Avaliação de Desempenho - Plano de Comunicação Do Siadap

AVALIAO DE DESEMPENHO:
PLANO DE COMUNICAO DO SIADAP
Yolanda Castro
Projecto de Mestrado
em Gesto de Recursos Humanos
Orientador(a):
Prof. Doutor Henrique Duarte, Prof. Auxiliar, ISCTE Business School, Departamento
de Gesto
Setembro 2009
Plano de Comunicao do SIADAP
SUMRIO
O presente projecto tem como principal objectivo analisar o processo de comunicao durante
a implementao e desenvolvimento do SIADAP 3 num departamento de consultoria e
investigao da adminstrao pblica, designado por EMX, com o intuito de desenvolver um
conjunto de possibilidades de comunicao que suportem este sistema avaliao, e que por
sua vez, podero facilitar a implementao e aceitao dos colaboradores. O sucesso da
comunicao durante a implementao do sistema de avaliao de desempenho permite
relacionar as polticas de gesto de recursos humanos, o desempenho individual e os
objectivos estratgicos da organizao. Diversos autores referem que o processo de
comunicao distingue a forma como o avaliador promove a comunicao do sistema, assim
como o avaliado tem conhecimento e compreende as implicaes do prprio sistema. A
elaborao de um plano de comunicao sobre o SIADAP 3 potencializa a transmisso e
compreenso dos diversos aspectos do sistema de avaliao, priveligiando a relao entre o
superior hierrquico e o colaborador.
ABSTRACT
The main objective of this paper is to analyse the communication process during the
implementation and development of the SIADAP 3 in a department of consultancy and
investigation of the public organisation, assigned by EMX, in order to develop various
possibilities of communication able to bear this system of appraisal, and facilitate the
implementation and approval of the employees. Successful communication in the
implementation of performance appraisal systems can provide the linkage between human
resource systems, individual performance and organisations objectives. Several authors
refers that the communication process reveals the way as the appraiser promotes the
communication of the system, as well as the appraisee has knowledge and understand the
implications of this system. The elaboration of a communication plan about the SIADAP 3
improves the diffusion and understanding of the performance appraisal system, with the
purpose of building up the relation between manager and employee.
NDICE_Toc238895773
SUMRIO EXECUTIVO .................................................................................................... III
1.DEFINIO DO CONTEXTO DO PROBLEMA ........................................................... 6
2.SISTEMAS DE AVALIAO DE DESEMPENHO........................................................ 8

2.1. Sistemas de Avaliao de Desempenho .............................................................................. 8
2.2. Percepo de Justia .......................................................................................................... 10
2.3. Comunicao do Sistema de Avaliao de Desempenho.................................................. 14
2.4. Sntese ............................................................................................................................... 16
3.COMUNICAO NAS ORGANIZAES ................................................................... 17

3.1. Comunicao Organizacional ........................................................................................... 17
3.2. Plano de Comunicao ...................................................................................................... 21
3.3. Sntese ............................................................................................................................... 24
4.DESCRIO DA ORGANIZAO ............................................................................... 25

4.1. Apresentao do Instituto .................................................................................................. 25
4.2. Comunicao Interna na EMX .......................................................................................... 28
5.SISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO NA ADMINISTRAO

PBLICA ................................................................................................................................ 29
6.APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS ................................................. 38

6.1. Funcionamento do Sistema de Avaliao de Desempenho ............................................... 39
6.2. Comunicao do SIADAP ................................................................................................ 42
6.3. Adequao do Sistema ...................................................................................................... 43
6.4. Justia Percepcionada ........................................................................................................ 44
I
7.PROPOSTA DE INTERVENO ................................................................................... 46

7.1. Plano de Comunicao.......................................................................................................46
7.2. Fases do Plano de Comunicao........................................................................................48
7.2.1. Preparao do Processo de Avaliao de Desempenho.............................................49
7.2.2. Desenvolvimento do SIADAP...................................................................................52
7.2.3. Validao das Avaliaes Finais................................................................................56
7.2.4. Melhorar a Comunicao Interna.............................................................................. 58
8. CONCLUSO ................................................................................................................... .59
9.BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................ 61
ANEXOS..................................................................................................................................64
II
SUMRIO EXECUTIVO
O presente projecto aborda o processo de comunicao ao nvel da implementao e

desenvolvimento do SIADAP 3. O principal objectivo analisar o processo de comunicao
do sistema de avaliao de desempenho na Administrao Pblica, no sentido de desenvolver
um plano de comunicao, que facilite a aceitao e satisfao do sistema por parte dos
colaboradores. O plano de comunicao permite fomentar a comunicao interna, uma vez
que apresenta um conjunto de aces e sugestes, que iro suportar o desenvolvimento do
processo de avaliao de desempenho dentro da organizao. Um sistema de avaliao s
poder ser implementado com sucesso se o processo de comunicao subjacente
implementao do mesmo for bem executado e difundido por todos. Isto pressupe a
participao de todos os membros nas diversas fases do processo de avaliao, em que cada
colaborador dever entender o seu papel nesse processo, e adquirir o feedback necessrio
atravs de uma comunicao activa e eficaz. Este projecto ser desenvolvido num
departamento de investigao e consultoria da Administrao Pblica, constitudo por uma
equipa multidisciplinar, que ter a designao de EMX, devido solicitao de anonimato por
parte da organizao.
O enquadramento terico do projecto focaliza-se em dois conceitos principais, ou seja,

sistemas de avaliao de desempenho e comunicao organizacional. A implementao de um
sistema de avaliao de desempenho pressupe o desenvolvimento de um conjunto de
objectivos especficos, sendo fundamental, para o mbito deste projecto, os objectivos
relacionados com a questo da comunicao, na medida em que o sistema percepcionado
com um meio comunicacional, a partir do qual os colaboradores obtm feedback especfico
por parte da organizao, sendo evidenciados os pontos fracos e fortes do seu desempenho
individual. Com o fornecimento de feedback, o sistema contribui para o diagnstico,
manuteno e desenvolvimento da prpria organizao, de forma a estabelecer a articulao
entre as polticas de gesto de recursos humanos, o desempenho individual e os objectivos
estratgicos da organizao (Cascio & Aguinis, 2005). Associada implementao do
sistema, ser necessrio abordar a comunicao como um aspecto importante para o sucesso e
eficcia dessa implementao, uma vez que cada colaborador dever saber e compreender o
seu papel no processo de avaliao de desempenho. A comunicao torna-se, assim, efectiva a
partir do feedback contnuo desenvolvido pelo avaliador, bem como pela aceitao e
III
compreenso desse feedback por parte do avaliado. O feedback surge como o principal motor
de comunicao de sistemas de avaliao de desempenho, a partir do desenvolvimento de
entrevistas e reunies com os colaboradores.
A realizao do plano de comunicao est assente na informao adquirida quer pela anlise
dos documentos fornecidos pela EMX e da legislao acerca do SIADAP, quer pela
realizao das entrevistas estruturadas aos colaboradores abrangidos por este sistema de
avaliao.Tendo como ponto de partida a sntese e anlise das caractersticas do SIADAP, foi
possvel delinear as entrevistas e captar a percepo dos colaboradores no que se refere
gesto do sistema de avaliao de desempenho e ao processo de comunicao subjacente ao
mesmo. O plano de comunicao , deste modo, constitudo por quatro fases, ou seja,
preparao do processo de avaliao, desenvolvimento do SIADAP 3 planeamento,
monitorizao e avaliao; validao das avaliaes finais e aposta na melhoria da
comunicao interna. Estas fases assumem um papel especfico no acompanhamento e
monitorizao do processo de avaliao de desempenho, j que permitem fomentar o
envolvimento dos colaboradores, atravs da sua participao e aceitao, evitando o
aparecimento de atitudes negativas e rumores acerca das funcionalidades do sistema. Cada
uma destas fases traduz-se pela realizao de reunies de grupo ou entrevistas individuais,
previligiando a relao entre o superior hierrquico e o colaborador. A reunio de grupo
referente preparao do processo de avaliao de desempenho permite estabelecer o
primeiro contacto com os colaboradores abrangidos pelo SIADAP 3. Nesta reunio, o
superior hierrquico tem como objectivo falar sobre as principais etapas do SIADAP, no
sentido de dar a conhecer e familiarizar o sistema aos seus membros da equipa, e suscitar as
primeiras questes e dvidas sobre o mesmo. As entrevistas individuais tm como objectivo
incluir a definio e planeamento dos objectivos e competncias, monitorizao do processo e
atribuio da avaliao final. O desenvolvimento de reunies de grupo trimestrais ser a
principal fonte para melhorar a comunicao interna dentro da equipa, e estreitar as relaes
ao nvel de colegas e da chefia, bem como dar a conhecer os projectos em cursos
desenvolvidos por cada um dos elementos. Todas estas ferramentas permitem garantir a
transmisso e compreenso do sistema de avaliao de desempenho, fornecendo um
conhecimento acessvel sobre as implicaes da avaliao, e acerca do nvel de satisfao do
feedback dado pela chefia.
IV
O projecto inicia-se com a definio do contexto do problema em anlise, sendo referidas as

etapas de desenvolvimento do trabalho. Segue-se a reviso literria com as principais
referncias tericas relacionadas, por um lado, com a implementao, desenvolvimento e
compreenso de sistemas de avaliao de desempenho e, por outro lado, com o papel da
comunicao nas organizaes, dando nfase importncia da comunicao durante o
processo da avaliao de desempenho. De seguida, apresentada a descrio da organizao,
subdividida em dois captulos, ou seja, a apresentao do departamento onde se efectuou o
projecto e a caracterizao da comunicao interna no mesmo. A anlise e sntese do SIADAP
faz parte do captulo seguinte. Aps este captulo, so apresentados os principais resultados
obtidos, de acordo com a recolha dos dados e anlise de contedo. A elaborao do plano de
comunicao na EMX, o penltimo captulo do projecto, tendo como objectivo sugerir
aces que melhorem a comunicao durante o processo de avaliao de desempenho. O
ltimo captulo descreve as principais concluses e sugestes que possam contribuir para
melhorar a comunicao durante o processo da avaliao de desempenho, tornando-o mais
eficaz, compreendido e aceite pelos colaboradores.
V
1. DEFINIO DO CONTEXTO DO PROBLEMA
A implementao de um sistema de avaliao de desempenho depende da compreenso do

prprio sistema. Cada organizao dever desenvolver um plano de comunicao eficaz e
acessvel, antes de proceder ao desenvolvimento e implementao de qualquer sistema de
avaliao de desempenho, permitindo uma percepo justa e equitativa do prprio sistema,
por parte de todos os membros da organizao. Com a introduo de um novo sistema de
avaliao de desempenho da Administrao Pblica, ou seja, o SIADAP1, surge a necessidade
de preparar, informar e transmitir os parmetros relacionados com o design e implementao
do mesmo. Ao surgir esta necessidade, os colaboradores passam a ser a principal
preocupao, na medida em que so eles que constituem e edificam a organizao. A
elaborao de um plano de comunicao constitui uma das etapas basilares das relaes que
se estabelecem no seio das organizaes, criando espaos privilegiados de comunicao
interna relativamente ao SIADAP.
Antes da elaborao do plano de comunicao, ser feita a sntese do SIADAP, no sentido de

se perceber as suas caractersticas e funcionalidades, dando-se especial relevo ao SIADAP 3,
uma vez que este subsistema de avaliao de desempenho referente aos colaboradores, que
ser analisado neste projecto. O prximo passo relaciona-se com a anlise da percepo dos
colaboradores no que diz respeito ao funcionamento do sistema, ou seja, captar as
informaes que estes tm acerca do SIADAP 3, e a forma como cada um compreende os
principais objectivos, efeitos e benefcios associados ao processo de avaliao. Com base na
percepo dos colaboradores, tambm ser possvel observar a forma como desenvolvida a
comunicao interna, e mais concretamente, o processo de comunicao relacionado com o
processo de avaliao. Estes passos permitem verificar dois aspectos importantes, ou seja, a
compreenso do sistema de avaliao por parte dos elementos da equipa, incluindo o superior
hierrquico, e a relao entre o avaliador e o avaliado, j que a mesma poder ser
particularmente influenciada pela forma como ocorre a comunicao dentro da equipa. Uma
vez analisados estes aspectos, existem condies para desenvolver um plano de comunicao
estruturado e contnuo, que assegure tanto a transmisso como a compreenso da informao
subjacente ao sistema de avaliao de desempenho.
1
Sistema Integrado de Gesto e Avaliao de Desempenho na Administra Pblica assente numa concepo de
gesto por objectivos orientada para os resultados (Lei n 66-B/2007).
6
Neste sentido, a parte prtica deste projecto debrua-se sobre uma das equipas
multidisciplinares de uma organizao pblica, que devido ao pedido de anonimato, ter a
designao de EMX. uma equipa multidisciplinar de investigao e de consultoria, assente
na produo de publicaes e comunicaes, assim como no desenvolvimento de aces de
formao em diversas reas.
Assim sendo, a elaborao de um plano de comunicao dever ser fundamental para as

organizaes, uma vez que facilitar a compreenso de diversos aspectos, tais como o
funcionamento, a identificao do principal objectivo, a relao com a estratgia
organizacional e os benefcios associados ao sistema de avaliao de desempenho, e a
definio das responsabilidades do avaliador e dos colaboradores (Aguinis, 2005). Com a
transmisso destes aspectos, a comunicao na clula mais pequena da organizao, ou seja,
na equipa, ir ser mais eficaz, fomentando um canal aberto de dilogo entre chefia e
colaborador.
Com o intuito de desenvolver os objectivos definidos no contexto do problema, o cronograma

traduz as principais etapas do projecto, como possvel observar no quadro n 1.
QUADRO N 1 CRONOGRAMA DO PROJECTO
Relatrio Final
Plano de Comunicao
Recolha e Interpretao
de dados
Anlise Documental
Reviso LieErria
Diagnstico
Definio Tema do
Projecto
Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set
7
2. SISTEMAS DE AVALIAO DE DESEMPENHO
2.1. Sistemas de Avaliao de Desempenho
A avaliao de desempenho exerce um papel fundamental nos processos de diagnstico e nos

planos de aco referentes optimizao do funcionamento de uma dada organizao. Assim
sendo, o contributo da avaliao de desempenho fundamental para a organizao, uma vez
que, enquanto sistema de controlo permite tomar decises relacionadas com seleco,
organizao, gesto de pessoal e de recompensas. Tambm contribui para a identificao e
seleco de potenciais talentos, sendo capaz de desenvolver processos de seleco e de
recrutamento de novos colaboradores. Trata-se de uma ferramenta que permite perceber
necessidades de formao atravs do desenvolvimento de feedback individual e da
identificao das foras e das fraquezas dos indivduos, servindo de suporte s polticas de
formao.
A implementao de um sistema de avaliao de desempenho procura facilitar o

desenvolvimento de um conjunto de objectivos especficos (Cascio & Aguinis, 2005). Por um
lado, os objectivos relacionados com a questo da comunicao, ou seja, a percepo do
sistema como um meio comunicacional, atravs do qual os colaboradores tm conhecimento
daquilo que esto a fazer e de que forma o seu contributo se relaciona com as expectativas
organizacionais, atravs de feedback especfico, que permite identificar os pontos fortes e
fracos, de modo a alterar a conduta dos colaboradores em funo dos objectivos
organizacionais. Para alm deste dois objectivos, a avaliao de desempenho tambm
contribui para o diagnstico, manuteno e desenvolvimento organizacionais. Por outro lado,
os autores mencionam objectivos relacionados com a gesto organizacional, destacando a
capacidade do sistema de avaliao de desempenho servir os principais objectivos estratgicos
da organizao, no sentido de perceber at que ponto os colaboradores exibem
comportamentos desejados e produzem os respectivos resultados, indo ao encontro de outro
objectivo que se prende com a percepo desse sistema enquanto suporte de decises
respeitantes a promoes, formaes, transferncias e recompensas. O sistema colabora em
investigaes na rea da gesto de recursos humanos a partir dos dados recolhidos na
avaliao de desempenho, sob a forma de arquivos e registos de decises relacionados com a
gesto dos recursos humanos.
8
O sucesso dos sistemas de avaliao de desempenho surge acompanhado por diversos

factores, segundo a perspectiva de Cascio & Aguinis (2005):
Congruncia com a estratgia organizacional (articulao entre os critrios de medida

e o desenvolvimento de objectivos organizacionais);
Eficcia (avaliao dos colaboradores e das responsabilidades - chave das respectivas

