de elevado desempenho

Desenvolvimento de Equipe (DE)

O DE é um programa desenhado para atender as necessidades de desenvolvimento do
grupo.É formado por ferramentas e técnicas que buscam aprofundar e ampliar o nível de
relacionamento e confiança entre os membros de um grupo para que possam identificar-se
com propósitos em comum e a partir da sua singularidade, estabelecer um modus operandis
que atenda as necessidades do grupo em busca de seus objetivos.

Graus de Autonomia
O grau de autonomia de uma equipe vai desde simples sugestões até unidades auto
gerenciadas. Esta complexidade crescente decorre normalmente de anos de trabalho e
direcionamento do grupo para esta crescente.

Resistências
Todo cenário de mudanças, causam resistências, uma vez que aparecem como ameaças ao
modus operandi estabelecido. Tensões, avanços, retrocessos e até sabotagem podem ocorrer
num cenário de DE se o “como e porque” não forem bem trabalhados com as equipes.
Moscovici, indica que não podemos esperar um processo de sequência linear na jornada de
DE.
A Perspectiva Holística
A transformação de grupo em equipe pressupõe profundas alterações na percepção interna
e externa e impacta o todo e as partes.
O conceito de holon, proposto por Arthur Koestler, explica o funcionamento das partes que
são também totalidades. Cada membro do grupo é um holon e o grupo também pode ser
considerado um holon pois apresentam oscilações semelhantes entre diferenciação e
integração.

Comportamento humano no trabalho

O comportamento humano é complexo e possuem três conjuntos interdependentes

de variáveis internas as quais influenciam diretamente estes comportamentos: competência,
energia e ideologia.
A competência compreende aspectos intelectuais inatos e adquiridos,
conhecimentos, capacidade, experiência, maturidade.
A energia manifesta-se ao nível de intensidade e na extensão temporal de atividade
física e mental, nas emoções e sentimentos nas características de temperamento e humor.
A Ideologia abrange um conjunto de ideias e princípios hierarquizados, com lastro em
valores sociais, políticos, religiosos e filosóficos que influenciam a percepção, o raciocínio, o
julgamento, as decisões.
Comportamento é a designação genérica da conduta do indivíduo.

O processo de Interação

O processo de interação humana está presente é o que mais influencia no rumo das
atividades e nos resultados dentro de uma organização. Mesmo quando tudo se apresenta
de forma bem estruturada algumas situações poderão fugir do controle, havendo surpresa,
frustações e ou eventos inesperados.
A obra aborda diversas questões sobre o trabalho em equipe, desde a formação e
desenvolvimento da equipe, passando pela liderança e comunicação eficaz, até a solução de
conflitos e tomada de decisões em grupo.
A diversidade nas equipes, bem como a necessidade de um ambiente de trabalho
saudável e motivador para o desempenho das equipes. Além disso, o livro apresenta diversas
ferramentas e técnicas para aprimorar o desempenho das equipes e garantir o sucesso
organizacional.

Dimensões nos processos de grupo

Explora-se o processo de interação em equipes de trabalho, apresentando estratégias

e práticas para melhorar a eficácia e a eficiência dos membros em conjunto.
 A chave para o sucesso de uma equipe é a comunicação aberta e honesta, além de um
ambiente de trabalho positivo e colaborativo. São apresentadas uma série de técnicas para
ajudar as equipes a desenvolverem essas habilidades, como a construção de confiança, o
estabelecimento de metas claras e a resolução de conflitos.
As dimensões que afetam os processos de grupo, como a comunicação, a liderança, a
tomada de decisões, a resolução de conflitos e o desenvolvimento de habilidades
interpessoais.
A comunicação eficaz é considerada como um elemento crucial para o sucesso das
equipes. Por isso a necessidade de ouvir e ser ouvido, respeitar as diferenças e evitar
julgamentos precipitados.
Outro aspecto relevante abordado é a liderança participativa, que valoriza a
participação ativa de todos os membros da equipe na tomada de decisões. Isso fortalece a
coesão do grupo e promove um senso de responsabilidade compartilhada.
A resolução de conflitos é outro tema importante, que enfatiza a importância de lidar
com os conflitos de maneira construtiva, buscando soluções que beneficiem todos os
envolvidos. Também é destacada a importância do desenvolvimento de habilidades
interpessoais, como empatia, flexibilidade e habilidades de comunicação, para a construção
de equipes eficazes e produtivas.
A importância da comunicação eficaz e do comprometimento individual dos membros
da equipe para o sucesso do trabalho em equipe. Ela observa que a comunicação eficaz é
essencial para garantir que todos os membros da equipe estejam alinhados em relação aos
objetivos e às estratégias da equipe, bem como para garantir que os membros possam
contribuir com suas ideias e perspectivas únicas.
Para que uma equipe seja bem-sucedida, é necessário que cada membro esteja
comprometido com os objetivos comuns, que haja uma comunicação clara e aberta e que
todos sejam respeitados e valorizados. A autora também destaca a importância do papel do
líder, que deve ser capaz de inspirar, motivar e encorajar seus colaboradores a alcançarem
seu melhor desempenho.
Outro aspecto crucial abordado pela autora é a relação entre afetividade e poder na
dinâmica das equipes. Ela explora como a falta de confiança, a competição excessiva e a busca
pelo poder podem prejudicar a colaboração e a eficácia da equipe. Moscovici defende que a
afetividade e o poder devem ser equilibrados para criar um ambiente saudável e produtivo.

Grupo sadio e organização neurótica: quem é o dono do destino?

