Ivaldo da Conceição Carla Mwakanya

Ivan Mário Daniel

Jacob Muarire Masse João

Aplicação do Recursos Humanos:

Avaliação de Desempenho
Licenciatura em Gestão de Empresas com Habilidade em Finanças

Universidade Rovuma
Nampula
2021
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Ivaldo da Conceição Carla Mwakanya

Ivan Mário Daniel

Jacob Muarire Masse João

Aplicação do Recursos Humanos:

Avaliação de desempenho

Licenciatura em Gestão de Empresas com Habilidade em Finanças

1º Trabalho de caracter avaliativo, da cadeira de

Gestão de Recursos Humanos, do 3º ano do Curso de
Gestão de Empresas, Laboral, Turma “B”, 2º grupo.
Cadeira leccionada pela Docente:
MBA. Itelvina de Abreu Carlos Miguel Ribeiro

Universidade Rovuma

Nampula

2021
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Índice
Introdução....................................................................................................................................4
1. A necessidade da avaliação de desempenho humano.........................................................5
1.1. Conceito de Avaliação de desempenho............................................................................6
1.2. Processo de Avaliação de Desempenho...........................................................................7
2. Métodos de avaliação de desempenho................................................................................8
2.1. Método da Escala Gráfica.................................................................................................9
2.1.1. Vantagens do método das escalas gráficas..................................................................9
2.1.2. Desvantagens do método das escalas gráficas.............................................................9
2.2. Método da Escolha Forçada...........................................................................................10
2.2.1. Vantagem do método da escolha forçada..................................................................11
2.2.2. Desvantagens do método de escolha forçada............................................................11
2.3. Método de auto - avaliação............................................................................................11
2.4. Método da avaliação por resultados..............................................................................11
2.5. Métodos mistos..............................................................................................................12
2.6. Metodos Modernos de Avaliacao de Desempenho Humano.........................................12
3. A Responsabilidade da Avaliação de Desempenho............................................................13
3.1. O supervisor direto.........................................................................................................14
3.2. O empregado..................................................................................................................14
3.3. A comissão de avaliação de desempenho......................................................................14
4. Erros que distorcem a avaliação de desempenho..............................................................15
5. Instrumentos de Avaliação.................................................................................................16
6. Factores de comportamento e Desempenho humano.......................................................17
6.1. Factor Administrativo.....................................................................................................17
6.2. Factores Gerenciais........................................................................................................18
6.3. Factor Operacional.........................................................................................................19
6.4. Factores de Supervisão e Chefia.....................................................................................19
6.5. Factores Técnicos...........................................................................................................20
7. Aplicação da Avaliação de Desempenho Humano..............................................................21
Conclusão...................................................................................................................................25
Bibliografia.................................................................................................................................27
Anexos. A - Modelo de Questionário de escala gráfica simples.................................................28
Anexo. B - Modelo de Questionario de escala gráfica complexa................................................29
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Anexo. C - Modelo de Questionário de Escala de Amplitude Graduada.....................................30

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Introdução

Apresente temática da aplicação dos Recursos humanos tem como abordagem a

avaliação de desempenho dos colaboradores. Não sendo a uma novidade, sendo ela
assunto de mesa antiga que remonta-se aos dias de hoje ao pressuposto de que durante
muito tempo os administradores se preocuparam somente com as máquinas e o aumento
de produtividade das mesmas. Com do surgimento da teoria de relações humanas os
administradores começaram a se preocupar com o homem. Que através da aplicação de
métodos, pode se apontar algumas questões comportamentais organizacionais, como
razões do empregado que possam estar afectar o rendimento da organização, além de
temas relacionais existentes na empresa e motivação dos colaboradores. E de modo que,
a avaliação de desempenho oferecer várias repostas organizacionais, ela deve ser
elaborada com objectivos bem claros, para que se possa dar o direccionamento
adequado aos seus resultados.

A ação de avaliar apesar de fazer parte do cotidiano humano sempre levanta apreensões,
principalmente quando se trata de um sistema formal. No contexto organizacional esta
se tornou uma prática comum na tentativa de qualificar desempenho e produtividade.

A aplicação do sistema de avaliação de desempenho nas organizações deve ser

formatada por alguns princípios básicos para proporcionar os benefícios desejados, deve
englobar o alcance de metas e objetivos, concentrar-se em uma análise objetiva do
desempenho, ser aceita por todos os envolvidos e ainda ser utilizada para melhorar a
produtividade do indivíduo dentro da organização. E sua a objetividade está cada vez
mais valorizada visualizando o alcance das metas e objetivos, importando desse modo o
desempenho eficaz e eficiente. Assim, é preciso envolver as pessoas mostrar-lhes que a
avaliação de desempenho traz benefícios a todos ao ser empregada como ferramenta
gerencial a ser utilizada na definição dos resultados desejados, na medicação da
produtividade e da qualidade, no desenvolvimento da capacitação profissional e no
aproveitamento do potencial dos empregados.
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1. A necessidade da avaliação de desempenho humano

CHIAVENATO (1999) descreve que ato de avaliar o desempenho não é uma novidade.
Desde que o homem deu emprego a outro começou a avaliar em seu trabalho. Assente
no Pressuposto básico que comportamento humano afecta o desempenho da organização
sobre as competências exigidas dos cargos que têm de ser desempenhados, tendo em
vista uma melhoria ou bom funcionamento interna.

Em 1842, o Serviço Público Federal dos Estados Unidos implantou um sistema de

relatórios anuais para avaliar o desempenho dos funcionários. Em 1880, o exército
americano também desenvolveu o seu sistema. E em 1918, a General Motors já tinha
em sistema de avaliação para os seus executivos. Contudo, somente após a Segunda
Guerra Mundial é que os sistemas de avaliação do desempenho tiveram uma ampla
divulgação entre as empresas.

