Seminário 11: O grupo como galeria de espelhos, Conflitos, Resistência e

Mudança.

Energia e tensão, transformação; mecanismos e estratégias de defesa nos grupos.

Fabrício, Liara, Luan, Roberta e Schirllei.

Energia no grupo: tensão e conflito interpessoal

MOSCOVICI, Felá. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 7

ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 1997. Capítulo 11

As diferenças individuais e as consequentes influências na dinâmica interpessoal

são inevitáveis, já que as pessoas diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir.
Nossa realidade social é, cada vez mais, de interdependência. Portanto, na maioria das
vezes, não se pode optar por uma decisão inteiramente pessoal, em uma situação de
liberdade real ou genuína autonomia, pois precisamos da colaboração do outro e, de
alguma forma, interferimos na liberdade do outro.

Essas diferenças entre as pessoas não podem ser consideradas “boas” ou “más”.
Algumas vezes trazem benefícios ao grupo e ao indivíduo, outras vezes, trazem
prejuízos que reduzem a eficiência. Vistas por um prisma mais abrangente, essas
diferenças individuais podem ser consideradas desejáveis e valiosas, pois propiciam
riqueza de possibilidades, opções, diferentes maneiras de reagir a determinada situação
ou problema. Em um grupo de trabalho que não percebe essa riqueza, essas diferenças
trazem discordâncias de percepção de tarefas, metas, procedimentos, que podem
conduzir à discussões, tensões, insatisfações, conflitos abertos que ativam sentimentos
mais ou menos intensos, afetando a objetividade e o clima emocional do grupo.

O Conflito

Uma situação é conflitiva quando as pessoas se colocam em posições antagônicas

a partir de divergências de percepção e ideias. Desde as mais leves até as mais
profundas, as situações de conflito são componentes inevitáveis e necessários da vida
grupal, porque o conflito em si não é patológico nem destrutivo. Pode ter consequências
funcionais e disfuncionais a depender de sua intensidade, estágio de evolução, contexto
e forma como é tratado.

De um ponto de vista amplo, o conflito tem muitas funções positivas:

- Previne a estagnação decorrente do equilíbrio constante da concordância

- Estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposição

- Descobre os problemas e demanda sua resolução

- Funciona como a raiz de mudança pessoal, grupal e social

Compreensão e diagnóstico de divergências e conflitos

Não há uma “fórmula mágica” para lidar com os conflitos e resolvê-los de forma
“correta”. Antes de pensar numa forma de lidar com o conflito é importante procurar
compreender a dinâmica do conflito e suas variáveis. Segundo Schmidt e Tannenbaum
(1972), três conjuntos de variáveis precisam ser considerados e examinados:

1. A natureza das diferenças: Os fatos que cada pessoa considera, informações

diferentes, definições diversas do problema ou situação, aceitação ou rejeição de dados
relevantes, objetivos, discordância quanto a metas, procedimentos, estratégias, métodos.
Consequentemente chegam aos valores, moral quanto ao exercício do poder, justiça,
equidade, ética. Via de regra, as discussões se prolongam e a confusão aumenta quando
as pessoas não sabem exatamente a natureza do problema sobre o qual discordam tão
veementemente.

2. Os fatores subjacentes: Informações, percepções e o papel social. O acesso a

informações diferentes produz pontos de vista diferentes, como aquela lenda sobre os
seis cegos que examinavam partes diferentes de um elefante. A partir de sua percepção,
cada um tinha suas razões fundamentadas, mas nenhum tinha razão quanto ao todo.
Percepção é um processo seletivo que a pessoa capta, organiza os estímulos conforme
suas necessidades motivacionais, experiências anteriores, valores, fatores fisiológicos,
entre outros. O papel social, a posição no grupo e o status social influenciam as atitudes
das pessoas para assumir uma certa posição, opinião ou decisão.