Neste capítulo discute as diferenças entre grupos saudáveis e organizações

neuróticas, e como isso pode afetar o desempenho e o destino de uma equipe ou organização.
A autora destaca que os grupos saudáveis são caracterizados por uma comunicação
aberta e honesta, um ambiente de apoio e respeito mútuo, uma liderança efetiva e a
capacidade de lidar com conflitos de forma construtiva. Por outro lado, organizações
neuróticas são marcadas por conflitos, competição interna, falta de confiança e apoio, e falta
de liderança efetiva.
Moscovici também enfatiza que o sucesso ou fracasso de uma equipe ou organização
depende em grande parte de seus membros, que têm a responsabilidade de moldar o destino
de sua equipe ou organização. Ela destaca que os membros de equipes saudáveis assumem a
responsabilidade de colaborar, compartilhar ideias e tomar decisões em conjunto, enquanto
os membros de organizações neuróticas podem se concentrar em seus próprios interesses,
em detrimento do sucesso da equipe como um todo.
A autora também oferece sugestões práticas para desenvolver uma equipe saudável,
incluindo o desenvolvimento de habilidades de comunicação, a criação de um ambiente de
apoio e colaboração, a implementação de processos eficazes de tomada de decisão e o
estabelecimento de uma liderança efetiva.

Desenvolvimento Interpessoal:

A competência interpessoal é essencial para que o trabalho em grupo ocorra de forma

ao menos razoável.
A realização do desenvolvimento interpessoal em um grupo organizacional, em que
as pessoas continuam a convivência após a finalização do trabalho em grupo é ainda mais
desafiador. Quando envolve a liderança no grupo, o desafio torna-se ainda maior.
A condução desse grupo exige habilidade e sensibilidade do consultor, e honestidade
e genuína motivação dos participantes para a interação.
Em um programa de Desenvolvimento Interpessoal (DI) no contexto de
Desenvolvimento de Equipe (DE), dois objetivos são primordiais:
1) Propiciar oportunidades de ampliação de autoconhecimento
2) Prover recursos para percepção e diagnóstico da dinâmica interpessoal.

Não há DE sem DI. As atividades que propiciam estes objetivos têm como foco:
A percepção de si mesmo e dos outros: auto-imagem, conceito e relação eu/outros;
Os processos de grupo: inclusão, controle, afeição, coesão, conflito e relações de
poder
A comunicação interpessoal: motivação, atitudes, valores, dificuldades e habilidades
de comunicação.
O processo de feedback como instrumento de mudança e crescimento pessoal,
interpessoal e profissional.
Competência interpessoal como líder e como membro de grupo: liderança
participativa, administração de conflitos, negociação, inovação, implementação de
mudanças e trabalho em equipe.

Esses objetivos podem compor um conjunto de encontros com mescla entre DI e DE,
visto que o processo é conjunto. Exemplo:
Atividades de diagnóstico:

Diagnóstico significa avaliação, comparação com padrões.

Compreende a coleta de dados e a interpretação dos mesmos.
Situações mais simples são diagnosticadas pelos membros do sistema. As demais
costumam apelar para um consultor externo especialista na área.
Percebe-se que se as recomendações do consultor dizem respeito
predominantemente ao plano técnico pode-se efetuar de acordo com o projeto sem maiores
tropeços. Se, porém, tiverem relação com o sistema humano, percebe-se resistência em sua
implementação.
Em DE, a diagnose deve ser realizada pelo grupo e pelo consultor em conjunto. O
grupo é orientado a observar mais sistematicamente os eventos e a registrar as observações
feitas. Os dados são complementados por outros coletados através de roteiros, questionários,
escalas, entrevistas... Porém os dados por si só não trazem grandes benefícios, e sim, a análise
de conteúdo e interpretação realizada das respostas.
Quando essa coleta é realizada anteriormente, o consultor costuma categorizar estes
dados e apresentá-los já organizados aos membros do grupo na reunião de feedback.

Entrevistas:

Para DE é um pré diagnóstico. Três principais conjuntos de informações:

● Percepções: entrevistado expõe sua visão do que acontece;
● Interpretações: pontos de vista e motivos;
● Sentimentos.
A competência do entrevistador, sua habilidade interpessoal e posicionamento,
motivação do entrevistado, relação entre eles, comunicação, local e duração de realização da
entrevista podem ser relevantes para o teor das respostas.
 A entrevista precisa ser planejada. Deve-se evitar perguntas passíveis de respostas de
sim e não, utilizando apenas se seguida de outra pergunta que permita trazer outras
informações.
Perguntas que iniciam com “como” e “que” são recomendadas.
Perguntas que permitam a utilização de imaginação tornam a entrevista mais
interessante e viva. Ex: Se você pudesse modificar algo no seu grupo...?
O rapport (sintonia emocional afetiva facilita a comunicação e a realização de uma
entrevista de qualidade.
A duração não pode ser nem muito tempo, e sim um meio termo. Estima-se entre 3 e
60 min.

Contrato psicológico de entrevista:

1. Apresentação do entrevistador
2. Objetivo (convidado pela empresa para uma sondagem para a viabilidade de um
trabalho comportamental de formação, integração, fortalecimento e
desenvolvimento de equipe)
3. Meu papel
4. Objetivo da entrevista (conhecer as ideias e opiniões)
5. Confidencialidade
6. Colaboração
7. Autorização de registro, depois segue nas perguntas
8. Termino (você gostaria de fazer alguma pergunta? Obrigada pela colaboração).

A atitude do entrevistador é o fator mais decisivo para o clima da entrevista.

Observação e análise de processo:

Recursos proveitosos na diagnose dos fenômenos interpessoais de participação em

grupo.
Os programas de DI e DE dizem que cada participante deve se tornar um observador
para desenvolver habilidades de diagnóstico e de dar e receber feedback. Observação e
feedback passam a ser habilidades integrantes do funcionamento habitual da pessoa e do
grupo.
A habilidade de observação está intimamente ligada com a habilidade de saber ouvir.

O que observar num grupo:

Quando várias pessoas observam a mesma situação, as percepções são diferentes.