Durante bastante tempo os administradores se preocupavam somente com as máquinas e

o aumento de produtividade das mesmas. Mas a partir do surgimento da teoria de
relações humanas os administradores começaram a se preocupar com o homem. Esta
teoria surgiu a partir da experiência de Hawtorne onde os pesquisadores queriam
analisar a influência das condições ambientais sobre a produtividade do indivíduo. Mas
houve outras descobertas muito importantes relacionadas às pessoas. Concluiu-se que o
trabalho é actividade tipicamente grupal; o trabalhador não reage como indivíduo
isolado, mas como membro de um grupo; a tarefa da administração é formar chefes
compreensivos e democráticos; o indivíduo precisa ser reconhecido pelos outros e existe
organização informal dentro da organização formal. Mas a maior contribuição desta
teoria foi o tratamento mais humano, a democracia e as boas relações no trabalho. A
partir da disseminação da teoria das relações humanas, outras teorias surgiram e entre
elas a teoria comportamental onde o foco era o behaviorismo – comportamento
organizacional, trazendo consigo, novos conceitos de motivação, liderança,
administração participativa, treinamentos e por fim a avaliação de desempenho.

Para Gil (2001a) a avaliação de desempenho, através de aplicabilidade de seus métodos,

pode apontar algumas questões organizacionais, como razões do empregado que possam
estar atrapalhando o seu rendimento, além de temas relacionais existentes na empresa e
motivação do empregado. Gil (2001a) ainda ressalta que, devido a avaliação de
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desempenho oferecer várias repostas organizacionais, ela deve ser elaborada com
objectivos bem claros, para que se possa dar o direccionamento adequado aos seus
resultados.

1.1. Conceito de Avaliação de desempenho

Actualmente, muito se tem falado em desempenho. O profissional para atender as

exigências do mercado de trabalho precisa ser alguém que seja empreendedor, criativo,
líder, negociador, que goste de trabalhar em equipe e que seja proativo. Porém, todos
estes predicados precisam ser convertidos em resultados para que o profissional seja
efetivamente bem sucedido, ou seja, precisa apresentar um alto desempenho. Mas
afinal, qual o significado de desempenho?

Desempenho é a maneira ou forma de executar um cargo, tarefa ou função, ou ainda é a

ação ou efeito de desempenhar algo, e na concepção de Martins (2002) o interesse pela
mediação do desempenho surgiu primeiramente, como forma de avaliar os resultados
financeiros, e a partir de uma constatação de que somente a mediação destes não eram
suficientes para relatar os resultados de uma organização, este sistema foi adaptado e
disseminado para outras áreas.

Segundo Chiavenato (2008), avaliar consiste em comparar entre o real e o esperado,

entre o quê foi planejado e o que se concretizou, a avaliação de desempenho é uma
apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela
desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das competências que ela
oferece e do potencial de desenvolvimento. É um processo que serve para julgar ou
estimular o valor, a excelência e as competências de uma pessoa e, sobretudo, qual sua
contribuição para o negócio da organização.

Para Chiavenato (2003), a avaliação do desempenho é um procedimento que avalia e

estimula o potencial dos funcionários na empresa, e seu caráter é fundamentalmente
orientativo, uma vez que redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove
incentivos em relação aos pontos fortes. Já para Bergamini (1998), a avaliação de
desempenho é uma ferramenta desenvolvida para avaliar o resultado apresentado pelo
colaborador que vai identificar necessidades de desenvolvimento e correção de
problemas bem como fornecer dados que auxiliam processos de promoções e
adequações salariais.
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Segundo Chiavenato (2004) a avaliação de desempenho consiste em uma análise

metódica do desempenho de cada pessoa em função das atividades desempenhadas
pelas mesmas, além das metas e resultados a serem alcançados e do potencial de
desenvolvimento. É um processo que visa estimar o valor, eficiência e a qualidade do
sujeito, contribuindo para o negócio da organização. É um processo dinâmico que
envolve o empregado e seu superior, além de um excelente meio para localizar as
problemáticas das organizações, principalmente pelo desenvolvimento variar de pessoa
para pessoa.

Chiavenato (2004), salienta que é importante que a avaliação de desempenho propicie

benefícios tanto para a organização quanto para a pessoa, ao mesmo tempo em que
proporciona um feedback para seu funcionário, ajudando-o a ter uma visão crítica de
seu desempenho no trabalho e também possibilitando à organização identificar as
habilidade e competências deste, apontando e direcionando a necessidade de
treinamento e desenvolvimento.

1.2. Processo de Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho deve ser entendida como um dos elementos, entre outros,
de um sistema de gestão do desempenho. Como um processo contínuo, deve ser bem
definido, cuja eficácia deve ser medida, cujos dados criados devem ser analisados e
submetidos a melhorias continuas, isso significa que a avaliação não é considerada
como um evento aleatório ou isolado (Almeida,1996; Cunha et al., 2010; Camara, 2012)
deve, em resultado da sua aplicação, reforçar a motivação e satisfação individual e o
compromisso do avaliado com os valores, a cultura e os objetivos de negócio da
organização.

Neste sentido, desenvolver um sistema de avaliação de desempenho como um

instrumento formal, periódico e de reconhecimento do trabalho, é algo, nos dias de hoje,
essencial para a gestão das organizações, pois estimula o desenvolvimento de todas as
outras práticas de Gestão de Recursos Humanos.

No que diz respeito à conceção do sistema, nomeadamente no que diz respeito ao

contexto de análise da organização e do trabalho, sobretudo de processos, a análise de
funções é fundamental pois permite racionalizar e automatizar os processos de trabalho,
dando origem a uma arquitetura de funções e postos de trabalho (Cunha et al., 2010).
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Neste sentido, de forma a apoiar o desenvolvimento profissional e pessoal dos

indivíduos inseridos numa organização é necessário que os avaliadores tenham presente
as bases do processo de avaliação, designadamente a construção do perfil da função, a
identificação das competências e a construção de métodos de avaliação de desempenho
(Cunha et al., 2010).

No que remete para a construção do desenho de cargo, Pires (1993), menciona que a
elaboração da descrição e a análise de cargo é um processo que está relacionado com a
estrutura funcional de uma organização e que permite recolher informação considerada
importante relativamente a um determinado cargo, permitindo identificar os deveres e
responsabilidades atribuídos a cada um deles, e determinar indicadores de desempenho
(Cunha et al., 2010).

