INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO ALVORECER DA JUVENTUDE

FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS

CURSO DE PSICOLOGIA DO TRABALHO

TRABALHO DE PSICOLOGIA INDUSTRIAL

CONFLITOS LABORAIS

ORIENTADOR: André Lima

LUANDA
2023
 AIDA TECA
ELSA PEREIRA
MÁRCIA MESQUITA
MARIA JOSÉ
MAZINGO EDUARDO

CONFLITOS LABORAIS

3º Ano
Sala: 17
Turno: Noite

Trabalho do curso de Psicologia do Trabalho, apresentado

como requisito para a obtenção de notas, na Cadeira de
Psicologia Industrial, no Instituto Superior Politécnico
Alvorecer da Juventude.

Orientador(a):
Prof. André Lima

LUANDA
2023
 ÍNDICE
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 4

1.1.OBJECTIVOS............................................................................................... 5

1.1.2-Geral ......................................................................................................... 5

1.1.3-Especifíficos .............................................................................................. 5

II. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................... 6

2.1. Conceitualizacao de conflitos ...................................................................... 6

2.2. Conflitos Laborais ........................................................................................ 6

2.3.Efeitos positivos e negativos de conflitos ..................................................... 7

2.3.1 - Efeitos positivos ...................................................................................... 7

2.3.2 - Efeitos Negativos .................................................................................... 8

2.4.Fontes fomentadoras de conflito .................................................................. 8

2.5.Estratégias de tratamento de conflitos ......................................................... 9

2.6.Tipos de Conflitos Laborais ........................................................................ 10

2.6.1.Conflito Interpessoal ................................................................................ 10

2.6.2.Conflito Grupal ........................................................................................ 10

2.6.3.Conflito Organizacional ........................................................................... 10

2.6.4.Conflito Funcional e Disfuncional ............................................................ 11

2.7.Caracterização de Conflitos Laborais ......................................................... 11

2.8.Competências do líder como gestor de conflitos ........................................ 12

CONCLUSÃO................................................................................................... 13

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................. 14

 INTRODUÇÃO

O conflito é um fenômeno cotidiano que vai atingir as atividades dos

gestores organizacionais, pois são comportamentos observáveis e exigem a
tomada de decisão. Entende-se como uma situação de conflito aquela em que
as pessoas se colocam em posições antagônicas, com divergentes percepções
e ideias. Acredita-se que situações como essas são inevitáveis e necessárias
para os relacionamentos em grupo, tendo como principais causas os problemas
de comunicação, a estrutura organizacional, a disputa de papéis entre os
empregados, a escassez de recursos, os mal-entendidos e a falta de
compromisso profissional (MOSCOVICI, 2008; CHIAVENATO, 1992;
ANDRADE, ALYRIO & MACEDO, 2004).

Para Newman e Warren (1980), além da competição por recursos

escassos e conflitos deliberadamente criados (devido a tarefas ou a estrutura
organizacional), mais três fatores contribuem para a existência de uma situação
conflituosa: as diferenças das características de trabalho; os valores e objetivos
divergentes; e, uma organização ambígua.

Para lidar com uma situação de conflito e suas causas, o gestor deve se
preparar para fazer com que os sistemas organizacionais trabalhem de forma
integrada, visando à eficiência do processo. A estrutura, o pessoal, o estilo
pessoal, o sistema de recompensa e a liderança devem contribuir para que os
executivos tenham a possibilidade de perceber as posturas conflitantes,
adaptem as pessoas aos processos de cooperação, tomem decisões e incutam
na cultura organizacional, o senso moral (COHEN, 2003; BARNARD, 1971).

4
1.1.OBJECTIVOS

A presente pesquisa procura alcançar os objectivos traçados, isto é, geral e os

específicos de modo que se materialize o tema acerca de conflitos laborais.

1.1.2-Geral

 Conhecer as formas e Tipos de conflitos laborais

1.1.3-Especifíficos

 Definir Conflitos Laborais;

 Descrever os Efeitos dos Conflitos Laborais;
 Identificar os principais tipos de conflitos e suas causas;
 Analisar as formas de conflitos laborais constatados nas Organizações.

5
 II. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. Conceitualizacao de conflitos

Na Escola das Relações Humanas, particularmente através dos estudos

realizados por Elton Mayo nas décadas de 20 e 30, o conflito foi visto de uma
forma negativa. Ao contrário da Administração Científica do Trabalho, fundada
por Taylor, que procurou reduzir o conflito através da mudança do sistema
técnico da organização, Mayo tentou fazê-lo por meio da alteração do seu
sistema social (Rahim, 2001, citado por França & Lourenço, 2010).

