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Conflitos e Negociação nas Organizações

CAPITULO I

Definição de Conflito.

 Estado de tensão que resulta de uma tensão interior vivida pelo sujeito quando se debate com
motivações inconcordáveis. (Lewin)

 Divergência de perspectivas, percebida como geradora de tensão por, pelo menos, uma
das partes envolvida numa determinada interação e que pode ou não traduzir-se numa
incompatibilidade de objetivos” (DE DREU & WEINGART, DIMAS, PEREIRA e GOMES, 2007,
02).Ou de forma mais simples “Conflito significa existência de ideias, sentimentos, atitudes, ou
interesses antagônicos e coludentes que podem chocar-se”)

 (CHIAVENATO, 2004, p.376).Os conflitos sempre vão existir desde que haja uma relação
interpessoal, tendo em vista a diferença de pensamentos entre os indivíduos. Nas organizações
não é diferente. Os conflitos ocorrem com frequência, pois a exigência por eficiência e a disputa
por uma posição de destaque ou reconhecimento tem desencadeado essas situações, que às
vezes, quando não administradas corretamente, não geram bons resultados. Visão

O que vamos apresentar neste trabalho é um pouco sobre o conflito nas organizações e, antes de tudo,
devemos entender o que é conflito que, sob a óptica do antigo paradigma, nada mais é que percepções e
interpretações divergentes das partes sobre um determinado assunto. É sempre visto como algo negativo,
um rompimento, um fim. Pela nova ordem sistémica, o conflito é um meio, uma oportunidade de
reconstrução de realidades e motor gerador de energia criativa.

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Os conflitos existem desde o início da humanidade. O mesmo é fonte de ideias novas, podendo levar a
discussões abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo em algumas das vezes, quando
positivo permite a expressão e exploração de diferentes pontos de vista, interesses e valores, ou seja, em
certos momentos e em determinados níveis, o conflito pode ser considerado necessário, caso não queira
entrar num processo de estagnação. Assim os conflitos não são necessariamente negativos; a maneira
como lidamos com eles é que pode gerar algumas reações.·

“Em sentido geral, organização é o modo como se organiza um sistema. É a forma escolhida para arranjar,
dispor ou classificar objectos, documentos e informações.”

Administração e organização tem dois sentidos:

1. Grupo de indivíduos associados com um objectivo comum. Exemplo: empresas, associações, órgãos do
governo, ou seja, qualquer entidade pública ou privada. As organizações são compostas de estrutura
física, tecnológica e pessoas.

2. Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho. Segundo Montana (2003, p. 170)
organizar é o processo de reunir recursos físicos e humanos essenciais à consecução dos objectivos de
uma empresa.

A estrutura de uma organização é representada através do seu organograma. Segundo Maximiano (1992),
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uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos
colectivos. Por meio de uma organização, torna-se possível perseguir e alcançar objectivos que seriam
inatingíveis por uma só pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo
de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações.

Uma organização é formada pela soma de pessoas, máquinas e outros equipamentos, recursos
financeiros e outros. A organização então é o resultado da combinação de todos estes elementos
orientados a um objectivo comum.

Organizar compreende atribuir responsabilidades às pessoas e actividades aos órgãos (unidades

administrativas). A forma de organizar estes órgãos chama-se de departamentalização.
Do grego "organon", organização significa instrumento, utensílio. De acordo com o Prof. João Bilhim "a
organização é uma entidade social, conscientemente coordenada, gozando de fronteiras delimitadas que
funcionam numa base relativamente contínua, tendo em vista a realização de objectivos comuns".
Sobrevivência e crescimento (metas e objectivos) é o que a maioria ambiciona. Objectivos que exigem
grupos de duas ou mais pessoas, que estabelecem entre eles relações de cooperação, acções
formalmente coordenadas e funções diferenciadas, hierarquicamente (hierarquia).

DESENVOLVIMENTO

Se a história for observada, ate há pouco tempo, a ausência de conflitos era vista como expressão de bom
ambiente, boas relações e no caso das organizações, como sinal de competência, pois, a maioria dos
profissionais via o conflito de forma negativa, sendo o resultado de uma ação ou mau comportamento de
algumas pessoas, e associavam à agressividade, ao confronto físico e verbal e sentimentos ruins, que
eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre pessoas e ao bom funcionamento das
organizações.
A partir do surgimento de inúmeras transformações políticas, culturais e sociais percebidas no decorrer
deste século, emergiu entre as organizações a necessidade de tornarem-se cada vez mais produtivas e
competitivas, visando sua vitalidade num mercado muitas vezes delas restrito. Sabendo desta
necessidade, muitos lideres passaram a analisar, a avaliar e a identificar os problemas enfrentados pela
equipe na aceitação e adaptação de mudanças, para então, perceber as dificuldades, e necessidades
individuais de cada colaborador e partir para a prática tentando entusiasmá-los com o quesito mudanças
em seus afazeres.

CARACTERÍSTICAS DOS CONFLITOS E SUA EVOLUÇAO.

Nível 1 - Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser racional, aberta e
objectiva;

Nível 2 - Debate: neste estágio, as pessoas fazem generalizações e buscam demonstrar alguns padrões
de comportamento. O grau de objectividade existente no nível 1 começa a diminuir;

Nível 3 - Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a mostrar grande falta de confiança no
caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida;

Nível 4 - Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas com relação à outra parte, fruto de
experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam
posições fixas e rígidas;
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Nível 5 - Loss of face (. ficar com a cara no chão.): trata-se da postura de continuo:neste conflito custe o
que custar lutarei até o fim; o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire;

Nível 6 - Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as punições ficam mais evidentes. O
processo de comunicação, uma das peças fundamentais para a solução de conflitos, fica cada vez
mais restrito;

Nível 7 - Falta de humanidade: no nível anterior evidenciaram-se as ameaças e punições. Neste,

aparecem com muita frequência os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se
sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos;

Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se auto-preservar e se proteger passam a ser a
única preocupação. A principal motivação é a preparação para atacar e ser atacado;

Nível 9 - Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de facto e não há alternativa a não ser a
retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles.

Tipos de Conflitos.

Um conflito, como já se viu, frequentemente pode surgir de uma pequena diferença de opiniões, podendo
se agravar e atingir um nível de hostilidade que chamamos de conflito destrutivo; para lidar com estes, é
importante conhecê-los, saber qual é sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles.

Existem inúmeros tipos de conflitos e sua identificação pode auxiliar e detectar a estratégia mais
adequada e talvez possamos a partir destas informações, saber como superá-los ou utilizá-lo como um
auxilio de crescimento na organização.

• Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara
consciência de sua existência. Eventualmente nem precisam ser trabalhados.

• Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existência do conflito, embora

não haja ainda manifestações abertas do mesmo;

• Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que há emoção e forma consciente;

• Conflito manifesto: trata-se de conflito que já atingiu ambas as partes, já é percebido por terceiros e
pode interferir na dinâmica da organização.
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Conflitos Interpessoais nas Organizações.

Os conflitos interpessoais se dão entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vários motivos:
diferenças de idade, sexo, valores, crenças, por falta de recursos materiais, financeiros, e por diferenças
de papeis, podemos dividir este tipo de conflitos em dois:

• Hierárquicos: colocam em jogo as relações com a autoridade existente. Ocorre quando a pessoa é
responsável por algum grupo, não encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa. Neste
caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas envolvidas
desamparada quanto à decisão a ser tomada.

• Pessoais: dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser, agir, falar e tomar decisões. As “rixas
pessoais” fazem com que as pessoas não se entendam e, portanto, não se falem. Em geral esses conflitos
surgem a partir de pequenas coisas ou situações nunca abordadas entre os interessados. O resultado é
um confronto tácito que reduz em muito a eficiência das relações.
Todos os conflitos podem ser resolvidos, mas nem todos os conflitos irão ser resolvidos". A afirmação
paradoxal é de George Kohlrieser, psicólogo especializado em comportamento organizacional. Desta
forma, ele quer demonstrar que não há limites para quem está disposto a se esforçar para atingir seus
objetivos.
"Nosso cérebro está programado para enxergar o lado negativo das coisas, por uma questão de
sobrevivência. Mas podemos treiná-lo para pensar sempre positivamente". Por isso, esteja atento a suas
reações mediante a situações conflituosas. “Se você é perfeccionista, crítico, beirando a ansiedade, por
favor, comece já a reformular sua mente. Conflitos são como um peixe embaixo de uma mesa”.
Após algum tempo, começa a cheirar mal", exemplifica. Ou seja, não dá para esconder as dificuldades por
muito tempo porque uma hora elas irão emergir. E qual o caminho mais curto para a resolução de
problemas? "A solução é trazer o peixe à tona e limpá-lo. Não é para haver confronto com o outro, mas
uma conversa sincera sobre a questão". Kohlrieser afirma que, em uma discussão, se você é atacado, não
ataque de volta.
"Em vez disso, mantenha a calma e faça uma pergunta. Questione a outra parte sobre o porquê de seu
comportamento". Dentro da organização, os conflitos devem ser administrados por um líder que saiba
dialogar e que seja uma base segura para os funcionários. "Deve pensar nas pessoas e não só ter foco
nos resultados". Confira alguns atributos para a prevenção de conflitos organizacionais entre os membros
da equipe (Compromisso com as metas; Diálogos com respeito mútuo, Liderança criativa e Máximo
autodomínio). A maior dica de Kohlrieser para dissolver conflitos e viver satisfatoriamente é saber renovar-
se, pois, para ele, mesmo as pessoas mais idosas podem ter aprendizado contínuo.
"Mude sua identidade e aprenda a crescer". O segredo para viver bem, de acordo com ele, é ter prazer em
tudo o que se faz. "Mesmo quando a situação não for das melhores, lembre-se: a festa não acabou",
festeja.

CAPITULO II

( ORIGENS DOS CONFLITOS)

PROCESSO DO CONFLITO

Whipp (1992) para implementar o processo de mudança organizacional é preciso:

 Conhecer as razões da mudança;

 Gerenciar o processo de mudança;

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 Definir a direção da mudança;

 Realizar um diagnóstico organizacional;

 Estabelecer um plano estratégico de mudança;

 Monitorar e avaliar o processo de mudança.

Obs.: No processo de conflitos, existem dois aspectos a ter em consideração.

a) Conflitos Funcionais ou Produtivos – ocorre quando os interesses da organização resultado da
disputa ou desacordo.
b) Conflitos Disfuncionais ou Não Produtivos – ocorrem quando a disputa ou desacordo prejudica a
organização.

Por muito diferente que seja o sector de actividade em que as empresas actuam, as pessoas que nelas
trabalham e todas as outras particularidades inerentes a cada empresa, há uma série de factores comuns
que são responsáveis pelo aparecimento de conflitos no seio das equipas de trabalho. Para ajudar a
prevenir algumas destas situações e melhor as resolver, seleccionámos as situações que, mais
frequentemente, estão na origem de confrontos no local de trabalho.

- Acumulação de problemas. As desavenças fazem parte do dia-a-dia e muitas vezes resolvem-se por si
próprias, mas quando as pessoas vão deixando acumular situações que as incomodam é provável que um
dia venham a “explodir”.

- Dependência dos outros. Há pessoas que são muito dependentes dos colegas para conseguirem
realizar o seu trabalho. O facto de estarem constantemente a colocar questões, a querer atenção e a
procurar aceitação, pode causar irritação por parte “das suas vítimas”.

- Insucessos. Após um mau resultado ou algum projecto mal sucedido dentro da equipa, é quase
inevitável que surja uma troca de acusações. As pessoas tentam apontar responsabilidades a terceiros
com vista a isentarem-se das suas próprias culpas, o que raramente traz bons resultados.

- Interesses pessoais. – Quando as pessoas põem os seus objectivos pessoais à frente dos objectivos
da empresa, é natural que possam surgir muitas diferenças na forma de encarar as situações.

- Falhas de comunicação. Os “mal-entendidos” e as dificuldades de comunicação são dos mais

frequentes responsáveis para todo o tipo de conflitos. Da falta de comunicação para o “diz-que-disse”,
passando pelo boato, todos são potenciais geradores de situações menos pacíficas na esfera laboral.

- Papéis mal definidos. Quando numa empresa não está bem definido quem faz o quê e onde começam
e acabam as responsabilidades de cada um, os conflitos acabam por surgir inevitavelmente.

- A luta pelo “poder”. Causa comum de confrontos no trabalho são as promoções de um colega da
equipa ou o aparecimento de algum novo elemento que assuma uma posição destacada, e a “inveja” que
rapidamente se alastra por todos os que se mantêm no mesmo lugar.

- Personalidades diferentes. A “eterna” questão de as pessoas serem todas diferentes entre si

condiciona a sua forma de estar e as suas escolhas. Há pessoas que não se conseguem mesmo
entender. Uma pessoa demasiado detalhista pode ter dificuldades em aceitar o ponto de vista de uma
pessoa que prefere olhar para o “cenário geral”, por exemplo.

- Recursos restritos. Quando os recursos são limitados e as pessoas são “obrigadas” a lutar pelos
mesmos, o potencial para serem gerados conflitos é elevado. Seja dinheiro de um orçamento, material de
trabalho, salas de reuniões, automóveis, tempo do chefe, espaço de trabalho... até a mais pequena coisa
pode servir de pretexto para que surjam disputas.