Os fenômenos no grupo acontecem em 3 níveis interdependentes:
● Intrapessoal: conjunto de processos que se passam no interior de cada pessoa.
 ● Interpessoal: quem fala com quem, o quê, como. Entre as pessoas, o mais aparente e
passível de observação.
● Grupal: aspectos de movimentos do grupo como um todo e que se caracteriza certos
climas emocionais ou de tarefa.

Como treinar a observação:

Primeiro sugere-se deixar a observação livre.

A observação livre gera um riquíssimo material para aprendizagem individual e
coletiva. Funciona como expressão personalizada do posicionamento do observador.
É um dos maiores desafios da DI e DE. Ser ator e observador na mesma ação exige
treinamento, amadurecimento, coragem e honestidade.
Na observação dirigida, roteiros especiais podem ser utilizados. Um dos membros do
grupo assume o papel de observador enquanto os outros agem, como se fosse um membro
externo ao grupo.

Registro e relato de observações:

O que se observa deve ser registrado simultaneamente ou logo em seguida, na medida

do possível.
Forma sugerida: dividir a folha em 2 colunas, a da esquerda ocupando cerca de 2
terços e a da direita 1 terço. Na coluna maior registra-se a observação factual dos
acontecimentos. Na menor anotam-se as percepções e sentimentos, indagações e hipóteses
de cunho pessoal.
Relato é mais útil para a aprendizagem se for abrangente, incluindo ocorrências
factuais e também sentimentos e hipóteses do observador.

Desenvolvimento interpessoal e de equipe:

Feedback de observações:

Permite a análise do processo vivido.

Os membros do grupo aprendem a dizer com naturalidade suas percepções e a
reconhecer aquilo que muitos membros observaram e também o que só um observou. Todas
as observações são informações válidas para melhor conhecimento e diagnóstico mais
fundamentado.
As diferenças de percepção mostram a complexidade do processo. Não há percepções
certas ou erradas.
Cada um pode colocar sua opinião honesta e discutir as diferentes posições com
serenidade, quando verdadeiramente transmitem ideias e sentimentos sem pretender que
sua opinião seja considerada verdadeira ou correta.
Perspectiva estratégica do grupo:

Processo de diagnóstico baseado no Planejamento de Sistemas Abertos de Richard

Beckhard (1977) que ajuda a identificar e analisar os cenários da situação presente; idealizar
o cenário em que o grupo possa funcionar mais efetivamente; planejar uma estratégia para
conseguir o cenário desejado.
Uma unidade de trabalho compõe-se de vários subsistemas. Exemplos:
● Sistema pessoal: eu.
● Sistema grupo: inter-relações e resultados atuais e potenciais do conjunto.
● Sistema unidade de trabalho: setor, divisão, departamento.
Definido o sistema-alvo utiliza-se um roteiro para analisar 7 itens que caracterizam as
fases sequenciais da perspectiva estratégica do grupo:
● Missão principal: razão de existência.
● Cenário atual: demandas.
● Cenário atual: respostas às demandas.
● Cenário prospectivo: projeção de demandas segundo tendências.
● Cenário desejado: sistema ideal.
● Concretização do desejado: planejamento de linhas de ação.
● Custo do ideal: estimativa de custos econômicos e psicossociais das ações planejadas.
O mais importante e inovador dessa técnica é o consenso do cenário desejado e dos
meios para construí-lo.
A primeira indagação crítica diante do diagnóstico completo costuma ser: vamos fazer
algo a respeito? Respostas podem ser: 1. Devemos fazer algo (obrigação); 2. Queremos fazer
algo (interesse); 3. Podemos fazer algo (capacidade e autonomia).
Se for o 3, inicia-se o planejamento da pesquisa-ação.

Desempenho e negociação de papéis:

O líder formal do grupo tem um papel diferenciado dos demais, em decorrência da

posição hierárquica.
Cada papel tem componentes prescritos (determinados pela organização e valem para
todos os ocupantes da posição) e não prescritos (parte livre a ser preenchida de acordo com
as características de personalidade, experiência, maturidade e posicionamento existencial do
ocupante).
Os papéis funcionais no grupo podem ser classificados como construtivos e não
construtivos.
Exemplos de papéis na dinâmica grupal:
● Líder; Conciliador; Observador; Dominador; Gozador; Contestador; Especialista;
Avaliador; Mediador; Animador; Vaidoso; Confidente; Orientador; Dependente;
Ouvinte passivo; Coordenador; Diferente; Criador de obstáculos
 A eclosão de conflitos latentes torna-se mais importante do que a harmonia artificial,
pois abre possibilidade de confrontação, de abordagem franca e corajosa para resolução.

Atividades de resolução de problemas em grupo:

A resolução grupal requer conjugação de energias e habilidades de comunicação e

cooperação. É preciso ouvir os outros, compreender e ponderar os pontos de vista diferentes.
1ª fase é o processo diagnóstico. Observar mais detidamente a situação e procurar
seus elementos relevantes é o principal objetivo.

Análise de campo de forças:

Técnica valiosa para o planejamento de mudanças psicossociais e resolução de

problemas. Reelaborado e transposto por Kurt Lewin.
As forças são os elementos ativos que se conjugam para determinar o nível de
atividade.
Há 2 tipos de forças:
1. Forças impulsoras: as que tendem a elevar o nível de atividade.
2. Forças restritivas: as que tendem a baixar o nível de atividade.
A técnica compõe-se em 4 etapas:
● Descobrir as forças atuantes na situação problema e distribuí-las em duas listas
● Estimar a intensidade das forças listas e desenhar o diagrama do campo de forças
● Categorizar as forças atuantes
● Criar alternativas de mudanças.