Os proponentes da Escola das Relações Humanas acharam que a

presença de conflito não era desejável e que a sua existência apenas provava
que a organização não estava sendo bem gerida ou que havia ausência de deter
minadas competências sociais. Os adeptos dessa escola defenderam que a
ausência ou a eliminação de conflito seria fundamental para aumentar a eficácia
de qualquer organização. No entanto, nem todos os seguidores viam o conflito
como assunto negativo. Outros membros consideravam o conflito como sendo
algo natural e inevitável, nem sempre negativo, e que poderia favorecer o grupo
(Salgado Velo, s/d). Estes membros passaram a influenciar outras teorias
organizacionais e psicológicas para interpretar o conflito, como o behaviorismo,
o enfoque sistémico e o enfoque contingencial (Bastos & Seidel, 1992).

2.2. Conflitos Laborais

O conflito adopta uma definição denotativa de natureza pejorativa, pois,

de acordo com o dicionário Priberam (2008) da língua portuguesa, está ligado à
altercação, desordem, pendência, choque, embate, luta, oposição e disputa, ou
seja, ligado subjectivamente e intimamente ao ser humano.

Dessa maneira encontram-se várias definições de conflito apesar dos

diferentes sentidos que o termo adquiriu. Para Chanlat (1996) o conflito é gerado
a partir do momento da interacção social e, que após a primeira frustração o
conflito é desencadeado, assim tomando corpo.

Segundo Caetano & Vala (2007), definem o conflito como um processo no

qual um esforço é propositadamente desenvolvido por A no sentido de eliminar

6
os esforços de B para alcançaram determinado objectivo, através de alguma
forma de bloqueio que resulta na frustração de B.

O autor também apresenta uma caracterização da maneira como os

conflitos dentro das organizações eram e são abordados, para tanto é feita uma
apresentação sob três visões:

a) Visão Racional: uma das visões mais antigas, na qual os seus princípios
defendem que o conflito é algo lesivo à organização, sendo assim necessário
evitá-lo;

b) Visão de Relações Humanas: esta abordagem argumenta que o conflito é

uma consequência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo
necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma força positiva na
determinação do desempenho do grupo;

c) Visão Interacionista: trata o conflito como uma forma de contribuir

positivamente para a mudança e inovação, ou seja, existe a necessidade que os
líderes mantenham o nível de conflito gerenciável, mantendo também o grupo
de trabalho viável, autocrítico e criativo, não necessitando evitá-los.

Das abordagens apresentadas pelo autor, destaca-se a visão

interacionista como sendo a mais adequada.

2.3.Efeitos positivos e negativos de conflitos

De acordo com Dunha (2000), identificar as vantagens e as desvantagens

de um determinado conflito pode contribuir para o desenvolvimento
organizacional ou para a destruição da organização.

2.3.1 - Efeitos positivos

Os conflitos laborais trazem alguns efeitos positivos, que são:

 Conflitos podem estimular inovação, criatividade e crescimento;

 O processo decisório organizacional pode ser melhorado;
 Soluções alternativas para os problemas podem ser encontradas;
 Conflitos levam a sinergia em soluções para problemas comuns;
 Performance individual e grupal pode ser melhoradas;

7
  Indivíduos e grupos podem ser forçados a encontrar novas abordagens
para os problemas;
 Indivíduos e grupos podem ser organizacionais podem ser requeridos a
articular e esclarecer suas posições e pontos de vistas.

2.3.2 - Efeitos Negativos

Elas também podem trazer alguns efeitos negativos, dentre eles podemos
destacar:

 Conflitos podem causar stress e insatisfação no trabalho;

 Comunicação entre indivíduos e grupos pode ser reduzida;
 Um clima de falta de confiança pode ser desenvolvido no trabalho;
 Relacionamentos profissionais podem sofrer desgastes;
 A performance no trabalho pode ser reduzida;
 A resistência à mudança pode ser reforçada;
 O comprometimento e lealdade Indivíduos organizacionais podem ser
afectados.

2.4.Fontes fomentadoras de conflito

Conforme Daft (2002, p. 410), algumas características organizacionais

peculiares podem gerar conflitos, essas sendo definidas pelos factores
contextuais do ambiente, tamanho, tecnologia, estratégia, metas e estrutura
organizacional da empresa.