funes);
Aplicabilidade (o sistema deve estar disponvel, ser plausvel, aceitvel, fcil de

aplicar, em que os seus benefcios tero de superar os respectivos custos);
Significado (a avaliao do desempenho deve incluir apenas aspectos que estejam sob
o controlo do colaborador, devendo ocorrer em intervalos regulares; o sistema deve
contribuir para o desenvolvimento contnuo de competncias quer dos avaliados, quer
dos avaliadores);
Especificidade (o sistema deve providenciar uma orientao especfica para ambos os

avaliados e os avaliadores acerca do que esperado da sua parte e sob a forma de
alcance dessas expectativas);
Discriminabilidade (desenvolvimento de uma diferenciao clara entre a avaliao

efectiva e inefectiva dos colaboradores):
Validade (a pontuao atribuda avaliao dos colaboradores deve ser consistente

quando observada por diferentes avaliadores);
Participao (sistemas de sucesso permitem a participao activa dos avaliadores e dos

avaliados, como por exemplo, a realizao de entrevistas, permitindo aos que se
encontram envolvidos neste processo um contributo para a estruturao do sistema);
Justia e aceitao (os participantes devem percepcionar o sistema e resultados por ele
auferidos como justos e equitativos).
9
2.2. Percepo de Justia
Na implementao de um sistema de avaliao de desempenho, a percepo de justia assume

um papel preponderante no desenvolvimento de diversos procedimentos de tomada de deciso
relacionados com a gesto do pessoal, sistema de recompensas e incentivos, e disciplina. A
questo da justia relaciona-se com a forma como os procedimentos e os resultados so
percepcionados como justos, consistentes e equitativos. Em geral, as investigaes referem
que as percepes de justia surgem da avaliao dos resultados obtidos justia distributiva,
dos procedimentos utilizados para definir a distribuio dos resultados justia
procedimental, e da forma como os procedimentos so explicados e implementados justia
relacional. Enquanto que a justia procedimental relaciona-se com o processo de deciso,
sendo determinada pela forma como o avaliado tem a possibilidade de participar no processo
de deciso, a justia distributiva consiste em conjugar os recursos obtidos com os esperados,
tendo como base o processo de deciso. Poder-se- dizer que estes dois tipos de justia
encontram-se interligados com a justia relacional, uma vez que esta determina o
desenvolvimento e comunicao da deciso, assente num conjunto de determinantes, tais
como a honestidade, tica, feedback e comunicao (Gilliland & Langdon, 1998).
As percepes de justia influenciam as atitudes e as reaces dos colaboradores, a motivao

e desempenho, as atitudes perante a organizao, e as decises contratuais (Gilliland &
Langdon, 1998). Estudos referem que a aceitao da avaliao de desempenho, bem como a
satisfao face ao sistema de avaliao esto relacionados com a percepo de justia do
prprio sistema. A participao dos colaboradores no processo de avaliao um dos aspectos
que permite aumentar a aceitao das avaliaes, assim como a satisfao face ao processo de
avaliao (Taylor et al, 1995). No que diz respeito s atitudes face organizao, verifica-se
que as atitudes relativas aos supervisores, o comprometimento perante a organizao e as
intenes de permanecer na organizao so as principais atitudes e comportamentos
existentes no contexto organizacional, que por sua vez, interagem com as percepes de
justia sobre a avaliao. Alguns estudos demonstram que esta percepo est associada
relao de confiana existente entre colaboradores e supervisores e ao comprometimento
organizacional (Korsgaard & Roberson, 1995). Constata-se que a justia percepcionada
acerca do sistema de avaliao de desempenho se relaciona com as decises contratuais
tomadas com base nas informaes provenientes do sistema de avaliao, como por exemplo,
10
as promoes ou cessaes de contrato de trabalho. Se o colaborador considerar que o

processo de avaliao foi efectuado de uma forma justa e adequada, a tendncia ser a de
aceitar a deciso da organizao, sem ter a necessidade de contest-la. (Werner & Bolino,
1997 citado por Gilliland & Langdon, 1998).
O sistema de avaliao de desempenho est relacionado com trs fases, isto , o

desenvolvimento do sistema, os processos de avaliao e o processo de feedback. Todas estas
fases encontram-se interligadas, j que aps o feedback, o sistema de avaliao de
desempenho dever ser examinado, no sentido de identificar a necessidade ou no de
ajustamentos do mesmo, e ai reiniciar-se o processo, direccionando-se novamente para o
desenvolvimento do sistema. O feedback tambm reflecte o facto destas fases apresentarem
uma caracterstica contnua, na medida em que dever existir para alm do feedback formal, o
incentivo para o feedback informal, assente numa abordagem constante de melhoramente ou
modificao dos objectivos definidos acerca do desempenho (Gilliland & Langdon, 1998).
O desenvolvimento do sistema refere-se criao ou modificao dos instrumentos da

avaliao de desempenho, ao planeamento de procedimentos para desenvolver o desempenho
e fornecer feedback, e comunicao do prprio desenvolvimento do sistema a todos os
membros envolvidos. Durante o desenvolvimento do sistema, o envolvimento de todos os
intervenientes crucial a partir da fase inicial, uma vez que o aparecimento de atitudes
positivas ou negativas tende a prolongar-se durante a implementao do mesmo, tendo a
justia procedimental e relacional uma forte influncia no desenvolvimento dessas atitudes.
Conforme refere o estudo de Levy & Williams (2004), as reaces face ao processo de
avaliao de desempenho influenciam a efectividade e viabilidade do prprio processo, sendo
que reaces de insatisfao e sentimentos de injustia podero levar ao insucesso do sistema
de avaliao de desempenho. As percepes de justia durante o desenvolvimento do sistema
so condicionadas por um conjunto de prticas, que se forem aplicadas podem contribuir para
aumentar e potencializar as percepes dos colaboradores (Gilliland & Langdon, 1998):
Voz - fomentar a envolvimento dos colaboradores, no sentido de proporcionar a

oportunidade de participarem nas decises relativas ao processo, influenciando as
percepes de justia procedimental dos mesmos. A realizao de surveys e
entrevistas possibilita, por um lado, a contribuio activa dos indivduos, e por outro
lado, a obteno de informaes referentes s funes desempenhadas. Esta prtica
11
permite envolver os colaboradores no design, desenvolvimento e implementao do

sistema;
Consistncia - tratamento consistente e equitativo de todos os colaboradores durante a

recolha de informao e comunicao acerca do sistema, no esquecendo de
comunicar os aspectos associados ao desenvolvimento do sistema e as razes da
existncia de alteraes ou novos procedimentos;
Relevncia - identificao da informao relevante para o desenvolvimento do

sistema, nomeadamente acerca das principais funes dos colaboradores, permitindo
desenhar o sistema em sintonia com as funes desempenhadas por cada um. Esta
relao permite aumentar as percepes acerca da justia procedimental;
Comunicao explicar a necessidade de um novo sistema de avaliao de

desempenho, tentado evitar medos e desconfortos acerca do desenvolvimento do
sistema, atravs da comunicao interaccional como questionrios, memorandos e
conferncias.
Os processos de avaliao incluem a observao e recolha de informao dos

comportamentos relacionados com a realizao da actividade profissional, assim como a
implementao da avaliao do desempenho. Nesta fase, tambm possvel encontrar um
conjunto de prticas, que permitem promover as percepes de justia por parte dos
colaboradores, destacando-se a participao dos colaboradores (voz), as questes de
fiabilidade e de comunicao, e o feedback. Tal como acontece no desenvolvimento do
sistema, durante o processo de avaliao, a oportunidade dos avaliados participarem na
avaliao, assume um papel fundamental no desenrolar da justia procedimental
percepcionada pelos indivduos. Korsgaard & Roberson (1995) fazem a distino entre voz
instrumental (quando a auto-avaliao faz parte da avaliao) e voz no-instrumental (neste
caso, a auto-avaliao pode no ser considerada pelo avaliador como sendo parte da avaliao
final do colaborador), apesar de considerarem que ambas so importantes na previso da
satisfao face ao sistema de avaliao. Para alm da auto-avaliao, as entrevistas entre
avaliado e avaliador, e o respectivo feedback so outros dos instrumentos de voz utilizados no
processo de avaliao. Ao lado deste aspecto surgem as questes de fiabilidade dos
resultados, na medida em que necessrio minimizar enviezamentos durante o processo de
12
avaliao, a partir da formao dos envolvidos, bem como de um processo de comunicao

eficaz. Os supervisores tero de aprender a superar os enviezamentos e transmitir um sistema
de avaliao justo e equitativo para todos, atravs quer de formao, quer da utilizao de
diversos instrumentos de medida, como por exemplo, a utilizao do feedback 360 (Caetano,
1991), no sentido de diminuir o aparecimento de erros individuais. Ao nvel da comunicao,
a justia relacional influenciada pela forma como as expectativas acerca do desempenho e as
informaes so comunicadas a todos os membros (Taylor et al., 1995). As informaes
fornecidas e o feedback contnuo so fundamentais para a percepo da justia relacional,
evitando a construo de expectativas negativas e pr-concebidas acerca das avaliaes.
Na ltima fase, a justia relacional a mais importante durante o processo de feedback, uma
vez que inclui a comunicao das avaliaes de desempenho e das recompensas. Como se
verificou nas outras fases, tambm existe um conjunto de prticas que permitem promover a
justia relacional no processo de feedback:
Voz a comunicao interaccional importante nesta fase de feedback, j que a

participao dos colaboradores o aspecto mais importante de satisfao no feedback
porque possibilita a expresso verbal de ideias e pensamentos, tendo uma percepo
mais justa do processo (Giles & Mossholder, 1990 citado por Gilliland & Langdon,
1998);
Sistema formal de reviso dar a oportunidade aos colaboradores para reverem as

suas avaliaes, e melhorarem a percepo de justia em relao avaliao e ao
feedback (Greenberg, 1986 citado por Gilliland & Langdon, 1998);
Relevncia assegurar a fidelidade do processo e a transmisso do feedback,

suprimindo enviezamentos pessoais, atravs da formao dos gestores orientada para a
importncia dos resultados e comportamentos;
Varivel tempo dar feedback atempadamente, numa perspectiva de respeito e

cortesia, permite promover sentimentos de confiana entre os indivduos, e por sua
vez, influenciar a forma como estes iro percepcionar a justia relacional (Tyler &
Bies, 1990 citado por Gilliland & Langdon, 1998);
13
Evitar surpresas durante as sesses de feedback para que no haja percepes

distorcidas sobre a justia distributiva. O supervisor ter de desenvolver feedback
contnuo, relacionando as expectativas de cada um e o feedback da avaliao final.
2.3. Comunicao do Sistema de Avaliao de Desempenho
Como foi referido, o sistema de avaliao de desempenho traduz-se pela interligao entre o
desenvolvimento do sistema, os processos de avaliao e o processo de feedback. Durante
estas trs fases, a comunicao encontra-se presente e deve ser abordada como um aspecto
importante para o desenvolvimento e sucesso do sistema de avaliao de desempenho, desde a
percepo da informao at resposta atravs do feedback A anlise do processo de
comunicao integra os procedimentos relacionados com a forma como, por um lado, o
avaliador promove a comunicao efectiva do sistema e, por outro lado, o avaliado tem
conhecimento e compreende o prprio sistema de avaliao (Barnes-Farrell & Lynch, 2003).
O sucesso da comunicao durante o sistema de avaliao de desempenho permite articular as

polticas de gesto de recursos humanos, o desempenho individual e os respectivos objectivos
da organizao. Este processo de comunicao ocorre entre os colaboradores e a gesto
organizacional, mas tambm entre as expectativas da avaliao e o feedback ao nvel
individual. Assim sendo, durante este processo, o avaliador comea por desenvolver
determinadas percepes, passando pela aceitao do feedback e, por fim, dando uma resposta
em funo das dificuldades ou falhas identificadas nas sesses de feedback. O processo de
comunicao est intrinsecamente relacionado com a definio de um programa de formao
para os avaliadores, assentes na especificao de trs objectivos, isto , aumentar a capacidade
de observao dos avaliadores, priveligiando o que deve ser observado; reduzir ou eliminar
juzos de valor e aumentar a capacidade de comunicao dos avaliadores referentes ao
desempenho dos avaliados, de forma construtiva e objectiva (Cascio & Aguinis, 2005). Desta
forma, Smith (1978), citado por Fernandes e Caetano (2000), descreve os pontos sobre os
quais a formao incide, de forma a contribuir para uma melhoria da objectividade e
exactido da avaliao de desempenho, destacando os erros de cotao mais comuns
efectuados pelos avaliadores nas aces de formao, tentando desenvolver estratgias que
permitam evitar esses erros no futuro; as dimenses de avaliao, envolvendo os avaliadores
na elaborao dos instrumentos de avaliao e, por fim, os padres de desempenho,
14
fornecendo um quadro de referncia aos avaliadores em relao ao desempenho eficaz e

ineficaz dos avaliados. Assim sendo, Cascio e Aguinis (2005) referem o denominado FOR
(frame-of-reference) como o programa de formao de avaliadores mais efectivo. Este
programa tem como objectivo desenvolver capacidades especficas para lidar com problemas
tcnicos e interpessoais associados avaliao de desempenho.
A realizao de entrevistas assume um papel preponderante durante o processo de

comunicao do sistema de avaliao de desempenho, uma vez que a entrevista surge como
uma das formas de monitorizao do prprio sistema de avaliao, na medida em que
possibilita, da parte dos colaboradores, a recepo de feedback contnuo sobre o seu
desempenho (Locke e Latham, 1990, citados por Fernandes e Caetano, 2000). Ainda que o
feedback possa ser fornecido atravs de mltiplas fontes, a responsabilidade de o comunicar
atravs de uma entrevista de desempenho cabe ao supervisor directo. Deste modo, deve ser
implementado um sistema formal de feedback para que os colaboradores no se limitem
procura de feedback em fontes que lhes sejam mais favorveis. Este sistema formal pode ser
materializado pela forma de entrevista, a partir da qual revelada informaes sobre o
desempenho individual de cada um. Neste contexto, o supervisor responsvel pela
realizao da entrevista que deve ocorrer em trs momentos, isto , antes, durante e aps a
implementao do sistema de avaliao de desempenho. O primeiro refere os resultados
esperados relativamente ao perodo de avaliao; o segundo uma reviso informal no meio
do ano, verificando-se se os resultados alcanados vo ao encontro dos inicialmente
esperados; e o terceiro relaciona-se com a avaliao no final do ano, em que esta
apresentada, discutida e documentada. Durante este perodo, o feedback aparece como o
principal veculo de comunicao do sistema, a partir da realizao regular de entrevistas
individuais e informais, assim como de reunies formais com os colaboradores (Barnes-
Farrell & Lynch, 2003).
15
2.4. Sntese
A implementao de um sistema de avaliao de desempenho pressupe o desenvolvimento

de um conjunto de objectivos especficos, sendo fundamental para este projecto os objectivos
relacionados com a questo da comunicao, na medida em que o sistema percepcionado
com um meio comunicacional, a partir do qual os colaboradores obtm feedback especfico
por parte da organizao, sendo evidenciados os pontos fracos e fortes do seu desempenho
individual. Com o fornecimento de feedback, o sistema contribui para o diagnstico,
manuteno e desenvolvimento da prpria organizao, de forma a estabelecer a articulao
entre as polticas de gesto de recursos humanos, o desempenho individual e os objectivos
estratgicos da organizao (Cascio & Aguinis, 2005). A comunicao torna-se efectiva a
partir do papel duplo do feedback, isto , por um lado, o feedback contnuo desenvolvido pelo
avaliador e, por outro lado, a aceitao e compreenso desse feedback por parte do avaliado,
no sentido de desenvolver um conjunto de prticas, que potencializam as diferentes
percepes de justia durante o processo de avaliao de desempenho. Quando este processo
implementado, as percepes de justia procedimental e relacional so, essencialmente,
condicionadas pela forma como os principais intervenientes avaliadores e avaliados -
percebem o processo de avaliao de desempenho, influenciando as atitudes e reaces dos
colaboradores, a motivao e o desempenho individual e as decises contratuais (Gilliland &
Langdon, 1998). A justia percepcionada envolve diversas prticas relacionadas com o nvel
de participao e envolvimento dos colaboradores no prprio processo de avaliao, a partir
da auto-avaliao, das entrevistas entre avaliador e avaliado e do feedback contnuo. Esta
participao tambm extensvel ao avaliador, na medida em que este dever manter os
colaboradores informados atravs de um processo de comunicao eficaz e contnuo,
reflectindo consistncia e fidelidade de todo o processo. O desenvolvimento de entrevistas
aparece, assim, como o principal motor de comunicao, uma vez que permite dar feedback
aos colaboradores durante os diversos momentos do processo de avaliao. Assim sendo,
necessrio ter em conta a forma como as entrevistas devero ser conduzidas pelos avaliadores,
tentando atenuar enviezamentos pessoais e erros de cotao, bem como maximizar a
capacidade de comunicao dos avaliadores referentes ao desempenho dos indivduos (Cascio
& Aguinis, 2005).
16
3. COMUNICAO NAS ORGANIZAES
3.1. Comunicao Organizacional
A comunicao imprescindvel para qualquer organizao social. A dinmica organizacional