EFEITOS POSITIVOS DOS CONFLITOS

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 São bons elementos de socialização, pois oferecem aos novos participantes de um grupo a
sensação de envolvimento com alguma causa;

 Ajudam a equilibrar as relações de poder dentro da organização, pois qualquer episódio de conflito
pode haver diferente ganhador (independentemente das percepções anteriores);

 Propiciam a formação de alianças com o objectivo de ganhar num conflito específico, mas também
de garantir mais poder.

EFEITOS NEGATIVOS DOS CONFLITOS

 Insubordinação
Uma empresa com uma gerência fraca desenvolve problemas de conflitos que continuam a longo prazo.
Funcionários acreditam que os gerentes são incapazes de resolver conflitos dentro da empresa, e o
respeito pela autoridade da gerência pode ser desgastada. A insubordinação se desenvolve porque
funcionários não acreditam que a gerência consiga manter o controlo da empresa.

 Queda na produtividade
Permitir que o conflito continue significa que a atenção dos funcionários fica mais focada no conflito e não
na produtividade. Se um problema ficar se arrastando, os funcionários darão mais importância em resolver
o problema em seu favor, ao invés de preocupar-se com a produtividade no trabalho.

 Falta de direção
Conflitos algumas vezes podem surgir quando a gerência é incapaz de comunicar as diretrizes da
empresa aos funcionários. Conflitos podem aparecer quando funcionários têm permissão para interpretar
as mudanças na empresa da maneira que bem entenderem.

 Fragmentação
Conflitos geram facções rivais. Algumas vezes essas facções são individuais, às vezes são grupos.
Conflitos mal resolvidos podem criar tensão entre grupos que podem normalmente precisar trabalhar
juntos. Tal rivalidade pode tornar o progresso na empresa difícil.

 Falta de novas ideias

Grupos em conflito tendem a não colaborar com novas ideias. Quando deixa-se de resolver algum conflito,
pode ser difícil criar novas ideias que a empresa precise para resolver problemas que estão encarando.

 Qualidade do trabalho
Se um conflito não é resolvido no tempo certo, as partes envolvidas podem começar a mostrar mais
interesse pelo conflito do que por fazer seus trabalhos corretamente. A qualidade do produto pode sofrer,
e, em alguns casos, a segurança dos empregados pode estar em perigo também.

 Prazos
Em algumas empresas, prazos são muito importantes. Grupos em conflito podem começar a deixar os
prazos até o limite, conforme o conflito se torna mais importante que eles. Quando ambos os lados
acreditam estar corretos e que o conflito não foi resolvido pela gerência, a ideia de que cada lado deve
acreditar estar correto antes de continuar começará a afetar prazos importantes.
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1. As Causas dos conflitos dentro das Organizações.

Os conflitos surgem por razões tipo competição entre as pessoas, por recursos disponíveis, mas
escassos; pela divergência de alvos entre as partes; e pelas tentativas de autonomia ou libertação
de uma pessoa em relação a outra, assim como podem ser atendidos como fontes de conflito:
direitos não atendidos ou não conquistados; mudanças externas acompanhadas por tensões,
ansiedades e medo; luta pelo poder; necessidade de status, desejo de êxito económico;
exploração de terceiros (manipulação); necessidades individuais não atendidas; expectativas não
atendidas; carências de informação, tempo e tecnologia; escassez de recursos; marcadas
diferenças culturais e individuais; divergência e metas; tentativa de autonomia; emoções não
expressas/ inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente adverso e preconceitos.

No dia-a-dia das organizações e até mesmo de nossas vidas pessoal vivemos o conflito de diferentes
maneiras: quantas vezes as pessoas não atravessam nosso caminho, dificultando ou mesmo impedindo o
atingimento de nossos objectivos? Assim, o conflito não deve ser visto apenas como impulsionador de
agressões, disputas ou ataques físicos, mas como um processo que começa na nossa percepção e
termina com a adopção de uma acção adequada e positiva, os conflitos surgem e nosso dever é estar
situado quanto às causas dos mesmos normalmente estes se dão, por muitos aspectos, logo abaixo
estaremos citando alguns:

 Pela experiência de frustração de uma ou ambas as partes, ou seja, a incapacidade de atingir uma
ou mais metas ou realizar os seus desejos, por algum tipo de interferência ou limitação pessoal,
técnica ou comportamental.

 Diferenças de personalidades, que são invocadas como explicação para as desavenças tanto no
ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento diário através de
algumas características indesejáveis na outra parte envolvida;

 Metas diferentes, pois é comum estabelecermos ou recebermos metas a serem atingidas e que
podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva à geração
de tensões em busca de seu alcance;

 Diferenças em termos de informações e percepções, costumeiramente tendemos a obter

informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que
isto ocorre também com o outro lado com quem temos de conversar ou apresentar nossas ideias,
e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.

Como resolver os conflitos dentro das Organizações.

Para se resolver os conflitos é preciso compatibilizar alguns passos a ser seguido, conhecer e aplicar
alguns “saberes” e, também, definir o estilo a ser adoptado.·
Os passos a seguir são considerados importantes, para o sucesso da administração de conflitos dentro da
organização:

 Criar uma atmosfera afectiva;

 Esclarecer as percepções;

 Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;

 Construir um poder positivo e compartilhado;

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 Olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;

 Gerar opções de ganhos mútuos;

 Desenvolver passos para a Acão a ser efectivada;

 Estabelecer acordos de benefícios mútuos.

Mas para que a administração de conflitos possa ocorrer com sucesso, é necessário que ambas as partes
saibam se comunicar, ouvir, e perguntar, pois sem diálogo, não há comunicação nem solução possível
para os problemas, a maioria dos erros, omissões, irritações, atrasos e conflitos são causados por uma
comunicação inadequada.

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O ato de ouvir activamente é de extrema necessidade também, pois metas e intenções não
compreendidas levam sempre a uma resolução sem sucesso, saber perguntar é uma outra faceta do ouvir
activamente, pois quem pergunta conduz a conversa.·
Quanto ao estilo a ser adoptado, é recomendável adoptar um estilo que leve à solução do conflito da
forma mais pacífica possível. A que vai definir a resolução dos conflitos está directamente ligada a duas
importantes características de comportamento: assertividade e cooperação

Técnicas para Resolução de Conflitos

A mediação de conflitos é uma técnica multidisciplinar. O Direito, a Psicologia, a Comunicação Social, a

Sociologia e a Administração são apenas algumas das ciências sociais que oferecem ótimas teorias e
exemplos práticos para se estruturar diversas técnicas de mediação de conflitos. Entre elas:
 Escuta Ativa: o mediador, através da linguagem verbal e não-verbal dos participantes, procura
decodificar várias informações. Esta técnica possibilita uma compreensão ainda maior das
principais causas do conflito, além de propiciar a quem está falando a sensação de está sendo
ouvido e entendido;

 Parafraseamento: através desta técnica, o mediador de conflitos reformula a frase, sem alterar o
sentido original. Assim, facilita a organização e compreensão do seu próprio conteúdo;

 Formulação de perguntas: é a forma mais simples, óbvia e necessária para se obter informações
sobre o respectivo conflito;

 Resumo seguido de confirmações: aqui, o mediador de conflitos relata, de forma resumida, tudo
que foi dito pelas partes e tudo que ocorreu durante a interação entre eles;

 Brainstorming (tempestade de idéias): incentiva a criatividade quando as partes envolvidas no

conflito não conseguem pensar numa nova forma de resolver os problemas;

 Caucus: nesta técnica, o mediador se encontra separadamente com os envolvidos para testar
opções que podem colaborar para a solução do conflito.

 Teste de realidade: o mediador de conflitos busca uma nova reflexão dos envolvidos sobre o
problema que os envolve e suas possíveis soluções.

É importante ressaltar que essas técnicas podem ser diferentes para cada mediador de conflitos,
dependendo da formação de cada um. Mas, em todos os casos, é imprescindível o planeamento do
profissional.
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Consequências do Conflito.

Podemos identificar em algumas situações, vários aspectos do conflito que podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequência dentro das organizações.

• Quando desviam a atenção dos reais objectivos, colocando em perspectiva os objectivos dos grupos
envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os esforços para a sua solução;
• Quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de “perdedores habituais”, interferindo na sua
percepção e na socialização daqueles que entram na organização;
• Quando favorecem a percepção estereotipada a respeito dos envolvidos, como ocorre frequentemente
em organizações. Se por um lado existem os estereótipos genéricos referentes às categorias profissionais,
dentro de cada organização, além dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, como seus heróis,
mitos, tipos ideais, começam a surgirem seus “perdedores”, “ganhadores”, “culpados” e “inimigos”.

III CAPITULO

NEGOCIAÇAO

Um dos relatos que envolve a prática de negociação está descrito na mitologia judaico-cristã na alegoria
de Esaú e Jacó. O relato ilustra aspectos fundamentais da negociação: o propósito, os interesses, a
oportunidade, a persuasão, a troca e a ética.
A negociação pode ser praticada tanto para resolver questões pessoais, como para questões profissionais,
em ambientes políticos, comerciais, diplomáticos, institucionais, gerenciais, jurídicos, trabalhistas, de
libertação de reféns, entre outros. Diante dessa grande diversidade de contextos, existem muitas
definições e formas diferentes de abordar o assunto.

Definições
Existem diferentes definições de negociação na literatura:
 "Negociação é o uso da informação e do poder com o fim de influenciar o comportamento dentro
de uma rede de tensão".(Cohen, 1980)

 "Negociação é um processo que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento

humano e produzir benefícios duradouros para todos os participantes".(Nierenberg, 1981)

 "Negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma

decisão conjunta" .

 "Negociação é um processo de interação potencialmente oportunista, pelo qual duas ou mais

partes, com algum conflito aparente, buscam fazer o melhor (acordo) através de ações decididas
conjuntamente ao invés do que poderia ser feito por outras maneiras" .

 "Negociação implica caracteristicamente uma troca de dar e receber entre negociador e o

oponente, que tentam chegar a uma conclusão agradável ou aceitável no ajuste de um problema
ou disputa".(Sparks, 1992)

 "Negociação é o processo de comunicação com o propósito de atingir um acordo sustentável

sobre diferentes idéias e necessidades". (Acuff, 1993)
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 "Negociação é um processo no qual as partes se direcionam de suas posições divergentes para

um ponto em que se possa alcançar um acordo".(Steele, Murphy e Russill, 1995)

 "Negociação é uma atividade que envolve um elemento de negócio ou barganha, que permite que
ambas as partes alcancem um resultado satisfatório".(Hodgson, 1996)

 "Negociação é um conceito em contínua formação que está amplamente relacionado à satisfação

de ambos os lados".(Scare e Martinelli, 2001)

 "Negociação é um processo de comunicação interativo estabelecido quando duas ou mais partes

buscam um acordo, durante uma transação, para atender a seus interesses" .

 "Negociação é uma troca de convencimentos, onde uma parte persuade a outra apresentando os
benefícios mais relevantes em relação ao ponto de vista defendido".(MARIOTINI, Paulo Ricardo,
2010)

 "Negociação é um processo em que duas ou mais partes, com interesses comuns e antagônicos,
se reúnem para confrontar e discutir propostas explícitas com o objetivo de alcançar um acordo."
(Berlew, citado por Carvalhal, 2011)

CARACTERISTAS DA NEGOCIAÇAO.
CARACTERÍSTICAS DA NEGOCIAÇÃO

A atividade de negociar é fundamental para se obter a colaboração de outras pessoas, em qualquer

atividade coletiva. O administrador necessita obter essa colaboração dos demais para o exercício de suas
atividades. Uma forma de encarar uma empresa é ver um conjunto de pessoas desempenhando
atividades diversas, voltadas ao atendimento de consumidores. Dessa forma, o administrador que não
esteja capacitado a negociar estará limitado no que se refira ao atingimento de suas metas.

Cada vez mais as empresas negociam, fazem associações, negociações complexas, alianças
estratégicas, etc. Desse modo, se faz preciso que o administrador esteja preparado para saber negociar.

A atividade de negociar exige:

 Falar e ouvir pessoas diversas.

 Entender-se com pessoas de níveis sociais e educacionais diferentes.

 Aceitar pontos de vista completamente diversos.

 Evitar atitudes agressivas.

 Capacidade de Comunicação.

 Entender a comunicação que não é expressa por palavras, mas através dos gestos do corpo, ou
das expressões faciais.

 O bom negociador é um bom comunicador, e, portanto, procura dominar algum outro idioma
estrangeiro, além de procurar expressar-se muito bem, inclusive esmerando-se em escrever bem.

MITOS SOBRE NEGOCIAÇÃO

Primeiro Mito: Negociar é como a Lei de Gérson: obter vantagem em tudo, implica necessariamente em
passar a perna nos outros. O negociador bonzinho está morto.

Segundo Mito: Apenas gente sem-vergonha e inescrupulosa sabe negociar bem. Em outras palavras, é
preciso deixar a ética de lado para negociar.
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Terceiro Mito: Negociar é sinônimo de brigar. Pelo contrário, há briga quando as partes não sabem
negociar.