3. O estágio de evolução: As divergências interpessoais passam geralmente por

cinco etapas, que apresentam dificuldades crescentes para a sua resolução: antecipação
(primeiros sintomas), conscientização (sensação de dificuldades, porém não expressas),
discussão (pontos de vista declarados), disputa aberta (discussões tendentes a
antagonismo) e conflito aberto (posições definidas tendentes à radicalização, que indica
uma orientação de ganha-perde, ou no máximo, negociação de barganha).

O diagnóstico da situação de conflito ajudará a enfrentá-lo adequadamente.

Quando duas pessoas estão em conflito e uma terceira intervém, esta necessita de
certas habilidades de diagnóstico e atuação. A responsabilidade maior de resolução de
conflitos cabe ao líder do grupo, mas não exclusivamente. Cada membro é também
responsável pelo rumo que as divergências podem tomar, contribuindo construtiva ou
destrutivamente.

Como lidar com o conflito

1. Evitar o conflito

Procurar compor grupos mais homogêneos, com maior afinidade de pontos de

vista, valores, metas, métodos. Geralmente ocorre quando um superior escolhe seu staff.
Em algumas organizações esta é uma forma útil de resolver (ou prevenir) conflitos, pois
reforça um clima de segurança. Tudo é feito para não haver tensões que prejudiquem o
trabalho, a produtividade e o relacionamento harmonioso. O risco é a redução e até
extinção de criatividade, pois novas ideias aparecem menos e as velhas continuam sem
reexame, sem testagem, uma vez que é considerado inadequado discordar por ferir
normas de solidariedade grupal.

2. Reprimir o conflito

O líder pode controlar mais ativamente as situações desenvolvendo uma atmosfera

de repressão através de recompensas e punições, conduzindo o grupo a um clima
contrário à expressão de discordâncias, mantendo as diferenças sob controle,
encobertas à serviço da lealdade, cooperação, trabalho em equipe e outros valores no
grupo. Pode recompensar a concordância e aceitação das normas vigentes,e punir a
discordância ou expressão de ideias que ousam romper a harmonia do grupo ou da
organização. A vantagem dessa abordagem refere-se a objetivos importantes a curto
prazo, sem tempo para resolução de diferenças individuais já que não é necessário o
consenso para um trabalho eficiente e eficaz. No entanto, a repressão sempre custa
alguma coisa em termos psicológicos. Os sentimentos podem se tornar muito intensos e
acabarão sendo canalizados para alvos seguros (bodes expiatórios), que receberão toda
a carga de frustração e hostilidade, perturbando igualmente a produtividade do grupo e
das pessoas. Os conflitos latentes e reprimidos não estão resolvidos, ficam apenas sob
pressão, e por isso, continuam presentes com um teor energético acumulado.

3. Aguçar as divergências em conflito

Esta abordagem é vantajosa quando permite esclarecimento e aprendizagem, pois

o líder reconhece, aceita as divergências e procura criar uma situação para a expressão
aberta do conflito. Em geral, as pessoas não param para examinar suas premissas, nem
as dos outros. Quando isso é alcançado, ocorre a aprendizagem sobre a natureza do
conflito, as possibilidades de resolução e sobre os custos (financeiro, tempo, energia)
disso para as pessoas e o grupo. O conflito drena muita energia das pessoas envolvidas,
por isso os riscos de ações para eclosão dos conflitos são bem grandes e os custos
potenciais bem elevados. Quando o líder opta por essa abordagem, precisa ter em mente
as vantagens que espera alcançar, as possíveis consequências, que medidas tomar para
manter o conflito dentro de certos limites e o que fazer após a resolução do conflito para
fortalecer o relacionamento entre os oponentes de modo a minimizar potenciais conflitos
nas interações posteriores.