ocorrer a partir da interligao e relacionamento entre todos membros. Atravs do
desenvolvimento do trabalho possvel favorecer o esprito de equipa, o crescimento
individual e a participao activa de cada um na estratgia global da organizao.
Cada organizao composta por fluxos e redes (formais e informais). Ambos participam no
desenvolvimento de mapas interpretativos existentes dentro da mesma, que permitem a
interiorizao e socializao de um sistema de valores partilhado pelos colaboradores,
colaborando na construo da identidade organizacional. O processo de comunicao facilita
a transmisso desta identidade enquanto quadro de referncia organizacional, que possibilita o
reconhecimento e mobilizao dos seus clientes internos e externos. A troca de informao e a
interveno nas redes de relaes comunicacionais, por parte da administrao (responsvel
pela comunicao formal da implementao do plano), das chefias directas, dos supervisores,
encarregados e dos prprios colaboradores, contribui para a maximizao da partilha de uma
identidade fundada em significados comuns (Camara, Guerra & Rodrigues, 1997).
Para Myers e Myers (1982), citado por Baker (2001) a comunicao reveste-se de trs funes
primrias, que contribuem para o relacionamento entre os diversos intervenientes da
organizao:
Coordenao e regulao das actividades de produo: a comunicao como um

meio de coordenao e regulao assume um papel de ordenao e controlo da
organizao;
Socializao: baseia-se nas relaes individuais que se estabelecem na organizao, de

forma a reforar os valores organizacionais, influenciando o clima social e a cultura
organizacional;
Inovao: a comunicao organizacional como meio de promoo da inovao nas

organizaes, assim como o seu controlo e coordenao.
17
Para alm destas funes, o processo de comunicao apresenta diferentes formas de

complexidade, isto , a comunicao pode ser interpessoal, grupal ou organizacional. A
comunicao interpessoal descreve a troca de informao entre os indivduos, passando
depois para a comunicao em grupo, em que ocorre entre os indivduos de um determinado
grupo, podendo acontecer, essencialmente, sob a forma de reunies. Por ltimo, a
comunicao ao nvel da organizao resulta da transmisso da informao a todos os
membros da organizao, tendo como principal preocupao a disseminao da cultura
organizacional e do sistema de valores e normas predominantes(Hart, 1981).
A comunicao organizacional envolve a transferncia de informaes atravs da estrutura

hierrquica. Em muitos casos informal e em outros assume um carcter formal e escrito.
Esta um processo atravs do qual a informao transmitida numa organizao e tambm
do qual surgem as relaes entre os indivduos que dela fazem parte. A comunicao entre os
diferentes elementos de uma organizao fazem com que a informao circule e as relaes
sejam criadas. Ao nvel organizacional, possvel estabelecer a distino entre comunicao
externa e interna. Por um lado, a comunicao externa contribui para a construo da
identidade da organizao, atravs do marketing (publicidade, slogans, patrocnios) e da
comunicao institucional, destinada ao pblico interno e externo. Por outro lado, a
comunicao interna abrange as diversas aces de comunicao que se produzem no interior
de uma organizao (Hart, 1981)
A comunicao interna engloba a relao entre os colaboradores e a prpria organizao, via a

influncia de um conjunto de aspectos, tais como (Camara, Guerra e Rodrigues, 1997):
Articulao entre os objectivos estratgicos e as polticas de comunicao interna, no

sentido de existir um alinhamento entre a comunicao interna e a actividade;
Articulao entre a comunicao interna e as polticas de gesto de recursos humanos;
Sistema de valores e cultura organizacional, uma vez que a comunicao desenvolve a

cultura, e consolida os valores da organizao;
Estrutura organizacional e estilos de gesto, j que ambas podem influenciar a

comunicao entre os colaboradores;
18
Atitudes e comportamentos dos colaboradores podem contribuir para uma

comunicao interna eficaz, baseada em polticas de feedback;
Relao entre comunicao informal e formal, permitindo fomentar e aumentar o

conhecimento e a aprendizagem.
Na comunicao interna, surgem diversas redes formais e informais de comunicao. A

comunicao formal remete para aquela que oficial, legitimada pelas autoridades
organizacionais e traduzida, geralmente, por documentos escritos. A restante informal,
desenvolvendo-se independentemente dos canais organizacionais. Segundo Rego (2007), as
organizaes so uma espcie de organismos constitudos pelo esqueleto (estrutura formal) e
sistema nervoso central (comunicao informal). O esqueleto a forma bsica que reflecte a
estrutura e manuteno da organizao, enquanto que o sistema nervoso confere
organizao o desenvolvimento de aces simblicas, provenientes de um conjunto de
comportamentos, que se antecipam s ameaas e detectam as oportunidades do meio
envolvente.
As redes formais da organizao podem ser centralizadas ou circulares. As primeiras

assentam a comunicao num colaborador, enquanto veculo legitimado de poder. As
segundas permitem o acesso informao de uma forma mais alargada, atravs da troca de
experincias e partilha de poder e deciso, facilitando a aprendizagem a partir da identificao
de eventuais erros, ao contrrio do que se verifica nas redes centralizadas (Rego, 2007). Na
comunicao formal, a mensagem enviada, transmitida e recebida atravs de um sistema de
informao determinado pela hierarquia da empresa, onde a informao pode circular de
forma ascendente, descendente e horizontal, tentando atenuar os canais informais, que podem
desenvolver um conjunto de rumores e boatos (Hart, 1981). Em relao comunicao
ascendente, esta permite a circulao da informao por parte dos nveis hierrquicos
inferiores, ou seja, circula da base para o topo, quer em grupo, quer individualmente,
concretizada a partir de relatrios, queixas, propostas. O fluxo ascendente garante a
participao dos colaboradores e a oportunidade de exprimirem e exporem as suas ideias,
queixas e outras questes importantes. A comunicao descendente segue a linha de
informao desde o topo hierrquico at ao centro, permitindo s chefias superiores serem
uma referncia, no desenvolvimento da empresa. Este tipo de comunicao relaciona-se,
muitas vezes, com a orientao e o controlo do desempenho, traduzido pela instruo de
19
actividades, atribuio de tarefas e avaliao dos subordinados. A utilizao da comunicao

descendente tem como objectivo proporcionar informaes sobre a cultura, o negcio e a
estratgia da empresa. Nas organizaes em que se verifica um processo de descentralizao,
a comunicao horizontal assume um papel importante, na medida em que detm trs funes
principais, isto , a coordenao do trabalho, a partilha de informao e a resoluo de
problemas inter-departamentais. Esta comunicao estabelece-se entre os elementos de um
grupo de trabalho ou entre elementos de grupos diferentes de trabalho, resultante da
interaco entre diversos departamentos e seces.
As redes de comunicao informal esto presentes em todas as organizaes, chegando

algumas vezes a superar as prprias redes formais. Estas redes traduzem-se num conjunto de
trajectos-tipo, que permitem desenvolver relacionamentos entre os colaboradores e dar
resposta s necessidades de comunicao durante a actividade (Rego, 2007):
Trajecto linear - mensagem transmitida de um indivduo para outro;
Trajecto tagarelice divulgao da informao aos indivduos pertencente a rede de

relacionamento, em que a disseminao da mesma tende a ser rpida, com a ajuda do
correio electrnico;
Trajecto probabilstico divulgao da informao aleatria;
Trajecto aglomerado (cluster) divulgao de informao efectuada a partir da

seleco especfica dos receptores.
Para alm destes trajectos-tipo, os colaboradores apresentam diferentes tipologias de atitudes

e comportamentos, isto , estes assumem papis que podem ser de elos de ligao ou
comunicadores-chave (em que recebem a informao e depois transmitem-na pela rede);
terminais (apenas recebem a informao); toupeiras (utilizao da rede para atingir os seus
objectivos) e, por ltimo, isolados (no participam na rede).
20
3.2. Plano de Comunicao
A implementao do sistema de avaliao de desempenho depende da compreenso do

prprio sistema. Assim sendo, antes da implementao do sistema, necessrio desenvolver
um plano de comunicao na organizao, de forma a ser acessvel, aceite e compreendido
por todos os membros da organizao. O desenvolvimento de um plano de comunicao tem
como objectivo dar a conhecer o sistema para que haja a garantia de que o mesmo ter
aceitao e satisfao positiva por parte dos colaboradores. Em primeira instncia, as
organizaes implementam um plano de comunicao para assegurar a transmisso e
compreenso da informao relacionada com todo o processo do sistema de avaliao.
Neste sentido, um bom plano de comunicao deve englobar diversos aspectos, tais como
(Aguinis, 2005):
Identificao do principal objectivo da gesto do desempenho identificar os

principais objectivos do sistema de avaliao de desempenho e transmitir as
informaes sobre o design e implementao do sistema;
Relao do sistema avaliao de desempenho com a estratgia organizacional

fornecer informao sobre esta relao, no sentido de perceber o papel do sistema na
obteno dos objectivos estratgicos;
Benefcios do sistema de avaliao de desempenho o plano de comunicao deve

descrever os benefcios relacionados com a implementao do sistema para todos
aqueles que se encontram envolvidos nele;
Funcionamento do prprio sistema descrio detalhada do processo, bem como da

calendarizao do mesmo (como por exemplo, as datas das reunies e a definio dos
objectivos das reunies);
Definio das responsabilidades de cada colaborador informar qual o papel de cada

indivduo, nomeadamente as principais responsabilidades nas diversas fases do
processo de avaliao;
Relao entre a avaliao do desempenho e outras iniciativas, tais como promoes,

progresses e planos de sucesso.
21
Apesar de um plano de comunicao responder aos aspectos anteriormente mencionados, no

significa que este tenha sido percepcionado eficazmente pelos colaboradores, uma vez que os
indivduos podero apresentar enviezamentos cognitivos, que por sua vez, afectam a
percepo e assimilao da informao, assim como a forma como esta processada. Existem
trs tipos de enviezamentos relacionados com a eficcia da implementao do plano de
comunicao, ou seja, exposio, percepo e reteno selectiva (Aguinis, 2005). Primeiro, na
exposio selectiva o indivduo apresenta a tendncia para expr a sua mente somente a ideias
em que este j tem uma opinio positiva. Por exemplo, a participao dos colaboradores nas
actividades de comunicao como reunies de esclarecimento, ou a leitura de folhetos
informativos depende da opinio formada sobre o sistema de avaliao de desempenho; se
estes no acharem que o sistema ter vantagens, podem optar por no participar nessas
actividades sobre a implementao do plano de comunicao na organizao. Segundo, a
percepo selectiva refere a tendncia que o indivduo tem para seleccionar o seu campo
perceptual em funo do que deseja perceber. Por exemplo, os colaboradores que acreditam
que a avaliao de desempenho tm como objectivo recompensar ou punir podem considerar
o feedback como uma forma de receber benefcios ou bnus. Terceiro, a memria est
associada reteno selectiva, na medida em que o indivduo possue mecanismos mentais que
seleccionam as mensagens que pretende prestar ateno, como por exemplo, seleccionar
apenas a informao relacionada com os benefcios da avaliao de desempenho.
Para minimizar o impacto negativo destes enviezamentos no plano de comunicao, tornando-

o eficaz e compreendido por todos, ser necessrio desenvolver um conjunto de aspectos
(Aguinis, 2005):
Fomentar o envolvimento dos colaboradores envolver os colaboradores no design do

sistema, para que seja possvel obter a participao e aceitao do sistema;
Compreender as necessidades dos colaboradores - identificar e perceber as

necessidades de cada um, integrando-as no sistema de desempenho;
Criar uma atitude positiva evitar atitudes negativas e rumores na organizao acerca
do novo sistema. Desenvolver iniciativas de comunicao, sem criar expectativas que
depois no sero concretizadas. Analisar argumentos que podero ter um impacto
negativo nos indivduos e fornecer informaes que refutem estes argumentos.
22
Fornecer factos e consequncias explicar os factos e as consequncias acerca de todo

o processo de avaliao de desempenho;
Documentar as comunicaes atribuir poder e credibilidade com as comunicaes

escritas e documentadas, como por exemplo, desenvolver documentos acessveis a
todos via internet;
Utilizar diversos canais de comunicao desenvolver mltiplos meios de

comunicao, incluindo reunies, emails e circulares, transmitindo de forma repetida e
constante a mesma mensagem aos colaboradores;
Utilizar comunicadores credveis identificar fontes credveis de comunicao para os

restantes colaboradores, que podero ser da rea de recursos humanos ou de outros
departamentos;
Repetir a mensagem repetio da informao de uma forma consistente e constante,

obrigando os indivduos a estarem em contacto com a mesma, e assimilarem a
mensagem transmitida.
23
3.3. Sntese
Cada organizao dever adoptar uma poltica de comunicao eficaz, desenvolvendo novas
estratgias de comunicao que permitam criar uma imagem positiva e coerente, tanto ao
nvel do pblico interno como externo. A comunicao constitui, assim, uma componente
essencial da organizao do trabalho, caracterizada por um conjunto de interaces sociais
desenvolvidas dentro da organizao.
A comunicao interna assume um papel de destaque neste projecto, uma vez que o objectivo
do mesmo perceber a forma como se produzem os actos de comunicao no interior da
organizao, consoante os instrumentos e funes que ela mesma desempenha, e mais
concretamente, o processo de comunicao inerente ao sistema de avaliao de desempenho.
Este tipo de comunicao engloba quer a componente formal, quer a informal, sendo a
comunicao eficaz quando ambas, devidamente determinadas, encontram um equlibrio e so
desenvolvidas em simultneo. No que diz respeito ao contexto em que esta deve ocorrer,
aconselhvel o seu desenvolvimento quer num contexto formal (apresentao geral dos
objectivos e configuraes da implementao das polticas de recursos humanos aos
trabalhadores), quer num contexto informal (possibilitando uma comunicao horizontal,
essencial partilha de informaes quer inter-departamental, quer intra-departamental, a nvel
das equipas, por exemplo).
A articulao entre a comunicao interna e os principais objectivos estratgicos da empresa

integra o primeiro passo da construo de uma poltica de comunicao interna, assente no
desenvolvimento de um plano de comunicao, que estimule o envolvimento dos
colaboradores, combata os rumores e proporcione um clima de confiana. Ao desenvolver o
plano de comunicao relativo ao processo de avaliao de desempenho, a organizao aposta
na transmisso dos diversos aspectos associados ao funcionamento do sistema, identificando o
principal objectivo, benefcios e responsabilidades de cada colaborador, no perdendo de vista
a sua estratgia organizacional. Este plano de comunicao apoia a implementao e
desenvolvimento do sistema, influenciando a percepo dos colaboradores, de forma a
assegurar a transmisso e compreenso do prprio sistema e envolver activamente os
principais intervenientes.
24
4. DESCRIO DA ORGANIZAO
4.1. Apresentao do Instituto
A parte prtica deste projecto foi desenvolvida num instituto pblico, com autonomia
cientfica, administrativa, financeira e patrimonial, tendo como principal misso, contribuir,
atravs da formao, da investigao cientfica e da assessoria tcnica, para a modernizao
da Administrao Pblica, bem como actualizao dos seus colaboradores. Neste sentido, a
Administrao Pblica constitui o principal campo de actuao deste instituto, apesar do
mesmo poder desenvolver intervenes em outros sectores, tentando maximizar as
competncias internas e optimizar a utilizao dos recursos existentes. Constitui uma
organizao que presta servios direccionada para o desenvolvimento de quatro grandes reas
de actividade, isto , formao, investigao, consultoria e cooperao. Estas reas permitem
desenvolver e melhorar os nveis de qualidade, eficcia e eficincia dos servios prestados aos
cidados, comunidades e empresas.
A organizao apresenta um conjunto de objectivos alinhados s linhas estratgias, que

reflectem a misso e os valores da mesma:
Capacitao e valorizao dos dirigentes;
Introduo de uma cultura de avaliao na Administrao Pblica;
Desenvolvimento da Sociedade da Informao e da Administrao Electrnica;
Desburocratizao e aproximao aos cidados;
Melhoria do desempenho dos servios atravs da introduo de novos mtodos de
gesto, novas metodologias de trabalho e novas tecnologias;
Experimentao e avaliao de novos modelos de prestao de servios pblicos;
Valorizao e dignificao da Funo Pblica;
Aproximao da valorizao profissional da Administrao Pblica ao Sistema de
Ensino Secundrio e Superior;
Desenvolvimento da cooperao internacional;
Modelo e reas de Formao.
A estrutura orgnica deste instituto encontra-se dividida em duas reas, ou seja, uma
operacional e outra de suporte. Por um lado, as reas operacionais so constitudas por
Equipas Multidisciplinares de formao, investigao, consultoria e cooperao, como o
25
caso da Equipa Multidisciplinar de Investigao e Consultoria, Formao de Quadros