No entanto, Sousa et. al. (2006) fazem uma crítica à análise de cargo, pois perante uma
envolvente de instabilidade, as organizações necessitam de ter uma rápida capacidade
de resposta, implicando uma capacidade para aprender novas competências e
rapidamente mudar o que os trabalhadores fazem, isto é, as organizações necessitam de
grande flexibilidade e capacidade de resposta rápida às condições e aos desafios da
envolvente. Uma estrutura baseada em funções, relativamente estáveis, não permite essa
agilidade.

2. Métodos de avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho humano poderá ser aplicada por meio de técnicas que
podem variar intensamente, não so de uma organização para outra, mas dentro da
mesma organização quer se trate de níveis diferentes de pessoal ou áreas de atividades
diversas. Normalmente as sistemáticas de avaliação de desempenho humano atende a
determinados objetivos, traçados com base a uma política de Recursos Humanos.

Assim, como as políticas de Recursos Humanos variam conforme a organização, não é

de se estranhar que cada organização desenvolva a sua própria sistemática para medir a
conduta de seus empregados. Como de maneira geral, a aplicação do pessoal é definida
conforme o nível e as posições dos cargos, geralmente as organizações utilizam mais de
uma avaliação de desempenho. E relativamente comum encontrar organizações que
desenvolvem sistemáticas específicas conforme o nível e as áreas de distribuição de seu
pessoal.
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Cada sistemática atende a determinados objetivos específicos e a determinadas

características das várias categorias de pessoal. A que diga que a avaliação de
desempenho no fundo não passa de uma boa sistemática de comunicações, atuando no
sentido horizontal e vertical da organização.

As avaliações de desempenho, para serem eficazes devem basear-se inteiramente nos

resultados das atividades do homem na rotina do trabalho e nunca apenas em suas
características de personalidade.

Existem vários tipos, técnicas, sistemas, ou métodos, de avaliação de desempenho. Os

métodos mais tradicionais de avaliação de desempenho são:

2.1. Método da Escala Gráfica

Este método é incontestavelmente o método de avaliação mais utilizado e divulgado.

Aparentemente, é o método mais simples, mas sua aplicação requer uma multiplicidade
de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré julgamento do avaliador que
podem ter enorme interferência.

Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores de

avaliação de desempenho e as colunas representam os graus de avaliação dos fatores.

Os fatores são selecionados para definir as qualidades a serem avaliadas. Cada fator é
definido com uma descrição simples e objetiva para não haver distorções.

2.1.1. Vantagens do método das escalas gráficas.

a) Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e

avaliação simples.
b) Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou seja, das
características do desempenho mais realçadas pela empresa e a situação de cada
empregado diante delas; e
c) Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação.

2.1.2. Desvantagens do método das escalas gráficas.

a) Não permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao instrumento

e não as características do avaliado;
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b) É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que tendem a

generalizar sua preciação sob os subordinados para todos os fatores de avaliação.
Cada pessoa percebe e interpreta as situações segundo seu “campo psicológico”.
Esta interferência subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicológica relevam
alguns avaliados ao hallo effecet ou afeto da esterotipação;
c) Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações;

Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e

influencia pessoal dos avaliadores.

2.2. Método da Escolha Forçada

Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais a serem

promovidos. Esse método, aplicado experimentalmente, possibilitou resultados
amplamente satisfatórios, sendo posteriormente adaptado e implantado em várias
empresas.

Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio das frases
descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada
bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher
obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.

a) Dentro de cada bloco há duas frases de significado positivo e duas de significado

negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica
ao desempenho do avaliado.
b) Em cada bloco há quatro frases de significado apenas positivo. São escolhidas as
frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.

No formulário com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador localiza as

frases que possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer o resultado da
avaliação. No entanto, no formulário com blocos de significado apenas positivo, a
presença de frases com um único sentido dificulta a avaliação dirigida, levando o
avaliador a refletir e ponderar sobre cada bloco, escolhendo a frase mais descritiva do
desempenho do avaliado.

As frases são selecionadas por meio de um procedimento estatístico que visa verificar a
adequação do funcionário à empresa.
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2.2.1. Vantagem do método da escolha forçada

a) Propicia resultados mais confiáveis e isentos de influências subjetivas e

pessoais, pois elimina o efeito da estereotipação (hallo effect);
b) Sua aplicação e simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos
avaliadores.

2.2.2. Desvantagens do método de escolha forçada

a) Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um planejamento muito

cuidadoso e demorado;
b) É um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta
resultados globais; Discrimina apenas empregados bons, médios e fracos, sem
informações maiores;
c) Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma
complementação de informações de necessidade de treinamento, potencial de
desenvolvimento etc.
d) Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliacão que faz a
respeito de seus subordinados.

2.3. Método de auto - avaliação

É o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer uma sincera
analise de suas próprias características de desempenho. Pode utilizar sistemática
variadas, inclusive formulários baseados nos esquemas apresentados nos diversos
métodos de avaliação de desempenho.

2.4. Método da avaliação por resultados

Muito ligado aos programas de administração por objetivos, este método baseia-se
numa comparação periódica entre os resultados fixados ou esperados para cada
funcionário e os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos
resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos dos funcionários bem
como as providências necessárias para o próximo período. É sobre tudo um método
prático, embora o seu funcionamento dependa sobre maneira das atitudes e dos pontos
de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho.
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2.5. Métodos mistos

As organizações recorrem a uma mistura de métodos na composição do modelo de

avaliação de desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos. Os
métodos de avaliação são extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada
organização ajusta os métodos às sua peculiaridades e necessidades. Cada organização
tem seus próprios sistemas de avaliação do desempenho adequado às circunstâncias, à
sua história e a seus objetivos.