Quarto Mito: Negociar é uma perda de tempo, que atrasa o andamento de todas as atividades humanas.
É um verdadeiro mal necessário.

Quinto Mito: Negociar é uma atividade que se tem desde o berço. É mais ou menos como ser um bom
cantor ou jogador de futebol: há por um lado os craques e por outro lado o resto dos pobres mortais, que
pode até aprender a negociar, mas que nunca fará grande coisa nessa área.

Sexto Mito: É impossível que duas partes saiam ganhando numa mesma negociação. Perceber que há
várias moedas envolvidas em toda negociação, como dinheiro, status, prestígio. Alguém pode não ganhar
tanto dinheiro como a outra parte, mas o prestígio pode ser mais importante em determinada situação. A
atitude tipo ganha-ganha também está relacionada com a preocupação com os objetivos e necessidades
do outro lado durante a negociação. Finalmente, a melhor parte da negociação é obter algum resultado
final que seja maior que a soma das parcelas das contribuições individuais; aí o ganha-ganha pode ser
comprovado na prática.

PRÉ-REQUISITOS DA NEGOCIAÇÃO
PENSAR GRANDE

Muitas pessoas pensam pequeno porque tem medo do sucesso, de tomar decisões, medo de ganhar. É
preciso querer construir alguma coisa monumental -algo que vale um grande esforço.

PREPARAR A BASE E O TOPO VIRÁ POR SI MESMO

As pessoas pensam que as negociações são vencidas por um jogador. É preciso entrar sempre num
negócio esperando pelo pior, porque o melhor virá por si mesmo. O fato é que não se pode ser muito
ganancioso. Nunca se expor demais, mesmo que isso às vezes signifique dar vários dribles no adversário
para esconder alguma coisa.

MAXIMIZAR AS OPÇÕES

Nunca ficar muito preso a um só negócio. Manter uma porção de balões de ar, porque muitos deles cairão,
não importa quão promissores pareçam no início. Além disso, depois que se fecha um negócio, é preciso
sempre tem meia dúzia de técnicas para fazê-lo funcionar, porque muita coisa de errado pode acontecer,
mesmo com os projetos mais bem planejados.

CONHECER O NEGÓCIO

É preciso fazer pesquisas próprias para poder extrair conclusões que respondam à questão da possível
atratividade daquilo que se negocia, de modo a saber até que ponto será racional brigar por ele.

USAR ALAVANCAGEM

A pior coisa que se pode fazer em um negócio é mostrar-se desesperado para realizá-lo. O melhor é
negociar a partir da força, e a alavancagem é a melhor arma. É algo que a outra parte quer, ou melhor,
precisa. Melhor ainda, não pode passar sem ela. Infelizmente, não é sempre assim. Você tem de
convencer a outra parte que o interesse em fazer o negócio é dela.

FAZER PROPAGANDA

Pode-se ter o melhor produto do mundo, mas se as pessoas não souberem disso, ele não terá muito valor.
É preciso despertar interesse, criar entusiasmo. O fato é que chamar atenção, em alguns negócios, por si
só, já cria o valor. É preciso ser persuasivo, atraente. O papel da propaganda nunca pode ser
subestimado.
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SABER ENFRENTAR O CONFLITO

Por mais que valha a pena enfatizar o positivo, há horas em que o único caminho é o confronto. Se uma
organização se empenha por algo de valor, e em que seus executivos realmente acreditam, certamente
virá algum tipo de oposição. Qualquer grau de sucesso levanta inveja, suscetibilidade, raiva, ou
simplesmente oposição. O conflito é inevitável. É preciso saber atacar e defender.

MANTER A PALAVRA

Não se pode iludir as pessoas, pelo menos não por muito tempo. Pode-se estimular, fazer uma bela
promoção e conseguir todo o tipo de publicidade, e ainda acrescentar um certo exagero. Mas se as
promessas não forem cumpridas, fatalmente as pessoas descobrirão a verdade. Nesses casos,
dificilmente haverá espaço para uma segunda chance.

Tipos de Negociação

Existem três tipos básicos de negociação: distributivas, integrativas e criativas .

 As negociações distributivas envolvem apenas uma questão, normalmente relacionada a

valores. Como exemplo de sua aplicação pode-se citar a compra ou venda de um carro, em que a
única questão a ser negociada é o valor do automóvel. Normalmente essa negociação é
conduzida em um ambiente competitivo. Cada parte apresenta uma abertura e planeja-se para
não ultrapassar determinado valor limite. Por definição, é sempre ganha-perde.
 As negociações integrativas envolvem diversas questões. Como exemplo de aplicação pode-se
citar a mesma compra ou venda de um carro, mas ao invés de negociar apenas o valor do
automóvel, negocia-se também o prazo de pagamento, a inclusão de certos acessórios, a data de
entrega, etc. Essa negociação pode ser conduzida tanto em um ambiente competitivo como
colaborativo. No ambiente competitivo torna-se mais difícil para as partes alcançarem um bom
resultado, devido à omissão ou distorção de informações ou a manobras para adquirir poder de
influência. No ambiente colaborativo, em que ambas as partes são mais transparentes na
divulgação de seus interesses, limites e prioridades, são criadas as condições ideais para uma
solução ganha-ganha.
 Na negociação criativa, cada parte revela seus interesses, a partir dos quais busca soluções que
sejam capazes de atender a maior quantidade possível de interesses envolvidos. Essa
negociação é ideal para encontrar soluções conciliadoras para problemas complexos. Deve ser
conduzida em um ambiente colaborativo e emprega largamente os princípios de negociação
apresentados por William Ury: foque nas pessoas, não nos problemas; diferencie posições de
interesses, etc.
Em negociações complexas, como as conduzidas em projetos ou contratos de grande porte, é comum que
o negociador necessite utilizar as técnicas necessárias para conduzir os três tipos de negociação,
simultaneamente.

Técnica de Negociação.
Negociar é mais que arte, representa o processo de comunicação eficiente, baseado na coragem de
enfrentar desafios. Em um mundo globalizado, em que a modernização faz frente aos negócios e a
competição estabelece relações de trocas cada vez mais complexas, algumas características do mercado
ostentam práticas novas para sobrevivência das empresas.

Dentro das técnicas de negociação, fatores estratégicos como: habilidades pessoais, planeamento e
organização, treinamento e disciplina, auto- desenvolvimento, visão, determinação, inovação,
alianças, flexibilidade e adaptabilidade, são alguns exemplos de desenvolvimento.

Criatividade, distorções e percepção do comportamento geram expectativas emocionais, crenças, valores

e necessidades de negociação. A nova realidade agrega tantos estudos que o profissional fica perplexo
com tudo isto, mas nenhuma técnica é mais eficiente do que a exploração da intuição, do conhecimento
 1

da linguagem corporal e de práticas criatividades no cultivo ao cliente. Todas as negociações devem

superar as expectativas do cliente e qualquer diferencial pode conquistar fidelidade e aliados fixos que
auxiliam no marketing de produtos e serviços.

Objetivos comuns, valorização de opiniões, a confiança na própria habilidade, o compromisso sério ao

trabalho e compartilhar a motivação provocam uma negociação colaborativa. Nas escolhas, a estratégia
mais adequada sempre será a mais simples. Aprenda que o melhor desafio na negociação é justamente
quando todos ganham no processo de troca permanente. Valores devem ser conquistados com princípios
éticos e espaços são conquistados com persistência e não com a competição. Negociar parece mesmo
uma arte, mas no traço da vida a obra-prima será sempre o seu negociador.

Objectivos Gerais da Negociação.

Os Objetivos da Negociação.

Devido ao crescimento que passa as organizações do século XXI, a Negociação vem cada vez mais
sendo utilizada para se manter um contato e em busca das soluções dos conflitos.
Com o fluxo de pessoas de deferentes pensamentos e culturas diversificadas, a uma grande crescente em
conflitos organizacionais, deste modo as grandes organizações e seus gestores vêm levando em
consideração o aprendizado no uso de novas técnicas da Negociação para que possa ser usada de forma
positiva dentro destas grandes cadeias organizacionais.
Um dos objetivos da Negociação é o foco no repasse de informações, desta forma podendo de maneira
rápida contorna conflitos por conta dos ruídos de comunicação. Podemos a seguir visualizar os problemas
e o foco em que se vem trabalhando a Negociação na solução destes problemas quando se trata de
comunicação dentro das organizações.
Estratégia de Negociação.
A negociação eficaz depende, portanto, de muita competência. Deve ser sempre lembrado que esta
competência diz respeito não somente a aspectos da realidade externa dos negociadores, mas também e,
sobretudo, de suas realidades internas, tal como seus processos de percepção, expectativas, emoções,
temores, atitudes, crenças, valores e necessidades. Um negociador eficaz tem sempre presente que as
pessoas se comportam de acordo com a realidade percebida, isto é com seus mapas mentais que são
suas representações da realidade externa, ou seja, do território e, conseqüentemente, dos cenários da
negociação. Portanto, negociar bem é, também, um processo de descoberta da experiência subjetiva
própria e do outro negociador, e de seu território interno, pois este é o verdadeiro local em que a
negociação acontece

Etapas do Processo de Negociação.

Etapas do Processo de Negociação:

 Preparação: Esse é o momento do conhecimento, onde é preciso buscar informações sobre o

mercado, os produtos, os clientes, os interesses da empresa e dos clientes;
 Criar Oportunidades: Com as informações nas mãos é preciso buscar alternativas, apresentar
soluções amigáveis onde aja vantagens para ambos os lados;

 Negociar: Essa é a hora de colocar tudo em prática, onde pode-se ceder nas coisas que são
menos importantes para você, e levar a outra parte a ceder nas coisas que são relevantes;

 Fechamento: Esse é o clímax da negociação onde é preciso muito sangue frio para entender o
que o outro quer e o que ele está disposto a oferecer, para que não ajam perdas;

 Conclusão: Esse é o momento de iniciar as parcerias, pois se foi aplicado o conceito correto esse
é o início de um relacionamento entra a empresa e seu cliente.

Principais elementos presentes na Negociação

 Abertura - primeiro valor apresentado por uma das partes, em uma negociação
distributiva.
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 Valor limite - valor mínimo (para vendedores) ou máximo (para compradores) que não
deve ser ultrapassado, em uma negociação distributiva.

 Posições - soluções pré-concebidas para se obter um determinado resultado, defendidas

em uma negociação, como dinheiro, prazos, condições e garantias.

 Interesses - motivos que sustentam as posições adotadas por um negociador, formados

pelos desejos, preocupações, crenças conscientes, temores e aspirações.

 MACNA - Melhor Alternativa em Caso de Não Acordo. Termo derivado do inglês BATNA
(Best alternative to a negotiated agreement) . Trata-se de uma alternativa (fora da mesa)
caso a negociação entre num impasse e não se concretize nenhum acordo.

 Concessão - acto ou efeito de ceder algo de sua opinião ou direito à outra parte. Na
negociação distributiva as concessões ocorrem por meio da redução nos valores
negociados. Na negociação integrativa as concessões ocorrem por meio da troca.

Variáveis Aplicadas num Processo de Negociação

Um bom negociador deve conhecer e utilizar três variáveis distintas, porém, interdependentes, são elas:

 Informação: é tudo aquilo que reduz as incertezas! Quanto mais informação tem o negociador,
mais poder ele terá.
 Tempo: está ligado a como as pessoas se mobilizam em direção aos seus objetivos. Em
negociação, o tempo não tem o sentido cronológico do termo. Está ligado aos avanços e aos
recuos que as partes fazem deliberadamente ou não, para não perder, manter ou ganhar poder e
continuar negociando até a conclusão.
 Poder: tudo o que negociador precisa numa negociação é de poder. O Poder dá às partes as
condições de estarem reunidas em busca de uma solução para os seus objetivos. É também o
PODER que permite se chegar a bom termo no objetivo, sem prejudicar os relacionamentos e,
sempre que possível, melhorá-lo.

Importância da Comunicação no Processo da Negociação.

Desde o início dos tempos a comunicação tem sido um meio de instrução, integração e desenvolvimento
entre as pessoas independentemente das atividades desempenhadas. Com o advento da tecnologia
surgem novas formas de administrar e de se comunicar e as organizações exigem cada vez mais novas
habilidades e competências dos profissionais, porém, a forma como nos comunicamos continua sendo a
ferramenta inter-relacional mais importante em um processo de expansão e negociação das organizações
em todo o mundo.
No mundo globalizado e competitivo em que vivemos a sociedade atual demanda que o profissional atue
cada vez mais em equipe e transmita segurança e confiabilidade no desenvolvimento de suas
negociações.
O sucesso de uma negociação depende de uma boa comunicação entre as partes e a informação assume
um papel importante neste processo. Cada um dos membros envolvidos em um processo de negociação
deve ser capaz de comunicar de forma nítida suas ideias e objetivos e verificar se a outra parte absorveu
as informações e compreendeu a mensagem que lhe foi conduzida. Dessa forma, uma vez conhecida a
posição das partes envolvida fica mais fácil encontrar pontos de semelhança que satisfaçam os
interessem mútuos.
É bastante comum que as partes entrem em intensa confrontação sem que nenhuma delas tenha a real
consciência de qual é a posição da outra e isto pode ocorrer devido a falhas na comunicação.
Todas as formas de comunicação estão sujeitas a dificuldades que comprometem a transmissão, recepção
e a interpretação da mensagem. Por isso, as organizações devem ficar atentas a cada um desses
elementos para que haja sincronismo na comunicação e que a informação seja transmitida com qualidade
e de forma clara em todas as etapas do fluxo comunicativo.
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Princípios Gerais da Negociação

Os princípios Fundamentais da negociação
Existe uma receita universal de negociação, com sete ingredientes, que podem tanto servir à fusão de
duas empresas ou a simples negociações de nosso quotidiano:
1. Comunicação: não é possível negociar sem uma comunicação eficaz. Veja uma animação.
2. Bom relacionamento: a negociação será melhor se ambas as partes acreditarem que buscam
resolver uma preocupação comum, e que devem descobrir como lidar com suas diferenças.