Superiores, Sistemas de Informao, Aces de Formao para Dirigentes, Pedagogia e Curso
de Estudos Avanados em Gesto Pblica (CEAGP). Por outro lado, as reas de suporte
englobam o Departamento de Administrao Geral, o Centro de Documentao e o Centro de
Tecnologia de Informao. No Departamento de Administrao Geral, verifica-se a existncia
de reas informais, como o caso do Departamento de Pessoal, de Marketing e de
Aprovisionamento, apresentado de seguida pelo organigrama.
QUADRO N 2 ORGANIGRAMA
Conselho Directivo
Presidente
Vice-Presidente
Vice-Presidente
rea Operacional rea de Suporte
Formao Centro de
EMX FQS para CEAGP Sistemas de Pedagogia Administrao Centro de Tecnologia de
Dirigentes Informao Geral Documentao Informao
- Departamento de Pessoal
- Departamento de Marketing
- Departamento de Aprovisionamento
O presente estudo incide sobre uma das equipas multidisciplinares do instituto, denominada
de EMX. A EMX constituda por treze colaboradores, sendo dois integrados na carreira de
investigadores, oito com vnculo contratual Administrao Pblica e trs com contrato de
prestao de servios a termo certo, em que apenas esto abrangidos pelo SIADAP os
26
colaboradores com vnculo contratual Administrao Pblica. Esta equipa tem um superior
hierrquico, que reporta directamente ao presidente do Conselho Directivo do instituto.
A actuao da EMX traduz um conjunto de eixos estratgicos, alinhados aos principais

objectivos da instituio, como sejam:
Desenvolvimento de uma cultura organizacional de avaliao de desempenho na

Administrao Pblica, assente no aperfeioamento do capital humano e do capital
social, no sentido de motivar os recursos humanos na aquisio de novos
conhecimentos, bem como na sua aplicao e partilha entre os colaboradores;
Desenvolvimento de metodologias de apoio melhoria de desempenho organizacional

e a divulgao das boas prticas, com a implementao do SIADAP e,
consequentemente, a introduo de uma avaliao orientada para a gesto por
objectivos;
Desenvolvimento de estudos de apoio formulao de politicas pblicas, atravs da

introduo de avaliaes e ex-ante, on-going e ex-post das polticas pblicas.
Neste sentido, a EMX assenta a sua actividade laboral na prossecuo de quatro grandes
objectivos, isto , o desenvolvimento de estudos de investigao; desenvolvimento de
projectos de consultoria; produo de publicaes e comunicaes; e o desenvolvimento de
novos produtos e servios. Para alm destes objectivos, esta equipa tambm contribui para o
desenvolvimento de competncias do capital humano e social, atravs da concepo e da
realizao de aces de formao em novas reas, assim como para o aumento da eficincia
do instituto, racionalizando a utilizao de recursos da prpria equipa e aumentando as
receitas.
27
4.2. Comunicao Interna na EMX
A informao presente neste captulo foi obtida atravs dos dados recolhidos nas entrevistas
realizadas aos colaboradores da EMX e da consulta de documentao da empresa, como por
exemplo, o relatrio e o programa de actividades.
O processo de comunicao interna na EMX encontra-se enquadrado com os principais

objectivos estratgicos da organizao. A comunicao desenvolvida segundo a misso da
mesma, no sentido de satisfazer as necessidades do pblico externo, ou seja, os colaboradores
da Administrao Pblica.
Na relao entre os colaboradores e a organizao, verifica-se que a internet e a intranet so

os instrumentos privilegiados na divulgao das informaes relacionadas com o
desenvolvimento de tarefas dirias e/ou com a prpria gesto do instituto. No entanto, o uso
da internet pode ser perigoso porque nem sempre a informao chega ao receptor da forma
mais correcta e adequada, existindo por vezes gaps entre os despachos enviados. Para alm
destes instrumentos, os documentos oficiais - notas internas, despachos, ordens de servio por
parte do Conselho Directivo so transmitidos ao responsvel hierrquico, que posteriormente,
informa a todos os seus subordinados, reflectindo uma comunicao descendente desde o topo
hierrquico at ao centro (Cunha et al, 2003). Apesar de estar institucionalizada a
comunicao formal descendente, a EMX apresenta uma componente particularmente vincada
pela comunicao informal, traduzida pelas conversas entre colegas e reunies informais com
a chefia. Ao nvel da relao entre a chefia e o colaborador, existe uma comunicao aberta ao
dilogo e discusso, apesar do superior hierrquico no permitir o envolvimento activo dos
colaboradores na definio dos resultados, uma vez que a estratgia j est estabelecida pelo
mesmo. Com a proximidade fsica entre os gabinetes, a relao entre colegas acontece,
fundamentalmente, atravs da comunicao oral, facilitando o fluxo de informao e a
partilha de experincias entre todos os elementos da equipa.
Assim sendo, a comunicao informal assume um papel preponderante na implementao dos

principais objectivos e no prprio funcionamento da equipa, permitindo criar espaos para a
participao dos colaboradores no desenvolvimento da actividade na EMX. Contudo, esta
participao , de alguma forma, delimitada porque a definio dos resultados do
departamento j esto, partida, estabelecidos pelo superior hierrquico.
28
5. SISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO NA ADMINISTRAO

PBLICA
O Sistema Integrado de Gesto e Avaliao do Desempenho na Administrao Pblica

(SIADAP) integra um conjunto de objectivos globais, assente na melhoria contnua dos
servios, no desenvolvimento de prticas de avaliao e auto-regulao, na formao e
desenvolvimento profissional, na promoo da motivao de competncias e qualificaes
profissionais, no reconhecimento e compensao do mrito e na gesto por objectivos
orientada para os resultados (Lei n. 66-B/2007). Este sistema visa contribuir para a melhoria
do desempenho e qualidade do servio, via a aplicao de trs subsistemas de avaliao de
desempenho consoante o objecto em anlise, ou seja, o Subsistema de Avaliao do
Desempenho dos Servios da Administrao Pblica (SIADAP 1); o Subsistema de Avaliao
do Desempenho dos Dirigentes da Administrao Pblica (SIADAP 2); e o Subsistema de
Avaliao do Desempenho dos Trabalhadores da Administrao Pblica (SIADAP 3).
O SIADAP assenta numa concepo de gesto por objectivos, centrada na anlise dos
resultados do desempenho em funo dos objectivos inicialmente definidos. Constitui um
instrumento de avaliao, apresentada por Drucker (1954), citado por Caetano (1991),
descrito como um processo participado, atravs do qual do avaliadores e avaliados de uma
organizao identificam em conjunto objectivos colectivos e individuais, definem reas vitais
de actuao e resultados a alcanar, estabelecendo as contribuies de cada um dos membros
envolvidos.
O principal objectivo do SIADAP 1 baseia-se na implementao de uma cultura de avaliao

e responsabilizao na Administrao Pblica (QUAR), assenta na publicidade dos objectivos
e dos resultados obtidos pelos diversos servios, assim como na sua articulao com o ciclo
de gesto. Este ciclo anual de gesto integra a elaborao do plano de actividades para o ano
seguinte, de acordo com os objectivos estratgicos, as atribuies orgnicas e os meios
financeiros e humanos existentes; a definio dos objectivos de cada unidade orgnica a
prosseguir no ano seguinte; a definio dos objectivos a atingir por cada trabalhador e/ou
equipa no ano seguinte; a avaliao dos desempenhos; e elaborao do relatrio de
actividades (art 8.). Cada servio avaliado a partir dos parmetros de eficcia, eficincia e
qualidade, sendo traduzidos em objectivos propostos pelo servio ao membro do Governo ou
ao membro do Governo de que dependa ou sob cuja superintendncia se encontre e so por
29
este aprovados (art 11.). A avaliao anual e apresenta uma componente de auto-avaliao
e outra de hetero-avaliao. A auto-avaliao obrigatria, devendo evidenciar os resultados
alcanados e os desvios verificados, de acordo com o QUAR (art 15.). Na hetero-avaliao,
que pode ser realizada por entidades internas da administrao, ou por entidades externas,
pretende-se obter um conhecimento aprofundado das causas dos desvios evidenciados na
auto-avaliao ou de outra forma detectados e, por sua vez, apresentar propostas para a
melhoria dos processos e resultados futuros (art 20. a 24.). Quanto aos efeitos da avaliao,
so os previstos nos art.s 26. e 27., sendo que os servios aos quais for reconhecido um
Desempenho Excelente so autorizados a aumentar, por um ano, as percentagens mximas de
Desempenho Relevante para 35% (em vez de 25%) e Desempenho Excelente para 10% (em
vez de 5%) em benefcio quer dos dirigentes intermdios, quer dos restantes colaboradores. O
reconhecimento de um Desempenho Excelente determina, igualmente, a atribuio de
dotaes oramentais para fins como mudanas de posio remuneratria e atribuio de
prmios de desempenho. Permite ainda a consagrao de verbas para o suporte e dinamizao
de novos projectos de melhoria do servio (art 27.).
Em relao ao SIADAP 2, a avaliao dos dirigentes intermdios centra-se tanto nos

resultados relacionados com os objectivos da unidade orgnica, como nas competncias
demonstradas e integradas na capacidade de liderana, e competncias tcnicas e
comportamentais (art 35.). Tambm aqui so introduzidas percentagens mximas para a
diferenciao de desempenhos, sendo de 25% para as avaliaes de Desempenho Relevante e,
de entre estas, 5% do total de dirigentes intermdios, para o reconhecimento do Desempenho
Excelente (art 37.). Os resultados da avaliao final dos dirigentes intermdios tm efeitos,
entre outros, na atribuio de prmios e na renovao ou cessao da respectiva comisso de
servio (art 39.).
No caso da avaliao de desempenho dos colaboradores, a implementao do SIADAP 3

engloba a aplicao de dois parmetros, isto , resultados e competncias (art 45.).
Os resultados traduzem o desenvolvimento dos objectivos previamente definidos para cada

colaborador, tendo em considerao os objectivos do respectivo servio. Assim sendo, a
definio destes objectivos esto associados produo de bens ou prestao de servios, em
termos de eficcia na satisfao dos utilizadores; qualidade do servio, via a satisfao das
necessidades dos utilizadores; eficincia do servio, no sentido de racionalizar os prazos e
30
os processos de gesto, assim como diminuir os custos de funcionamento; e ao

aperfeioamento e desenvolvimento de competncias individuais, tcnicas e comportamentais
do colaborador. Devero ser fixados pelo menos trs objectivos para cada colaborador durante
o ano (art 46.).
A avaliao dos resultados adquiridos em cada um dos objectivos traduz-se em trs nveis (art
47.):
Objectivo superado correspondente a uma pontuao de 5;
Objectivo atingido corresponde a uma pontuao de 3;
Objectivo no atingido corresponde a uma pontuao de 1.
Relativamente ao parmetro das competncias, este pretende avaliar os conhecimentos,

capacidades tcnicas e comportamentos adequados respectiva funo. As competncias so
previamente escolhidas a partir do acordo entre avaliador e avaliado, em nmero no inferior
a cinco para cada colaborador (art 36.).
No caso das competncias, a avaliao tambm feita com base em trs nveis:
Competncia demonstrada a um nvel elevado corresponde a uma pontuao de 5;
Competncia demonstrada corresponde a uma pontuao de 3;
Competncia no demonstrada corresponde a uma pontuao de 1;
A pontuao final o resultado da mdia ponderada das pontuaes atribudas aos dois
parmetros. No que se refere aos resultados, atribuda uma ponderao mnima de 60%,
ficando os restantes 40% para o parmetro das competncias. Aps esta ponderao, a
avaliao transmitida em meno qualitativa, que vai desde Desempenho relevante
(avaliao final de 4 a 5), passando pelo Desempenho adequado (equivalente a um
desempenho positivo de 2 a 3,999), at Desempenho inadequado (avaliao final de 1 a
1,999). Se a atribuio da meno qualitativa de Desempenho relevante for considerada para
efeitos de reconhecimento de mrito traduzido por Desempenho excelente por iniciativa do
avaliado ou do avaliador, dever ser acompanhada pela caracterizao dos respectivos
31
fundamentos e anlise do contributo do desempenho para o servio (art 50. e 51.). No

entanto, a diferenciao de desempenhos efectuada pela atribuio da percentagem mxima
de 25% para as menes qualitativas de Desempenho relevante, e dentro destas, 5% dos
colaboradores para a distino de mrito com Desempenho excelente (art 75.). Para cada um
dos grupos profissionais, foi definido o respectivo perfil de competncias (Portaria
n1633/2007), o qual consta das respectivas fichas de avaliao, considerando os
comportamentos requeridos para o desempenho da funo (conforme o quadro n 2).
Pretende-se, assim, valorizar no s os resultados obtidos, mas tambm a forma como foram
alcanados (competncias demonstradas) no sentido de promover as condies geradoras de
nveis elevados de desempenho a mdio e longo prazo.
32
QUADRO N 3 - LISTAGEM DAS COMPETNCIAS

SIADAP 3 SIADAP 2
Tcnico
Tcnico Dirigente
Competncias Profissional
Superior Intermdio
Administrativo
Anlise da Informao e Sentido Crtico 9 9 9
Adaptao e Melhoria Contnua 9
Comunicao 9 9 9
Conhecimento Especializado e Experincia 9 9
Coordenao 9
Deciso 9
Desenvolvimento e Motivao dos
9
colaboradores
Iniciativa e Autonomia 9 9
Inovao e Qualidade 9 9
Liderana e Gesto de Pessoas 9
Negociao e Persuaso 9 9
Orientao para a Inovao e Mudana 9
Optimizao de Recursos 9 9 9
Orientao para Resultados 9 9
Orientao para a Segurana 9
Orientao para o Servio Pblico 9 9
Planeamento e Organizao 9
Relacionamento Interpessoal 9 9 9
Responsabilidade e Compromisso com o
9 9 9
Servio
Representao e Colaborao Institucional 9 9
Tolerncia Presso e Contrariedades 9 9 9
Trabalho de Equipa e Cooperao 9 9 9
Viso Estratgica 9
33
Assim sendo, este sistema de avaliao de desempenho constitudo pelas seguintes fases,
que se encontram reflectidas no cronograma apresentado no quadro abaixo (quadro n 2):
Planeamento do processo de avaliao e definio de objectivos e resultados a atingir

alinhamento dos objectivos do servio, dos dirigentes e colaboradores. Esta fase
deve ocorrer no ltimo trimestre de cada ano civil;
Realizao da auto-avaliao e da avaliao envolvimento dos avaliados no processo

de avaliao (preenchimento obrigatrio da ficha de auto-avaliao) e identificao de
oportunidades de desenvolvimento profissional com a avaliao. A auto-avaliao
deve decorrer na 1 quinzena de Janeiro;
Harmonizao das propostas de avaliao - verificao e ajustamento das avaliaes

atribudas a todos os avaliados de um servio ou organismo s percentagens mximas
de diferenciao do mrito e da excelncia, a efectuar em reunio do Conselho
Coordenador da Avaliao, durante a 2 quinzena de Janeiro; DAS
Reunio entre avaliador e avaliado para avaliao de desempenho, contratualizao
dos objectivos e respectivos indicadores e fixao das competncias as entrevistas
ocorrem aps a harmonizao das avaliaes, tendo como objectivo transmitir ao
avaliado a respectiva avaliao, bem como proceder anlise em conjunto do perfil de
evoluo do colaborador, das suas expectativas de desenvolvimento e dos efeitos da
prpria avaliao;
Validao de avaliaes e reconhecimento de Desempenhos excelentes aps as

reunies, o conselho coordenador da avaliao efectua a validao das avaliaes final
correspondentes s referidas percentagens de mrito excelncia. O reconhecimento de
Desempenho excelente transmitido atravs de uma declarao formal realizada pelo
conselho;
Apreciao do processo de avaliao pela comisso paritria - no caso da proposta de

avaliao ser homologada, o colaborador tem 10 dias teis para solicitar ao dirigente
mximo, que o processo seja remetido para apreciao da comisso, juntamente com a
fundamentao necessria. A apreciao da comisso efectuada no prazo de 10 dias
aps submisso do caso;
34
Homologao compete ao dirigente mximo do servio e deve ser feita at 30 de

