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CNU
Eixo Temático 1 - Gestão Governamental e Governança pública

Bloco 4 - Trabalho e Saúde do Servidor
Eixo Temático 1 - Gestão Governamental e

Governança pública
Planejamento e gestão estratégica: Conceitos, princípios, etapas, níveis, métodos e

ferramentas. Balanced Scorecard (BSC). Matriz SWOT. Estabelecimento de objetivos
e metas organizacionais. Ferramentas de gestão. Metodologias para medição de de-
sempenho. Indicadores de desempenho: conceito, formulação e análise. Detalhamen-
to da ferramenta de avaliação de desempenho: OKR .................................................. 1
Gestão de pessoas: Liderança ...................................................................................... 16
Gerenciamento de conflitos ........................................................................................... 22
Motivação ...................................................................................................................... 22
Sistemas de incentivo e responsabilização ................................................................... 25
Gestão do desempenho. Programa de Gestão do Desempenho ................................. 29
Teletrabalho ................................................................................................................... 31
Indicadores de gestão de pessoas, flexibilidade organizacional ................................... 32
Trabalho em equipe ....................................................................................................... 34
Gestão de redes organizacionais .................................................................................. 36
Comportamento organizacional..................................................................................... 39
Cultura organizacional ................................................................................................... 47
Gestão de projetos: Conceitos básicos. Processos do PMBOK. Gerenciamento da
integração, do escopo, do tempo, de custos, da qualidade, de recursos humanos, de
comunicações, de riscos, de aquisições, de partes interessadas. Metodologias
ágeis .............................................................................................................................. 51
Gestão de processos. Conceitos da abordagem por processos. Técnicas de mapea-
mento, análise e melhoria de processos. BPM. Desenho de serviços públicos ........... 66
Gestão de riscos: Princípios, objetos, técnicas, modelos nacionais e internacionais,
integração ao planejamento. Processo de Gestão de Riscos: comunicação, consul-
ta, contextualização, identificação, análise, tratamento, monitoramento e retroalimen-
tação. Boas práticas de gestão de Riscos .................................................................... 69
Inovação na gestão pública ........................................................................................... 78
Governo eletrônico:Transparência da administração pública 79
Controle social e cidadania ........................................................................................... 90
Accountability ................................................................................................................ 93
Comunicação na gestão pública ................................................................................... 96
Articulação versus a fragmentação de ações governamentais. Dimensões da coorde-
nação: intragovernamental, intergovernamental e governo-sociedade ........................ 105
Exercícios ...................................................................................................................... 106
Gabarito ......................................................................................................................... 120
Apostila gerada especialmente para: suane maria mafra couto 833.096.242-34

Planejamento e gestão estratégica: Conceitos, princípios, etapas, níveis, métodos e
ferramentas. Balanced Scorecard (BSC). Matriz SWOT. Estabelecimento de objetivos e
metas organizacionais. Ferramentas de gestão. Metodologias para medição de desem-
penho. Indicadores de desempenho: conceito, formulação e análise. Detalhamento da
ferramenta de avaliação de desempenho: OKR
lgumas definiç es1 gerais trazem ue

Planejar antecipar racionalmente uma ação, um resultado ue se uer, uma guerra ou batal a, uma a
construção, uma reorganização do espaço
O Planejamento um processo contínuo e din mico ue consiste em um con unto de aç es intencionais,
integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um ob eti o uturo, de orma a possibilitar a tomada
de decis es antecipadamente
odas as organizaç es, se am elas p blicas ou pri adas, com ou sem fins lucrati os de em pensar em um
plane amento estrat gico, principalmente, por ue as mesmas estão rente de um mercado totalmente compe-
titi o e ino ador endo assim, necessário entender a import ncia da estrat gia neste plane amento
e acordo com lu er e earce di ícil imaginar uma con ersa de neg cios ue não inclua a pala ra es-
trat gia E este termo importante para entendermos o plane amento estrat gico
Oque é a estratégia?
egundo lu er e earce, estrat gia diz respeito a posicionar uma organização para obtenção de anta-
gem competiti a á para itt, Ireland e os isson, estrat gia consiste em um con unto integrado e coordena-
do de compromissos e aç es definido para explorar compet ncias essenciais e obter antagem competiti a
uando definem uma estrat gia, as empresas escol em alternati as para competir
este sentido, a estrat gia definida indica o ue a empresa pretende e o ue não pretende azer mbos os
autores t m a mesma opinião uanto estrat gia, ue a de c egar rente, estar rente no mercado e na
competição ara isto, segundo afirma loan r citado por nso , o ob eti o estrat gico de uma empresa
obter um retorno sobre o seu capital se em algum caso particular o retorno a longo prazo não or satis at rio,
então a defici ncia de erá ser corrigida, ou a ati idade abandonada em troca de outra ue o ereça perspecti-
as mais a orá eis necessário, portanto, a er resultados mensurá eis no curto prazo, entretanto, em se
tratando de estrat gia, necessário ue se a eito um plane amento de longo prazo não deixando de lado ue
este estudo de a ser constantemente analisado e se necessário modificado, pois nas organizaç es ocorrem
conting ncias ue re uerem remodelaç es oda organização din mica e, segundo organ, ela i a s
conceitos preconizados pelos te ricos clássicos reduziam a empresa a um organismo ec ado sem ual uer
interação com o meio ara ele a isão dos sistemas abertos modificou tudo isto, sugerindo ue se de eria
sempre e etuar o processo de organização tendo se em mente o ambiente ma ez ue o ambiente muda
constantemente e assim, a organização de e ser ista como um sistema aberto ue influencia e recebe influ n-
cia do ambiente este sentido, nso destaca ue nos ltimos anos as noç es relacionadas estrat gia e a
sua aplicabilidade tem se tornado muito utilizada nas obras de dministração e sua aplicabilidade tem sido em
todas as áreas de uma organização
Planejamento Estratégico
lane amento Estrat gico E trata se de uma t cnica de organização ue procura definir ual a mel or
maneira estrat gia de se atingir um ob eti o
e acordo com itt, Ireland e os isson2, o plane amento estrat gico de e considerar a análise do ambiente
interno e externo, para ter as in ormaç es de ue precisa para ormar uma missão e uma isão s sta e ol-
ders partes interessadas, a ueles ue a etam ou são a etados pelo desempen o de uma empresa aprendem
muito sobre uma empresa analisando a sua isão e missão a erdade, uma das finalidades c a es das
ntunes, aida egina lmeida onso lane amento Estrat gico como ator ompetiti o nas rganiza-
ç es isponí el em ttp tecsoma br e ereiro artigo estrategia pd
itt, Ireland e os isson dministração Estrat gica competiti idade e globalização ed ão aulo
omson earning,

1
declaraç es de missão e isão in ormar aos sta e olders o ue a empresa , o ue pretende realizar e a
uem pretende atender, outra finalidade, ornecer as diretrizes estrat gicas, para ue a empresa ormule seu
plane amento estrat gico
lane amento ático e peracional azem parte do lane amento Estrat gico de uma empresa, e uma
metodologia gerencial ue permite estabelecer a direção a ser seguida pela rganização, isando maior grau
de interação com o ambiente
s árias definiç es trazem em comum ue a estrat gia
estabelece os ob eti os,
o camin o a ser seguido para alcançá los,
le ando em consideração o ambiente em ue a organização está inserida
m plane amento empresarial importante por di ersos atores, entretanto, podemos destacar os ue se-
riam c amados e con ecidos por atores essenciais , como por exemplo o senso de direção, a maximização
da efici ncia, a redução dos impactos ambientais internos e externos , a definição dos par metros de controle
administrati o e a potencialização do autocon ecimento organizacional
ale pontuar, então, ue existem tr s tipos de plane amento
a Estrat gico
b ático
c peracional
di erença entre eles se re ere ao ní el ierár uico em ue são elaborados, a abrang ncia em relação s
unidades e o período para o ual se re erem, como está resumido no uadro a seguir
Níveis hierárquicos e respectivos tipos de Planejamento
Entendendo melhor o Planejamento Estratégico, Tático e o Operacional

Impossí el alar de lane amento ático e peracional sem citar o ue o Estrat gico, esses tr s elementos
camin am untos e configuram o ue c amamos de lane amento Estrat gico de uma organização ada um
possui uma unção específica dentro do processo de tomada de decisão oda empresa ou organização conta
com tr s ní eis de administração, decisão e operação odemos dizer ue, o plane amento um processo
desen ol ido com o ob eti o de alcançar uma determinada situação alme ada, ou se a, a preparação para
o alcance dessa situação , ue ocorre atra s de um plane amento bem eito, otimizando os recursos da or-
ganização e tornando os mais eficiente e eficaz em sua aplicabilidade s principais undamentos de um bom
plane amento, são a definição dos ob eti os e a concepção de planos ue integram e coordenam as ati idades
da organização de orma a atingir esses ob eti os odemos dizer, ue no geral, existem tr s ní eis de plane a-
mento empresarial, como á citado anteriormente amos con ece los detal adamente a seguir
Planejamento Estratégico: plane amento estrat gico a uele ue define as estrat gias de longo prazo
da empresa Esse plane amento contribui na definição da isão, missão e alores da organização amb m
colabora com a concepção dos ob eti os metas , e da análise dos atores internos e externos da compan ia
plane amento estrat gico o mais amplo dos tr s e abrange toda a organização Ele de longo prazo e será

2
responsá el por nortear a empresa como um todo plane amento começa a ui o geral, podemos resumi lo
como um processo gerencial ue possibilita estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com istas a obter
um ní el de otimização na relação da empresa com o seu ambiente
plane amento estrat gico um processo permanente e contínuo, sendo sempre oltado para o uturo Ele
isa a racionalidade das tomadas de decisão e a alocação dos recursos organizacionais da orma mais eficiente
possí el, o ue acaba gerando mudanças e ino aç es na compan ia Em sua maioria, as decis es estrat gicas
da empresa são tomadas pelos proprietários, E , presidente, diretoria, por m, dependendo da orma como a
organização concebe seus processos importante lembrar ue os ocupantes de cargos estrat gicos de em
e itar ao máximo ati idades administrati as de ní el tático e ati idades de execução de ní el operacional Im-
portante salientar ue ele de e ser constantemente re isto e atualizado, não pode ficar de asado por ser de
longo prazo e não de e apenas ficar guardado na ga eta
plane amento estrat gico apresenta cinco características undamentais
1. O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mu-
tável. Está oltado para as relaç es entre a organização e seu ambiente de tare a ortanto, su eito incerteza
a respeito de e entos ambientais or se de rontar com a incerteza, tem suas decis es baseadas em ulgamen-
tos e não em dados concretos eflete uma orientação externa ue ocaliza as respostas ade uadas s orças
e press es ue estão situadas do lado de ora da organização
2. O planejamento estratégico é orientado para o futuro. eu orizonte de tempo o longo prazo u-
rante o curso do plane amento, a consideração dos problemas atuais dada apenas em unção dos obstáculos
e barreiras ue eles possam pro ocar para um dese ado lugar no uturo mais oltado para os problemas do
uturo do ue da ueles de o e
3. O planejamento estratégico é compreensivo. Ele en ol e a organização como uma totalidade, abar-
cando todos os seus recursos, no sentido de obter e eitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialida-
des da organização resposta estrat gica da organização en ol e um comportamento global, compreensi o
e sist mico
4. O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. ada a di ersidade dos
interesses e necessidades dos parceiros en ol idos, o plane amento o erece um meio de atender a todos eles
na direção utura ue mel or con en a a todos
5. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. omo está orientado para
a adaptação da organização ao contexto ambiental, o plane amento constitui uma tentati a constante de apren-
der a a ustar se a um ambiente complexo, competiti o e mutá el plane amento estrat gico se assenta sobre
tr s par metros a isão do uturo, os atores ambientais externos e os atores organizacionais internos ome-
ça com a construção do consenso sobre o uturo ue se dese a a isão ue descre e o mundo em um estado
ideal partir daí examinam se as condiç es externas do ambiente e as condiç es internas da organização
Planejamento Tático: plane amento tático a uele ue az a intermediação entre o ní el estrat gico e o
operacional Geralmente, o plane amento tático pro etado a m dio prazo e abrange cada unidade da organi-
zação, ele traduz e interpreta as decis es do plane amento estrat gico e os trans orma em planos concretos
dentro das unidades da empresa ada unidade, em específico, procura atingir seus pr prios ob eti os, ue
aria desde otimizar determinada área de resultado at utilizar de modo eficiente os recursos disponí eis
plane amento tático tamb m integra a estrutura da organização para azer rente aos desafios estrat gi-
cos, desdobrando os ob eti os institucionais em ob eti os departamentais o geral, os integrantes desse ní el
de em se apropriar da estrat gia para desdobrá la em aç es concretas nas suas áreas e processos ou sub
processos de atuação o ní el da ger ncia m dia ou intermediária, estando a ui os super isores, diretores
de cada área da empresa, etc odemos dizer ue o plano tático tem por finalidade especificar de ue modo o
seu setor, processo ou pro eto a udará a alcançar os ob eti os gerais da organização e e traduzir, transmitir
de orma clara ao ní el operacional o ue de e ser realizado
s planos táticos geralmente en ol em
1. Planos de produção. En ol endo m todos e tecnologias necessárias para as pessoas em seu trabal o,
arran o ísico do trabal o e e uipamentos como suportes para as ati idades e tare as

2. Planos financeiros. En ol endo captação e aplicação do din eiro necessário para suportar as árias
operaç es da organização
3. Planos de marketing. En ol endo os re uisitos de ender e distribuir bens e ser iços no mercado e
atender ao cliente
4. Planos de recursos humanos. En ol endo recrutamento, seleção e treinamento das pessoas nas árias
ati idades dentro da organização ecentemente, as organizaç es estão tamb m se preocupando com a a ui-
sição de compet ncias essenciais para o neg cio atra s da gestão do con ecimento corporati o ontudo,
os planos táticos podem tamb m se re erir tecnologia utilizada pela organização tecnologia da in ormação,
tecnologia de produção etc , in estimentos, obtenção de recursos etc
Políticas: s políticas constituem exemplos de planos táticos ue uncionam como guias gerais de ação
Elas uncionam como orientaç es para a tomada de decisão Geralmente refletem um ob eti o e orienta as pes-
soas em direção a esses ob eti os em situaç es ue re ueiram algum ulgamento s políticas ser em para ue
as pessoas açam escol as semel antes ao se de rontarem com situaç es similares s políticas constituem
afirmaç es gen ricas baseadas nos ob eti os organizacionais e isam o erecer rumos para as pessoas den-
tro da organização s políticas definem limites ou ronteiras dentro dos uais as pessoas podem tomar suas
decis es esse sentido, as políticas reduzem o grau de liberdade para a tomada de decisão das pessoas s
organizaç es definem uma ariedade de políticas, como de recursos umanos, de endas, de produção, de
cr dito etc
ada uma dessas políticas geralmente desdobrada em políticas mais detal adas s políticas de recursos
umanos são di ididas em políticas de seleção, de remuneração, de bene ícios, de treinamento, de segurança,
de sa de etc s políticas de endas são di ididas em políticas de atendimento ao cliente, de p s endas, de
assist ncia t cnica, de garantia etc Em cada política, a organização especifica como os uncionários de erão
se comportar rente ao seu conte do
Planejamento Operacional: plane amento operacional a ormalização dos ob eti os e procedimentos,
ou se a, a implementação das aç es pre iamente desen ol idas e estabelecidas pelos baixos ní eis de ger n-
cia ní el tático em como principal finalidade desdobrar os planos táticos de cada departamento em planos
operacionais para cada tare a de con ecimento m tuo ue o plane amento operacional possui um curto al-
cance o menor dos tr s ní eis de plane amento , estando diretamente ligado com a área t cnica de execução
de um determinado plano de ação
odemos dizer, ue ele en ol e cada tare a ou ati idade de orma isolada, preocupando se com o alcance
de metas bastante específicas plane amento operacional a uda a colocar em prática os planos táticos de
cada setor da empresa, criando condiç es para a realização mais ade uada dos trabal os diários ue são exe-
cutados dentro da organização ma de suas principais características a ormalização, principalmente, por
meio das metodologias estabelecidas e ormalmente designadas em documentos corporati os importante
lembrar ue, cada plane amento operacional de e conter os recursos necessários para sua implantação, os
procedimentos básicos a serem adotados, os resultados esperados, prazos estabelecidos e os responsá eis
pela sua execução omo resultado da etapa de lane amento peracional geralmente obtemos lanos de
ç es e ronogramas das ati idades ue precisam ser desen ol idas dentro do período de tempo ue está
sendo plane ado
pesar de serem eterog neos e di ersificados, os planos operacionais podem ser classificados em uatro
tipos, a saber
1. Procedimentos: ão os planos operacionais relacionados com m todos ex luxogramas ista de e-
rificação
2. Orçamentos: ão os planos operacionais relacionados com din eiro ex luxo de caixa
3. Programas (ou programações): ão os planos operacionais relacionados com o tempo ex ronograma
Gráfico de Gannt E
4. Regulamentos: ão os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas
oda empresa precisa plane ar seu uturo ssim, li eira define o plane amento estrat gico como
uma metodologia gerencial ue permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, isando ao
mel or grau de interação com o ambiente, considerando a capacitação da organização para este processo de

4
ade uação Este de grande alia para o administrador, tendo em ista o alcance da otimização da empresa
mas, ao mesmo tempo, necessário a er um es orço para se antecipar aos possí eis problemas, bem como
estar capacitado para usu ruir as oportunidades ue poderão surgir
lane amento Estrat gico E se trata de uma t cnica de organização ue procura definir ual a mel or
maneira estrat gia de se atingir um ob eti o
e acordo com itt, Ireland e os isson , o plane amento estrat gico de e considerar a análise do ambiente
interno e externo para ter as in ormaç es de ue precisa para ormar uma missão e uma isão s sta e olders
partes interessadas, a ueles ue a etam ou são a etados pelo desempen o de uma empresa aprendem muito
sobre uma empresa analisando a sua isão e missão a erdade, uma das finalidades c a e das declaraç es
de missão e isão in ormar aos sta e olders o ue a empresa , o ue pretende realizar e a uem pretende
atender outra finalidade ornecer as diretrizes estrat gicas para ue a empresa ormule seu plane amento
estrat gico
s lane amentos ático e peracional azem parte do lane amento Estrat gico de uma empresa, e são
uma metodologia gerencial ue permite estabelecer a direção a ser seguida pela rganização, isando a um
maior grau de interação com o ambiente
s árias definiç es trazem em comum ue a estrat gia estabelece os ob eti os, o camin o a ser
seguido para alcançá los, le ando em consideração o ambiente em ue a organização está inserida
ortanto, existem tr s tipos de plane amento
a Estrat gico
b ático
c peracional
di erença entre eles se re ere ao ní el ierár uico em ue são elaborados, a abrang ncia em relação s
unidades e o período para o ual se re erem como está resumido na figura a seguir
igura í eis ierár uicos
Estratégico Tático Operacional

Prazo ongo dio urto
eterminada ati i-
Amplitude oda a organização eterminado setor
dade
Nível Hierárquico lta c pula Ger ncias setoriais peracional
Riscos aiores Intermediários enores
onte otler,
Entendendo melhor o Planejamento Estratégico, Tático e Operacional e suas ferramentas
Impossí el alar de lane amento ático e peracional sem citar o ue o Estrat gico Esses tr s elementos
camin am untos e configuram o ue c amamos de lane amento Estrat gico de uma organização ada um
possui uma unção específica dentro do processo de tomada de decisão
oda empresa ou organização conta com tr s ní eis de administração, decisão e operação odemos dizer
ue o plane amento um processo desen ol ido com o ob eti o de alcançar uma determinada situação alme-
ada, ou se a, a preparação para o alcance desta situação , ue ocorre atra s de um plane amento bem
eito, otimizando os recursos da organização e tornando os mais eficientes e eficazes em sua aplicabilidade s
principais undamentos de um bom plane amento são a definição dos ob eti os e a concepção de planos ue
integram e coordenam as ati idades da organização de orma a atingir esses ob eti os
m plane amento empresarial importante por di ersos atores, entretanto, podemos destacar os ue se-
riam c amados e con ecidos por atores essenciais , como por exemplo o senso de direção, a maximização
da efici ncia, a redução dos impactos ambientais internos e externos , a definição dos par metros de controle
administrati o e a potencialização do autocon ecimento organizacional odemos dizer ue, em geral, exis-
tem tr s ní eis de plane amento empresarial, e ue a di erenciação entre eles ocorre em termos relati os e se
itt, Ireland e os isson dministração Estrat gica competiti idade e globalização ed ão aulo
omson earning,

undamenta em uatro aspectos, em ue temos o ní el de decisão, o orizonte temporal, a especificidade e
a amplitude de e eitos Esses aspectos definem os tr s ní eis de plane amento empresarial, podendo ele ser,
estrat gico, tático ou operacional, con orme detal ado a seguir
Planejamento estratégico
a uele ue define as estrat gias de longo prazo da empresa Esse plane amento contribui na definição
da isão, missão e alores da organização amb m colabora com a concepção dos ob eti os metas e da
análise dos atores internos e externos da compan ia plane amento estrat gico o mais amplo dos tr s e
abrange toda a organização Ele de longo prazo e será responsá el por nortear a empresa como um todo
plane amento começa a ui Em geral, podemos resumi lo como um processo gerencial ue possibilita estabe-
lecer o rumo a ser seguido pela empresa, com istas a obter um ní el de otimização na relação dela com o seu
ambiente
plane amento estrat gico um processo permanente e contínuo, sendo sempre oltado para o uturo Ele
isa racionalidade das tomadas de decisão e a alocação dos recursos organizacionais da orma mais eficiente
possí el, o ue acaba gerando mudanças e ino aç es na compan ia Em sua maioria, as decis es estrat gicas
da empresa são tomadas pelos proprietários, E , presidente, diretoria, por m dependendo da orma como a
organização concebe seus processos importante lembrar ue os ocupantes de cargos estrat gicos de em
e itar ao máximo ati idades administrati as de ní el tático e execução de ní el operacional Importante sa-
lientar ue o plane amento de e ser constantemente re isado e atualizado, não pode ficar de asado por ser de
longo prazo e não de e apenas ficar guardado na ga eta
amos acompan ar as etapas para a operacionalização do plane amento estrat gico
Planejamento tático
a uele ue az a intermediação entre o ní el estrat gico e o operacional Geralmente, o plane amento tá-
tico pro etado a m dio prazo e abrange cada unidade da organização traduz e interpreta as decis es do pla-
ne amento estrat gico e as trans orma em planos concretos dentro das unidades da empresa ada unidade,
em específico, procura atingir seus pr prios ob eti os, ue aria desde otimizar determinada área de resultado
at utilizar de modo eficiente os recursos disponí eis
plane amento tático tamb m integra a estrutura da organização para azer rente aos desafios estrat gi-
cos, desdobrando os ob eti os institucionais em departamentais Geralmente, os integrantes desse ní el de em
se apropriar da estrat gia para desdobrá la em aç es concretas nas suas áreas e processos ou subprocessos
de atuação o ní el da ger ncia m dia ou intermediária, estando a ui os super isores, diretores de cada área
da empresa, etc odemos dizer ue o plano tático tem por finalidade especificar de ue modo o seu setor,
processo ou pro eto a udará a alcançar os ob eti os gerais da organização e e traduzir transmitir de orma
clara ao ní el operacional o ue de e ser realizado
Planejamento operacional e a formalização da ação
plane amento operacional a ormalização dos ob eti os e procedimentos, ou se a, a implementação das
aç es pre iamente desen ol idas e estabelecidas pelos baixos ní eis de ger ncia ní el tático em como prin-
cipal finalidade desdobrar os planos táticos de cada departamento em planos operacionais para cada tare a
de con ecimento m tuo ue o plane amento operacional possui um curto alcance o menor dos tr s ní eis de
plane amento , estando diretamente ligado com a área t cnica de execução de um determinado plano de ação
odemos dizer ue ele en ol e cada tare a ou ati idade de orma isolada, preocupando se com o alcance
de metas bastante específicas plane amento operacional a uda a colocar em prática os planos táticos de
cada setor da empresa, criando condiç es para a realização mais ade uada dos trabal os diários ue são
executados dentro da organização ma de suas principais características a ormalização, principalmente por
meio das metodologias estabelecidas e ormalmente designadas em documentos corporati os importante
lembrar ue cada plane amento operacional de e conter os recursos necessários para sua implantação, os
procedimentos básicos a serem adotados, os resultados esperados, prazos estabelecidos e os responsá eis
pela sua execução omo resultados da etapa de lane amento peracional, geralmente obtemos lanos de
ç es e ronogramas das ati idades ue precisam ser desen ol idas dentro do período de tempo ue está
sendo plane ado

6
Em resumo, o plane amento estrat gico mostra ue seu alcance a eta a organização como um todo, definin-
do sua isão utura e seus principais ob eti os or outro lado, o con unto de tomada deliberada e sistemática
de decis es sobre empreendimentos mais limitados, de prazos m dios, ní eis de ierar uia mais baixos e me-
nor amplitude na organização plane amento tático oltado para um uturo pr ximo, de orma complementar
ao estrat gico ele racional em suas decis es e está relacionado mudança e ino ação asicamente, o
plano tático atua como uma t cnica de coordenação de ati idades ue pode ser contínua, cíclica ou interati a
amos agora compreender as erramentas ue são utilizadas ao longo da concretização do plane amento
estrat gico
1. Etapa issão, isão, alores, b eti os e etas
empresa precisa ter muito bem definido uem ela , aonde uer c egar e o ue considera mais importante
no camin o Isso nada mais do ue a issão, isão e alores, um dos instrumentos de gestão mais impor-
tantes e, ao mesmo tempo, mal utilizados pelas empresas em geral
definição de issão diz respeito ao por u de uma empresa atuar no mercado, ser indo para orientar
tanto ob eti os financeiros como sociais isão norteia a proposta da empresa em longo prazo, direcionando
sua tra et ria á a definição dos alores de uma organização diz respeito ao modelo de conduta adotado pelos
colaboradores para atingir a isão com xito amos entend los, então
Missão, Visão, Valores
uando tratamos de issão, isão, alores, estamos alando de algo ue ser e para definir a direção es-
trat gica da empresa da integração das operaç es estrat gia da compan ia e da moti ação da e uipe
til por ue permite ue o empreendedor reflita sobre o papel do seu neg cio na sociedade e sobre o uturo da
empresa or m, nota se ue estes termos são re uentemente mal empregados na gestão de empresas
comum encontrar compan ias com declaraç es de issão, isão e alores ue são meros ob etos decorati os,
pois não são seguidos pela empresa essalta se ue indicado para organizaç es de todos os portes, em
especial as ue estão nascendo
endo assim, til tamb m uma ez ue os produtos e ser iços se mostram cada ez mais iguais e
apresentam se de maneira cada ez mais semel ante s organizaç es, atualmente, andam apostando nesse
con unto pr prio de características issão, isão e alores ue as identifi uem e di erenciem das demais
organizaç es
MISSÃO ORGANIZACIONAL
uma proposta da razão pela ual a organização existe Ela o erece in ormação sobre o escopo de issão
rganizacional, atuação da empresa, seus clientes, seus alores e compet ncias essenciais
ssim, a missão tida como o detal amento da razão de ser da empresa, ou se a, o por u da empresa
a missão, tem se acentuado o ue a empresa produz, sua pre isão de con uistas uturas e como espera ser
recon ecida pelos clientes e demais sta e olders
missão
uda a concentrar es orços em uma direção comum
uda a assegurar ue a organização não persiga prop sitos conflitantes
er e de base para alocação de recursos organizacionais
Estabelece áreas amplas de responsabilidades por tare a na organização
tua como base para o desen ol imento de ob eti os
otler ressalta ue importante ue a issão responda em uais es eras competiti as a empresa pretende
atuar
Esfera setorial ara ue setor a empresa comercializa ara um setor, para dois setores, para ual uer
setor
Esfera geográfica nde eu ou comercializar ue cidade, estado ou país Em mbito global
Esfera de produtos ue tipo de produtos ornecer ecnol gicos, sa de, alimentação, bancários

7
Esfera de segmento de mercado ara ual p blico comercializar m p blico com maior ou menor poder
a uisiti o
Esfera de competências uais são as mel ores compet ncias dessa empresa uma empresa em ue
seu mel or a ino ação tecnol gica, a ualidade
Esfera vertical empresa produz desde a mat ria prima at o produto final e a distribuição ou apenas
distribui
Exemplos de Missão:
Fiat
esen ol er, produzir e comercializar carros e ser iços ue as pessoas prefiram comprar e ten am orgul o
de possuir, garantindo a criação de alor e a sustentabilidade do neg cio
HSBC
Garantir a excel ncia na entrega de produtos e ser iços financeiros, maximizando alor para clientes e acio-
nistas
Gerdau
Gerar alor para nossos clientes, acionistas, e uipes e a sociedade, atuando na ind stria do aço de orma
sustentá el
VISÃO ORGANIZACIONAL
e ere se uilo ue a empresa dese a ser no uturo isão de e apresentar um uadro descriti o do ue
a empresa de erá ser no uturo
isão til para
esclarecer a todos os sta e olders a direção do neg cio
descre er uma condição utura aonde a empresa uer c egar
moti ar os interessados e en ol idos a tomarem as aç es necessárias
o erecer o oco
incenti ar as pessoas a trabal arem em direção a um estado comum e a um con unto interligado de ob e-
ti os
Exemplos de Visão:
Fiat
Estar entre os principais pla ers do mercado e ser re er ncia de excel ncia em produtos e ser iços automo-
bilísticos
HSBC
er o mel or grupo financeiro do rasil em geração de alor para clientes, acionistas e colaboradores
Gerdau
er global e re er ncia nos neg cios em ue atua
VALORES
alores são crenças, costumes e ideias em ue a maioria das pessoas da organização acredita ermeiam
todas as ati idades e relaç es existentes na organização e desta com os clientes onstituem uma onte de
orientação e inspiração no local de trabal o s alores incidem nas con icç es ue undamentam as escol as
por um modo de conduta tanto de um indi íduo uanto em uma organização odem ser definidos como prin-
cípios ue guiam a ida da organização, tendo um papel tanto de atender seus ob eti os uanto de atender s
necessidades de todos a ueles a sua olta

ão elementos moti adores ue direcionam as aç es das pessoas na organização, contribuindo para a
integração e a coer ncia do trabal o ormação de estrat gia, análise, ormulação, ormalização, decisão e
implementação
Exemplos de Valores:
iat
Satisfação do cliente
Ele a razão da exist ncia de ual uer neg cio
Valorização e respeito às pessoas
ão as pessoas o grande di erencial ue torna tudo possí el
Atuar como parte integrante do Grupo Fiat
untos nossa marca fica muito mais orte
Responsabilidade social
a nica orma de crescer em uma sociedade mais usta
Respeito ao Meio Ambiente
isso ue nos dá a perspecti a do aman ã
ossa conduta de e refletir os mais altos padr es de tica

ossa comunicação de e ser clara e precisa
osso gerenciamento de e ser em equipe, consistente e focado;
osso relacionamento com clientes e colaboradores de e ser transparente e baseado na responsabilida-
de e confiança entre as partes
Gerdau
er a pre er ncia do CLIENTE
SEGURANÇA das pessoas acima de tudo
PESSOAS respeitadas, comprometidas e realizadas
EXCELÊNCIA com SIMPLICIDADE
oco em RESULTADOS
INTEGRIDADE com todos os p blicos
E I I E econ mica, social e ambiental
OBS: Para resumir os pontos principais do que foi exposto, temos que:
Missão: o prop sito de a empresa existir sua razão de ser
Visão: a situação em ue a empresa dese a c egar em período definido de tempo
Valores: são os ideais de atitude, comportamento e resultados ue de em estar presentes nos colaborado-
res e nas relaç es da empresa com seus clientes, ornecedores e parceiros
nessa etapa em ue ob eti os e metas são traçadas de acordo com um período pr determinado
Objetivos Estratégicos
o mbito coorporati o, a definição de metas e ob eti os está diretamente relacionada com o plane amento
estrat gico das organizaç es, em ue definiç es claras de ob eti o precisam existir para direcionarem os rumos
da instituição, dando sustentabilidade a ela

principal razão de se escre er os ob eti os e as metas do neg cio procurar ade uar e orientar o camin o
a ser seguido para ue a empresa este a cumprindo sua issão em direção sua isão
Objetivos e Metas Estratégicas
Os objetivos estratégicos são a declaração do ue se pretende na organização de em ser claros, conci-
sos e alcançá eis ob eti o algo detal ado e concreto ue define o ue se alme a para a organização ra-
ta se de uma isão da organização para o uturo, abordando o ue se alme a definição dos ob eti os re uer
um plane amento, bem como o en ol imento de toda a organização e at dos sta e olders en ol idos
unç es dos ob eti os
efinem uma situação utura e ser em de guia para os planos de aç es a serem e etuados
ustificam as ati idades da e uipe
er em para a aliar a produti idade, as aç es e a efici ncia da e uipe
á as metas estratégicas de em al m de declarar os ní eis de desempen o minimamente aceitá eis
ser uantificá eis, possibilitando durante sua execução a identificação dos atores críticos de sucesso,
das ameaças e oportunidades e dos pontos racos e ortes em relação aos resultados finais e intermediários
esperados de em ser realistas e desafiadoras, encora ando o progresso em relação aos ní eis ist ricos de
desempen o etas não realistas ou ue não representem desafio podem le ar perda de credibilidade e
desmoti ação em relação ao seu cumprimento de em ser escritas de orma ue, mesmo pessoas não amilia-
rizadas com a organização, se am capazes, apenas pela leitura, de entender os resultados esperados de em
ser estabelecidas assim como os ob eti os estrat gicos, pois de e a er um alin amento de acordo com o
ob eti o, missão e isão estrat gica de em ser uantificá eis e comunicarem o desempen o esperado e e-
se se estabelecer uma meta por indicador por exemplo indicador financeiro
s metas de em considerar ue as Empresas buscam competiti idade estrat gica, ue alcançada uando
uma empresa implementa uma estrat gia ue os concorrentes não conseguem copiar ou consideram custosa
demais para imitar
Vantagem competitiva a orma de a empresa ad uirir e sustentar uma situação de desta ue rente con-
corr ncia omo om efici ncia na utilização dos recursos
as, oltando s metas, amos con ecer uma importante erramenta para auxiliar na erificação de dimen-
s es ou crit rios de uma meta
Metas Smart (esperto, em inglês):

S – Específicos (Specific): as metas de em ser ormuladas de orma específica e precisa
M – Mensuráveis (Measurable): de em ser definidas de orma a poderem ser medidas e analisadas em
termos de alores ou olumes
A – Atingíveis (Attainable): a possibilidade de concretização das metas de e estar presente, ou se a, de-
em ser alcançá eis
R – Realistas (Realistic): não de em pretender alcançar fins superiores aos ue os meios permitem
T – Temporizáveis (Time-bound): as metas de em ter prazo e duração definidos
lguns exemplos de metas estrat gicas
umentar a satis ação dos clientes em
eduzir os custos produti os em
Ele ar o índice de capacitação dos uncionários em

2ª Etapa: Análise do Ambiente Externo e Interno
importante le ar em conta todos os fatores internos e externos organização, por exemplo, o cenário
econ mico global e a situação do mercado em ue a empresa atua ma excelente erramenta nesta ora a
análise SWOT, ue a uda a mapear todas as orças, ra uezas, portunidades e meaças, ornecendo uma
tima base para a estruturação dos demais planos estrat gicos
SWOT
ma das erramentas mais utilizadas para realizar um diagn stico da empresa
4
a análise aer nimo
dos termos em ingl s
Strengths = forças
Weaknesses = fraquezas
Oppotunities = Oportunidades
Threats = ameaças
ortanto, uma análise das orças e ra uezas da organização ambiente interno e das ameaças e oportu-
nidades ue ela pode ter de en rentar ambiente externo
principal di erença entre o ambiente interno e externo para o gestor ue no primeiro caso ambiente in-
terno as ariá eis são controlá eis, e no segundo caso ambiente externo , não
Pontos fracos são atores internos ue, de alguma orma, deixam a empresa em des antagem em relação
aos seus concorrentes ode ser, por exemplo, uma marca descon ecida no mercado, uma e uipe desmoti ada,
produtos desatualizados, alto endi idamento da empresa, etc
Pontos fortes são atores internos ue deixam a empresa em antagem perante seus concorrentes ode
ser, por exemplo, clientes fi is, profissionais capacitados, uma logística eficiente, produtos ino adores, custos
baixos, etc
uando dizemos ue os pontos ortes e racos são ariá eis controlá eis, por ue esses podem ser traba-
l ados mais acilmente pelos gestores
á as ameaças e oportunidades são ariá eis externas e, a princípio, não controlá eis e existe a possi-
bilidades de ue o go erno lance uma no a legislação ue possa pre udicar a sua empresa ameaça , muitas
ezes não está ao seu alcance e itar ue a legislação se a criada, somente adaptar se aos seus e eitos, não
erdade
importante ue a empresa procure apro eitar as oportunidades, bem como procurar amortecer ou absor-
er as ameaças ou adaptar se a eles
Ameaças – são atores externos um no o concorrente no mercado, um aumento nos impostos, um aumento
no c mbio etc ue podem pre udicar a empresa
Oportunidades são atores externos ue podem beneficiar a empresa crescimento econ mico do país, a
uebra de uma empresa ri al etc
iante do con ecimento dos pontos ortes ou racos, e das oportunidades e ameaças a organização, esta
pode adotar estrat gias ue isem buscar sua sobre i ncia, manutenção ou seu desen ol imento
3. Etapa ormulação de estrat gias e lano de ção
Esta pen ltima etapa do plane amento con ronta as análises desen ol idas e discorre como estruturar o
plano de ação estrat gico, tático e operacional Essa ormulação, segundo as análises, a ue alcançaria
seus ob eti os e metas com o posicionamento ade uado ma importante erramenta utilizada neste ponto o
odrigo enno dministração Geral para concursos io de aneiro, Else ier,

I EI , alma de lane amento Estrat gico onceitos, etodologias e ráticas ão aulo
tlas,

11
4Q1POC5
O que é e como Usar - ara auxiliar no plane amento das aç es ue or desen ol er, pode se utilizar um
uadro c amado , ue uma erramenta utilizada para plane ar a implementação de uma solução,
sendo elaborado em resposta s uest es a seguir
- O QUE: Qual ação vai ser desenvolvida?
- QUANDO: Quando a ação será realizada?
- POR QUE: Por que foi definida esta solução (resultado esperado)?
- ONDE: Onde a ação será desenvolvida (abrangência)?
- COMO: Como a ação vai ser implementada (passos da ação)?
- QUEM: Quem será o responsável pela sua implantação?
- QUANTO: Quanto será gasto?
tilizando esse uadro possí el isualizar a solução ade uada de um problema, com possibilidades de
acompan amento da execução de uma ação Quando for usar o quadro, necessário definir qual a ação a
ser implementada.
Observe o exemplo abaixo que utiliza o quadro para o plano de ação.