3. Descobrir o interesse da outra parte: é preciso descobrir qual é o real interesse da outra parte.
Para chegar a um acordo, devo proporcionar algo que seja de interesse de seu interlocutor.

4. Planejar alternativas: deve-se elaborar opções, possíveis acordos. Se quiser conseguir um bom
acordo, precisará conhecer todas as possibilidades.

5. Convencer o interlocutor de que está sendo tratado com justiça: encontre formas de
convencer a outra parte de que está sendo tratada com justiça. — “Qual é o valor de mercado?
Qual é o preço atual? O que diz a lei?”

6. Definir quais as opções: saiba, em seguida, quais são as suas opções, caso não se chegue a
um acordo.

7. Chegar a um compromisso final.

Habilidades inerentes ao negociador

Para que uma negociação seja efetiva é importante que o negociador apresente determinadas
habilidades, segundo (Martinelli e Almeida, 1997), são elas:

 Concentrar – se nas ideias - Não deixar que a negociação seja levada para aspectos pessoais,
mostrando às pessoas o quanto estão erradas. O ponto de vista de cada um deve ser colocado
como uma oportunidade de reflexão e de revisão de opiniões e não como um choque de posições.
 Discutir as proposições - Centrar a discussão em aspectos realmente relevantes, não se
apegando a casos e situações episódicas, que normalmente caracterizam-se por visões muito
particulares.
 Proporcionar alternativas à outra parte - Não se deve tentar deixar o adversário sem
alternativas e sim buscar o máximo de alternativas que possam satisfazê-lo.
 Ter objetividade no equacionamento dos problemas - É fundamental para que os problemas
sejam equacionados da melhor maneira possível e com efetividade para se buscar a solução mais
adequada.
 Apresentar propostas concretas - Tudo o que é discutido deve ser apresentada em forma de
conclusão, evitando mal entendidos.
 Saber falar e ouvir - Saber falar é tão importante quanto saber ouvir.
 Colocar-se no lugar da outra parte - Essa atitude ajuda a compreender melhor a outra parte em
suas necessidades e problemas.
 Ter consciência de que se negocia o tempo todo - A negociação é o resultado de um
investimento constante em educação gerencial.
 Saber interpretar o comportamento humano e as reações das pessoas - Isso exige ter
conhecimentos sobre as pessoas em termos das suas reações, maneiras de agir e de pensar.
 Saber separar os relacionamentos pessoais dos interesses - Isso exige colocar os interesses
da organização acima dos pessoais, tendo uma postura ética perante a empresa.
 1

 Evitar estruturar um relacionamento em função de um acordo - Exigir um relacionamento em

longo prazo.

IMPORTANCIA DO PSICÓLOGO NA RESOLUÇAO DE CONFLITOS NA

GESTAO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES.

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NAS

ORGANIZAÇÕES

TEMA: A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES

Curso: Administração
Disciplina: Gestão de Recursos Humanos I Ano: 2009
Prelector: Professor Doutor Arnaldo Puati Tomás, Ph.D. em Recursos Humanos
Licenciado em Recursos Humanos, pela Bircham International University, USA com o título de Bachelor.

Curso Superior em Gestão, Direcção e Administração de Recursos Humanos, pela Escola de Empresa,
Madrid/Espanha.

Pós-Graduado Especialista em Gestão e Direcção de Recursos Humanos, pelo Instituto Superior de

Técnicas e Práticas Bancárias, Madrid/Espanha;

Mestrado em Recursos Humanos, pela FORMASELECT, Escola de Negócios, Madrid/Espanha;

Doutorado em Recursos Humanos, pela Bircham International University dos Estados Unidos da América,
BIU CENTRAL UNIÃO EUROPEIA, Madrid/Espanha, com o título de Doctor of Philosophy;

Actualmente Mestrando em Psicopedagogia Clínica, pelo Instituto Técnico de Estudos Aplicados,

Málaga/Espanha;

e Diplomando em Educação Superior e Docência Universitária, pela Universidade Guglielmo Marconi,

Roma Itália, dupla titulação com a Universidade Virtual Centro de Excelência, Santa Cruz/Bolívia.

PLANO DE ENSINO

1. EMENTA
A disciplina será desenvolvida com o foco nos conceitos que norteiam a acção de Recursos Humanos
numa organização, bem como as técnicas de Gestão de Recursos Humanos.

2. OBJECTIVO
• Proporcionar aos participantes uma ampla visão da Administração de Recursos Humanos, enfocando o
seu papel na organização e relacionamentos dos subsistemas da área.
• Identificar conceitos essenciais relacionados a vida organizacional, de modo a fornecer subsídios ao
entendimento teórico da disciplina;
• Visualizar a inter-relação existente entre organizações e pessoas e a importância das estratégias de
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Recursos Humanos como instrumentos de melhoria contínua aos processos organizacionais;

• Proporcionar conhecimento do desenvolvimento da área de Recursos Humanos em um contexto
histórico-social.

2. CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

3.1. A INTERACÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES

3.1.1 – AS PESSOAS
3.1.2- AS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
3.1.3- AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES
3.1.4- SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
3.1.5- A ABORDAGEM DE PROCESSOS NA GESTÃO DE PESSOAS
3.1.6- DIFERENÇAS INDIVIDUAIS E PERSONALIDADE
3.1.7- A COMPLEXA NATUREZA DO HOMEM

Introdução

A linha “Gestão de Pessoas e Organizações” constitui um campo de estudo voltado ao aprofundamento do

conhecimento teórico e à compreensão das práticas organizacionais referentes às relações de trabalho e à
gestão das organizações. Sua proposta consiste em produzir e sistematizar o campo de conhecimento de
gestão de pessoas no contexto organizacional e da sociedade civil organizada.
As pesquisas e conhecimentos gerados enfatizarão as dimensões humanas, que cada vez mais precisam ser
compreendidas no contexto do trabalho, bem como as dimensões organizacionais que englobam as práticas
de gestão de conhecimento e pessoas.A linha de pesquisa busca, por meio de metodologias específicas e à
luz do contexto socioeconómico e cultural em que actuam as organizações, pesquisar e compreender as
seguintes questões.

3. As relações de trabalho, compreendendo o mapeamento do novo território de trabalho em sua tríplice cadeia:
produção, distribuição e consumo; A sistematização do conhecimento sobre os elementos que configuram a
gestão de pessoas e organizações para actuação num ambiente em constante mudança;
O estudo das competências individuais, grupais e de seus processos de comunicação em diferentes
sistemas institucionais;As transformações provocadas pela globalização, que conduzem as organizações a
romper com padrões de gestão estabelecidos e a buscar novos modelos de processos de negócios por meio
de arquitecturas que articulem operações, tecnologia e pessoas; O aprendizado organizacional e a produção
do conhecimento que se realizam por meio do alinhamento da organização e de suas lideranças na
construção de novas capacidades organizacionais e do exercício da cidadania;
O entendimento de novas arquitecturas voltadas para a constituição de redes organizacionais e/ou
institucionais de esforços compartilhados, por meio da compreensão de sua complexidade gerencial,
económica e filosófica; A compreensão das novas formas de trabalho e produção de renda (formal e
informal); o carácter das profissões emergentes e das novas competências e culturas; o emprego,
desemprego, sub-emprego e as novas formas de inclusão social do trabalhador; O imperativo da busca
permanente da inovação para a competitividade com reflexo sobre os factores organizacionais, psicológicos,
educativos, sociais, culturais e de saúde, que afectam o desempenho dos trabalhadores enquanto equipas e
indivíduos.

Ao considerar o potencial humano e as competências como pilares da gestão de pessoas e

organizações, passa-se a desenvolver iniciativas no sentido de reconfigurar as condições de
trabalho no contexto de novas arquitecturas, buscando fornecer contribuições para o campo
teórico e para as práticas de gestão e suas implicações para o estudo do modo de produção,das
organizações e das pessoas.
 1

3.1. A INTERACÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES

Ora para começar vamos falar da Interacção que deve existir entre pessoas e organizações. Aqui
os senhores conhecerão o que são pessoas, o que são organizações e que interacção deve existir
entre pessoas e organizações.

3.1.1 – AS PESSOAS

Falando sobre as pessoas:

As pessoas constituem o mais valioso dos recursos da organização. O dilema da Administração

de Recursos Humanos é: tratar as pessoas como pessoas (dotadas de características próprias de
personalidade, motivações, valores pessoais, etc.) ou como recursos (dotadas de habilidades,
capacidades e conhecimentos, etc.). A segunda opção, que é das pessoas como recursos dotados
de habilidades, capacidades e conhecimentos, é a que mais nos interessa no ponto de vista dos
objectivos quanto ao desempenho da nossa função na corporação, pois neste momento crucial e
atendendo a velocidade a que nos leva o desenvolvimento da sociedade angolana em pleno
século XXI, se as pessoas da nossa corporação não estarem habilitadas, capacitadas e munidas
de conhecimentos, não será possível acompanharmos o desenvolvimento do mundo actual, e
estarmos em pé de igualdade com as outras polícias pelo mundo fora. Assim sendo, como as
organizações são compostas de pessoas, o estudo das pessoas é fundamental para a
Administração de Recursos Humanos.

Para se compreender o comportamento das pessoas, é necessário entender que elas vivem e se
comportam em um ‘’campo psicológico’’ e que procuram reduzir suas dissonâncias em relação ao
seu ambiente. Além disso, o estudo do comportamento humano deve considerar a complexa
natureza do homem – ser transaccional, voltado para objectivos e actuando como um sistema
aberto. Entre os factores internos e externos que influenciam o comportamento humano está a
motivação humana; o comportamento pode ser explicado através do ciclo motivacional que se
completa com a satisfação, ou frustração, ou ainda com a compensação de necessidades
humanas. As necessidades humanas podem ser classificadas em uma hierarquia, em que as
necessidades primárias estão na base (necessidades fisiológicas e de segurança), enquanto as
necessidades secundárias (necessidades sociais, de estima e de auto-realização), estão no topo.
Essas necessidades actuam simultaneamente, com a prevalência das secundárias ou superiores.
Por outro lado, a motivação pode ser explicada pela influência de dois factores: os factores
higiénicos ou insatisfacientes e os factores motivacionais ou satisfacientes. Porém, a motivação
ainda pode ser explicada por meio de um modelo contingencial; a motivação para produzir
depende da Instrumentalidade dos resultados intermediários (produtividade, por exemplo) em
relação aos resultados finais (dinheiro, benefícios, promoção de patente, de função ou cargo, etc.).
Porém, o estado motivacional das pessoas produz o clima organizacional e é por esse
influenciado. Em função disso tudo, o comportamento humano nas organizações apresenta
características importantes para a Administração de Recursos Humanos e o facto de o homem ser
uma entidade complexa enormemente à Administração de Recursos Humanos.

3.1.2- AS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

Falando sobre as pessoas nas organizações:As organizações não existem sem as pessoas.

O comportamento individual é um aspecto fundamental do Comportamento Organizacional. As presunções e

perspectivas sobre a natureza das pessoas marcaram indelevelmente a maneira como elas foram tratadas
 1

pelas organizações. A própria área de gestão de pessoas passou por enormes transformações nos últimos
tempos devido a uma nova visão de pessoas nas organizações. O facto é que as pessoas embora
pertencentes ao mesmo género humano – são profundamente diferentes entre si. Elas diferem em
capacidade comportamental, têm necessidades diferentes e tentam satisfazê-las, pensam no futuro,
escolhem como se comportar, perceber o ambiente em função de suas necessidades e experiências
passadas, reagem afectivamente, e seus comportamentos e atitudes são causados por múltiplos factores.

A diversidade é uma nova constante nas organizações, e o capital humano constitui um património invejável
das organizações. Ele é constituído de talentos que são integrados em desenho organizacional e
alavancados por uma cultura organizacional. As pessoas diferem entre si em aptidões, sejam físicas ou
cognitivas. As competências essenciais da organização dependem das competências individuais dos seus
membros. Os benefícios da diversidade para a organização podem ser resumidos a uma frase: a
diversidade proporciona diferentes e variadas competências a organização.