Maro e dada a conhecer ao avaliado dentro de cinco dias teis;
Reclamao e outras impugnaes o colaborador pode reclamar aps a homologao

nos cinco dias a partir do seu conhecimento, e a respectiva deciso dever ser
proferida no prazo de 15 dias teis; se aps esta reclamao, o colaborador continuar a
contestar a sua avaliao, poder ser feita reviso ou atribuio de nova avaliao, de
acordo com a impugnao administrativa ou jurisdicional;
Monitorizao e reviso dos objectivos actividades entre o avaliado e o avaliador no

sentido de reformular os objectivos e resultados a atingir, se se verificar que estes no
esto articulados com o desenvolvimento da actividade e objectivos gerais do servio.
QUADRO N 4 - CRONOGRAMA DO PROCESSO DE AVALIAO DE

DESEMPENHO
MS
(Semanas) OUT NOV DEZ JAN FEV MAR
FASE DA AVALIAO 1 2 3 4 1 2 1 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Planeamento e Definio de
objectivos
Auto-avaliao
Avaliao de desempenho
Harmonizao da proposta
da avaliao
Entrevista
Validao das avaliaes
Apreciao da Comisso
Paritria
Homologao
Reclamaes
35
O processo de avaliao de desempenho engloba um conjunto de actores, como sejam, o

avaliador, o avaliado, o conselho coordenador da avaliao, a comisso paritria e o dirigente
mximo do servio.
O avaliador o superior hierrquico imediato ou coordenador do avaliado que rena o

mnimo de 6 meses de contacto funcional com este, tendo como principais as seguintes
funes (art 56.):
Definir objectivos dos seus colaboradores directos, de acordo com os objectivos

fixados para o servio;
Avaliar anualmente os seus colaboradores;
Garantir o cumprimento do calendrio de avaliao;
Assegurar a aplicao do sistema de avaliao do desempenho de acordo com as

regras legais e nos termos do procedimento interno do organismo;
Contribuir para a harmonizao e equilbrio do sistema de avaliao e o estmulo do

mrito;
Promover e realizar a entrevista de apreciao anual de desempenho;
Ponderar as expectativas dos avaliados na identificao das respectivas necessidades

de desenvolvimento.
No que diz respeito ao avaliado, este tem o direito de conhecer os critrios de avaliao,
nomeadamente, os objectivos, fundamentos, contedo e funcionamento do sistema de
avaliao, bem como avaliao do seu desempenho. Para alm deste aspecto, garantido ao
avaliado o direito de reclamao, de recurso e de impugnao em caso de discordncia da
avaliao atribuda. A par dos direitos, o avaliado tem o dever de colaborar com o respectivo
avaliador na definio dos objectivos e respectivos nveis de concretizao a atingir
anualmente; efectuar a auto-avaliao como garantia de envolvimento activo no processo de
avaliao e participar na entrevista unio de apreciao de desempenho (art 57.).
36
O Conselho Coordenador da Avaliao opera junto dirigente mximo do servio no

desenvolvimento de directrizes e orientaes gerais relativas harmonizao do SIADAP 3.
Este conselho integra o responsvel do RH e trs a cinco dirigentes designados pelo dirigente
mximo (art 58.).
instituda a Comisso Paritria (art 59.), a funcionar junto do dirigente mximo de cada
servio, com competncia consultiva e tendo por objectivo apreciar propostas de avaliao
dadas a conhecer a avaliados antes da homologao. composta por quatro Vogais, dois em
representao da Administrao (sendo um membro do Conselho Coordenador da Avaliao)
e dois representantes dos colaboradores.
Com a implementao deste sistema de avaliao de desempenho, possvel descortinar um

conjunto de efeitos para cada um dos colaboradores, bem como para o respectivo servio (art
52.):
Identificao do potencial de evoluo dos trabalhadores;
Identificao de competncias e comportamentos profissionais;
Diagnstico de necessidades de formao e de melhoria dos postos e processos de

trabalho;
Evoluo profissional numa perspectiva de distino do mrito e excelncia dos

desempenhos, traduzido pela alterao de remuneraes e carreiras, bem como pela
atribuio de prmios de desempenho.
37
6. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS
Perante o principal objectivo do projecto, e aps a sntese do SIADAP, foi necessrio realizar
um conjunto de entrevistas, com o intituito de captar a opinio dos colaboradores acerca deste
sistema, bem como o processo de comunicao efectuado durante a avaliao de desempenho.
Aps a leitura do SIADAP e da reviso literria, conclui que seria fundamental desenvolver
as entrevistas estruturadas segundo trs dimenses. A primeira dimenso aborda o
funcionamento do sistema de avaliao de desempenho, incluindo questes relacionadas com
a implementao e reviso do sistema na EMX; planeamento dos procedimentos; transmisso
e monitorizao do processo de avaliao de desempenho; efeitos da prpria avaliao, no
sentido de identificar a evoluo profissional, assim como diagnosticar necessidades de
formao; e a percepo dos colaboradores relativamente s avaliaes finais. Esta primeira
dimenso permite observar a percepo e compreenso que os colaboradores apresentam
sobre o sistema de avaliao de desempenho. Na segunda dimenso, as questes esto
direccionadas para o processo de comunicao durante a implementao e desenvolvimento
do SIADAP 3, sendo abordados, essencialmente, aspectos sobre a obteno das informaes,
e transmisso, explicao e monitorizao das fases do processo de avaliao de desempenho.
Nesta dimenso, pretendo analisar os procedimentos relacionados com a forma como o
avaliador promove a comunicao efectiva do sistema, bem como a relao que este
estabelece com o avaliado. A terceira dimenso integra os itens sobre a comunicao interna
na organizao, e em especfico, na EMX, destacando-se o tipo e os instrumentos utilizados
na comunicao entre a organizao e os colaboradores. Esta dimenso encontra-se analisada
no captulo da Descrio da Organizao, uma vez que engloba a comunicao dentro da
organizao e do departamento em estudo.
As entrevistas foram realizadas aos membros da EMX, com vnculo contratual

Administrao Pblica, incluindo o superior hierquico. A amostra constituda por sete
colaboradores com idades compreendidas entre os 28 e os 65 anos. Sendo uma equipa
multidisciplinar de investigao e consultoria, os entrevistados apresentam um conjunto
disciplinas especficas, como a gesto, a geografia, a matemtica e as cincias sociais.2Aps a
2
Ver anexo n1
38
realizao das entrevistas, procedeu-se anlise da informao recolhida a partir da tcnica de

anlise de contedo (Bardin, 1977). Com esta tcnica, foi desenvolvida uma matriz com as
categorias de anlise, atravs da qual foi feita a interpretao dos contedos dos discursos
apresentados pelos entrevistados3.
6.1. Funcionamento do Sistema de Avaliao de Desempenho
A entrada em vigor do SIADAP em 20044 constitui, igualmente, o momento em que o

instituto e, consequentemente, a EMX, implementaram o novo processo de avaliao de
desempenho. Sob o ponto de vista legislativo, marca a introduo da gesto por objectivos na
Administrao Pblica, tendo como pilar a avaliao de trs dimenses, isto , objectivos,
competncias comportamentais e atitude pessoal5. No entanto, com a alterao da legislao
em 2007, o sistema de avaliao de desempenho passou a integrar dois parmetros, resultados
e competncias, consoante o objecto em anlise.
Os entrevistados referem que o planeamento do processo de avaliao de desempenho

acontece com a definio dos objectivos individuais e das competncias, a partir da realizao
de uma reunio individual de negociao entre o superior hierrquico e o avaliado. No
entanto, dois dos colaboradores consideram que no se verifica nenhum planeamento
subjacente ao processo de avaliao, no estando inserido no que se refere ao ciclo de gesto
definido na lei.
Relativamente ao planeamento do SIADAP 3, a EMX6 desenvolve os seguintes passos:
Definio dos objectivos do departamento;
Definio dos objectivos individuais e das mtricas;
3
Ver anexo n 2
4
No mbito de um processo de reforma da Administrao Pblica, atravs da Resoluo do Conselho de
Ministros n. 95/2003 de 30 de Julho e Resoluo do Conselho de Ministros n. 53/2004 de 21 de Abril.
5
Lei n. 10/2004 de 22 de Maro art. 8
6
A descrio do planeamento foi efectuada pela responsvel da EMX.
39
Realizao de duas reunies (definio de objectivos e apresentao da auto-avaliao

e discusso da avaliao final);
Reunio com o Conselho Coordenador da Avaliao.
O processo de avaliao de desempenho inicia-se com a definio dos objectivos individuais

em sintonia com os objectivos estratgicos da EMX. A chefe de equipa desenvolve uma
reunio com todos os colaboradores, no sentido de apresentar e discutir os objectivos
propostos para o ano e que, por sua vez, fazem parte do relatrio de actividades da equipa.
Aps esta reunio, segue-se uma reunio individual, em que se verifica a negociao dos
objectivos individuais de cada colaborador, consoante o perfil de cada um e os projectos em
curso. Em conjunto com a definio dos objectivos, so determinados trs indicadores de
medida, ou seja, metas, indicadores de eficcia, e indicadores de qualidade. Por exemplo, a
meta do colaborador para 2009 ser desenvolver quatro projectos, sendo necessrio atingir
uma taxa de execuo de 80% (eficcia) e divulgar as respectivas comunicaes ou
publicaes sobre os resultados dos estudos. No final, os objectivos so fixados na ficha de
avaliao do desempenho, que assinada pelos intervenientes.
As competncias tambm so negociadas entre a chefia e o colaborador, apesar de j existir

uma listagem das mesmas relativamente categoria profissional. A chefia selecciona as
competncias associadas a cada indivduo, sendo negociadas e determinadas, aps acordo
com o colaborador. No caso da EMX, as competncias escolhidas para os tcnicos superiores
so as seguintes:
Orientao para resultados capacidade para concretizar com eficcia e eficincia os

objectivos do servio e as respectivas tarefas solicitadas;
Planeamento e organizao capacidade para programar, organizar e controlar a

actividade laboral e os projectos associados mesma, definindo objectivos, prazos e
prioridades;
Conhecimento especializado e experincia - traduz-se num conjunto de saberes,

informao tcnica e experincia profissional necessrias para o desenvolvimento das
funes;
40
Inovao e qualidade capacidade para conceber novas solues inovadoras na

resoluo de problemas e solicitaes profissionais, bem como desenvolver projectos
de investigao com valor para a organizao e impacto a nvel externo;
Trabalho de equipa e cooperao capacidade de integrao numa equipa

multidisciplinar, no sentido de gerar sinergias atravs da participao activa traduzida
pela partilha de informaes e conhecimentos.
Em relao categoria de tcnico profissional e administrativo na EMX, conhecimento e

experincia, realizao e orientao para os resultados, organizao e mtodo de trabalho,
relacionamento interpessoal, e responsabilidade e compromisso com o servio so as cinco
competncias definidas para esta categoria:
Conhecimento e experincia capacidade para aplicar conhecimentos e experincia

profissional essenciais para executar as tarefas e actividades laborais;
Realizao e orientao para os resultados - capacidade para concretizar com eficcia

e eficincia os objectivos do servio e as respectivas tarefas solicitadas;
Organizao e mtodo de trabalho capacidade para organizar e realizar as tarefas,

definir prioridades, de forma metdica;
Relacionamento interpessoal aptido para interagir com pessoas com diferentes

caractersticas, em diversos contextos scio-profissionais, tendo a capacidade para
gerir dificuldades e eventuais conflitos de forma ajustada;
Responsabilidade e compromisso com o servio capacidade para compreender a

importncia da sua funo para o funcionamento do servio, desenvolvendo as tarefas
e actividades de forma diligente e disponvel.
Aps a definio dos objectivos e das competncias, no se verifica acompanhamento

contnuo do prprio sistema de avaliao de desempenho. Cada colaborador desenvolve as
suas actividades laborais, tendo em conta os objectivos estabelecidos, e s volta a ter contacto
com a avaliao de desempenho, quando lhe solicitado o preenchimento da auto-avaliao,
que posteriormente discutida na fase da avaliao final com a chefia. O calendrio da
avaliao tambm no abordado na fase inicial do processo, no se verificando o
41
cumprimento dos requisitos estipulado na lei, na medida em que, por vezes, nem todas as
fases so realizadas, e nem todos os prazos previamente estipulados so cumpridos.
Quando a avaliao de desempenho assente na gesto por objectivos comeou a ser abordada
e discutida na Administrao Pblica, o instituto e prpria EMX estiveram directamente
envolvidos no processo de reviso e discusso desta avaliao, tendo sido necessrio
desenvolver um estudo aprofundado sobre esta temtica. A EMX teve um papel duplo de
interveno, uma vez que, por um lado, participou, e ainda participa, no desenvolvimento de
projecto de consultoria e formao aos agentes intermdios e dirigentes, sendo, por outro
lado, um dos intervenientes no processo de avaliao de desempenho enquanto avaliado. No
entanto, os entrevistados referem que o sistema foi implementado de uma forma inesperada,
na medida em que no houve planeamento e monitorizao do processo dentro da
organizao, e por sua vez, no departamento, apesar de ter existido uma comunicao
informal baseada nas conversas entre colegas.
6.2. Comunicao do SIADAP
No que respeita comunicao do processo de avaliao de desempenho, as pessoas

entrevistadas referem que as informaes so obtidas a partir da internet e das conversas
informais entre colegas. No entanto, e seguindo a lgica dos principais objectivos da EMX, o
auto-estudo e a pesquisa contnua so ambos considerados importantes na fase de
conhecimento e familiarizao do SIADAP, aliados ao facto da organizao no ter
desenvolvido qualquer processo de transmisso da definio, planeamento e feedback durante
a avaliao de desempenho. Os entrevistados salientam que a implementao do SIADAP 3
baseou-se no cumprimento dos procedimentos legais, sem uma poltica de comunicao
estruturada subjacente. Assim, estes referem que se pode falar em comunicao quando se
verifica a realizao das duas entrevistas entre avaliado e o avaliador, ou seja, uma no inicio
para a contratao dos objectivos individuais e outra no final para a discusso do resultado.
De um modo geral, o acompanhamento durante o calendrio da avaliao no ocorre, sendo
referido por dois entrevistados a existncia de uma pseudo-monitorizao dos objectivos
individuais ao longo do ano, apoiada na comunicao informal.
42
A implementao e desenvolvimento do sistema de avaliao dependem, em primeira

instncia, da compreenso do mesmo. Essa compreenso s possvel a partir do
desenvolvimento de uma comunicao eficaz e acessvel, permitindo uma percepo justa e
equitativa do sistema. Assim, o sucesso da comunio permite articular as polticas de gesto
de recursos humanos, o desempenho individual e os respectivos objectivos da organizao.
Este processo de comunicao ocorre entre os colaboradores e a gesto organizacional, mas
tambm entre as expectativas da avaliao e feedback ao nvel individual. No exemplo da
EMX, constata-se que no existe um processo de comunicao estruturado, que possa servir
de base ao processo de avaliao de desempenho. Como j foi referido, o facto de estar
envolvida na formao e consultoria do SIADAP, faz com que a organizao pressuponha que
existe um nvel de compreenso eficaz e uma aceitao positiva dos colaboradores
relativamente esta avaliao. Quando os colaboradores comearam a perceber que tambm
seriam avaliados, a comunicao informal conversas de corredor, conversas de caf, e uma
mistura de boca-a-boca entre colegas foi o principal vector de comunicao dentro da EMX,
permitindo falar sobre a implementao do novo sistema, bem como discutir questes e
dvidas. Trata-se de uma comunicao informal, assente num trajecto tagarelice, onde
existe a propagao da informao a partir das relaes entre colegas, tendo a rede informal
um papel de destaque em relao formal (Rego, 2007).
6.3. Adequao do Sistema
Em relao adequao do sistema, os entrevistados consideram que se pode dizer que o