Atividades e instrumentos: o uso inspirado da tecnologia:

A aprendizagem vivenciada em grupos:

Para melhores resultados de mudanças comportamentais, temos o ciclo de

aprendizagem vivencial:
● 1º passo é uma experiência concreta com uma atividade, uma ação, uma experiência
que acontece de maneira única em cada participante.
● 2º passo consiste em uma análise compartilhando observações, sentimentos,
aprendizagens e reações com os demais membros do grupo.
● 3º passo é a discussão das experiências e a busca por descobrir as tendências, as
semelhanças e as diferenças entre os participantes. Busca da conceituação.
● Os participantes são estimulados a aplicar essas descobertas a situações da vida real.
Essas aplicações constituem-se em novas vivências.

Ambientação:
 Escolha e arrumação do local precisam estar de acordo com os objetivos e os
comportamentos esperados.
Para um determinado grupo, sair da empresa para um evento pode significar um
convite a experimentar novas formas de comportamento e relacionamento.
Para outro grupo, pode significar uma oportunidade para se desligar dos
compromissos.

Duração das atividades:

Quanto mais estruturada a atividade, mais fácil a administração do tempo.

Quanto menos estruturada, mais tempo deve ser previsto.
Recomenda-se períodos de 2 horas com intervalos de 20 min entre eles.
Compartilhe as decisões e providências com o grupo.

A escolha do instrumental:

Devem ser aderentes aos objetivos pretendidos e adequados aos participantes, à

situação em que se encontram e às condições do aplicador.

Foram apresentados algumas técnicas, exercícios, instrumentos com alguns sub-temas a qual
aqui no resumo só citaremos:

- Minha situação no grupo (Introspecção);

- Percepções e sentimentos (Análise e Coesão no grupo);
- Momentos de Tensão (Compartilhar Emoções) e (Folha de Trabalho);
- Colocando-me no seu lugar (Exercícios de empatia);
- Sentindo o grupo (Revelações);
- O Anjo da Guarda (exercício de facilitação);
- Vista a Carapuça (Feedback indireto e auto-análise) e (Folha de Trabalho);
- Conversando a gente se entende...(Comunicação interpessoal);
- Quero Participar (Sensibilização em Grupo);
- Avaliação da Reunião;
- Vale a Pena Agir Assim (Feedback prescritivo);
- Sondagem Situacional (Diagnóstico preliminar);
- Retrato do Grupo (Criação de Clima);
- Forças e Fraquezas (Análise do processo do grupo);
- Como trabalhar Juntos (Diagnóstico Situacional);
- Reunião de Feedback de Entrevistas;
- Coisas que Incomodam (Explicitação de Conflitos);
- Queremos melhorar (Relacionamento Intergrupal);
- Entrevista Preliminar (Roteiro);
- Temores Antecipados (Liberação de Ansiedade);
- Processos de Grupo (Roteiro para Análise);
- Meu papel no Grupo (Roteiro para Reflexão Individual);
- Meu papel no Grupo 2 (Roteiro para reflexão individual);
- Diálogo e Negociação (Atividade em Dupla);
- Perspectiva Estratégica do Grupo (Roteiro);
- Resolução de Problemas em Grupo (Roteiro simplificado);
- Eu e a Equipe;
- Avaliação do Processo Interpessoal (Posição Individual);
- O que acontece no Grupo;
- Dificuldades no Funcionamento do Grupo;
- Nossa Equipe;
- Condições Geradoras de Conflitos.

As experiências

Relatos e Depoimentos

A seguir alguns extratos de experiências de pessoas e grupos que participaram do

processo. A opção da autora consiste em trazer relatos e depoimentos, para o leitor poder
relacionar teoria à prática, assim como a questionar inferências e resultados.

Caso: O cenário invisível. Empresa de grande porte no ramo de informática, sendo o

público alvo 34 gerentes. Foi feito um diagnóstico da situação do grupo. Com esse
levantamento revelou aspectos proeminentes os quais foram categorizados em
características de interação e clima/cultura do grupo. A partir do mapeamento, pode
identificar vários problemas que estavam prejudicando o desempenho, relacionado a
aspectos como: confiança escassa; motivação diminuída/participação restrita, objetivos
ambíguos, políticas inconstantes da empresa, conflitos não enfrentados; processos decisórios
falho, cooperação fraca, liderança ineficiente, comunicação limitada e cautelosa, dificuldade
de dar e receber feedback, relacionamento superficial. Com esses dados de realidade, o grupo
posteriormente teve condições de lidar efetivamente com os problemas, conforme
prioridades estabelecidas.

Caso: Vale a pena assumir riscos? Empresa de grande porte, do segmento de saneamento, o
grupo alvo era um comitê de gerentes com 27 pessoas no grupo. Houve uma reunião de
feedback com objetivo de fazer um diagnóstico compartilhado. Os dados verbalizados pelo
grupo e observados pela consultora durante as reuniões. Os temas abordados foram
motivação, Insights alcançados pelo grupo, administração de conflitos, estrutura interna
informal, clima do grupo, conscientização do seu poder como grupo e áreas prioritárias para
reexame e resolução de problemas. Esta reunião mostrou-se extremamente útil ao
diagnosticar a situação da dinâmica de grupo. Facilitou decisões, planejamento e
implementação das atividades precípuas do comitê de gerentes de modo mais realístico e
apropriado.

Caso: Tecnologia não é tudo. Indústria multinacional de grande porte, grupo alvo diretores,
gerentes e supervisores, com um total de 52 pessoas. Foi solicitado um programa de
desenvolvimento gerencial e organizacional. A primeira etapa era composta por seminários e
workshops com duplo objetivo: prover e atualizar conhecimentos de tecnologia gerencial e
levantar dados para um diagnóstico situacional da empresa e dos diversos segmentos,
segmentos funcionais. Entrevistas e questionários foram também utilizados para
complementar as informações. Ao término dessa primeira fase uma reunião de feedback foi
planejada e conduzida pela consultora com os objetivos: feedback de dados sobre a empresa,
exame conjunto dos dados, para diagnóstico dinâmico da realidade atual da empresa,
comunicação mais aberta sobre problemas da empresa e mobilização para decisões e ações.
A conclusão do diagnóstico na reunião de feedback indicou como recomendável a
continuação do programa de desenvolvimento gerencial, orientado para integração de várias
áreas e segmentos funcionais e para o trabalho em equipe. Ao mesmo tempo, o processo em
curso ensejaria mudanças, a curto e médio prazos para resolver problemas e aproveitar
melhor os recursos internos existentes, através de mobilização e incremento motivacional,
conscientização e criatividade dos funcionários.