2.6. Metodos Modernos de Avaliacao de Desempenho Humano

Os métodos modernos de avaliação de desempenho mais utilizados variam de acordo

com a necessidade da equipe que sofrerá a avaliação, que são:

a) Avaliação pelo Superior Hierárquico: É o método mais comum. Tem a

vantagem de haver um único avaliador o que garante alguma homogeneidade
e rigor na interpretação dos critérios de avaliação e na análise comparativa
de desempenho. A desvantagem principal é que o avaliador pode ser
influenciado pela imagem global e histórica que possui sobre o avaliado e
pelo o tipo de relacionamento técnico e pessoal.
b) Avaliação a 360º: É o método de avaliação mais sofisticado. Todos os
trabalhadores, independentemente da sua posição hierárquica, são
simultaneamente avaliadores (conservando o anonimato) e avaliados. Este
método tem a vantagem dos subordinados terem a oportunidade de avaliar
livremente o desempenho dos seus chefes, mas pode ter efeitos nefastos ao
nível da motivação e dos sentimentos de auto - estima dos avaliados,
sobretudo das pessoas em graus mais elevados da hierarquia.
c) Avaliação com Comparação de Pares: também conhecida como
comparação binária, faz uma comparação entre o desempenho de dois
colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe,
podendo fazer o uso de fatores para isso. É um processo muito simples e
pouco eficiente, mas que se torna muito difícil de ser realizado quanto maior
for o número de pessoas avaliadas.
d) Avaliação com Relatório de performance: também chamada de avaliação
por escrito ou avaliação da experiência, trata-se de uma descrição mais livre
 13

acerca das características do avaliado, seus pontos fortes, fracos,

potencialidades e dimensões de comportamento, entre outros aspectos. Sua
desvantagem está na dificuldade de se combinar ou comparar as
classificações atribuídas e por isso exige a suplementação de um outro
método, mais formal.
e) Avaliação por objetivos: baseia-se numa avaliação do alcance de objectivos
específicos, mensuráveis, alinhados aos objetivos organizacionais e
negociados previamente entre cada colaborador e seu superior. É importante
ressaltar que durante a avaliação não devem ser levados em consideração
aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou não tivessem sido
comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua
auto-avaliação para discussão com seu gestor.
f) Avaliação com Padrões de Desempenho: também chamada de padrões de
trabalho é quando há estabelecimento de metas somente por parte da
organização, mas que devem ser comunicadas às pessoas que serão
avaliadas.
g) Avaliação com Frases Descritivas: trata-se de uma avaliação através de
comportamentos descritos como ideais ou negativos. Assim, assinala-se
“sim” quando o comportamento do colaborador corresponde ao
comportamento descrito, e “não” quando não corresponde.

3. A Responsabilidade da Avaliação de Desempenho

A responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e acompanhamento do

desempenho humano é atribuída a diferentes órgãos dentro da organização, de acordo
com a política de Recursos Humanos desenvolvida. Em algumas organizações existe
uma rígida centralização da responsabilidade pela avaliação do desempenho neste caso
é totalmente atribuída a um órgão de Staff pertencente a área de Recursos Humanos, em
outros casos é atribuída a uma comissão de avaliação do desempenho, em que a
centralização é relativamente amenizada pela participação de avaliadores de diversas
áreas da organização.

Em outras organizações ainda, a responsabilidade pela avaliação de desempenho e

totalmente descentralizada fixando-se na pessoa do empregado como uma parcela de
controle por parte do superior direto. O meio termo mais utilizado e o sistema do qual
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existe centralização no que tange ao projeto a construção e a implantação do sistema e a

relativa descentralização no que tange a execução.

3.1. O supervisor direto

Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho e responsabilidade de linha e

função de Staff com assistência do órgão de ARH. Quem avalia o pessoal e o próprio
chefe que melhor do que ninguém tem condições de acompanhar e verificar o
desempenho de cada subordinado seus pontos fortes e fracos. Todavia os chefes diretos
não possuem conhecimento especializado para poder projetar, manter e desenvolver um
plano sistemático de avaliação de desempenho. Aqui entra a função Staff do órgão de
ARH.

3.2. O empregado

Algumas organizações utilizam a alto avaliação por parte dos empregados como método
de avaliação de desempenho. Realmente, e pouco comum este tipo de avaliação de
desempenho, porque pode ser somente utilizado quando o grupo de trabalho e composto
por pessoas de bom nível cultural e de alto quociente intelectual, alem de equilíbrio
emocional e de capacidade para fazer uma auto avaliação destituída de subjetivismo e
distorções pessoais. E um tipo de avaliação de desempenho aplicável com relativo
sucesso ao pessoal de nível universitário que ocupa elevadas posições na empresa.

Na auto avaliação de desempenho o próprio empregado preenche o questionário e

submete-o, posteriormente a seu superior e, juntos, analisam os resultados, as
providências a serem tomadas e os objetivos de desempenho a serem atingidos. Todavia
a avaliação de desempenho não pode ser exclusiva responsabilidade do próprio
indivíduo.

3.3. A comissão de avaliação de desempenho

Em algumas organizações a avaliação de desempenho é atribuída a uma comissão

especialmente designada para este fim e constituída de elementos pertencentes a
diversos órgãos ou departamentos. A avaliação neste caso é coletiva e cada membro terá
igual participação e responsabilidade nos julgamentos.
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Geralmente, a comissão é formada de membros permanentes e transitórios. Os membros

permanentes e estáveis participarão de todas as avaliações e seu papel será a
manutenção do equilíbrio dos julgamentos, do atendimento aos padrões e da constância
ao sistema.

Os membros transitórios ou interessados, que participarão exclusivamente dos

julgamentos dos empregados direta ou indirectamente ligados a sua área de atuação
terão o papel de trazer as informações a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento
e a avaliação. Enquanto os membros transitórios trazem a avaliação e julgam seus
subordinados diretos ou indiretos. Os membros permanentes procuram manter a
estabilidade e a homogeneidade das avaliações.

4. Erros que distorcem a avaliação de desempenho

Os erros que distorcem a avaliação são designados por Caetano (1996) como um
processo de distorção da realidade no qual se incluem “erros” de julgamento, ou
“enviesamentos”. O autor apresenta três tipos de erros:

1. Efeito de Halo, tendência para classificar aspetos positivos desse desempenho.

Assim, quando o avaliador tem uma opinião favorável acerca de uma
característica do trabalhador tem tendência a considera-lo bom em todos os
aspetos.
2. Efeito de severidade, tendência para atribuir sistematicamente pontuações
baixas;
3. Tendência central, tendência para atribuir uma nota média em todos os aspetos,
ou seja, o avaliador adota duas posições: evita classificações baixas com receio
de prejudicar o trabalhador, ou evita classificações elevadas temendo
comprometer-se futuramente.