sistema traduz os efeitos referidos na lei, se o mesmo for bem aplicado, ou seja, se os
objectivos individuais forem bem definidos e traduzidos em indicadores mensurveis, que
mais tarde permitem fazer a leitura do desempenho individual, e por conseguinte, identificar a
evoluo profissional de cada um. Trs dos colaboradores destacam que este sistema no
permite reconhecer a evoluo profissional, j que no bem aplicado e no tem um processo
de monitorizao implementado e desenvolvido durante o ano.
Associado este aspecto, surge a identificao do diagnstico de formao, em que as

opinies dividem-se, na medida em que alguns colaboradores salientam que possvel
identificar as dificuldades inerentes ao desempenho da funo e efectuar um diagnstico de
43
formao, enquanto que outros acreditam que no se consegue diagnosticar essas

necessidades, uma vez que a aplicabilidade do sistema ineficaz.
Considerando que o SIADAP 3 percepcionado como sendo inadequado, no possvel

constatar a evoluo profissional do colaborador. O SIADAP 3 na EMX, segundo os
entrevistados, no est a ser bem aplicado, e por isso, no poder ser utilizado como uma
ferramenta que permita reconhecer a evoluo profissional individual. Esta evoluo poder
ser identificada, se existir um processo coerente de planeamento e monitorizao do sistema
de avaliao de desempenho. Assim sendo, a implementao do SIADAP 3 no permite
desenvolver um dos objectivos, que segundo Cascio & Aguinis (2005), fundamental para as
organizaes, ou seja, contribuir para a identificao e diagnstico de formao dos
colaboradores, atravs do desenvolvimento do feedback individual e da identificao das
foras e das fraquezas dos indivduos, servindo de suporte s polticas de formao.
6.4. Justia Percepcionada
Quanto justia percepcionada pelos entrevistados, a maioria dos colaboradores ressaltam

que a atribuio da pontuao final, e da classificao de desempenho excelente, dependem de
diferentes aspectos, tais como a aplicabilidade do sistema, a definio dos objectivos, o
sistema de benefcios e a existncia de um regime de quotas. Salienta-se que os indivduos
destacam a justia procedimental, dando nfase forma como so atribudas as ponderaes
finais de cada um. Os enviezamentos pessoais por parte do avaliador tambm so referidos
por trs dos entrevistados, referindo que a chefia demonstra preferncias por alguns dos
colaboradores, dando-lhe sempre as mesmas ponderaes.
No incio deste ano, a Comisso Paritria foi constituda na organizao. Dois dos
entrevistados da EMX fazem parte desta comisso e referem que foi importante introduzi-la
no instituto, ajudando a incrementar melhorias no processo e incutir um sentido de discusso
sobre as avaliaes finais. Os restantes entrevistados compreendem a importncia da
comisso, mas acentuam que, apesar de poderem contestar, a opinio dada pela comisso
poder ou no ser seguida pelo dirigente mximo, j que o parecer no tem um poder
vinculativo. Tambm mencionam que a mesma apresenta um papel de help desk, uma vez que
esclarece as dvidas dos colaboradores acerca dos prazos, tomadas de conhecimento e
44
procedimentos no decorrer do processo de avaliao. A Comisso Paritria aparece como uma

forma de dar voz aos colaboradores, no sentido de discutir e esclarecer dvidas relacionadas
com o processo, bem como dar a oportunidade de solicitarem a reviso das suas avaliaes.
Permite desenvolver algumas prticas de aperfeioamento da justia relacional, uma vez que
potencializa a participao dos colaboradores no processo de avaliao, dando-lhes voz activa
na discusso de problemas e dvidas (Gilliland & Langdon, 1998).
O sistema de avaliao traduz-se, essencialmente, em dois momentos. Por um lado, definio

dos objectivos e, por outro lado, a apresentao da avaliao final. Entre estes dois momentos
no se verifica um processo de monitorizao e acompanhamento do processo de avaliao,
para alm do contacto informal com a chefia, sendo um aspecto desfavorvel para o sucesso
do prprio sistema de avaliao de desempenho, que ir influenciar negativamente as
percepes de justia dos colaboradores. O sistema , deste modo, entendido como um
processo formal, tendo como resultado visvel a distribuio das quotas. Surge, neste sentido,
a questo da justia percepcionada pelos colaboradores, destacando-se a justia
procedimental. No caso da EMX, os colaboradores consideram que este sistema de avaliao
em vez de prevalecer o desempenho individual, salienta injustias associadas limitao de
quotas. Segundo os colaboradores, a existncia de quotas condiciona a atribuio das
avaliaes finais, acabando por penalizar o desempenho de cada um. O processo de avaliao
percepcionado como sendo injusto e inadequado aos principais objectivos e actividade
laboral da EMX, tendo uma influncia negativa na relao de confiana entre chefia e
colaborador, e tambm, facilitando o aparecimento de sentimentos de insatisfao perante o
trabalho e menor comprometimento organizacional (Gilliland & Langdon, 1998).
45
7. PROPOSTA DE INTERVENO
7.1. Plano de Comunicao
O plano de comunicao do SIADAP 3 tm como principal finalidade responder s

necessidades identificadas pelos colaboradores. Este plano visa contemplar os diversos
aspectos do SIADAP 3 na EMX, no sentido de colmatar a inexistncia de acompanhamento e
monitorizao ao longo do calendrio do processo de avaliao de desempenho. Numa
primeira fase, ser necessrio identificar os principais objectivos da comunicao, atravs da
construo de uma mensagem dirigida aos colaboradores da EMX, posteriormente transmitida
pelo superior hierrquico. A definio destes objectivos deve ser claramente executvel,
demonstrando transparncia, simplicidade e reconhecimento da parte dos colaboradores.
Com a introduo do SIADAP 3, os principais aspectos que devero ser comunicados aos
membros da EMX encontram-se relacionados com o design e funcionamento do sistema de
avaliao, como sejam7:
Definir os principais objectivos da implementao do SIADAP
Explicar as vantagens da aplicao do SIADAP;
Explicar as fases do processo de avaliao de desempenho, relacionadas com a

contratualizao dos objectivos e competncias, acompanhamento e monitorizao
anual, e feedback a partir das entrevistas;
Explicar a atribuio de quotas;
Identificar/comunicar os benefcios do processo de avaliao de desempenho.
Aps a definio do contedo da comunicao, segue-se o tipo de abordagem utilizada na

transmisso da mensagem aos colaboradores. Em relao EMX, a comunicao dever ser
feita pelo superior hierrquico, dividida, fundamentalmente, em dois momentos. Por um lado,
uma reunio de preparao do processo de avaliao de desempenho, que permite estabelecer
o primeiro contacto com os colaboradores abrangidos pelo SIADAP 3. Nesta reunio, o
7
Cada um destes aspectos encontra-se exposto na apresentao descrita no anexo n 3.
46
superior hierrquico tem como objectivo falar sobre as principais etapas do SIADAP 3, no
sentido de dar a conhecer e familiarizar o sistema aos seus membros da equipa, e suscitar as
primeiras questes e dvidas sobre o mesmo. Por outro lado, o desenvolvimento de quatro
sesses de feedback, sob a forma de entrevistas individuais, com o objectivo de incluir a
definio e planeamento dos objectivos e competncias, monitorizao do processo e
atribuio da avaliao final. Apesar de serem sesses formais, estas entrevistas tero tambm
um carcter informal e aberto, com o intuito de fomentar o envolvimento dos colaboradores e
assegurar a participao e aceitao do sistema. A utilizao dos meios tecnolgicos, como os
emails e a intranet iro reforar a transmisso das informaes referentes ao SIADAP 3, como
por exemplo, a definio do calendrio do processo, especificando as datas das reunies e das
entrevistas. Para alm destes dois momentos, o desenvolvimento de reunies de grupo
trimestrais ser a principal fonte para melhorar a comunicao interna na equipa, e estreitar as
relaes ao nvel de colegas e da chefia, bem como dar a conhecer os projectos em cursos
desenvolvidos por cada um dos elementos.
Neste sentido, os meios utilizados para o desenvolvimento deste plano de comunicao sero
as reunies e entrevistas, priveligiando o contacto directo entre os entervenientes; a intranet e
os emails, para fomentar a circulao rpida da informao e facilitar a comunicao entre a
equipa. Todos estes intrumentos permitem desenvolver uma comunicao interaccional,
atribuindo um sentido bidireccional comunicao entre os membros da EMX, sustentada
pela definio do calendrio abaixo apresentado no quadro n 5, das diversas fases da
comunicao referidas no quadro n 6.
QUADRO N 5 CRONOGRAMA DAS FASES DO PLANO DE COMUNICAO
Ms
Mar
Nov
Abr
Ago
Nov
Mai
Out
Out
Dez
Jun
Dez
Jan
Fev
Jul
Set
Fases da Comunicao
1. Preparao do processo de
avaliao
2.1. Planeamento
2.2. Monitorizao
2.3. Avaliao
3. Validao das avaliaes finais
4. Melhorar a comunicao interna
47
7.2. Fases do Plano de Comunicao
O plano de comunicao constitudo por um conjunto de fases, que permitem identificar e

definir as principais acces necessrias para que a comunicao, durante o processo de
avaliao de desempenho na EMX, seja feita de uma forma eficaz e contnua. O quadro n6
descreve as principais fases do plano de comunicao, consoante o suporte comunicacional,
os protagonistas e os resultados esperados.
QUADRO N 6 - FASES DO PLANO DE COMUNICAO
SUPORTE RESULTADO
FASE PROTAGONISTAS
COMUNICACIONAL ESPERADO
1. Preparao do Reunio de grupo- Emissor Dar a conhecer o
Processo de apresentao em power point Superior hierrquico processo de avaliao
Avaliao das principais etapas do de desempenho;
SIADAP; Destinatrio
Colaboradores Explicar sucintamente
Disponibilizar na intranet as abrangidos pelo as etapas;
informaes apresentadas SIADAP 3
nesta reunio. Envolver e motivar os
colaboradores;
Despertar questes.
2. Desenvolvimento
do SIADAP
2.1. Planeamento Entrevista individual de

negociao dos objectivos e
competncias preenchimento
da ficha de avaliao;
Facilitar a aceitao do
Envio via correio electrnico SIADAP;
do calendrio do processo de Emissor
avaliao de desempenho. Superior hierrquico Desenvolver um
2.2. Monitorizao Entrevista individual para acompanhamento
verificar se os resultados Destinatrio contnuo e individual;
alcanados vo ao encontro Colaboradores
dos objectivos inicialmente abrangidos pelo Estimular o
estabelecidos preenchimento SIADAP 3 envolvimento dos
da ficha de monitorizao. colaboradores;
2.3. Avaliao Entrevista individual
apresentao e discusso da Fomentar a motivao
avaliao final; entrega e e o desempenho
discusso da auto-avaliao individual.
preenchimento da ponderao
final na ficha de avaliao.
48
SUPORTE RESULTADO
FASE PROTAGONISTAS
COMUNICACIONAL ESPERADO
3. Validao das Entrevista individual com Emissor Dar a conhecer o
Avaliaes Finais apresentao do resultado Superior hierrquico resultado final;
final, aps harmonizao e
validao pelo Conselho Destinatrio Perceber se existe
Coordenador da Avaliao. Colaboradores sintonia entre as
abrangidos pelo expectativas
SIADAP 3 individuais criadas e a
avaliao final.
4. Melhorar a Realizao de reunies Todos os membros Dar a conhecer os
Comunicao trimestrais; da equipa projectos em cursos
Interna de cada colaborador;
Apresentao dos projectos
feita por cada colaborador Dar a oportunidade
para discutir e
sugerir melhorias
acerca das
investigaes e do
funcionamento do
departamento.
7.2.1. Preparao do Processo de Avaliao
O incio do plano de comunicao do SIADAP 3 verifica-se com a realizao de uma reunio

de grupo, tendo como suporte comunicacional uma apresentao em power point sobre as
etapas do processo de avaliao de desempenho. Esta apresentao ser desenvolvida pela
chefe de equipa da EMX, tendo como destinatrios os colaboradores abrangidos por este
processo de avaliao de desempenho. Dever ser feita na 2 semana de Setembro, de
preferncia, numa segunda-feira, no perodo da manh, entre as 10 e as 11 horas, na sala de
reunies, com durao mxima de 30 minutos. Como o processo de avaliao comea em
Outubro, esta reunio dever ocorrer antes do seu comeo, para que seja possvel dar a
conhecer e envolver os colaboradores no prprio processo. Com a realizao desta reunio, o
principal objectivo do superior hierrquico envolver os seus colaboradores no
desenvolvimento do SIADAP 3, fornecendo uma viso alargada e esclarecedora acerca do
processo de avaliao, mas tambm promover o envolvimento e a motivao dos
colaboradores no desenvolvimento do processo. A chefia dever disponibilizar na intranet os
documentos de suporte utilizados na reunio, para que todos possam ter acesso e consultar
sempre que necessitarem.
49
Assim sendo, esta apresentao aborda os aspectos fundamentais do sistema da avaliao de

desempenho. Comea por definir os principais objectivos da implementao deste sistema na
EMX. De seguida, descreve os parmetros da avaliao de desempenho, ilustrando exemplos
do que podero ser objectivos individuais. Aps esta explicao, refere a forma como feita a
ponderao final dos parmetros - resultados e competncias. Tambm aborda as vantagens
relacionadas com o SIADAP 3 na EMX. De seguida, alguns dos handouts sero apresentados,
estando a apresentao completa descrita no anexo n 3.
QUADRO N 7- PREPARAO DO PROCESSO DE AVALIAO
Com a implementao do SIADAP, os

PORQU AVALIAR O DESEMPENHO?
servios iro apostar na qualidade e
melhoria contnua dos seus processos, a
Aplicar a gesto por objectivos orientada
para os resultados a partir da aplicao da gesto por
objectivos orientada para os resultados.
Promover a prestao de um servio de Esta tipo de avaliao permite
qualidade
identificar diferentes nveis de
Apostar na formao e desenvolvimento desempenho individual e reconhecer e
profissional
motivar os colaboradores, promovendo
Promover a motivao de competncias e uma gesto baseada na valorizao das
qualificaes profissionais competncias e do mrito. Tambm
identifica as necessidades de formao
Valorizar o mrito e desenvolvimento profissional.
50
COMO FEITA A PONDERAO FINAL?