Plano de Ação
Ação:________________________________
Responsável geral: ____________________
ue or ue Quem uando nde omo uanto
e a ue o nome desta t cnica az re er ncia s pala ras usadas para o auxílio do plane amento da
ação utro ponto importante comum encontrar tratando da mesma t cnica em sua sigla em ingl s com
o nome de
E
E
E
E E E
E
4ª Etapa: Monitoramento e Controle

or fim, o plane amento estrat gico exige ue o empreendedor monitore e controle seu andamento ma
das erramentas utilizadas nessa etapa a adoção de indicadores de gestão, ue podem ser re erentes a di-
ersos setores do neg cio, como recursos umanos, endas ou mar eting
E E E I E E E, isponí el em ttp de ui eel

usp br barcza erramentas a ualidade E E pd

12
Indicadores
ma das maiores contribuiç es dos autores matemáticos oi o aporte de indicadores financeiros e não fi-
nanceiros uantificados e ob eti os para medir ou a aliar o desempen o organizacional ou parte dele, como
indicadores departamentais, financeiros ou contábeis, de neg cios, a aliação do desempen o umano, etc 6
Por que medir?7
ara os autores matemáticos, os indicadores de desempen o são os sinais itais de uma organização, pois
permitem mostrar o ue ela está azendo e uais os resultados de suas aç es m sistema de medição unciona
como um painel de controle para ue a organização ou cada departamento possa a aliar seu desempen o
um modelo da realidade e pode assumir árias ormas, como relat rios peri dicos, gráficos ou sistema de
in ormação on line, etc importante permitir ue o desempen o se a analisado e as aç es correti as se am
tomadas uando necessárias montagem de um sistema de medição do desempen o obedece, geralmente,
a um itinerário
s principais antagens de um sistema de medição são
a aliar o desempen o e indicar as aç es correti as necessárias
b poiar a mel oria do desempen o
c anter a con erg ncia de prop sitos e a coer ncia de es orços na organização por meio da integração de
estrat gias, aç es e mediç es
s indicadores nos permitem manter, mudar ou abortar o rumo de nossas aç es, de processos empresarias,
de ati idades, etc ão erramentas de gestão ligadas ao monitoramento e auxiliam no desen ol imento de
ual uer tipo de empresa lto desempen o atrai o sucesso baixo desempen o le a direção oposta
udo ue or crítico para uma empresa de e ser monitorado, medido não apenas custos, gan os financei-
ros ou desperdícios possí el medir e monitorar at mesmo coisas abstratas como, por exemplo, a satis ação
s indicadores de desempen o ser em para medir o grau de atingimento de um ob eti o ou de uma meta
e, portanto, de em ser expressos em unidade de medidas ue se am as mais significati as ueles ue ão uti-
lizá los, se a para fins de a aliação ou para subsidiar a tomada de decisão com base nas in ormaç es geradas
essa orma, as metas estabelecidas definirão a natureza dos indicadores de desempen o
m indicador composto de um n mero ou percentual ue indica a magnitude uanto e de uma unidade
de medida ue dá ao n mero ou percentual um significado o ue, uando
Indicadores Estrat gicos In ormam o uanto a organização se encontra na direção da consecução de

sua isão efletem o desempen o em relação aos atores críticos para o xito
Indicadores de roduti idade efici ncia medem a proporção de recursos consumidos com relação s
saídas dos processos
Indicadores de ualidade eficácia ocam as medidas de satis ação dos clientes e as características do
produto ser iço
Indicadores de E eti idade impacto ocam as conse u ncias dos produtos ser iços azer a coisa certa
da maneira certa
Indicadores de capacidade medem a capacidade de resposta de um processo atra s da relação entre

as saídas produzidas por unidade de tempo
ia enato, I Introdução eoria Geral da dministração Editora Else ier, ed , io de aneiro,

Idem
exto adaptado do entro de e er ncia para poio de o os empreendimentos erne,

Indicadores de prisma de per ormance medem a satis ação dos sta e olders partes interessadas ,
as estrat gias implementadas, os processos críticos, as capacidades organizacionais e as contribuiç es dos
sta e olders modelo de prisma de per ormance uma medida da per ormance e um rame or uadro
ino ador onsiderado um sistema de a aliação da gestão da organização de segunda geração atua de duas
maneiras considerando o ue uer e a necessidade dos sta e olders e, excepcionalmente, o ue a organiza-
ção uer e necessita dos seus sta e olders esta maneira, o relacionamento recíproco
O que medir?9
s organizaç es utilizam medição, a aliação e controle de tr s áreas principais
a.) Resultados - os resultados concretos e finais ue se pretende alcançar dentro de um determinado perío-
do de tempo, como dia, semana, m s ou ano
b.) Desempenho - o comportamento ou os meios instrumentais ue se pretende colocar em prática
c.) Fatores críticos de sucesso - os aspectos undamentais para ue a organização se a bem su-
cedida em seus resultados ou em seu desempen o
igma uma medida de ariação estatística uando aplicada a um processo organizacional, ela se re e-
re re u ncia com ue determinada operação ou transação, utiliza mais do ue os recursos mínimos para sa-
tis azer o cliente maioria das organizaç es está no ní el sigma , o ue significa mais de mil de eitos por
mil ão de oportunidades Isso representa mil produtos de eituosos em cada mil ão de produtos abricados
ma organização ue está no ní el sigma registra apenas tr s de eitos em mil ão Isso se traduz em uma
antagem de custos e, mais importante, az com ue sobrem recursos para serem dirigidos aos processos de
di erenciar uma empresa sigma em relação s demais
programa sigma utiliza árias t cnicas em um met dico processo passo a passo para atingir metas bem
definidas principal di erença ue, com o sigma, á não se busca ualidade pela ualidade, mas se pre-
tende aper eiçoar todos os processos de uma organização a prática, o sigma di erencia se da ualidade
otal em uatro áreas básicas
a.) Maior amplitude da aplicação. maior parte do se aplica dentro da área de produção e manu a-
tura, e não no pro eto, finanças, etc sigma para a organização toda otorola afixa boletins de tempo
de ciclo, dados de de eitos e metas de mel oria nos re eit rios e ban eiros
b.) Estrutura de implementação mais simples. s aixas preta se dedicam, inteiramente, mudança e
ficam ora do cotidiano administração premiada ou punida pela mel oria dos neg cios
c.) Ferramentas mais profundas. l m das erramentas do , o sigma se apro unda para descre er
a situação atual e pre er o uturo
estatística a base para uma mel or compreensão de como os processos se comportam, um so t are
para auxiliar e um mapa para a aplicação das erramentas Este permite esclarecer os problemas e mel orar
sua solução
d.) Forte vinculação com a saúde (financeira) dos negócios. sigma aborda os ob eti os da empresa
e se certifica de ue todas as áreas c a e para a sa de utura da empresa cont m mensuraç es uantificá eis
com metas de mel oria e planos de aplicação detal ados
-Quantifica o que é necessário para atingir os objetivos financeiros da organização.
O 6-sigma busca a eficácia organizacional em três dimensões que devem funcionar conjuntamente:
a.) Redução do desperdício – atra s do conceito de empreendimento enxuto lean enterprise , ou es orço
de tempo uturo, redução do ciclo de tempo ou, ainda, eliminação do desperdício do sistema, eliminação do ue
não tem alor para o cliente, imprimindo elocidade empresa
b.) Redução dos defeitos – o sigma em si
c.) Envolvimento das pessoas - por meio da c amada ar uitetura umana
ia enato, I Introdução eoria Geral da dministração Editora Else ier, ed , io de aneiro,

Idem

14
O Balanced Scorecard (BSC) 11
s medidas e indicadores a etam, significati amente, o comportamento das pessoas nas organizaç es
ideia predominante o ue se az o ue se pode medir ue uma organização define como indicador o
ue ela ai obter como resultados oco dos sistemas e medidas tradicionalmente utilizados nas organizaç es
como balanço contábil, demonstrati os financeiros, retorno sobre in estimento, produti idade por pessoa,
etc concentra se, puramente, em aspectos financeiros ou uantitati os e tenta controlar comportamentos
Esse controle, típico da Era Industrial, não unciona ade uadamente orna se necessário construir um modelo
direcionado para a organização no uturo, colocando as di ersas perspecti as em um sistema de contínua mo-
nitoração em substituição ao controle
um m todo de administração ocado no e uilíbrio organizacional e se baseia em uatro perspecti-
as básicas, a saber
a. Finanças. ara analisar o neg cio sob o ponto de ista financeiro En ol e os indicadores e medidas
financeiras e contábeis, ue permitem a aliar o comportamento da organização rente a itens como lucrati ida-
de, retorno sobre in estimentos, alor agregado ao patrim nio e outros indicadores ue a organização adote
como rele antes para seu neg cio
b. Clientes. ara analisar o neg cio sob o ponto de ista dos clientes Inclui indicadores e medidas como
satis ação, participação no mercado, tend ncias, retenção de clientes e a uisição de clientes potenciais, bem
como alor agregado aos produtos ser iços, posicionamento no mercado, ní el de ser iços agregados comu-
nidade com os uais os clientes, indiretamente, contribuem, etc
c. Processos internos ara analisar o neg cio sob o ponto de ista interno da organização Inclui indica-
dores ue garantam a ualidade dos produtos e processos analisa a ino ação, a criati idade, a capacidade de
produção, o alin amento com as demandas, a logística e a otimização dos fluxos, assim como a ualidade das
in ormaç es, da comunicação interna e das inter aces
d. Aprendizagem/crescimento organizacional. ara analisar o neg cio sob o ponto de ista da uilo ue
básico para alcançar o uturo com sucesso onsidera as pessoas em termos de capacidades, compet ncias,
moti ação, empo erment, alin amento e estrutura organizacional em termos de in estimentos no seu uturo
Essas perspecti as podem ser tantas uanto a organização necessite escol er em unção da natureza do
seu neg cio, prop sitos, estilo de atuação, etc busca estrat gias e aç es e uilibradas em todas as
áreas ue a etam o neg cio da organização como um todo, permitindo ue os es orços se am dirigidos para
as áreas de maior compet ncia, detectando e indicando as ue necessitam da eliminação de incompet ncias
um sistema ocado no comportamento e não no controle ecentemente, o passou a ser utilizado
para criar organizaç es ocadas na estrat gia
lin amento e oco são as pala ras de ordem uele significa coer ncia da organização este, concentra-
ção abilita a organização a direcionar suas e uipes de executi os, unidades de neg cios, recursos
umanos, tecnologia da in ormação e recursos financeiros para sua estrat gia organizacional constr i um con-
texto para ue as decis es relacionadas com as operaç es cotidianas possam ser alin adas com a estrat gia e
a isão organizacional, permitindo di ulgar a estrat gia, promo er o consenso e o espírito de e uipe, integrar as
partes da organização e criar meios para en ol er todos os programas do neg cio, catalisar es orços e moti ar
as pessoas
Indicadores e Sistemas de Informações Gerenciais
s indicadores de em ser definidos de orma a descre er, minuciosamente, como o atual desempen o se
relaciona com a issão e a isão de uturo da organização
de em ser ir de apoio para detectar as causas e os e eitos de uma ação, e não apenas seus resultados,
e podem ser agrupados em categorias ue indi uem o grau de controle ue a instituição tem sobre eles ma
a aliação de desempen o de e ter indicadores ue meçam entre outros elementos a eficácia, efici ncia e a
ualidade
Ibidem

m indicador de e ser compreensí el, ter aplicação ácil e abrangente ser interpretá el de orma uni orme
não permitindo di erentes interpretaç es ser compatí el com o processo de coleta de dados existente ser
preciso uanto interpretação de resultados ser economicamente iá el a sua a erição o erecer subsídios
para o processo decis rio
endo assim, as características de um indicador podem ser resumidas da seguinte maneira
er representati o
ácil de entender acilidade para ue ual uer um tire suas conclus es a partir de um indicador un-
damental para a sua utilidade
estado no campo m indicador não tem alor at ue pro e ue realmente unciona
Econ mico Indicadores ue dão trabal o para serem calculados não uncionam
isponí el a tempo ados atrasados não representam mais a situação atual e em estar disponí eis
antes ue a situação mude
ompatí el er compatí el com os m todos de coleta disponí eis
Gestão de pessoas: Liderança
— Liderança
s organizaç es t m e oluído, sobretudo em termos estruturais e tecnol gicos s mudanças e o con eci-
mento são os no os paradigmas e t m indo a exigir uma no a postura nos estilos pessoais e organizacionais,
oltados para uma realidade di erenciada e emergente este contexto, a iderança passa a ser a c a e para o
sucesso organizacional, decorrendo de uma no a cultura e estrutura, na ual se pri ilegia o capital intelectual,
pois são as pessoas ue proporcionam as condiç es essenciais ao desen ol imento das organizaç es
o longo dos tempos, a liderança tem sido al o de interesse por parte das organizaç es e dos gestores, es-
tes começaram a perceber a import ncia ue a mesma tem para o sucesso e o alcance dos ob eti os traçados
s líderes de em procurar incrementar, um mel or relacionamento entre as pessoas, incenti ando o tra-
bal o em e uipa, moti ando os colaboradores e proporcionando um ambiente de trabal o saudá el, seguro e
propício ao progresso e desen ol imento das suas capacidades e talentos
iderança um tema muito atual e de import ncia estrat gica para as organizaç es, como tal, de e ser
integrada na definição da estrat gia organizacional s organizaç es precisam das pessoas para atingirem os
seus ob eti os e alcançar a sua isão e missão de uturo, assim como as pessoas necessitam das organizaç es
para atingirem as suas metas e realizaç es pessoais
s pessoas t m sido uma preocupação constante da gestão das organizaç es, uma ez ue uma boa ges-
tão das mesmas se traduz no di erencial ue ala anca os bons resultados ara trabal ar o capital umano de
modo a maximizar o seu desempen o, necessário ue os indi íduos se sintam moti ados e satis eitos com o
seu líder e com a orma como ue a iderança em sendo exercida
s líderes t m a missão de atingir os resultados pretendidos pela organização atra s das pessoas ue
lideram ssim sendo, para ue a gestão de pessoas se a eficaz, os líderes t m de ser os modelos sociais,
dando o exemplo, estando sempre na lin a da rente, mostrando como se az, azendo
liderança considerada como um processo din mico e ue em so rendo alteraç es e adaptaç es aos
ários ní eis, daí a necessidade de trabal ar algumas das suas principais características ue permitem obter o
máximo de efici ncia e eficácia
e am uais orem as características pessoais e de personalidade do líder, estas a etam as relaç es com os
liderados e, conse uentemente, o desempen o destes nas tare as ue executam nas organizaç es
s di ersas definiç es de liderança não são un nimes e estão longe de gerar consenso entre os autores
esta orma, tem sido muito di ícil definir o ue ser líder e o ue a liderança, a endo in meras definiç es
para este conceito

16
egundo u l , p , liderança um processo atra s do ual um membro de um grupo ou organiza-
ção influencia a interpretação dos e entos pelos restantes membros, a escol a dos ob ecti os e estrat gias, a
organização das acti idades de trabal o, a moti ação das pessoas para alcançar os ob ecti os, a manutenção
das relaç es de cooperação, o desen ol imento das compet ncias e confiança pelos membros, e a obtenção
de apoio e cooperação de pessoas exteriores ao grupo ou organização
iderança uma tentati a de influ ncia, de modo a conseguir dos seus liderados empen o e cooperação
essa perspecti a, uando um c e e manipula ou exige obedi ncia e cooperação de orma coerci a, não á
liderança
Liderança X Gestão
liderança e a gestão são ocábulos ue por ezes são istos por muitos como sin nimos, no entanto exis-
tem di erenças bem not rias entre ambos, al m disso um bom líder pode não ser um bom c e e e ice ersa
e acordo com ost mit , liderança uma influ ncia de relacionamento, ao passo ue a ges-
tão um relacionamento de autoridade liderança le ada a cabo com líderes seguidores, en uanto a gestão
executada com gestores e subordinados
• Liderança
liderança um processo mais emocional, en ol e o coração s líderes são din micos, criati os, carismá-
ticos e inspiradores, são isionários, assumem os riscos e sabem lidar com a mudança
s líderes são criati os e t m estilos mais impre isí eis, são mais intuiti os do ue racionais Em ez de se
adaptarem, tentam trans ormar o estado das coisas s líderes atuam proati amente ormando ideias em ez
de l es reagirem
m bom líder não a uele ue se preocupa em s lo, mas a uele ue dá o exemplo mostrando como as
coisas de em ser eitas, ue tem tica e se preocupa com as pessoas ue o rodeiam, ue en ol e e moti a
toda a e uipa e e ocar se no desen ol imento das pessoas com uem trabal a para ue se tornem mais
aut nomas
líder tem a capacidade de gerir di erentes personalidades mobilizando as para ob eti os comuns iderar
saber comunicar e con uistar a admiração e o respeito dos outros, azendo com ue todo o grupo se identifi-
ue com o líder, o siga e execute as suas decis es
s líderes são ino adores e criati os, procuram agir sobre a situação em causa, as suas perspecti as e as-
piraç es são a longo prazo, t m uma atitude proati a, são emocionais e empáticos e atraem ortes sentimentos
de identidade e di erenciação s compet ncias de liderança não podem ser ensinadas nem aprendidas são
inatas ao ser umano, estas ão sendo moldadas pelas experi ncias e con ecimentos ad uiridos
ara on ord e tal ,p , s líderes não nascem nem são eitos de acto, o seu potencial inato
moldado pelas experi ncias ue l es permitem desen ol er as capacidades necessárias resolução de pro-
blemas sociais significati as
• Gestão
gestão tem uma abrang ncia muito maior do ue a liderança, en ol e tanto os aspectos comportamentais
como os ue estão diretamente ligados sua gestão, tais como planeamento, controlo e regulamentos internos
e externos s gestores são mais racionais, trabal am mais com a cabeça do ue com o coração
egundo ennis anus , gerir consiste em pro ocar, realizar, assumir responsabilidades, coman-
dar i erentemente, liderar consiste em exercer influ ncia, guiar, orientar s gestores são pessoas ue sabem
o ue de em azer s líderes são as ue sabem o ue necessário azer
s gestores são conser adores e analíticos, reagem e adaptam se aos actos ao in s de trans ormá los
endem a adoptar atitudes impessoais, calculam as antagens da competição, negoceiam e usam as recom-
pensas e as puniç es como ormas de coação Estes estão per eitamente en uadrados na cultura organizacio-
nal e lutam pela optimização dos recursos de modo a alcançarem os resultados dese ados

17
ara ue as organizaç es possam sobre i er num mercado globalizado e cada ez mais competiti o t m de
ter uma boa gestão gestão tem ue ter a implementação da mudança atra s da isão do seu líder de orma
a alcançar os resultados pre iamente definidos em uma boa gestão as organizaç es não conseguirão atingir
esses resultados e tornam se pouco produti as e competiti as
uer a gestão uer a liderança t m di erentes ormas de gerir a sua e uipa, atra s dos di erentes líderes
Esta ip tese bem acol ida por o e , atra s de um modelo triangular cu os rtices são a liderança
gestionária, a liderança isionária e a liderança estrat gica
Tipos de liderança
• Líder Gestionário
líder gestionário está mais irado para a estabilidade financeira a longo prazo e orientado para os com-
portamentos de curto prazo e baixo custo seu relacionamento com as pessoas está intimamente ligado com
os seus pap is no processo de decisão, mas raramente decide com base em alores ão in este na ino ação
ue pode mudar a organização pois alta l e isão, iniciati a e criati idade ormalmente reati o e adapta
atitudes passi as perante os ob eti os, estes centram se nas necessidades sentidas e não nos dese osos ou
son os
• Líder Visionário
á o líder isionário omenta a mudança, a ino ação e a criati idade proati o, muda o modo de as pesso-
as pensarem acerca da uilo ue dese á el e necessário Está orientado para o desen ol imento das pessoas
e para o sucesso das organizaç es ormalmente decide com base em alores e relaciona se com as pessoas
de modo intuiti o e empático En atiza a iabilidade de empresa a longo prazo mas os seus son os podem ser
destruidores da ri ueza no curto prazo
• Líder Estratégico
líder estrat gico combina as duas orientaç es, ou se a, combina as ualidades dos gestores com as dos
líderes credita nas escol as estrat gicas ue azem a di erença na organização Essas estrat gias de em ter
impacto imediato, sendo ue as responsabilidades serão a longo prazo omenta o comportamento tico e as
decis es baseadas em alores em ele adas expectati as acerca dos seus superiores, colaboradores e dele
pr prio
odemos então concluir ue a liderança estrat gica resulta da conciliação da liderança isionária e gestio-
nária
lguns indi íduos terão mais aptidão para liderar e outros para gerir, en uanto outros conciliam as duas
ertentes
o entanto, muitos líderes podem aprender a gerir e muitos gestores podem mel orar as suas capacidades
de liderança
Estabelecendo a correspond ncia com a tese de alezni , o e a liderança gestionária está para
os gestores como a liderança isionária está para os líderes o contrário de alezni considera ainda ue os
dois pap is são conciliá eis na figura do líder estrat gico
A importância dos líderes
I ,p apel dos líderes criar um ambiente em ue as pessoas se sintam li res para
experimentar, exprimir se com ran ueza, tentar no as coisas inda mais importante, o seu papel o de
construir o espaço, remo er obstáculos e permitir ue os empregados açam o seu trabal o m dos ob eti os
primordiais dos líderes de eria ser o de libertar os talentos de cada pessoa para bene ício delas pr prias e da
empresa como um todo
as organizaç es crucial ue os líderes se am pessoas id neas e se am um exemplo para toda a e uipa,
pois sem um bom líder não a erá uma boa e uipa undamental ue exista uma boa liderança por parte dos
líderes, somente assim a e uipa será coesa e trabal ará afincadamente para o alcance das metas organizacio-
nais e dos ob eti os con untos e o ob eti o primordial de um líder azer com ue os outros o sigam, então
imprescindí el ue d bons exemplos e l es mostre o camin o a seguir

liderança um t pico undamental nas relaç es de trabal o, os líderes t m de trabal ar no sentido de
e itar conflitos laborais e proporcionar bene ícios para todos
or ezes, as incompatibilidades pessoais e profissionais entre os líderes e os liderados, azem com ue
sur am conflitos di íceis de gerir, contribuindo para o insucesso das pessoas e o racasso das organizaç es,
dificultando assim o alcance das metas traçadas
egundo usso a discussão se os líderes nascem líderes ou aprendem a s lo longa ontudo a
resposta diz usso simples e direta as duas afirmaç es são erdadeiras
líder de e ser capaz de criar um ambiente saudá el, bem como interação e din mica com toda a e uipa
de trabal o undamental criar desafios e dar autonomia, para ue em con unto se implementem e tomem as
mel ores decis es
Estilos de liderança
s organizaç es, as e uipas e as situaç es ariam no tempo e no espaço, os líderes tamb m, daí ue
bastante comum ue o sucesso do líder e dos seus seguidores este a diretamente relacionado com o estilo de
liderança adoptado
ite ippit fizeram os primeiros estudos para erificar o impacto causado pelas di erentes ormas
de liderar egundo eles existem essencialmente tr s estilos de liderança liderança autoritária, liberal e demo-
crática
• Liderança Autoritária
Em primeiro lugar aparece a liderança autoritária, o líder fixa as diretrizes, sem ual uer participação do
grupo , ele ue fixa todas as diretrizes e determina ual tare a de e ser realizada, tudo tem ue ser eito como
ele define I E ,
a liderança autoritária, autocrática ou direti a o líder oca se apenas nas tare as e determina t cnicas para
a execução das mesmas líder toma as decis es indi idualmente e não considera a opinião da e uipe, orde-
na e imp e a sua ontade Este tipo de liderança pro oca tensão e rustração no grupo líder tem uma postura
essencialmente direti a e não dá espaço criati idade dos liderados sua postura por ezes paternalista e
fica satis eito por sentir ue os outros dependem dele rápido na tomada de decisão e os seus ob eti os são
o lucro e os resultados or norma, neste tipo de liderança as conse u ncias são ne astas, existe aus ncia de
espontaneidade e de iniciati a e uando o líder abandona a organização as pessoas sentem se completamente
perdidas pois não esta am abituadas a tomar decis es e a terem iniciati a pr pria
trabal o s se realiza na presença do líder, pois na sua aus ncia o grupo pouco produti o e indiscipli-
nado líder autoritário normalmente não delega tare as, pre ere ser ele a executá las liderança autoritária
apresenta ele ados ní eis de produção, mas com e identes sinais de rustração e agressi idade
• Liderança Liberal
liderança liberal totalmente in ersa autocrática, á liberdade total para as decis es grupais ou indi i-
duais, e mínima participação do líder I E ,
a liderança laissez aire ou liberal não á imposição de regras, parte se do princípio ue o grupo atingiu
a maturidade e não necessita do líder para o orientar e o super isionar aracteriza se pela total liberdade da
e uipa o líder não inter ere na di isão das tare as nem na tomada de decisão, uem decide o pr prio grupo
Este considerado o pior estilo de liderança, uma ez ue não á demarcação dos ní eis ierár uicos instala-
se a con usão, a desorganização, o desrespeito e a alta de um líder com poder e autoridade para resol er os
conflitos
a liderança liberal o líder s participa na tomada de decisão uando solicitado pelo grupo, os ní eis de
produti idade são insatis at rios e existem ortes sinais de indi idualismo, insatis ação e desrespeito pelo líder
• Liderança Democrática
o ue respeita liderança democrática, participati a ou consulti a, este estilo está oltado para as pes-
soas e á participação de toda a e uipa no processo de decisão o grupo ue define as t cnicas para atingir
os ob eti os, no entanto o líder tem a responsabilidade de alertar o grupo para as dificuldades existentes no
alcance desses mesmos ob eti os

egundo, ia enato ,p , s diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e as-
sistido pelo líder
líder en ol e todo grupo, pede sugest es e aceita opini es, existe confiança m tua, relaç es amistosas
e muita compreensão Este estilo de liderança está orientado para as tare as e para as pessoas s grupos
submetidos liderança democrática, apresentam ele ados ní eis de produti idade, uer em uantidade uer
em ualidade Existe ainda, um clima de satis ação, integração e comprometimento das pessoas para com a
organização
e acordo com ac ada , di erença entre o estilo eficaz e ineficaz não depende unicamente do
comportamento do líder, mas da ade uação desses comportamentos ao ambiente onde ele desempen a as
suas unç es
estilo de liderança a adoptar ai depender sobretudo da e uipa a liderar e do seu taman o e erá estar
adaptada a cada pessoa, e uipa e tare a a realizar, s assim se conseguirá a máxima eficácia na persecu-
ção dos ob eti os
Teorias da liderança
Existem árias teorias de liderança e podem ser classificadas em uatro grupos teorias de traços de perso-
nalidade at aos anos , teorias sobre estilos de liderança comportamento do líder at aos anos , teorias
situacionais conting ncias da liderança desde os anos at final da d cada de e por ltimo as teorias dos
traços e do carisma ltimas d cadas
• Teoria dos Estilos de Liderança
a eoria sobre os Estilos de iderança a preocupação dominante nas árias teorias oi definir o comporta-
mento do líder mais eficaz abordagem dos estilos re ere se não ao ue o indi íduo mas ao ue ele az, ou
se a, o seu estilo de liderar ui destacam se as maneiras e estilos de comportamento adoptados pelo líder
autocracia, liberalismo e democracia, bem como a liderança centrada nos resultados da tare a e a liderança
centrada na preocupação com as pessoas
omo instrumento de a aliação dos estilos de liderança lac e outon , apresentam uma grel a
de gestão, ue uma tabela de dupla entrada, composta por dois eixos o eixo ertical representa a n ase
nas pessoas e o eixo orizontal representa a n ase na produção os uatro cantos e no centro da grel a
os autores colocaram os principais estilos de liderança, de acordo com a orientação para a tare a ou para o
relacionamento egundo os autores, muito importante ue cada líder aprenda a obser ar o seu estilo de lide-
rança atra s da grel a, a fim de mel orar o seu desempen o, contribuindo assim, para o seu desen ol imento
profissional, bem como para o desen ol imento da organização
ara ia enato ,p , ão teorias ue estudam a liderança em termos de estilos de comporta-
mento do líder em relação aos seus subordinados abordagem dos estilos de liderança se re ere uilo ue o
líder az, isto , o seu comportamento de liderar
• Teoria dos Traços e do Carisma
as ltimas d cadas os psic logos organizacionais começam a interessar se pela cultura organizacional e
pela mudança cultural e acordo com o trabal o de ein os líderes t m de ter capacidades específicas
como a paci ncia, persist ncia, contenção da ansiedade, garantir estabilidade e confiança emocional, etc a
análise de ein resultam dois importantes conceitos a liderança trans ormacional e a liderança transacional
• Liderança Transformacional
ass , oi um dos pioneiros nos estudos da liderança trans ormacional e transacional, a considerar
ue a liderança tanto en ol e comportamentos trans ormacionais como transacionais lguns autores arling,
later e ello a , udge e ono, destacaram exclusi amente o papel da liderança trans ormacio-
nal
iderança rans ormacional o tipo de liderança ue resulta do processo de influenciar as grandes mu-
danças das atitudes e comportamentos dos membros da organização e o comprometimento com a missão e os
ob eti os da organização

egundo ass , os líderes trans ormacionais t m isão , prendem se s suas con icç es internas,
t m ontade de encora ar e ol ar os problemas de di erentes ormas Estes líderes são donos do seu pr prio
destino e t m talento para atra essar os tempos de ad ersidade com sucesso
ass descobriu ue as tr s principais características de um líder trans ormacional são o carisma,
recon ecimento e estímulo de cada seguidor como incenti o intelectual para ue os seguidores examinem as
situaç es de acordo com no as perspecti as
mesmo autor , ,p sustenta ue as ualidades dos líderes trans ormacionais são a eta-
das pelas experi ncias de in ncia pais zelosos e ue estabelecem ob eti os desafiantes firma mesmo ue
causas ereditárias podem estar na sua origem
m líder rans ormacional consegue ue os seus seguidores prossigam al m dos seus pr prios interesses
e altera ou trans orma as suas metas em metas de todo o grupo ou da organização Ele az com ue os segui-
dores se en ol am integralmente para ue se atin am os ob eti os organizacionais
egundo u l ,p , as teorias da liderança carismática e trans ormacional contribuem para o nosso
entendimento da eficácia de liderança, mas a sua singularidade e contributo oram exagerados
• Liderança Transacional
iderança ransacional baseia se na relação do líder e do liderado líder conduz e moti a toda a e uipa
na direção dos ob eti os estabelecidos
egundo ass , a liderança transacional en ol e a atribuição de recompensas aos seguidores em
troca da sua obedi ncia líder recon ece as necessidades e dese os dos seus colaboradores, clarificando-
l es como podem satis az las em troca da execução das tare as e do desempen o
uitas situaç es de liderança são baseadas num entendimento entre o líder e os seus seguidores Existe
um contrato social implícito indicando ue se concordar com o ue o líder dese a azer, o seguidor terá certos
bene ícios, tais como remuneração mel orada ou a não demissão
s transaç es construti as resultam em conse u ncias positi as, tais como a obtenção de uma promoção
Essas promoç es são istas como mais eficazes e satis at rias do ue as transaç es correti as, ue trazem
conse u ncias negati as, tais como uma umil ação
Este tipo de liderança, a par da liderança carismática, constitui o estilo de liderança mais apropriado para a
mudança organizacional
ão a orça da autoridade ue os c e es possuem de ido sua posição pri ilegiada no organograma da
organização ue l es proporciona eficácia para liderar as pessoas, mas a percepção positi a desses seguido-
res ue az dele um erdadeiro líder
um mundo altamente din mico e instá el onde o ambiente organizacional so re continuamente pro undas
alteraç es impulsionadas pelo processo de globalização, o mercado torna se mais exigente e competiti o, exi-
gindo das organizaç es adaptaç es e respostas rápidas a estas mudanças e alteraç es so ridas s empresas
necessitam de profissionais capazes de responderem de orma a ustada e em tempo til aos no os desafios
alin amento entre as ráticas de iderança e a ultura rganizacional compreendido atra s dos con-
ceitos percebidos atra s da re isão bibliográfica re isão da literatura permitiu uma mel or compreensão dos
conceitos de iderança e dos principais atores ue a influenciam
c a e do sucesso para um ele ado desempen o das organizaç es está na congru ncia entre os elemen-
tos da organização, principalmente entre a estrat gia, a estrutura, as pessoas, a pr pria cultura e como não po-
dia deixar de ser a iderança ssim sendo, será crucial ue a organização repense a orma como a iderança
em sendo exercida, s assim, conseguirá pessoas moti adas e elizes, contribuindo de orma decisi a para o
aumento da per ormance da organização
onclui se, ue diante das mudanças, o líder de e conciliar os interesses da organização com os da sua
e uipa de trabal o, empen ando se afincadamente para proporcionar um ambiente a orá el ao desen ol i-
mento dos seus liderado, influenciando os a alcançarem os ob eti os comuns

21
Gerenciamento de conflitos
conflito uma realidade presente em ual uer organização e pode surgir por di ersas raz es, como
di erenças de opini es, ob eti os di ergentes, alta de recursos, entre outras uando mal gerenciado, pode
causar impactos negati os na produti idade, na moti ação dos uncionários e na reputação da empresa or
isso, importante ue a administração este a preparada para lidar com conflitos de orma eficiente
ma das ormas de gerenciar conflitos atra s da negociação negociação pode ser definida como um
processo de comunicação entre duas ou mais partes, com o ob eti o de c egar a um acordo ue satis aça os
interesses de ambas as partes en ol idas uma abilidade essencial para a administração, pois permite ue
os gestores possam resol er conflitos de orma eficiente, e itando desgastes e desentendimentos
negociação pode ser di idida em tr s ases preparação, negociação propriamente dita e ec amento a
ase de preparação, os gestores de em identificar as necessidades de cada parte en ol ida, seus interesses e
ob eti os importante ue essa ase se a eita com calma e atenção, para ue os gestores este am preparados
para a pr xima ase
a ase de negociação, os gestores de em conduzir a con ersa de orma asserti a e clara, buscando
entender os interesses de cada parte e apresentando soluç es ue satis açam ambas as partes importante
ue os gestores manten am a calma e e item agir de orma impulsi a ou agressi a, pois isso pode piorar o
conflito
or fim, na ase de ec amento, os gestores de em ormalizar o acordo alcançado, garantindo ue todas as
partes en ol idas este am cientes dos termos do acordo e comprometidas em cumpri los
Em resumo, a negociação uma erramenta poderosa para a administração gerenciar conflitos de orma
eficiente uando bem conduzida, a negociação pode le ar a soluç es ue satis açam ambas as partes
en ol idas e e itar impactos negati os na organização importante ue os gestores este am preparados para
lidar com conflitos de orma profissional e asserti a, buscando sempre o diálogo e o entendimento m tuo
Motivação
— Motivação
implantação da psicologia nas organizaç es nas ltimas d cadas concedeu aos gestores, as respostas
de certas lacunas sobre o trabal o umano, pois o omem mo ido por uma orça interior, mas, para ue
se a satis at ria, e traga bem estar, estimulada por atores externos o ponto econ mico das organizaç es,
uando o colaborador trabal a com satis ação sinal de mais resultado e mais rentabilidade para a empresa
oti ação um processo responsá el por impulso no comportamento do ser umano para uma determina-
da ação, ue o estimula para realizar suas tare as de orma ue o ob eti o esperado se a alcançado de orma
satis at ria
e acordo com obbins a moti ação possui tr s propriedades ue a regem, uma a direção, o oco
da pessoa em sua meta e como realizar, outra a intensidade, se o ob eti o proposto eito como algo ue ai
l e trazer satis ação ou será realizado por obrigação, e a perman ncia moti ação específica ma pessoa
moti ada para trabal ar pode não ter moti ação para estudar ou ice ersa ão á um estado geral de moti-
ação, ue le e uma pessoa a sempre ter disposição para tudo I I I , ,p
oti ação ter um moti o para azer determinada tare a, agir com algum prop sito ou razão er eliz ou
estar eliz no período de execução da tare a, auxiliado por atores externos, mas principalmente pelos internos
sentir se bem num ambiente olístico, ambientar pessoas e manter se em paz e armonia, com a soma dos
di ersos pap is ue encaramos neste teatro da ida c amado sociedade , resulta em uma parcialidade nica
e ue re uer cuidados e atenção ,

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ue os gestores estão buscando são como manter sempre seus colaboradores satis eitos, para ue as-
sim possam exercer suas unç es com o rendimento esperado pela organização, de modo ue tamb m, l e
se a prazeroso e satis at rio or exemplo, al m da remuneração, ue á oi pro ado não ser o principal ator
moti acional do ser umano, existe os atores de relaç es interpessoais, como ambiente de trabal o, o relacio-
namento com os demais colaboradores, são estímulos para ue os uncionários se moti em ao trabal o
partir da análise do filme In ictus a liderança exercida com democracia re ela o respeito das pes-
soas, sem orçá las para ue isso aconteça E dessa orma as pessoas se sentem moti adas a realizarem seus
trabal os sem uma pressão superior, dando l es bem estar em seu ambiente
om a compreensão desses pontos, sabemos de ue orma uma pessoa pode sentir se moti ada dentro da
organização as, por trás de tudo isso, tem a uestão do poder, pois pela busca do bem estar no trabal o, á
tamb m a ambição econ mica e por status dentro das organizaç es, cabe aos gestores a complicada tare a de
azer dos seus colaboradores, aliados, de orma ben fica para todos da organização
Teorias que abordam a motivação
e acordo com anelli ao longo do tempo oram surgindo conceitos e posteriormente teorias abor-
dando a moti ação umana, di ersos te ricos contribuíram para tal prop sito, analisando o comportamento do
indi íduo e buscando entender o ue o az moti ado, e como o processo da moti ação ocorre na ida do ser
umano, dentre esses te ricos se destacaram alguns, ue analisaram de orma a colocar essas teorias dentro
do contexto organizacional aslo , erzberg, cGregor são alguns desses te ricos
ode se obser ar ue aslo em sua teoria destaca ue o comportamento do indi íduo está su eito a uma
ierar uia de atores, baseada nas necessidades umanas, o te rico afirma ue o indi íduo s será moti ado
a partir do momento ue suas necessidades básicas orem supridas, colocando estas como sendo as neces-
sidades fisiol gicas e de segurança, estando na base da pir mide ierár uica de aslo , o indi íduo conse-
guiria atingir uma no a necessidade a partir do momento ue a anterior ti er sido satis eita, as necessidades
superiores apresentam se como moti adoras da conduta umana, ou se a, as necessidades sociais, estima e
auto realização obre esta mesma teoria aximiano ,p , ai dizer
aslo desen ol eu a id ia de ue as necessidades umanas disp em se numa ierar uia mais complexa
ue a simples di isão em dois grandes grupos egundo aslo , as necessidades umanas di idem se em
cinco grupos, necessidades fisiol gicas ou básicas, segurança, sociais, estima, auto realização
egundo obbins , erzberg, com a teoria dos dois atores, traz ue os estímulos de insatis ação se
eliminados podem apaziguar os colaboradores, mas não necessariamente trazem a satis ação esse modo o
contrário de satis ação a não satis ação e da insatis ação a não satis ação elo ato das pessoas não es-
tarem insatis eitas, não uer dizer ue estão satis eitas s incenti os moti acionais ue acercam as condiç es
de trabal o, erzberg caracterizou como atores igi nicos
inda dentro da teoria de erzberg, ia enato , aborda dizendo ue para erzberg a moti ação das
pessoas para o trabal o ai depender de dois atores, sendo os igi nicos ue correspondem ao contexto do
trabal o e os moti acionais ue correspondem ao cargo, tare as e ati idades relacionadas com o cargo
s condiç es ambientais, no entanto, não são suficientes para induzir o estado de moti ação para o tra-
bal o ara ue a a moti ação, de acordo com erzberg, preciso ue a pessoa este a sintonizada com seu
trabal o, ue enxergue nele a possibilidade de exercitar suas abilidades ou desen ol er suas aptid es -
I I , p
eguindo ainda a lin a das teorias ue aborda moti ação anelli , apresenta a teoria e , onde
cGregor abordou ue o omem tem a ersão ao trabal o, precisa ser controlado e punido, s se interessa
pela parte financeira ue o trabal o irá l e proporcionar, sendo está teoria , dentro da teoria , cGregor diz
ue o desempen o do omem no trabal o um ator mais de natureza gerencial do ue moti acional autor
ainda acrescenta
conclusão de cGregor oi a de ue a prática gerencial apoiada na teoria ignora a os estudos da mo-
ti ação desen ol idos por aslo , ue ressalta am o uanto a moti ação seria decorrente da emerg ncia de
necessidades umanas dispostas ierar uicamente E I, p

Entende se pois, ue árias teorias oram criadas para abordar a moti ação, cada uma com um en o ue,
mais aliadas a analisar de orma criteriosa a respeito do comportamento do indi íduo de ue ormas são moti a-
dos, uais os mecanismos ue poderão ser usados para ue o processo moti acional aconteça de orma a trazer
xodo tanto para o indi íduo uanto para a organização egundo ia enato ,p ão altam teorias
sobre moti ação em pes uisas sobre o assunto ato ue o assunto complexo
Processo motivacional
e acordo com ia enato , a moti ação ai estar atrelada com o comportamento umano, uando
este pretende alcançar algum ob eti o, a uma ariedade de atores ue poderão influenciar a moti ação do in-
di íduo, uando o mesmo tem uma determinada necessidade, imediatamente busca mecanismos ue az com
ue a satis ação se a suprida de orma a l e garantir um con orto e realização, ainda segundo o autor
s seres umanos são moti ados por uma grande ariedade de atores processo moti acional pode
ser explicado da seguinte orma as necessidades e car ncias pro ocam tensão e descon orto na pessoa e
desencadeiam um processo ue busca reduzir ou eliminar a tensão pessoa escol e um curso de ação para
satis azer determinada necessidade ou car ncia e a pessoa consegue satis azer a necessidade, o processo
moti acional bem sucedido Essa a aliação do desempen o determina algum tipo de recompensa ou punição
pessoa I E , p
Essas consideraç es re erentes moti ação nos le am a entender ue o processo moti acional está intima-
mente ligado ao comportamento do indi íduo, ou se a, o ue ele busca alcançar claro e az se lembrar ue o
ambiente ator preponderante para a busca da realização das necessidades, ários atores são responsá eis
pela moti ação umana entro do contexto organizacional entende se, pois ue o clima organizacional está
relacionado com a moti ação, segundo ia enato
clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de moti ação de seus participantes
uando á ele ada moti ação entre os membros, o clima organizacional se ele a e traduz se em relaç es de
satis ação, animação, interesse, colaboração irrestrita etc , toda ia, uando a baixa moti ação entre os mem-
bros, se a por rustração ou imposição de barreiras a satis ação, das necessidades, o clima organizacional
tende a baixar, caracterizando se por estados de depressão, desinteresse, apatia, insatis ação etc , podendo
em casos extremos c egar ao estado de agressi idade, tumulto, incon ormismo etc , típicos de situação em
ue os membros se de rontam abertamente com a organização, como nos casos de gre es, pi uetes etc
I E , p
ortanto, os gestores de em compreender ue o clima organizacional ator de grande import ncia nas or-
ganizaç es, a partir do momento ue a organização o erece um ambiente ue se a propício para o colaborador
se sentir moti ado, animado e interessado com o trabal o, a organização camin ará ao alcance dos resultados
positi os, colaborador ue trabal a satis eito a organização s tende a crescer, mas para isso preciso ue
a a condiç es uma desta a orecer um ambiente de trabal o agradá el
As relações das teorias motivacionais contemporâneas e as organizações
expansão da globalização exige pessoas bem instruídas e ualificadas s teorias contempor neas ba-
seiam se na necessidade de auto realização, a ambição por um bom cargo e status dos colaboradores, essas
teorias dão n ase aos estímulos moti acionais principalmente no trabal o
la ton lder er, com a eoria E G Existence, elatedness, Gro t , somou eoria das ecessidades
descrita por aslo , in ormaç es das organizaç es contempor neas, e prop s tr s grupos de moti ação no
trabal o primeiro grupo oi o de exist ncia, ue está associado s necessidades básicas, como descritas
por aslo nas necessidades fisiol gicas e de segurança segundo, as necessidades de relacionamento,
dese o ue os seres umanos t m em manter relaç es sociais o ltimo grupo, aparece a necessidade de
crescimento do colaborador, o dese o por cargos e status dentro da organização, realização pessoal dá n ase
as necessidades de ní el alto da teoria de aslo m dese o intrínseco de desen ol imento pessoal Isto
inclui os componentes intrínsecos da categoria estima de aslo , bem como as características da necessidade
de auto realização I , p
a id c lelland e sua e uipe deram n ase a tr s necessidades realização, poder e associação ue apa-
recem de orma di erenciada em cada pessoa, caracterizando as necessidade de realização, a compulsão
por efici ncia, o dese o de ser cada ez mel or, e suprir sua necessidade pessoal, os grandes realizadores se
destacam das outras pessoas pelo seu dese o de azer mel or as coisas s pessoas ue gostam de estar no