Para além destes erros outros autores nomeadamente Hampton (1992), Sousa et. al.
(2006) e Cunha et. al. (2010), apresentam outros, designadamente:

1. Efeito Horn, tendência para classificar aspetos negativos desse desempenho. Se

o avaliador tem uma opinião desfavorável relativamente ao comportamento de
um trabalhador irá considera-lo negativamente em todos os aspetos;
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2. Efeito de recenticidade, tendência de dar maior relevância a acontecimentos e

comportamentos mais recentes do avaliado, quer positivos quer negativos e que
exercem maior impacto sobre a avaliação;
3. Erro constante (Complacência /Rigor excessivo), o avaliador condescendente
estabelece padrões de avaliação baixos e o avaliador exigente estabelece padrões
elevados de atingir;
4. Erro de “primeira impressão”, a primeira impressão que o avaliador tem do
avaliado tem tendência a manter-se e irá sobrepor-se ao desempenho real,
5. Erro de semelhança (projeção pessoal ou auto-identificação), tendência a avaliar
o trabalhador à sua semelhança;
6. Erro de fadiga/rotina, tendência a não prestar muita atenção ao processo de
avaliação, quando se tem de avaliar muitos trabalhadores ao mesmo tempo;
7. Incompreensão do significado dos fatores, o avaliador não compreende ou
distorce o verdadeiro significado dos fatores de avaliação.

Quando ocorrem distorções na avaliação, e estas são percecionadas pelo avaliado,

destroem a credibilidade do sistema e impedem que o mesmo desempenhe o papel para
que foi criado: motivar e estimular os trabalhadores (Camara et al. 2007).

Sendo que a principal responsabilidade pelo bom funcionamento do sistema de

avaliação de desempenho incide sobre os avaliadores. Cunha et al. (2010) e Camara
(2012) sugerem a formação e capacitação de avaliação de desempenho para os
avaliadores e avaliados.

5. Instrumentos de Avaliação

O primeiro instrumento utilizado é o impresso "Avaliação de Desempenho", que na

prática será preenchido pelo superior imediato, junto com a avaliação, discutindo os
fatores que estão sendo pontuados. Inclui dados mensuráveis e esclarecimentos sobre o
desempenho do funcionário, como resultante de seu comportamento.

O processo de avaliação, que é realizado pelo setor específico ou pela própria área,
pressupõe um trabalho de apreciação constante sobre o comportamento dos indivíduos e
das situações apresentadas na organização.

Quando aplicada dentro de um sistema normatizado, a "avaliação de desempenho"

permite-nos:
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 padronizar formas de avaliação para toda organização;

 auxiliar a chefia na consideração de desempenho de seus subordinados;
 identificar a adaptação do funcionário à empresa e ao cargo;
 proporcionar "feed-back" aos funcionários sobre seu desempenho;
 diagnosticar necessidades de mudança;
 detectar formas alternativas para correção de falhas;
 avaliar métodos seletivos adotados.

6. Factores de comportamento e Desempenho humano

São vários os fatores de comportamento e desempenho que utilizados pelas empresas,

atendendo o contexto de cada organização, sendo:

6.1. Factor Administrativo

Caracterizada por actividades desenvolvidas no escritório, de carácter burocrático, não

exigindo supervisão de funcionário;

1. Capacidade profissional: condição de aplicar recursos teóricos e práticos para

elaboração de trabalhos.
2. Criatividade: capacidade para apresentar e desenvolver idéias, aprimorar
técnicas e métodos de trabalho.
3. Iniciativa: disposição para agir e solucionar, por si ou recorrendo a outras
pessoas.
4. Relacionamento pessoal: contato que o avaliado apresenta com colegas, chefia
e demais elementos envolvidos em seu trabalho.
5. Atenção: considere o quanto o avaliado mantém-se atento na verificação,
conferência, transcrição e outras atividades que requeiram atenção.
6. Organização: observe a maneira com que organiza suas tarefas e ou materiais
documentos e outros que utiliza para realização de seu trabalho.
7. Contato com o público: considere a sua maneira de tratar as pessoas.
8. Assiduidade: considere a quantidade de freqüência no trabalho, como também
as faltas justificadas ou não.
9. Conhecimentos ligados ao trabalho: observe o grau de domínio e experiência
nos serviços sob sua responsabilidade.
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10. Disciplina: considere a maneira que o avaliado respeita a chefia, acata e cumpre
as ordens que lhe são transmitidas.

Recomendação:

 transferência para outro setor de trabalho

 promoção
 demissão

6.2. Factores Gerenciais

Caracterizado por atribuições atividades de maior responsabilidade na empresa, para

além de supervisionar áreas.

1. Comunicação: capacidade de dialogar e transmitir informações, idéias ou

ordens verbais a entidades externas, superiores e subordinados.
2. Estabilidade emocional: capacidade de reagir com controle nas diversas
situações de trabalho, que envolvam imprevistos, pressão e conflito.
3. Tomada de decisão: capacidade de encontrar a melhor solução para os
problemas ligados à sua área de atividade.
4. Planejamento e Organização: capacidade de elaborar programas de trabalho,
utilizando procedimentos e recursos disponíveis à consecução dos objectivos
propostos.
5. Liderança: forma como observa e orienta seus subordinados.
6. Sigilo: atitude apresentada frente a assuntos confidenciais.
7. Coordenação: maneira pela qual distribui as tarefas de seus subordinados e
habilidade em obter uma ação integrada pela consecução dos objetivos do grupo.
8. Controle: condição de acompanhar o andamento dos trabalhos efetuados por
seu grupo, com conhecimento e domínio de todos os fatores envolvidos na sua
realização.
9. Capacidade de Análise e Síntese: condição que apresenta para avaliar os
elementos mais importantes de uma situação sem perder o sentido da totalidade.
10. Criatividade: capacidade para apresentar e desenvolver idéias, aprimorar
técnicas e métodos de trabalho.

Recomendação:
 19

 transferência para outro setor de trabalho

 promoção
 demissão.