4. Transformar as diferenças em resolução de problemas

Se as divergências forem percebidas como enriquecedoras em vez de competição

por certo-errado, as situações conflitivas passarão a ser problemas que podem ser
resolvidos cooperativa e criativamente. Muitos problemas só podem ser vistos
claramente se os indivíduos se reúnem e juntam suas diferenças, trabalhando para uma
síntese significativa. Através da aceitação e colocação aberta de sentimentos, o líder
ajuda a evitar a repressão de sentimentos que explodiriam em ocasiões inoportunas. O
conflito em si tende a fazer com o que o indivíduo procure meios de enfraquecer e minar
os que discordam dele, ao passo que a abordagem de resolução de problemas leva o
indivíduo a aceitar as discordâncias como sendo potencialmente enriquecedoras e
vantajosas a seus próprios objetivos, ideias e procedimentos. A utilização dessa
abordagem não é simples nem fácil. Demanda mais tempo e habilidade a ser
desenvolvida e praticada. Explorar todos os pontos de vista precisa ser muito bem
planejado e conduzido, porque pode gerar um conflito maior e não-controlável, o que
passa a ser ainda mais frustrante a todos os envolvidos.

Se a situação requer uma decisão ou solução rápida, pode ser mais fácil e prático
ignorar as divergências. Muitas vezes, a opção forçada circunstancialmente é por uma
solução prática e não pela “melhor solução”.

Uma outra maneira de analisar situações de conflito foi formulada por Blake e
Mouton (1970), tendo por base seu modelo de comportamento gerencial, a chamada
grade gerencial. Numa situação de conflito, a pessoa tem duas preocupações ou
orientações principais: as pessoas envolvidas e a produção de resultados, ou seja, a
resolução do conflito. De acordo com o grau de cada uma dessas orientações numa
escala de 1 a 9, podem ser identificados cinco estilos básicos de abordagem de conflitos:
Liderança e Propósito - Fred Kofman:

Colaboração x ajuda:

A colaboração não é a ajuda horizontal que se faz uns aos outros, como amigos
costumam fazer. A colaboração é trabalhar em conjunto na busca de atingir uma meta ou
objetivo em comum.

Pode ser que, em determinada situação, colaborar não seja ajudar um ao outro, e
sim continuar o seu trabalho.

Como resolver conflitos:

As pessoas podem criar novas soluções se expressando e compreendendo as

necessidades do outro. O acirramento colaborativo permite isso, além de proporcionar
que as pessoas vençam com o outro, e não contra o outro.

As partes discordantes trabalham juntos no acirramento colaborativo,

promovendo justamente a colaboração. Não é uma garantia de uma decisão correta, mas
mantém as pessoas comprometidas para o cumprimento da missão da empresa.
Fred Kofman apresenta os sete passos do acirramento colaborativo:
A escuta apreciativa: KOFMAN, F. (2018)

A escuta apreciativa é uma abordagem de comunicação que se concentra em

entender e valorizar o ponto de vista de outra pessoa, em vez de simplesmente
argumentar ou defender o próprio ponto de vista. Isso envolve escutar ativamente,
perguntar para compreender e expressar empatia e respeito pela opinião do outro. A
escuta apreciativa pode melhorar as relações interpessoais, a resolução de conflitos e a
construção de soluções colaborativas.

Sua importância em grupos de trabalho por vários motivos:

1. Melhora a compreensão: Escutar apreciativamente ajuda a compreender melhor

as perspectivas e opiniões dos outros, o que pode levar a soluções mais criativas e
inovadoras.

2. Fortalece relacionamentos: Quando as pessoas sentem que estão sendo ouvidas

e valorizadas, elas se sentem mais conectadas e engajadas com o grupo.

3. Aumenta a colaboração: A escuta apreciativa ajuda a construir um ambiente de

trabalho mais colaborativo, onde as pessoas se sentem motivadas a compartilhar
ideias e trabalhar juntas.

4. Reduz conflitos: Ao escutar ativamente e valorizar as perspectivas dos outros, a

escuta apreciativa pode ajudar a prevenir ou resolver conflitos antes que eles se
intensifiquem.

Em resumo, a escuta apreciativa é uma habilidade fundamental para líderes e

membros de equipe, que pode ajudar a criar um ambiente de trabalho mais unido,
colaborativo e produtivo.