3.1.3- AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES

Ora falando das pessoas e as organizações, podemos adiantar que: As pessoas e as organizações estão
engajadas em uma complexa e incessante interacção; As pessoas passam a maior parte de seu tempo nas
organizações das quais dependem para viver e as organizações são constituídas de pessoas sem as quais
não poderiam existir; Então podemos a partir desse conceito concluir que: Sem as pessoas e sem as
organizações não haveria Administração de Recursos Humanos. Uma organização somente existe quando
se juntam duas ou mais pessoas que pretendem cooperar entre si, a fim de alcançarem objectivos comuns,
que a iniciativa individual somente não permitiria alcançar. Há uma variedade enorme de organizações:
empresas industriais, empresas prestadoras de serviços, financeiras, bancos, universidades e escolas,
exércitos, instituições governamentais, hospitais, igrejas, etc. Todas as elas constituem organizações.

As organizações podem ser estudadas e analisadas segundo o modelo de sistema aberto: elas importam,
transformam e exportam energia, dentro de ciclos recorrentes de actividades. As organizações podem
também a ser analisadas segundo o modelo sociotécnico: elas são compostas de um sistema técnico e de
um sistema social que se entrelaçam intimamente, administrados por um sistema gerencial. Ao
estabelecerem seus objectivos, as empresas definem sua racionalidade. Com isso, as empresas
desenvolvem estratégias para alcançar os objectivos. Como sistemas abertos, as organizações mantêm um
íntimo intercâmbio com o ambiente e a interdependência da organização com seu ambiente conduz ao
conceito de eficácia organizacional. A eficácia organizacional depende do alcance dos objectivos, da
manutenção do sistema interno (pessoas e recursos não humanos) e da adaptação ao ambiente externo.
Daí, a importância do papel da Administração de Recursos Humanos na vida das organizações.

As pessoas agrupam-se para formar organizações e através delas alcançar objectivos comuns que seriam
impossíveis de atingir individualmente. As organizações que alcançam aqueles objectivos compartilhados,
isto é, as organizações bem-sucedidas, tendem a crescer. E esse crescimento exige maior número de
pessoas, cada qual com outros objectivos individuais. Isto provoca crescente distanciamento entre os
objectivos organizacionais (que eram comuns para aqueles que formaram a organização) e os objectivos
individuais dos novos participantes. Para ultrapassar o possível conflito potencial entre esses objectivos, a
interacção entre pessoas e organizações torna-se complexa e dinâmica.

Ainda que as instalações físicas, os equipamentos e os recursos financeiros sejam necessários para a
organização, as pessoas – os recursos humanos – são particularmente importantes. Os recursos humanos
trazem o brilho da criatividade para a empresa. As pessoas planeiam e produzem os produtos e serviços,
controlam a qualidade, comercializam os produtos, alocam recursos financeiros e estabelecem as
estratégias e objectivos para a organização. Sem pessoas eficazes é, simplesmente, impossível para
qualquer empresa atingir seus objectivos. As decisões dos “executivos” moldam o relacionamento entre a
organização e seus empregados. A integração entre o indivíduo e a organização não é uma problemática
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nova. A fim de atingir certos objectivos, as pessoas se agrupam em organizações para transpor as suas
limitações individuais e obter sinergia de esforços por meio do esforço conjunto.

Ao crescer, as organizações necessitam de maior número de pessoas para a execução das suas actividades
e, certamente, de mais pessoas capazes de supervisionar e gerenciar outras. À medida que tais decisões
afectam não apenas a capacidade funcional dos empregados, mas também suas vidas pessoais, elas estão
entre as mais difíceis de serem tomadas, ainda que essenciais. Além disso, essas decisões não são
tomadas dentro de um espaço fechado, já que os aspectos políticos, culturais e económicos da sociedade
também têm sua influência sobre elas. Neste sentido é fundamental observar os objectivos dos indivíduos e
das organizações. Os objectivos das organizações são chamados de organizacionais e o dos indivíduos de
individuais. Das relações entre estes objectivos é que se busca o crescimento das organizações e a
satisfação dos indivíduos.

1. OBJECTIVOS ORGANIZACIONAIS: O que são objectivos organizacionais e que pretende alcançar? O

que a organização espera ou pretende alcançar são: (lucro, produtividade, qualidade, redução de custos,
participação no mercado, satisfação do cliente etc.).

2. OBJECTIVOS INDIVIDUAIS: O que são objectivos individuais e que pretende alcançar? O que as
pessoas pretendem alcançar são: (salário, benefícios sociais, segurança e estabilidade no emprego,
condições adequadas de trabalho, crescimento profissional, etc.).

A interacção entre pessoas e organizações (objectivos): é tema complexo e dinâmico e é visto de diferentes
maneiras pelos teóricos. BARNARD, afirma “que toda pessoa precisa ser eficiente para satisfazer as suas
necessidades individuais mediante a sua participação na organização, mas também precisa ser eficaz para
atingir os objectivos organizacionais por meio da sua participação”. Se entendermos todos os recursos –
matéria-prima, informação, tecnologia, capital e recursos humanos – como entradas (inputs) e os produtos e
serviços resultantes como saídas, (outputs) o que a organização busca é maximizar as saídas (outputs)
enquanto minimiza as entradas (inputs).

As decisões de RH ajudam uma empresa a gerenciar seus empregados com eficácia? Como são esses
empregados, que tomam as decisões sobre os demais recursos? Fica claro que a eficácia em RH é um
importante determinante da eficácia organizacional. Trocando em miúdos: O que é EFICIÊNCIA e quais são
os seus objectivos busca – Eficiência é o alcance de objectivos individuais, busca (promoção pessoal,
prestígio, carreira, maior salário, segurança pessoal etc); e o que é a EFICÁCIA e que objectivos busca –
Eficácia é o alcance dos objectivos organizacionais – busca (maior produtividade, redução de custos, lucro,
crescimento da organização etc). Neste sentido, as pessoas buscam satisfações pessoais e as
organizações têm necessidades de recursos para atingir sua missão, e é o que se denomina de
(EFECTIVIDADE).

Actualmente fala-se muito de Eficiência e Eficácia e isso pode confundir um pouco as pessoas menos
familiarizadas com os conceitos, que são muitas vezes usados de uma forma tão arbitrária e trivial que lhes
retira o sentido, equivocando ainda mais os ouvintes. A Eficiência e a Eficácia são assuntos de debate e
análise em muitas organizações e também temas de pesquisa académica em muitas universidades e é por
isso essencial que comecemos por definir cada um deles. Em termos gerais a Eficiência é a relação entre
os custos e os resultados, ou seja, aquilo que se obtém com os recursos disponíveis. Podemos assim dizer
que a Eficiência aumenta se obtivermos mais resultados utilizando menos recursos ou se obtivermos mais
resultados com os mesmos recursos. Uma boa Eficiência permite terminar um trabalho aos menores custo e
tempo possíveis, sem desperdiçar qualquer tipo de recursos, quer sejam eles humanos, materiais ou
financeiros. É fundamental que, na organização, se compreenda sem qualquer dúvida que não se pode
sacrificar a Qualidade das operações em nome da Eficiência. E assim voltando mais atrás buscando
objectivos individuais.
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A Eficácia pode ser definida como o alcançar dos objectivos, a relação dos resultados em relação às metas
propostas. Quando alguém atinge os objectivos a que se propôs podemos dizer que é eficaz. A Eficácia cria
prioridades e ordens de precedência das tarefas a executar, para que os objectivos sejam cumpridos e as
metas propostas alcançadas. E assim voltando um pouco atrás Eficácia é o alcance dos objectivos
organizacionais – busca (maior produtividade, redução de custos, lucro, crescimento da organização etc).

Existe uma inter-relação muito forte entre Eficiência e Eficácia, porém a primeira não pode compensar a
falta da segunda, pois nada é mais inútil que produzir eficientemente algo que não tem qualquer valor para a
sociedade e não contribui em nada para o bom desempenho da organização. Sobre este assunto Peter
Drucker dizia que “Não basta fazer as coisas correctamente (Eficiência), tem que se fazer as coisas
correctas (Eficácia) ”.

No caso concreto da nossa corporação policial a Eficiência concentra-se no modo como as operações se
realizam, a maneira como elas se executam, centrando-se no ‘Como’ e tendo como pergunta fulcral ‘Como
podemos melhorar o que estamos a fazer?’. E a Eficácia na actividade policial concentra-se na razão de ser
das operações, nos resultados que ansiamos, nos objectivos que queremos atingir. O foco da Eficácia é no
‘Que’ e tem como pergunta fulcral ‘O que deveríamos estar a fazer?’. Podemos então concluir dizendo que,

UMA ORGANIZAÇÃO PODE SER:

• Eficiente, mas não Eficaz, se administrar muito bem os seus recursos, mas não atingir os objectivos a que
se propôs;
• Eficaz, mas não Eficiente, se atingir os objectivos propostos, mas com um elevado desperdício de
recursos;
• Eficiente e Eficaz, quando atinge os objectivos propostos, utilizando todos os seus recursos de forma
racional, não os desperdiçando e utilizando de forma a aproveitar todas as suas capacidades;
• Nem Eficiente nem Eficaz, quando para além de não atingir os seus objectivos ainda esbanja os seus
recursos.

Na actualidade, principalmente nas organizações relacionadas A POLÍCIA NACIONAL, em virtude do

elevado custo da prestação de serviços às populações, é necessário que seja simultaneamente Eficaz e
Eficiente, para sobreviver no mundo altamente competitivo de hoje com uma sociedade cada vez mais
exigente.

Os responsáveis da organização deverão para isso, definir claramente metas e objectivos a alcançar,
difundir visivelmente essa informação por toda a organização e também proporcionar os meios adequados
(EQUIPAMENTOS TÉCNICOS, FORMAÇÃO) para os seus Recursos Humanos poderem alcançar as metas
definidas (Eficácia) mas sem desperdício de recursos (Eficiência).

Para além de garantir que os seus Recursos Humanos têm todos os equipamentos técnicos indispensáveis
para o atingir dessas metas, os responsáveis deverão facultar formação e treino nas áreas adequadas (ou
permitir que essa seja feita no exterior da organização), pois a formação intelectual dos Recursos Humanos
é tão (ou mais…) importante que as ferramentas técnicas, na obtenção das desejadas Eficácia e Eficiência
organizativas.

Os Recursos Humanos são o mais importante activo de qualquer organização, principalmente nas
organizações de serviços, que lidam directamente com o público (NO NOSSO CASO A POLÍCIA
NACIONAL) e por isso mesmo o investimento na sua formação é garantidamente uma aposta ganha, e
alavanca que ajudará qualquer organização a conseguir mais rapidamente Eficácia e Eficiência.

EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NO CONTEXTO ADMINISTRATIVO

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A impossibilidade de alcançar os melhores resultados sem o vínculo contínuo do planeamento, da acção e

do controlo é evidenciada na própria definição de eficiência e eficácia. As diferenças entre eficiência e
eficácia podem até parecer subtis, mas, na realidade, são extremamente importantes. Principalmente nos
dias de hoje, não compreendê-las provoca, sem dúvida, grandes danos ao desempenho e aos resultados
de um administrador. Peter Drucker é enfático em afirmar: eficiência é fazer as coisas de maneira correcta,
eficácia são as coisas certas. E complementa: o resultado depende de “fazer certas as coisas certas”. Um
administrador, no decorrer de suas actividades, deve alcançar ao mesmo tempo a eficiência e a eficácia.
Ser eficiente significa fazer um trabalho correcto, sem erros e de boa qualidade. Simplificando, eficiência é
a relação entre os resultados que se conseguiu alcançar e os recursos que se empregaram. Ser eficaz é
fazer um trabalho que atinja totalmente um resultado esperado. Em outras palavras, é a comparação entre
o que se pretendia fazer e o que efectivamente se conseguiu. Pode-se definir a eficácia como o "fazer
bem, as coisas certas" e, acrescentando mais um ponto: "no momento adequado". A eficácia é mensurada
pelos resultados realmente alcançados. Eficiência é cavar, com perfeição técnica, um poço artesiano;
eficácia é encontrar a água. Para que um administrador seja bem sucedido, seu trabalho precisa alcançar
o que se espera, seus objectivos almejados, além de não conter erros demasiados; deve estar o mais
correcto possível.

Permitam-me por favor que abre um parêntesis sobre o que é ser ADMINISTRADOR, o que é a
ADMINISTRAÇÃO… para que vocês possam ter um melhor entendimento do que vocês são, o que fazem
etc, pois vocês que aqui presentes são os autênticos administradores que a Polícia Nacional espera os
resultados do que estamos referenciando neste tema em dissertação.Os Administradores trabalham em
organizações públicas e privadas, em diferentes áreas funcionais, de grandes e pequenos negócios,
compreendendo diversos sectores, tais como: industriais, agro-industriais, comerciais, financeiros, de
serviços, hospitalares, escolares, governamentais. O profissional de administração tem responsabilidade
pelo planeamento, organização, direcção e controlo de empresas, procurando alocar, racionalmente, os
recursos disponíveis, para atingir os objectivos e resultados pré-estabelecidos na gestão empresarial. Para
desenvolver uma Administração eficiente e eficaz, o profissional deve ter espírito empreendedor,
capacidade de comunicação, criatividade, liderança, domínio das ferramentas de informática e idiomas,
bem como saber trabalhar em equipas multidisciplinares.