6.3. Factor Operacional

Caracterizada pela mão-de-obra básica, correspondendo às funções não especializadas,

de atividades simples e específicas, que requerem pouca iniciativa fora da rotina
normal;

1. Disciplina: considere a maneira que o avaliado respeita a chefia, acata e cumpre

as ordens que lhe são transmitidas.
2. Relacionamento pessoal: contato que o avaliado apresenta com colegas, chefia
3. Zelo: maneira pela qual utiliza e conserva os equipamentos, materiais,
ferramentas e demais bens da empresa.
4. Aprendizagem: capacidade em assimilar as informações recebidas sobre o
trabalho.
5. Rendimento no trabalho: considere o rendimento do trabalho rotineiro
doavaliado.
6. Pontualidade: considere a exatidão do avaliado quanto a observância do horário
de entrada.
7. Assiduidade: considere a quantidade de freqüência no trabalho, como também
as faltas justificadas ou não.
8. Interesse: disposição com que o avaliado procura executar suas tarefas e se
aperfeiçoar profissionalmente.
9. Adaptação: considere a capacidade de ajustamento do empregado em relação ao
trabalho.

Recomendação:

 transferência para outro setor de trabalho

 promoção
 demissão

6.4. Factores de Supervisão e Chefia

 20

Caracterizado por cargos que implicam em supervisão de outros funcionários;

1. Liderança: forma como observa e orienta seus subordinados.

2. Iniciativa: disposição para agir e solucionar por si, ou recorrendo a outras
3. Interesse: disposição com que o avaliado procura executar suas tarefas e se
aperfeiçoar profissionalmente.
4. Coordenação: maneira pela qual distribui as tarefas a seus subordinados e
habilidade em obter uma ação integrada para consecução dos objetivos do grupo.
5. Capacidade profissional: condição de aplicar recursos teóricos e práticos para a
elaboração do trabalho.
6. Controle: condição de acompanhar o andamento os trabalhos de sua equipe com
conhecimento e domínio de todos os fatores envolvidos na sua realização.
7. Comunicação: forma de receber e transmitir idéias e informações verbais e
escritas.
8. Tomada de decisão: maneira como atua em diferentes situações de trabalho,
assumindo e prevendo conseqüências.
9. Planejamento e Organização: capacidade de elaborar programas de trabalho,
10. Sigilo: atitude apresentada frente a assuntos confidenciais.

Recomendação:

 transferência para outro setor de trabalho

 promoção
 demissão

6.5. Factores Técnicos

Caracterizado por desenvolver atividades que necessitam de conhecimentos técnicos

envolvidos no planejamento, execução e avaliação de projectos específicos;

1. Capacidade de análise: condição que apresenta para perceber e avaliar os

elementos mais importantes de uma situação, sintetizando-os, sem perder o
sentido da totalidade.
2. Interesse: disposição com que o avaliado procura executar suas tarefas e se
aperfeiçoar profissionalmente.
 21

3. Método de trabalho: maneira pela qual o funcionário estabelece etapas para a

execução de seu trabalho, visando os objetivos propostos.
4. Sigilo: atitude apresentada frente a assuntos confidenciais.
5. Criatividade: capacidade para apresentar e desenvolver idéias, aprimorar
técnicas e métodos de trabalho.
6. Capacidade profissional: condição de aplicar recursos teóricos e práticos para
domínio e atualização desses conhecimentos pertinentes ao seu campo de
atuação profissional.
7. Relacionamento pessoal: considere o relacionamento que o avaliado apresenta
ao manter contato com outras pessoas.
8. Organização: observe a maneira com que organiza suas tarefas e ou
materiais/documentos e outros que utiliza para realização do seu trabalho.
9. Pontualidade: considere a exatidão do avaliado quanto a observância do horário
de entrada.

Recomendação:

 transferência para outro setor de trabalho

 promoção
 demissão

7. Aplicação da Avaliação de Desempenho Humano

A Avaliação de Desempenho é uma sistemática apreciação do comportamento das

pessoas nos cargos que ocupam. Apesar de ser uma responsabilidade de linha é uma
função de Staff, em algumas empresas, a avaliação do desempenho pode ser um encargo
do supervisor direto do próprio empregado, ou ainda de uma comissão de avaliação,
dependendo dos objetivos da avaliação.

Quando um programa de avaliação é bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz

benefícios a curto, médio e longo prazo. Propiciando benefícios tanto para a
organização quanto para a pessoa, ao mesmo tempo em que proporciona um feedback
para seu funcionário, ajudando-o a ter uma visão crítica de seu desempenho no trabalho
e também possibilitando à organização identificar as habilidade e competências deste,
apontando e direcionando a necessidade de treinamento e desenvolvimento.
 22

A aplicação do processo da avaliação fornece uma base racional e um conjunto lógico

de referências para a aplicação de critérios de remuneração praticados na organização e
de implantação de outras formas de reconhecimento e recompensa que diferencie o
desempenho individual do coletivo.

A avaliação de desempenho tem por finalidade apreciar, de modo sistemático e formal,

as diferenças individuais de desempenho na situação de trabalho.

O propósito de avaliação de desempenho é fechar o círculo de interacção das diversas

funções da administração de recursos humanos. Vale-se também da opinião obtida nas
entrevistas de avaliação para redefinir e aprimorar os objetivos, padrões e expectativas
de trabalho de parte a parte, visando a que ambos alcancem a melhora desejada de
desempenho.

Mesmo as decisões freqüentemente desagradáveis de transferência ou de demissão de

funcionários de desempenho insatisfatório são bem mais fáceis, já que se fundamentam
na legitimidade de um processo decisório sustentado pela evidência documentada dos
resultados obtidos nas avaliações anteriores e das tentativas e esforços realizados para a
solução dos problemas então constatados.

A avaliação de desempenho presta-se ao exercício de diferentes funções

administrativas, motivacionais e de comunicação, como citados a seguir:

a) Identificação contínuo de pontos fortes e fracos dos colaboradores e,

consequentemente, da organização geral dos setores da empresa;
b) Identificação de diferenças individuais tanto no profissional e no pessoal;
c) Desenvolver constantemente o estímulo à comunicação interpessoal;
d) Desenvolvimento do conceito “equipe de dois”, formada por chefe e
subordinado;
e) Informação ao colaborador de como o seu desempenho é percebida;
f) Estímulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado;
g) Indicações de promoções especiais e de aumentos salariais por mérito;
h) Indicações de necessidade de treinamento dentro ou fora da empresa;
i) Gestão de crises nas equipes (sintonia/finalidade) e nos processos operacionais
(competividade/profissional) tanto nos sistemas técnicos e sociais;
 23

j) Auxílio na verificação de aprendizagens no setor adverso da experiência

anterior;
k) Identificação de diversos problemas no desenvolvimento do trabalho em geral,
no relacionamento individual, dentro da equipe ou fora da equipes;
l) Registro histórico suplementar para ações administrativas de gestão, e
m) Apoio às pesquisas de clima organizacional.