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comando, se caracteriza pela necessidade de poder, em estar liderando e pre erem situaç es competiti as e
de status, tendem a se preocupar mais com o prestígio e a influ ncia do ue propriamente com o desempen o
eficaz essoas orientadas pela necessidade de associação buscam a amizade, pre erem situaç es de coope-
ração em ez de competição e dese am relacionamentos ue en ol am um alto grau de compreensão m tua
I , p
s demais teorias, como, a teoria da fixação de ob eti os, n ase na produti idade teoria do re orço, uali-
dade e olume de trabal o teoria do plane amento do trabal o, produti idade, absenteísmo, satis ação e rotati-
idade teoria da e uidade, ponto orte na pre isão do absenteísmo e da rotati idade e a teoria da expectati a,
o colaborador se sente moti ado sabendo ue a orça exercida para ob eti o terá o resultado esperado
ambiente de trabal o moderno , para dizer o mínimo, desafiador sucesso das organizaç es e das pessoas
ue as azem uncionar não em ácil Essa era de contrastes abre a porta para a criati idade na administração s ga-
n os em produti idade, desempen o e lealdade do consumidor ficam disposição da ueles ue realmente respeitam
as necessidades dos trabal adores, tanto no emprego uanto na ida pessoal apud E E et
al,
s teorias moti acionais contempor neas trouxeram uma no a roupagem, sobre a moti ação do indi íduo,
ade uando as teorias anteriores a um contexto organizacional moderno e desafiador, ue as organizaç es
terão ue en rentar
Sistemas de incentivo e responsabilização
s características do trabal o mudam radicalmente, passando de sistemas rígidos para sistemas flexí eis
de administração, uma grande tend ncia criati idade na execução das tare as, gerando um aprendizado con-
tínuo e a multiespecialização das e uipes de trabal o
om isso as empresas buscam ade uar os seus sistemas tradicionais de emuneração ao no o conceito
de emuneração Estrat gica, onde a remuneração passa a ocar o indi íduo e não mais o cargo, estimula o
trabal o em e uipe, busca se ualidade e produti idade maiores a custos cada ez menores, reduzindo seus
ní eis ierár uicos, isando conceder maior autonomia aos colaboradores, e assim conseguir maior rapidez e
flexibilidade nas tomadas de decisão
remuneração estrat gica12 tem como ob eti o beneficiar o colaborador com outras ormas de pagamentos
complementando, assim, o sistema de remuneração tradicional om isso o uncionário se sente mais moti ado
a alcançar mel ores resultados a alguma meta proposta, al m de sentir mais alorizado G E E I ,
sistema de remuneração estrat gica uma orma e uilibrada de di erentes ormas de remuneração
odemos definir como emuneração Estrat gica, um mix de todas as erramentas ue possuímos atual-
mente, ou se a, a pr pria remuneração uncional, salários indiretos, remuneração por abilidades e compet n-
cias, remuneração ariá el, participaç es acionárias e outras di ersas ormas de se remunerar
om isso busca se poder remunerar de orma altamente competiti a, gerando alores antes deixados de
lado, ou se a, az com ue o profissional bus ue estar altamente ualificado na execução de suas ati idade e
isando atingir cada ez mel or os seus ob eti os organizacionais uer obter o mel or desempen o
multiplicidade de ormas de remuneração tem crescido de ido necessidade de encontrar maneiras cria-
ti as para aumentar o ínculo entre as empresas e seus uncionários
iante disso, un es e c norrenberger , definem a remuneração estrat gica como uma combinação
e uilibrada de di erentes ormas de remuneração, isando alin ar a remuneração a estrat gia da organização,
armonizando interesses, a udando a gerar consensos e atuando como ala anca de resultados
ood nior, omaz icarelli il o, icente emuneração estrat gica a no a antagem competiti a
ed ão aulo tlas,
I E , I Gestão de essoas edição, io de aneiro ampus,

Grupos da Remuneração
odem ser classificadas em oito grupos
emuneração uncional
emuneração por abilidades
emuneração por compet ncias
emuneração ariá el
alário indireto
re id ncia complementar
articipação cionária
lternati as criati as
Importante ressaltar ue a remuneração estrat gica de e estar intimamente ligada aos resultados organiza-
cionais esperados
Remuneração Funcional (Tradicional)
determinada pelo cargo e as respecti as unç es do cargo, seguindo o mercado o tipo mais tradicional
ue existe, tamb m con ecido como remuneração tradicional ou remuneração por cargo ou ainda como
lano de argos e alários o modelo mais popular em uso pelas empresas, as uais tendem ao conser-
adorismo e in rcia lgumas das principais des antagens são excesso de burocracia na gestão inibição da
criati idade e ueda na moti ação
Remuneração Por Habilidades
Essa orma de remuneração desloca o oco do cargo ou unção e passa para o indi íduo s abilidades
passam a determinar a base da remuneração uanto mais o uncionário ad uire e acumula con ecimentos na
sua carreira profissional ue agreguem alor a organização, maiores são as suas c ances de recon ecimento,
gan os remunerat rios e promoç es lgumas das principais antagens desse sistema são oco da a aliação
está na pessoa, ue busca aprimorar suas abilidades cada ez mais área de recursos umanos assume
papel mais estrat gico e menos operacional Empregados especializados e bem treinados, gerando maior fle-
xibilidade na organização, al m de maior moti ação
Remuneração Por Competências
Essa orma de remuneração se di ere da remuneração por abilidades uanto ao ob eto a remuneração por
abilidades geralmente aplicada ao ní el operacional e a remuneração por compet ncia mais ade uada
aos demais ní eis da organização Ideal para empresas as uais a capacidade de ino ação ator crítico de
sucesso
Algumas vantagens na utilização dessa emuneração por compet ncia são
ireciona o oco para as pessoas e não para os cargos ou responsabilidades
emunera os uncionários com uma parcela fixa do salário a cada compet ncia ad uirida
Garante o recon ecimento aos empregados pela parcela de contribuição especializada disponibilizada
empresa
ant m o ní el de profissionalização e especialização dos empregados compatí el com a competiti ida-

de
Encora a as pessoas a ter responsabilidades plenas e busca contínua do desen ol imento profissional

26
el ora a produti idade e a ualidade dos produtos e ser iços prestados pela empresa
acilita a seleção e a contratação de talentos umanos ade uados aos re uisitos do cargo
umenta a moti ação da e uipe, uma ez ue ela percebe a relação de sua per ormance com os aumen-
tos salariais
Remuneração Variável (Ou Por Resultados)
Essa orma de remuneração inculada a metas de desempen o tiliza se das notas atingidas em um
determinado grupo de regras pre iamente estabelecidas na organização dos indi íduos, das e uipes ou da
organização plica se em situaç es ue a a indicadores de desempen o, isto , executi os, endedores de
carro ou trabal adores de uma lin a de produção, podem ser bonificados dessa orma Inclui ormas de remu-
neração ariá el de curto prazo, como as comiss es, , e de longo prazo, como b nus executi o
Salário Indireto
amb m c amado de plano de bene ícios, salário in natura ou salário utilidade salário indireto compreen-
de os bene ícios e outras antagens s profissionais procuram cada ez mais bene ícios ue auxiliam nas
suas idas, como auxílio educação, ale alimentação, plano de sa de, plano odontol gico, auxílio crec e, au-
xílio moradia, participação nos lucros, desconto em academias, entre outros s empresas utilizam isso como
orma de con encer os profissionais a permanecer nas organizaç es, pois este tipo de salário gera um grande
impacto na renda mensal do trabal ador ermite flexibilização dos bene ícios, de acordo com as necessida-
des e pre er ncias e a orma mais comum relacionada com ní el ierár uico
Previdência Complementar
aumento na concessão deste tipo de remuneração está relacionado diretamente com a disseminação
dos sistemas de pre id ncia pri ada ue tem crescido muito pre id ncia pri ada uma modalidade comple-
mentar pre id ncia p blica e essa orma de remuneração contribui compro adamente para a moti ação dos
uncionários e a alorização do compromisso de longo prazo por parte deles com relação empresa
Participação Acionária
ada mais do ue dar ao colaborador uma atia do neg cio ssim, a participação acionária consiste em
distribuir ou subsidiar aç es da empresa para os uncionários Essa orma de remuneração inculada a ob-
eti os de lucrati idade e crescimento da empresa Isto , trata se de um sistema ue premia desempen o e
resultados corporati os, e geralmente aplicado nos ní eis mais estrat gicos da organização, como diretores e
gerentes tilizada tamb m para re orçar o compromisso de longo prazo entre a empresa e os colaboradores,
pois eles passam a se sentir como parte da empresa na ual atuam
Alternativas Criativas
Essa orma de remuneração inclui di ersos componentes, tais como pr mios, gratificaç es e outras ormas
especiais de recon ecimento
á uatro tipos de recon ecimento
- Social: agradecimento p blico, cartas de recon ecimento, antares de comemoração, etc ,
- Simbólico: con ites para teatro, iagem para duas pessoas, etc ,
- Relacionado Ao Trabalho: participação em pro etos especiais, promoção, estágios no exterior, participa-
ç es em congressos e eiras, etc
- Financeiro: b nus, aç es da empresa, pr mios especiais, um dia de olga, etc
Construção de um Sistema de Remuneração Estratégica
onstruir um sistema de remuneração estrat gica não tare a simples, pois alguns aspectos são essenciais
para a sua implantação

27
necessário realizar um diagn stico da organização, considerando se o ambiente interno e o posiciona-
mento estrat gico
preciso con ecer pro undamente as árias ormas e alternati as de remuneração e saber uando e
como aplicá las
necessário definir o pr prio sistema ou se a, determinar ue componentes de em ser adotados para

garantir os mel ores resultados
e e se garantir ue o sistema a ser implantado se a transparente e uncional, para assegurar sua ampla
aceitação e ácil operacionalização na empresa remuneração estrat gica derruba o mito do sistema uni ersal
de gestão de salários e passa a ser parte de um sistema gerencial da organização e, se bem balanceado, onte
aut ntica de di erenciação e antagem competiti a
Fatores Críticos De Sucesso
l m dos princípios citados anteriormente, podemos enumerar sete atores críticos de sucesso para garantir
ue um sistema de emuneração Estrat gica atin a seus ob eti os
esen ol er uma orientação estrat gica clara, explicitando as expectati as e metas e relacionando o sis-
tema de remuneração s prioridades do neg cio
Garantir ue os ob eti os pretendidos, e ue ser em de base para a remuneração se am actí eis, ou se a,

ue se am desafiadores, mas este am ao alcance das e uipes e dos indi íduos
er flexibilidade lterar o sistema sempre ue preciso para atender a no os planos e mudanças estrat -
gicas ara isso preciso monitorar continuamente o sistema, acompan ando seus resultados
er um orizonte s componentes do sistema de remuneração estrat gica de em ter um orizonte pre-

determinado e em durar tanto uanto os ob eti os estrat gicos a ue ser em
espeitar as di erenças entre unidades de neg cio, ní eis ierár uicos, unç es, etc
eparar claramente a remuneração estrutural da remuneração ariá el caráter de recon ecimento por
per ormance desaparece uando existe uma percepção de ue tudo oi agregado remuneração fixa
uscar a simplicidade etodologias e rmulas complicadas de cálculo deslocam a atenção para o siste-
ma, des iando energias ue de eriam estar oltadas para o atendimento das metas estrat gicas
O Ônus Da Transição
udar ine itá el, por m não ácil preciso estar preparado para en rentar as barreiras e as dificuldades
do processo, ue podem ser classificados em três tipos:
1. O custo direto, ue inclui o diagn stico, o estudo para construção do sistema, a preparação do plano de
implantação, a comunicação, a pr pria implantação e administração do sistema
2. O custo indireto, ue inclui essencialmente treinamento e desen ol imento de pessoas, especialmente
no caso de remuneração por abilidades e compet ncias Embora representem custos financeiros, recomen-
da se ue se am istos como in estimentos

3. Um custo que pode ser chamado de psicológico, pois inclui principalmente o estresse causado nos
uncionários pela adoção de um sistema de risco En uanto muitas empresas em a implantação de sistemas
de emuneração Estrat gica como orma de trans ormar custos fixos em ariá eis, os uncionários tendem
a perceber nessas implantaç es uma erosão do salário, uma perda ue precisa ser recuperada com es orço
extra
Gestão do desempenho. Programa de Gestão do Desempenho
progresso do desempen o organizacional se dá atra s da mel oria do desempen o das pessoas ue

comp em a instituição, oriunda atra s do desen ol imento das compet ncias indi iduais oportunizadas pela
realização de programas contínuos de treinamento e desen ol imento
reinamento ual uer ati idade ue contribua para tornar uma pessoa apta a exercer uma unção ou
ati idade, isto , aumentar sua capacidade para desempen ar suas unç es atuais ou prepará la para no as
atribuiç es ortanto, treinamento um processo de assimilação cultural em curto prazo, ue ob eti a repassar
ou reciclar con ecimentos, abilidades ou atitudes, relacionados diretamente execução de tare as ou sua
otimização no trabal o
treinamento apresenta a intenção de mel orar um desempen o específico, o desen o ue reflete a estra-
t gia organizacional ue mel or se a uste aprendizagem re uerida, os mecanismos pelos uais as instruç es
são entregues e a a aliação, cu os ní eis de complexidade distinguem se con orme as situaç es i enciadas
ortanto, o desen ol imento e a capacitação de pessoas comp em o processo de auxiliar o colaborador a
ad uirir e eti idade no seu trabal o em situaç es presentes ou uturas, atra s de apropriados ábitos de pen-
samento, ação, abilidades, con ecimentos e atitudes desen ol idos sistematicamente
Em relação ao desen ol imento este consiste na aprendizagem direcionada para o crescimento indi idual,
sem a exist ncia de relação com um trabal o específico desen ol imento um processo de aprendizagem
geral, isto ue propicia o amadurecimento de indi íduos de orma mais ampla, não especificamente para um
posto de trabal o
este sentido, possí el afirmar ue os subsistemas de treinamento e desen ol imento são processos
undamentais para a gestão de desempen o, pois desen ol em as pessoas, oportunizando a mel oria do
desempen o umano nas organizaç es gestão ou administração de desempen o re ere se a uma metodo-
logia gerencial ue isa promo er a consecução das metas organizacionais e o desen ol imento dos recursos
umanos, atra s de um processo participati o, din mico, contínuo e sistematizado de plane amento, acompa-
n amento, a aliação e mel oria do desempen o
ssim, a gestão de desempen o ista como um processo c a e nas organizaç es, undamental para um
uturo sustentado, de modo ue atra s dela ue se gera a per ormance, alin ando a com os ob eti os e es-
trat gias definidas ob eti o da gestão de desempen o promo er um ciclo proati o, em ue as estrat gias
são desdobradas para todos os processos de neg cio, ati idades, tare as e pessoal, de modo ue o eedbac
obtido atra s de um sistema de medição de desempen o ue permite tomar decis es de gestão apropriadas
Este processo permite definir a orma como a organização utiliza os ários sistemas para gerir o seu desem-
pen o, podendo incluir o desen ol imento estrat gico, o controle de gestão, a gestão por ob eti os, as m tricas
de natureza não financeira, a política de incenti os bem como a pr pria a aliação de desempen o
Avaliação de Desempenho
aliar significa realizar análise e ter a oportunidade de re er, aper eiçoar, azer de orma di erente, sempre
buscando a eficácia em resultados ssim, a a aliação de desempen o nas organizaç es constitui se uma
erramenta de estimati a de apro eitamento do potencial indi idual das pessoas no trabal o e, por isso, do
potencial umano de toda a organização
ttps researc gate net publication Gestao do desempen o o papel dos lideres
na a aliacao dos colaboradores

processo de a aliação de idamente administrado beneficia uncionários e a organização, podendo ser
usado para análise de di ersas uest es gerenciais, tais como manter a moti ação e o compromisso das pes-
soas, mel orar a per ormance indi idual e organizacional, estimular a eficácia na comunicação interna, a ustar
os ob eti os com as metas da organização e da e uipe, analisar o desen ol imento e identificar as necessida-
des de treinamento, bem como, desafiar e estimular o aper eiçoamento, a aliar potencial, entender aspiraç es
de carreira, comemorar xitos e aprender com os insucessos, desen ol er a isão sist mica da empresa, pro-
mo er mudanças entre outros
a aliação de desempen o em atender s necessidades da organização, por ue orienta os es orços dos
colaboradores para a consecução de metas, dos gerentes, ornecendo uma metodologia de administração ue
integra a ger ncia do trabal o e a ger ncia de pessoas l m disso, associado aos demais subsistemas de
ecursos umanos proporciona um mel or acompan amento e apro eitamento de suas potencialidades e,
conse uentemente, um maior comprometimento organizacional
essa mesma perspecti a, a a aliação considerada em termos organizacionais como uma erramenta
ue possibilita o desen ol imento dos indi íduos e a obtenção de resultados indi iduais ue se am congruen-
tes e ue contribuam para os resultados organizacionais m todo de a aliação por ob eti os um modelo
de a aliação ue prop e re isar o cumprimento de metas e atingimento de resultados, analisar a orma como
o indi íduo realiza seus ob eti os e a aliar o potencial, ou se a, realizar uma estimati a sobre os rumos ue o
indi íduo pode tomar na sua carreira dentro da organização
a aliação direta praticada pelo líder imediato, cu a responsabilidade atribuída liderança imediata ue
assume o compromisso de emitir parecer sobre todos os seus subordinados diretos, isto ue este um m to-
do bastante utilizado pelas empresas, principalmente para treinar a aliadores e a aliados
efine se esta orma de a aliação como a aliação superior ou a aliação graus, caracterizada uando
somente o c e e a alia o subordinado aliação con unta um modelo em ue a a aliação realizada em con-
unto entre a aliador e a aliado, isto , a erramenta de a aliação analisada ao mesmo tempo e discutida para
obter consenso or outro lado, alguns autores conceituam esta orma de a aliação como a aliação graus
e erente ao modelo de auto a aliação, postula se ue esta prática oportuniza a participação ati a do a a-
liado, uma ez ue este az o ulgamento sobre o seu desempen o, analisando e respondendo erramenta de
a aliação, concluindo seu parecer final modelo definido como a aliação graus, consiste em uma t cnica
na ual os participantes do programa recebem simultaneamente eedbac s estruturados de seus superiores,
pares, subordinados e outros sta e orlders14
em por ob eti o contribuir para o desen ol imento de comportamentos e abilidades demandadas pela
organização ue a utiliza E por fim, conceitua se a a aliação por compet ncias, ue consiste em uma metodo-
logia ue permite a aliar o desempen o do indi íduo com base no perfil de compet ncias estabelecidas para
cada cargo
elacionado aos colaboradores, permite mel orar a utilização do potencial umano, identificando e desen-
ol endo compet ncias e abilidades, e para a organização, possibilita mel orar a eficácia organizacional e de
gestão dos recursos utilizados
a aliação com oco em compet ncias caracteriza se por um modelo de a aliação abrangente, o ue permi-
te ue ual uer um dos tipos de a aliação pode ser aplicado sob esse oco este sentido, o desen ol imento
deste artigo tem como base a t cnica de a aliação direta, con ecida tamb m como a aliação graus e o
m todo de a aliação com oco em compet ncias
s sta e olders são todos os grupos de pessoas ou organizaç es ue podem ter algum tipo de interesse
pelas aç es de uma determinada empresa s partes interessadas podem ser desde colaboradores, conside-
rados sta e olders internos, at in estidores, ornecedores, clientes e comunidade, c amados de externos

Teletrabalho
teletrabal o, tamb m con ecido como trabal o remoto, representa uma trans ormação significati a no
modo como as ati idades profissionais são realizadas Essa modalidade de trabal o gan ou um impulso sem
precedentes com a pandemia de o id , ue orçou empresas e uncionários a adotarem rapidamente no as
ormas de trabal ar para manter a continuidade dos neg cios en uanto respeita am as restriç es de sa de
p blica
Natureza do Teletrabalho
eletrabal o re ere se prática de realizar ati idades profissionais ora do ambiente tradicional de escrit rio,
re uentemente em casa, mas tamb m em espaços de co or ing, ca s ou ual uer local ue dispon a de
uma conexão de internet confiá el Esta modalidade de trabal o iabilizada principalmente por tecnologias
digitais, como computadores portáteis, smartp ones e plata ormas de comunicação e colaboração online
• Vantagens e Desafios
s antagens do teletrabal o são muitas ara os empregadores, incluem a redução de custos com espaços
ísicos e a capacidade de atrair talentos de uma área geográfica mais ampla ara os empregados, o erece
flexibilidade, economia de tempo e din eiro com deslocamentos, e a possibilidade de um mel or e uilíbrio entre
ida profissional e pessoal
o entanto, o teletrabal o tamb m apresenta desafios alta de interação presencial pode a etar a coesão
da e uipe, a cultura da empresa e a comunicação interna l m disso, a gestão de e uipes remotas re uer
no as abilidades e abordagens por parte dos líderes s uncionários podem en rentar desafios como a sen-
sação de isolamento, dificuldade em separar a ida profissional da pessoal e a necessidade de autodisciplina
para manter a produti idade
• Impacto Tecnológico
tecnologia um pilar undamental do teletrabal o s erramentas de comunicação e colaboração, como
ideocon er ncias, mensagens instant neas e plata ormas de gestão de pro etos, são essenciais para manter
as e uipes conectadas e produti as l m disso, a segurança da in ormação se torna uma preocupação ainda
maior, exigindo soluç es robustas de segurança cibern tica e práticas rigorosas de proteção de dados
Considerações Legais e Ergonômicas
spectos legais tamb m são cruciais no teletrabal o uitos países estão adaptando suas legislaç es tra-
bal istas para abordar uest es como oras de trabal o, direitos e responsabilidades no ambiente de trabal o
remoto l m disso, consideraç es ergon micas, como a ade uação do espaço de trabal o dom stico, tornam-
se rele antes para pre enir problemas de sa de relacionados ao trabal o
Tendências Futuras
l ando para o uturo, o teletrabal o parece destinado a ser uma parte permanente do cenário de trabal o
uitas empresas estão adotando modelos íbridos, combinando trabal o remoto com presencial Este modelo
busca e uilibrar os bene ícios do teletrabal o com a necessidade de interação ace a ace e colaboração
teletrabal o representa uma e olução significati a na orma como o trabal o concebido e realizado Ele
o erece uma gama de bene ícios tanto para empregadores uanto para empregados, mas tamb m exige adap-
taç es em termos de gestão, tecnologia e legislação medida ue mais empresas e trabal adores se adaptam
a esta modalidade, o teletrabal o continua a moldar o uturo do ambiente de trabal o

Indicadores de gestão de pessoas, flexibilidade organizacional
ssis , autor da obra Indicadores de Gestão de ecursos umanos , acredita ue as m tricas são
undamentais para se determinar um ponto de c egada, estabelecer par metros, entender e compartil ar resul-
tados, determinar e mobilizar recursos, corrigir rumos, re orçar aç es e recompensar resultados
egundo essler , as aç es da área de administração de ecursos umanos correspondem s práti-
cas e s políticas necessárias para conduzir di ersos processos relacionados s pessoas no trabal o, incluindo
contrataç es, treinamentos, a aliaç es, pagamentos etc
utra entende ue as principais aç es e processos de gestão de pessoas podem ser organizados e
classificados em tr s unç es
a mo imentação captação, internalização, trans er ncias, promoç es, expatriação e recolocação
b desen ol imento capacitação, carreira e desempen o
c alorização remuneração, premiação e ser iços e acilidades
e acordo com omi existem di ersos bene ícios na utilização de indicadores de gestão relacionados
com as unç es da área de , dentre eles
er par metros para comparar e mel orar seus resultados
con ecer mel or a orça de trabal o da organização, suas necessidades e oportunidades
entender o ue azer com os resultados identificados, interpretando e agindo estrategicamente
usar os indicadores como base para o estabelecimento de metas
organizar, sistematizar e aprimorar a base das in ormaç es de
contribuir com a construção do plane amento estrat gico
aumentar o poder de decisão da área de gestão de pessoas, atra s de in ormaç es ob eti as para apre-
sentar, ustificar, apro ar e mensurar processos e aç es en ol endo
uadro a seguir apresenta alguns dos di ersos Indicadores de Gestão de ecursos umanos propostos
e explicados por ssis
I , arcelino adeu de Indicadores de Gestão de ecursos umanos Ed io de aneiro, ua-

lit mar ,
EI , orge Indicadores da Gestão isboa ctual,
I, ugenia aria anual de Gestão de essoas e E uipes estrat gias e tend ncias Indicadores de
desempen o em gestão do apital umano ão aulo Editora Gente,
I, E , et al tilização e Indicadores e Gestão e ecursos umanos elos Institutos ederais
e Educação, i ncia E ecnologia I ets i ongresso acional e Excel ncia Em Gestão,

onte daptado de ssis
e acordo com omi , dentre os grupos dos indicadores mais utilizados no gerenciamento de ecur-
sos umanos possí el destacar os seguintes, apresentados no uadro seguinte

maioria dos indicadores propostos por ssis e pelos demais autores possibilitam ariaç es na
abrang ncia do índice e at mesmo alguns a ustes na rmula de cálculo, iabilizando a adaptação dos indica-
dores para di ersos tipos de demandas e realidades organizacionais
Em razão disso, pode se concluir ue inexistem regras fixas para calcular e interpretar indicadores de gestão
EI ,
Trabalho em equipe
rabal o em e uipe pode ser definido como os es orços con untos de um grupo ou sociedade isando a
solução de um problema u se a, um grupo ou con unto de pessoas ue se dedicam a realizar determinada
tare a estão trabal ando em e uipe
Essa denominação se origina da poca logo ap s a rimeira Guerra undial trabal o em e uipe, atra s
da ação con unta, possibilita a troca de con ecimentos entre especialistas de di ersas áreas
omo cada pessoa responsá el por uma parte da tare a, o trabal o em e uipe o erece tamb m maior
agilidade e dinamismo
ara ue o trabal o em e uipe uncione bem, essencial ue o grupo possua metas ou ob eti os comparti-
l ados amb m necessário ue a a comunicação eficiente e clareza na delegação de cada tare a
m bom exemplo de trabal o em e uipe a orma ue times esporti os são di ididos ada ogador possui
uma unção específica, de endo desempen á la bem sem in adir o espaço e unção dos seus compan eiros
de time
ada ez mais as organizaç es alorizam colaboradores ue apresentam acilidade com trabal o em e ui-
pe omo a grande maioria das tare as e ser iços re uerem a atuação de di erentes setores profissionais,
colaborar e se comunicar bem mais do ue essencial

capacidade para trabal o em e uipe possibilita ue oc apresente mel ores resultados e mais efici ncia
l m disso, um ambiente corporati o composto por pessoas ue se comunicam bem e colaboram sem proble-
mas mais armonioso, mel orando muito a ualidade de ida de todos os en ol idos
trabal o em e uipe uma abilidade undamental para bons líderes or isso, se a liderança está no seu
plano de carreira, oc precisa desen ol er essa capacidade
e uma orma geral, pessoas ue possuem acilidade com trabal o em e uipe são mais contratá eis, traba-
l am mel or, t m mais ualidade de ida no trabal o e mais possibilidades de receber uma promoção
Quais as principais competências para trabalhar bem em equipe
trabal o em e uipe uma compet ncia composta de di erentes abilidades ão capacidades ue podem
ser aprendidas e desen ol idas, e ue de em ser trabal adas por todos os profissionais Independente da sua
área, o autocon ecimento isando a mel ora nunca de e cessar
seguir, confira uais abilidades precisam ser desen ol idas para aprimorar sua capacidade de trabal o
em e uipe
• Gerenciar conflitos
Grande parte dos profissionais procura e itar os conflitos a todo custo o entanto, muitas ezes eles apare-
cem, e ignorá los não uma maneira saudá el ou eficiente de proceder ara trabal ar em e uipe e eti amen-
te, preciso identificar, gerenciar e resol er conflitos
ara isso, necessário desen ol er um con unto de abilidades sociais estacam se a empatia e a as-
serti idade empatia undamental para ue oc consiga acessar o ponto de ista das outras pessoas,
compreendendo a situação por di erentes perspecti as á a asserti idade a udará a não ugir das situaç es
socialmente descon ortá eis e estabelecer os seus limites sem agressi idade
alando na agressi idade, a intelig ncia emocional outra abilidade importantíssima tanto para a gestão
de conflitos uanto para o ambiente profissional como um todo
• Comunicação eficiente
e comunicar de orma clara e eficiente essencial para um bom trabal o em e uipe lin ar as metas e
ob eti os o primeiro passo para ue tudo uncione sem problemas uando todos os colaboradores entendem
ual a direção ue de em seguir com o trabal o, mais ácil or uestrar a execução
comunicação tamb m importante para ue todas as partes saibam o ue esperado delas delegação
de tare as de e ser clara, e ser respeitada o amente, a asserti idade será uma abilidade essencial para a
boa comunicação
uando um colaborador não sabe expressar seus limites, pode acabar pressionado a aceitar prazos ue
não pode cumprir ou tare as ue não sabe realizar Isso pre udicará tanto o desempen o da e uipe, uanto a
confiança dos colaboradores E claro, o produto final tamb m será amplamente a etado
or isso a comunicação pode ser ista como um dos principais pilares do bom trabal o em e uipe
• Proatividade
A proati idade antecipar necessidades e, de orma aut noma, todas as atitudes para atend las ara o
bom trabal o em e uipe, preciso ue todos os colaboradores ten am a abilidade de identificar situaç es-
problema antes ue elas aconteçam mais importante, no entanto, tomar uma atitude e o erecer soluç es
ma e uipe ormada por colaboradores proati os tem um uncionamento mais eficiente s resultados são
mel ores e obtidos de orma mais rápida Essa característica tamb m possibilita ue os processos se am otimi-
zados, ele ando a ualidade do trabal o como um todo
ara ue uncionários se am proati os, no entanto, necessário ue o estilo de liderança da organização
se a flexí el abertura a eedbac s, sugest es e opini es entre os gestores essencial para estimular a pro-
ati idade

• Inovação
criati idade e ino ação são abilidades capazes de trans ormar a orma ue uma e uipe interage ara o
bom trabal o em e uipe, preciso ue seus integrantes este am sempre ino ando os processos e procurando
soluç es criati as Isso possibilita a obtenção de mel ores resultados, aumento da efici ncia e otimização dos
processos
a mesma orma ue a proati idade, a criati idade na e uipe precisa de espaço concedido pela liderança
para florescer Estimular a autogestão na e uipe possibilita ue os profissionais criem soluç es ino ati as para
realizar suas tare as
• Confiança
ão existe trabal o em e uipe sem confiança m tua final, cada um precisa azer a sua parte das tare as
e acreditar no potencial de seus compan eiros uando oc confia no resto na sua e uipe, consegue delegar
tare as sem temer pela ualidade do produto final
Isso especialmente erdadeiro para os líderes uitos gestores cometem o erro de praticar a microgestão,
tentando controlar todos os aspectos das tare as de toda a e uipe Isso passa aos colaboradores a mensagem
de ue o líder não confia em suas abilidades, a etando o relacionamento entre a e uipe, a autoconfiança e a
moti ação
ara delegar, preciso confiar e sua e uipe sentir ue a liderança e seus pares confiam em seu trabal o,
tem muito mais c ances de realizar as tare as eficientemente e com moti ação
• Respeito
respeito m tuo importantíssimo para o bom trabal o em e uipe olaboradores ue não se respeitam
como profissionais e como pessoas amais terão um bom relacionamento em o respeito, nen uma outra a-
bilidade ue citamos anteriormente possí el
ara estimular o respeito entre a e uipe, necessário trabal ar as abilidades de empatia e construir uma
boa con i ncia entre os membros in micas e exercícios de team building são erramentas aliosíssimas
nesse cenário
Gestão de redes organizacionais
Redes Organizacionais
ia enato16 afirma ue, tem se implementado uma moderna rede de comunicação de dados, a ual inter-
liga, de orma segura e ágil, a administração p blica, permitindo assim um compartil amento ade uado das
in ormaç es contidas em bancos de dados dos di ersos organismos do aparel o do Estado, bem como um
ser iço de comunicação baseado em correios, ormulários, agenda e listas de discussão , todos eletr nicos ,
a fim de repassar sociedade e, geral e aos pr prios rgãos do go erno a maior uantidade possí el de in or-
mação, contribuindo para mel or transpar ncia e maior efici ncia na con usão dos neg cios do Estado
o contexto das edes rganizacionais, a go ernança p blica aparece como um dos temas principais, ue
t m sido discutidos recentemente, considerando as interaç es interinstitucionais para a busca de mel ores re-
sultados da atuação go ernamental, e en atizando e eti idade das políticas p blicas, assim como maior trans-
par ncia sociedade das aç es empreendidas com os recursos p blicos
Governança
a iniciati a pri ada a go ernança corporati a representa o modo como as organizaç es são administradas
e controladas, e como interagem com as partes interessadas Inclui políticas, regulamentos instruç es, proces-
sos, estrat gia e cultura, e orienta se pelos princípios da transpar ncia, e uidade, responsabilidade por resulta-
dos, cumprimento das normas e accountabilit e acordo com o Instituto rasileiro de Go ernança orporati a
o consel o de administração o guardião do sistema de go ernança
I E ,I dministração Geral e blica, ,

Go ernança p blica, no entanto, compreendida como a capacidade de go ernar, capacidade de decidir e
implementar políticas p blicas ue atendam s necessidades da população Go ernança a capacidade finan-
ceira e administrati a, em sentido amplo, de um go erno implementar políticas
Go ernança relaciona se com a compet ncia t cnica, ue abrange as capacidades gerencial, financeira e
t cnica propriamente dita, e tem nos agentes p blicos, em sentido amplo, e nos ser idores p blicos, em sentido
estrito, a sua onte de origem Existe go ernança em um Estado uando seu go erno tem as condiç es finan-
ceiras e administrati as para trans ormar em realidade as decis es ue toma
Gestão de Redes Organizacionais17
s traços ue comp em as no as ormas organizacionais trazem tona a condição implícita da flexibilida-
de na gestão das organizaç es flexibilidade compreende di ersos aspectos relacionados adaptação da
organização rente s mudanças constantes no ambiente m destes aspectos o ato de ue nem sempre
possí el modificar a estrutura organizacional tão rapidamente uanto as mudanças ambientais exigem
ma das alternati as para a rigidez das estruturas organizacionais o desen ol imento de uma gestão em
rede o mesmo tempo em ue possibilitam articular ários con ecimentos e abilidades em torno de uma ati i-
dade de orma din mica, as organizaç es em rede estimulam a iniciati a, a flexibilidade e a participação dos in-
tegrantes esse contexto, as parcerias são o principal instrumento de geração de in ormação e con ecimento
destinados ao ser iço ue isam prestar
constituição de uma teia de relaç es em torno de ob eti os delimitados e ortemente compartil ados, ol-
tada para a realização de ati idades di ersas e ue podem so rer mutaç es amplia o raio de ação das organi-
zaç es p blicas, gerando no as oportunidades e aumentando seu potencial de e eti idade
Participar de uma rede organizacional significa um comprometimento no sentido de realizar con-
juntamente ações concretas, compartilhando valores e atuando de forma flexível, transpondo assim,
fronteiras geográficas, hierárquicas, sociais ou políticas.
rede organizacional ou Inter organizacional, como tamb m denominada, um tipo de rede social, com
caráter t cnico e operacional odemos conceituar edes como sistemas organizacionais capazes de reunir in-
di íduos e instituiç es, de orma democrática e participati a, em torno de causas afins, são estruturas flexí eis,
estabelecidas orizontalmente
din mica de trabal o das redes sup e atuação colaborati a e se sustentam pela ontade e afinidade de
seus integrantes, caracterizando se como um significati o recurso organizacional para a estruturação social
ma estrutura em rede significa ue seus integrantes se ligam orizontalmente a todos os demais, direta-
mente ou atra s dos ue os cercam, pode se dizer ue no trabal o em rede, não á um c e e , mas sim uma
e uipe trabal ando com uma ontade coleti a de realizar um determinado ob eti o
Entre suas características, destaca se pouca ierar uia e grande interati idade entre seus atores ess n-
cia de uma rede o en meno da coopetição, ou se a, cooperação e competição entre empresas, os elementos
undamentais da rede são os atores e as relaç es ue são estabelecidas entre eles
go erno em rede pode ser entendido como um sistema interligado, uma rede complexa de relaç es tem-
porárias destinadas solução dos problemas ue a todo instante surgem, uma rede ligada por canais in ormais
de comunicação, cu o lema seria conectar, comunicar e colaborar
ede uma estrutura de organização capaz de reunir pessoas e instituiç es em torno de ob eti os comuns,
sua base da ormação o compartil amento da in ormação s autores exp em ue o con unto de redes do
go erno matricial en ol e alin amento orizontal e ertical
o alin amento orizontal, as redes podem conter ligaç es simples, uando programas intrasetoriais
são implementados por uma nica organização, ou podem ser ligaç es complexas, em ue os programas
multisetoriais são implementados por m ltiplas organizaç es, incluindo entidades não go ernamentais e entes
de outras es eras do go erno
ttp anpad org br admin pd E pd

astells aponta ue uma rede não tem centro, e sim n s de di erentes dimens es e com relaç es intermo-
dais di erenciadas ada n necessário para a exist ncia da rede, e a tecnologia da in ormação e comunica-
ção ue podem proporcionar a articulação cotidiana de uma rede de instituiç es complexas, pois, de outra
orma, a interati idade dos participantes estaria pre udicada
uncionamento em rede, assegurando descentralização e coordenação na mesma organização complexa,
um pri il gio da era da in ormação uando se discute redes, mad ian destaca tamb m a criação e com-
partil amento do con ecimento entre as organizaç es ue se relacionam, se a esse relacionamento pr ximo ou
distante, por meio de ínculos racos, mas de grande alcance
ic ert e oppen an21 apontam ue uma análise mais apro undada acerca da gestão de redes necessária
para se erificar como as redes podem ser utilizadas para desen ol er políticas ue bus uem solucionar os
problemas mais complexos s organizaç es entendem ue a cooperação a mel or maneira de atingir ob e-
ti os comuns
Grano etter22, pes uisador dos relacionamentos em rede, apontou ue os ários laços racos mantidos por
um indi íduo são mais importantes ue os laços ortes na manutenção das redes sociais, uma ez ue possi-
bilitam a interação com ários outros grupos mais dispersos em estes laços racos, os grupos seriam como
il as isoladas e não uma rede, esse autor obser ou tamb m ue existe uma ordem na organização das redes,
ou se a, elas não são simplesmente rand micas
issler e eidemann apontam ue o desen ol imento da confiança entre os membros de uma rede um
pressuposto para um estado de cooperação s autores tamb m explicam ue a estrutura de uma rede de
atores composta por fios e n s, sendo os fios as expectati as, ob eti os e demandas acerca da atuação dos
atores e os n s seriam os pr prios atores e sua atuação con unta
amb m exp em ue a unção de uma rede reunir atores com interesses di erenciados, ou at conflitan-
tes, para trabal arem em con unto, buscando agir de acordo com interesses do grupo, e não particulares, os
membros da rede de em negociar os interesses, a ustando se uns aos outros
Mas o que leva as instituições a se organizarem em rede, tendo em vista essa limitação dos interes-
ses particulares? ara issler e eidemann24 a resposta a esta uestão ue as redes protegem os atores,
ou se a, elas possibilitam aos atores a resolução de problemas ue representariam uma carga excessi a para
um ator isolado, nico, em outras pala ras uem trabal a sozin o sucumbe
s redes e itam a ueda possibilitam a solução dos problemas, acima de tudo, pela ação con unta ua
estabilidade resulta, assim, da pressão por cooperação e do bom xito da cooperação issler e eidemann
apontam ainda ue a go ernança p blica não pode ser imposta um processo de troca ue oscila entre o topo
e a base em toda a organização
ortanto, a no a cultura de go ernança de e estar impregnada em todas as organizaç es participantes da
estrutura de go ernança esse modo, os parceiros, liderando uma coalizão em rede ou uma aliança, irão
construir e eti amente as bases para o desen ol imento de uma confiança m tua 26
E , sociedade em rede ão aulo az e erra,