Caso: Trabalhar junto: Alegria ou Dissabor? Indústria multinacional de grande porte no

segmento de serviços. Grupo alvo eram diretor e gerentes. Foram realizadas entrevistas
individuais com a finalidade de coletar dados para o diagnóstico situacional do grupo. Foi
planejada uma reunião de feedback para exame, discussão e interpretação das informações
obtidas. As percepções da consultora, com base nos dados da entrevista, foram também
transmitidas ao grupo, onde três problemas centrais foram identificados: desnível salarial;
estilo de liderança do diretor e relacionamento dos gerentes. O grupo avaliou, discutiu e
interpretou todos os dados apresentados, emprestando-lhes significado diagnóstico.
Algumas decisões e propostas de ação foram elaboradas conjuntamente com o grupo. As
alternativas de ação: reorganização funcional e salarial, substituir o diretor ou modificar estilo
de liderança, substituir alguns gerentes, substituir o diretor e todos os gerentes, algo deve ser
feito, certo ou errado, ceticismo quanto a qualquer situação. O diagnóstico da situação
elaborado pelo grupo, com apoio da consultora, mostrou que as condições de administração
efetiva do conflito eram desfavoráveis. Todavia, mesmo descrentes de solução satisfatória
para todos, os participantes afirmaram que alguma providência concreta deveria ser tomada.
Qualquer iniciativa certa ou errada significaria um passo para melhoria ou atenuação do
problema. Isso seria preferível a deixar a situação continuar, por inércia, em inevitável e
progressiva degeneração.
Caso: Quem tem medo do ser eu? Indústria multinacional de grande porte, grupo alvo de 43
entre gerentes e diretoria. A empresa solicitou um programa de DI para o quadro gerencial
quando da troca do gerente de relações industriais. No decorrer e conclusão da primeira
etapa do programa, evidenciaram questões relevantes, diretoria dissociada entre si,
departamentalização cristalizada, estrutura pesada com níveis hierárquicos perfeitamente
dispensáveis, quadro mental burocrático e não empreendedor e não empreendedor,
planejamento, organização e inovação com responsabilidade de poucos, burocratização
exagerada em lugar de controles, coesão forçada por circunstâncias, ou seja, por objetivos
traçados pela diretoria e não por valores comuns, visão a curto prazo, resultados incrementais
em lugar de excepcionais, pouca preocupação com objetivos globais, clima de cobrança e
ameaça como forma de fazer acontecer, dependência do supervisor imediato, comunicações,
negociações e resolução de problemas deficientes em todos os níveis, com muitos conflitos
latentes, boatos, intrigas, defesas e resistências, entre outros problemas. Com a continuação
do programa, teve uma melhoria significativa quanto à aproximação das gerências entre si e
com os níveis de chefias abaixo, diminuíram resistências e defesas e começou a formar uma
ideia de grupo. Com a diretoria então realizou seu primeiro e único laboratório com a
consultora convidada, especialista em gestão de mudanças. Em formato semiestruturado,
com o propósito de construir uma base propícia ao trabalho de DE, onde facilitou o
diagnóstico da dinâmica interna da diretoria. Ao final do laboratório houve um acordo
declarado quanto a necessidade de aprofundamento e aperfeiçoamento de habilidades
interpessoais imprescindíveis à desejada integração como equipe. O programa foi suspenso
nesta fase. Depoimentos posteriores levaram a crer que houve aumento generalizado de
frustração e agravamento das dificuldades de integração para o trabalho em equipe.

Caso: Papéis e pessoas: Relações ambíguas. Empresa de médio porte, nacional privada, do
segmento de educação, grupo alvo diretoria envolvendo 3 pessoas. A empresa solicitou
serviços de consultoria comportamental para diagnóstico e apoio na administração de
conflitos interpessoais que estariam dificultando o seu funcionamento. Realizada uma
entrevista coletiva preliminar de esclarecimento e contrato psicológico, optou-se por sessões
semanais de noventa minutos durante três meses, ao final uma avaliação seria feita para
atualização do diagnóstico. O formato de laboratório semiestruturado foi adotado com feição
andragógica predominantemente dentro do contexto real do grupo. Os diretores puderam
descobrir novos elementos e confirmar outros já conhecidos, conscientizando-se da situação
presente como um todo dinâmico. Após esse período de diagnóstico situacional e elaboração
incipiente de alguns problemas interpessoais, seguiu-se um período de trabalho autônomo
do grupo, voltado para o aprofundamento de ideias e sentimentos, autoconhecimento e
testagem de linhas de ações concretas. O grupo reconheceu que precisa de apoio técnico para
definição e aceitação dos papéis organizacionais individualizados. Vencida essa etapa a
diretoria está funcionando mais livremente enfrentando os desafios com maior segurança
psicológica e habilidades técnicas e interpessoal. O diagnóstico compartilhado, a busca de
respostas dentro de si mesmos e nos outros, a disposição constante de aprender com a
experiência, a valorização do relacionamento interpessoal sadio na empresa, mostraram o
caminho do trabalho em equipe como possibilidade real de desempenho produtivo, de
qualidade, de satisfação para cada um.