O sistema de avaliação de desempenho, constitui ponto principal a comunicação que

serve de retroação no contato diário entre avaliador e avaliado, decorrentes da
interacção normal de trabalho, propiciam um sistema preventivo de aviso necessário à
antecipação de crises. A avaliação sistemática e periódica, as entrevistas para o
estabelecimento de metas e de acompanhamento de resultados asseguram uma
perspectiva de longo prazo na análise e na reorientação de como o trabalho é realizado e
o do que precisa ser modificado, não só em relação a um só colaborador, mas no
universo de toda a equipe.

É preciso que a área de recursos humanos seja capaz de perceber o que realmente os
avaliadores querem saber e se são capazes de aferir o desempenho de seus
subordinados, de sorte que possam efectivamente distinguir e avaliar o peso das
diferentes contribuições de cada um. As avaliações normalmente indicam as dimensões
de desempenho que precisam ser aprimoradas, os insumos requeridos indispensáveis ao
desenvolvimento de planos de capacitação, de reciclagem e de treinamento.

Portanto pode-se inferir que um programa de avaliação de desempenho é bem sucedido

quando os seus resultados são de fato utilizados. O volume maior ou menor de
reclamação, queixas ou ressentimentos dos funcionários é um outro indicador da
adequada utilização da avaliação de desempenho. A diversidade das aplicações de um
programa de avaliação de desempenho certamente contribui para a organização evitar a
seqüência confusa da utilização de artifícios e de subterfúgios que objetivam a melhora
do desempenho dos funcionários com base, muitas vezes, em esperanças infundadas e
desilusões sem conta. Oferece também a contribuição de um arcabouço metodológico
que reduz sensivelmente o impacto da subjetividade e do palpite na apreciação da ação
humana no trabalho.

Chiavenato (2004) mostra no quadro abaixo a aplicação dos resultados da avaliação de

desempenho:
 24

Aplicações dos Resultados da Avaliação de Desempenho

 Treinamento e desenvolvimento pessoal
 Política de promoções e de transferências de pessoal
 Orientação funcional através da retroacção
 Aumentos salariais por mérito
 Reaproveitamento interno do pessoal devido as mudanças internas
 Avaliação de metas e resultados alcançados
 Plano de carreira
 Planejamento de metas individuais ou de metas departamentais
Fonte: Chiavenato, 2002, p.196.

Quadro 1: As principais aplicações dos resultados da avaliação do desempenho humano

 25

Conclusão

Ao findar da abordagem temática concluímos que trata-se um dos elementos, entre

outros, de um sistema de gestão do desempenho. Sendo um processo contínuo, dever-
se-á definir bem, cuja eficácia deve ser medida, cujos dados criados devem ser
analisados e submetidos a melhorias continuas, isso significa que não é considerada um
evento aleatório ou isolado, que resulta da aplicação em reforço a motivação e
satisfação individual e o compromisso do avaliado com os valores, a cultura e os
objetivos de negócio da organização, assim se define a avaliação de desempenho. Sendo
o desempenho uma maneira ou forma de executar um cargo, tarefa ou função, ou ainda
a ação ou efeito de desempenhar algo. É o factor que nos interessa, como forma de
avaliar os resultados organizacionais, e a partir de uma constatação suficientemente
respaldavel para relatar os resultados de uma organização.

Como qualquer processo a avaliação de desempenho poderá ser aplicada por meio de
técnicas que podem variar intensamente, não so de uma organização para outra, mas
dentro da mesma organização quer se trate de níveis diferentes de pessoal ou áreas de
atividades diversas. As avaliações de desempenho, para serem eficazes devem basear-se
inteiramente nos resultados das atividades do homem na rotina do trabalho e nunca
apenas em suas características de personalidade. Para tal, existem vários tipos, técnicas,
sistemas, ou métodos, de avaliação de desempenho, dos mais tradicionais à modernos
metodos de avaliação de desempenho citados: Escala gráfica, escolha forçada, auto-
avaliacao, avaliação por resultados, e evidenciando que cada um dos métodos tem certas
características, vantagens e desvantagens, para neutralizar as desvantagens tirar maior
proveito possível das vantagens, a opção é utilizar os métodos mistos. E entre os mais
modernos são; avaliação pelo superior hierárquico, avaliação à 360º, comparação de
pares, relatório de performace, por objectivo, por padrao de desempenho, por frases
descritivas entre outros à conhecer.

E quanto a responsabilidade é atribuída a diferentes órgãos dentro da organização, de

acordo com a política de Recursos Humanos desenvolvida. Em algumas organizações
existe uma rígida centralização da responsabilidade pela avaliação do desempenho neste
caso é totalmente atribuída a um órgão de Staff pertencente a área de Recursos
Humanos, em outros casos é atribuída a uma comissão de avaliação do desempenho, em
que a centralização é relativamente amenizada pela participação de avaliadores de
 26

diversas áreas da organização. Como qualquer método e função a avaliação de

desempenho é suceptivel a erros, que distorcem os resultados como um processo. Sendo
apresentes sete (7) erros designados por Caetano (1996), Hampton (1992), Sousa et. al.
(2006) e Cunha et. al. (2010) que distorcem avaliação de desempenho da realidade no
qual se incluem “erros” de julgamento, ou “enviesamentos” que são: efeito de halo,
Efeito de severidade, Tendencias centrais, Efeito de Harn, Efeito de recenticidade, Erro
constante, e Erro de “primeira empressao”.