Busque compreender antes de ser compreendido é uma recomendação

espetacular, porém o “como” fazer isso é algo bastante complexo e conhecido por
poucas pessoas. Existem cinco passos fundamentais a quem se interessa por
desenvolver a escuta apreciativa e são eles:

1. Ouça em silêncio, sem interromper ou completar as frases da outra pessoa

2. Faça com que a outra pessoa saiba que você está ouvindo, concentrando
toda sua atenção nele ou nela (e não no celular), mantendo contato visual,
concordando com a cabeça e dizendo “hum-hum”. De vez em quando
encoraje a outra pessoa dizendo frases muito curtas como “Prossiga por
favor”, “Me conte mais” ou “Como foi isso para você?”

3. Quando a pessoa terminar uma ideia, resuma a essência dela e pergunte

se entendeu corretamente o que foi dito. Permita que o outro mude ou
acrescente ao que você compreendeu até que ele ou ela fique satisfeito
por você ter “sacado” o que foi dito

4. Formule perguntas para compreender o raciocínio que levou seu colega

àquele ponto de vista. Use as perguntas mais abertas possíveis e evite
 questionamentos conflituosos (você poderá desafiar as ideias do outro no
final da conversa). Enquanto perguntas são respondidas, continue
aplicando os itens 1, 2 e 3.

5. Confirme que a perspectiva do outro faz sentido e pareça razoável (dadas

as suas crenças). Se discordar de algo do que o outro disse, não entre em
discussão; em vez disso, reconheça o ponto de vista dele ou dela e espere
sua vez de explicar para apresentar qualquer discordância.

Chegando ao SIM: KOFMAN, F. (2018)

Fred Kofman destaca a importância do "Chegando ao Sim" na liderança e

resolução de conflitos. Ele argumenta que chegar ao sim é um processo de negociação
onde os dois lados podem chegar a uma solução mutuamente satisfatória, sem
prejudicar seus interesses. Para chegar ao sim, Kofman aconselha os líderes a
compreender as necessidades e perspectivas dos outros, a fim de encontrar soluções
que sejam satisfatórias para todas as partes envolvidas. Ele também destaca a
importância de ser flexível e aberto a novas ideias e soluções, ao invés de ficar preso a
posições rígidas.

Além disso, Kofman argumenta que chegar ao sim é um processo contínuo, e que
os líderes precisam estar dispostos a ouvir as necessidades e perspectivas dos outros.
Mesmo quando elas são diferentes das suas. Ao colocar em prática essas estratégias, os
líderes podem desenvolver habilidades de negociação eficazes e resolver conflitos de
maneira mais eficaz.

Quando não ouvir seus funcionários: KOFMAN, F. (2018)

A escuta apreciativa é uma importante habilidade para líderes, mas que nem
sempre é apropriado ou eficaz ouvir seus funcionários. Em algumas situações, os líderes
precisam tomar decisões rápidas e sem hesitação, e não há tempo para escutar todos os
pontos de vista. Além disso, Kofman argumenta que, em algumas situações, os
funcionários podem ter informações incompletas ou perspectivas distorcidas que possam
prejudicar a tomada de decisão.

Nesses casos, o líder precisa ser capaz de avaliar as informações e tomar

decisões baseadas em sua experiência e conhecimento. Por fim, Kofman destaca que o
líder precisa encontrar o equilíbrio certo entre escutar seus funcionários e tomar
decisões. Ao fazer isso, ele pode criar um ambiente de trabalho onde as ideias são
compartilhadas e valorizadas, mas onde as decisões são tomadas de forma eficaz e
assertiva.

O papel do Gerente: KOFMAN, F. (2018)

 O papel do gerente é crucial na construção de um ambiente de trabalho positivo e
produtivo. Segundo ele, o gerente tem a responsabilidade de liderar, motivar e
desenvolver seus funcionários para que eles possam alcançar seu potencial máximo.
Kofman destaca que um gerente bem-sucedido precisa ser capaz de comunicar
claramente suas expectativas e objetivos para seus funcionários, além de fornecer
feedback regular e ajudar a desenvolver suas habilidades. Ele também argumenta que o
gerente precisa ser capaz de lidar com conflitos de maneira eficaz, ao invés de evitá-los
ou deixá-los se acumularem.