Idem
I , riação do con ecimento inter organizacional con ecimento e redes Gestão do
con ecimento orto legre,
I E , , E , ublic anagement and et or anagement an o er ie
In I E Et alli eds, anaging omplex et or s trategies or t e ublic ector, age ublica-
tions, ondon,
G E E , e trengt o ea ies merican ournal o ociolog ,
I E , EI E , G Go ernança p blica no o modelo regulat rio para as relaç es entre
Estado, mercado e sociedade e ista de dministração blica, ,
Idem
Idem

s estudos preliminares sobre redes de olíticas blicas, por olta dos anos do s culo , oca am na
import ncia das relaç es de cooperação entre organizaç es, na orma como elas trabal a am e no impacto
dessas relaç es na estrutura e comportamento organizacional ecentemente, o oco de estudo oi ampliado,
buscando erificar a e eti idade das ati idades da rede, considerando as árias interaç es entre os atores 27
cerca dessa uestão da e eti idade da atuação das redes, issler e eidemann apontam ue airam
d idas não somente sobre as bases de cooperação entre esses atores, mas tamb m sobre seus resultados
Esses autores tamb m ressaltam a import ncia de se a aliar e controlar o desempen o das alianças de coo-
peração
ários exemplos de redes estão presentes o e entre as organizaç es do c amado terceiro setor , ue t m
procurado desen ol er aç es con untas, operando nos ní eis local, regional, nacional e internacional s orga-
nizaç es, se am elas empresariais ou não, estão constantemente em busca de estruturas capazes de en rentar
ambientes de maior complexidade ma das respostas a esta busca por estruturas e estrat gias alternati as de
trabal o o surgimento de uma orma de atuação ue articula organizaç es e pessoas em um padrão de rede
Comportamento organizacional
bordaremos o conte do de omportamento rganizacional contextualizando o surgimento da complexida-

de das organizaç es, no ual segundo Gomes
s primeiras ormas organizadas de trabal o de ue temos notícia surgiram, pro a elmente, com o po o de
arin an, uando este começou a culti ar trigo e ce ada nati os e a domesticar carneiros e cães, iniciando
a mudança ue re olucionou o destino da umanidade, isto , passando de uma sociedade de mera coleta de
alimentos para uma sociedade de produção ato ue ocorreu em a , na esopot mia
om a organização dos po os, surgiram dois tipos de organizaç es ue at o e t m poderosa influ ncia
sobre n s, sendo estas a militar e a religiosa Entretanto, oi com a descrição da burocracia eita por ax
eber e com os primeiros estudos sobre administração científica, realizados por a lor e a ol, no início do
nosso s culo, ue passamos a dispor de modelos para orientar a ação gerencial
partir da escola clássica, surgiram a contraposição da escola de relaç es umanas, os modelos raciona-
listas, a teoria geral dos sistemas e muitas outras escolas de administração
crescente complexidade organizacional, colocando em risco a produti idade, associada grande con-
corr ncia, oi a razão marcante para a orecer o surgimento das escolas de administração do início do nosso
s culo esde então, os autores m desen ol endo modelos ue nos a udem a entender e lidar com as orga-
nizaç es e, para cada um deles, seu modelo representa a c a e para a efici ncia e eficácia
dministrar uma empresa, atualmente, re uer muito mais do ue o exercício das unç es básicas de ger n-
cia, como plane ar, organizar e controlar
s ameaças s organizaç es indas dos clientes, da concorr ncia e em decorr ncia das mudanças no
contexto socioecon micos re uerem abilidades umanas em alto grau de refinamento E a compreensão do
comportamento indi idual e dos grupos em situação de trabal o constitui o campo de estudo do omportamen-
to rganizacional
ia enato define omportamento rganizacional como o estudo da din mica das rganizaç es e como
os grupos e pessoas se comportam dentro delas uma ci ncia interdisciplinar omo a organização um
sistema cooperati o racional, ela somente pode alcançar seus ob eti os se as pessoas ue a comp em coor-
denarem seus es orços a fim de alcançarem algo ue, indi idualmente, amais conseguiriam
, G I , o et or s reall or rame or or e aluating ublic ector
rganizational et or s ublic administration re ie ,
G E , omportamento organizacional e adm empresa online , ol ,
I E , I dministração de ecursos umanos undamentos básicos ão aulo tlas,

on orme ar ues , omportamento rganizacional o estudo dos comportamentos dos indi íduos e de
seus impactos no ambiente de uma empresa
estudo desses comportamentos está relacionado a atores de grande influ ncia nos resultados alcan-
çados pelas empresas como liderança, estruturas e processos de grupo, percepção, aprendizagem, atitude,
adaptação s mudanças, conflito, dimensionamento do trabal o, entre outros ue a etam os indi íduos e as
e uipes organizacionais
aximiliano apresenta ue o ob eti o implícito do en o ue comportamental ornecer instrumentos para a
administração das organizaç es, tendo por base o con ecimento sobre o comportamento das pessoas, como
indi íduos e membros de grupos
a e olução da ist ria da administração, a eoria omportamental trouxe uma redefinição dos conceitos
administrati os no final da d cada de
Essa teoria explica o comportamento organizacional undamentando se no comportamento indi idual das
pessoas E ue de acordo com ia enato, o estudo da moti ação umana explica ue o modo como um indi-
íduo ou uma organização age ou reage de e se a suas interaç es com o seu meio ambiente, em resposta aos
estímulos ue dele recebe eoria omportamental da dministração tem o ob eti o de estudar a moti ação
umana s te ricos be a ioristas te ricos da teoria comportamental erificaram ue o administrador precisa
con ecer as necessidades umanas para mel or compreender o comportamento umano e utilizar a moti ação
umana como poderoso meio para mel orar a ualidade de ida dentro das organizaç es
ssim, o estudo do comportamento organizacional dese a trazer maior entendimento sobre as lacunas em-
presariais para o desen ol imento sucessi o e asserti o de soluç es, afim de reter talentos, e itar o turno er
e promo er enga amento e armonia entre os sta e olders
odemos considerar então ue o comportamento organizacional tem como ob eti o in estigar o impacto ue
indi íduos, grupos e a estrutura da pr pria organização t m sobre o desempen o das empresas
o estudar o comportamento organizacional, podemos considerar tr s ní eis
1. Indi idual como micro perspectiva do comportamento organizacional, as pessoas nas organizaç es pos-
suem di erenças indi iduais, percepção e atribuição, moti ação e satis ação no trabal o
Estuda as expectati as, moti aç es, as abilidades e compet ncias ue cada colaborador demonstra indi-
idualmente atra s de seu trabal o ui o indi íduo a aliado a partir de seus ob eti os, seus rendimentos
atuais, o ue atrapal a seu crescimento e uais são as diretrizes ou costumes da empresa ue tornam seu cli-
ma de trabal o des a orá el l m disso, são estudadas as expectati as, moti aç es, abilidades e compet n-
cias ue cada colaborador demonstra indi idualmente atra s de seu trabal o a fim de delegar l e as ati ida-
des mais compatí eis com suas capacidades, e deste modo, des rutar de seus talentos e potencial plenamente
2. grupo como perspectiva intermediária do comportamento organizacional e os grupos na organização
e as ariá eis no ní el dos grupos são e uipes e empo erment , din mica grupal e intergrupal
3. rganizacional como macro perspectiva do comportamento organizacional e a din mica organizacional,
sendo as ariá eis no ní el da organização desen o organizacional, cultura organizacional e processos de
trabal o
o contrário do ní el indi idual, a ui a empresa estudada como um todo entre um ou mais grupos Estuda
a ormação das e uipes, grupos, as unç es desempen adas por estes, a comunicação e interação uns com
os outros, al m da influ ncia e o poder do líder neste contexto
a a aliação entra a ormação das e uipes ou grupos, as unç es desempen adas por estes, a ualidade
de comunicação e interação uns com os outros, al m da influ ncia e o poder do líder neste contexto intenção
dessa a aliação ustamente conseguir conectar as e uipes e azer com ue as pessoas consigam trabal ar
E , onceito de omportamento rganizacional Instituto rasileiro de oac ing

I I , eoria geral da administração da re olução urbana re olução digital ão aulo
tlas,
Empo erment um conceito de dministração de Empresas ue significa descentralização de pode-
res , ue sugere uma maior participação dos trabal adores nas ati idades da empresa ao l es ser dada maior
autonomia de decisão e responsabilidades

de maneira con unta e e eti a, trazendo assim mais elicidade e moti ação para os uncionários e mais retornos
financeiros para a empresa, uma ez ue pessoas moti adas produzem mais e com mais ualidade por esta-
rem elizes e sendo recompensadas
estudo do comportamento organizacional uma ci ncia aplicada ue se apoia na contribuição de di ersas
outras disciplinas comportamentais s áreas predominantes são a psicologia, a sociologia, a psicologia social,
a antropologia e a ci ncia política
psicologia tem contribuído principalmente para o ní el micro, ou indi idual, de análise, en uanto as demais
disciplinas t m contribuído para a nossa compreensão dos conceitos macro, tais como os processos grupais e
as organizaç es, segundo obbins
entendimento do omportamento rganizacional possibilita tamb m mapear os profissionais ue ne-
cessitam de aprimoramento e desen ol imento em alguns pontos, como tamb m descobrir a ueles ue se
destacam em suas unç es Essa abordagem e isão sistematizada assegura tanto o amadurecimento, como
o mel or apro eitamento das compet ncias de ambos
s relat rios gerados pelo estudo do comportamento organizacional geram para os gestores, poderosas
erramentas ue auxiliam na mel or administração diante da complexidade existente de ido di ersidade,
globalização, contínuas mudanças, aumento dos padr es de ualidade, ou se a, conse u ncias dos a anços
de modo geral
s componentes ue constituem a área de estudos do comportamento organizacional incluem moti ação,
comportamento e poder de liderança, comunicação interpessoal, estrutura e processos de grupos, aprendiza-
do, desen ol imento de atitudes e percepção, processos de mudanças, conflitos, plane amento do trabal o e
estresse no trabal o
Histórico35
o longo do tempo, considera se ue as teorias e as práticas ue constituem o omportamento rganiza-
cional de o e ti eram suas origens a partir da e olução Industrial do s culo III e I s in enç es ue
proli eraram nessa poca, como o descaroçador de algodão e a má uina a apor, criaram no as ormas de
trabal o ue tornaram obsoletos os m todos gerenciais empregados at a uela poca om isso as grandes
lin as de montagem, ue se criaram, exigiram um n mero maior de trabal adores, impactaram drasticamente
os poucos gerentes ue a ia nas empresas
situação ficou ainda mais di ícil uando o trabal o especializado agora necessário para atender manu-
tenção dos e uipamentos e coordenação das di ersas ati idades pressionou os gerentes, ue, sobrecarre-
gados, não dispun am de tempo para atend las
Estas abordagens modeladas por pes uisa e prática da administração podem desen ar um uadro da e o-
lução ist rica dos momentos ue influenciaram o desen ol imento do omportamento rganizacional ea
as influ ncias seguintes
Administração Científica
A primeira oi a c amada administração científica, ue te e como concentração o aumento da efici ncia
do comportamento no trabal o e dos processos de produção ui a preocupação com o desempen o dos
recursos, m todos, t cnicas e processos, de uma tare a ou de toda empresa, considerando ue as pessoas
não são negligentes, ue tudo era reflexo orientado da e olução Industrial, ou se a, da mecanização endo
assim as pessoas não eram consideradas em sua totalidade, e sim, apenas os aspectos ísicos, pois eram os
necessários para desempen ar uma nica tare a dentro da empresa
comportamento do omem s era influenciado por recompensadas materiais, econ micas ou financeiras,
denominando esse indi íduo como omem economicus e acordo com aximiano sempre oi e idente
ue a administração não iria muito longe se as pessoas não ossem consideradas em sua totalidade, e não
apenas como peças umanas como parte importante do processo de administrar organizaç es
I , tep en omportamento organizacional ão aulo eason rentice all,

, ante e E I , osi ar omportamento rganizacional oleção Gestão Empre-
sarial

41
Relações Humanas
ma outra abordagem re ere se aos princípios da administração, en ocando o aumento da efici ncia de
todos os procedimentos empregados pelos gerentes para alcançar resultados, incluindo se as pessoas al
abordagem en atiza a o estímulo ao desen ol imento e satis ação dos trabal adores, sendo c amada abor-
dagem de relaç es umanas
abordagem comportamental s gan ou desta ue a partir da eoria das elaç es umanas, com a ideia
de ue gerenciar o comportamento organizacional resulta em maior produti idade e, portanto, gan os econ -
micos este sentido, a cultura tamb m parte integrante desse processo de gestão ala se agora em moti-
ação, liderança, comunicação, organização in ormal, din mica de grupo etc
s princípios clássicos do modelo mecanicista passam a ser duramente contestados s engen eiros, t c-
nicos, m todos e procedimentos, cedem lugar aos psic logos, soci logos, assistentes sociais, din micas de
grupo, trabal o em e uipe e outras erramentas oltadas a gestão do comportamento, segundo aximiano
elicidade umana passa a ser ista sob um ngulo completamente di erente, pois o omo economicus
cede lugar ao omem social
n ase nas tare as e na estrutura substituída pela n ase nas pessoas esta no a concepção de gestão
ue en oca as pessoas e seus comportamentos como sucesso empresarial surgindo o omem social, a mo-
ti ação torna se essencial para a gestão do comportamento organizacional, mudando por sua ez o en o ue
cultura da empresa e uisermos uma orça de trabal o moti ada, de emos construir e modificar continua-
mente o ambiente onde as pessoas podem satis azer suas necessidades, ao mesmo tempo em ue cumprem
os ob eti os da empresa, aslo
Sistemas Abertos (abordagem sistêmica)
esta abordagem temos ue toda a empresa constitui um sistema, uma estrutura unificada de subsistemas
inter relacionados su eitos s influ ncias do ambiente, denominada abordagem dos sistemas abertos
o e percebe se ue o campo do omportamento rganizacional e oluiu de uma orientação com n ase
nas estruturas e processos de pe uenos grupos, para uma perspecti a de grandes subsistemas, organizaç es
e seus ambientes, contribuindo para a compreensão e solução de problemas de trabal o por meio de di erentes
possibilidades de inter enção
endo assim a utilização eficaz de todas as descobertas e teorias desen ol idas ao longo dos anos constitui
um recurso s lido ue assegura uma erdadeira antagem competiti a para as empresas
Os Gerentes nas Organizações
s press es sobre as empresas são cada ez maiores, exigindo das pessoas e, principalmente, dos seus
gerentes, maneiras di erentes e seguras de se alcançar mel ores resultados Entretanto, árias são as críticas
aos gerentes ue, de maneira tradicional, tentam administrar empresas em situaç es ue não se assemel am
uelas do passado s tempos atuais re uerem mais in ormaç es e recursos para o en rentamento de con-
diç es instá eis e inesperadas s gerentes, atualmente, são le ados a dar respostas s situaç es complexas
ue exigem di erentes abilidades
s press es de tempo, satis ação do cliente, redução de custos, entre outras, estão presentes no dia a dia
da ueles ue administram
árias são as restriç es aos gerentes ue, de alguma orma, não conseguem corresponder s expectati as
de um con unto exigente de pessoas clientes, subordinados, acionistas, ornecedores, etc , le ando a algu-
mas constataç es, tais como
1) s gerentes, de maneira geral, não con ecem a realidade do mercado onde suas empresas atuam não
con ecem em pro undidade as demandas, características, tend ncias
2) s gerentes em geral não con ecem o perfil dos seus clientes não sabem das suas necessidades, ex-
pectati as e dificuldades
I I , Introdução dministração ed ão aulo tlas,

, iário de eg cios de aslo io de aneiro ualit ma ,

42
3) uitas ezes, os gerentes não sabem tomar decis es diante de situaç es complexas tem medo das con-
se u ncias, não tem autonomia, pre erem ue seus superiores assumam as conse u ncias
4) s tare as dos gerentes re uentemente são apenas de rotina, conduzindo suas aç es oltados muito
mais para situaç es ue á ocorreram do ue para uest es prospecti as
5) lguns gerentes não se mostram capazes de lidar eficazmente com pessoas não sabem lidar com as
emoç es, não sabem liderar, nem tampouco conduzir uma boa reunião com a participação intensa de todos
iante dessas ad ersidades e de tanta concorr ncia no mercado, passou a ser um imperati o para os ge-
rentes con ecer da mel or orma e em pro undidade os atores relacionados ao comportamento umano, como
a import ncia das percepç es, a influ ncia das atitudes e a abrang ncia dos nossos alores
Percepção
ualidade das nossas relaç es com as pessoas depende em grande medida da nossa capacidade de
perceber ade uadamente o comportamento e a experi ncia do outro uando emos, tocamos, ou imos, n s
o azemos pela emoção e pela intelig ncia, ue resultam em ideias, o ue nos possibilita compreender e dis-
tinguir os estímulos
ontudo, a capacidade do ser umano de apreender o mundo exterior limitada, em decorr ncia da dina-
micidade do mundo, da complexidade do nosso sistema percepti o e das limitaç es dos nossos sentidos s
nossas características pessoais podem acilitar ou dificultar o processo percepti o
Indi íduos com problemas de relacionamento apresentam dificuldade em perceber os outros e o mundo a
sua olta de orma acurada, sem de ormaç es pessoa ue, continuamente, busca uma maior consci ncia
sobre si, sobre o outro e o mundo, tem maior probabilidade de perceber as situaç es e de se relacionar, di eren-
temente da uela ue se comporta de maneira rígida, preconceituosa, em ace dos alores dos outros, uando
estes são di erentes dos seus
endo assim e amos as demais definiç es
- Atitudes: a partir da percepção do meio social e dos outros, amos organizando as in ormaç es recebidas
e as relacionamos com a etos positi os ou negati os, o ue nos predisp e a orá el ou des a ora elmente com
relação s pessoas, ob etos e situaç es estas predisposiç es c amamos de atitudes
apro ação de pessoas importantes para n s ou do grupo social de ue participamos exerce um e eito
re orçador das nossas atitudes, o ue az com ue estas se am incorporadas ao nosso repert rio de comporta-
mento, en uanto ue, a uelas ue são criticadas, costumam ser re eitadas
bser a se, assim, ue as atitudes são aprendidas e passí eis de serem modificadas
- Valores: a maneira como emos a ida, as pessoas e o mundo depende dos nossos alores Eles são
componentes dos nossos modelos mentais e temos modelos de boa ualidade, teremos uma mel or repre-
sentação da realidade se estes são de ualidade, teremos uma isão mutilada e deturpada do mundo or
exemplo para uma pessoa ue aloriza a integridade e compet ncia, suas escol as, decis es e implementa-
ção podem ser sustentadas por esses alores esse modo, como as pessoas tem seus alores e são o ponto
de partida para uma relação saudá el ou não, as organizaç es se constroem sobre seus alores alores ir-
tuosos como disciplina, lealdade, onestidade, perse erança e respeito encontram se presentes na missão de
organizaç es e tem sido responsá el pela longe idade e credibilidade de algumas, por longas d cadas
on , por exemplo, preser a o respeito e encora amento entre as capacidades das pessoas á a , pre-
za pela ino ação, integridade absoluta, respeito pela iniciati a indi idual e pelo crescimento pessoal, toler ncia
com os erros, ualidade e confiabilidade
Estes são alguns alores ue tem apoiado essas empresas na sua tra et ria de sucesso preciso ter em
mente ue os alores explicitados, mas não presentes nas aç es são declaraç es apenas de princípios, e isto
é pouco necessário ue se am os pilares ue sustentam a definição de neg cio da empresa anto as ues-
t es indi iduais, relacionadas s características biográficas, uanto a uelas ue en ol em o uncionamento de
um grupo, tornaram se rele antes para se compreender e atuar sobre a cultura, estrutura e processos organi-
zacionais ão é por acaso ue pes uisas eitas com profissionais, anos ap s estarem ormados, apontam as
disciplinas relacionadas ao comportamento umano no trabal o como decisi as para o sucesso profissional

Grupo de Alto Desempenho
possí el considerar, de maneira ampla, ue todas as nossas ati idades acontecem em um contexto de
grupo e, nele, ual uer trabal ador tão influenciado ue o seu desempen o pode ser sensi elmente alterado
or outro lado, não basta simplesmente colocar as pessoas untas para ue se alcance um bom desempen o
preciso ue a pessoa aprenda como interagir de maneira a compartil ar in ormaç es, con rontar di erenças
e cooperar com os seus pares
a empresa moderna nítida a preocupação e import ncia dos grupos para o alcance de mel ores resul-
tados, e isto ocorre em todos os ní eis da ierar uia s grupos se ormam nas empresas com base no agru-
pamento por unção por tare as ue os seus membros executam ou no agrupamento por fluxo de trabal o
desde o início do trabal o at sua conclusão
ger ncia ue con ece as ases de desen ol imento de um grupo sabe ue não pode cobrar resultados
en uanto os indi íduos ue trabal am untos não ten am resol ido algumas uest es entre eles ssim,
possí el di erenciar um grupo de uma eficaz e uipe de alto desempen o onsidera se um grupo como duas
ou mais pessoas ue interagem entre si de tal orma ue cada uma influ ncia e influenciada pelas demais
Existe, em um grupo, algumas distinç es, como as pessoas consideram se membros, identificam se umas
com as outras, interagem re uentemente, tem pap is interdependentes e compartil am normas comuns ma
e uipe de alto desempen o apresenta características distinti as, como um alto grau de interdepend ncia entre
seus membros Estes tem ele ado grau de responsabilidade no desempen o de di ersas unç es e, al m dis-
so, as di erenças entre os membros em termos de experi ncia e con ecimento são apro eitadas de tal orma
ue elas inter erem nos resultados e desempen o final ários são os atores ue podem impedir um bom ren-
dimento do grupo, como o seu taman o, o grau de moti ação de seus membros, a alta de coesão, dificuldades
de comunicação e at mesmo normas restriti as ao seu bom uncionamento
lgumas pro id ncias são eficazes uanto ao bom uncionamento de um grupo, a saber
a orecer a integração das pessoas, obser ar a liderança oltada para a tare a, tanto uanto os atores de
manutenção do grupo ue dizem respeito s uest es sociais
lassificar pap is e expectati as
Intensificar os alores e respeito s normas, bem como a orecer, sempre, uma maior coesão das pessoas
abe se ue os resultados alcançados pelos grupos dependem muito do grau de participação de cada um,
bem como do ní el de empo erment delegação, empoderamento , de ue as pessoas disp em Especifica-
mente isto encontrado nas c amadas e uipes auto gerenciadas ue são pe uenos grupos de trabal o onde
cada membro tem a responsabilidade sobre si e sobre o trabal o ue az, com o mínimo possí el de super isão
direta
Valorização da Diversidade
pressão da sociedade sobre a uestão da responsabilidade social das empresas, a competiti idade, a
necessidade de produtos ino adores, tal ez se a uma das raz es para a emerg ncia dessa no a postura
inegá el ue a orma como omos educados não nos permite ol ar para a di ersidade sem uma certa parciali-
dade esde tenra idade somos ensinados a ser iguais e a encarar a desigualdade como indicador de dist rbio,
anormalidade, problema e outras tantas designaç es
os primeiros anos da escola, onde realizamos grandes aprendizagens, somos solicitados a nos estir da
mesma orma, a nos sentarmos sempre na mesma carteira, a pintarmos o c u de azul e os campos de erde
uando adultos, na empresa, aprendemos ue as di erenças são desagregadoras e geradoras de conflitos
pesar de decadente, ainda pre alece, em muitas empresas, um padrão para ingressar ou ocupar determina-
dos cargos na empresa
or exemplo, o padrão para ocupar cargos de ger ncia geralmente era o de omens brancos ul eres e
negros ocupa am cargos de menor import ncia na ierar uia o e essa concepção está mudando á se en-
contram negros em cargos expressi os nos di erentes segmentos do mercado de trabal o e as mul eres m
ocupando cargos mais ele ados na ierar uia, nas áreas p blica, pri ada e política, antes são ocupados por
omens

44
otencialmente, a empresa aberta para o di erente, ou se a, para o no o, tem mais possibilidade de gerar
mais resultados pesar de ser ainda um tema bastante no o nas empresas brasileiras e não se ter estudos
mais compro adores de ue a di ersidade a responsá el por gerar maiores e mel ores resultados, as em-
presas tem camin ado nesta direção
Entende se ue um ambiente constituído por profissionais de di erentes ormaç es, com di erentes ist rias
de ida, tem maior c ance de azer uma leitura de mundo muito mais abrangente, isualizar ngulos não per-
cebidos por muitos, apresentar ideias originais e usar re er ncias pouco comuns
empresa ormada por di erentes p blicos internos tem um repert rio rico de comportamento e con ecimen-
to para atender a di erentes p blicos externos demais, é a di ersidade ue estimula a criati idade ão basta,
contudo, termos uma clientela interna di ersificada, se esta atitude não az parte da estrat gia da empresa e se
não á um compromisso de todos os setores da empresa
ão é raro se obser ar a incoer ncia de certas políticas presentes em algumas organizaç es ue desen-
ol em programas de alorização da di ersidade, mas depois castram estas pessoas, apresentando modelos
como a ui n s nos comportamos , ormalizados nos amosos cursos de ormação
ato de a empresa ter entre seus membros pessoas di erentes não a torna mais ino adora preciso ue
se criem espaços para a ino ação então as di erenças se complementarão e serão geradoras de no os
con ecimentos
alar de di ersidade é alar de inclusão de minorias, não sustentada por um protecionismo, mas baseada
nas compet ncias s minorias tão desprezadas por uest es de cor, raça, sexo, credo religioso, opção sexual,
idade, defici ncia ísica, não buscam por algum tipo de a or e nem as empresas poderiam permitir ue algu m
permanecesse na sua ol a de pagamento sem gerar resultados, pois o e a busca por compet ncia é ital a
sobre i ncia das organizaç es
ara a implantação de um programa de alorização da di ersidade não basta adaptar o ambiente para rece-
ber as pessoas com defici ncia, flexibilizar orários para uncionários ue moram longe ou ade uar dias de e-
riados religiosos rata se, antes de mais nada, de uma mudança na cultura da empresa, em ue a di ersidade
de e azer parte da missão como um todo e ser disseminada entre seus parceiros, ornecedores, consumidores
e clientes
uando a empresa, na figura dos seus integrantes, tem internalizada uma atitude de isenção diante das
di erenças, ela se torna capaz de percorrer, de orma mais segura e competente, os camin os intrincados das
relaç es umanas e aprender com elas
busca do trabal o con unto exige, do gerente, abilidades ue em outros tempos não eram imaginadas e
ue agora são consideradas essenciais o controle emocional, a empatia, a sociabilidade, o saber ou ir, dar e
receber eedbac , entre outras
as e uipes de alto desempen o ue os indi íduos se apresentam pro undamente comprometidos com
um prop sito comum, procuram alcançar de modo responsá el as metas estabelecidas e t m uma crença na
capacidade do grupo ue l es permite superar conflitos e alcançar os mel ores resultados E para ue este
processo se a continuamente reno ado necessário ue o gerente manten a permanente o apoio s e uipes,
aconsel ando, orientando e treinando os como um erdadeiro oac
Em Pleno Século XXI Ainda Existem Gerentes Exercendo Plenamente a Tirania
pressão para as empresas tornarem se competiti as tem le ado muitas c efias a adotarem estrat gias
pouco ticas, ustificando as como necessárias para o alcance das metas organizacionais, daí a enorme neces-
sidade, principalmente por parte de alguns gestores, de oac
Em uma poca em ue, nas organizaç es, é tema recorrente a ualidade de ida, o respeito aos direitos
umanos, a preocupação pelo bem estar dos seus colaboradores, pode soar de orma no mínimo estran a a
expressão ass dio moral
or m, mais estran o é ainda existirem gestores ue administram pelo medo, pela coação e pelo autorita-
rismo ass dio moral é muito mais do ue a ocorr ncia de situaç es umil antes, depreciati as e manipula-
doras principalmente, uma alta de respeito pelo ser umano
tirania de muitas empresas pode ir mani estada pelas seguintes posturas

Impor sobrecarga de trabal o
onegar in ormaç es e criar dificuldades para a realização de um trabal o
es ualificar as pessoas, não respondendo a solicitaç es, perguntas, cumprimentos, como orma de me-
nosprezo, umil ação
esmoralizar o trabal o ou colocar em d ida a compet ncia das pessoas
ostrar indi erença pelas condiç es em ue as pessoas trabal am, ou azer cobranças desmedidas
Exaltar se nas suas comunicaç es ao uncionário
- Ameaçar constantemente com a possibilidade de desemprego ou demissão
odo ser umano tem um limite de resist ncia a situaç es ad ersas l m deste ponto começa se a obser ar
sintomas de sensibilidade exagerada, crises de c oro, baixa autoestima, pouco ní el de toler ncia, irritabilida-
de, pensamentos negati os, ansiedade, tremores, ta uicardia, ins nia ou muita sonol ncia
Estas mani estaç es inter erem no desempen o do trabal o, resultando em ueda da produti idade e da
ualidade, baixa moti ação, medo de tomar decis es, pouca criati idade ass dio moral acaba acontecendo
e se repetindo em muitas empresas em razão do medo, por parte da ueles ue são ítimas, de perder o em-
prego, pois as den ncias de ass dio, em sua maior parte, apontam como autores pessoas ierar uicamente
superiores tualmente, mo imentos de uncionários ue não se intimidam diante do autoritarismo t m le ado
muitas empresas a re er sua declaração de alores e a coer ncia das suas atitudes
Mudança
ser umano está em permanente mudança e as organizaç es em ue ele participa estão incessantemente
alterando suas disposiç es e estruturas e a mudança é um processo ine itá el, todos os temas abordados
pelo omportamento rganizacional influenciam ou são influenciados pelas exig ncias de mudança
ambiente em ue i emos não é estático, o ue implica estarmos permanentemente tendo ue alterar
nossa postura diante do mundo em estas alteraç es contínuas e não á garantia de ue uma pessoa ou
organização possa continuar tendo sucesso Inicialmente de e se considerar os gerentes como os principais
agentes de mudança de uma organização, o ue não exclui a responsabilidade de cada membro em azer a
di erença Entretanto, é ele uem toma decis es e ser e de modelo para o restante da empresa
e maneira geral um gerente en renta as seguintes situaç es ine itá eis
as orças da mudança, encontradas dentro ou ora da organização, não identificar uais o erecem risco
de sobre i ncia da empresa
necessidade percebida da mudança responsabilidade de monitorar uais são as orças e o seu impacto
na organização, exigindo uma resposta plane ada
início da mudança garantir os recursos decisi os ue le am ao sucesso e e itar o descr dito sobre o
ue se pretende mudar
pr prio processo de mudança saber trabal ar com as resist ncias, comunicação, participação e exal-
tação do sucesso alcançado
s mudanças tecnol gicas e estruturais re uentemente não o erecem dificuldades de resist ncia uando
bem explicadas e entendidas, mas as mudanças ue a etam as pessoas atitudes, abilidades, moti aç es dos
empregados normalmente trazem transtornos preciso o con ecimento de m todos e t cnicas ue a ore-
çam a adesão das pessoas com a menor turbul ncia do ambiente
s organizaç es ue apresentam um alto grau de ino ação re uentemente a orecem a criati idade em
trabal os de e uipe, garantem apoio s no as ideias, e a alta direção se en ol e por inteiro nas uest es ue
de em ser mudadas s mudanças ue e eti amente alcançam sucesso são a uelas ue en ol em as pessoas
e cu o processo de implantação pode ser continuamente re isto
Questões Atuais
s temas e o entendimento das uest es relacionadas com o omportamento rganizacional nunca oram
tão importantes para os gestores como nos dias de o e lguns assuntos merecem especial atenção no dia a-
dia das organizaç es, como por exemplo

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uest es relacionadas com a Inovação - s respostas de ontem não atendem mais as perguntas de o e
preciso encontrar soluç es para no os e el os problemas
uest es relacionadas com a Temporariedade - elocidade da mudança é intensa e é preciso estar
preparado para mudar constantemente, s ue agora em prazos mais curtos
uest es relacionadas com a Interação Humana busca pela autonomia e a necessidade de auto rea-
lização exigem um entendimento de como isso ser possí el
uest es relacionadas com o Desempenho ualidade, a produti idade, a tica nos neg cios passou a
exigir grande atenção, a ual se traduz em resultados
uest es relacionadas com a Diversidade - preciso promo er a aprendizagem e aceita la de di eren-
ças, ue cada ez mais estão presentes nas organizaç es, exigindo no as posturas e atitudes no ambiente de
trabal o
uest es relacionadas com a Globalização - abertura de no os mercados, no os concorrentes, a ue-
bra de ronteiras, perdas de emprego, no as oportunidades e dificuldades econ micas constituem se em de-
safios permanentes
uest es relacionadas com as Mudanças - s organizaç es estão cada ez mais baseadas em trabal os
em e uipe, na interação, na ino ação e no aprendizado contínuo
uest es relacionadas com as Novas Estruturas - ada ez mais as estruturas ormais, ierar uizadas,
estão cedendo lugar para estruturas orizontais flexí eis e mais enxutas
uest es relacionadas com as Novas Opç es de Carreira - Não az mais sentido plane ar a carreira
tomando como re er ncia os ní eis ierár uicos da empresa tend ncia agora é o mo imento orizontal,
contemplando se outras oportunidades, a exemplo dos empreendedores ariedade e a amplitude do estudo
destas uest es irã contribuir de maneira significati a para ue o gerente e o omem comum possam dispor de
recursos para uma ida mel or e um mundo organizacional mais umano para ser i ido
Cultura organizacional
– Cultura organizacional
urante muito tempo o oco das organizaç es esta a oltado na satis ação do consumidor final, tamb m
c amado de cliente externo, ários mo imentos marcaram a busca constante das empresas em antecipar e
superar as expectati as de seus clientes om o passar do tempo gestores e executi os perceberam ue a
cultura ue en ol e a organização impacta diretamente na produti idade, ualidade do produto ou ser iço
prestado, e sobretudo, no grau de ino ação da compan ia, passaram então, a perceber o uncionário não mais
como uma mão de obra, mas como parceiro e colaborador
ma ez ue os processos são realizados por pessoas, ue por sua ez são influenciados pela cultura
existente na organização, as organizaç es modernas mobilizam es orços na busca do desen ol imento de
atores ue propicie uma cultura oltada para ino ação Em particular, a cultura organizacional considerada
como um dos principais atores ue ustifica o racasso ou sucesso de uma empresa
termo ultura possui in meros significados, todos deri ados de sua raiz latina, ue se re ere plantação
no solo Em muitas línguas ocidentais, cultura significa ci ilização ou refinamento da mente e, em particular, os
resultados desse refinamento, como educação, arte e literatura
astante discutido nos ltimos anos, a cultura organizacional tornou se tema de análise de ários estudiosos
ue se dedicam ao estudo da cultura, seus elementos e os atores ue influenciam na cultura organizacional,
entre eles, alguns afirmam ser a cultura um con unto de alores e crenças compartil ados de maneira omog nea
em toda a organização
cultura pode ser construída e controlada pelos líderes, mediante um sistema de regras ormais e in ormais
aplicados a todos os membros da empresa oda empresa, em ual uer ramo de ati idade ou neg cio, possui
uma cultura ue e idencia seu ambiente e as relaç es sociais

47
cultura pode ser entendida como o con unto de atributos ísicos e psicossociais de uma organização ue
caracteriza o seu modo de ser e determina a sua identidade cultura representa o ambiente de crenças e
alores, costumes, tradiç es, con ecimentos e práticas de con í io social e relacionamento entre as pessoas
E inclui a orma como o trabal o executado e o ue moti a os membros da organização para o trabal o
cultura organizacional influencia o comportamento de todos os indi íduos e grupos dentro da organização Ela
impacta o cotidiano da organização suas decis es, as atribuiç es de seus uncionários, as ormas de recompensas e
puniç es, as ormas de relacionamento com seus parceiros comerciais, seu mobiliário, o estilo de liderança adotado,
o processo de comunicação, a orma como seus uncionários se este e se portam no ambiente de trabal o, seu
padrão ar uitet nico, sua propaganda, e assim por diante
ais do ue um con unto de regras, de ábitos e de arte atos, cultura significa construção de significados
partil ados pelo con unto de pessoas pertencentes a um mesmo grupo social cultura possui tr s características
Ela não inata, e sim aprendida
uas distintas acetas estão inter relacionadas
Ela compartil ada e de ato determina os limites dos distintos grupos
cultura o meio de comunicação do omem Ela concebida como um con unto de alores e pressupostos
básicos expresso em elementos simb licos, ue em sua capacidade de ordenar, atribuir significaç es, construir a
identidade organizacional, tanto age como elemento de comunicação e consenso, como oculta e instrumentaliza
as relaç es de dominação
efine se cultura organizacional como um con unto de alores pr concebidos, premissas sub acentes,
mem rias coleti as e definiç es presentes em uma organização eflete a ideologia dominante ue as pessoas
carregam em suas mentes
esse contexto, o sucesso na implantação da mudança numa organização ai depender do grau de aceitação
ou resist ncia de seus integrantes, ue poderá ser maior ou menor con orme a compatibilidade com os seus
alores, crenças ou interesses or sua ez, essa compatibilidade será o resultado da influ ncia da cultura e
depend ncias de poder da organização, e das práticas por ela adotadas para a implantação da mudança
ara alcançar mudanças duradouras, não se tenta trans ormar diretamente as pessoas, mas sim as restriç es
organizacionais ue atuam sobre elas, os c amados pressupostos ue comp em a cultura, a saber normas,
alores, recompensas e poder on orme expresso no uadro a seguir
Pressupostos da Cultura Organizacional
ão padr es ou regras de conduta, nos

uais os membros da organização se
en uadram norma um padrão ue
as pessoas obedecem sem le ar em
conta o lado bom ou mau
Normas s normas são explícitas no momento
em ue as pessoas se adaptam a elas
de orma consciente s regras são
implícitas subentendidas uando
as pessoas se con ormam, sem ter
consci ncia
epresentam o con unto de atributos
ue a orça de trabal o ulga positi o
ou negati o numa organização s
normas e alores se inter relacionam,
Valores existindo, conse uentemente, uma
interdepend ncia entre eles
s normas de uma organização podem
refletir certos alores organizacionais

comportamento das pessoas e
influenciados pelas recompensas ue
recebem pelo trabal o desen ol ido
Recompensa s gerentes de em identificar
estrat gias de recompensas para
estimular as pessoas a obter um
rendimento maior
onte central de poder de uma
organização pode refletir padr es
Poder culturais e, estes, por sua ez, podem
influenciar o comportamento das
pessoas dessa organização
ttps uniassel i com br extranet la out re uest tril a materiais li ro li ro p p codigo

á tr s ní eis de cultura, a saber arte atos, alores de suporte e pressuposiç es básicas de suporte bser e
a figura a seguir
Níveis de Cultura

– Artificialidades observáveis: constituem se da disposição ísica, estimenta, maneira como as pessoas
se tratam, odor e clima do lugar, intensidade emocional e outros en menos inclusi e registros, produtos,
filosofias e anuários da empresa ão palpá eis e mais di íceis de se deci rar com precisão
abemos como reagir a elas, mas isso não necessariamente um indicador confiá el de como reagem os
membros da organização emos e sentimos ue uma empresa mais ormal e burocrática do ue a outra, mas
isso não diz nada sobre o por u de ser assim
a in estigação sobre cultura, uestiona se o uso de instrumentos a eridores, pois eles pre ulgam as
dimens es ue se está considerando ão á meio de saber se as dimens es ue se está considerando são
rele antes ou salientes na uela cultura, at ue se ten a examinado ní eis mais pro undos de cultura
– Valores: este ní el pode ser pes uisado atra s de entre istas, uestionários ou instrumentos de a aliação
Estudam se os alores, normas, ideologias, licenciamentos e filosofias adotadas e documentadas de uma
cultura
ão realizadas entre istas, em ue o entre istado pode responder li remente, por serem mais teis para se
c egar ao ní el de como as pessoas se sentem e pensam or m, os uestionários e instrumentos a eridores
são geralmente considerados como menos teis, por ue pre udicam as dimens es a serem estudadas
– Concepções básicas: recon ecem se as concepç es adotadas, apenas atra s de obser aç es mais
intensas, de indagaç es mais ocalizadas e de en ol imento de membros moti ados do grupo Essas concepç es
determinam o modo de perceber processos mentais, sentimentos e comportamento, sendo apresentado de orma
inconsciente se constituindo o ní el mais pro undo de entendimento da cultura organizacional

Iceberg da Cultura Organizacional

ara mel or compreender como uncionam as organizaç es, p blicas ou pri adas, podemos contar com
uma analogia ue coloca as principais uest es do cotidiano organizacional em desta ue para uem dese a
refletir sobre seu o ício rata se da isão do iceberg como pro eção da cultura de uma empresa
ue se busca nessa proposta entender ue toda organização possui estruturas ierár uicas e elas nem
sempre deixam er tudo o ue acontece internamente, ocando apenas em apar ncias e ideias superficiais
comum nesse contexto ue somente uncionários antigos con eçam a undo os alores mais enraizados no
cotidiano, para al m do mar eting e da publicidade
Partes do iceberg
rimeiramente, um iceberg possui a parte pe uena e isí el na super ície da água, o ue corresponde em
uma organização aos arte atos práticos e acilmente identificá eis, ue azem parte do dia a dia da e uipe
Estão nessa classificação atos, como a orma de estir, alar, organizar o ambiente ísico e delegar tare as
comuns
uando o iceberg começa a imergir c ega se a um local ue corresponderia aos alores da empresa
pro essados por líderes de recursos umanos, ue dese am di undir um ambiente de trabal o pautado em
ideias positi as de colaboração e dinamismo
certo ue nem sempre esses alores estão internalizados em cada colaborador, ficando por ezes apenas
estampados em cartazes e repetidos em reuni es moti acionais, sem maiores resultados ue modifi uem
a orma deles agirem esse ponto mediano, o iceberg significa alores criados especialmente para serem
di undidos para clientes e concorrentes
a parte mais pro unda do iceberg encontram se as crenças enraizadas e inconscientes, ue de orma
in oluntária, azem com ue a cultura da empresa gan e uma eição clara e se a moldada diariamente pela
ação de seus colaboradores sem ma uiagem ou autode esa
Reflexão e mudança
eixar de lado a reflexão crítica dessa ormação cultural de uma organização tem e eitos pre udiciais íderes
e liderados colaboram assim para criar uma imagem cristalizada da instituição, ue pode não estar em sintonia
com os alores alardeados nas reuni es Esse descompasso precisa ser corrigido com o empen o de todos em
reciclar alores estagnados e ele á los a outro patamar

Gerenciar a cultura organizacional tare a complexa, ue exige saber o uanto a parte submersa do iceberg
molda o ue está colocado na parte isí el s mani estaç es culturais do ambiente interno das organizaç es
precisam receber a atenção ue merecem para ue se possa modificar os pontos negati os existentes
as a mudança não para por aí on ecendo os alores internos ue de ato norteiam o dia a dia da
organização possí el gerar um ambiente de trabal o onde á sintonia entre as relaç es produti as e a
imagem institucional ue c ega ao mercado
Gestão de projetos: Conceitos básicos. Processos do PMBOK. Gerenciamento da

integração, do escopo, do tempo, de custos, da qualidade, de recursos humanos, de co-
municações, de riscos, de aquisições, de partes interessadas. Metodologias ágeis
Projetos
ntes de darmos início ao conte do de Gestão de ro etos, se az necessário saber ual o conceito da
pala ra “projeto”, segundo o dicionário pro eto um plano, um plane amento ue se az com a intenção de
realizar ou desen ol er alguma coisa, como por exemplo um pro eto de lei
uitas ezes comentamos ue estamos desen ol endo um pro eto, ou ue temos ideias para azer um
pro eto, mas amos obser ar alguns detal es, seguindo o conceito utilizado pelo I ro ect anagement
Institute, ue um dos institutos mais conceituados no mundo no assunto
PMI - Project Management Institute38
undado por im n der em com cinco oluntários nos Estados nidos o e tem mais de
membros, e tornou se a organização de maior credibilidade mundial na área de ger ncia de pro etos rata se
de uma associação, sem fins lucrati os, de profissionais de ger ncia de pro etos, um rum de excel ncia na
área de ger ncia de pro etos, promo endo seu crescimento, di ulgação, educação e alor nas organizaç es e
praticantes
ortanto, um pro eto uma iniciati a ue nica de alguma orma, se a no produto ue gera, se a no cliente
do pro eto, na localização, nas pessoas en ol idas, ou em outro ator Isto di erencia pro etos de operaç es
regulares de uma empresa, de uma orma mais simplista a produção em s rie de margarinas uma operação
da empresa, mas por outro lado, a criação de um m el sob encomenda um pro eto
essa maneira, podemos afirmar ue um pro eto um empreendimento não repetiti o, caracterizado por
uma se u ncia clara e l gica de e entos, com início, meio e fim, ue se destina a atingir um ob eti o claro e
definido, sendo conduzido por pessoas dentro de par metros pr definidos de tempo, custo, recursos en ol i-
dos e ualidade
Contextualizando!!
Imagine ue oc ten a uma ideia para um no o produto a ser lançado no mercado, e ue oc ueira dis-
cutir recursos para financiar o desen ol imento deste neg cio ara isso, oc pro a elmente irá desen ol er
um plano de neg cios, ue conterá in ormaç es sobre o produto em si, sobre as orças do mercado ue agirão
sobre este neg cio clientes, concorrentes, ornecedores, etc irá azer uma análise ot, para a identificação
de oportunidades e ameaças, pontos ortes e pontos racos, apresentará planil as financeiras, montará um
plano de mar eting, irá mostrar o di erencial do seu produto de seu neg cio, e etc
pmi org

possí el dizer ue a criação deste documento completo um pro eto, mas o conte do do documento em si
não, uma ez ue se trata de um neg cio no o, e sal o exceç es, neg cios são eitos para durar por um prazo
indeterminado, não para terem um fim em um determinado momento
Gerenciar um pro eto atuar de orma a atingir os ob eti os propostos dentro de par metros de ualidade
determinados, obedecendo a um plane amento pr io de prazos cronograma e custos orçamento
epois de elaboradas as metas e as restriç es de recursos e tempo, cabe ao gerente de pro etos garantir
ue ele alcance aos ob eti os propostos, muitas empresas estão adotando a estrutura de pro etos no seu dia
a dia
ue ai desde a concepção de um no o so t are at a implantação dos procedimentos de atendimento a
clientes, desde a construção de uma ponte at a re isão dos processos de enda com istas a aumentar a taxa
de ec amento de neg cios, muitos empreendimentos no seio das organizaç es se en uadram na classe de
pro etos
PMP - Project Management Professional
e ere se ao certificado da compet ncia do indi íduo como Gerente de ro etos, ornecido pelo I, di e-
rencia o profissional do praticante de ger ncia de pro etos
Critérios para ter uma Certificação PMP:
Entidade certificadora
oncordar com o c digo de tica
restar exame acertando mais de uest es
ormação e ter experi ncia profissional Graduados com mais de oras em G e não graduados,
mas com oras de experi ncia em G
PMBOK Guide (Guia PMBOK)