Mais dois cases no livro que foram bem detalhados que não foram trazidos aqui para o
resumo:
- Fim de um sonho;
- A coragem de amar - A experiência V&S

Livro: Psicoterapia de grupo: teoria e prática

Aprendizagem interpessoal

A aprendizagem interpessoal é um fator terapêutico amplo e complexo. Ela é um

análogo na terapia de grupo de importantes fatores terapêuticos da terapia individual. Ela
também representa processos únicos do cenário de grupo, que somente se desdobram como
resultado do trabalho específico do terapeuta.

A importância dos relacionamentos interpessoais

Qualquer perspectiva pela qual se estude a sociedade humana - se examinarmos a

história da evolução da humanidade ou desenvolvimento de um único indivíduo, sempre nos
obriga a considerar o ser humano na matriz de seus relacionamentos interpessoais. A relação
interpessoal foi claramente adaptativa no sentido evolucionista: sem vínculos interpessoais
profundos, positivos e recíprocos, não seria possível a sobrevivência individual ou da espécie.
Os modelos contemporâneos de psicoterapia dinâmica evoluíram de uma psicologia
freudiana individual e baseada no impulso para uma psicologia relacional. Com base nas
contribuições de Harry Stack Sullivan e sua teoria interpessoal da psiquiatria, os modelos
interpessoais de psicoterapia passaram a predominar. As formulações de Sullivan são muito
importantes para se entender o processo terapêutico de grupo. Sullivan afirma que a
personalidade é quase inteiramente produto da interação com outros seres humanos
significativos. A necessidade de se relacionar intimamente com outras pessoas é tão básica
quanto qualquer necessidade biológica. O indivíduo desenvolve um conceito self com base
em sua percepção das avaliações de outras pessoas importantes.
Embora a distorção paratáxica se assemelhe ao conceito de transferência, ela difere
de duas maneiras, seu alcance é mais amplo, referindo-se não apenas à visão distorcida de
um indivíduo sobre o terapeuta, mas a todos os relacionamentos interpessoais, como
também a teoria da origem é mais ampla. A distorção paratáxica não se constitui apenas na
simples transferência de atitudes para com a figura do passado para relacionamentos
contemporâneos, mas na distorção da realidade interpessoal em resposta a necessidades
intrapessoais.
As distorções de transferência surgem a partir de um conjunto de memórias
profundamente distorcidas de experiências de interações antigas. Essas memórias
contribuem para a construção de um modelo de trabalho que molda os padrões de apego do
indivíduo ao longo da vida, e também são conhecidos como esquemas. Consiste nas crenças
do indivíduo sobre si mesmo, na maneira como entende pistas de relacionamento e no
comportamento interpessoal que se segue, não apenas o seu, mas o tipo de comportamento
que ele evoca em outras pessoas.
A pesquisa interpessoal corrobora com essa tese, demonstrando que as crenças
interpessoais do indivíduo expressam-se em comportamentos que têm um impacto previsível
sobre as pessoas.
As pessoas necessitam de pessoas, para sua sobrevivência inicial e contínua, para a
socialização, para a busca da satisfação. A necessidade de aceitação e interação com outras
pessoas não é diferente entre pessoas no polo oposto do destino humano, aqueles que
ocupam os domínios do poder, do renome ou da riqueza.
Experiência emocional corretiva, o segundo dos três conceitos necessários para se
compreender o fator terapêutico da aprendizagem interpessoal. Em 1945, Franz Alexander,
ao descrever o mecanismo da cura psicanalítica, introduziu o conceito de experiência
emocional corretiva. O princípio básico do tratamento é expor o paciente, sob circunstâncias
mais favoráveis, a situações emocionais que ele não conseguiu enfrentar no passado. Para ser
ajudado o paciente deve passar por uma experiência emocional corretiva adequada para
reparar a influência traumática da experiência anterior. Alexander insistia que apenas o
insight intelectual é insuficiente, devendo também haver um componente emocional e um
teste sistemático da realidade.
Esses princípios são básicos, a importância da experiência emocional na terapia e na
descoberta do paciente, por intermédio do teste da realidade, da inadequação de suas
relações interpessoais, são cruciais na terapia de grupo quanto na terapia individual, e
possivelmente mais, pois o cenário de grupo oferece mais oportunidades para gerar
experiências emocionais corretivas. Para que isso ocorra, são necessárias duas condições: 1-
os membros devem considerar o grupo suficientemente seguro e solidário, para que essas
tensões possam ser expressadas abertamente. 2- deve haver suficiente envolvimento e
feedback honesto para permitir o teste da realidade efetiva.
Com o passar do tempo as crenças profundas dos pacientes mudam e essas mudanças
serão reforçadas se os novos comportamentos interpessoais dos pacientes evocam respostas
interpessoais construtivas. Mesmo as alterações interpessoais sutis podem refletir uma
mudança profunda e devem ser reconhecidas e reforçadas pelo terapeuta e pelos membros
do grupo.
Quando o grupo de terapia se concentra no aqui e agora, ele aumenta seu poder e sua
efetividade. Mas para o foco no aqui e agora seja terapêutico ele deve ter dois componentes:
os membros do grupo devem experimentar uns aos outros com o máximo de espontaneidade
e honestidade possível, e também deve refletir sobre essa experiência, a qual é crucial para
que a experiência emocional seja transformada em uma experiência terapêutica.
Contudo, a tarefa do terapeuta é continuar direcionando o grupo para o aspecto de
auto reflexivo do processo.