O QUE É ADMINISTRAÇÃO

Administração é a tomada de decisão sobre recursos disponíveis, trabalhando com e através de pessoas
para atingir objectivos, é o gerenciamento de uma organização, levando em conta as informações
fornecidas por outros profissionais e também pensando previamente as consequências de suas decisões.
É também a ciência social que estuda e sistematiza as práticas usadas para administrar.
Os princípios para administrar algo são planear, organizar, dirigir e controlar, sendo que as principais
funções administrativas são:
- Fixar objectivos;
- Analisar, conhecer os problemas;
- Solucionar os problemas;
- Organizar e alocar os recursos, tanto financeiros, quanto tecnológicos e humanos;
- Liderar, comunicando, dirigindo e motivando as pessoas;
- Negociar;
- Tomar decisões;
- Controlar, mensurando e avaliando.
O bom desempenho da administração depende de que o profissional consiga ser um bom líder, capaz de
lidar com pessoas, negociando e comunicando, e também apto a tomar decisões, tendo uma visão
sistémica e global da situação que administra.•

Existem quatro áreas básicas de actuação do administrador: Finanças, Produção, Marketing e Recursos
Humanos, porém o mercado abrange várias áreas do conhecimento. A administração é resultado de um
processo de formação que passa pelas mais diversas áreas, desde as exactas, como matemática, até
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humanas como filosofia.

Se o administrador é eficaz, mas não é eficiente, ou seja, faz o dever certo para alcançar uma meta, mas
esse trabalho apresenta diversos erros, então os objectivos têm chances remotas de serem alcançados.
Se o administrador é eficiente, mas não é eficaz, ou seja, faz os seus trabalhos com um mínimo de erros,
mas ainda sim, falta competência para levá-lo ao alcance das metas, então os objectivos nunca serão
alcançados.

A eficácia é primordial, imprescindível ao administrador, e a eficiência é desejável. O administrador que é

eficiente, porém não é eficaz, nunca alcança os resultados. Ao passo que, aquele que é eficaz, mas não é
eficiente tem algumas chances de atingir o sucesso. Segundo Bateman, a eficiência e a eficácia são
conceitos importantíssimos na teoria dos sistemas, por exemplo, já que o foco no sistema fechado dos
teóricos clássicos enfatiza a eficiência interna da organização, isto é, essas perspectivas dirigiam os
melhoramentos apenas para o processo de transformação. A teoria dos sistemas ressalta outra importante
dimensão para os administradores: a eficácia.

A eficácia é o grau em que os resultados de uma organização correspondem às necessidades e aos

desejos do ambiente externo. O ambiente externo possui grupos como consumidores, fornecedores,
concorrentes e órgãos reguladores. Mesmo uma empresa que tenha dominado as técnicas de
administração científica de Taylor e se tornado extremamente eficiente, é vulnerável se não considerar a
eficácia de seus resultados. Eficiência é uma potencialidade para produzir um resultado, mas só quando
se verifica esse resultado se pode falar de eficácia. Ou seja, alguém pode ser eficiente, por possuir
competências para a produção de um resultado, mas ser ineficaz por nada fazer ou fazer pouco para
produzir o resultado esperado e possível. Por fim, o administrador que é eficiente e é eficaz sempre atinge
resultados positivos.

A eficiência pode ser definida como “fazer certo as coisas”. Está associada ao respeito às normas e
padrões estabelecidos, à satisfação e à superação de expectativas. Um profissional com esta
característica desenvolve maneiras de realizar uma actividade com menor custo e maior rapidez e
qualidade superior. Seu oposto atende pelo nome de retrabalho, motivo pelo qual a eficiência implica fazer
certo da primeira vez.

A eficácia, por sua vez, significa “fazer a coisa certa”. É uma medida vinculada ao resultado. Assim, um
vendedor pode visitar uma dezena de clientes num dia, mostrando-se muito eficiente. Porém, se não
fechar negócio algum, terá sido ineficaz.

1.1. GESTÃO EFICIENTE DE RECURSOS HUMANOS (MELHORES PRÁTICAS)

Numa crescente intensificação das funções e responsabilidades dos Recursos Humanos, a eficiência
continua a ser fundamental. Empresas líderes de mercado, alinham cada vez mais as politicas de recursos
humanos com a política geral da empresa, como forma de aumentar receitas e sustentar objectivos de
longo prazo. Num primeiro patamar, gestores de recursos humanos lutam por optimizar a eficiência
negocial de processos, através da estandardização, automação e integração de processos de negócio,
baseados em casos de sucesso e modelos tecnológicos. Essa optimização dos processos negociais,
liberta recursos que podem ser aplicados em áreas de crescimento e de produtividade. Centralizar e
consolidar as operações de recursos humanos, de forma partilhada aumenta a eficiência e eficácia dos
processos de recursos humanos. O outsourcing de operações de Recursos Humanos, nem sempre resulta
em baixos custo ou qualidade dos serviços. As organizações precisam de avaliar o valor, performance e
reduções de custos, entre soluções com serviços internos ou externos. Soluções Internos, continuam a
apoiar o desenvolvimento das melhores praticas, com soluções de sistemas integrados, dados e
processos.
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Empresas com gestão de recursos humanos eficientes, constantemente reavaliam os seus processos,
para conseguirem atingir um equilíbrio na optimização, da eficiência, dos custos e serviços, num meio em
constante mudança. O benchmarking é uma ferramenta importante, para as empresas alcançarem um
equilíbrio entre eficiência e contribuição dada por serviços de valor acrescentado que suportem os
objectivos estratégicos da empresa. Através da medição de vários indicadores e comparação dos
resultados alcançados, com outras empresas, os recursos humanos das empresas podem alcançar
elevados níveis de eficiência e eficácia, conseguindo ser uma mais-valia na performance da empresa.

Para alcançar elevados níveis de performance, as organizações com melhores resultados na gestão de
recursos humanos, seguem 3 linhas orientadoras;

1ª Alinhar a politica de recursos humanos com a política de negócio

Este "acertar de agulhas", têm de acontecer a vários níveis. A centralização de processos transaccionais e
processos que requeiram alguma capacidade técnica e talento, num centro de excelência, permite a
prestação de serviços de qualidade ás várias áreas de negocio da empresa. Algumas grandes
organizações têm centros de apoio aos funcionários, para tratar de benefícios, pensões, pagamentos,
processamento de acontecimentos da vida, dar entrada de dados do funcionário, questionários e
processamento de dados, aumentado a eficiência e satisfação dos mesmos.

Os parceiros das empresas na gestão de recursos humanos, são responsáveis por desenvolver as
relações entre funcionários, liderar o planeamento da força de trabalho, e prestar apoio a todas as
pessoas envolvidas directamente ou indirectamente com a empresa.

2ª Fazer o outsourcing com precauções, assegurando sempre o controlo efectivo das operações

As melhores praticas dizem que deve dedicar-se tempo para decidir o que centralizar internamente, o que
será para outsourcing e o que descentralizar. A pratica demonstra que as melhores praticas podem não
ser usadas em operações subcontratadas, muitas vezes são utilizadas internamente pelas empresas, que
utilizem por exemplo operações centralizadas, num ambiente de serviços partilhados. Deve ser feita, por
isso, uma analise custo-beneficio, para avaliar potenciais alternativas.

3ª Rentabilizar as tecnologias de informação

Empresas que utilizem um único sistema informático de gestão de Recursos Humanos, são mais
eficientes e efectivas, e mais focadas estrategicamente, do que empresas com sistemas fragmentados.
Alguns pontos-chave, partilhados por empresas bem geridas do ponto de vista dos Recursos Humanos;

• Optimizar processos e apoio transaccional;

• Fazer o Benchmarking de processos e performance;
• Consolidar sistemas;
• Adoptar serviços partilhados;
• Investir nas pessoas e no talento;
• Alinhar politica e estratégia de Recursos Humanos com a política e estratégia do negócio;
• Focar atenção no valor e não no esforço;

Como um passo inicial, empresas de topo optimizam processos e apoio de transacções, em vez de se
concentrarem em pagamentos e benefícios á administração, para se concentrarem mais no planeamento
da força de trabalho, planeamento da carreira, desenvolvimento dos funcionários, recrutamento e retenção
de funcionários. Através de benchmarking as empresas garantem que os objectivos atingidos são os
propostos. Estandardização, consolidação e centralização das operações de Recursos Humanos, num
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ambiente de serviços partilhados, ajuda a aumentar a eficiência e efectividade, permitindo ás empresas

aumentar o nível de serviço prestado e focarem-se no talento, não nas transacções. As tecnologias da
informação fornecem, as bases necessárias, facilitando a eficiência, permitindo inovações e crescimento
futuros, integrando dados e processos das empresas.

As empresas, na gestão de Recursos Humanos, devem-se centrar no valor e não no esforço.

Como dizíamos antes, o desafio para a organização é construir uma base organizacional capaz de garantir
que tantos os incentivos – pagamentos pela organização a seus participantes (salários, prémios por
produção, benefícios sociais etc.); quanto suas contribuições – pagamentos que cada participante efectua
à organização a que está ligado (trabalho, dedicação, pontualidade etc.) estejam minimamente em
equilíbrio. Esta base de equilíbrio é chamada de EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL. O papel ou (desafio)
do Administrador de RH é identificar o conjunto de incentivos capaz de motivar os participantes e as
contribuições de interesse das organizações. Portanto podemos afirmar que o equilíbrio organizacional
depende do intercâmbio entre os incentivos oferecidos e as contribuições como retorno à organização.

Vale a pena lembrar o que dizem KATZ e KAHN, para que AS RECOMPENSAS funcionem são
necessárias três condições:

1ª- É necessário que elas (recompensas) sejam percebidas claramente como suficientemente grandes a
fim de justificarem o esforço adicional necessário para consegui-las.
2ª- É necessário que elas sejam percebidas como directamente relacionadas ao desempenho solicitado e
serem concedidas imediatamente após o desempenho.
3ª- É necessário que elas sejam percebidas como equitativas pela maioria dos membros do sistema,
muitos dos quais não as receberão.”

Assim, afirmamos que, para uma organização se desenvolver é necessária uma interacção psicológica
entre ela e seu colaborador, o que chamamos de RECIPROCIDADE. Esta harmonia de interesses
pressupõe que há pelo menos dois contratos na relação: um contrato formal e outro psicológico.

O CONTRATO FORMAL é escrito, assinado e tem relação com o cargo a ser ocupado, ao conteúdo do
trabalho, ao horário, ou seja, às relações de trabalho de um modo geral.

O CONTRATO PSICOLÓGICO relaciona-se com o que a organização e o indivíduo esperam realizar e

ganhar com o novo relacionamento.
Neste sentido é possível afirmar que RECIPROCIDADE é o processo de desenvolvimento de um contrato
psicológico entre a pessoa e a organização onde ele trabalha. É, portanto, um processo complementar em
que o indivíduo e a organização se tornam parte um do outro.

3.1.4- SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL

A acção administrativa pode assumir diferentes características dependendo de certas condições internas e
externas da empresa. Isso significa que a acção administrativa nunca é igual em todas as empresas, pois
varia de acordo com um conjunto de variáveis.
Para LIKERT, não existem políticas de administração válidas para todas as situações e ocasiões
possíveis. Para isto ele criou um sistema com quatro variáveis comparativas: TOMADA DE DECISÕES;
COMUNICAÇÕES; RELACIONAMENTO INTERPESSOAL; SISTEMAS DE RECOMPENSAS E DE
PUNIÇÕES.

1. PROCESSO DECISORIAL – define como são tomadas as decisões na empresa e quem as toma.
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2. SISTEMA DE COMUNICAÇÕES – define como as comunicações são transmitidas e recebidas dentro

da organização.

3. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL – define como as pessoas se relacionam entre si na organização

e qual o grau de liberdade nesse relacionamento humano.
4. SISTEMAS DE RECOMPENSAS E DE PUNIÇÕES – definem como a empresa motiva as pessoas a se
comportarem de forma positiva ou negativa.

Este conjunto de variáveis se apresenta de forma diferenciada em cada sistema administrativo.

1. SISTEMA AUTORITÁRIO-COERCITIVO
 Processo decisorial centralizado na cúpula da empresa.
 Sistema de comunicações precário e emperrado.
 Relacionamento interpessoal considerado prejudicial aos interesses da empresa e ao bom andamento
dos trabalhos.
 Sistemas de recompensas e de punições com ênfase nas punições e nas medidas disciplinares.
Este sistema de administração é representado pela teoria X e é encontrado geralmente em empresas que
usam mão-de-obra intensiva. Ex. Construção civil, trabalhos rurais.

2. SISTEMA AUTORITÁRIO-BENEVOLENTE
 Processo decisorial centralizado com pequena flexibilidade nas decisões de pequena monta.
 Sistema de comunicações relativamente precário, prevalecendo as comunicações descendentes.
 Relacionamento interpessoal permitido entre si em clima de permissão controlada.
 Sistema de recompensas e de punições com ênfase nas punições e medidas disciplinares, mas menos
arbitrário.
Este modelo é geralmente encontrado em empresas que usam mão-de-obra especializada, mas com forte
poder de coerção, como as linhas de montagens.