Project Management Body of Knowledge
rata se de um documento contendo t cnicas, m todos e processos relati os a Ger ncia de ro etos, o Guia
tem como ob eti o identificar um subcon unto dos con ecimentos de gerenciamento de pro etos ue
são amplamente recon ecidos como boa prática
necessário entender alguns termos da definição anterior: Identificar sin nimo de isão geral mplamen-
te recon ecido significa ue aplicá el na maior parte do tempo e ue existe um consenso em relação a sua
utilidade oa prática a uela ue pode aumentar as c ances de sucesso numa ampla gama de pro etos, note
ue o ato de ser boa prática não implica ser de uso obrigat rio
geral e por isso pode ser aplicado a ual uer tipo de pro eto, e em todas as suas ases, do seu
clico de ida, esse guia tem um papel importante de promo er um ocabulário relacionado ao gerenciamento
de pro etos
O que não é o PMBOK?
a não uma metodologia não diz como azer uma re er ncia básica
b não um con unto de todos os con ecimentos de gerenciamento registra apenas
um subcon unto deste con ecimento
c não um con unto de todas as práticas de gerenciamento de pro eto somente re-
gistra a uelas recon ecidas como boas práticas
Gerenciamento de Projetos
administração de um pro eto o processo de tomar decis es ue en ol em o uso de recursos, para reali-
zar ati idades temporárias, com o ob eti o de ornecer um resultado, esse resultado pode ser um produto ísico,
conceito, ou e ento, ou, em geral, uma combinação desses tr s elementos

on ecer e aplicar os princípios e as t cnicas da administração de pro etos são abilidades importantes
para todas as pessoas ue se en ol em com pro etos
Gestão de projetos é: plicação de con ecimentos, abilidades, erramentas e t cnicas s ati idades do
pro eto a fim de alcançar seus ob eti os
gerenciamento de um pro eto aria muito em termos de finalidade, complexidade e olume de recursos
empregados pesar das ariaç es, os princípios de administração ue de em ser utilizados são sempre os
mesmos
administração de pro etos uma t cnica, ou um con unto de t cnicas, ue se aplica a determinadas situa-
ç es, essa aplicação depende tanto da natureza intrínseca da situação uanto de escol a consciente tare a
básica da administração de pro etos assegurar a orientação do es orço para um resultado, e controlar custos
e prazos condição básica para realizar o resultado
Passo-a-passo para gerenciar um Projeto
os mais di ersos setores, a abordagem de gerenciamento de pro etos está gan ando terreno por permitir
um mel or uso dos recursos para se atingir ob eti os bem definidos pela organização abendo da import ncia
de se gerenciar bem um pro eto, amos er os passos ue le am a mel orar as abilidades de gerenciamento
de pro eto
udo começa com a contratação de uma empresa para tocar o pro eto ou a definição dos colaboradores
internos ue integrarão a e uipe de pro eto um dia determinado, inicia se o pro eto Este momento de e ser
ormalizado com um documento ue se c ama de termo de início do pro eto
Em pro etos maiores, de e ser um documento assinado pelos patrocinadores e pelo gerente do pro eto
ara pro etos menores, pode ser um e mail ue o gerente en ia aos patrocinadores, copiando aos demais
en ol idos, para notificar ue na uele momento se inicia o pro eto e todos estão en ol idos com a sua execu-
ção
odemos considerar pro etos como um con unto de ati idades ou medidas plane adas para serem executa-
das com
a esponsabilidade de execução definida
b b eti os determinados
c brang ncia ou escopo definida
d razo delimitado e
e ecursos específicos
s pro etos são desen ol idos nas organizaç es com os ob eti os de desen ol er no os produtos ou ser-
iços, aprimoramento de produtos ou ser iços á existentes na empresa, alteração ou no a implementação na
estrutura organizacional, implementação de um no o procedimento organizacional, estudo da iabilidade de um
in estimento ou mudança na produção
o plane amento do pro eto necessário identificar as necessidades ue existem a ser atendidas por meio
de um no o pro eto s ob eti os de em ser muito bem elaborados, de orma clara e realizá el az se neces-
sário estimar os conflitos, tempo e custo do pro eto, e promo er adaptaç es
ob eti o central da gestão de pro etos alcançar o controle ade uado do pro eto, de modo a assegurar sua
conclusão no prazo e orçamento determinado, obtendo a ualidade determinada
Benefícios de um bom Gerenciamento de Projetos39
s boas práticas de Gerenciamento de ro etos trazem di ersos bene ícios s empresas, como
ustos menores
enos impro iso
ecis es mais eficazes
ttps portaleducacao com br conteudo artigos in ormatica beneficios do gerenciamento dos pro-
etos

astamento de surpresas
aior satis ação do cliente
iclo de desen ol imento mais curto
ntecipação das situaç es des a orá eis
aumento de sucesso na execução dos pro etos
ornecimento de um mecanismo de medição de desempen o
aumento da carteira de clientes e conse uente fidelização destes
redução de custos e do tempo para desen ol imento de no os produtos e soluç es
lane amento e compartil amento de recursos no aprimoramento da efici ncia reduz custos
aumento de endas e receita para rein estimento, tanto do capital umano uanto da estrutura da orga-
nização
Princípios relevantes para o desenvolvimento de Projetos
lguns atores são condicionantes assim como seus e eitos sobre as organizaç es no desen ol imento de
um pro eto
nálise de mercado
efinir o orizonte do pro eto
Estimar o retorno do in estimento
nalisar a estrutura e a pro eção dos custos
nalisar a iabilidade econ mica do pro eto
efinir como será eito o gerenciamento do pro eto
ro etar o fluxo de caixa dentro do orizonte do pro eto
e antamento dos in estimentos necessários ao pro eto
E eitos do pro eto sobre a estrutura organizacional e de capital da empresa
e antamento dos custos operacionais do pro eto e estimati a preliminar do ponto de e uilíbrio
ealizar um diagn stico das tend ncias da o erta e demanda dos produtos e ser iços o erecidos
Patrocinador do Projeto
patrocinador do pro eto definido como, uma pessoa ou grupo, ue ornece recursos e apoio para o pro-
eto, programa ou port lio, e responsá el por acilitar seu sucesso
ssim, o patrocinador do pro eto a uele ue pro os meios para a realização do pro eto, garante os re-
cursos necessários, articula para o sucesso, protege o pro eto e decide uest es ue estão acima da alçada
do gerente
Esse patrocinador apoia o gerente do pro eto e acompan a ati amente o pro eto, azendo gest es em ní eis
ue o gerente de pro eto não alcança ortanto, de e ser algu m com poder dentro da organização, a uem o
gerente de pro eto ten a acesso direto e com uem possa contar uando necessário, o patrocinador geralmen-
te tem a isão do neg cio em ue o pro eto está inserido
Ele estabelece ob eti os e prioridades, apro a o plane amento, os documentos e arbitra conflitos no pro eto,
o patrocinador geralmente representado por algu m da alta administração, ue ten a grande poder de articu-
lação e de influ ncia nos ários ní eis da organização ormalmente, o patrocinador poderá di idir com o gestor
do pro eto a compet ncia em nomear o gerente de pro etos
ttp sta e olderne s com br artigo responsabilidades do patrocinador do pro eto

Papéis e Responsabilidades do Patrocinador do Projeto:
econ ecer e premiar os sucessos
dministrar em alto ní el dos sta e olders
ssegurar a super isão da unção de gerenciamento de pro etos
aliar e tomar decis es contínuas para continuar ou parar o pro eto
uxiliar o líder do pro eto na identificação e obtenção de recursos c a e
poiar e de ender isí el e abertamente o pro eto ao longo de seu ciclo de ida
Garantir o alin amento do pro eto com as necessidades e prioridades de neg cios
ertificar se ue o pro eto se a a aliado e todas as liç es aprendidas compartil adas
ossuir ou assegurar os processos de monitoramento e re isão dos orçamentos de pro etos
esponsá el pela aplicabilidade do pro eto nos neg cios, e pela entrega dos bene ícios de neg cio defini-
dos
Garantir ue os principais riscos de pro etos ue impactam o neg cio se am isí eis e bem gerenciados
rabal ar em estreita colaboração com o líder do pro eto e isi elmente apoiar a e uipe do pro eto, em
nome da organização
Garantir uma transição sua e dos entregá eis do pro eto para o neg cio da organização solicitante ap s o
encerramento do pro eto
utorizar mudanças de escopo, re is es de final de ase e decis es de a ançar não a ançar uando os
riscos são particularmente ele ados
Gerente de Projetos
ssim como as organizaç es necessitam de uma pessoa responsá el pelo cumprimento dos seus ob eti os,
o pro eto tamb m tem a mesma necessidade gestor do pro eto essa pessoa responsá el por apoiar a
e uipe de pro etos na condução das aç es e por garantir ue o pro eto siga pelo camin o plane ado em como
ob eti o desen ol er o produto ser iço esperado dentro do prazo, custo e ní el de ualidade dese ados
Este papel pode ser desempen ado tanto pelo gestor da unidade demandante do pro eto uanto por ser idor
especificamente designado para tal fim, sempre tendo como ob eti o final estabelecer as inter aces entre as
partes interessadas
Papeis e Responsabilidades do Gerente do Projetos:
egociar a liberação de recursos financeiros para o pro eto
egociar o departamento de recursos umanos para compor a e uipe do pro eto
articipar do escrit rio de pro etos, de reunião de análise de mudanças em pro eto
responsá el pela gestão e pela integração de todas as ati idades e partes interessadas no pro eto
emandar unto s unidades en ol idas as ati idades necessárias para a execução do pro eto, de acordo
com o pre isto no plano do pro eto
l m dessas atribuiç es o gerente de e entender do pro eto como um todo, o ue l e con ere isão global
e sist mica, muito importante na tomada de decisão, ele o responsá el pelo plane amento e execução dos
seus respecti os pro etos, desen ol endo aç es e gerenciando pessoas e recursos de acordo com as metas e
resultados pre iamente estabelecidos
Em muitos casos, o cargo de gerente de pro eto um cargo irtual, de exist ncia temporária, ocupado por
um uncionário da estrutura permanente, executi o ou não Essa pessoa recebe a incumb ncia de administrar o
pro eto, em regime de dedicação exclusi a ou acumulando essa tare a com outras, sem des incular se de seu
cargo original erminado o pro eto, o gerente olta a seu cargo permanente ou assume outro pro eto

Em outros casos, como nas empresas de consultoria e de construção, a posição de gerente de pro etos
fixa, sendo ocupada uase sempre pelas mesmas pessoas ual uer pessoa, ocupante de um cargo gerencial
ou uncionário sem posição de gerente, pode assumir o papel de gerente de pro eto ode ser o executi o prin-
cipal outros executi os, ou pessoas sem posição gerencial, como profissionais, t cnicos, cientistas, pro essores
ou mesmo estudantes
enxugamento dos uadros de pessoal e o aumento da necessidade de especialização t cnica t m le ado
muitas empresas a recrutar no mercado profissionais por período determinado apenas para a execução de
pro etos específicos
Estrutura do Projeto
ssim como em uma empresa existe a Estrutura rganizacional, o pro eto tamb m necessita ter, um pro eto
muitas ezes está inculado a uma empresa, então esse pro eto terá características da estrutura organizacional
da empresa do ual ele pertence
Projeto Centralizado: m pro eto centralizado o ue possui apenas um super isor geral, esse super isor
a uele ue estará rente do pro eto sempre E o andamento do pro eto centralizado a uele ue acontece
em orma de lin a, ou se a, o plane amento um s , e normalmente não á modificaç es Essa estrutura de
pro eto ocorre muito em pro etos de construção, normalmente se utilizam de uma lin a de produção, na ual
cada membro desse pro eto responsá el por um setor e nada mais
Projeto Descentralizado: o pro eto ue não possui um comando central, ou se a, não á uma pessoa
rente do pro eto, cada parte do pro eto tem um gerente da área específica e cada gerente tenta se interligar
com o outro Essa teoria muito boa para pro etos não ísicos, ou se a, pro etos ue isam apenas uma abor-
dagem mais te rica, como pes uisas, trabal os de consultoria empresarial
Ciclo de Vida do Projeto
ciclo de ida de um pro eto consiste nas di ersas ases por ue um pro eto passa, uando alamos nisso
estamos nos re erindo desde o início do pro eto, at o seu final odos tipos de pro etos possuem um ciclo de
ida, ou se a, um começo, meio e fim a linguagem organizacional a ase inicial, a ase intermediária e a ase
final
Fase inicial - No começo, o projeto ganha forma em papel: a ase mais delicada do pro eto, pois se algo
der errado, no começo, todo o resto fica comprometido nessa ase ue se define, o alor do pro eto, uais
serão os custos em termos de material e umano tempo ue le ará para terminar o pro eto uem serão os
responsá eis por dirigir o pro eto data de início do pro eto
Fase intermediária - O durante, ou meio, é a parte de realização do projeto: nessa ora ue todo o
plane amento do início colocado em prática omo á dito antes, o plane amento extremamente importante
para ue no momento ue começa a construção do pro eto, nada saia errado, e o principal, durante a realiza-
ção do pro eto, pouca coisa de e ser alterada u se or, de e ser o mínimo possí el, para ue o pro eto fi ue
exatamente como oi plane ado
Fase Final - E no final, a entrega do projeto: arece meio b io, mas muitos pro etos tendem a não serem
entregues, ou então tomam um rumo completamente di erente do pro eto inicial emos ue lembrar ue as
empresas muitas ezes elaboram e azem pro etos para terceiros, ou se a, muitas ezes os pro etos são para
outra pessoa Então a empresa não pode no meio do camin o abandonar o pro eto, ou então alterá lo
Ciclo de Vida de um Projeto X Ciclo de Vida de um Produto
lgumas bancas gostam de con undir o candidato misturando o conceito de ciclo de pro eto com o de ciclo
de produto, o primeiro aponta as ases ue de em ser executadas desde o início de um pro eto at o seu en-
cerramento
á o segundo determinado pelo período entre seu lançamento no mercado e sua retirada de comercializa-
ção, um produto pode ter um ciclo de ida indefinido como o antigo usca, um produto ue ficou d cadas em
comercialização

De acordo com o PMBOK Guide: ciclo de ida do produto consiste em ases do produto, geralmente se-
uenciais e não sobrepostas, determinadas pela necessidade de produção e controle da organização ltima
ase do ciclo de ida de um produto a retirada de circulação do produto Geralmente o ciclo de ida de um
pro eto está contido em um ou mais ciclos de ida do produto necessário ter cuidado para distinguir o ciclo
de ida do pro eto do ciclo de ida do produto
Custos e Riscos no Ciclo de Projetos
uanto mais a ançamos em uma ase, maiores são os custos acumulados em um pro eto, entretanto, o
contrário ocorre com os riscos aturalmente, uanto mais a ançada está a ase, menores se tornam os riscos
de insucesso ssim, uanto mais perto de um ob eti o estamos, mais seguros ficamos sobre o sucesso da
empreitada, pois existem menos ariá eis ue podem dar errado
l m disso, a utilização das pessoas normalmente começa de um ní el baixo e ai e oluindo com o passar
do tempo, ou se a, começamos os pro etos com poucos profissionais e amos aumentando esse n mero
Entretanto, ap s certo tempo, a utilização de pessoas cai bruscamente at o encerramento do pro eto, em
ue todas as pessoas serão desmobilizadas mesmo ocorre com os gastos por unidade de tempo, ue co-
meçam normalmente mais baixos, são aumentados durante o desen ol imento do pro eto e caem bastante no
final
utro ator importante a capacidade e o custo de se azer uma alteração no pro eto Em seu início, o custo
baixo e a possibilidade alta de se poder alterar algum aspecto no pro eto ssim sendo, antes de começar uma
obra razoa elmente ácil alterar o pro eto e incluir algum ambiente, por exemplo
Vale lembrar os seguintes pontos:
m pro eto não pode pular nen uma dessas etapas, pois uma depende da outra, principalmente da primei-
ra
ustos e e uipe são pe uenas no início, aumentam durante a execução e oltam a cair drasticamente no
final
influ ncia dos sta e olders bastante alta no início
Processos de Gerenciamento e Etapas do projeto
gerenciamento de pro etos, de acordo com o ro ect anagement od o no ledge , reali-
zado por meio da aplicação e da integração de processos ue se relacionam com a descrição, a organização e
a finalização do trabal o do pro eto
ssim, os processos de gerenciamento de pro etos são agrupados em cinco categorias con ecidas como
grupos de processos de gerenciamento de pro etos ou grupos de processos , os uais serão representados
na tabela a seguir
ETAPAS DO PROJETO
a etapa inicial em ue se define o pro eto, as necessidades são identificadas,
1. Processos de
autorização do pro eto eita, e em geral uma etapa ue de e ser desen ol ida em
Iniciação uma reunião de brainstorming
essa etapa definido o ob eti o do pro eto, plane am se as aç es necessárias
para atingir os ob eti os e o escopo para o ual se prop e o pro eto, al m de serem
2. Processos de desen ol idos planos auxiliares para gestão do pro eto ão processos interati os de
Planejamento definição e refinamento de ob eti os e escol a dos mel ores camin os para atingir
os resultados resultado do plane amento uma lista de tare as e ou um gráfico de
Gantt ronograma
3. Processos de integração das pessoas e os outros recursos para colocar em prática o plano do
Execução pro eto, nessa etapa ue ocorre a maior parte do es orço disp ndio do pro eto
ui ocorre em paralelo ao processo de execução ede e monitora o desempen o
4. Processos de
do pro eto para identificar ariaç es em relação ao plane ado para ue aç es correti as
Monitoramento e
se am disparadas uando necessário, garantindo ue os resultados do período se am
Controle alcançados

ormaliza a aceitação do pro eto, ser iço ou resultado e o ec amento ormal do
5. Processos de contrato nalisa a e olução do pro eto para ue erros não se repitam no uturo, al m
Encerramento disso, tamb m importante identificar os acertos para ue eles oltem a acontecer em
outros pro etos tualizar a base de con ecimento de liç es aprendidas
As etapas do processo são ligadas pelos resultados que produzem: o resultado de um processo re-
uentemente a entrada de outro ma saída com al as pode comprometer a entrada de processos depen-
dentes s cinco etapas de processos possuem con untos de aç es ue se bem aplicadas e plane adas ga-
rantem a taxa de sucesso do pro eto utro desta ue ue o Guia deixa bem claro ue os grupos de
processos não são ases do ciclo de ida do pro eto as uais são apenas início, meio e fim
or fim, tendo em ista as características discutidas at então, obser e as principais semel anças e di eren-
ças entre pro etos e processos em uma organização
Principais Semelhanças:
mbos seguem um se uencia l gica e ordenada de tare as
ro etos e processos estão concentrados em satis azer re uisitos de um cliente
mbos consomem recursos materiais, financeiros, umanos e tecnol gicos ue são tratados atra s de
ati idades ordenadas, gerando alor at a entrega de um produto final
Principais Diferenças:
En uanto o processo ob eti a entregar um porduto ou ser iço padronizado, o pro eto isa entregar algo
no o e nico
o pro eto temos ue o escopo, tempo e custo são definidos claramente anteriormente ao pro eto, embora
ariem de um pro eto para o outro o processo, a demanda e consumo de recursos são mais constantes
Objetivo de cada área de conhecimento em Gerenciamento de Projetos
ma área de con ecimento definida por seus re uisitos de con ecimentos e descrita em termos dos
processos ue a comp em, suas práticas, entradas, saídas, erramentas e t cnicas Existem dez áreas de
con ecimento, são elas Integração, Escopo, empo, ustos, ualidade, ecursos umanos, omunicaç es,
iscos, uisiç es, e Gerenciamento das artes Interessadas
1. rea de on ecimento Integração
Esta área de con ecimento apresenta os processos ue integram elementos do gerenciamento de pro etos,
ue são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de
gerenciamento de pro etos
2. rea de on ecimento Escopo
Esta área descre e os processos en ol idos na erificação de ue o pro eto inclui todo o trabal o necessário
e apenas o trabal o necessário, para ue se a concluído com sucesso
Existem tr s processos, o de plane amento, de controle e monitoramento, os processos de plane amento
criam um plano para a gestão de escopo, os de controle e monitoramento controlam se o escopo está sendo
cumprido con orme oi definido nos processos de plane amento
3. rea de on ecimento empo
Está área descre e os processos relati os ao t rmino do pro eto no prazo correto s processos de plane a-
mento definem as ati idades ue ão para o cronograma, a ordem de preced ncia das ati idades, determinam
o tipo e a uantidade de recursos necessários, o tempo necessário para concluir as ati idades, associam as
ati idades s datas do cronograma e por fim erificam se o andamento dos trabal os está de acordo com o
cronograma
4. rea de on ecimento usto
Esta área descre e os processos en ol idos em plane amento, estimati a, orçamentação e controle de cus-
tos, de modo ue o pro eto termine dentro do orçamento apro ado

s primeiros dois processos são de plane amento e temos ue os processos nesta área de con ecimento
determinam o custo de cada ati idade le ando em consideração o recurso alocado na ati idade al m dos pe-
ríodos de trabal o ue o recurso estará trabal ando na ati idade, determinam ue os custos de cada ati idade
se am somados a fim de gerar uma lin a de base de custos e acompan am a execução para erificar se as
coisas estão ocorrendo con orme o orçamento definido
5. rea de on ecimento ualidade
Esta área descre e os processos en ol idos na garantia de ue o pro eto irá satis azer os ob eti os para os
uais oi realizado
s processos dessa área de con ecimento determinam padr es ou normas de ualidade ue de em ser se-
guidos durante o pro eto, realizam a auditoria da ualidade, ou se a, se o trabal o está sendo seguido con orme
oi plane ado tentando impedir um produto ruim, e garantem ue o ue está sendo entregue está de acordo com
os padr es e normas pr definidos
6. rea de on ecimento - Recursos Humanos
Esta área descre e os processos ue organizam e gerenciam a e uipe do pro eto processo desta área
de con ecimento tem como ob eti o determinar os tipos e o perfil dos profissionais, al m da ierar uia desses
profissionais e uem responsá el pelo o ue no pro eto uando ele esti er em execução, determinam como
mobilizar as pessoas ue oram re uisitadas no pro eto, se preocupam com o treinamento da e uipe al m da
integração e geração de con ecimento e determinam como resol er conflitos antes ue eles a etem o pro eto
7. rea de on ecimento - Comunicações
Esta área descre e os processos relati os geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação
final das in ormaç es do pro eto de orma oportuna e ade uada
s processos desta área de con ecimento determinam uem está en ol ido no pro eto, definem como as
comunicaç es ão ocorrer uando o pro eto iniciar e determina o tipo de in ormaç es gerada, uem o res-
ponsá el, ual o meio, uem receberá as in ormaç es geradas, ual a periodicidade, determinam como serão
distribuídas as in ormaç es, como podemos gerenciar as expectati as dos interessados medindo o grau de
satis ação ou insatis ação das pessoas interessadas, e geram relat rios ue permitam o acompan amento e
controle do ue está acontecendo com o tempo, custo, escopo, etc
8. rea de on ecimento - Riscos
Esta área descre e os processos relati os realização do gerenciamento de riscos em um pro eto emos
cinco processos de plane amento e um de controle
s processos desta área de con ecimento tem como ob eti o determinar como os riscos serão identificados,
analisados e como as respostas serão plane adas e como risco será plane ado, criam uma lista de riscos iden-
tificados no pro eto com di ersas t cnicas ue a udam a gerar essa lista de riscos, buscam priorizar os riscos
com base no grau de criticidade, permitem atribuir probabilidade num rica aos riscos, definem estrat gias e
aç es para lidar com os riscos negati os e positi os, monitoram os risco com no os risco sendo identificados,
re isão das análises de riscos, definição de outras prioridades de riscos, etc
9. rea de on ecimento - Aquisições
Esta área descre e os processos ue compram ou ad uirem produtos, ser iços ou resultados, al m dos
processos de gerenciamento de contratos
s processos desta área de con ecimento t m como ob eti o determinar o ue se uer ad uirir, de uem se
uer ad uirir, receber as respostas dos ornecedores e selecionar o ornecedor, como se dará o gerenciamento
dos contratos, pagamentos, se as entregas estão de acordo com o ue oi estabelecido, pagar o ornecedor, e
por ltimo ormalizar a finalização do contrato
10. rea de on ecimento - Gerenciamento das Partes Interessadas

E finalmente a área de con ecimento incluída por ltimo no o Gerenciamento das artes Interes-
sadas, ue são indi íduos ou organizaç es ue este am ati amente en ol idos no pro eto de orma positi a
e tamb m negati a e ue possuem seus interesses pr prios relacionados ao pro eto ão eles clientes, or-
necedores, gerente e e uipe de pro eto, usuários do produto do pro eto, organizaç es go ernamentais e não
go ernamentais, meio ambiente, etc
Em muitas organizaç es o treinamento para gerente de pro etos inclui uma ormação mais ocada no desen-
ol imento tático do pro eto, por m uma abordagem mais s lida e estruturada no Gerenciamento nas artes
Interessadas aumenta significati amente a probabilidade de sucesso no pro eto, reduzindo e eliminando barrei-
ras não t cnicas e obstáculos I,
Estrutura Analítica de Projetos (EAP)
erramenta utilizada para a representação das entregas de um pro eto a Estrutura nalítica do ro eto
E , tradução para o portugu s de or rea do n tructure
p s ser elaborada e apro ada, essa estrutura passa a ser a base para a elaboração do cronograma do
pro eto, a E uma estrutura ierár uica ue pode ser representada como uma lista ou na orma gráfica 41
E pode ser criada totalmente no a ou reutilizar partes de outra E ou de modelos, tamb m c ama-
dos de templates, da organização Ela de e conter subprodutos necessários ao gerenciamento do pro eto, tais
como relat rios, planos, documentação administrati a, treinamento etc
ale lembrar ue o escopo de um pro eto começa a ser definido anteriormente elaboração da E , em
documentos tais como ro ect arter e eclaração de Escopo, ue são gerados En uanto em algumas áreas
aE tem re uentemente consistido de uma ierar uia de ní eis, esse n mero não apropriado para todas
as situaç es
pro undidade da E depende do taman o e complexidade do pro eto, e da necessidade de detal e ne-
cessário para o plane amento e gerenciamento
eremos abaixo uma estrat gia para elaboração de uma E , utilizando a t cnica top do n de cima para
baixo , no ormato gráfico, onde usaremos, a título de ilustração, um pro eto de implantação ou mel oria de um
processo
1. olocar no primeiro ní el da E o nome do pro eto
2. olocar no segundo ní el tamb m c amado de primeiro ní el de decomposição as ases ue estabele-

cem o ciclo de ida do pro eto
Este o mais comum e mais ácil m todo de iniciar a estruturação da E ma grande antagem ue a
E resultante pode ser usada como modelo template para muitos pro etos do mesmo tipo
IE , Gerenciamento de ro etos omo definir e controlar o escopo do pro eto ão aulo,

arai a,

sugere ue as ases do ciclo de ida do pro eto podem ser usadas como primeiro ní el de de-
composição, com os subprodutos do pro eto repetidos no segundo ní el or m, não uer dizer ue esta se a
sempre a mel or orma de decompor inicialmente o pro eto
l m de ter a possibilidade de ser por ases, a decomposição inicial, assim como a decomposição em
ual uer ní el, pode ser por subprodutos ex decompor uma bicicleta em suas partes principais , por sistema
uncional ex sistema el trico, sistema idráulico, sistema mec nico , por localização ísica ex região nor-
deste, região sul , por nidade dministrati a a executar ex di is es, departamentos ou at mesmo por
cliente ex de acordo com a fiscalização
3. crescentar um elemento, no segundo ní el, es uerda, para conter os deli erables necessários ao ge-
renciamento do pro eto Iniciação, lane amento, onitoramento e ontrole e, direita, para o Encerramento
do pro eto
4. Identificar os subprodutos necessários para ue se a alcançado o sucesso do pro eto em cada ase, inclu-
si e os relati os ao gerenciamento do pro eto ou outra orma de decomposição citada acima no item
esta situação, de e se consultar os documentos de alto ní el ue guiam o escopo do pro eto ro ect ar-
ter e eclaração de Escopo assim como entre istar clientes e usuários, de orma a identificarmos os subpro-
dutos de cada ase
aso o n mero de subprodutos no ní el fi ue muito grande mais de , eles de em ser agrupados, aumen-
tando em mais um ní el a E Em relação ao gerenciamento do pro eto, de emos identificar os subprodutos
ue serão necessários aos macroprocessos de Iniciação, lane amento, onitoramento, ontrole e Encerra-
mento do pro eto
lano do ro eto o grande deli erable do plane amento do pro eto trabal o do gerente do pro eto de-
finir se o plano será mais ou menos detal ado
Para o controle do projeto, podem ser necessários, por exemplo:
euni es, tais como as de partida do pro eto ic o eeting e de acompan amento al troug s
elat rios de desempen o
Para o encerramento do projeto, podemos gerar:
elat rio final do pro eto
elat rio de iç es prendidas
presentação do pro eto completo
5. ara cada subproduto, erificar se as estimati as de custo e tempo, assim como a identificação de riscos,
podem ser desen ol idas neste ní el de detal e e se possí el atribuir a responsabilidade para a execução
do mesmo
aso a resposta or negati a, decompor o elemento da E , subdi idindo o em componentes menores, mais
mane á eis, at ue os subprodutos este am definidos em detal e suficiente para suportar o desen ol imento
dos processos de gerenciamento do pro eto plane ar, executar, controlar e encerrar

61
s elementos nos ní eis mais baixos da E a ueles ue não oram decompostos , são denominados
pacotes de trabal o or pac ages , sendo a base l gica para a definição de ati idades, designação de res-
ponsabilidades, estimati a de custos e plane amento de riscos tenção ue não necessário ue a E se a
sim trica, ou se a, ue todos os subprodutos se am decompostos at o mesmo ní el
uando um determinado elemento da E or ser contratado a uma empresa externa ao pro eto, uma de-
cisão da e uipe de gerenciamento se ele de e ser decomposto na E em subprodutos, á ue incumb ncia
do ornecedor a sua execução
antagem do detal amento ue permite um mel or acompan amento do trabal o e possibilita, no cro-
nograma, o estabelecimento de depend ncias entre entregas do contratado e entregas do pro eto ou de outro
contratado a mesma orma, de e ser decidido se serão detal ados os elementos da E em ue o gerente
do pro eto decida delegar o gerenciamento do mesmo a algum membro da e uipe ou setor da empresa, trans-
ormando o em um subpro eto
responsabilidade do gerente desse subpro eto e etuar o detal amento Esta decisão, de detal ar ou não,
nos dois exemplos citados, dependerá do rigor necessário de controle Este rigor aumenta ou diminui em
unção dos atores custos , prazos e riscos associados igura apresenta o resultado da utilização dos
passos acima para a elaboração da E no pro eto de mel oria ou implantação de um processo
6. e er e refinar a E at ue o plane amento do pro eto possa ser completado
p s seguirmos os passos anteriores, teremos uma primeira ersão da E Esta E será utilizada como
entrada para o plane amento de outras áreas do gerenciamento do pro eto ogo ap s termos uma ersão da
E em ue oram le adas em consideração as necessidades das outras áreas de gerenciamento, de emos
realizar uma alidação da estrutura gerada
Figura – Exemplo da EAP de um projeto
Método do Caminho Crítico (CPM)

m todo do camin o crítico alude a um con unto de t cnicas utilizadas a fim de plane ar e controlar pro etos
s atores relati os a um pro eto são tr s prazo, custo e ualidade, e o m todo do camin o crítico utilizado
para o gerenciamento dos tempos e dos custos e, tamb m, para permitir a a aliação dos ní eis de recursos,
ue são necessários para desen ol er um pro eto, seguindo a perspecti a dos seguintes autores artins, e-
tr nio e augeni 42
I , E I G GE I ernando Administração da Produção. ão aulo arai a,

Ed , I , Fundamentos da Administração da Produção. orto legre oo man, Ed ,

62
aplicação desse m todo na programação da produção ocorre toda ez ue de emos programar produtos
nicos e não repetiti os, como por exemplo, a programação das ati idades necessárias construção de um
na io ou de um a ião
Existem dois métodos distintos:

1. E rogram E aluation and e ie ec ni ue rograma de aliação e e isão cnica
2. ritical at et od todo do amin o rítico
PERT e CPM
ideia central do E e do está na identificação do camin o ue le a mais tempo, por meio da rede
de ati idades como base para o plane amento e o controle de um pro eto anto o E como o utilizam
flec as e n s para a construção gráfica do pro eto
riginalmente, as di erenças básicas entre o E eo eram ue o E utiliza a flec as para repre-
sentar as ati idades, en uanto o utiliza a n s para essa representação
utra di erença esta a associada estimati a de tempo para a realização das ati idades, onde E azia
uso das tr s estimati as de tempo otimista, pessimista e a mais pro á el para a realização de uma ati idade,
en uanto o utiliza a uma nica estimati a de tempo, a mais pro á el
Essa distinção está associada origem do E para a programação de pro etos científicos a ançados
como miss es para a lua , ue eram caracterizados pela incerteza, en uanto o uso inicial do esta a as-
sociado a ati idades de rotina de manutenção de ábricas
essa orma, o E era re uentemente utilizado uando a ariá el básica de interesse era o tempo, en-
uanto o era utilizado uando a ariá el principal era o custo p s alguns anos, essas duas di erenças
entre as t cnicas não distinguiam mais o E do
Isso ocorreu por ue os usuários do começaram a azer uso das tr s estimati as de tempo e os usuá-
rios de E passaram a tratar os n s da representação gráfica como ati idades ara a utilização do m todo
, de e se determinar uma nica duração para cada ati idade
Representação de um Projeto
m pro eto constituído por um con unto de ati idades independentes, mas ligadas entre si, por meio de
uma figura c amada diagrama de rede
Para melhor compreensão do diagrama de rede:

ati idade representada pelo con unto de n s ,
ati idade E representada pelo con unto de n s ,

Objetivo
tribuir uma duração a cada ati idade e determinar em uanto tempo possí el se completar o pro eto
inda, se em cada ati idade designarmos o tipo de recurso ue necessário, a uantidade e o custo de cada
um dos recursos, poderemos ter uma estimati a do custo do pro eto e uma estimati a de uantidade ísica de
cada um dos recursos alocados no pro eto em cada unidade de tempo
Caminho Crítico
camin o crítico se re ere se u ncia de ati idades ue ligam o início ao fim do pro eto e ou er algum
atraso na duração de ual uer uma das ati idades, a erá um aumento na duração do pro eto
considerado camin o crítico a uele com maior duração
Exemplo: diagrama de rede abaixo apresenta um con unto de ati idades com seus respecti os tempos
semanas , onde de acordo com o tempo de duração de cada ati idade, oi definido suas primeiras e ltimas
datas de início, com o ob eti o de identificar o tempo total de duração do pro eto e o tempo de olga do pro eto
Vamos agora explicar, mais detalhadamente o diagrama de rede acima.

ota se ue o pro eto tem duração de semanas camin o crítico identificado no percurso do camin o
, e E, e os tempos de olga semana no camin o , e E onde aparece nitidamente na di erença entre
os tempos e e semanas no camin o e
o camin o crítico , e E não poderá ocorrer nen uma anomalia para não comprometer a data de t r-
mino do pro eto á nos camin os onde os tempos de olga oram identificados , e E e e , caso ocorra
algum problema, ainda temos tempo olga de corrigir o problema e conseguir concluir o pro eto no prazo es-
pecificado
O ltimo n , ue o ltimo n de ligação do pro eto, re erente as ltimas ati idades, seguindo todos os
percursos, o ue tem duração maior o ue le a 13 semanas no total para ser executado ortanto c egamos
conclusão de ue esse tempo máximo necessário para se executar esse pro eto
omo á explicado anteriormente, o camin o crítico a uele ue tem maior duração para a realização das
ati idades
o diagrama podemos identificar a duração de cada ati idade do pro eto, nessa imagem mostramos as
ati idades A , B , C , D , E e F , temos uma írgula logo ap s a ati idade e um n mero, esse n mero
representa o tempo de duração ue cada ati idade precisa para ser executada, neste caso o tempo medido
em semanas
endo assim, se seguirmos o camin o das ati idades , e E , podemos notar ue, untas a ati idade
ea le am o tempo de 9 semanas at c egar a sua ltima ati idade, a E 9

64
á se seguirmos pelas ati idades , e E , podemos notar ue untas, as ati idades e , le am 8
semanas at c egar a ltima ati idade do pro eto E 8
ortanto emos ue o camin o , , e E tem semana a mais de duração, em relação ao camin o ,
e E
O tempo de folga a di erença do tempo máximo de duração do pro eto, e a duração ue cada camin o
tem
eguindo o camin o , e E temos semana de olga, pois a duração total do pro eto de 13 sema-
nas, e seguindo esse camin o no final a ltima ati idade E teremos semanas, 12
á se seguirmos o camin o e , teremos o pro eto concluído em semanas, 9 , tendo assim
semanas de olga
a tabela a seguir, mostramos os camin os, e seus tempos de duração, para mel or compreensão do grá-
fico
A atividade A representada pelo con unto de n s (1) e (2), necessita de I ou I semanas de

duração para ser executada, por ue se obser amos no final, o camin o em ue ela está inclusa tem 1 semana
de folga, e essa semana ue ela irá utilizar caso ten a algum impre isto em sua realização, essa ati idade
nica nesse pro eto ue tem di erença entre a sua I e a sua I
A atividade B representada pelo con unto de n s (1) e (3), essa ati idade aparece em dois tipos de cami-
n o, necessita de semanas para ser executada, e caso ela en a passar por alguma anomalia na realização
do seu pro eto, se ela or utilizada no camin o , e E , o pro eto será pre udicado pois esse percurso á
utiliza o tempo máximo de realização, caso ela or utilizada no camin o e , ela terá semanas tempo de
olga para poder estar corrigindo o erro e realizando o pro eto no amente dentro do prazo
A atividade C representada pelo con unto de n s (2) e (4), e necessita de semanas para ser executada,
ela se inicia ap s a ati idade se encerrar, então como á explicado na ati idade , esse camin o tem se-
mana de olga caso aconteça algum erro para ser corrigido
A atividade D representada pelo con unto de n s (3) e (4), e necessita de semanas para a sua realiza-
ção, o camin o em ue ela utilizada para a realização do pro eto, á tem o tempo máximo de realização, sendo
assim caso ocorra alguma anomalia em sua realização, o pro eto será pre udicado com o seu atraso, e a data
de t rmino seria comprometida
A atividade E representada pelo con unto de n s (4) e (5), essa ati idade necessita de semanas para
ser executada, e ela está presente em dois camin os, no primeiro ela terá uma semana de olga, caso algum
impre isto apareça, á no segundo, ela será pre udicada pois á utiliza o tempo máximo de execução
or fim, a atividade F representada pelo con unto de n s (3) e (5), essa ati idade precisa de semanas
para ser executada, ela está sendo utilizada em apenas um percurso, e nele existe semanas de olga, pode-
mos er isso na tabela anterior, caso ocorra algum tipo de impre isto o pro eto não será comprometido, pois terá
um tempo para poder corrigir o erro e ser realizado dentro do prazo de semanas
endo assim, o ritical at et od todo do amin o rítico uma erramenta de desta ue
no gerenciamento de pro etos, pois por meio dele podemos nos programar para definirmos os prazos custos e
recursos do pro eto e, conse uentemente, conseguirmos c egar ao seu t rmino sem nen um e uí oco ines-
perado
Escritório de Projetos
conceito de escrit rio de pro etos não muito recente, embora somente nos ltimos anos em sendo apli-
cado com maior re u ncia pelas organizaç es ue adotam o estilo de gerenciamento por pro etos

Este modo de se organizar das empresas gan a orça de ido ao aumento da elocidade das mudanças no
ambiente de neg cios, causando uma multiplicação de iniciati as ue precisam ser gerenciadas de modo uni-
orme e centralizado, e pela necessidade de garantir a entrega eficiente e eficaz de produtos ser iços certo
ue a adoção dessa estrutura simplifica, acilita e otimiza o gerenciamento de pro etos
lguns autores definem o conceito de escrit rio de pro etos como sendo nidade organizacional ue cen-
traliza e coordena o processo de gerenciamento de pro etos sob seu domínio , segundo o ro ect anagement
od o no ledge Ed
m escrit rio de pro etos tem como principais ob eti os a mel oria nos processos de plane amento e geren-
ciamento dos pro etos, garantia da ualidade dos produtos e ser iços e aumento da produti idade dos proces-
sos uma unidade organizacional ue gerencia determinado port lio de pro etos e ser e como re er ncia
para gestão de pro etos
implantação de um escrit rio de pro etos traz di ersos bene ícios para as empresas principal resultado
percebido no primeiro ano de implantação de um E o estabelecimento, a disseminação e a crescente utili-
zação de processos, erramentas e t cnicas de gerenciamento de pro etos, os uais podem omentar de orma
direta ou indireta a ele ação do desempen o dos pro etos
Entre os benefícios, podem-se citar:
el oria do controle dos pro etos
edução do custo dos pro etos
edução do prazo de execução dos pro etos
iminuição do n mero de pro etos cancelados
el oria da capacidade de plane amento
iminuiç es de alteraç es do escopo dos pro etos
el oria da ualidade dos produtos ser iços gerados
Estruturação de um banco de iç es prendidas
umento de eficácia na gestão dos pro etos
adronização dos par metros de medição e a aliação de pro etos
el or utilização dos padr es e erramentas de gerenciamento
cesso mais rápido a in ormaç es de maior ualidade
a literatura t cnica existem árias abordagens para a implantação e posicionamento de um escrit rio de
pro etos, sendo ue o seu correto posicionamento será em unção da estrutura organizacional da empresa no
seu contexto político e cultural
uanto menor a dist ncia entre a alta administração e o escrit rio de pro etos, mais rapidamente os bene í-
cios da gestão de pro etos serão recon ecidos
importante perceber ue a exist ncia do escrit rio de pro etos está a ser iço de toda rganização,
conectado com as áreas de neg cios e compartil ando in ormaç es
Gestão de processos. Conceitos da abordagem por processos. Técnicas de mapea-

mento, análise e melhoria de processos. BPM. Desenho de serviços públicos
m processo uma se u ncia de ati idades rotineiras ue, em con unto com outros processos, comp e a
orma pela ual a organização uncionará a abordagem pela ual esses processos serão desen ados, des-
critos, medidos, super isionados e controlados