O grupo como microcosmo social

Um grupo interativo livre, com poucas restrições estruturais, em tempo, se

transformará em um microcosmo social para os participantes. Com o tempo suficiente, os
membros do grupo começaram a ser eles mesmos: começaram a interagir com os outros
membros como interagem com pessoas em sua esfera social, criaram no grupo o mesmo
universo interpessoal que sempre habitaram.
O estilo interpessoal de cada membro, acaba aparecendo em suas transações no
grupo. Certos estilos interpessoais tornam-se claros a partir de uma única transação, alguns
a partir de um único encontro do grupo, e outros exigem muitas sessões de observações a
serem compreendidos.
O desenvolvimento da capacidade de identificar e de trabalhar relações terapêuticas
com comportamentos interpessoais mal adaptativos observados no microcosmo social de um
grupo pequeno é uma das principais tarefas de um programa de formação para
psicoterapeutas de grupo.

O microcosmo social: uma interação dinâmica

Existe uma rica e sutil interação dinâmica entre o membro do grupo e o ambiente do
grupo. Os membros moldam o seu próprio microcosmo, que por sua vez evoca
comportamentos defensivos característicos de cada um. Quanto mais espontânea a
interação, mais rápido e autêntico será o desenvolvimento do microcosmo social e isso
aumenta a probabilidade de que as questões problemáticas centrais de todos os membros
sejam evocadas e abordadas.
O terapeuta não enxerga apenas o comportamento, mas os eventos que os
desencadeiam e, às vezes, de maneira mais importante, as respostas antecipadas e reais dos
muros.
A ideia do microcosmo social é que, se o grupo for conduzido de modo que os
membros possam se comportar de maneira desarmada e desinibida, eles irão de forma vívida
recriar e demonstrar a sua patologia do grupo.

Reconhecimento de padrões comportamentais no microcosmo social

Há uma vantagem distinta no formato de terapia: como o grupo contém diversos

observadores, é mais difícil diferenciar respostas idiossincráticas e subjetivas demais das mais
objetivas. A resposta emocional de qualquer membro individual não é suficiente, e os
terapeutas precisam de evidências confirmatórias.
Segundo essa perspectiva, os pensamentos, fantasias e comportamentos que cada
membro evocando terapeuta devem ser tratados como ouro. Os terapeutas possuem seus
pontos cegos, suas próprias áreas de conflitos e distorções interpessoais. Desta forma, o
terapeuta de grupo neófito deve embarcar numa viagem de exploração para toda a vida, uma
jornada que envolve a terapia individual e de grupos.

O Microcosmo social - será real

Uma das coisas que torna o grupo de terapia real é que ele elimina os jogos sociais,
sexuais e de status. Os membros passam por experiências de vida cruciais juntos, derrubam
juntos fachadas que distorcem a realidade e tentam ser honestos uns com os outros.

Transferência e Insight

A transferência e insight também desempenham um papel central na maioria das

formulações do processo terapêutico para que sejam vistos apenas superficialmente.
A transferência é uma forma específica de distorção da aprendizagem perceptual. Na
terapia de grupo é importante resolver distorções interpessoais. A resolução da transferência,
ou seja, a distorção no relacionamento com o terapeuta, agora se torna mais uma série de
distorções a ser examinada no processo terapêutico.
Para muitos pacientes esse é o relacionamento mais importante a ser resolvido, pois o
terapeuta é a personificação de imagens paternas e maternas, de professores, de
autoridades, de tradições estabelecidas, de valores incorporados. Contudo, a maioria dos
pacientes também têm conflitos em outros domínios interpessoais: por exemplo: poder,
assertividade, raiva, competitividade com amigos, intimidade, sexualidade, generosidade,
cobiça e inveja.
O insight desafia uma descrição precisa, t é "enxergar para dentro", um processo que
abrange esclarecimento, explicação e desrepressão. O insight ocorre quando o indivíduo
descobre algo importante sobre si mesmo, sobre seu comportamento, seu sistema
motivacional ou seu inconsciente.
Na terapia de grupo, os pacientes podem obter insights em pelos menos quatro níveis
diferentes:
1. Os pacientes podem adquirir uma perspectiva mais objetiva de seu quadro
interpessoal. Pela primeira vez, podem entender como as pessoas o enxergam;
2. Os pacientes podem adquirir um entendimento de seus padrões de comportamento
interacionais mais complexos.
3. Os pacientes podem entender por que fazem o que fazem com as outras pessoas.
4. Visa ajudar os pacientes a entender como chegaram a ficar assim como são.
Terapia de grupo: ancestrais e primos

Grupo de encontro:

O termo se tornou popular em meados de da década de 1960, mas já existia há 20

anos (grupo T).
Um grupo de encontro é o mesmo que um grupo de treinamento, grupo T ou grupo
experimental. Possui de 8 a 20 membros, tempo limitado e concentram-se na sua própria
experiência, no aqui e agora.
Nestes grupos, a honestidade interpessoal, a confrontação e a expressividade
emocional são valorizadas, pois apesar de em alguns momentos não terem objetivos tão
claros, buscam alguma mudança de comportamento, atitudes, relacionamentos ou no
próprio autoconhecimento.
Essa experiência é considerada de crescimento, e não terapia. O grupo T, além do foco
no aqui e agora, promoveu outras inovações técnicas que exercem influência sobre o grupo
de psicoterapia: feedback, participação como observador, descongelamento e apoio
cognitivo.
Feedback: termo emprestado da engenharia elétrica e utilizado pela primeira vez por
Lewin. Se tornou um ingrediente essencial nos grupos T, sendo considerado mais assertivo
quando utilizava de observações do aqui e agora e era aplicado o mais próximo possível ao
evento gerador, ou até mesmo quando o indivíduo podia confirmar o feedback recebido com
outros membros do grupo, a fim de validar.
Participação como observador: os participantes devem observar a si mesmos e ao
grupo de maneira simultânea e objetivas, e não apenas se envolver emocionalmente com o
grupo. Desta forma, o grupo e os feedbacks realizados ao grupo serão mais efetivos.
Descongelamento: também adotado a partir da teoria de Lewin, deve gerar motivação
para a mudança antes que ela aconteça. O participante do grupo deve se sentir apoiado para
reexaminar seus pressupostos sobre si e sobre seus relacionamentos com os outros. O que é
familiar, deve se tornar estranho. Para isso, o grupo precisa ser um refúgio seguro para
experimentar novos comportamentos sem medo de represálias. Trata-se do conceito geral
de examinar e desafiar pressupostos como uma parte central do processo terapêutico.
Apoio cognitivo: um exemplo de ferramenta para promover o apoio cognitivo é a
Janela de Johari.