Além disso, Kofman destaca que o gerente precisa ser um modelo para seus
funcionários. E ele faz isso mostrando habilidades de liderança, integridade e trabalho
em equipe. Ao fazer isso, o gerente pode criar um ambiente de trabalho onde as pessoas
se sintam motivadas e valorizadas, e onde a produtividade e o sucesso sejam
alcançados.

Mindset - A nova psicologia do sucesso

Vamos relembrar de uma situação que aconteceu recentemente no grupo, ao

finalizarmos a primeira etapa da formação, além do processo vivencial, incluiremos o
desenvolvimento dos seminários nas agendas. Ao saber como funcionaria a segunda
etapa da formação, como foi sua reação? O que sentiu? o que pensou?

Quais são as consequências de imaginar que nossa inteligência ou nossa

personalidade são características que podemos desenvolver, em vez de constituírem
algo fixo, um traço profundamente arraigado? DWECK (2017). O ponto de partida, é
analisar como reagimos a situações diferentes, estas que podem ou não estarem em
nosso controle e como essas reações impactam em nossos relacionamentos grupais.

No livro “Mindset: A nova psicologia do sucesso”, autora afirma que existem dois
tipos de mindset, o fixo e o de crescimento . Todos nós temos os dois, só que usamos
cada um deles em diferentes momentos e intensidade.

O mindset fixo acontece quando a gente transforma qualquer coisa em dificuldade.

Com ele, acreditamos sermos incapazes de superar desafios. E quando erramos,

vemos toda experiência como uma perda de tempo.

- “Vou entrar no armário e ficar lá dentro.”

- “Eu nasci assim eu cresci assim e sou mesmo assim, vou ser sempre
assim Gabriela, sempre Gabriela”

Já com o mindset de crescimento, acontece o oposto. As adversidades são vistas

como oportunidades de aprendizado. Dessa forma, o fracasso é tido como uma
experiência que ajuda no desenvolvimento. Segundo DWECK (2017, P.10) Esse
mindset de crescimento se baseia na crença de que você é capaz de cultivar suas
qualidades básicas por meio de seus próprios esforços.

- O que estou sentindo nesse momento?

- Como esse sentimento irá impactar em minhas ações?

- O que eu posso fazer de diferente, que está no meu controle?

O objetivo não é ser um abraçador de árvores profissional, Segundo DWECK

(2017, P.13) “as pessoas com o mindset de crescimento não se rotularam nem se
desesperam. Embora se sentissem aflitas, estavam dispostas a assumir os riscos,
enfrentar os desafios e continuar a se esforçar, por mais que estejam em situações
desafiadoras, buscam entender o que está sob seu controle e fazer o que estiver ao seu
alcance para aprender e superar os desafios.

Conforme DWECK (2017, P.9) as pessoas podem ter diferentes temperamentos e

aptidões no início de suas vidas, mas evidentemente a experiência, o treinamento e o
esforço pessoal conduzem-nas no restante do percurso. Senna é um exemplo, em sua
época de Kart, Senna era um piloto mediano em dias de chuva, sempre que possível,
buscava treinar em dias de chuva para poder potencializar sua habilidade de condução e
ser um dos melhores pilotos, deixando de depender das condições climáticas.

Os conflitos podem se manifestar a partir do momento que a postura do indivíduo

está predominantemente fixa, buscando provar constantemente a si e ao outro suas
grandes qualidades, fechando portas para se desenvolver. Por que ocultar as
deficiências em vez de vencê-las? Por que procurar amigos ou parceiros que nada mais
farão do que dar sustentação a sua autoestima, em vez de outros que o estimularão
efetivamente a crescer? DWECK (2017)

Capítulo 2 - Por dentro dos mindsets

A autora do livro defende que uma reconfiguração da maneira como encaramos o

dia a dia, pode nos transformar em pessoas mais inovadoras, felizes e produtivas. O tipo
de mindset que você usa, pode ser até mais relevante que suas habilidades.