3. SISTEMA CONSULTIVO
 Processo decisorial participativo e consultivo. Há uma desconcentração das decisões definidas pela
direcção.
 Sistema de comunicação verticalizada e ascendente, bem como laterais e horizontais.
 Relacionamento interpessoal favorável a uma organização informal sadia e positiva.
 Sistema de recompensas e de punições com ênfase nas recompensas materiais e oportunidades de
promoção e desenvolvimento.
Este modelo é geralmente utilizado em organizações de serviços, como os bancos.

4. SISTEMA PARTICIPATIVO
 Processo decisorial a partir de decisões totalmente delegadas aos níveis hierárquicos mais baixos da
organização.
 Sistema de comunicações com fluência em todos os sentidos.
 Relacionamentos interpessoal com ênfase no trabalho em equipa.
 Sistema de recompensas e de punições com forte ênfase nas recompensas.
Este sistema ainda é pouco encontrado, mas já se faz presente, em especial naquelas que usam
tecnologias sofisticadas, como é o caso das empresas de informática.

A ABORDAGEM DE PROCESSOS NA GESTÃO DE PESSOAS

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DEFINIÇÕES

“Um PROCESSO é um conjunto de actividades inter-relacionadas ou interactivas as quais transformam

entradas em saídas”. (ISO9001-versão 2000). Como em qualquer processo, é fundamental monitorar os
resultados da Gestão de Pessoas através da análise de indicadores de performance. A comparação dos
resultados com os objectivos e metas resulta na verificação da eficácia e eficiência dessa gestão e nas
devidas acções de melhoria contínua, indispensáveis a qualquer processo organizacional. “Um SISTEMA
é um conjunto de elementos que estabelecem relações de interdependência e interacção entre eles,
formando uma unidade”. Cada elemento de um sistema afecta o outro em menor ou maior grau. Enquanto
a abordagem de processos enfoca os fluxos que ocorrem nas actividades da Gestão de Pessoas, a
abordagem de sistemas permite agrupar elementos que compõem esse processo em conjuntos que têm
uma certa homogeneidade no seu objectivo, formando subsistemas para uma análise mais criteriosa de
cada um deles. Em palavras-chaves:

- PROCESSO: fluxo: entradas, actividades e saídas.

- SISTEMA:conjunto,inter-dependência e unidade.

Essas definições, porém, são tão amplas que o número de processos ou sistemas em uma organização
simples poderia ser algo que vai de um a várias dezenas. Idalbero Chiavenato, então, estabelece a
GESTÃO DE PESSOAS como um processo em nível mais alto e define 6 sub-processos dentro desse,
permitindo então agrupar os diversos elementos da Gestão de Pessoas em um único sistema contendo
subsistemas cujos objectivos finais sejam de certa forma homogéneos. Os seis processos da Gestão de
Pessoas (Chiavenato, 2005). Estes seis processos no contexto do presente seminário, serão divididos e
adestrados aos seminariados pelos Prelectores da seguinte forma:

- 1º Processo - Agregar Pessoas (ou “Prover Recursos Humanos”) «Prelector José Kossi»

- 1. – Este processo tem a ver com a Provisão de Recursos Humanos que compreende o seguinte:
-1.1 – Recrutamento de pessoas
- 1.2 – Selecção de pessoas
- 1.3 – Integração de pessoas

- 2º Processo - Aplicar Pessoas «Prelector Américo Simões»

- 2. – Este processo tem a ver com a Aplicação de Recursos Humanos que compreende o seguinte:
- 2.1 – Desenho de cargos
- 2.2 – Descrição e análise de cargos
- 2.3 – Avaliação do desempenho humano no trabalho

- 3º Processo - Recompensar Pessoas e 5º Processo - Manter Pessoas «Prelector Américo Simões»

3. – Estes dois processos compreendem a Recompensa que a empresa oferece as pessoas e

Manutenção de Recursos Humanos
3.1 – Administração de salários
3.2 – Programa de benefícios sociais
3.3 – Qualidade de vida no trabalho
3.4 – Relações de trabalho
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- 4º Processo - Desenvolver Pessoas, e 6º Processo - Monitorar Pessoas «Prelector Arnaldo Puati Tomás»

- 4 – O quarto processo compreende o Desenvolvimento de Recursos Humanos, tendo a ver com o:

- 4.1 – Treinamento e desenvolvimento de pessoas
- 4.2 – Desenvolvimento organizacional
- 5 – E o quinto processo compreende a Monitoração de Recursos Humanos, compreendendo à
Tecnologias de Informação e ou Informatização como:
- 5.1 – Banco de dados e de informações
- 5.2 – Aplicação da tecnologia de informação na Administração de Recursos Humanos
- 5.3 – Auditoria de Recursos Humanos

Com isso colegas, dizer-vos que é aqui onde o enfoque do trabalho de Recursos Humanos se reflecte com
maior realce, na visão estratégica de gestão de pessoas.

Falemos um pouco sobre O PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS

O QUE SÃO ENTRADAS NO PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS

Entradas no processo de Gestão De Recursos Humanos são:

- Necessidades da Estrutura organizacional (funções, número de pessoas, horários, etc.)
- Necessidades de competências (liderança, destreza, raciocínio lógico, comunicação, etc.)
- Expectativas das pessoas (mercado de trabalho, pesquisa de clima, entrevistas, etc.)
- Necessidades de capacitação (conhecimentos e habilidades)
- Necessidades de desempenho (eficiência, eficácia e satisfação do cliente)
- Necessidades das pessoas (satisfação, segurança, reconhecimento, confiança, oportunidades de
crescimento)
- Condições de saúde e segurança do trabalho (ergonomia, condições do ambiente, riscos)
- Direito do trabalho (direitos e obrigações individuais)
- Acordos sindicais (direitos e obrigações colectivas)

QUE ACTIVIDADES SE DESENVOLVEM NO PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS

As actividades que se desenvolvem no processo de Gestão de Pessoas, são:

- Agregar Pessoas (Prover Recursos Humanos)
- Aplicar Pessoas
- Recompensar Pessoas
- Desenvolver Pessoas
- Manter Pessoas
- Monitorar Pessoas

O QUE SÃO SAÍDAS NO PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS

As Saídas no processo de Gestão de Recursos Humanos, são:

- PESSOAS capacitadas, motivadas;

- Integradas e comprometidas com a organização;
- Desempenhando sua função com eficácia e eficiência, e
- Alinhadas com os objectivos estratégicos do negócio.

INDICADORES DE PERFORMANCE
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- Pesquisas com o pessoal

- o Motivacional ou de Clima Organizacional
- o Pesquisas de satisfação específicas
- o Pesquisas de opinião

- Indicadores de comprometimento
- o Absentismo
- o Turnover
- o Participação em times de melhoria
- Indicadores de desempenho
- o Produtividade
- o Avaliações de desempenho
- Monitoração
- o Acidentes de trabalho
- o Controlos ambientais, médicos e ergonómicos.
- o Eficácia de treinamento
- o Despesas com pessoal
- o Reclamações trabalhistas
- o Outros indicadores requeridos pela estratégia do negócio.

O PROCESSO “RECOMPENSAR PESSOAS”

ELEMENTOS DO SUBSISTEMA DE RECOMPENSA

- Aspectos básicos
- Satisfazer objectivos organizacionais e/ou individuais
- Recompensa maior para quem ocupa funções de destaque
- Retribuição/reconhecimento pelos serviços prestados

ABORDAGENS
- TRADICIONAL: motivação exclusivamente financeira; padrões rígidos; independente do
desempenho; baseado no tempo e com ênfase no passado.
- MODERNA: motivação por variedade maior de incentivos; esquemas flexíveis; individualizados;
baseado em metas e com ênfase no futuro.

Entradas do subsistema de recompensa

- Pesquisa salarial
- Expectativa das pessoas
- Direito do trabalho
- Acordos sindicais

- Resultados de outros sub-processos:

- o Administração de cargos (organograma e descrições de função)
- o Avaliação de desempenho

Os três componentes do Subsistema de Remuneração (saídas)

- Remuneração básica
- o Salário mensal
- o Horas extras, adicional nocturno
- o Encargos (13o. mês)
- o Subsídios de férias (14º mês)
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- Incentivos salariais
- o Bónus
- o Participação nos Resultados
- o Comissões, gorjetas
- o Prémios por projectos, etc.

- Benefícios
- o Assistência médica
- o Seguro de vida
- o Refeições subsidiadas
- o Previdência privada, etc.

Naturezas das recompensas

- Financeiras
- o Directas (salários, prémios, comissões)
- o Indirectas (horas extras, férias, 13o., valor agregado pelos benefícios)
- Não financeiras
- o Oportunidades de desenvolvimento
- o Reconhecimento e auto-estima
- o Qualidade de vida
- o Liberdade e autonomia

CARGOS

Qualquer que seja o método de análise, as informações sobre o cargo (descrição) deve ser montada e
registada de forma padronizada para facilitar o processo.

- ESCALONAMENTO SIMPLES
Definir critérios de comparação (exemplo: tempo de escolaridade + experiência exigidos)
Definir limites inferior para o cargo mais simples, e superior para o mais complexo
Listar os cargos em rol crescente, considerando o critério adoptado.

- CATEGORIA PREDETERMINADA
É uma variação do anterior, onde se define primeiro as categorias (exemplo: não qualificados, qualificados,
especializados e gestores) e então proceder o escalonamento em cada uma das categorias.

- COMPARAÇÃO POR FACTORES

É um refinamento do escalonamento, pois considera vários factores na avaliação (exemplo: requisitos
mentais, físicos, habilidades, responsabilidade e condições de trabalho). Cada um desses requisitos terá
uma escala e um peso na composição da pontuação final.
Agrupam-se então os cargos com pontuações similares em grupos, definindo-se assim a escala da faixa
salarial (range de pontos e/ou faixa salarial)

Exemplo:

Exemplo prático: MÉTODO H A Y: (não está no livro)

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O método H A Y é um método mundialmente adoptado, em especial por grandes organizações, para

pontuação de seus cargos, o que facilita a comparação com o mercado.
Trata-se de um conjunto de 3 matrizes, onde em cada uma delas um factor é analisado em diversas
dimensões, resultando uma pontuação. A pontuação final do cargo é a soma dos pontos dos 3 factores.

- FACTOR 1: “CONHECIMENTO”
Total de toda e qualquer habilidade, conhecimento e experiência requerida para realizar uma função,
independente de como ela foi adquirida (graduação, treinamento ou experiência).

DIMENSÕES (neste factor temos três dimensões: técnica, gerencial e relacionamentos).

Técnica: conhecimentos e habilidades práticas (operacional, técnico, técnico avançado ou superior,
superior especialização ou experiência, superior + especialização e longa experiência.
Gerencial: capacidade de integrar actividades, planear, controlar e avaliar (de tarefas específicas a
gerenciamento de actividades divergentes)
Relacionamento: habilidade interpessoal requerida (baixa, média ou alta)

- FACTOR 2: “SOLUÇÃO DE PROBLEMAS”

Intensidade qualitativa e complexidade racional requerida pela função para identificar problemas,
encontrar e expressar decisões para solução. A pontuação do Conhecimento também é uma variável na
medição da Solução de Problemas.

DIMENSÕES (neste factor temos duas dimensões: restrição conceitual e desafio de raciocínio).
Restrição conceitual: liberdade de acção, que pode ser actuar sob supervisão a partir de regras pré-
fixadas, seguir padrões mais amplos com eventual supervisão, ou então estar orientado somente por
políticas e metas. Desafio de Raciocínio: escalonado desde o raciocínio com base em conhecimentos
padrões, até o raciocínio adaptativo, com base em situações variáveis e em um amplo campo de
conhecimento.

- FACTOR 3: “RESPONSABILIDADE POR RESULTADOS”

DIMENSÕES (neste factor temos três dimensões: magnitude, influência e autonomia).

Magnitude do resultado afectado (em milhões de dólares por ano)
Influência sobre o resultado (directa, compartilhada, remota, indirecta)
Autonomia para tomada de decisões (controlada, padronizada até regulada por políticas e padrões
gerenciais)

1.5- DIFERENÇAS INDIVIDUAIS E PERSONALIDADE

As APTIDÕES significam aquilo que as pessoas podem fazer bem. PERSONALIDADE significa o que a
pessoa é. Toda organização requer pessoas que tenham condições de fazer coisas, como também de
assumirem atitudes e comportamentos desejáveis. São as pessoas que entram em contacto com clientes
e fornecedores, ou seja, estão na linha de frente na luta em criar vantagens competitivas. A maioria das
organizações toma enormes precauções na contratação de pessoas para assumirem esses cargos
situados na periferia organizacional e em continuo contacto com parceiros externos.

A PERSONALIDADE é um estructo hipotético e complexo que pode ser definido de muitas formas
diferentes. A personalidade significa uma tendência consistente a comportar-se de uma determinada
maneira em diferentes situações. Apesar de nenhuma pessoa apresentar consistência absoluta, essa
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qualidade de consistência em diferentes situações é essencial ao conceito de personalidade. Outro

aspecto importante da personalidade é a peculiaridade. Cada pessoa age de uma determinada forma em
situações semelhantes. Em outras palavras, cada pessoa tem suas peculiaridades, isto é, possui seu
próprio conjunto diferenciado de traços de personalidade. Assim, o conceito de personalidade é usado
para explicar a estabilidade no comportamento de uma pessoa ao longo do tempo e em diferentes
situações (consistência), bem como as diferenças de comportamento entre as pessoas ao reagir a mesma
situação (peculiaridade). Em suma, a personalidade refere-se a constelação singular de traços de
comportamento consistentes de um indivíduo. Os traços de personalidade são geralmente descritos em
linguagem quotidiana, como agressividade, sociabilidade e impulsividade. Isso significa simultaneamente
uma vantagem e uma desvantagem. É vantagem porque a maioria das pessoas podem perceber
imediatamente, diferenças individuais nessas qualidades e entender como essas variações poderiam
afectar certas situações. É desvantagem porque os termos empregues na linguagem quotidiana não são
muitos precisos, o que pode gerar dificuldade no entendimento, na comunicação e na utilização de
informações obtidas a partir de avaliações científicas da personalidade.