66
egundo a undação acional da ualidade , esse tipo de gestão necessita de isão sist mica, pois
sem ela impossí el perceber como o todo significa muito mais do ue a uma simples soma das partes
abordagem sist mica dentro de uma organização az com ue o oco de sua gestão este a oltado não s para
o seu ambiente interno, mas para o externo tamb m, ou se a, ue a a uma sinergia entre as partes para ue
os ob eti os plane ados se am alcançados
gestão de processos realiza di ersos pap is dentro da organização endo o primeiro passo para orga-
nizar e entender como as áreas, bem como seus processos uncionam internamente por meio dela ue
os responsá eis compreenderão como mel orar o apro eitamento dos recursos disponí eis e uais aç es
necessitam ser tomadas para aper eiçoar o fluxo de trabal o e otimizando e ade uando a organização para o
mercado igente
Gerenciamento de rocesso ou Gestão de rocessos o entendimento de como unciona a organização
s rie de ati idades estruturadas para a produção do produto ser iço nteriormente compreensão desses
processos, setoriza a se os trabal os com base na departamentalização, onde os procedimentos existentes
dentro de cada setor da organização eram separados por departamentos e cada área pensa a separadamente,
sem sinergia umas com as outras ocada em ciclos erticais separados
Marketing <-> Financeiro <-> Produção <-> RH

Gestão de rocessos busca tornar orizontal a relação entre as áreas dentro
da organização
Objetivos da Gestão de Processos
Gerir sistemas de rotinas ue en ol e o cotidiano da organização e delegar responsabilidades
dministrar os processos com o ob eti o de alcançar resultados perceptí eis e não tare as específicas
mpliar e detectar mel orias contínuas na comunicação e relação entre participantes e áreas da organiza-
ção
acilitar o plane amento, padronizando o com acompan ando de perto o ue acontece no ambiente
erceber oportunidades de otimização de processos atra s de gargalos encontrados
o in s de criar no os modelos concentrar se na mel oria de processos ue á existem
E etuar toda e ual uer correção ue possam surgir nos processos antes de automatizá los, para não ace-
lerar o ue está desorganizado
Análise de Processos
Geralmente nessa etapa ue a empresa mapeada preciso analisar com exatidão como acontece cada
processo no neg cio atualmente ssim, os processos são listados e descritos pelo con unto de ati idades ue
os comp em
É preciso conhecer realmente como funciona a empresa, para realizar esse mapeamento. Somente
sim o gestor terá conhecimento dos pontos de melhoria na operação com clareza.
essa etapa erifica se
compreensão do neg cio com os processos principais ue o comp em
lano estrat gico com metas e indicadores
enso comum dos processos
Entradas e saídas, incluindo clientes e ornecedores
esponsabilidades de di erentes áreas e e uipes
aliação dos recursos disponí eis
Exemplo do elemento Consumidor X Cliente
essa relação, á processos de entradas Imputs Insumos dos ornecedores e saídas utputs rodutos,
er iços ao cliente, inter relacionando essas áreas na organização
Elementos desse rocesso

67
CONSUMIDOR
FORNECEDORES PROCESSO CLIENTES
• Entradas / Inputs
• Saídas / Outputs
s di ersas entradas passam por trans ormação no processo, e a saída entrega sempre será di erente
da entrada
consumidor uem consome o produto ser iço e o cliente uem decide pela compra a uisição, não
necessariamente serão a mesma pessoa
Execução
importante estudar os recursos necessários, antes de institucionalizar as mudanças, como remane ar
e uipe, erramentas, mudanças no la out da organização, a uisição de programas so t ares , entre outras
Existem duas ertentes para a implantação das no as estrat gias
Implantação sist mica, uando são utilizados so t ares para isso
Implantação não sist mica, ue não necessitam de erramentas desse tipo
isão dessa execução de e ser positi a, pois irá auxiliar organização a estruturar mel or seus processos,
não sendo ue atrapal ará o ciclo de trabal o
Monitoramento
tra s dos indicadores de desempen o pr definidos, os no os processos de em ser constantemente
acompan ados Geralmente, algumas das m tricas a constar em cada processo são o tempo de duração, o
custo, a capacidade uanto cada processo realmente produz e a ualidade medida com indicadores pr prios
ue ariam de processo a processo
Melhoria de Processos
essa etapa, obser a se os indicadores pre iamente le antados, onde se torna possí el identificar uais
são os principais gargalos em todo processo e se os ob eti os estão sendo con uistados
s mel orias podem ser concernentes a inclusão ou exclusão de ati idades, realocação de responsabilida-
des, documentação, no as erramentas de apoio e se u ncias di erentes, por exemplo el orar o desempe-
n o para reduzir custos, aumentar a efici ncia, aprimorar a ualidade do produto ser iço e mel orar o relacio-
namento com o cliente, de em ser o ob eti o
processo todo em si cíclico finalizando essa ase, olta se a analisar a situação no neg cio, in estigam
se os processos estão sin rgicos ao ob eti o da empresa, mapeia se no as situaç es diante das mel orias
apontadas, executa se as mudanças, monitorando as e otimizando as
Técnicas de Mapeamento
Modelo AS-IS
e antar e documentar a atual situação dos processos, geralmente realizado pelos usuários diretamente
en ol idos nos processos c a es
le antamento das principais oportunidades de mel orias realizado com as e uipes atra s de entre is-
tas eitas com essas pessoas, ue relatarão como são realizadas as ati idades
TO-BE

p s, realizado o mapeamento o e , ue define a meta a ser alcançada e as mudanças ue será neces-
sário implementar para isso esse processo importante documentar pontos de mel orias e acr scimos espe-
rados uantitati amente, realizar a definição dos recursos, erramentas e responsabilidades de cada ati idade
Tipos de Mapeamento
• Fluxograma de processos: esen o simplificado de um processo usando símbolos padronizados orma
simples de representar isualmente a teia de ati idades en ol idas na operação
• Fluxograma horizontal: isando uma mel or representação dos processos, o fluxograma orizontal oi
criado, possibilitando assim mais alternati as ao gestor Em uma matriz o fluxo de tare as detal ado, cu o o
eixo orizontal indica uais processos estão em andamento e o eixo ertical mostra as etapas de produção ou
os responsá eis por cada processo ossibilitando assim, uma isão mais clara em relação ao fluxograma de
processos
• Mapofluxograma: rincipal mapeamento utilizado para lin as de produção, por exemplo É a união de
um fluxograma dentro de um layout industrial. Aqui, o fluxograma é representado sobre o desenho da
planta. Isso facilita a visão e compreensão da movimentação de materiais e pessoas.
• BPMN: ipo de modelagem de processos mais utilizado, atendendo inclusi e s normas especiais s
símbolos são padronizados com ormas e cores pre iamente definidas, acilita muito mais a compreensão e re-
presentação de um processo complexo omo de uma linguagem uni ersal , se torna tamb m possí el apre-
sentar o fluxo para clientes, possibilita ue no os integrantes açam alteraç es agregando alor aos processos
Gestão de riscos: Princípios, objetos, técnicas, modelos nacionais e internacionais,

integração ao planejamento. Processo de Gestão de Riscos: comunicação, consulta,
contextualização, identificação, análise, tratamento, monitoramento e retroalimentação.
Boas práticas de gestão de Riscos
Conceito de Risco43
termo risco pro eniente da pala ra risicu ou riscu, em latim, ue significa ousar to dare, em ingl s ,
costuma se entender risco como a possibilidade de algo não dar certo, por m seu conceito atual en ol e a
uantificação e ualificação da incerteza, tanto no ue diz respeito s perdas como aos gan os , com relação
ao rumo dos acontecimentos plane ados, se a por indi íduos, se a por organizaç es
uando in estidores compram aç es, cirurgi es realizam operaç es, engen eiros pro etam pontes, empre-
sários abrem seus neg cios e políticos concorrem a cargos eleti os, o risco um parceiro ine itá el ontudo,
suas aç es re elam ue o risco não precisa ser o e tão temido administrá lo tornou se sin nimo de desafio e
oportunidade ernstein, p , p II, a edição,
risco inerente a ual uer ati idade na ida pessoal, profissional ou nas organizaç es, e pode en ol er
perdas, bem como oportunidades
Em inanças, a relação risco retorno indica ue uanto maior o ní el de risco aceito, maior o retorno espe-
rado dos in estimentos Esta relação ale tanto para in estimentos financeiros como para os neg cios, cu o
retorno determinado pelos di idendos e pelo aumento do alor econ mico da organização Empreender
significa buscar um retorno econ mico financeiro ade uado ao ní el de risco associado ati idade u se a, o
risco inerente ati idade de neg cios, na ual a consci ncia do risco e a capacidade de administrá lo, aliadas
disposição de correr riscos e de tomar decis es, são elementos c a e
ssumir riscos di erencia empresas líderes, mas tamb m pode le á las a estrondosos racassos resulta-
do das iniciati as de neg cios re ela ue o risco pode ser gerenciado a fim de subsidiar os administradores na
tomada de decisão, isando a alcançar ob eti os e metas dentro do prazo, do custo e das condiç es pr esta-
belecidas
Guia de rientação para Gerenciamento de iscos orporati os Instituto rasileiro de Go ernança or-
porati a adernos de Go ernança orporati a,

aplicação do conceito de risco no contexto empresarial re uer a definição de indicadores de desempen o
geração de fluxo de caixa, alor de mercado, lucro, reclamaç es de clientes, uebras operacionais, raudes,
entre outros associados a ní eis de olatilidade, ou se a, ariação dos resultados em torno de uma m dia
Essas possibilidades, tanto de gan o como de perda, ue podem ter causas de natureza externa ambiente
competiti o, regulat rio, financeiro ou de natureza interna di erencial tecnol gico, controles, capacitaç es,
conduta são oriundas do contexto em ue cada organização atua
s ati idades en ol idas no Gerenciamento de iscos orporati os de em contribuir para a perenidade da
organização, atendendo aos seus ob eti os estatutários e estrat gicos l m disso, um instrumento de toma-
da de decisão da alta administração ue isa a mel orar o desempen o da organização pela identificação de
oportunidades de gan os e de redução de probabilidade e ou impacto de perdas, indo al m do cumprimento
de demandas regulat rias
Gestão de risco
Gestão de risco a adoção de medidas e políticas ue bus uem o e uilíbrio entre riscos e custos omporta
os processos de plane amento, organização, direção e controle dos recursos umanos e materiais de uma or-
ganização, no sentido de minimizar os e eitos dos riscos sobre essa organização ao mínimo possí el
um con unto de t cnicas ue isa reduzir ao mínimo os e eitos das perdas acidentais, en ocando o trata-
mento aos riscos ue possam causar danos pessoais ao meio ambiente e imagem da empresa isa, assim,
controlar os riscos relati os organização, de modo ue permaneçam abaixo de alores tolerados
implantação do Gerenciamento de iscos acarreta em ários bene ícios para a organização
a reser a e aumenta o alor da organização, mediante a redução da probabilidade e ou impacto de e en-
tos de perda, combinada com a diminuição de custos de capital ue resulta da menor percepção de risco por
parte de financiadores e seguradoras e do mercado em geral
b romo e maior transpar ncia, ao in ormar aos in estidores e ao p blico em geral os riscos aos uais a
organização está su eita, as políticas adotadas para sua mitigação, bem como a eficácia das mesmas
c el ora os padr es de go ernança, mediante a explicitação do perfil de riscos adotado, em conson ncia
com o posicionamento dos acionistas e a cultura da organização, al m de introduzir uma uni ormidade concei-
tual em todos os ní eis da organização, seu consel o de administração e acionistas
d esen o de processos claros para identificar, monitorar e mitigar os riscos rele antes
e primoramento das erramentas de controles internos sistemas de controles para medir, monitorar e
gerir os riscos
el oria da comunicação entre as áreas da organização
g Identificação e priorização dos riscos rele antes exposição lí uida, á considerando os impactos inter re-
lacionados e integrados a di ersos tipos de riscos
efinição de uma metodologia robusta para mensurar e priorizar riscos
i efinição e implementação do modelo de go ernança para gerir a exposição runs de decisão, políticas
e processos e definição de alçadas
Identificação de compet ncias para antecipar riscos rele antes e, se or o caso, mitigá los ap s uma aná-
lise custo bene ício
el or entendimento do posicionamento competiti o da organização
l romoção de transpar ncia para os sta e olders, em relação aos atores ue possam alorizar ou pre u-
dicar a organização
Identificação e Classificação dos Riscos
rata se da definição do con unto de e entos, externos ou internos, ue podem impactar os ob eti os es-
trat gicos da organização, inclusi e os relacionados aos ati os intangí eis importante ressaltar ue sempre
existirão riscos descon ecidos pela organização processo de identificação e análise geral de riscos de e ser
monitorado e continuamente aprimorado

Associação com os Objetivos Estratégicos e Perfil de Riscos
s ob eti os estrat gicos orientam como a organização de erá trabal ar para criar alor a todos ue in-
estiram na organização, o ue depende crucialmente do perfil de riscos corporati os definição do perfil de
riscos prerrogati a do consel o de administração ue, por sua ez, reflete a posição dos acionistas perfil
de riscos significa em uanta exposição ao risco se aceita incorrer, o ue en ol e tanto o ní el de apetite uanto
o de toler ncia a riscos
En uanto apetite ao risco está associado ao ní el de risco ue a organização pode aceitar na busca e
realização de sua missão isão análise ex ante , toler ncia ao risco diz respeito ao ní el aceitá el de aria-
bilidade na realização das metas e ob eti os definidos ati idade mais associada ao monitoramento, ex post
perfil de riscos de erá estar refletido na cultura da organização e, para isto, cabe ao consel o de admi-
nistração outorgar um mandato claro para a diretoria administrá lo implantação de um modelo de gestão de
risco corporati o re uer o en ol imento ati o de ambos consel o de administração e diretoria , aprimorando o
processo de tomada de decisão da organização, tanto no contexto da elaboração do seu plane amento estrat -
gico, como na sua execução e monitoramento
ara determinar o perfil de riscos de uma organização são necessárias definiç es claras de indicadores de
desempen o e índices de olatilidade, di ididos em dois grupos um de natureza financeira alor de mercado,
geração de caixa operacional, distribuição de di idendos, etc e outro de natureza ualitati a transpar ncia,
idoneidade, recon ecimento de marca, ambiente de trabal o, responsabilidade socioambiental, etc
Categorização dos Riscos
entre os ários crit rios alternati os para a classificação dos riscos, á dois componentes ue se inter re-
lacionam essoas principalmente como causas e a eputação principalmente como conse u ncia do
bom ou mau gerenciamento dos riscos risco associado s essoas um componente causal presente na
grande maioria dos riscos da organização or exemplo, a al a na ormulação de ob eti os claramente enten-
didos, aceitos e positi amente concatenados dentro da organização como um todo, um risco ue acarreta
perda de sinergia e alor empresarial
or outro lado, a eficácia e efici ncia na ormulação e ou execução desses ob eti os acarretarão gan o de
sinergia e de alor empresarial s e entos ue podem atingir criticamente a eputação da organização em
geral denominados risco reputacional ou de imagem na erdade não se constituem num tipo específico de
risco, mas sim numa conse u ncia do mau gerenciamento dos riscos ue se torna p blico Exemplo o impacto
negati o so rido por uma empresa de marca aliosa acusada de práticas tais como o uso de material t xico para
produção de bens, contratação de ornecedores com práticas trabal istas condená eis, etc
impacto negati o so rido por essa empresa, de marca orte, pode causar impacto positi o nas empresas
concorrentes ão á um tipo de classificação de riscos ue se a consensual, exausti o e aplicá el a todas as
organizaç es a classificação de e ser desen ol ida de acordo com as características de cada organização,
contemplando as particularidades da sua ind stria, mercado e setor de atuação or exemplo os esto ues de
materiais de consumo são menos rele antes para um banco do ue para uma ind stria, onde pode representar
um dos principais atores de risco
nalogamente, as ariá eis relacionadas ao risco de mercado são cruciais para um banco e podem não
ser tão rele antes para determinada organização manu atureira ma das ormas de categorização dos riscos
consiste em desen ar uma matriz ue considere a origem dos e entos, a natureza dos riscos e uma tipificação
dos mesmos, con orme ilustrado ipoteticamente na igura abaixo

71
igura Exemplo de ategorização de iscos
importante determinar a origem dos e entos externos ou internos , pois auxilia na definição da abordagem
a ser empregada por parte da organização
Riscos Externos: são ocorr ncias associadas ao ambiente macroecon mico, político, social, natural ou
setorial em ue a organização opera Exemplos ní el de expansão do cr dito, grau de li uidez do mercado,
ní el das taxas de uros, tecnologias emergentes, aç es da concorr ncia, mudança no cenário político, conflitos
sociais, a uecimento global, catástro es ambientais, atos terroristas, problemas de sa de p blica, etc orga-
nização, em geral, não consegue inter ir diretamente sobre estes e entos e terá, portanto, uma ação predomi-
nantemente reati a Isto não significa ue os riscos externos não possam ser gerenciados pelo contrário,
undamental ue a organização este a bem preparada para essa ação reati a
Riscos Internos: são e entos originados na pr pria estrutura da organização, pelos seus processos, seu
uadro de pessoal ou de seu ambiente de tecnologia organização pode e de e, em geral, interagir direta-
mente com uma ação proati a
Natureza dos Riscos
Igualmente importante classificar a natureza dos riscos, o ue permite sua agregação de uma orma or-
ganizada e de acordo com a sua natureza estrat gica, operacional ou financeira em unção da s área s da
organização ue são a etada s pelos e entos
abe mencionar ue os riscos podem pertencer a categorias distintas e em alguns casos poderão se en-
caixar em duas ou at mesmo em todas as categorias concomitantemente Em alguns segmentos de neg cio
mais regulados, notadamente os bancos, o rgão regulador estabelece como boa parte dos riscos de em ser
agrupados
Riscos Estratégicos
s riscos estrat gicos estão associados tomada de decisão da alta administração e podem gerar perda
substancial no alor econ mico da organização s riscos decorrentes da má gestão empresarial muitas
ezes resultam em raudes rele antes nas demonstraç es financeiras Exemplos al as na antecipação ou
reação ao mo imento dos concorrentes causadas por us es e a uisiç es diminuição de demanda do merca-
do por produtos e ser iços da empresa causada por obsolesc ncia em unção de desen ol imento de no as
tecnologias produtos pelos concorrentes

72
Riscos Operacionais
s riscos operacionais estão associados possibilidade de ocorr ncia de perdas de produção, ati os,
clientes, receitas resultantes de al as, defici ncias ou inade uação de processos internos, pessoas e siste-
mas, assim como de e entos externos como catástro es naturais, raudes, gre es e atos terroristas s riscos
operacionais geralmente acarretam redução, degradação ou interrupção, total ou parcial, das ati idades, com
impacto negati o na reputação da sociedade, al m da potencial geração de passi os contratuais, regulat rios
e ambientais
Riscos Financeiros (mercado, crédito e liquidez)
s riscos financeiros são a ueles associados exposição das operaç es financeiras da organização
o risco de ue os fluxos de caixa não se am administrados e eti amente para maximizar a geração de caixa
operacional, gerenciar os riscos e retornos específicos das transaç es financeiras e captar e aplicar recursos
financeiros de acordo com as políticas estabelecidas ão ocorr ncias tais como a administração financeira
inade uada, ue conduz a endi idamento ele ado, podendo causar pre uízo rente exposição cambial ou au-
mentos nas taxas de uros, etc Incluem se neste grupo operaç es no mercado de deri ati os de commodities
Existem tamb m outras categorias de risco relacionadas combinação ou decorr ncia de e entos e riscos á
descritos, e ue não oram gerenciados de orma ade uada rele ante en ocar na ualidade das in ormaç es
ue circulam internamente, destacando se como categoria de risco as in ormaç es para tomada de decisão
estrat gicas, financeiras e operacionais Incertezas sobre a rele ncia e a confiabilidade nas in ormaç es ue
dão suporte ao processo decis rio, ue de em estar disponí eis no momento oportuno, podem ser ontes de
risco e e existir, tamb m, um ade uado fluxo de in ormaç es ue assegure alta administração ue nen u-
ma in ormação rele ante deixou de ser considerada
Exemplos de Tipos de Riscos
omo ilustração, citam se alguns exemplos abaixo
Tecnologia: representado por al as, indisponibilidade ou obsolesc ncia de e uipamentos e instalaç es
produti as ou abris, assim como de sistemas in ormatizados de controle, comunicação, logística e gerencia-
mento operacional, ue pre udi uem ou impossibilitem a continuidade das ati idades regulares da organização,
ao longo da sua cadeia de alor clientes, ornecedores, parceiros e unidades regionais ode estar tamb m
associado a erros ou raudes, internas ou externas, nos sistemas in ormatizados ao capturar, registrar, monito-
rar e reportar corretamente transaç es ou posiç es
Ambiental: associado gestão inade uada de uest es ambientais, causando e eitos como contaminação
de solo, água ou ar, decorrente da disposição inade uada de resíduos, ou le ando a acidentes com azamento
de produtos t xicos esses casos, a empresa se impedida de operar at ue a causa do dano ambiental
se a remediada, podendo inclusi e ser acionada por terceiros em unção de lucro cessante, ou tendo ue arcar
com es orço adicional de reparar o pre uízo causado s comunidades do entorno s riscos ambientais não se
resumem a catástro es ou desastres ambientais, mas tamb m ao potencial de e eitos decorrentes do a ueci-
mento global sobre os neg cios, ue podem in iabilizar no os empreendimentos ou a expansão da capacidade
produti a
Conformidade: relacionado alta de abilidade ou disciplina da organização para cumprir com a legisla-
ção e ou regulamentação externa aplicá eis ao neg cio e s normas e procedimentos internos or incluir as
normas e procedimentos internos, apresenta um contexto mais amplo do ue o tipo de risco mais usualmente
citado, o risco legal regulat rio, decorrente da aplicação da legislação trabal ista, tributária, fiscal, re erentes a
relaç es contratuais, regulamentação de mercado e de prestação de ser iços
Avaliação dos Riscos
ara se definir ual o tratamento ue será dado a determinado risco, o primeiro passo consiste em deter-
minar o seu e eito potencial, ou se a, o grau de exposição da organização uele risco Esse grau le a em
consideração pelo menos dois aspectos a probabilidade de ocorr ncia e o seu impacto em geral medido pelo
impacto no desempen o econ mico financeiro do período e e se incorporar tamb m o impacto intangí el
análise
ode a er interdepend ncia entre os riscos em dois ní eis
a os e entos podem não ser independentes

b um determinado e ento pode gerar impactos m ltiplos , ou se a, e eitos sobre di erentes tipos de riscos,
em di ersas áreas este caso, o grau de exposição irá depender do impacto financeiro consolidado e da pro-
babilidade con unta de todos os e entos e de e ser medido uantitati amente
ara o caso de e entos independentes ue ten am e eito sobre uma nica área como a maior parte dos
riscos operacionais o grau de exposição financeira calculado simplesmente pelo alor aproximado do im-
pacto financeiro multiplicado pela probabilidade de ocorr ncia do e ento s riscos associados a estes e entos
podem ser controlados para cada processo isoladamente Incorpora se ainda na abordagem o impacto intangí-
el de cada um dos processos
Mensuração de Riscos (mecanismos –e cálculo do impacto financeiro consolidado)
ma primeira abordagem para o gerenciamento de riscos pode adotar uma isão mais ualitati a sobre os
ob eti os estrat gicos da organização e os impactos dos e entos de riscos sobre eles a aliação aproximada
da exposição alta, m dia ou baixa Entretanto, uma ez definido o direcionamento estrat gico da organização,
este pode ser traduzido em termos uantitati os ob eti os, indicadores de desempen o e metas financeiras
ue orientarão o seu plane amento pro eção do orçamento e do plano plurianual
ati idade de plane amento en ol e detal ar, al m de outros dados, as receitas e as despesas operacio-
nais, os custos, in estimentos e o fluxo de caixa pro etado ara isto necessário ue se pro etem cenários
sobre as tend ncias de mercado, tra et rias das ariá eis macroecon micas e financeiras, bem como as pre-
missas operacionais onsolida se, assim, um con unto organizado e ordenado de planos e metas das aç es,
sob o ponto de ista ísico, econ mico e financeiro
modelo de gerenciamento de risco de e buscar uantificar as incertezas en ol idas na ase de plane a-
mento e pro etar os resultados da organização em cenários alternati os de preços, condiç es macroecon mi-
cas e operacionais
impacto financeiro consolidado dos riscos na organização pode ser medido uantitati amente em termos
da ariação potencial do seu alor econ mico, fluxo de caixa e resultado econ mico, atra s de uma metodo-
logia ue se denomina plane amento sob incerteza
ara iabilizar tal uantificação necessário ue a organização
ten a o seu neg cio modelado em alguma erramenta ue possibilite simulaç es e
se a capaz de gerar cenários das principais ariá eis e consistentes entre si

modelagem passa pela identificação detal ada de cada um dos atores ue a etam as transaç es e indi-
cadores de desempen o da organização, incluindo todos os tipos de riscos identificados, e pela determinação
da din mica de impacto de cada uma das operaç es nas contas de resultados ssociando se probabilidades
aos cenários gerados, possí el uantificar o risco e estimar a probabilidade de ue ual uer m trica de de-
sempen o fi ue abaixo das metas orçadas em cada período ex geração ou necessidade de caixa, resultado
contábil, etc
Tratamento dos Riscos
epois de identificados, a aliados e mensurados, de e se definir ual o tratamento ue será dado aos ris-
cos a prática, a eliminação total dos riscos impossí el esse contexto, a elaboração de um mapa de riscos
apoia a priorização e isa direcionar os es orços relati os a no os pro etos e planos de ação elaborados, a fim
de minimizar os e entos ue possam a etar ad ersamente e maximizar a ueles ue possam trazer bene ícios
para a organização recomendá el alin ar a estrutura de controles internos aos ob eti os estrat gicos e ao
ní el de exposição dese ado pela organização
alta administração poderá determinar seu posicionamento rente aos riscos, considerando seus e eitos,
grau de a ersão e resposta, complementada por uma análise de custo bene ício s árias alternati as para
tratamento dos riscos são descritas abaixo, iniciando se pelo dilema básico e itar ou aceitar o risco
Evitar o Risco: decisão de não se en ol er ou agir de orma a se retirar de uma situação de risco Exemplo
uma organização decide se des azer de uma unidade de neg cios

74
Aceitar o Risco: neste caso, apresentam se uatro alternati as reter, reduzir, trans erir compartil ar ou
explorar o risco
Reter: manter o risco no ní el atual de impacto e probabilidade Exemplo a diretoria da empresa decide
nada in estir em mel orias da área de in ormática, assumindo ue as perdas e erros atualmente sabidos e es-
perados de in ormaç es internas para o processo de decisão e de gestão são riscos tolerá eis
Reduzir: aç es são tomadas para minimizar a probabilidade e ou o impacto do risco Exemplo uma orga-
nização financeira identificou e a aliou o risco de seus sistemas permanecerem inoperantes por um período
superior a tr s oras e concluiu ue não aceitaria o impacto dessa ocorr ncia organização in estiu no apri-
moramento de sistemas de autodetecção de al as e de bac up para reduzir a probabilidade de indisponibili-
dade do sistema
Transferir e/ou Compartilhar: ati idades ue isam reduzir o impacto e ou a probabilidade de ocorr ncia
do risco atra s da trans er ncia ou, em alguns casos, do compartil amento de uma parte do risco Exemplo
uma concessionária de energia el trica identificou e a aliou os riscos de al as naturais com danos el tricos em
seus e uipamentos turbo geradores e de pot ncia de grandes usinas p s analisar a mel or estrat gia a ser
adotada no ue tange s despesas possí eis com ran uia is is os pr mios de risco a serem contratados,
constitui se um seguro destes e uipamentos unto ao mercado, trans erindo este risco operacional categori-
zado como de alto impacto e baixa re u ncia, inerente ao processo de operação e manutenção e em ser
trans eridos por meio de seguro os riscos tidos como catastr ficos riscos de baixa re u ncia e alta se erida-
de , os riscos de alta re u ncia ue pro o uem cumulati amente perdas rele antes e todos a ueles cu o custo
de trans er ncia se a in erior ao custo de retenção s custos de seguro obtidos no mercado podem subsidiar
a decisão sobre retenção ersus trans er ncia dos riscos l m de identificar os riscos ue dese a trans erir, os
gestores de seguros precisam con ecer pro undamente a din mica das operaç es da organização e o fluxo de
in ormaç es ue garantirá a ade uação do contrato de seguro por toda a ig ncia das ap lices, normalmente
de meses
Explorar: aumentar o grau de exposição ao risco na medida em ue isto possibilita antagens competiti as
Exemplo uma empresa produtora de petr leo usa as in ormaç es sobre o mercado uturo para especular no
mercado de deri ati os, aumentando sua exposição ao preço da commodit
Prevenção e Redução dos Danos
s riscos podem ser reduzidos pela pre enção diminuição da probabilidade de ocorr ncia e ou diminuição
do impacto financeiro esperado sobre a organização, caso o e ento ocorra e ou pela remediação controle
dos danos ap s a ocorr ncia do e ento
ara o risco cu o impacto possa a etar ad ersamente a continuidade da operação, az se necessária a ela-
boração de um plano de conting ncia ade uado e continuamente testado inda mais amplo do ue um plano
de conting ncia, as organizaç es de em a aliar a adoção de uma metodologia para a Gestão da ontinuidade
de eg cios
s decis es sobre e itar, reter, reduzir, trans erir ou explorar riscos estão baseadas na a aliação do impacto
dos mesmos sobre os indicadores de desempen o escol idos e sobre a imagem da organização is is os
custos de se estabelecerem controles internos
m dos ob eti os da gestão de riscos buscar um ní el con ortá el e balanceado de retenção, redução, ex-
ploração e trans er ncia de riscos, ade uado a seu apetite definido estrategicamente, en ol endo os ob eti os,
os riscos respecti os e os controles internos a mesma orma, pode a er crit rios distintos para en ocar o
conceito e práticas de controles internos, ue uando acentuados podem gerar custos, muitas ezes excessi-
os
a uestão do e uilíbrio riscos ersus controles ersus custos, são muito utilizadas as mel ores práticas
aplicá eis aos tipos específicos ou categorias de risco, segmento de neg cios ou tecnologias em uestão s
mel ores práticas são geradas e disseminadas por institutos independentes, internacionais ou nacionais, asso-
ciaç es de ind stria ou profissionais e organismos de normatização e por entidades regulat rias, tais como as
citadas nos nexos
esta orma, a organização terá uma resposta específica para cada e ento significati o e erão ser a alia-
dos e monitorados os impactos positi os e negati os da ocorr ncia dos e entos, considerando

- Risco inerente: risco natural aus ncia de ual uer ação ue a direção possa realizar para alterar a pro-
babilidade de ocorr ncia ou de impacto
- Risco residual: resultante do processo de tomada de aç es e aplicação das mel ores práticas de contro-
les internos ou da reposta da organização ao risco
Monitoramento e reporte dos Riscos
abe alta administração a a aliação contínua da ade uação e da eficácia de seu modelo de gestão de
riscos Este de e ser constantemente monitorado, com o ob eti o de assegurar a presença e o uncionamento
de todos os seus componentes ao longo do tempo
monitoramento regular ocorre no curso normal das ati idades gerenciais á o escopo e a re u ncia de
a aliaç es ou re is es específicas dependem, normalmente, de uma a aliação do perfil de riscos e da eficácia
dos procedimentos regulares de monitoramento ulnerabilidades e defici ncias na gestão de riscos de em ser
relatadas aos ní eis superiores de gestão e, dependendo da gra idade, reportadas alta administração
Informação, Comunicação e Documentação
comunicação ágil e ade uada com as di ersas partes interessadas, acionistas, reguladores, analistas
financeiros e outras entidades externas tem a finalidade de permitir a aliaç es mais rápidas e ob eti as a
respeito dos riscos a ue está exposta a organização conte do da comunicação com o ambiente externo e
interno reflete as políticas, a cultura e as atitudes dese adas e alorizadas pela alta administração e em ser
eiculadas a filosofia e a abordagem da gestão de riscos na organização, assim como delegaç es claras de
responsabilidade e autoridade di ulgação de processos e procedimentos de e alin ar atitudes e re orçar a
cultura da organização
ecanismos de em ser implementados e geridos de modo a estimular, e não a reprimir, a comunicação de
des ios ou suspeitas de iolaç es dos c digos de conduta ou dos princípios de ordem tica da organização por
todos os colaboradores, como por meio de exemplos e pelo re orço de atitudes positi as pela alta administra-
ção Entre outros aspectos, de em ser eiculados de orma eficaz
import ncia e a rele ncia de um gerenciamento e eti o dos riscos corporati os
s ob eti os da organização neste domínio
apetite e a toler ncia a riscos da empresa
ma linguagem comum para o assunto riscos
s unç es e responsabilidades en ol idas de cada um na organização uanto a isso
Implementação e melhorias de controle (plano de ação)
ão existe uma nica orma para implementar um modelo de gestão de riscos, nem uma nica estrutura
ade uada para tal, dependendo de uma análise custo bene ício em unção do porte, especificidades e ní el de
complexidade de cada organização
ara implantar um modelo de gestão de riscos e promo er uma cultura de gerenciamento de riscos na orga-
nização de e se elaborar uma ar uitetura para acilitar e iabilizar o gerenciamento do risco propriamente dito,
cu a concepção e implementação trazem in meros bene ícios para a organização, tais como
der ncia dos processos internos ao perfil de riscos estabelecido pelo consel o de administração lare-
za uanto s regras de go ernança para gerir a exposição
Endereçamento de lacunas de capacitação de pessoas, processos e sistemas
Implementação de sistemas de controles eficazes
baixo, listam se as uest es ue de em ser abordadas com re er ncia aos ob eti os e metas e em cada
uma das dimens es da ar uitetura de risco identificadas
s ob eti os estrat gicos e metas de desempen o estão definidos, comprometidos e gerenciados
gestão dos ob eti os e das metas estrat gicas norteia as prioridades dos riscos, seus respecti os contro-
les e dos demais componentes da ar uitetura de risco

76
s mudanças no ambiente de neg cios são antecipadamente gerenciadas em termos de ob eti os, metas,
riscos e controles
Gerenciamento de Crises
gerenciamento de crise, tamb m c amado de gestão de crise, um con unto de práticas ue t m como
ob eti o lidar com um problema inesperado, interno ou externo, ue pode causar pre uízos financeiros e para a
reputação da empresa Esse tipo de problema costuma acontecer de surpresa, representar uma ameaça para
o neg cio e exigir uma rápida tomada de decisão
l m de lidar com os problemas en uanto ocorrem e com os e eitos ue causam, azer gerenciamento de
crise tamb m inclui identificar ontes de risco para lidar com elas antes ue a crise se instaure
omo lidar com as crises da mel or maneira algo crítico para a sobre i ncia das empresas, muitos ne-
g cios criam antecipadamente um plano de conting ncia, ue de e ser seguido assim ue os problemas surgi-
rem l m disso, preciso aprender com os erros ue á ocorreram, traçando estrat gias para ue não oltem
a acontecer
gerenciamento de crise garante ue a empresa reduza os danos causados por problemas ue surgem de
repente e ue, se não orem bem resol idos, podem at le ar o neg cio a ec ar as portas Estes são alguns
moti os pelos uais a empresa de e in estir em um azer uma boa gestão de crises
• gir de maneira rápida e eficiente rente a um problema
• ontribuir para a sobre i ncia da empresa no mercado
• reser ar a reputação da empresa perante o mercado
• eduzir o impacto da crise, tanto interna uanto externamente
• prender com os erros, e itando os no uturo
Como fazer gerenciamento de crise?
Estar no mercado estar constantemente exposto a situaç es de crise or isso importante ter um pla-
ne amento pr io de gerenciamento de crise no sentido de preser ar a credibilidade e imagem da empresa,
pre enindo se contra ual uer impacto negati o ou mesmo utilizando isso como oportunidade para intensificar
ou gerar no os neg cios
á alguns pontos ue podem e itar ou a udar a minimizar os e eitos percebidos na repercussão da crise
1. Conheça a percepção dos seus clientes
2. Monte um comitê de gerenciamento de crise
empresa não precisa ter colaboradores exclusi amente dedicados gestão de crise, mas importante
ter um grupo de pessoas cu a atribuição, ainda ue parcial, se a lidar com esses problemas uando surgirem
3. Entenda quais são os riscos que a empresa corre
ntes de elaborar o plano de gerenciamento de crise, con m con ecer os pontos racos da empresa
4. Crie um plano de gerenciamento de crises
plane amento para o gerenciamento de crises de e iniciar bem antes de os problemas surgirem esse
momento, a empresa de e trabal ar sua imagem e se preparar para os e entuais problemas ue podem acon-
tecer
5. Saiba como se comunicar
omunicar se da maneira certa com os clientes, o mercado e os sta e olders essencial em momentos
de crise or isso, não basta definir um porta oz, preciso saber se comunicar bem e dizer as coisas certas
6. Trabalhe de maneira consistente e contínua
assada a crise, depois de todo o desgaste so rido, ten a em mente ue o trabal o ainda não terminou
embre se de ue a imagem de uma empresa construída ao longo dos anos, por isso, os danos so ridos não
serão recuperados do dia para a noite

77
gerenciamento de crises anda de mãos dadas com outras e uipes, como mar eting, branding e atendi-
mento ao cliente odos esses times de em ter em mente os problemas trazidos pela crise, trabal ando conti-
nuamente para re erter os danos
Inovação na gestão pública
ino ação na gestão p blica ederal um tema de grande import ncia, pois pode impulsionar a efici ncia, a
transpar ncia e a ualidade dos ser iços o erecidos pelo go erno Em um mundo em constante trans ormação,
a capacidade de se adaptar e adotar no as abordagens undamental para atender s crescentes expectati as
dos cidadãos e en rentar os desafios complexos ue a administração p blica en renta esse contexto, a
ino ação uma peça c a e para o sucesso
l m disso, ela tamb m en ol e a introdução de no as ideias, processos, tecnologias e práticas ue resultam
em mel orias significati as na entrega de ser iços p blicos lguns elementos c a e desse processo são
1 – Tecnologia e Digitalização a implementação de tecnologias modernas, como a intelig ncia artificial, a
análise de dados e a automação de processos, pode otimizar as operaç es go ernamentais, reduzir custos e
mel orar a experi ncia do usuário
2 – Transparência e Participação Cidadã a ino ação na gestão p blica tamb m inclui a promoção da
transpar ncia, permitindo ue os cidadãos ten am acesso a in ormaç es rele antes e participem ati amente
do processo decis rio
3 – Gestão de Dados o uso estrat gico de dados go ernamentais pode mel orar a tomada de decis es e
a udar a identificar áreas ue necessitam de inter enção
4 – Parcerias Público-Privadas a colaboração com o setor pri ado pode ser uma onte aliosa de ino ação
na prestação de ser iços p blicos, trazendo no as abordagens e efici ncias
5 – Capacitação dos Servidores Públicos in estir na capacitação dos ser idores p blicos em compet ncias
relacionadas ino ação crucial para promo er uma cultura de ino ação no go erno
6 – Avaliação e Aprendizado Contínuo importante ue as ag ncias ederais a aliem constantemente
seus processos e programas, identificando áreas onde mel orias podem ser eitas e aprendendo com as
experi ncias passadas
ino ação na gestão p blica ederal não apenas mel ora a efici ncia, mas tamb m ortalece a confiança
dos cidadãos no go erno e na democracia o adotar abordagens ino adoras, o go erno ederal pode ser mais
ágil na resposta s demandas da sociedade, tornando se mais adaptá el s mudanças e s crises
o entanto, importante destacar ue a ino ação na gestão p blica ederal não um processo simples
e re uer liderança s lida, comprometimento e uma cultura organizacional ue alorize a experimentação e
o aprendizado contínuo o final das contas, a busca pela ino ação na gestão p blica ederal uma busca
constante por maneiras mel ores e mais eficazes de ser ir aos interesses do p blico e promo er o bem estar
da sociedade como um todo

Governo eletrônico:Transparência da administração pública
Governo Eletrônico
Go erno Eletr nico tamb m con ecido como Go erno igital , começou a ser utilizado na administração
p blica brasileira por olta do ano de , ap s a disseminação do e commerce44 pelas organizaç es pri a-
das, sempre associado s Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC).
egundo iniz46, a e olução em relação ao uso das tecnologias no setor p blico brasileiro, passou por árias
ases, ele nos mostra uatro grandes períodos do uso de I no setor p blico, ue são
1) ioneirismo dos anos at meados dos anos
2) entralização de meados dos anos at o final dos anos
3) erceirização anos e
4) Go erno eletr nico propriamente dito a partir dos anos
es orço go ernamental tem sido intenso e contínuo, no sentido de maior utilização das I no meio p bli-
co, bem como para camin ar do instrumental para o estrat gico
s I são indissociá eis do Go erno Eletr nico, e sem o a anço dessas tecnologias não seria possí el
estar se exigindo a ideia básica de Go erno Eletr nico e nem de sua ace ampliada o contexto do Go erno
Eletr nico a internet surgiu como uma erramenta acilitadora da participação da sociedade no Go erno e do
exercício do controle social
o meio p blico, as primeiras aç es de I sempre esti eram mais associadas s uest es operacionais e
internas, do ue s estrat gicas ou de relacionamento com a sociedade as isso mudou, e é possí el afirmar
ue atualmente a relação está e uilibrada, ou se a, utilizam se em larga escala os recursos das I nos dois
sentidos, tanto interna uanto externa
uso interno das I isa ele ar a efici ncia administrati a a um no o patamar, ao mesmo tempo em ue
se busca a redução de custos, ue pode originar se de di ersas maneiras
ueda no preço das a uisiç es
edução eliminação de distorç es
edução da corrupção e
el oria no desempen o de ati idades internas, dentre outras
Existem di erenças entre as organizaç es p blicas e as empresas pri adas, ue dificultam a implantação e
a gestão das I , ue são as inter er ncias políticas, as resist ncias culturais, e tamb m as restriç es legais
Mesmo atrasada em relação as organizações privadas, houve uma evolução na gestão das TIC na
área pública: de administração de sistemas de in ormaç es passou para administração dos ecursos de In or-
mação, e atualmente consiste na administração de ecnologia da In ormação na Era da In ormação
Esses estágios passam do operacional para o estrat gico, partindo da busca da efici ncia administrati a, na
automação e agilização dos procedimentos operacionais e burocráticos, mel oria da ati idade fim, na relação
direta do Go erno com o cidadão iniz47 analisa o oco das aç es de I desen ol idas em tr s ases
1) Gestão Interna a
om rcio eletr nico ou e commerce, um tipo de com rcio irtual, ou se a, não presencial, são transa-
ç es comerciais eitas especialmente atra s de um e uipamento eletr nico, como, por exemplo, computado-
res, tablets e smartp ones
, dministração p blica ed io de aneiro Else ier,
I I ,E so do com rcio eletr nico em rgãos do go erno elat rio Eaesp G ,
maio
Idem