A avaliao de desempenho
A avaliao final o resultado da mdia ponderada das feita consoante os resultados
pontuaes dos dois parmetros obtidos da mdia ponderada dos
parmetros Resultados e
Fixao de trs nveis de avaliao final Competncias. Aps a
ponderao final, transmitida
Desempenho Relevante uma meno qualitativa que vai
desde o Desempenho Relevante,
Desempenho Adequado
Ponderao final entre 4 a 5 passando pelo Desempenho
Desempenho Inadequado Adequado, at ao Desempenho
Ponderao final entre 2 a 3,999 Inadequado.
Ponderao final entre 1 a 1,999
O sistema de avaliao de
QUAIS SO AS VANTAGENS DO SISTEMA DE AVALIAO? desempenho apresenta um
conjunto de vantagens
relacionadas com o
Avaliar o potencial dos colaboradores em funo dos objectivos desenvolvimento profissional dos
estratgicos do instituto; colaboradores; identificao de
Identificar problemas e oportunidades de desenvolvimento relacionados diagnstico de problemas e
com a gesto dos trabalhadores; necessidades de formao;
fornecimento de feedback, no
Identificar necessidades de formao e melhoria dos postos de trabalho e sentido de melhorar a relao
processos;
entre a chefia e o colaborador;
Proporcionar um ajustamento entre as competncias e as exigncias da reconhecimento e diferenciao
funo exercida; do desempenho individual.
Fornecer feedback da actividade dos avaliados;
Reconhecimento do mrito e excelncia dos desempenhos.
51
7.2.2. Desenvolvimento do SIADAP
O desenvolvimento do SIADAP 3 engloba o planeamento, a monitorizao e a avaliao do

processo de avaliao de desempenho. Com a realizao de entrevistas individuais, este plano
de comunicao aposta na transmisso transparente e contnua do feedback, resultando num
processo de monitorizao e acompanhamento formal. As entrevistas podero ser efectuadas
na sala de reunies, em que no hajam interrupes e seja possvel estabelecer um ambiente
formal, mas ao mesmo tempo, descontrado. Podem ser realizadas no perodo da manh,
mediante acordo prvio com o colaborador, e tendo a durao de 25 minutos. Cada uma delas
est dividida em trs partes. A primeira descreve o contacto inicial entre o avaliador e o
avaliado, comeando pela saudao entre ambos. A segunda assenta no desenvolvimento da
entrevista, onde o avaliador introduz o principal objectivo da mesma, a partir da realizao de
algumas questes. A terceira e ltima parte, tem como objectivo criar um espao de sntese e
esclarecimento de dvidas. Em relao entrevista de Planeamento, que dever ser feita na 2
semana de Outubro, esta tem como finalidade negociar os objectivos individuais de cada
colaborador da EXM, bem como as competncias associadas ao desempenho individual.
Segue-se a entrevista de Monitorizao, prevista para ltima semana de Novembro, em que o
avaliador verifica o desenvolvimento dos objectivos individuais, e percebe se existe ou no a
necessidade de reformular alguns dos mesmos incialmente propostos. Por ltimo, o
desenvolvimento do SIADAP 3 engloba a entrevista de avaliao, em que a chefia divulga a
proposta de avaliao para o colaborador, sendo importante realiz-la na 2 semana de
Janeiro. Estas entrevistas sero conduzidas com o apoio dos guies abaixo indicados, dando
ao avaliador um suporte comunicacional, que permite fornecer feedback orientado para os
resultados pretendidos.
52
GUIO DE ENTREVISTA
A entrevista de Planeamento tem como finalidade negociar os objectivos individuais de cada

colaborador da EXM, bem como as competncias associadas ao desempenho individual.
PLANEAMENTO
1 - Incio
Inicie a entrevista com uma saudao ao colaborador: Bom dia, como est?. Depois opte por saber
como esto a correr os projectos de investigao e de consultoria, e se o colaborador tem alguma ideia
acerca de novos projectos que gostaria da desenvolver:
Como que esto a correr os seus projectos?
Quais so os pontos fortes dos seus projectos?
Tem algumas ideias acerca de novos projectos que gostaria de desenvolver?
2 - Desenvolvimento
Comece por fazer uma introduo acerca da definio de objectivos e competncias, tendo como suporte
comunicacional o documento utilizado na reunio de preparao do SIADAP 3. Aps esta breve
introduo, segue-se a definio dos objectivos individuais e das competncias:
- Definio dos objectivos individuais
Quais so os principais objectivos que traduzem os resultados da sua actividade laboral?
Gostaria que me falasse sobre cada um (tema, objectivo, responsabilidades, valor acrescido
para o departamento, etc).
- Definio das competncias
Mostre a listagem das competncias ao colaborador.

Conforme a listagem definida por lei, quais so as competncias que considera estarem mais
relacionadas com o desenvolvimento dos seus projectos?
3 Concluso
Pergunte ao colaborador se tem alguma dvida ou se gostaria de rever algum aspecto discutido na
entrevista. Se mesmo assim o colaborador no tiver qualquer questo, faa algumas questes, tais como:
Considera-se satisfeito com os objectivos definidos?
Quais so as suas expectativas em relao aos projectos que ir desenvolver?
Aps este espao, que ser de 5 ou 10 minutos, conclua com o preenchimento da Ficha de Avaliao,
devidamente assinada e datada por ambos os intervientes.
53
GUIO DE ENTREVISTA
A entrevista de Monitorizao permite verificar o desenvolvimento dos objectivos

individuais, e percebe se existe ou no a necessidade de reformular alguns dos inicialmente
propostos.
MONITORIZAO
1 - Incio
Inicie a entrevista com uma saudao ao colaborador: Bom dia, como est?. Depois opte por
saber como esto a correr os projectos de investigao e de consultoria, e se o colaborador
apresenta alguma dificuldade na concretizao dos objectivos propostos.
O que que o motiva mais nos seus projectos?
Satisfeito com a forma como os seus projectos esto a decorrer?
2 - Desenvolvimento
Com a monitorizao do sistema de avaliao, pretende-se perceber qual o ponto de situao do
colaborador, no que diz respeito obteno dos resultados definidos. Por isso deve fazer questes
direccionadas para a realizao dos projectos em curso, tais como:
Quais so as dificuldades que tem sentido no desenrolar dos seus projectos?
Tem tido algumas limitaes especficas relacionadas com o desenvolvimento dos

projectos? D exemplos.
Pode-se dizer que est satisfeito(a) com os objectivos inicialmente propostos? Ou acha
que existe necessidade de rever algum dos objectivos?
3 Concluso
Pergunte ao colaborador se tm alguma dvida ou se gostaria de rever algum aspecto discutido na
entrevista. Se mesmo assim o colaborador no tiver qualquer questo, faa algumas questes, tais
como:
Os seus projectos esto a decorrer como tinha planeado?
Os projectos que est a desenvolver esto a ir de encontro s suas expectativas iniciais?
Aps este espao, que ser de 5 ou 10 minutos, conclua com o preenchimento da Ficha de
Monitorizao, devidamente assinada e datada por ambos os intervientes.
54
GUIO DE ENTREVISTA
A entrevista de Avaliao tem como objectivo divulgar a proposta de avaliao do colaborador,
bem como apresentar e discutir a auto-avaliao.
AVALIAO
1 - Incio
Inicie a entrevista com uma saudao ao colaborador: Bom dia, como est?. Depois pergunte como
esto a correr os projectos de investigao e de consultoria.
O que que o motiva mais nos seus projectos?
2 - Desenvolvimento
A transmiso da avaliao ao colaborador deve ser feita aps a apresentao da auto-avaliao. O
colaborador faz a apresentao e segue-se um espao de discusso da sua auto-avaliao.
- Apresentao da auto-avaliao
Gostaria que me apresentasse a ficha de auto-avaliao.
Acha que a sua avaliao vem ao encontro da avaliao que ser dada por mim? Porqu?
- Divulgao da avaliao do colaborador
Faa a divulgao da avaliao do colaborador, apresentando as ponderaes dadas na Ficha de

Avaliao. Aps a apresentao, refira que a avaliao ser apresentada ao Conselho Coordenador da
Avaliao, podende vir a sofrer alteraes.
3 Concluso
como:
Considera que atingiu os objectivos inicialmente propostos?
Sente-se satisfeito com os resultados obtidos?
Acha que a avaliao proposta traduz o o seu desempenho longo deste perodo?
Aps este espao, que ser de 5Validao

7.2.3. ou 10 minutos, conclua com
das Avaliaes o preenchimento da Ficha de
Finais
Avaliao, devidamente assinada e datada por ambos os intervientes.
55
7.2.3. Validao das Avaliaes Finais
Nesta fase, o avaliador ter de divulgar o resultado final da avaliao, aps a harmonizao e
validao efectuada pelo Conselho Coordenador da Avaliao. Esta entrevista ter, para alm
deste objectivo, a finalidade de analisar os efeitos da respectiva avaliao do colaborador (ver
anexo n 2). O superior hierrquico dever realizar esta entrevista, no perodo da manh,
consoante acordo com o colaborador, na 2 semana de Fevereiro.
GUIO DE ENTREVISTA
Nesta entrevista, o objectivo divulgar o resultado final da avaliao, bem como analisar os efeitos
do respectiva avaliao do colaborador.
VALIDAO DAS AVALIAES
1 - Incio
Inicie a entrevista com uma saudao ao colaborador: Bom dia, como est?. Depois opte por saber
como esto a correr os projectos de investigao e de consultoria.
2 - Desenvolvimento
- Divulgao do resultado final aps reunio com Conselho Coordenador da Avaliao
No caso do resultado final ser diferente do apresentado na entrevista anterior sobre a avaliao, faa
referncia s regras sobre as quotas, ao mesmo tempo que valoriza o desempenho do colaborador, no
sentido de motiv-lo e incentiv-lo. Podem surgir duas situaes. Por um lado, se avaliao for inferior
apresentada dever motivar o colaborador dizendo, por exemplo, O trabalho desenvolvido est bom,
mas acredito que pode ser melhorado, com a realizao de formao. Se, por outro lado, for superior,
dever felicitar o colaborador e aumentar a sua motivao e confiana. Parabns pela avaliao.
Espero que continue a desenvolver um bom trabalho!
56
GUIO DE ENTREVISTA
VALIDAO DAS AVALIAES
2 - Desenvolvimento (continuao)
- Efeitos da avaliao
Com a avaliao de desempenho concluda, dever transmitir ao colaborador o diagnstico de

necessidades de formao, obtido a partir da avaliao efectuada. Antes de referir quais so as
necessidades de cada um, comece por realizar algumas questes para perceber qual a opinio acerca
deste ponto, tais como:
Sente necessidade de formao em alguma rea relacionada com os seus projectos?
Como que correu o desenvolvimento dos seus projectos de investigao/consultoria?
Considera que as suas expectativas em relao os projectos foram alcanadas?
Se for o caso do colaborador no necessitar de formao, finalize este parte da entrevista dando
motivao e reconhecimento relativamente ao desempenho realizado, a partir de alguns comentrios,
como por exemplo:
Espero que continue a apostar no seu desenvolvimento profissional, acrescentado valor ao

trabalho desenvolvido neste departamente e contribuindo para o desenvolvimento global da
equipa.
Tem feito um excelente trabalho neste departamento e espero que continue a contribuir para
a concretizao dos principais objectivos do departamento e da organizao.
3 Concluso
como:
Considera que atingiu os objectivos inicialmente propostos?

7.2.4. Melhorar a Comunicao Interna
Sente-se satisfeito com os resultados obtidos?
Com a implementao das reunies trimestrais, ser possvel apostar tanto na comunicao
Acha
informal, que ana
como avaliao proposta traduz
comunicao o o seu
formal. desempenho
Nestas longo deste
reunies, cada perodo?
colaborador ter a
oportunidade de apresentar
Aps este espao, que ser de os
5 ouseus projectos,
10 minutos, bemcom
conclua como aproveitar para
o preenchimento expr
da Ficha de dvidas
Avaliao,ou
dificuldades
devidamenteencontradas na execuo
assinada e datada por ambosdos trabalhos. Como estes projectos so desenvolvidos
os intervientes.
57
7.2.4. Melhorar a Comunicao Interna
Com a implementao das reunies trimestrais, ser possvel apostar tanto na comunicao
informal, como na comunicao formal. Nestas reunies, cada colaborador ter a
oportunidade de apresentar os seus projectos, bem como aproveitar para expr dvidas ou
dificuldades encontradas na execuo dos trabalhos. Como estes projectos so desenvolvidos
por equipas, a apresentao ser da responsabilidade do coordenador do projecto, ou de outro
elemento do grupo no caso do colaborador coordenar mais do que um projecto. Cada reunio
ser desenvolvida na sala de reunies, com a durao mxima de 1 hora. Tambm neste caso
a chefia ter o apoio do guio da reunio abaixo apresentado.
GUIO DAS REUNIES TRIMESTRAIS
O superior hierquico dever solicitar aos seus colaboradores a apresentao dos

projectos em curso, atravs de uma exposio em power point com os seguintes
aspectos:
- Definio dos projectos;
- Principais objectivos;
- Responsabilidades;
- Dificuldades/Limitaes.
Cada colaborador ir fazer uma apresentao de 15 minutos, descrevendo os pontos

acima mencionados. Aps a apresentao, a chefia dever incentivar a participao
dos colaboradores, sob a forma de comentrios ou questes sobre os projectos do
departamento.
No final da reunio, pergunte se algum tem alguma coisa acrescentar acerca das
diversas apresentaes. E, claro, agradea a presena e participao de todos os
presentes.
58
8. CONCLUSO
A avaliao de desempenho exerce um papel essencial nos processos de diagnstico e nos

planos de aco referentes optimizao do funcionamento de uma dada organizao. um
instrumento que visa medir o desempenho de cada indivduo, promovendo o crescimento
individual e profissional. A gesto dos recursos humanos aposta na avaliao de desempenho
como um vector central e estratgico ao nvel da gesto dos indivduos.
A gesto do desempenho assume um papel decisivo no sucesso da implementao de

qualquer sistema da avaliao de desempenho, sendo conceptualmente definida como o
conjunto de actividades necessrias para garantir a concretizao dos objectivos e metas
definidos. A partir dela, as organizaes conseguem capitalizar o potencial dos colaboradores,
resultando no envolvimento, responsabilizao e reconhecimento de cada um, e tambm, na
melhoria dos resultados individuais e colectivos.
A implementao de sistemas de avaliao de desempenho surge acompanhada pela definio

e desenvolvimento de um plano especfico de comunicao. O sucesso desta implementao
depende da comunicao associada s diversas etapas do processo de avaliao de
desempenho. Numa fase inicial, o plano de comunicao permite estabelecer a relao entre
os principais objectivos de sistema e a estratgia organizacional; numa fase posterior, realiza
um conjunto de aces que divulgam e informam o desenvolvimento do processo e a
percepo dos membros; e numa fase final, transmite a concretizao do prprio processo.
por estas razes, que as organizaes devem assumir a comunicao como uma prioridade,
passando a interpret-la como uma ferramenta estratgica para a obteno de resultados.
Quando olhamos para o sistema de avaliao de desempenho na EMX, constata-se que o

processo de implementao foi desenvolvido de uma forma inesperada, sem preparao
prvia, principalmente, dos colaboradores, e tambm, no existindo planeamento e
monitorizao, que suportasse a implementao das diversas fases da avaliao. A
implementao aconteceu desta forma, porque esta equipa est envolvida na formao e
consultoria do SIADAP. No entanto, apenas alguns dos colaboradores tiveram um papel
activo e continuam a ter relativamente formao de dirigentes e consultoria nos diversos
organismos pblicos. Assim sendo, o facto de no existir um processo de monitorizao na
59
EMX reflecte-se na percepo menos positiva que os colaboradores tm acerca do

funcionamento do sistema, e em especial, no que se refere aplicabilidade do sistema de
avaliao, atribuio da avaliao final e s respectivas consequncias relativamente ao
desenvolvimento individual e profissional.
Com a concretizao e implementao do plano de comunicao do SIADAP 3 na EMX, o

principal objectivo desenvolver um conjunto de aces que permitam colmatar, ou de
alguma forma, eliminar as dificuldades sentidas durante o processo de avaliao de
desempenho. Com este plano de comunicao, a ideia estabelecer um equilbrio entre a
comunicao formal e informal dentro da equipa, destacando-se a realizao de entrevistas
individuais, que iro valorizar a importncia do feedback enquanto um processo no s de
reconhecimento, mas tambm de aprendizagem e envolvimento dos principais intervenientes.
A institucionalizao das entrevistas reala, desta forma, a necessidade de planeamento e
monitorizao durante todo o perodo de avaliao, uma vez que o avaliador ir proceder ao
acompanhamento do desempenho do colaborador, verificando a situao face aos objectivos
estabelecidos no inicio da avaliao, ao grau de desenvolvimento das competncias e
necessidade de desenvolver aces correctivas ou reformular objectivos. Por isso, a
implementao deste sistema formal de feedback vai permitir refazer a percepo dos
colaboradores sobre o SIADAP, tentando combater sentimentos de insatisfao e a existncia
de menor comprometimento face organizao. Para alm das entrevistas, o feedback traduz-
se pela realizao de reunies, tanto ao nvel concreto da preparao do SIADAP 3, como ao
nvel da melhoria da prpria comunicao interna entre a equipa. Durante estas fases do plano
de comunicao, a utilizao de guies nas entrevistas vai ajudar o avaliador a atenuar a
presena de enviezamentos pessoais e erros de cotao, bem como adquirir a confiana e a
satisfao por parte do colaborador relativamente ao feedback dado pelo mesmo (Cascio &
Aguinis, 2005).
60
9. BIBLIOGRAFIA
9 Aguinis, H. (2005). Performance Management. Prentice Hall.
9 Bardin, L. (1977). Anlise de Contedo. Lisboa. Edies 70.
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9 Baker, K. (2002). Organizational Communication. Chapter 13. http://www.

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9 Caetano, A. (1991). Avaliao de Desempenho Metforas, Conceitos e Prticas,

Lisboa, Editora RH.
9 Camara, P. Guerra, P. e Rodrigues, J. (1997). A comunicao interna in Humanator.