Montana, Charnov (2003) e Muchinsky (2004) expõem algumas

potenciais fontes geradoras de conflito. De acordo com sua obra, o conflito
organizacional é fomentado principalmente pelas seguintes variáveis:

a) Diferenças/Incompatibilidade de metas;
b) Competição por recursos limitados;
c) Interdependência de tarefas;
d) Falha na comunicação e má interpretação de informações;
e) Diferenciação/Incongruência da estrutura organizacional;
f) Mudança Organizacional;
g) Factores externos.

8
 Montana e Charnov (2003), afirmam que a falha no processo de
comunicação, acaba por fomentar conflitos organizacionais, seja devido a
dificuldades do emissor em exprimir sua mensagem, passando pelo ruído
externo, e até no receptor ao codificar a mensagem de forma não correcta.
Robbins (2003) discorda ao afirmar que a comunicação ruim não é a fonte da
maioria dos conflitos, e sim as diferenças entre as pessoas e as diferenças entre
os níveis organizacionais, algo que é praticamente impossível dirimir. Ou seja,
mesmo que as comunicações intraorganizacionais sejam consideras eficazes,
os conflitos ainda estarão presentes.

Em sua pesquisa, Ferreira et. al. (2008, p. 11), verificou que o maior
causador de conflitos organizacionais é a estrutura de divisão do trabalho,
seguida de processo de comunicação e divergências pessoais. Verificando
também que o volume de conflitos gerados

2.5.Estratégias de tratamento de conflitos

Para Robbins (2002) o perfil do indivíduo quanto sua conduta e tomada

de decisões a partir do momento que está inserido em um conflito é chamada de
intenções, essas ficam entre as percepções e emoções e, o comportamento
explícito das pessoas. De acordo com o autor existem cinco intenções e/ou perfis
de conduta distintos:

a) Competir: desejo da pessoa em satisfazer seus próprios interesses,

independentemente do impacto sobre a outra parte em conflito;

b) Colaborar: situação em que as partes conflituantes pretendem satisfazer os

interesses de todos os envolvidos;

c) Evitar: desejo de fugir de um conflito ou tentar reprimi-lo;

d) Acomodar-se: disposição de uma das partes em conflito de colocar os

interesses do oponente antes dos seus próprios;

e) Conceder: situação na qual cada uma das partes de um conflito está disposta
a abrir mão de alguma coisa.

9
2.6.Tipos de Conflitos Laborais

Segundo Chiavenato (2009), dentro de uma organização os conflitos

podem ser interpessoais, grupais, organizacionais e funcionais-disfuncionais.

2.6.1.Conflito Interpessoal

O conflito interpessoal ocorre quando existem divergências entre duas ou

mais pessoas. Pode surgir, por exemplo, entre um superior e um subordinado.
Podem ocorrer devido a diferenças individuais, limitação de recursos e
diferenciação de papéis. As diferenças de personalidade, presentes nos valores,
crenças, atitudes, idades e experiências podem causar situações inevitáveis de
conflito.

2.6.2.Conflito Grupal

Conflito Grupal envolve situações de tensão que ocorrem entre os

membros de um determinado grupo, ou entre grupos distintos, causadas por
diferenças entre sistemas de valores e atitudes ou por divergências de opinião
relativamente a objectos, tarefas ou procedimentos. Ocorre quando as opiniões
entre os grupos da organização são diferentes. Por exemplo, divergências entre
a equipa de marketing e a equipa de comunicação. Este tipo de conflito surge
devido à competição por recursos e pelos diferentes tipos administrativos
necessários para a eficácia de cada departamento.

2.6.3.Conflito Organizacional

Conflito Organizacional ocorre entre duas ou mais organizações, devido a

problemas de concorrência ou rivalidade. Segundo a economia de mercado cada
empresa procura produzir com o objectivo de alcançar o lucro. Existe uma
competição entre as organizações que gera o conflito.

Quando as pessoas trabalham na mesma organização diariamente é comum

que surjam diferentes pontos de vista sobre diversas questões laborais. É
comuns as pessoas discordarem sobre as políticas da empresa, os seus
procedimentos e a atribuição de tarefas.

10
2.6.4.Conflito Funcional e Disfuncional

A visão interacionista não propõe que todos os conflitos sejam positivos.

Aliás, existem conflitos positivos e negativos. Os conflitos positivos são
denominados de funcionais e os negativos de disfuncionais. Os conflitos
funcionais actuam de forma construtiva, apoiando-se nos objectivos do grupo e
melhorando o seu desempenho. Já os disfuncionais atrapalham o desempenho
do grupo, podendo até destruir a organização.