Quando adotamos um mindset, ingressamos num novo mundo. Num dos mundos
— o das características fixas —, o sucesso consiste em provar que você é inteligente ou
talentoso. Afirmar-se. No outro mundo — o das qualidades mutáveis —, a questão é
abrir-se para aprender algo novo. Desenvolver-se.

Num dos mundos, o fracasso está em encontrar uma adversidade. Tirar uma nota
baixa. Perder um torneio. Ser despedido do trabalho. Ser rejeitado. Isso quer dizer que
você não é inteligente nem talentoso. No outro mundo, o fracasso significa não crescer.
Não atingir as coisas a que você dá valor. O que quer dizer que você não está realizando
suas potencialidades.
 Num mundo, o esforço é algo ruim. Assim como o fracasso, ele indica que você
não é inteligente nem talentoso. Se fosse, não precisaria fazer esforço. No outro mundo,
o esforço é o que torna você inteligente ou talentoso.

Você tem escolha. Os mindsets nada mais são do que crenças. São crenças
poderosas, mas são apenas algo que está em sua mente, e você pode mudar sua mente.
Enquanto lê, pense aonde gostaria de ir e que mindset pode levá-lo até lá.

Você pode agora perceber como a crença de que é possível desenvolver as

qualidades desejadas e criar uma paixão pelo aprendizado.

Quando você se sente inteligente: quando é perfeito ou quando está aprendendo?

Há coisas mais sérias a dizer, pois no mindset fixo não basta simplesmente ter
êxito. Não basta parecer inteligente e talentoso. É preciso ser praticamente perfeito, e é
preciso ser perfeito logo de saída.

Perguntamos a várias pessoas, desde crianças do ensino fundamental até jovens:

“Em que circunstâncias você se sente inteligente?”. As diferenças foram marcantes. As
pessoas de mindset fixo disseram:

“Quando não cometo erros”.

“Quando termino uma tarefa rapidamente e ela fica perfeita”.

“Quando alguma coisa é fácil para mim, mas outras pessoas não conseguem fazê-
la”.

A questão é ser perfeito imediatamente. Mas as de mindset de crescimento

disseram:

“Quando é realmente difícil, e me esforço e realizo algo que não conseguia fazer
antes”.

Ou: “[Quando] me dedico a alguma coisa por bastante tempo e começo a entendê-
la”.

Para eles, não se trata de perfeição imediata. Trata-se de adquirir um

conhecimento ao longo de certo tempo: enfrentar um desafio e progredir.

Como mudar o Mindset?

- Saber a diferença entre os dois tipos de mindset (pesquise, estude)

- Autoconhecimento (entenda seus pontos Fixos e de Crescimento)

- Querer mudar (atitude e disciplina)

A partir do momento em que você realiza uma mudança efetiva no seu

pensamento, seu comportamento também se altera, passando a ser sua nova realidade.
Muitas vezes o motivo pelo qual não conseguimos mudar é inconsciente e aí é mais
difícil. Às vezes é preciso buscar ajuda para ressignificar nossas crenças.

A mudança de mindset não acontece do nada. É um trabalho diário.

Material complementar: TED Carol Dweck aqui

Teste de Mindset: Aqui

DWECK, Carol S.; DUARTE, Sérgio. Mindset: a nova psicologia do sucesso. Rio de
Janeiro: Objetiva, 2017. 310p. . ISBN 9788547000240.

KOFMAN, Fred. Liderança e Propósito: o novo líder e o real significado do sucesso.

HarperCollins, 2018.

MOSCOVICI, Felá. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 7 ed. Rio de

Janeiro: José Olympio, 1997. Capítulo 11