Terapia de grupos para normais:

Após a percepção acerca da diferença entre educação e os grupos de encontro, em

que estimulavam mudanças ainda mais profundas, o termo terapia de grupos para normais
surgiu a partir da terceira força da psicologia, após a análise freudiana e o behaviorismo de
Skinner.
 As perguntas feitas por alguns Psicólogos como Maslow, Rogers e Perls eram: “onde
está a pessoa?”, em que faziam alusão ao modelo mecanicista e reducionismo do
behaviorismo e da teoria analítica.
A partir disso, entendeu-se nos grupos de encontro que a terapia era boa demais para
se limitar aos doentes, e que não precisa estar doente para melhorar. A “normalidade”
também foi entendida como uma fraude, pois todos eram pacientes. “A doença? Uma
tecnocracia desenfreada e desumanizada. O remédio? Voltar a lidar com problemas básicos
da condição humana. O veículo do remédio? O grupo de encontro!”

O papel do líder:

Os líderes dos grupos precisavam ter um papel diferente dos terapeutas. Precisavam
ser mais flexíveis e experimentais. Os líderes buscavam transmitir habilidades, e não apenas
conhecimentos, para que os próprios membros dos grupos aprendessem a diagnosticar e
resolver problemas interpessoais.

A efetividade do grupo de encontro:

A maior investigação controlada da efetividade dos grupos com o objetivo de mudar

o comportamento e personalidade foi conduzida por Lieberman, Yalom e Miles em 1973.
Participantes da pesquisa: 210 estudantes de uma disciplina de Stanford foram
divididos em 18 grupos, que se reuniram por 30 horas ao longo de 12 semanas. 69 sujeitos
parecidos com os participantes foram usados como população de controle.
Líderes: 10 líderes experientes de 10 escolas da época.
40 participantes desistiram antes da metade. 170 concluíram a experiência de 30 horas.
Resultados: mais de 90% acreditavam que os grupos deveriam ser parte regular da
universidade. Aproximadamente um terço dos participantes haviam tido mudanças
moderadas ou positivas consideráveis.
A população de controle teve menos mudanças.
Sobre as funções básicas da liderança, concluiu-se:
1. Ativação emocional: desafiar, confrontar, modelar correndo riscos pessoais e por
meio da auto revelação
2. Cuidado: oferecer apoio, afeição, elogios, proteção, aceitação, afeto, genuinidade,
preocupação
3. Atribuição de significados: explicar, esclarecer, interpretar, proporcionar um
arcabouço cognitivo para a mudança, traduzir sentimentos e experiências para ideias.
4. Funcionamento executivo: estabelecer limites, regras, normas, objetivos, administrar
o tempo.
Líderes que demonstram uma quantidade elevada de cuidado e atribuição de
significados e uma quantidade moderada dos demais itens, tendem a obter excelentes
resultados.
Grupo de terapia e grupo de encontro:

Conforme a evolução do grupo T, que alegava oferecer terapia de grupo para normais,
o grupo de terapia e grupo de encontro desenvolveram um relacionamento acrimonioso.
Os líderes de grupos de encontro insistiam que os participantes dos seus grupos
tinham uma experiência terapêutica e que não havia diferença entre crescimento pessoal e
psicoterapia. A busca por estes grupos era feita geralmente por pessoas similares aos que
buscavam psicoterapia, com interesses similares, fazendo com que os líderes dos grupos de
encontro concluíram que estavam praticando psicoterapia.
Os Psicólogos expressavam preocupações em relação a isso e à conduta e preparo dos
líderes de grupo. Os profissionais de saúde mental então passaram a exigir de seus governos
um posicionamento sobre isso.

Modalidades de Grupo - Chat GPT

Grupos terapêuticos: são liderados por um profissional de saúde mental, como um psicólogo
ou psiquiatra, e têm como objetivo fornecer suporte emocional e tratamento para questões
relacionadas à saúde mental, como ansiedade, depressão ou vícios. Os membros
compartilham experiências e aprendem habilidades para lidar com suas dificuldades.

Grupos de autoajuda: são liderados pelos próprios membros e têm como objetivo fornecer
suporte e ajuda mútua para enfrentar desafios em comum, como problemas de saúde, como
câncer ou doenças crônicas, ou questões pessoais, como dependência química ou problemas
financeiros. Esses grupos são compostos por pessoas que compartilham experiências e
desafios semelhantes.

Grupos de apoio: são semelhantes aos grupos de autoajuda, mas podem ser liderados por
um profissional de saúde ou por membros do grupo. O objetivo é fornecer suporte emocional,
educacional e prático para pessoas que enfrentam dificuldades comuns, como perda de um
ente querido, divórcio ou traumas.

Grupos de desenvolvimento: são liderados por um profissional e têm como objetivo ajudar
os membros a desenvolver habilidades específicas, como habilidades sociais, assertividade ou
resolução de conflitos. Esses grupos podem ser usados para ajudar as pessoas a superar
desafios específicos ou para melhorar suas habilidades de comunicação e relacionamento
interpessoal.
Referências:

MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano / Fela Moscovici,
com a colaboração de Ataliba Vianna Crespo, Fátima Gonçalves Castello, Gercina Alves de
Oliveira. 6 ed – Rio de Janeiro: José Olympio, 2001.

YALOM Irvin D.; LESZCZ Molyn. Psicoterapia de Grupo: Teoria e Prática. 5 ed – Artmed, 2006.