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9 Cascio, W. F. & Aguinis, H. (2005). Applied psychology in human resource

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9 Cunha et al (2003). Liderana in Manual de comportamento organizacional. Lisboa,

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9 Fernandes, A. & Caetano, A. (2000). A avaliao de desempenho in Caetano, A. &

Vala, J. (eds.) Gesto de recursos humanos - contextos, processos e tcnicas. Edies
Lisboa: RH Editores.
9 Hart, L. (1981). Communication in the Organization in Fallon, W. (eds.) Effective

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9 Levy, P. E & Williams, J. R (2004). The Social Context of Performance Appraisal: A

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9 Rego, A. (2007). Comunicao formal e informal. O esqueleto e o sistema central in

Comunicao Pessoal e Organizao. Edies Slabo.
9 Gilliland, S. W. & Langdon, J. C. (1998). Creating Performance Management Systems

That Promote Perceptions of Fairness in Smither, J. (eds.) Performance appraisal:
state of the art in practice. San Francisco: Jossey-Bass.
9 Taylor, M. S et al (1995). Due process in performance appraisal. A quasi-experiment

in procedural justice. Administrative Science Quarterly, 40, 495 523.
9 Legislao:
Lei 12-A/2008 de 27 de Fevereiro;
Lei 66-B/2007 de 28 de Dezembro;
61
Portaria n1633/2007;
Resoluo do Conselho de Ministros n. 53/2004 de 21 de Abril;
Resoluo do Conselho de Ministros n. 95/2003 de 30 de Julho.
62
ANEXOS
ANEXO N1 CARACTERIZAO SOCIAL DOS ENTREVISTADOS
ANEXO N2 MATRIZ DE ANLISE DAS ENTREVISTAS
ANEXO N3 PREPARAO DO PROCESSO DE AVALIAO
63
ANEXO N 1
CARACTERIZAO SOCIAL DOS ENTREVISTADOS
64
CARACTERIZAO SOCIAL DOS ENTREVISTADOS
Habilitaes Tempo no
Entrevistados Idade Estado civil Funo
literrias departamento
Entrevistado n 1 65 Casada Doutoramento em 9 anos

Dirigente
(E1) Cincias
intermedirio
Econmicas
Entrevistado n 2 43 Divorciada Licenciatura em 5 anos

(E2) Geografia e Tc. Superior
Urbanismo
Entrevistado n 3 28 Solteiro Mestrado em 6 anos

(E3) Administrao e Tc. Superior
Polticas Pblicas
Entrevistado n 4 57 Casada Licenciatura em 16 anos

(E4) Cincias Sociais e Tc. Superior
Polticas
Entrevistado n 5 57 Casada Licenciatura em 9 anos

Tc. Superior
(E5) Matemticas
Entrevistado n 6 35 Solteiro Licenciatura em 11 anos

(E6) Org. e Gesto de Tc. Superior
Empresas
Entrevistado n 7 48 Casada 12 ano Tc. 9 anos

(E7) Profissional
65
ANEXO N 2
MATRIZ DE ANLISE DAS ENTREVISTAS
66
MATRIZ DE ANLISE
CATEGORIAS
Funcionamento do Sistema Definio dos objectivos do departamento No incio do ano, estabelecem-se os objectivos ns partamos sempre
de Avaliao de dos objectivos do departamento, pronto. E depois em funo desses
Desempenho
Definio dos objectivos individuais e das mtricas objectivos, nos amos ver em funo do perfil das pessoas. () Estabelece-
se os objectivos, d-se as mtricas e d-se o tempo () fazemos a
Realizao de duas reunies (entrevista de definio entrevista no final quando j est tudo decidido () Depois com base
dos objectivos individuais e entrevista final - nisso levo as avaliaes ao Conselho Coordenado da Avaliao, a pem-
discusso da avaliao, auto-avaliao e se l o valor das quotas (). (E1)
apresentao do resultado da avaliao)
() definimos os objectivos com uma reunio, com a chefia e depois
nos dado a ficha e assinamos. Depois podemos discutir, ns dado a
Reunio com o Conselho Coordenador de Avaliao
abertura para discutir durante o ano, mas no tenho a certeza que isso seja
definio das quotas dentro do departamento
na prtica, funcione...chamamos a ateno e tal, mas aquilo ...fica sempre
na mesma, e depois nos pedido para fazer a auto-avaliao, fazemos a
nossa auto-avaliao e temos uma reunio com a chefia, individual. (E4)
Comunicao do SIADAP
Definio Negociao dos objectivos individuais a partir da a directora faz um primeiro mapa, digamos assim, dos objectivos que
realizao de entrevista inicial acha que todos devem ter e depois so negociados um a um, traz grande
liberdade s pessoas para proporem, renegociarem o que ela propem.
Portanto, h uma grande liberdade, dilogo na definio dos objectivos.
(E6)
67
Acompanhamento No se verifica acompanhamento formal do () a informao resultou muito mais de processos informais, de
processo de avaliao conversas de caf, do interesse que alguns iam tendo, juntando isso ao
conhecimento que outros j tinham, e portanto, o conhecimento foi-se
Conversa informal com os colaboradores difundindo dessa forma. No houve, como disse anteriormente, uma
estratgia institucional. (E6)
Acho que no h uma poltica de comunicao. puramente

procedimental. O ano passado ainda fizemos o QUAR e participamos em
duas reunies, mas depois...eu pessoalmente perdi completamente o fio...
(E4)
Feedback Reunio sobre o resultado final H uma reunio de definio de objectivo, e depois preenche-se a ficha e
h uma reunio sobre a nota, individual (E2)
Comunicao informal
() Normalmente, a meio do ano, eu costumo fazer uma avaliao para
ver se h uma pessoa ou outra que esto a ficar desajustadas, chamar um
bocadinho a ateno...e no esperar o fim do ano e dizer como foi, e nesse
caso, converso com as pessoas. T tudo a correr bem, no vou preocupar-
me com isso e depois no final fazemos...eu fao a avaliao. (E1)
() no se verifica nenhum acompanhamento ao nvel do CCA, a

comunicao que eventualmente haja, informal. Eu, por exemplo, no
primeiro ano tive avaliao de excelente e no soube...s soube que foi
publicado um louvor no Dirio da Repblica () (E5)
68
Adequao do Sistema No bem aplicado acho que os dirigentes no fazem o acompanhamento necessrio da
actividade...ah..mesmo aqui no caso do instituto no h uma monitorizao
No permite identificar a evoluo profissional dos dos objectivos, e quando existe, mesmo para o nvel da equipa como um
colaboradores, nem efectuar o diagnstico de todo, no me parece que haja uma proposta de alterao desses
necessidades de formao objectivos. (E3)
Tenho dvidas...primeiro, porque as pessoas continuam a no saber

Durante o ano, no existe acompanhamento, nem
definir objectivos. () portanto, no tenho a noo de que s assim, por
monitorizao
este tipo de ficha se tenha uma ideia da evoluo profissional em termos
qualitativos. Eu acho que nada substitui uma relao regular chefia-
funcionrio. (E4)
No existe. um caso foi o meu () no houve ningum que tivesse

avaliado e feito a monitorizao, e tivesse viste o meu caso porque foi um
caso que eu reclamei na devida altura e que no foi de todo tomado em
ateno e t a dar no que t a dar, e que eu no vou perder o direito de
protestar (E2)
Justia percebida Sistema injusto e inadequado () as pessoas tem de ser avaliadas por aquilo que fizeram, por aquilo
que valem, por aquilo que cumpriram, por aquilo que superaram e no
Insatisfao das avaliaes recebidas porque fulano teve um trabalho suplementar. As pessoas so avaliadas por
aquela bitola e ponto final. Logo ai o sistema de quotas acaba por ser
Enviezamentos pessoais relativamente atribuio limitativo () (E2)
da avaliao
69
Regime de quotas Considero que podiam perfeitamente ser...mas no so porque h uma

tendncia para serem um bocado as mesmas pessoas. (E4)
Aparecimento da Comisso Paritria para o

a grande preocupao do CA o cumprimento das quotas, de resto
SIADAP 3 em 2009
quanto ao processo em si, de implementao, de justias relativas, de...os
processos de definio de objectivos de forma transversal na instituio,
nada disso acautelado partida. (E6)
s este ano que comeou. Quanto experincia em si, h dois

sentimentos contraditrios. Por um lado, de facto, parece que importante
e entramos, eu entrei com muita vontade de participar e com empenho e as
reunies acabaram por ser tambm frutferas, chegamos a concluses e em
termos da discusso, foi interessante, em vrios casos. Mas, por outro
lado, parece-me que a casa no est a dar o devido valor a esta comisso,
e fundamentalmente, mais uma vez, apenas o cumprimento de uma
obrigao legal () (E6)
70
ANEXO N 3
PREPARAO DO PROCESSO DE AVALIAO
71
EMX
PORQU AVALIAR O DESEMPENHO?
Aplicar a gesto por objectivos orientada

para os resultados
Promover a prestao de um servio de

qualidade
Apostar na formao e desenvolvimento

profissional
Promover a motivao de competncias e

qualificaes profissionais
Valorizar o mrito
COMO AVALIAR O DESEMPENHO INDIVIDUAL?
RESULTADOS COMPETNCIAS
Realizao de objectivos
individuais relacionados com o
Avaliao dos
desenvolvimento
conhecimentos, capacidades
da funo;
tcnicas e comportamentos
Objectivos devem traduzir metas adequados ao
quantificveis, mensuravis desenvolvimento da funo;
atravs de indicadores;
Ponderao de 40%
Exemplo: N de estudos
realizados na EMX
Ponderao de 60%
72

A avaliao final o resultado da mdia ponderada das
pontuaes dos dois parmetros
Fixao de trs nveis de avaliao final
Desempenho Relevante
Desempenho Adequado
Ponderao final entre 4 a 5
Desempenho Inadequado

Diferenciao do Desempenho
Percentagem mxima de 20% para as avaliaes finais de

Desempenho Relevante;
5% para o reconhecimento de Desempenho Excelente (de entre as

avaliaes de Desempenho Relevante)
Porqu a atribuio de quotas?
Diferenciar nveis de desempenho individual

Valorizar as competncias e o mrito
Reconhecer o Desempenho Excelente dos colaboradores
Motivar os colaboradores no desenvolvimento das suas funo
FASES DO PROCESSO DE AVALIAO DE DESEMPENHO
Definio dos objectivos individuais e competncias

Planeamento e Contratualizao dos parmetros de avaliao
Definio Avaliado e avaliador
Preenchimento da auto-avaliao
Entrevista da avaliao
Avaliao
Avaliado e avaliador
Verificao das propostas de avaliao

Harmonizao
das avaliaes Avaliado e avaliador
Conselho Coordenador de Avaliao
Reconhecimento dos desempenhos excelentes

Validao
Conselho Coordenador de Avaliao
73
FASES DO PROCESSO DE AVALIAO DE DESEMPENHO
No prazo de 10 dias teis, o colaborador pode

Apreciao da solicitar a apreciao do seu processo
Comisso Paritria
Comisso Paritria
Aprovao final das avaliaes

Homologao
Dirigente Mximo do Servio
Possibilidade de reclamao por escrito

Reclamaes
Dirigente Mximo do Servio
Governo
Reformulao dos objectivos e resultados

Monitorizao
durante o perodo de avaliao
CALENDRIO DO PROCESSO DE AVALIAO

MS OUT NOV DEZ JAN FEV MAR
(Semanas)
FASE DA AVALIAO
1 2 3 4 1 2 1 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Planeamento e
Definio de
objectivos
Auto-avaliao
Avaliao de
desempenho
Harmonizao da
proposta da avaliao
Entrevista
Validao das
avaliaes
Apreciao da
Comisso Paritria
Homologao
Reclamaes

QUAIS SO AS VANTAGENS DO SISTEMA DE AVALIAO?
Avaliar o potencial dos colaboradores em funo dos objectivos

estratgicos do instituto;
Identificar problemas e oportunidades de desenvolvimento relacionados

com a gesto dos trabalhadores;
Identificar necessidades de formao e melhoria dos postos de trabalho e

processos;
Proporcionar um ajustamento entre as competncias e as exigncias da

funo exercida;
Fornecer feedback da actividade dos avaliados;
Reconhecimento do mrito e excelncia dos desempenhos.
74
AVALIAO DE DESEMPENHO
Planeamento
PROCESSO DE
Avaliao
Final Monitorizao
Formao
Desenvolvimento Reconhecimento
individual
Obrigada pela vossa ateno!!!
75

Avaliação de Desempenho - Plano de Comunicação Do Siadap

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AVALIAO DE DESEMPENHO:

PLANO DE COMUNICAO DO SIADAP

SUMRIO EXECUTIVO .................................................................................................... III

1.DEFINIO DO CONTEXTO DO PROBLEMA ........................................................... 6

2.SISTEMAS DE AVALIAO DE DESEMPENHO........................................................ 8

3.COMUNICAO NAS ORGANIZAES ................................................................... 17

4.DESCRIO DA ORGANIZAO ............................................................................... 25

5.SISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO NA ADMINISTRAO

6.APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS ................................................. 38

7.PROPOSTA DE INTERVENO ................................................................................... 46

8. CONCLUSO ................................................................................................................... .59

O presente projecto aborda o processo de comunicao ao nvel da implementao e

O enquadramento terico do projecto focaliza-se em dois conceitos principais, ou seja,

O projecto inicia-se com a definio do contexto do problema em anlise, sendo referidas as

1. DEFINIO DO CONTEXTO DO PROBLEMA

A implementao de um sistema de avaliao de desempenho depende da compreenso do

Antes da elaborao do plano de comunicao, ser feita a sntese do SIADAP, no sentido de

Assim sendo, a elaborao de um plano de comunicao dever ser fundamental para as

Com o intuito de desenvolver os objectivos definidos no contexto do problema, o cronograma

QUADRO N 1 CRONOGRAMA DO PROJECTO

2. SISTEMAS DE AVALIAO DE DESEMPENHO

2.1. Sistemas de Avaliao de Desempenho

A avaliao de desempenho exerce um papel fundamental nos processos de diagnstico e nos

A implementao de um sistema de avaliao de desempenho procura facilitar o

O sucesso dos sistemas de avaliao de desempenho surge acompanhado por diversos

Congruncia com a estratgia organizacional (articulao entre os critrios de medida

Eficcia (avaliao dos colaboradores e das responsabilidades - chave das respectivas

Aplicabilidade (o sistema deve estar disponvel, ser plausvel, aceitvel, fcil de

Especificidade (o sistema deve providenciar uma orientao especfica para ambos os

Discriminabilidade (desenvolvimento de uma diferenciao clara entre a avaliao

Validade (a pontuao atribuda avaliao dos colaboradores deve ser consistente

Participao (sistemas de sucesso permitem a participao activa dos avaliadores e dos

2.2. Percepo de Justia

Na implementao de um sistema de avaliao de desempenho, a percepo de justia assume

As percepes de justia influenciam as atitudes e as reaces dos colaboradores, a motivao

as promoes ou cessaes de contrato de trabalho. Se o colaborador considerar que o

O sistema de avaliao de desempenho est relacionado com trs fases, isto , o

O desenvolvimento do sistema refere-se criao ou modificao dos instrumentos da

Voz - fomentar a envolvimento dos colaboradores, no sentido de proporcionar a

permite envolver os colaboradores no design, desenvolvimento e implementao do

Consistncia - tratamento consistente e equitativo de todos os colaboradores durante a

Relevncia - identificao da informao relevante para o desenvolvimento do

Comunicao explicar a necessidade de um novo sistema de avaliao de

Os processos de avaliao incluem a observao e recolha de informao dos

avaliao, a partir da formao dos envolvidos, bem como de um processo de comunicao

Voz a comunicao interaccional importante nesta fase de feedback, j que a

Sistema formal de reviso dar a oportunidade aos colaboradores para reverem as

Relevncia assegurar a fidelidade do processo e a transmisso do feedback,

Varivel tempo dar feedback atempadamente, numa perspectiva de respeito e

Evitar surpresas durante as sesses de feedback para que no haja percepes

2.3. Comunicao do Sistema de Avaliao de Desempenho

O sucesso da comunicao durante o sistema de avaliao de desempenho permite articular as

fornecendo um quadro de referncia aos avaliadores em relao ao desempenho eficaz e

A realizao de entrevistas assume um papel preponderante durante o processo de

A implementao de um sistema de avaliao de desempenho pressupe o desenvolvimento

3. COMUNICAO NAS ORGANIZAES

3.1. Comunicao Organizacional

A comunicao imprescindvel para qualquer organizao social. A dinmica organizacional

Coordenao e regulao das actividades de produo: a comunicao como um

Socializao: baseia-se nas relaes individuais que se estabelecem na organizao, de

Inovao: a comunicao organizacional como meio de promoo da inovao nas

Para alm destas funes, o processo de comunicao apresenta diferentes formas de

A comunicao organizacional envolve a transferncia de informaes atravs da estrutura

A comunicao interna engloba a relao entre os colaboradores e a prpria organizao, via a