2.7.Caracterização de Conflitos Laborais

Segundo Thanlat & Jean (1996), as fontes de conflitos podem estar

centralizadas na existência de dependência mútua na realização nas tarefas.
Quando duas unidades ou indivíduos dependem uns dos outros para o
desempenho das suas tarefas. A interdependência assimétrica pode levar ao
conflito, visto que uma parte possui mais condições que a outra para conseguir
os mesmos resultados.

Por seu turno, segundo Dunha (2000), quando os trabalhadores não se

sentem satisfeitos com os superiores pode gerar conflito. O início do processo
conflitual pode ter inúmeros e infinitos antecedentes. Alguns intelectuais
debruçaram-se no estudo dos antecedentes de conflitos organizacionais. O ser
humano possui quatro necessidades psicológicas básicas que, quando violadas,
geram automaticamente um conflito:

 Necessidade de ser valorizado e tratado como um indivíduo: todos

desejam que os outros reconheçam o seu valor e as suas contribuições.
Assim, o reconhecimento torna-se o maior incentivador das pessoas.
Mas, quando as pessoas sentem-se desvalorizadas, a sua necessidade
de ser valorizada é violada, estimulando a sua resposta de raiva;
 Necessidade de estar no controlo: as pessoas excessivamente
controladoras tendem a ser muito inseguras. O sentimento de segurança
diminui a necessidade de controlar os outros;
 Necessidade de ter auto-estima: a auto-estima é uma base para lidar
adequadamente com todos os tipos de situação, é a chave para a
capacidade de responder, em vez de reagir;

11
  Necessidade de ser coerente: quando existe um problema as pessoas
têm dificuldade em admitir o erro. A necessidade de coerência contribui
para que a preservação da aparência seja um factor relevante na maioria
dos conflitos.

2.8.Competências do líder como gestor de conflitos

Actualmente, com a crescente competitividade, as competências

necessárias referente ao capital humano devem ser descobertas. Para isso, os
objectivos de cada área assim como as metas devem estar bem definidos, tendo
os indicadores para medir se os processos estão atingindo essas metas. Se
determinadas metas não forem atingidas deve se identificar determinados
pontos de fraqueza e as competências que precisam ser melhoradas.

O líder sabe identificar essas competências e quais serão trabalhadas em

cada colaborador da equipe, sabe motivar e aproveitar habilidades de cada
profissional, definindo as competências a ser melhoradas para os objectivos
serem atingidos. Apresentando funções bem definidas, descobrindo quais são
bem executadas e as menos eficazes para melhorar o processo, é um gestor
que parabeniza, valoriza e administra os conflitos com foco nos objectivos
pessoais em direcção aos objectivos organizacionais, tem visão sistémica, vê a
frente, aproveita a criatividade de todos, assume riscos e aumenta a
produtividade. “Os lideres bem sucedidos serão aqueles que colocam as
pessoas em primeiro lugar e os lucros em segundo”. (POSNER, 2003).

Segundo Goleman (2001), pontua a gestão emocional como sendo

identificado através da competência emocional que significa gerir as próprias
emoções e as da equipe. Determinadas habilidades pessoais contribuem para
um desempenho excelente e estão divididas em três aspectos: as habilidades
técnicas, como exemplo têm a contabilidade ou o planeamento empresarial; as
cognitivas que são o raciocínio lógico e as habilidades que demonstram traços
de inteligência emocional e de liderar processos de mudança.

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 CONCLUSÃO

Os conflitos estão presentes nas relações humanas e podem ser tratados

como um processo natural e importante para o crescimento dos grupos, desde
que sejam identificados e administrados. Cabe ao gestor essa tarefa, uma figura
que pode atuar como mediador, na tentativa de minimizar ou evitar as
consequências negativas do conflito e potencializar seus aspectos positivos.

Entende-se que, na organização em estudo, as situações de conflitos são

bem resolvidas pelo seu principal gestor, que é bastante atuante, tem autonomia
para intervir nas diversas situações, tem credibilidade e o respeito dos
empregados, devido a sua forma de agir, com clareza.

Além desse aspecto, a ausência de planejamento das atividades diárias,

o clima organizacional, a qualidade dos relacionamentos e fatores emocionais
foram vistos como causadores de conflitos.

Tanto o gestor quanto os empregados apresentaram uma visão

congruente das possíveis causas de conflito, suas consequências e as formas
de intervenção, vistas, até o momento, como positivas para o desenvolvimento
da organização.

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 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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BURBRIDGE, Anna; Burbridge, Marc Gestão de Conflitos - Desafio do Mundo

Corporativo 1 Ed. Editora: Saraiva, 2012.

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