E como sistema de avaliação serve com importante ferramenta gerencial para melhorar
o desempenho das pessoas, alavancar sua satisfação, melhorar o contexto do trabalho e
a qualidade de vida das pessoas e proporcionar melhores resultados em termos de
eficiência e de eficácia. No contexto organizacional esta se tornou uma prática comum
na tentativa de qualificar desempenho e produtividade, sendo formatada por alguns
princípios básicos para proporcionar os benefícios desejados, deve englobar o alcance
de metas e objetivos, concentrar-se em uma análise objetiva do desempenho, ser aceita
por todos os envolvidos e ainda ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo
dentro da organização. Instrumentalizando se pela “impresso”, que na prática é feita
pelo superior imediato, junto com a avaliação, discutindo os fatores que estão sendo
pontuados. São vários os fatores de comportamento e desempenho que utilizados pelas
empresas, atendendo o contexto de cada organização, variados entre; Administrativos,
gerências, operacionais, Supervisionais e técnicos que inclui dados mensuráveis e
esclarecimentos sobre o desempenho do funcionário, como resultante de seu
comportamento. Quando aplicada dentro de um sistema normatizado, a "avaliação de
desempenho" é eficiente e eficaz.
 27

Bibliografia

 FERREIRA; Viviane Mantovanini- A Influência da Avaliação de Desempenho

no Desenvolvimento. Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium –
UNISALESIANO, Lins-SP, para Pós -Graduação em MBA em Gestão
Empresarial, 2011.
 DA SILVA, Ângela Sofia Dias -Avaliação de desempenho -Estudo exploratório
nos setores da banca e vitivinicultura, Dissertação de Mestrado em Gestão
Estratégica de Recursos Humanos,Instituto Universitário da Maia,Setembro
2014;
 CHIAVENATO, Idalberto - Gestao de pessoas ; o novo papal dos recursos
humanos nas organizações – Rio de Janeiro : Campus, 1999
 28

Anexos. A - Modelo de Questionário de escala gráfica simples

Uma escala simples é apresentada a seguir de acordo com Gil (2001b), onde estão
indicados os fatores a serem avaliados e as categorias de avaliação. Costuma-se definir
quatro ou cinco categorias que podem ser representadas por pontos ou indicadores de
desempenho.

AVALIACAO DE DESEMPENHO
Nome: Data:___/___/___
Cargo: Secção:

Categorias de avaliação
Factores
Óptimo Bom Regular Fraco
Quantidade de Trabalho
Qualidade de Trabalho
Assiduidade
Pontualidade
Conhecimento do Trabalho
Cooperação
Iniciativa
Fonte: GIL, 2001b. p.155

Tabela 1: Modelo de Questionario de escala gráfica

 29

Anexo. B - Modelo de Questionario de escala gráfica complexa

Gil (2001b), ainda apresenta uma escala um pouco mais complexa, que é constituída por
quadros que expressam características de cada fator de avaliação nos diversos graus.

AVALIACAO DE DESEMPENHO
Nome Data:___/___/___
Departamento/Seccao: Cargo:
Avaliacao
Muito Bom Bom Regular Suportavel Muito Fraco
Factores
Não conhece
Conhece Apresenta
bem o seu
perfeitamente o lacunas no
Conheci- trabalho.
seu trabalho e Conhece bem Conhece-o conhecimento do
mento do Recorre
procura o seu trabalho suficiente trabalho.
trabalho freqüente-
aumentar seu Algumas vezes
mente ao chefe
conhecimento precisa de ajuda
e aos colegas
Muito rápido Corresponde Muito lento.
Satisfaz às Às vezes fica
ultrapassa sempre ao Está sempre
Produção exigências abaixo do nível
sempre o nível nível abaixo do nível
mínimas exigido
exigido requerido. exigido.
Seu trabalho é
Seu trabalho de
Seu trabalho é bom e A qualidade Seu trabalho
modo geral é
sempre perfeito. algumas vezes de seu algumas vezes
Qualidade insatisfatório.
Não há o que apresenta trabalho é apresenta
Apresenta
melhorar. qualidade satisfatória imperfeições
muitos erros.
superior
Em contato
Tem grande Relaciona-se Seu
Seu com as pessoas
facilidade para bem com as relaciona-
relacionamento freqüente-
Relaciona- se relacionar pessoas. mento com as
com as pessoas mente cria
mento com as pessoas. Possui espírito pessoas
apresenta problemas de
Nunca cria de geralmente é
algumas falhas. relaciona-
problemas. colaboração. bom.
mento.
Adapta-se Após algum
Apresenta Só consegue
facilmente a Não apresenta tempo passa a
algumas executar uma
Adaptação a novas tarefas, problemas ao executar
dificuldades ao tarefa às custas
novas tarefas executando-as executar uma satisfatória-
executar novas de grande
satisfatória- nova tarefa. mente as
tarefas. esforço.
mente. novas tarefas.
Anexo. C - Modelo de Questionário de Escala de Amplitude Graduada
 30

Gil (2001b) mostra que também se utiliza a escala de amplitude graduada, que é
exemplificada na figura abaixo, neste caso são definidos os extremos da avaliação,
ficando as posições intermediárias sem definição especificada.

AVALIACAO DE DESEMPENHO
Nome: Cargo:
Depertamento/secção: Data:___/___/___
Reage agressivamente às 1 2 3 4 Aceita naturalmente as críticas
críticas. ou procura delas tirar proveito
É muito moroso no seu trabalho É extremamente rápido em seu
trabalho.
Costuma faltar, atrasar-se ou Raramente falta, se atrasa ou se
ausentar-se do serviço. ausenta do serviço
Apresenta muito dificuldade para Relaciona-se de maneira bastante
relacionar com os colegas. cordial com os colegas.
Raramente executa suas tarefas Cumpre rigorosamente os prazos
dentro do prazo fixado. fixados.
Não tem a menor preocupação Está constantemente analisando
em verificar se existe uma forma suas tarefas com vista em
melhor para desenvolver suas simplificá-las ou aperfeiçoá-las.
tarefas.
É precipitado na tomada de Analisa criteriosamente a
decisões situação antes de tomar qualquer
decisão.
Seu trabalho geralmente Seu trabalho costuma ser
apresenta falhas. perfeito.
Fonte: Gil, 2001b, p.157.

Figura 3: Modelo de Questionário de Escala de Amplitude Graduada