Um traço de personalidade é uma tendência duradoura a comportar-se de uma determinada forma em

uma diversidade de situações. Certos objectos como honesto, digno de confiança, temperamental,
impulsivo, desconfiança, ansioso, excitação, dominador e amável, descrevem tendências que dominam
traços de personalidade. Em geral as pessoas utilizam uma enorme quantidade desses termos para
descrever a personalidade dos outros.

1.5.1- Ambiente de trabalho: veja como lidar com pessoas problemáticas

"Em algum ponto de nossas carreiras, vamos trabalhar com indivíduos que são desafiadores, difíceis ou
até mesmo o que eu chamaria de pessoas problemáticas... Podemos até achar que esses
relacionamentos exigem estratégias muito diferentes". Aqui queremos aproveitar a oportunidade como
Psicopedagogo clínico, fazer uma analogia no âmbito de inteligência emocional na gestão de pessoas,
pois se temos um problema com alguém, devemos explorar a possibilidade de estarmos causando essa
situação. "Devemos fazer o máximo para o relacionamento funcionar. Não devemos jogar a toalha
rapidamente e supor que o problema é com a outra pessoa. Dito isso, haverá casos em que esgotamos
todos os esforços para construir um relacionamento com outra pessoa ou em que reconhecemos que a
outra pessoa é fraca em algum ponto fundamental". Partindo dessa premissa, ele concluímos que haverá
momentos em que teremos de reconhecer que nossos próprios esforços de construção de relacionamento
não farão sentido quando estivermos lidando com certos tipos de personalidade.

Profissionais problemáticos

Existem muitos perfis de profissionais problemáticos. Veja algumas categorias descritas por Mersino:
Micro gerentes e críticos: são pessoas que querem controlar ou criticar tudo que você faz. Normalmente,
têm problemas de confiança, controlo e delegação. A emoção básica deles é o medo. Pode ser impossível
trabalhar com um micro gerente se ele for seu chefe. Esse tipo de líder frequentemente verifica o que você
está fazendo e dita o modo de fazer as coisas. Como membro da equipa ou colega, um micro gerente ou
crítico pode concentrar a energia em dizer aos outros o que fazer; Profissionais desonestos: aqui entram
desde aqueles colegas de trabalho que ocasionalmente disparam uma mentira aparentemente inocente,
para se proteger de críticas, por exemplo, até os que mentem compulsivamente e podem até trapacear ou
roubar. Esta categoria também inclui aqueles que agem de modo antiético ou pedem para você agir de
forma antiética. As emoções básicas de funcionários desonestos podem ser raiva ou medo.

Quando o desonesto é um membro da equipe, ele pode gerar conflito ao culpar os outros pelos
problemas;
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Homens das cavernas: a categoria dos homens das cavernas inclui valentões, viciados em poder e
preconceituosos. Eles contam piadas de mau gosto ou escolhem indivíduos e implicam com eles. Podem
achar que estão apenas se divertindo quando, na verdade, estão simplesmente tentando disfarçar a
agressão com o humor. Normalmente são homens, mas algumas mulheres também se encaixam nessa
categoria.

Como lidar com pessoas problemáticas Para lidar com pessoas difíceis, o melhor é limitar-se ao trabalho e
evitar confrontos directos, afirma Mersino. Diferentemente de relacionamentos normais, nos quais
queremos expressar nossos sentimentos, dizer a verdade e esclarecer a situação, quando lidamos com
pessoas problemáticas, devemos evitar situações que nos deixariam vulneráveis.

Outra dica é: documente tudo. Se você acredita que está trabalhando com um indivíduo que representa
riscos, faça tudo por escrito. Documente acordos, instruções, responsabilidades e obrigações. Isso pode
ajudar você a se defender, por meio de provas. Uma terceira recomendação diz respeito à ajuda. Se você
possui problemas com determinada pessoa, converse com seu gestor e peça orientação, ou ainda com o
responsável pelo Recursos Humanos.

Além disso, se você encontrar um beco sem saída ao tentar construir relacionamentos doentios que
podem sobrecarregá-lo e esgotá-lo, é importante sair de perto da pessoa que representa riscos ao seu
dia-a-dia no trabalho. Se o problema for com seu gerente, busque outra oportunidade em outra área da
mesma empresa. Se a situação for insustentável, considere ainda mudar de emprego. Mantenha intacta
sua saúde mental.

Por fim, não leve nada para o lado pessoal. Algumas pessoas são fracas em pontos que não têm nada a
ver com você. Elas podem ter inveja do seu talento e do desempenho excelente que apresenta no
trabalho, ou ainda podem ter medo de você crescer demais na empresa. Mantenha isso em mente e não
assuma a responsabilidade por problemas de relacionamento que foram criados por terceiros.

3.1.6- A COMPLEXA NATUREZA DO HOMEM

O ser humano, acima das diversidades das disciplinas que o estudam, é uno. É único enquanto espécie e
enquanto indivíduo. Se, por razões bem evidentes, os cientistas fragmentam o saber em partes distintas –
biologia, psicologia, sociologia, etc., não é menos verdadeiro dizer que ele aparece como um todo cujos
diferentes elementos estão intimamente interligados. Baseado nesta posição, torna-se evidente que todo
reducionismo, quer seja de ordem psicológica, sociológica ou biológica não tem nenhum sentido.

Os seus humanos que acabamos de definir são um ser genérico, ou seja, uma pessoa que se define por
pertencer a uma espécie humana, pelas características que são sua consequência – pensamento,
linguagem, personalidade. Aliás, este ser genérico se encarna sempre em um ser concreto: homem ou
mulher, pai ou marido, operário ou executivo. È uma existência singular do indivíduo no mundo que lhe
confere sua especificidade. Ou seja, se o homem abstracto existe enquanto representação e categoria
intelectual, em troca ele aparece sempre na realidade quotidiana sob uma forma concreta particular, numa
situação de facto. Toda pessoa tem assim ao mesmo tempo o genérico e o específico.

O SER HUMANO, ACTIVO E REFLEXIVO

Uma das características do ser humano é pensar e agir. A reflexão e a acção são duas das dimensões
fundamentais da humanidade concreta, ou seja, negar a reflexividade do ser humano seria jogar o homem
no mundo pavloviano onde os reflexos condicionados exercerão a tarefa de socialização.

Vale ressaltar que em todo sistema social, o ser humano dispõe de uma autonomia relativa. Marcado por
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seus desejos e aspirações, ele dispõe de um grau de liberdade, sabe o que pode atingir e que preço
estará disposto a pagar para consegui-lo no plano social.

O SER HUMANO, UM SER DE PALAVRA

A construção da realidade e as acções que podem empreender o ser humano não são concebidas sem se
recorrer a uma forma qualquer de linguagem. È graças a esta faculdade de expressar em palavras a
realidade, que se pode aceder ao mundo das significações. A linguagem constitui um objecto de estudo
privilegiado e sua exploração no contexto organizacional é permitir que se desvendem as condutas, as
acções e as decisões. Reduzir portanto a comunicação humana nas empresas a uma simples transmissão
de informação, é elidir todo problema do sentido e das significações. É condenar-se a não poder
apreender em profundidade nem simbólico organizacional nem a identidade individual e colectiva.

O SER HUMANO, UM SER DE DESEJO E DE PULSÃO

O ser humano não pode reduzir-se a um organismo submetido a um bombardeamento de estímulos. Ele é
também um ser de desejo, de pulsão e de relação. A constituição de todo ser enquanto sujeito passa por
esta relação poliforme com o outro. É através dele que ele se constitui, se reconhece, sente prazer e
sofrimentos, satisfaz ou não seus desejos e pulsões.

O SER HUMANO, UM SER SIMBÓLICO

O Universo humano é um mundo de signos, de imagens, de metáforas, de emblemas, de símbolos e de

mitos. Todo ser humano e toda sociedade humana produziram uma representação do mundo que lhe
confere significação. A organização enquanto espaço particular da experiência humana, é um lugar
propício a emergência do simbólico. Segundo Schein, este modismo de busca da cultura da empresa é
sinal de um desconforto existencial em relação ao trabalho e do carácter eminentemente simbólico da
actividade humana. Por esta razão é que a parte fundamental considerada neste trabalho é o
reconhecimento da pessoa, do indivíduo, não como simples recurso a ser manipulado, mas em seu todo
bio-psíquico-social, que tem condições de aprendizado através da problematização e não somente pelo
adestramento condicionado, que pode ter seu desenvolvimento cognitivo para a participação efectiva e
consciente do processo que o cerca.

Para tentar entender a NATUREZA HUMANA, precisamos entender que uma das leis mais imutáveis que
existe, é aquela que é representada por nossa imagem no espelho, ou seja, como nossa imagem nos é
devolvida pelo espelho, nossos actos serão retribuídos da mesma maneira.
Se sorrirmos para o espelho, veremos um rosto sorridente à nossa frente. Se sorrirmos para as pessoas,
elas nos sorrirão também (claro que nem todos, pois gente mal humorada sempre existe, mas estas, claro
que podemos deixar de lado). Contudo, se trancarmos a cara, é dessa maneira que nos tratarão. Se
formos educados, a tendência é recebermos a reciprocidade, da mesma maneira que se formos
grosseiros, não poderemos esperar sorrisos...

Existem diversas pequenas peculiaridades do relacionamento interpessoal que devem ser observadas, se
quisermos receber boas respostas por nossos actos.

Uma delas, e que sempre causa grande aborrecimento, é sermos deixados de lado por quem tanto nos
estimava. Isso ocorre quando alguém nos apoiava e proclamava nossas qualidades aos quatro ventos.

De repente, sem que nossas qualidades antes elogiadas tenham sofrido qualquer perda de rendimento, ou
por vezes, até melhorando, esse alguém passe a desconsiderar tudo o que antes elogiava. Por vezes por
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causa de algum relacionamento pessoal. Mas isso nada tem a ver com as qualidades profissionais de
alguém. Podemos amar ou detestar alguém pessoalmente, mas o reconhecimento de suas qualidades
profissionais não deve ser afectado. Quando isso ocorre, denota falha de julgamento, já que sentimentos
pessoais não podem interferir na vida profissional.

Também, o que dói na vida é descobrir que aqueles que foram nossos amigos, de repente parecem estar
sempre muito ocupados para nos dar atenção. Nesses casos, sempre é conveniente tentar descobrir o
porque dessa mudança de tratamento, e se a culpa for nossa, ou seja se esse afastamento se deve a
alguma atitude inconveniente, que tal fazer um reestudo e procurar modificar-nos um pouco. Da mesma
maneira que desejamos que amigos nos entendam, devemos procurar entendê-los. Sempre devemos
procurar manter a amizade, usando do diálogo. Para isso, somos dotados da capacidade de comunicação.

Se por quaisquer razões, começarmos a nos afastar de nossas amizades, existe o perigo de ficarmos
apenas cercados de maus amigos, de pessoas que ficam em nossa volta, apenas movidas por interesses,
e que, no momento em que deixarmos de as interessar, nos darão o mesmo retorno que demos a nossos
amigos leais, ou seja, as costas

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E é triste descobrir que estamos sós apenas porque não soubemos reconhecer quem nos dedicava real
amizade, e nos rodeamos apenas por bajuladores, que tão logo deixemos de os atender, sequer pensarão
antes de nos abandonar.

É constatar que esses são os resultados das nossas atitudes mesquinhas e mesmo de nossa estupidez,
por não termos conseguido analisar atitudes. Devemos sempre observar uma certa coerência de atitudes,
procurando cuidar de nossa língua, pois muitas vezes fazemos comentários desabonadores sobre alguém.
Sempre causará estranheza se mais tarde nos declarar amigos incondicionais. Ora, se ontem alguém não
prestava, como mudou tão repente? Isso denota muita incoerência de nossa parte. São atitudes que
devem ser evitadas. Assim como, nos deixarmos levar por vaidade excessiva, proclamando aos quatro
ventos nossas excelsas qualidades. Deixemos que os outros as reconheçam. A vaidade excessiva não é
bem vista pelas pessoas. Apenas pelos bajuladores, que sempre saberão agradá-las, atiçando sua
vaidade.

Bem senhores, a velha lei da Natureza Humana condena defeitos de carácter, tais como ingratidão,
egoísmo, vaidade, orgulho, mas nós também temos pontos positivos para abordar, tais como gratidão,
reconhecimento, solidariedade, amor, temperança, amizade, que, por serem virtudes, são quase que
obrigatórios em nossa formação. Só que nem todos sentem isso, o que é pena.

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