2) er iço e In ormaç es ao idadão a e
3) Entrega de er iços ia Internet a partir de
Estágios da Gestão de TI Foco das Ações

dministração de istemas de In or-
Gestão interna
mação
dministração dos ecursos de In-
er iços e in ormaç es ao cidadão
ormação
dministração da I na Era da In or- elacionamento go erno idadão e
mação Entrega de ser iços ia Internet
entre as causas determinantes da adoção estrat gica e intensi a das I pelos go ernos, em processos
internos, prestação de ser iços e in ormaç es, e no relacionamento com a sociedade, iniz destaca
uso intensi o das I aumentou pelos cidadãos, organizaç es pri adas e não go ernamentais
migração da in ormação baseada em papel para mídias eletr nicas e ser iços online e
a anço e uni ersalização da in raestrutura p blica de telecomunicaç es e da internet
utras causas estão associadas s orças pro enientes do pr prio mo imento de re orma do Estado, da
modernização da gestão p blica e da necessidade de maior efici ncia do Go erno
oi mediante a utilização estrat gica das I como integrantes e iabilizadoras da no a gestão p blica ue
surgiu o termo denominado Go erno Eletr nico e ue representa tanto uma e olução uanto uma ampliação
na utilização das I pelos go ernos
Go erno Eletr nico, ue tamb m c amado de Go erno igital, procura construir um elo entre o ope-
racional e o estrat gico, assim como busca no as ormas de relacionamento com a sociedade, ele um ins-
trumento para mel orar os ser iços p blicos e o relacionamento com a sociedade, mediante a utilização das
tecnologias da in ormação e comunicação
Isso não significa apenas colocar os ser iços p blicos online ou mel orar sua prestação, mas compreende
tamb m um con unto de processos, mediados pela tecnologia, ue pode modificar as interaç es, em uma es-
cala maior, entre os cidadãos e o Go erno
ssim, podemos definir Go erno Eletr nico GE , como as aç es de go erno direcionadas a disponibilizar in-
ormaç es e ser iços sociedade e no os canais de relacionamento direto entre go erno e cidadãos, mediante
o uso de recursos da I , em especial a internet
Atenção!!! prioridade do Go erno Eletr nico a promoção da cidadania
desen ol imento de programas de Go erno Eletr nico te e como princípio a utilização das modernas I
para democratizar o acesso in ormação, ampliar discuss es e dinamizar a prestação de ser iços p blicos
com oco na efici ncia e e eti idade das unç es go ernamentais
rograma de Go erno Eletr nico brasileiro pretende trans ormar as relaç es do go erno com os cidadãos
e empresas, e tamb m entre os rgãos do pr prio Go erno, de orma a aprimorar a ualidade dos ser iços
prestados, promo er a interação com empresas e ind strias, e ortalecer a participação cidadã por meio do
acesso in ormação e a uma administração mais eficiente
m dos eixos deste no o conceito é a iabilização de meios ue permitam maior participação do cidadão
nas uest es do Estado, tanto na busca de ser iços e in ormaç es, uanto no aumento do espaço democrático
entre os a anços institucionais relacionados s políticas de Go erno Eletr nico, destacam se os portais
p blicos de go erno na internet, ue permitem ao cidadão realizar um con unto de ser iços, ter acesso a in or-
maç es p blicas disponí eis e estabelecer canais de comunicação com o Go erno

maio

s usos das I a udaram a modernizar o Estado e as ormas de prestação de ser iços, de in ormaç es e
de interação com o cidadão e a sociedade, mas o Go erno Eletr nico é mais ue isso, ele inclui o ortalecimen-
to da cidadania e das práticas democráticas, a mel oria da go ernança, a integração intra e entre go ernos, o
incremento da transpar ncia e o accountabilit go ernamental
Atenção!!! Go erno Eletr nico proporciona mais transpar ncia das aç es p blicas e acilita o accounta-
bilit go ernamental
Go erno Eletr nico, com ser iços e in ormaç es prestados pela internet e por outros meios de comunica-
ção, abrange uatro lin as de ação
1. Voltadas ao Cidadão: procuram o erecer in ormaç es e ser iços aos cidadãos com ualidade e agilidade
2. Voltadas à Eficiência Interna: relati as ao uncionamento interno dos rgãos de go erno, com desta ue
para sua utilização nos processos de licitaç es e contrataç es em geral
3. Voltadas à Cooperação: t m a finalidade de integrar os di ersos rgãos go ernamentais, assim como
promo er a integração com outras organizaç es p blicas, não estatais e pri adas
4. Voltadas à Gestão do Conhecimento: isam gerar e manter um banco de dados atualizado dos con e-
cimentos do Go erno, para ser ir como onte de in ormação e ino ação a gerar mel orias nos processos em
geral
interação entre go ernos e cidadãos ocorre atra s dos portais do Go erno na internet e possibilita aç es
ue incluem desde a comunicação direta ia e mail com a autoridade máxima do oder Executi o, a ormula-
ção de reclamaç es atra s de ou idorias nos principais rgãos go ernamentais, at a di ulgação e troca de
in ormaç es do processo de orçamento participati o
m portal de go erno é um site p blico e pode ser definido como uma orma de acesso à internet patroci-
nada por algum órgão p blico, em ue são disponibilizados ser iços, in ormaç es, canal de comunicação ia
e mail, busca na internet, lin s para di ersos outros portais, in ormaç es e ser iços etc
egundo uiz utsu e os in o m portal é uma página na internet a partir do ual todos os ser iços
e in ormaç es da entidade podem ser acessados tamb m um cartão de isitas , um palan ue eletr nico ,
ue permite di ulgar ideias oras por dia, todos os dias da semana é ainda um canal de comunicação entre
go ernos e cidadãos ue possibilita a estes exercitar a cidadania e aper eiçoar a democracia
o processo de e olução das aç es do Go erno Eletr nico surgem os conceitos de e go ernança, e demo-
cracia e e go erno
egundo origados, ima, e anc ez e-governança relaciona se a uma isão mais abrangente, sendo
definida como a aplicação de meios eletr nicos e recursos da I, na interação entre go erno e cidadão e go er-
no e demais agentes, e com a aplicação desses meios nas uest es internas do Go erno, buscando simplificar
e mel orar os seus processos internos e-democracia re ere se a toda e ual uer relação, atra s de recursos
da I, entre o Go erno e o cidadão e e-governo definido como uma orma de e business no Go erno, re e-
rindo se a processos e estruturas necessários a disponibilizar ser iços por meios eletr nicos, ao p blico, bem
como interagir atra s de meios eletr nicos com agentes ue possuem relaç es com o Go erno
E-governança tilização el oria da efici ncia e da eficácia

E-democracia tilização umento das práticas democráticas
E-governo tilização restação de ser iços e in ormaç es
Sintetizando, as ações do Governo Eletrônico visam:

romo er o accountabilit go ernamental
erecer ser iços di ersos diretamente pela internet
el orar a eficácia e os resultados da gestão p blica
, I G ociedade da in ormação, accountabilit e democracia delegati a in esti-

gação em portais de go erno no rasil
IG , I , de e E , dministração blica, lane amento e Gestão
ão aulo

umentar a transpar ncia das aç es go ernamentais
umentar a efici ncia administrati a, com redução simult nea de custos
ermitir maior participação do cidadão, com istas ao ortalecimento da cidadania
ornecer uma enorme e ariada uantidade de in ormaç es de interesse da sociedade
esburocratizar, acilitar e expandir as ormas de comunicação com os cidadãos, a sociedade em geral,
rgãos p blicos e go ernos, com istas a mel orar a go ernança
esta ue se ue não s o Go erno ederal em atuando ortemente, mas os go ernos Estaduais e uni-
cipais tamb m os ní eis Estadual e unicipal, a anços sociais t m sido alcançados atra s da utilização de
recursos da ecnologia da In ormação e omunicação e de sistemas de in ormação
egundo Eduardo iniz destacam se sistemas para o agendamento de consultas m dicas em ospitais
e postos de sa de sistemas automatizados de matrículas escolares, ue acabaram com as filas na porta das
escolas p blicas lo as praças de atendimento integrado ue, complementados pela entrega de ser iços por
meio dos portais go ernamentais na internet, dispensam a necessidade da presença ísica do cidadão nos
rgãos p blicos
Breve Histórico do Governo Eletrônico
o contexto do lano iretor de e orma do parel o do Estado, em , á oram abordadas uest es
relacionadas ao Go erno Eletr nico, trata a se de istemas de Gestão blica capazes de o erecer transpa-
r ncia s aç es go ernamentais, disponibilizar in ormaç es aos gestores para a tomada de decisão, e acilitar
o acesso dos cidadãos a essas in ormaç es
Em dezembro de oi instituído pelo Go erno ederal o programa ociedade da In ormação, com o ob-
eti o de promo er a inclusão social de todos os brasileiros integrando, omentando e coordenando aç es para
a utilização das tecnologias de in ormação e comunicação, em especial a internet e mel orar a competiti idade
das empresas brasileiras no cenário global programa orientou tanto aç es na área p blica uanto na área
pri ada, cu as aç es e responsabilidades de eriam ser compartil adas pelo Go erno e pela iniciati a pri ada
Atenção!!! programa ociedade da In ormação direcionou aç es tanto para a área p blica uanto para
a área pri ada
Eduardo iniz ressalta como ator marcante para a estruturação das aç es de I no Go erno ederal as
aç es desencadeadas por orça do bug do mil nio , geridas pela asa i il, mas coordenadas e operacionali-
zadas com sucesso pela I ecretaria de ogística e ecnologia da In ormação
o ano de , o Go erno brasileiro lançou as bases para a criação de uma sociedade digital ao criar um
Grupo de rabal o Interministerial, com a finalidade de examinar e propor políticas, diretrizes e normas relacio-
nadas com as no as ormas eletr nicas de interação
Grupo de rabal o G I, concentrou os es orços em tr s lin as de ação dentre as pre istas no programa
ociedade da In ormação
ni ersalização de ser iços
Go erno ao alcance de todos e
In raestrutura a ançada
inda nesse ano, criou se o omit Executi o de Go erno Eletr nico ege , presidido pelo ministro c e e
da asa i il da resid ncia da ep blica, com o ob eti o de ormular políticas, estabelecer diretrizes, coorde-
nar e articular as aç es de implantação do Go erno Eletr nico, oltado para a prestação de ser iços e in orma-
ç es ao cidadão
criação desse comit pode ser considerada um dos grandes marcos do compromisso do Go erno em prol
da e olução da prestação de ser iços e in ormaç es ao cidadão

maio
maio

atos arcantes →
Grupo de rabal o G I
para Criação
omit Gestor ege
implantação do GE →
o final do ano de , á existiam mais de ser iços disponí eis pela internet no portal da ede
Go erno, bem como mais de mil tipos de in ormação disponí eis Em , o n mero de ser iços a ia
crescido para aproximadamente , com cerca de mil lin s de acesso direto a ser iços e in ormaç es de
outros ebsites go ernamentais
Em setembro de publicou se um relat rio com as aç es á realizadas, e com desafios e pretens es
uturas Em , a ecretaria Executi a do comit passa para o inist rio do lane amento, rçamento e
Gestão, a cargo da ecretaria de ogística e ecnologia da In ormação, o ue garantiu o apoio t cnico admi-
nistrati o necessário ao uncionamento do omit
o final de , mediante decreto, criaram se oito omit s cnicos de Go erno Eletr nico, a saber
1. Implementação do o t are i re
2. Inclusão igital
3. Integração de istemas
4. istemas egados e icenças de o t are
5. Gestão de ítios e er iços nline
6. In raestrutura de ede
7. Go erno para Go erno G G e
8. Gestão de on ecimentos e In ormação Estrat gica
Instituiu se tamb m o istema rasileiro de ele isão igital , com o ob eti o de democratizar a
in ormação atra s da inclusão social, respeitando a di ersidade cultural do país e a língua pátria
Esses omit s cnicos, untamente com o omit Executi o, são os responsá eis pelo desen ol imento
das políticas e aç es definidas nos princípios e diretrizes de GE estabelecidos para toda a dministração -
blica ederal
Em ul o de é publicado decreto ue cria o epartamento de Go erno Eletr nico na I Em
ou e o decreto de implantação do istema rasileiro de ele isão igital errestre , contendo di-
retrizes para a transição do atual sistema de transmissão anal gica para o sistema de transmissão digital, ue
en ol e a radiodi usão de sons e imagens e ser iços de retransmissão
o m s de dezembro de oi publicada a primeira ersão da Estrat gia Geral da ecnologia de In or-
mação EG I , ue te e como ob eti o estabelecer as bases para a transição da situação atual de gestão dos
ambientes de in ormática do Executi o ederal Em março de oram criados cargos de ní el superior
de analista em ecnologia da In ormação, inculados ao G
or fim, é importante destacar ue, em , surgiu o primeiro programa de p s graduação em Go erno
Eletr nico, o ertado pela ni erpro em parceria com a Esa
ão obstante os muitos pontos positi os, o Go erno Eletr nico apresenta algumas dificuldades Em audi-
toria realizada pelo , iniciada em e concluída em , o relat rio final apontou dificuldade de coor-
denação do programa e alta de monitoramento das iniciati as eletr nicas da dministração blica ederal
e outro lado, surgem ortes uestionamentos uanto aos muitos recursos in estidos e s olumosas uan-
tias destinadas apenas aos contratos de manutenção de sistemas de in ormação como o iafi, isbacen, is-
comex, eceita ederal, re id ncia ocial, entre outros, em ace dos poucos resultados di ulgados

maio

Transparência
comum a concepção de go erno eletr nico como instrumento de transpar ncia e accountabilit dos go er-
nos Go erno Eletr nico não de e ser isto apenas como meio de disponibilização de ser iços pela internet,
pois o a anço das tecnologias de in ormação e comunicação tem possibilitado a interação entre go erno e
sociedade, e a disponibilização de uma asta gama de in ormaç es eletr nicas ue proporcionam mais trans-
par ncia s aç es dos go ernos
crescente a import ncia das no as tecnologias eletr nicas, em especial a internet, na di ulgação de in or-
mação e na prestação de contas go ernamentais s I estão acilitando a publicidade e a transpar ncia das
regras, crit rios, decis es e aç es go ernamentais, em tempo real ou uase real, al m de identificar precisa-
mente os responsá eis
o entanto, a uestão política se az presente nesse contexto, segundo os in o , as I cont m um
enorme potencial democrático, desde ue a a definição política no sentido da participação popular e da trans-
par ncia, pois o Go erno pode deixar de o erecer o ue não uer mostrar, para nem mencionar o ue uer
esconder
Atenção!!! s go ernos não di ulgam todas as in ormaç es, mas todas as in ormaç es ue é de seu inte-
resse di ulgar
Go erno Eletr nico atende a uma maior exig ncia da sociedade ci il sobre transpar ncia, participação e
efici ncia, as no as tecnologias de comunicação e in ormação, na medida em ue, cada ez mais, e oluem e
ão gan ando rele ncia, t m pro ocado o debate em torno da transpar ncia das aç es go ernamentais
ara utsu e in o , a internet, ao permitir o acesso a in ormaç es disponibilizadas pelos rgãos p blicos
a partir de ual uer lugar do mundo, oras por dia, pode ser um dos instrumentos mais eficazes para a
construção de uma democracia mais e eti a
A transparência viabilizada pela internet inclui a disponibilização de todo o tipo de informação sobre:
Go erno
administração
estrutura de go erno e dos rgãos
processo decis rio
s políticas p blicas
s contrataç es e compras p blicas em geral
prestação de contas dos recursos utilizados
legislação, e etc
disponibilização da prestação de contas atra s da internet proporciona a transpar ncia da gestão go er-
namental no contexto democrático, e é uma orma de concretização do accountabilit go ernamental
transpar ncia é inerente aos Estados democráticos modernos, insere se no bo o da democracia, um dos
pressupostos do Estado moderno é a sua isibilidade social um ambiente democrático a sociedade tem direi-
to a in ormaç es transparentes, ou se a, uanto mais ou er transpar ncia nas in ormaç es, mais democráti-
cos serão os go ernos e a sociedade
Atenção!! transpar ncia das aç es p blicas constitui elemento essencial para aumentar a confiança e a
cooperação entre a sociedade e o go erno
esmo ue os cidadãos não dispon am de tempo ou con ecimentos t cnicos necessários para a fiscaliza-
ção e o controle das contas de go erno e demais in ormaç es disponibilizadas pela internet, a pr pria disponi-
bilização da in ormação á se constitui numa esp cie de controle
I , G de Go erno eletr nico, transpar ncia, accountabilit e participação o ue portais de

go ernos estaduais no rasil rasília,

egundo obbio , uma das raz es da superioridade da democracia diante dos Estados absolutos unda se
na con icção de ue o go erno democrático poderia finalmente dar ida transpar ncia do poder, ao poder
sem máscara
Atenção!!! pr pria disponibilização das in ormaç es na internet, por si s , á se constitui numa esp cie de
controle
s in ormaç es são di ulgadas em portais p blicos, ue são uma porta de entrada na rede mundial, para
acesso internet, patrocinada por algum rgão p blico, em ue são disponibilizados ser iços, in ormaç es, ca-
nal de comunicação ia e mail, busca na internet, lin s para di ersos outros portais, in ormaç es e ser iços etc
uiz utsu e os in o definiram crit rios para classificar esses portais em cinco estágios di erentes, ue
numa escala e oluti a, permitem e ou disponibilizam
1 o nload de in ormaç es em geral
2 ossibilidade de consultar bancos de dados online para extrair in ormaç es
3 Interação do ente p blico com os cidadãos, incluindo entrada de dados tais como solicitação de ser iços,
den ncias, reclamaç es e sugest es
4 roca de in ormaç es ornecidas pelos cidadãos ao ente p blico com outras ag ncias estatais e
5 ortais em ue o ente p blico interage com os cidadãos sobre assuntos de interesse da coleti idade, e a
opinião dos cidadãos e eti amente considerada na ormulação de políticas p blicas e nas decis es tomadas
pelo ente
Existem dezenas de portais p blicos importantes em ati idade, um deles é o da re id ncia ocial criado
em , e continuamente aper eiçoado, ue disponibiliza consultas, in ormaç es e ser iços di ersos aos mais
de mil es de aposentados, bem como as pessoas ísicas e urídicas ue se relacionam com o I um
dos portais ue á apresenta a “Carta de Serviços ao Cidadão” instituída pelo ecreto n , de de
ul o de
utro portal importante é o da eceita ederal, ue tamb m atende a mil es de contribuintes, e o erece
di ersos ser iços como en io da declaração do Imposto de enda, consulta e emissão de certid es relati as a
tributos ederais, consulta sobre andamento de processos e lotes de restituiç es, in ormaç es sobre a arreca-
dação de receitas etc
internet c egou ao rasil em , e em era criado o site da eceita, ue em á o erecia a pos-
sibilidade de en io, de orma online, das declaraç es do Imposto de enda mediante o programa eceitanet
portal do ribunal de ontas da nião tamb m apresenta di ersos ser iços e in ormaç es de interesse
de rgãos p blicos, entidades fiscalizadoras e da sociedade, principalmente no ue se re ere s ati idades de
controle externo da dministração blica
mara dos eputados e o enado ederal tamb m o erecem, atra s de seus portais, um le ue de in-
ormaç es e ser iços relacionados tramitação e apro ação de normas primárias, apro ação e execução dos
orçamentos, treinamentos a dist ncia, e etc
es uisa realizada em , pela G ranspar ncia rasil, destaca positi amente a di ulgação de in or-
maç es pelo portal da mara dos eputados o portal do enado encontra se o iga rasil, um sistema
completo de in ormaç es orçamentárias, tanto relati as apro ação do orçamento, uanto relati as sua
execução
portal omprasnet disponibiliza in ormaç es relacionadas a compras p blicas, licitaç es, contratos admi-
nistrati os, cadastro de ornecedores, catálogo classificação de materiais e ser iços etc omprasnet o erece
tr s tipos de ser iços ser iços ao Go erno, ser iços aos ornecedores e ser iços sociedade
I , Era dos ireitos io de aneiro ampus,

ttp planalto go br cci il to ecreto tm art

Ele di ulga em tempo real ou uase real os resultados das licitaç es realizadas pelos rgãos e entidades
da dministração blica ederal omprasnet abrange o I G istema Integrado de dministração de
er iços Gerais , ue atua como erramenta de apoio s ati idades de gestão de materiais, licitaç es contratos
e ornecedores
s trans er ncias financeiras da nião podem ser consultadas no portal de con nios, criado para acilitar e
simplificar as relaç es entre os entes da ederação, e proporcionar maior transpar ncia uanto aos con nios
realizados pela nião
portal rasil apresenta um le ue ariado de in ormaç es, e no ue diz respeito à transpar ncia p blica,
disponibiliza uatro blocos de in ormaç es re erentes
1. À prestação de contas da execução orçamentária e financeira do Go erno ederal e aos relat rios de
gestão de rgãos e entidades da dministração blica
2. o orçamento da nião, relacionadas s prioridades dos poderes Executi o egislati o udiciário, uanto
aos in estimentos
3. À fiscalização, contendo a lista dos entes ue fiscalizam e acompan am a correta administração dos re-
cursos p blicos ederais, e o acesso s páginas eletr nicas desses rgãos
4. o onsel o da ranspar ncia, com in ormaç es sobre o colegiado ue prop e e debate medidas de
aper eiçoamento do controle e da transpar ncia na gestão p blica, al m de estrat gias de combate corrup-
ção
á tamb m espaço para a participação e controle popular, e são o erecidos ser iços como
onsulta da situação cadastral essoa ísica
posentadorias e processos de concessão inicial re isão de bene ícios
oncursos p blicos
a de p blica, e etc
ara o site rasil go , a transpar ncia na dministração blica constr i uma no a relação Estado ocie-
dade, na ual pre enção e controle são instrumentos legítimos para consolidar a democracia essa orma, o
cidadão pode acompan ar a aplicação dos recursos e, de orma organizada, inter erir no processo decis rio
l m de atender s exig ncias constitucionais, como a prestação de contas e o alanço Geral, essas inicia-
ti as aper eiçoam m todos e criam no as estrat gias de combate corrupção e impunidade
o entanto, nada pode ser considerado mais transparente do ue o portal da ranspar ncia da ontrola-
doria Geral da nião G , criado em esse portal, ual uer pessoa pode acompan ar e fiscalizar a
execução dos programas go ernamentais e os recursos trans eridos a estados e municípios, assim como obter
in ormaç es sobre compras e contrataç es p blicas
á tamb m espaço para a apresentação de den ncias relacionadas com o mau uso dos recursos p blicos,
o portal da ranspar ncia é um instrumento ue possibilita o e eti o exercício do controle social
Atenção!! uando se ala em transpar ncia das in ormaç es, o portal da ranspar ncia da G o mais
importante
portal da ranspar ncia iniciou com dois tipos de consultas re erente s aplicaç es diretas e re erente s
trans er ncias
s aplicaç es diretas cont m in ormaç es sobre os gastos diretos do Go erno ederal em compras ou con-
tratação de obras e ser iços s trans er ncias de recursos cont m in ormaç es sobre como é eita a trans e-
r ncia dos recursos ederais a estados, municípios, istrito ederal, ou diretamente ao cidadão
tualmente oram ampliadas as possibilidades de consultas e aumentados os lin s relacionados, intercone-
x es e uncionalidades portal da ranspar ncia re ne in ormaç es sobre como o din eiro p blico ederal é
aplicado ode se consultar, por exemplo, uanto oi repassado, uanto cada município recebeu do undo de
anutenção e esen ol imento da Educação ásica e de alorização dos rofissionais da Educação -
E , ou mesmo uem são os beneficiários do olsa amília, uanto receberam e em ue meses
ttps cgu go br assuntos transparencia publica

amb m se encontram publicadas in ormaç es sobre os recursos ederais trans eridos diretamente ao cida-
dão e sobre os gastos diretos realizados pelo Go erno ederal, em compras ou contratação de obras e ser i-
ços, incluindo os gastos de cada rgão com diárias, material de expediente, compra de e uipamentos e obras e
ser iços, entre outros, bem como os gastos realizados por meio de art es de agamento do Go erno ederal
abe destacar, ainda, a exist ncia de portais de ranspar ncia , inclusi e com a carta de ser iços ao cida-
dão, em todos os inist rios e entidades da dministração indireta, a di ulgar as mais ariadas in ormaç es de
interesse da sociedade, al m de in ormaç es sobre contrataç es e gastos p blicos
inda no ue se re ere transpar ncia eletr nica, no ano de , destaca se a certificação digital I -
rasil , definida como ati idade de recon ecimento em meio eletr nico ue se caracteriza pelo estabeleci-
mento de uma relação nica, exclusi a e intrans erí el entre uma c a e de criptografia e uma pessoa ísica,
urídica, má uina ou aplicação Esse recon ecimento inserido em um ertificado igital, por uma utoridade
ertificadora I rasil compro a ue oc é oc na internet, essa certificação permite a di ulgação das
in ormaç es com mais fidedignidade e confiabilidade
egistre se tamb m a atuação da ustiça Eleitoral, ue em utilizou de orma parcial a urna eletr nica
nas eleiç es municipais, no ano uase todos os municípios a utilizaram, e em a otação eletr nica
alcançou todos os municípios brasileiros Em , uritiba oi a primeira capital a di ulgar o resultado final da
eleição municipal com menos de uma ora ap s o encerramento da otação
esta ue se, ainda, ue em oi instituído o pregão eletr nico , obrigat rio para a a uisição de bens
e ser iços comuns no mbito do oder Executi o Essa modalidade de licitação é realizada de orma online
ia internet, e todos os ornecedores cadastrados portal omprasnet ica podem participar da licitação, in-
dependentemente da localização geográfica ou ísica de suas empresas s resultados dessas a uisiç es são
disponibilizados em tempo uase real no omprasnet
Transparência e a LRF
E eti amente, o e não é possí el alar em transpar ncia sem considerar a ei de esponsabilidade
iscal e não osse essa lei, não teríamos o ní el de di ulgação de in ormaç es p blicas, principalmente so-
bre a gestão fiscal, a toda a população
ei de esponsabilidade iscal , elaborada para garantir a responsabilização na gestão p blica,
primar pelo e uilíbrio entre receitas e despesas e pela transpar ncia da gestão fiscal, é um di isor de águas
na ist ria das finanças em termos de transpar ncia das contas p blicas no rasil Ela apresenta ários instru-
mentos de transpar ncia, con orme se erifica nos arts , e
Art. 48. ão instrumentos de transpar ncia da gestão fiscal, aos uais será dada ampla di ulgação, inclusi e
em meios eletr nicos de acesso p blico os planos, orçamentos e leis de diretrizes orçamentárias as prestaç es
de contas e o respecti o parecer pr io o elat rio esumido da Execução rçamentária e o elat rio de
Gestão iscal e as ers es simplificadas desses documentos
o transpar ncia será assegurada tamb m mediante edação dada pela ei omplementar n , de
III adoção de sistema integrado de administração financeira e controle, ue atenda a padrão mínimo de ua-
lidade estabelecido pelo oder Executi o da nião e ao disposto no art Incluído pela ei omplementar
n , de ide ecreto n , de
nião, os Estados, o istrito ederal e os unicípios disponibilizarão suas in ormaç es e dados con-
tábeis, orçamentários e fiscais con orme periodicidade, ormato e sistema estabelecidos pelo rgão central de
contabilidade da nião, os uais de erão ser di ulgados em meio eletr nico de amplo acesso p blico Incluído
pela ei omplementar n , de
o s Estados, o istrito ederal e os unicípios encamin arão ao inist rio da azenda, nos termos e
na periodicidade a serem definidos em instrução específica deste rgão, as in ormaç es necessárias para a
constituição do registro eletr nico centralizado e atualizado das dí idas p blicas interna e externa, de ue trata
o o do art Incluído pela ei omplementar n , de
o inobser ncia do disposto nos o e o ense ará as penalidades pre istas no o do art In-
cluído pela ei omplementar n , de

o os casos de en io con orme disposto no o, para todos os e eitos, a nião, os Estados, o istrito
ederal e os unicípios cumprem o de er de ampla di ulgação a ue se re ere o caput Incluído pela ei om-
plementar n , de
o odos os oderes e rgãos re eridos no art , incluídos autar uias, undaç es p blicas, empresas
estatais dependentes e undos, do ente da ederação de em utilizar sistemas nicos de execução orçamen-
tária e financeira, mantidos e gerenciados pelo oder Executi o, resguardada a autonomia Incluído pela ei
omplementar n , de
Art. 48-A. ara os fins a ue se re ere o inciso II do parágra o nico do art , os entes da ederação
disponibilizarão a ual uer pessoa ísica ou urídica o acesso a in ormaç es re erentes a Incluído pela ei
omplementar n , de
I uanto despesa todos os atos praticados pelas unidades gestoras no decorrer da execução da despesa,
no momento de sua realização, com a disponibilização mínima dos dados re erentes ao n mero do correspon-
dente processo, ao bem ornecido ou ao ser iço prestado, pessoa ísica ou urídica beneficiária do pagamento
e, uando or o caso, ao procedimento licitat rio realizado Incluído pela ei omplementar n , de
II uanto receita o lançamento e o recebimento de toda a receita das unidades gestoras, inclusi e re e-
rente a recursos extraordinários Incluído pela ei omplementar n , de
Art. 49. s contas apresentadas pelo e e do oder Executi o ficarão disponí eis, durante todo o exer-
cício, no respecti o oder egislati o e no rgão t cnico responsá el pela sua elaboração, para consulta e
apreciação pelos cidadãos e instituiç es da sociedade
arágra o nico prestação de contas da nião conterá demonstrati os do esouro acional e das ag n-
cias financeiras oficiais de omento, incluído o anco acional de esen ol imento Econ mico e ocial, es-
pecificando os empr stimos e financiamentos concedidos com recursos oriundos dos orçamentos fiscal e da
seguridade social e, no caso das ag ncias financeiras, a aliação circunstanciada do impacto fiscal de suas
ati idades no exercício
o ue se re ere a essas contas, a ampliou o contido no art , § , da onstituição ederal de 61
,
para o ual, as contas dos municípios de eriam ficar, durante sessenta dias por ano, disposição de ual uer
contribuinte, para exame e apreciação, os uais poderiam uestionar l es a legitimidade, nos termos da lei
antana unior62 realizou pes uisa em sites p blicos dos tr s poderes e dos seguintes rgãos
ribunais de ustiça
ssembleias egislati as
ribunais de ontas
inist rios blicos e
oder Executi o
ocando a transpar ncia das aç es à luz das recomendaç es do art da , a pes uisa interessa se
pelo cumprimento integral das normas da , e, assim, ressalta os pontos deficitários, como a baixa di ulga-
ção em geral pelas ssembleias e inist rios blicos, a linguagem complicada das di ulgaç es, a não tota-
lidade dos documentos, a pouca di ulgação das audi ncias p blicas, a intempesti idade das in ormaç es e a
aus ncia de algumas prestaç es de contas por c e es do oder Executi o
or outro lado, a pes uisa apontou a exist ncia de associação dos indicadores econ micos e sociais e
os ní eis de transpar ncia fiscal eletr nica obser ados nos sites dos poderes Embora a pes uisa desta ue
os aspectos deficitários, é possí el constatar ue a grande maioria das in ormaç es é di ulgada atra s dos
portais eletr nicos desses rgãos, disponí eis para toda a sociedade, existindo tamb m canais de participação
popular
planalto go br cci il leis lcp lcp tm

ttp planalto go br cci il constituicao constituicao tm
I , ranspar ncia fiscal eletr nica issertação ,

egundo ereira , ao ní el de discurso o Go erno demonstra ue está consciente ue a corrupção drena
recursos ue seriam destinados a produzir bens e ser iços em a or da sociedade, a gerar neg cios e a criar
e manter empregos, mas na prática, em ue pese os a anços, a transpar ncia das aç es de go erno ainda
se encontra distante do ideal ão tantas as in ormaç es atualmente disponibilizadas pelo Go erno ederal na
internet, ue se perde tempo em localizar as de maior interesse dentro desse uni erso
s in ormaç es eletr nicas disponibilizadas acilitam e permitem o controle social, tanto no ue se re ere
fiscalização do uso de recursos p blicos e combate corrupção, uanto na redução das dist ncias entre o
discurso e o desempen o dos go ernos, e as reais necessidades dos cidadãos e da sociedade
gora, fica a cargo dos cidadãos, associaç es di ersas, ngs e rgãos de controle utilizarem essas in or-
maç es para cobrar dos go ernos, políticos e gestores p blicos, responsabilidade pela correta utilização dos
recursos p blicos em bene ício de toda a população, respeitando o contido nos princípios e normas legais
pertinentes bem como denunciar a má utilização dos recursos p blicos e exigir a punição dos responsá eis
Transparência e a Lei de Acesso Informação
ei n 64
isa assegurar o direito undamental de acesso in ormação Ela se aplica a todos
os rgãos e Entidades dos tr s poderes, e tamb m s entidades pri adas sem fins lucrati os ue recebam
recursos p blicos no ue se re ere parcela de recursos recebidos
A Lei de Acesso Informação (LAI), contempla as seguintes diretrizes:
bser ncia da publicidade como preceito geral e do sigilo como exceção
i ulgação de in ormaç es de interesse p blico, independentemente de solicitaç es
tilização de meios de comunicação iabilizados pela tecnologia da in ormação
omento ao desen ol imento da cultura de transpar ncia na administração p blica e
esen ol imento do controle social da administração p blica
Atenção!!! al o alguns casos de sigilo e de in ormaç es imprescindí eis segurança da sociedade ou do
Estado, o acesso s demais in ormaç es encontram se assegurado por esta lei
egundo o rt da re erida lei , o acesso à in ormação compreende o direito de obter
Art. 7º acesso in ormação de ue trata esta ei compreende, entre outros, os direitos de obter
I rientação sobre os procedimentos para a consecução de acesso, bem como sobre o local onde poderá
ser encontrada ou obtida a in ormação alme ada
II In ormação contida em registros ou documentos, produzidos ou acumulados por seus rgãos ou entida-
des, recol idos ou não a ar ui os p blicos
III In ormação produzida ou custodiada por pessoa ísica ou entidade pri ada decorrente de ual uer íncu-
lo com seus rgãos ou entidades, mesmo ue esse ínculo á ten a cessado
I In ormação primária, íntegra, aut ntica e atualizada
In ormação sobre ati idades exercidas pelos rgãos e entidades, inclusi e as relati as sua política, or-
ganização e ser iços
I In ormação pertinente administração do patrim nio p blico, utilização de recursos p blicos, licitação,
contratos administrati os e
II In ormação relati a
a implementação, acompan amento e resultados dos programas, pro etos e aç es dos rgãos e entida-
des p blicas, bem como metas e indicadores propostos
b ao resultado de inspeç es, auditorias, prestaç es e tomadas de contas realizadas pelos rgãos de con-
trole interno e externo, incluindo prestaç es de contas relati as a exercícios anteriores
E EI , inanças p blicas a política orçamentária no rasil tlas,

ttp planalto go br cci il ato lei l tm
ttp planalto go br cci il ato lei l tm

acesso in ormação pre isto no caput não compreende as in ormaç es re erentes a pro etos de
pes uisa e desen ol imento científicos ou tecnol gicos cu o sigilo se a imprescindí el segurança da sociedade
e do Estado
uando não or autorizado acesso integral in ormação por ser ela parcialmente sigilosa, assegurado
o acesso parte não sigilosa por meio de certidão, extrato ou c pia com ocultação da parte sob sigilo
direito de acesso aos documentos ou s in ormaç es neles contidas utilizados como undamento da
tomada de decisão e do ato administrati o será assegurado com a edição do ato decis rio respecti o
negati a de acesso s in ormaç es ob eto de pedido ormulado aos rgãos e entidades re eridas no
art , uando não undamentada, su eitará o responsá el a medidas disciplinares, nos termos do art desta
ei
In ormado do extra io da in ormação solicitada, poderá o interessado re uerer autoridade competente
a imediata abertura de sindic ncia para apurar o desaparecimento da respecti a documentação
erificada a ip tese pre ista no deste artigo, o responsá el pela guarda da in ormação extra iada
de erá, no prazo de dez dias, ustificar o ato e indicar testemun as ue compro em sua alegação
O acesso à informação será assegurado mediante:

I. riação de ser iço de in ormaç es ao cidadão, nos rgãos e entidades do poder p blico, em local com
condiç es apropriadas para atender e orientar o p blico uanto ao acesso a in ormaç es in ormar sobre a
tramitação de documentos nas suas respecti as unidades protocolizar documentos e re uerimentos de acesso
a in ormaç es e
II. ealização de audi ncias ou consultas p blicas, incenti o participação popular ou a outras ormas de
di ulgação
l m disso, a re erida lei tamb m obriga ue os rgãos e entidades p blicas, independentemente de re ueri-
mento, di ulguem em local de ácil acesso, as in ormaç es de interesse coleti o ou geral por eles produzidas ou
custodiadas l m de outros meios, é obrigat ria a di ulgação dessas in ormaç es em sítios oficiais na internet
ornecimento da in ormação é gratuito, sal o se ou er necessidade de c pia de documentos mesmo
assim, estarão isentos a ueles cu a situação econ mica não permita
ob a gide dessa lei, ual uer interessado poderá re uerer in ormação sem a necessidade de ustificati as,
inclusi e as relacionadas remuneração recebida pelos ser idores p blicos em sentido amplo, ue de erão ser
atendidas de imediato, ou no prazo máximo de inte dias
em d ida, a lei de acesso in ormação, aplicada a partir de maio de , é um poderoso instrumento em
termos de transpar ncia p blica capaz de omentar o controle social e inibir práticas de corrupção
Controle social e cidadania
controle social pode ser entendido como a participação do cidadão na Gestão blica, na fiscalização, no
monitoramento e no controle das aç es da dministração blica, ele trata se de um importante mecanismo de
pre enção da corrupção e de ortalecimento da cidadania
preocupação em se estabelecer um controle social orte e atuante torna se ainda maior, em razão da ex-
tensão territorial do país e da descentralização geográfica dos rgãos p blicos integrantes dos di ersos ní eis
ederati os nião, Estados, istrito ederal e unicípios o caso destes, á ue considerar, ainda, o seu
grande n mero or isso, a fiscalização da aplicação dos recursos p blicos precisa ser eita com o apoio da
sociedade
controle social um complemento indispensá el ao controle institucional realizado pelos rgãos ue fis-
calizam os recursos p blicos Essa participação importante por ue contribui para a boa e correta aplicação
dos recursos p blicos, azendo com ue as necessidades da sociedade se am atendidas de orma eficiente

o entanto, para ue os cidadãos possam desempen ar de maneira eficaz o controle social, necessário
ue se am mobilizados e recebam orientaç es sobre como podem ser fiscais dos gastos p blicos
O Controle Social no Brasil66
ara se entender a e olução do controle social no rasil, az se necessário mencionar aspectos ocorridos
na ist ria recente do aís, especialmente no processo de redemocratização posterior ao fim do regime militar
esse sentido, a d cada de um marco importante, pois se caracterizou por um mo imento intenso de
luta pela ampliação dos mecanismos institucionais de diálogo entre o Estado e os cidadãos onstituição de
, elaborada sob orte influ ncia da sociedade ci il por meio de emendas populares, definiu a descentrali-
zação e a participação popular como marcos no processo de elaboração das políticas p blicas, especialmente
nas áreas de políticas sociais e urbanas
ssim, a onstituição de , tamb m c amada de onstituição idadã por ser o texto constitucional
mais democrático ue o aís á possuiu, consagrou um contexto a orá el participação dos cidadãos nos
processos de tomada das decis es políticas essenciais ao bem estar da população
Entre essas iniciati as podemos citar a instituição dos consel os de políticas p blicas esses consel os os
cidadãos não s participam do processo de tomada de decis es da dministração blica, mas, tamb m, do
processo de fiscalização e de controle dos gastos p blicos, bem como da a aliação dos resultados alcançados
pela ação go ernamental
ortanto, o controle social tema atual, de interesse tanto do Estado uanto da sociedade ais do ue isso,
o controle social tornou se atitude concreta em muitas inst ncias á uma di ersidade de iniciati as aconte-
cendo, se a no interior das instituiç es ci is, se a nos organismos p blicos, ue procuram mostrar ao cidadão a
necessidade de zelar pelo ue de interesse comum, pelo ue de todos
Mecanismos de exercício do Controle Social
controle social pode ocorrer tanto no plane amento como na execução das aç es do go erno
Controle Social do Planejamento Orçamentário
po o brasileiro decidiu ue o Estado de e plane ar suas políticas p blicas em con unto com os segmentos
representati os da sociedade ci il s instrumentos desse plane amento, definidos na onstituição ederal,
são
apresenta os crit rios de ação e decisão ue de em orientar os gestores p blicos iretrizes estipu-
la os resultados ue se busca alcançar na gestão b eti os , inclusi e expressando os em n meros etas e
delineia o con unto de aç es a serem implementadas rogramas
tamb m indica os meios para se atingir os ob eti os de um programa, podendo assumir a orma de
pro etos, ati idades ou operaç es especiais ç es ro etos são trabal os específicos, com prazo e produto
final ti idades são operaç es de um trabal o continuado, a fim de manter aç es á desen ol idas
peraç es especiais são aç es ue, em tese, não contribuem para a manutenção das aç es do go erno,
como o pagamento de ser idores inati os
disp e sobre as metas e prioridades para a dministração blica, os crit rios para a elaboração da
, as alteraç es da legislação tributária e as ormas de financiamento do orçamento isp e ainda sobre
política salarial e concursos p blicos e estabelece os percentuais de recursos ue serão descentralizados para
os oderes e dministração Indireta, como undaç es, autar uias e sociedades de economia mista Elege, a
partir do , os programas e metas ísicas a serem executados, sempre no exercício seguinte ao de sua ela-
boração se ocupa de definir as ontes de arrecadação, estimar as receitas e pre er as despesas para o
ano seguinte ao de sua elaboração
ontroladoria Geral da nião ontrole ocial rientaç es aos cidadãos para participação na gestão
p blica e exercício do controle social rasília,

a , igualmente, pode e de e participar da decisão ue elege os programas a serem executados no
exercício seguinte, pois somente assim será garantida uma go ernança democrática, ue mel or atenda s
necessidades da comunidade
sociedade de e tamb m participar da deliberação ue aloca os recursos p blicos para a execução do
programa de trabal o do go erno de sua unidade ederati a
sociedade de e participar não apenas da elaboração dos instrumentos de plane amento , e
, mas, inclusi e, do processo de apreciação e otação nas casas legislati as
Controle Social da execução das Despesas Públicas
Encerrada a ase de elaboração, apreciação, otação e apro ação das peças orçamentárias, inicia se a ase
de execução o momento da realização dos fins p blicos estabelecidos na onstituição or isso, a sociedade
de e se organizar para participar da gestão desses recursos, em con unto com os agentes p blicos
osso ordenamento urídico estabelece algumas regras para ue as despesas não se realizem arbitraria-
mente Essas regras estão contidas, principalmente, na ei das inanças blicas, a ei n , na ei
das icitaç es, a ei n e na ei de esponsabilidade iscal, a ei omplementar n
ei n estabelece, por sua ez, ue as despesas de em ser e etuadas, sem pri ilegiar um ou
outro ornecedor dos produtos, obras ou ser iços Isto , o gestor p blico de e obser ar o princípio constitu-
cional da isonomia igualdade de todos perante a lei or outro lado, de e sempre selecionar a proposta mais
anta osa para a dministração, con ugando com razoabilidade os crit rios de preço e t cnica
ssim, as obras, ser iços, compras, alienaç es, concess es, permiss es e locaç es da dministração -
blica, uando contratadas com terceiros, de em ser, em regra, precedidos de licitação, ue de e ser processa-
da e ulgada em estrita con ormidade com os princípios básicos da legalidade, da impessoalidade, da moralida-
de, da igualdade, da publicidade, da probidade administrati a, da inculação ao instrumento con ocat rio, do
ulgamento ob eti o e dos ue l es são correlatos
egundo a ei n , toda despesa e etuada na dministração blica, de ual uer dos entes
ederati os nião, estados, istrito ederal e municípios de e seguir tr s estágios empen o, li uidação e
pagamento
art desse estatuto in orma ue empen o o ato emanado de autoridade competente ue cria para o
Estado obrigação de pagamento, pendente ou não de implemento de condição
e o empen o obrigação de pagamento, não o pagamento propriamente dito preciso ue a despesa
empen ada se a li uidada on orme o art da ei n , li uidação a erificação do direito ad-
uirido pelo credor, tendo por base os títulos e documentos comprobat rios do respecti o cr dito
omente ap s essa ase o pagamento de e ser e etuado, mas não por ual uer pessoa, apenas por des-
pac o de autoridade competente, em documentos processados pela contabilidade do rgão realizador da des-
pesa
or isso, ap s participar da elaboração das peças orçamentárias, a sociedade de e acompan ar de perto a
execução das despesas p blicas, nas tr s ases descritas acima, para e itar des io e desperdício dos recursos
p blicos
Formas de Exercício do Controle Social
controle social pode ser exercido pelos consel os de políticas p blicas ou diretamente pelos cidadãos,
indi idualmente ou de orma organizada
O Controle Social exercido pelos Conselhos
on orme citado, os consel os são inst ncias de exercício da cidadania, ue abrem espaço para a participa-
ção popular na gestão p blica esse sentido, os consel os podem ser classificados con orme as unç es ue
exercem ssim, os consel os podem desempen ar, con orme o caso, unç es de fiscalização, de mobilização,
de deliberação ou de consultoria
unção fiscalizadora dos consel os pressup e o acompan amento e o controle dos atos praticados pelos
go ernantes

unção mobilizadora re ere se ao estímulo participação popular na gestão p blica e s contribuiç es para
a ormulação e disseminação de estrat gias de in ormação para a sociedade sobre as políticas p blicas
unção deliberati a, por sua ez, re ere se prerrogati a dos consel os de decidir sobre as estrat gias
utilizadas nas políticas p blicas de sua compet ncia, en uanto a unção consulti a relaciona se emissão de
opini es e sugest es sobre assuntos ue l es são correlatos
legislação brasileira pre a exist ncia de in meros consel os de políticas p blicas, alguns com abrang n-
cia nacional e outros cu a atuação restrita a estados e municípios
O Direito Informação e o Controle Social
participação ati a do cidadão no controle social pressup e a transpar ncia das aç es go ernamentais
Esse portal re ne in ormaç es sobre o uso do din eiro p blico pelo Go erno ederal e os disponibiliza para
todo o cidadão brasileiro, pri ilegiando uma relação go erno sociedade undada na transpar ncia e na respon-
sabilidade social go erno de e propiciar ao cidadão a possibilidade de entender os mecanismos de gestão,
para ue ele possa influenciar no processo de tomada de decis es acesso do cidadão in ormação simples
e compreensí el o ponto de partida para uma maior transpar ncia
transpar ncia da gestão p blica e das aç es do go erno depende, portanto
a publicação de in ormaç es
e espaços para a participação popular na busca de soluç es para problemas na gestão p blica
a construção de canais de comunicação e de diálogo entre a sociedade ci il e o go ernante
o uncionamento dos onsel os, rgãos coleti os do poder p blico e da sociedade ci il com o papel de
participar da elaboração, execução e fiscalização das políticas p blicas
a modernização dos processos administrati os, ue, muitas ezes, dificultam a fiscalização e o controle
por parte da sociedade ci il
a simplificação da estrutura de apresentação do orçamento p blico, aumentando assim a transpar ncia
do processo orçamentário
ara ue o controle social possa ser e eti amente exercido, preciso, portanto, ue os cidadãos ten am
acesso s in ormaç es p blicas Essa transpar ncia implica, no entanto, um trabal o simult neo do go erno
e da sociedade o go erno, le ando a in ormação sociedade a sociedade, buscando essa in ormação cons-
ciente de ue tudo o ue p blico de cada um de n s
Accountability
Accountability67
um termo ingl s, originado do latim accomptare tomar em conta , deri ado da orma prefixada computare
computar , ue por sua ez deri a de putare calcular , sem tradução literal para o portugu s como orma
mais pr xima tem se usado responsabilização, ue se relaciona obrigação de prestar contas, pelo membros
de um rgão administrati o ou representati o a inst ncias controladoras ou aos seus representados uma
tradução mais rude, pode se con undir com o pr prio termo prestar contas
e acordo com atias ereira , accontabilit re ere se a um con unto de mecanismos e procedi-
mentos ue le am os gestores go ernamentais a prestar contas dos resultados de suas aç es, de orma ue
permita aos cidadãos erificarem se os go ernantes estão agindo em unção dos interesses da coleti idade
accontabilit pressup e ue, ao desempen ar unção rele antes na sociedade, em se, sistematicamente,
relatar as aç es realizadas, as moti aç es para a realização dessas aç es, a orma como essas aç es oram
realizadas na se u ncia rata se de um procedimento de a aliação uantitati a e ualitati a, por meio do ual
E E , G , anual de contabilidade Go ernamental Ed ão aulo tlas

se dá publicidade ao realizado, buscando ainda ustificar as possí eis al as esse sentido, o de er de prestar
contas ainda maior uando a unção p blica, uma ez ue se trata do desempen o de cargos ue lidam
com o din eiro dos contribuintes
e acordo com o , prestar contas sempre trouxe a conotação de dar in ormação sobre pessoa ou coisa
incluindo alores pela ual se responsá el ssim, a unção do instituto da prestação de contas parte da
obrigação social e p blica de prestar in ormaç es sobre algo pelo ual responsá el atribuição, de er Esse
conceito a base da transpar ncia e do controle social, definiç es mais pr ximas do termo go ernança, ue
por sua ez decorre do conceito de accuontabilit
inda de acordo com o , o instituto da prestação de contas iniciou o seu desen ol imento a partir das
ci ncias ontábeis, como elemento de registro dos lançamentos de d bito ou cr dito relati os a operaç es
comerciais e financeiras
ccountabilit , por tratar de responsabilidade, tem a er com o conceito de tica ligado s uest es ue en ol-
em responsabilidade social, imputabilidade, obrigaç es e prestação de contas termo considerado, segun-
do o I , um aspecto central da go ernança na dministração blica, entendida como accountabilit política,
ou se a, responsabilidade dos go ernos, ser idores p blicos e políticos perante o legislati o e a sociedade
arece a er consenso, na literatura, de ue o undamento dos sistemas democráticos está erdadeiramen-
te na accountabilit , á ue a in ormação um pressuposto básico da transpar ncia dos neg cios p blicos em
uma erdadeira e legítima democracia em in ormação apropriadas a respeito da gestão p blica, os cidadãos
ficam pri ados de realizar ulgamentos ade uados em relação aos atos praticados por seus go ernantes
o contexto da ei de esponsabilidade iscal, essa obrigação gan a dimens es rele antes, a a ista o
con unto de sanç es ue dela resultam para as autoridades p blicas ue sonegarem in ormaç es sobre suas
práticas Esse tema tem sido tratado com tanto interesse ultimamente ue á se considera como imprescindí el
o ortalecimento de instituiç es independentes do go erno para o erecer coleti idade as in ormaç es neces-
sárias ao e eti o exercício da cidadania
utro termo utilizado nesse contexto a responsi idade , em ue os go ernantes responsi os obedecem
aos dese os ou s determinaç es dos cidadãos o ue os le aria a adotar políticas para atender a esses dese-
os s go ernos são responsi os uando promo em os interesses dos cidadãos, adotando políticas escol i-
das pelos cidadãos ra o Gomes,
responsi idade não um termo aut nomo, ela se incula ao termo accountabilit , como um de seus ele-
mentos, assim como a responsabilidade egundo amartine raga et al , o go erno responsi o
Executa fielmente as políticas do dia a dia satis az as necessidades dos grupos de clientes comunica se e
toma consel os usa políticas atuais ue satis azem as necessidades dos cidadãos en ol idos
um ambiente democrático á um orte aspecto político no accountabilit ara dam rze ors i ,
á accountabilit nos go ernos uando os cidadãos t m possibilidade de discernir a ueles ue agem em seu
bene ício , e assim são capazes de l es conceder apro ação e ou l es impor sanç es, de orma ue os go er-
nantes ue atuam em prol do bene ício dos cidadãos se am reeleitos, e os ue não o azem se am derrotados
accountabilit legal o ue decorre das normas urídicas igentes a literatura á menção a tr s tipos de
accountabilit o orizontal e o ertical, estabelecidos por Guillermo donnel, e o IE
Accountability Horizontal: ocorre atra s da m tua fiscalização e controle existente entre os poderes os
reios e contrapesos , ou entre os rgãos, por meio dos ribunais de ontas ou ontroladorias Gerais e ag n-
cias fiscalizadoras pressup e uma ação entre iguais ou aut nomos Esse accountabilit re ere se transpa-
r ncia das aç es da gestão p blica em relação aos agentes ue podem fiscalizá las e puni las arcelo ma-
ral, accountabilit orizontal pressup e ue existam rgãos pr prios de Estado detentores de poder
e capacidade, legal e de ato, para realizar aç es, tanto de monitoramento de rotina uanto de imposição de
sanç es criminais ou de impeac ment, em relação a aç es ou omiss es ilegais exercidas por outros rgãos ou
agentes do Estado donel, apud na ota,
Atenção: ação entre iguais ocorre entre os poderes reios e contrapesos e a ação entre aut nomos se
dá mediante as ag ncias e rgãos dos poderes ou independentes

ão mecanismos instrumentos de exercício do accountabilit orizontal, o sistema de reios e contrapesos
estabelecido na onstituição a atuação do inist rio blico os ribunais de ontas, as ontroladorias Ge-
rais e ag ncias fiscalizadoras as ou idorias p blicas os partidos políticos á autores ue tamb m incluem a
imprensa em geral
Accountability Vertical: ocorre uando os cidadãos controlam os políticos e go ernos por meio de plebis-
cito, re erendo e oto, ou mediante o exercício do controle social pressup e uma ação entre desiguais
accountabilit ertical re ere se transpar ncia das gest es em relação aos eleitores ue podem assim fisca-
lizá las e puni las, principalmente atra s do oto em eleiç es li res e ustas arcelo maral,
a teoria da relação agente principal, os cidadãos são o principal e os go ernos e políticos são o agen-
te accountabilit ertical tem caráter político e pode ser considerado um mecanismo de soberania popular,
incidindo sobre os atos dos políticos e demais agentes p blicos s principais mecanismos instrumentos são o
oto e a ação popular ara donelapud na ota accountabilit ertical são os mecanismos institucio-
nais ue possibilitam ao cidadão e sociedade ci il exigir a prestação de contas pelos agentes p blicos, sendo
as eleiç es li res e ustas o principal
Dica: s principais mecanismos de accountability ertical são o oto e a ação popular
Accountability Social (ou Societal): ue não está ligado ao cidadão e ao oto, mas s di ersas entidades
sociais como associaç es, sindicatos, Gs, mídia etc , ue in estigam e denunciam abusos cometidos, e
cobram responsabilização
egundo mulo itz e eruzzotti o accountabilit social um mecanismo de controle não eleitoral,
ue utiliza erramentas institucionais e não institucionais, e en ol e m ltiplas associaç es, mo imentos ou mí-
dia, com istas a expor erros e al as do go erno, incluir no as uest es na agenda p blica ou influenciar as
decis es políticas
uma esp cie de controle social realizado pela sociedade ci il, ue procura alcançar tamb m os burocratas
gestores, e não somente políticos ou go ernos aracterísticas dessas entidades são a grande di erença assi-
metria de recursos, e a aus ncia de mandato legal para o exercício de accountabilit
Dica: accountabilit societal capaz de alcançar tamb m os gestores p blicos
accountabilit societal incapaz de aplicar sanç es contra os agentes p blicos em casos de transgres-
s es, pois não possui compet ncia poder legal para isso e pressup e a exist ncia de liberdade de expressão
para denunciar os erros al as dos go ernos e gestores p blicos egundo uis iguel , suas ad ert n-
cias e den ncias gan am e eti idade apenas uando sensibilizam alguma instituição de controle o inist rio
blico, o ribunal de ontas, ou o eleitorado
Accountability no Brasil
processo de construção do accountabilit lento, e depende em grande parte de cobrança pela popu-
lação ueremos dizer ue o accountabilit um processo em construção na sociedade brasileira, e não dá
para esperar da noite para o dia uma mudança radical nos processos e na cultura política os in o,
alta mais consci ncia e organização por parte da sociedade e dos cidadãos egundo na ampos ,
somente a partir da organização de cidadãos igilantes e conscientes de seus direitos a erá condição para o
accountabilit ão a erá tal condição en uanto o po o se definir como tutelado e o Estado como tutor
s autores consideram ue no rasil existe uma situação de raca accountabilit resultado em de uma
baixa pressão por transpar ncia e prestação de contas pela sociedade, aliada ao insulamento dos go ernos
em relação sociedade ci il
anielle iabane destaca o desafio de substituir alores tradicionais como o patrimonialismo e o
clientelismo pelos alores sociais emergentes, e no controle social organizado uma orma de mel orar o
accountabilit no rasil, pressionando os go ernos e gestores p blicos a prestarem contas de suas decis es
aç es com responsi idade

Embora a situação geral no rasil se a de raca accountabilit , cabe destacar os in estimentos maciços em
tecnologia da in ormação realizados pelo Go erno ederal, e a enorme uantidade de in ormaç es disponibili-
zadas nos portais p blicos esse ponto, creio ue a situação geral é fortemente influenciada por Estados
e Municípios e que na esfera Federal a situação de accountability seja diferente e melhor, a a ista os
es orços significati os despendidos a partir do Go erno ula nesse sentido
o entanto, quanto à responsabilização pelos recursos utilizados estamos realmente engatinhando,
isto ue, em regra, os maus políticos e gestores não são punidos uando utilizam incorretamente os recursos
p blicos mesmo uando á e id ncia de des io de recursos e ou corrupção
Comunicação na gestão pública
Comunicação na Gestão Pública68

omo parte integrante da má uina p blica, a comunicação cumpre um undamental e decisi o papel no
processo da dministração blica, desde a redemocratização do país, a comunicação p blica passa por uma
constante a aliação pelos profissionais dos meios de comunicação, mas principalmente pelos profissionais das
assessorias de comunicação go ernamental
i ulgar a efici ncia de políticas p blicas e transpar ncia na utilização de recursos está em constante as-
censão na gestão go ernamental brasileira, os rgãos p blicos utilizam a comunicação para inserir o cidadão
no contexto político econ mico tanto das cidades, estados ou mesmo da ederação
o período do regime militar, entre as d cadas de a , por mais ue ocorressem mo imentos de rede-
mocratização e contestaç es contra o modo de go erno, grande parte da população ficou por muito tempo alie-
nada situação do país esmo com a redemocratização do rasil, o cidadão ainda não participa das decis es
políticas a não ser ue se a obrigado pelo oto nas eleiç es
ode se dizer ue a internet e a abertura política do país representaram um a anço da import ncia da co-
municação para uma maior participação da população no cenário político e conse uentemente go ernamental
e acordo com un a , as tecnologias de in ormação e comunicação, de ato, abriram oportunidades para
trans ormar o relacionamento entre go erno, cidadão, sociedade ci il organizada e empresas, contribuindo
para alcançar a boa go ernança e, especialmente na dimensão da transpar ncia
Go ernança Eletr nica abrange tr s grandes ramos
1. e administração,
2. e ser iços e
3. e democracia
e administração um suporte digital para a implementação de políticas p blicas, como, por exemplo, a
obrigatoriedade de publicação dos resultados, baseada na ei de esponsabilidade iscal ue busca a
transpar ncia do uso do din eiro p blico
e acordo com Gerzson e ller , a sociedade passa por um momento de rea aliação de sua participação
no pr prio en ol imento das aç es p blicas indicado ainda ue a contemporaneidade tem exigido reposi-
cionamento desse paradigma re erente s relaç es entre organizaç es p blicas e seus p blicos, como citado
pelos autores
re istas uepg br index p p sociais article do nload

, eios eletr nicos e transpar ncia a interação do ereador brasileiro com o cidadão
e o poder executi o In ongreso Internacional del clad sobre la e orma del Estado de la dministraci n
blica, antiago, ile,
GE , , E , anoas comunicação p blica e relacionamento com
o cidadão e ista E , orto legre,

A sociedade está exigente no que se refere aos seus direitos, inclusive o de ser bem atendido. Ao
mesmo tempo em que surge essa consciência, as práticas de comunicação pública passam por crises
de identidade e se percebe a importância da adoção de práticas mais democráticas e direcionas, em
oposição ao viés de massificação historicamente adotado pelo setor público.71
emos então, um go erno ue, al m de ter ue se adaptar aos recursos tecnol gicos de in ormação,
tamb m obrigado a utilizar destes meios para cumprir a lei or outro lado, a população, di erente de outrora,
busca as in ormaç es disponibilizadas de maneira ainda tímida, para entender e participar de decis es, nem
ue se a, em ltimo caso, por meio do oto, a udando a não eleger algum representante ue se demonstre in-
digno de ocupar um cargo p blico
Gomes il o72, salienta ue in ormação gera mais in ormação, ou se a, a partir do momento em ue o ges-
tor publica dados, a sua di ulgação, tanto pelos rgãos oficiais como pela mídia, acaba gerando o debate entre
a sociedade e ortificando a democracia uanto a isto, o autor cita Essa emerg ncia da in ormação, como
conse u ncia dos processos de in ormatização, montou o cenário a orá el promoção da transpar ncia
s pessoas naturalmente tendem a a aliar positi amente a transpar ncia no relacionamento umano, com
o a anço dos processos ue definem a globalização, aumentou a transpar ncia, na medida em se derrubaram
barreiras, se transpuseram ronteiras e se enceram limites ue separa am as pessoas, dando margem a um
ambiente de alorização da liberdade E um ambiente de liberdade o erece as condiç es para ue crie uma
cultura da in ormação E in ormação gera mais in ormação
or isso con eniente distinguirmos os meios de comunicação com a comunicação em si, pois, en uanto a
comunicação representa um processo social primário, os c amados meios de comunicação de massa consti-
tuem apenas uma mediação tecnol gica em relação a esse processo
Ferreira74 discorre que todo processo de comunicação deve ser analisado sob a ótica de três elemen-
tos:
s p blicos
s profissionais da comunicação e
s mediaç es
Atividades que integram a Comunicação da Administração Pública

epresentado atra s das assessorias de imprensa, um elo entre
Jornalismo
o poder p blico e os meios de comunicação
ormar p blicos, le antar as contro rsias, ornecendo todas as
Relações Públicas
in ormaç es e acilitando a discussão procura de opinião ou decisão
on unto de t cnicas e ati idades de in ormação e persuasão cu o
ob eti o atrair a atenção do p blico para a marca, a mensagem publi-
Publicidade/Propaganda citária para influenciar opini es e comportamentos Especificamente,
a publicidade considerada como um dos princípios ue de em ser
obedecidos pela administração p blica
ara mel or compreender esse uadro, di ersos autores discorrem sobre a comunicação p blica, não como
maneira de mane ar a massa com in ormaç es com cun o de promoção de um grupo político, mas como um
camin o para democratizar a in ormação de orma ue o cidadão se sinta mais preparado para interpretar,
uestionar, discutir e, por ue não, participar de decis es políticas por interm dio de associaç es, Gs, enti-
dades ligadas ao poder p blico, partidos políticos e pela escol a no oto de suas decis es
Idem
G E I , desafio de implementar uma gestão p blica transparente In ongreso Interna-
cional del clad sobre la e orma del Estado de la dministraci n blica, antiago, ile,
G E I , desafio de implementar uma gestão p blica transparente In ongreso Interna-
cional del clad sobre la e orma del Estado de la dministraci n blica, antiago, ile,
ttp aac unesp br publicacoes anais comunicacao textos pd

egundo uarte a omunicação blica ocupa se da iabilização do direito social coleti o e indi idual
ao diálogo, in ormação e expressão ssim, azer comunicação p blica assumir a perspecti a cidadã na
comunicação en ol endo temas de interesse coleti o
ara opes76, no lugar de uma relação meramente unidirecional, na ual o go erno pro o cidadão com as
in ormaç es ue ulga pertinente utilizando apresentação e edição ue entende ade uadas, a teoria política
contempor nea entende ue o en ol imento dos cidadãos nas políticas p blicas de e ser bidirecional
al prática, aliada mel ora da transpar ncia go ernamental, tende a reduzir de maneira considerá el a
assimetria de in ormação e, conse uentemente, os abusos cometidos pelas autoridades go ernamentais
cidadão de e ser mais do ue um simples apoiador da democracia por meio do oto, mas ue de e ter acesso
a todos os mecanismos necessários para agir como membro de algum grupo de interesse, para ue possa
exercer de ato a tão propalada cidadania em um ambiente de e eti a poliar uia 77
opes afirma ue, uando se trata da alta de in ormação em relação aos rgãos p blicos, o sil ncio a
arma do poder ue omite dados autor comenta tamb m ue go ernar não algo ácil, considerando ue o
interesse p blico di erge muitas ezes, por exemplo, entre moradores de uma mesma rua, pois o ue pode ser
eito para o bene ício geral pode agradar a um morador, mas desagradar a outro
or isto, go ernar a aliar, analisar, debater e optar entre possibilidades uase infinitas de aç es ue,
normalmente trazem bene ícios para alguns e male ícios para outros esmo assim, não satis azendo a todos,
cabe ao gestor in ormar o ue está sendo eito para ustificar o emprego do din eiro p blico
O Fluxo de Comunicação Interna79
egundo ego , existem assim, no seio de uma instituição uatro fluxos de comunicação
Descendente: onsubstancia se em instruç es de trabal o, diretrizes, repreens es e elogios, palestras de
di ulgação, procedimentos, a isos, in ormaç es, circulares, manuais, publicaç es da instituição sua eficácia
a etada pelas compet ncias de comunicação dos gestores e dos colaboradores, pelas filtragens erificadas
nas árias passagens da in ormação ao longo da cadeia ierár uica, e pelas di ersas barreiras
Ascendente: concede aos subordinados a oportunidade de se exprimirem e se sentirem parte integrante da
instituição ara al m disso, permite aos gestores con ecerem mel or a realidade organizacional e saberem
se a comunicação descendente atingiu os al os pretendidos, e se está a ser corretamente utilizada ou imple-
mentada
Lateral / Horizontal: este fluxo, o ue decorre entre pessoas do mesmo ní el ierár uico rossegue tr s
unç es principais a oordenação do rabal o, a artil a de In ormaç es e a esolução de roblemas Inter-
departamentais
Diagonal: a menos re uente pelo menos do ponto de ista ormal especialmente importante, uando
as pessoas não podem comunicar de modo eficaz, atra s de outros canais
Barreiras na Comunicação
egundo opes , as barreiras na comunicação podem estar presentes em todo e em ual uer processo de
comunicação ode se dizer ue mais pro á el ue ocorra inter er ncia uando a mensagem complexa,
pro oca emoç es ou se c oca com o estado mental do receptor essa orma, az se necessário descre er, de
modo sucinto, alguns aspectos ue inter erem
Semântica: está relacionado ao significado di erente ue as pessoas inculam s pala ras, nesta situação,
pro á el ue um su eito atribua um significado errado a uma pala ra ou a uma comunicação não erbal
ttp orni or br orni files om blica uarte pd

ttp oemito com apo o aria assallo pd
Idem
Idem
GE I I I I ro essor outor oão edro lmeida
outo ro essora outora aria anuela dos antos atário isponí el em ttp bdigital ipg pt dspace
bitstream G atarina Isabel Grilo pd
EG , G omunicação empresarial, comunicação institucional ,
ttp oemito com apo o aria assallo pd

Filtragem da informação negativa: ocorre principalmente de baixo para cima e tende a filtrar os e eitos
negati os para não desagradar aos superiores l m disso, a filtragem ocorre uando á um ist rico de puni-
ç es por parte da ger ncia executi a com os portadores de más notícias e tamb m uando uma mensagem
passada por árias pessoas, causando perda de in ormaç es e distorç es da mensagem original
Credibilidade do transmissor: um dos elementos undamentais para uma liderança eficaz uanto mais
confiá el or a onte ou transmissor, maior será aceitação da mensagem
Sinais misturados: estão intimamente associados postura do gestor e uilo ue ele enuncia, ou se a,
necessário apresentar coer ncia entre o ue ele ala e como se comporta
Diferentes estruturas de referência: en ol e pontos de ista e perspecti as baseadas em experi ncias
passadas
Julgamento de valor: azer ulgamentos antes de receber a mensagem completamente m ulgamento
apressado induz a pessoa a ou ir apenas a parte ue l e interessa possí el ue um precipitado ulgamento
de alor le e o indi íduo a imediatamente desconsiderar a mensagem, mesmo ap s t la ou ido em sua
totalidade
Sobrecarga de comunicação: re ere se uestão ue os uncionários precisam receber in ormaç es para
desempen ar os seus trabal os e a barreira uando não se passa a in ormação necessária para execução
da tare a ou se passa in ormação demais, ocasionando uma sobrecarga de in ormação em ue os uncionários
não conseguem absor er tudo ui cabe ressaltar ue a comunicação eletr nica contribui para o problema do
excesso de in ormação, medida ue acilita as transmiss es de in ormaç es e tamb m de ido a sua eloci-
dade e alcance
Para superar todas estas barreiras faz-se imprescindível:
Esclarecer as ideias antes de comunicá las, o ue e ita distorç es na sem ntica
oti ar o receptor prendendo sua atenção no momento da transmissão da mensagem de modo a apelar
para seus interesses ou necessidades
iscutir as di erenças dos padr es de re er ncia de orma a saber e entender ue as pessoas t m paradig-
mas di erentes ue inter erem no modo como elas interpretam os acontecimentos
rans ormar a comunicação in ormal numa aliada e azer com ue encontros casuais dentro da organiza-
ção se trans orme num canal positi o, al m de aproximar a direção de sua e uipe de trabal o comunicar os
sentimentos implícitos nos atos, o ue proporciona maior orça e con icção mensagem
omar cuidado com o comportamento não erbal, dar o eedbac de maneira a azer perguntas, encora-
ando o receptor a demonstrar suas reaç es, sendo undamental tamb m ou ir para saber se a mensagem oi
realmente entendida, ou mel or, se o transmissor da mensagem ez se entender E ,
ortanto, para obter mel ores resultados no processo da comunicação necessário saber ou ir, alar, ter
abilidade para transmitir uma mensagem utilizando linguagem ade uada, e possuir tamb m abilidade de lei-
tura e compreensão comunicação eficiente muito mais do ue o emprego de uma mesma linguagem, uma
ez ue en ol e identificação, recon ecimento e respeito s di erenças entre indi íduos no ue se re ere aos
modos de pensar, sentir e agir
tra s do processo de comunicação organizacional possí el encora ar ideias, diálogos, parcerias, mu-
danças e en ol imento emocional, pois as relaç es interpessoais são a alma da empresa, capazes de gerar um
maior comprometimento de todos, para mel ores índices de ualidade e produti idade
A Comunicação Pública82
omunicação blica um conceito ue tem origem na noção de comunicação go ernamental raiz da
e olução está na iabilização da democracia e na trans ormação do perfil da sociedade brasileira a partir da d -
cada de s duas grandes re er ncias originais em comunicação go ernamental no s culo , registram
i s autoritário
E, omunicação blica isponí el em ttp orni or br orni files om blica-

uarte pd

urante a d cada de , o go erno ederal definiu políticas de controle de in ormaç es, cu o apogeu se
deu entre e , por meio do epartamento de Imprensa e ropaganda I e uma rede nacional ue
busca a controlar e orientar a imprensa urante o regime militar, oi organizado o istema de omunicação
ocial no mbito do go erno, cu os ocos eram propaganda e censura
om o fim da censura e a redemocratização, o panorama mudou onstituição de , a trans ormação
do apel do Estado, o digo de e esa do onsumidor, a terceirização e a desregulamentação, a atuação
de grupos de interesse e mo imentos sociais e o desen ol imento tecnol gico estabeleceram um sistema de
participação e pressão ue orçou a criação de mecanismos para dar atendimento s exig ncias de in ormação
e tratamento usto por parte do cidadão em sua relação com o Estado e instituiç es, do consumidor com as
empresas e entre todos os agentes sociais
e ou, por exemplo, ao surgimento do conceito de comportamento empresarial socialmente responsá el no
setor pri ado mesmo ue muitas ezes subordinado a estrat gias comerciais , ao empoderamento do terceiro
setor e a uma maior demanda por transpar ncia no setor p blico odas as con uistas de em ser relati izadas,
mas permitem identificar importante e olução
s mudanças, entretanto, não parecem ter despertado um sentimento coleti o de alorização da cidadania
ou de satis ação com a representação democrática cidadão parece considerar os go ernos como algo não
relacionado sua ida e tornam se um tanto cínicas com relação política e capacidade dos go ernantes
de buscar o interesse p blico
ais do ue simples desinteresse do indi íduo em ser su eito da ação, muitas ezes a apatia e a alta de
ormação política são resultado do cruzamento entre desin ormação, alta de oportunidades de participação e
descr dito com a gestão p blica es uisa realizada pelo Ibope em para o bser at rio da Educação e
da u entude mostrou ue en uanto dos brasileiros dese am influenciar políticas p blicas, não t m
interesse
ue c ama a atenção, ue, dos não interessados, dizem ue não dese am simplesmente por ue
não tin am in ormaç es sobre como az lo l m do descon ecimento sobre como influenciar políticas p -
blicas, ou sobre ual o papel e responsabilidade dos di erentes entes ederati os na execução das aç es p -
blicas, re uente a di ulgação de resultados de pes uisas ue indicam baixo índice de lembrança do eleitor
sobre em uem oltou na ltima eleição, o ue sugere uma de crise de representati idade
esse ambiente, a omunicação blica torna se uma das ideias mais igorosas, não apenas para
a ueles ue atuam no terceiro setor e no go erno, mas tamb m no ensino de comunicação, no setor político
e at mesmo na área pri ada
comunicação, sabe se, energia ue dá ida s organizaç es por isso, administrá la, na área pri ada,
essencial para a efici ncia e at sobre i ncia num ambiente altamente instá el, olátil e crítico o ambiente
de interesse p blico, á responsabilidade maior, do atendimento ao direito do cidadão de ter capacidade de agir
em seu pr prio interesse e na iabilização das demandas coleti as nas mais di ersas áreas
omunicação blica ocorre no espaço ormado e a uadro pelos fluxos de in ormação e de interação
entre agentes p blicos e atores sociais go erno, Estado e sociedade ci il inclusi e partidos, empresas tercei-
ro setor e cada cidadão indi idualmente em temas de interesse p blico
Ela trata de compartil amento, negociaç es, conflitos e acordos na busca do atendimento de interesses
re erentes a temas de rele ncia coleti a omunicação blica ocupa se da iabilização do direito social
coleti o e indi idual ao diálogo, in ormação e expressão

ssim, azer comunicação p blica assumir a perspecti a cidadã na comunicação en ol endo temas de
interesse coleti o
modelo acima a simplificação de determinada complexidade para fins de descrição e análise o dese-
n o, a proposta de modelo de campo da comunicação p blica, com a distinção de alguns dos principais atores
entro do círculo os atores cu as aç es e comunicaç es necessariamente dizem respeito ao interesse cole-
ti o, a imprensa, cidadão, entidades representati as e empresas praticam aç es e comunicaç es de natureza
pri ada e tamb m de natureza p blica
til, a ui, tentar estabelecer di erenças entre alguns conceitos para a udar a a ançar a discussão
comunicação go ernamental diz respeito aos fluxos de in ormação e padr es de relacionamento en ol endo
os gestores e a ação do Estado e a sociedade Estado, nesse caso, compreendido como o con unto das
instituiç es ligadas ao Executi o, egislati o e udiciário, incluindo empresas p blicas, institutos, ag ncias
reguladoras, área militar e não de e ser con undido com go erno
gestão administrati a e política do aparato do Estado responsabilidade do go erno Este apenas o
gestor transit rio da uele s agentes são a elite política e todos os integrantes das instituiç es p blicas, re-
presentantes eleitos, agentes p blicos nomeados e uncionários de carreira
comunicação política trata do discurso e ação de go ernos, partidos e seus agentes na con uista da
opinião p blica em relação a ideias ou ati idades ue ten am a er com poder político, relacionado ou não
a eleiç es comunicação p blica diz respeito interação e ao fluxo de in ormação relacionados a temas de
interesse coleti o
campo da comunicação p blica inclui tudo ue diga respeito ao aparato estatal, s aç es go ernamen-
tais, partidos políticos, terceiro setor e, em certas circunst ncias, s aç es pri adas exist ncia de recursos
p blicos ou interesse p blico caracteriza a necessidade de atendimento s exig ncias da comunicação p blica
s inter aces entre as di ersas áreas são árias e as lin as di is rias, fluidas at et reas desafio da
omunicação blica , em colocar a perspecti a do con unto da sociedade e do indi íduo cidadão acima
das inst ncias go ernamentais, pri adas, midiáticas, pessoais e políticas o ue, de alguma maneira, unifica
o con unto
dotam se como re er ncia, para tratar de , conceitos como cidadania, democratização, participação,
diálogo, interesse p blico ais poder para a sociedade, menos para os go ernos mais comunicação, menos
di ulgação mais diálogo e participação, menos dirigismo, são algumas das premissas
ideia c a e tal ez se a a de espírito p blico, o compromisso de colocar o interesse da sociedade antes
da con eni ncia da empresa, da entidade, do go ernante, do ator político ob eti o central azer com ue a
sociedade a ude a mel orar a pr pria sociedade
esse trabal o de ualificar a gestão do p blico, a pode ser undamental para
a) Identificar demandas sociais

b) efinir conceitos e eixos para uma ação p blica coerente e integrada
c) romo er e alorizar o interesse p blico
d) ualificar a ormulação e implementação de políticas p blicas
e) rientar os administradores em direção a uma gestão mais eficiente
f) Garantir a participação coleti a na definição, implementação, monitoramento, controle e iabilização, a a-
liação e re isão das políticas e aç es p blicas
g) tender as necessidades do cidadão e dos di erentes atores sociais por obter e disseminar in ormaç es
e opini es, garantindo a pluralidade no debate p blico
h) Estimular uma cidadania consciente, ati a e solidária
i) el orar a compreensão sobre o uncionamento do setor p blico
j) Induzir e ualificar a interação com a gestão e a execução dos ser iços p blicos e
k) aliar a execução das aç es de interesse coleti o
Informação e Comunicação83
s in ormaç es, no mbito da , podem ser agrupadas, para e eito didático, nas seguintes categorias
a) Institucionais: re erentes ao papel, responsabilidades e uncionamento das organizaç es o aparato
relati o estrutura, políticas, ser iços, responsabilidades e unç es dos agentes p blicos, poderes, es eras
go ernamentais, entes ederati os, entidades, al m dos direitos e de eres do cidadão ue esperar, onde
buscar e reclamar
b) De gestão: relati os ao processo decis rio e de ação dos agentes ue atuam em temas de interesse
p blico Incluem discursos, metas, intenç es, moti aç es, prioridades e ob eti os dos agentes para esclarecer,
orientar e municiar o debate p blico cidadão e os di erentes atores precisam saber o ue está acontecendo
em temas relacionados a acordos, aç es políticas, prioridades, debates, execução de aç es
c) De utilidade pública: sobre temas relacionados ao dia a dia das pessoas, geralmente ser iços e orien-
taç es Imposto de renda, campan as de acinação, sinalização, causas sociais, in ormaç es sobre ser iços
disposição e seu uso são exemplos típicos
d) De prestação de contas: dizem respeito explicação e esclarecimento sobre decis es políticas e uso de
recursos p blicos iabiliza o con ecimento, a aliação e fiscalização da ação de um go erno
e) De interesse privado: as ue dizem respeito exclusi amente ao cidadão, empresa ou instituição m
exemplo dados de imposto de renda, cadastros bancários
f) Mercadológicos: re erem se a produtos e ser iços ue participam de concorr ncia no mercado e
g) Dados públicos: in ormaç es de controle do Estado e ue dizem respeito ao con unto da sociedade e a
seu uncionamento Exemplos normas legais, estatísticas, decis es udiciais, documentos ist ricos, legisla-
ção e normas
arece b io ue o cidadão, no seu relacionamento com a estrutura p blica, de e possuir in ormação con-
sistente, rápida e adaptada s suas necessidades Ele precisa saber uando pagar impostos, onde e uando
buscar uma acina, como discutir as políticas p blicas, con ecer as mudanças na legislação, como usu ruir de
seus direitos e expressar sua opinião
Ele precisa ser atendido, orientado, ter possibilidade de alar e saber ue prestam atenção ao ue diz ssim,
espantoso como a comunicação de muitas instituiç es ainda tenda a ser limitada publicidade e di ulgação
ou se a, predomine o i s do emissor
ensar em ualificar a comunicação, para muitos, ainda aumentar o aparato tecnol gico, o n mero de
ontes de emissão de in ormação, in estir em bombardeio de in ormação persuasi a
ttp orni or br orni files om blica uarte pd

arte do en o ue tem origem na compreensão de comunicação como sin nimo de di ulgação, na busca de
con encimento m dos instrumentos guia nessa discussão a onstituição de , em seu artigo , ue
estabelece a publicidade como um dos princípios da administração p blica, e ue ela de erá ter caráter edu-
cati o, in ormati o ou de orientação social
urpreendentemente, entretanto, a amplitude do direito comunicação muitas ezes reduzida tese de
ue o cidadão precisa ser in ormado , assumindo o simples receptor e não recon ecendo sua capacidade de
ser emissor, produtor de in ormaç es e agente ati o na interação
omunicação não se reduz in ormação omunicação um processo circular, permanente, de troca de
in ormaç es e de m tua influ ncia troca de in ormaç es az parte do processo de comunicação In ormação
a parte explícita do con ecimento, ue pode ser trocada entre pessoas, escrita, gesticulada, alada, utilizada
para tomada de uma decisão a principal mat ria prima, um insumo compará el energia ue alimenta um
sistema
o elo da interação e da transmissão do con ecimento tores e agentes geram, trans ormam, buscam, usam
e disseminam in ormaç es de ariados tipos as a simples exist ncia de in ormação não necessariamente
significa comunicação eficiente
Ela pode ser in til, manipulada, mal compreendida ou não c egar no momento ade uado In ormação
apenas a nascente do processo ue ai desaguar na comunicação iabilizada pelo acesso, pela participação,
cidadania ati a, diálogo
m dos principais atores no campo da comunicação p blica a imprensa Ela estabelece espaço p blico
indispensá el de in ormação, debate e ormação da opinião na democracia contempor nea otimismo, en-
tretanto, imaginar ue imprensa li re se a suficiente para a iabilização do acesso pleno in ormação ou con-
cretização da mediação social
l m das idiossincrasias e restriç es naturais de ormato in ormação superficial, ob eti a , direcionamento
unilateral e alcance limitado, mesmo nos de maior p blico , no dia a dia, cada eículo de comunicação de
massa estabelece seus pr prios crit rios de seleção de temas, conte do e opini es e a maneira de apresen-
tá los
autorregulação da lin a editorial az com ue alguns poucos atores pr selecionados estabeleçam o de-
bate substanti o no noticiário, e tornem o p blico simples destinatário da troca de mensagens á mediada
imprensa pode e de e ser li re, mas não o erece comunicação a todos, nem na emissão nem na recepção e
não atua na perspecti a de participação e ormação de consensos, at mesmo por ue, al m de rum de deba-
te, tamb m integrada, em grande medida, por atores pri ados comprometidos com seus pr prios interesses
ociedades democráticas como a brasileira exigem refinamento nas estrat gias comunicati as e di ersida-
de de instrumentos, processos e agentes ue a transpar ncia e o compromisso com o cidadão se am pr re-
uisitos ue os p blicos ten am respeitada sua eterogeneidade e ue não se a subestimada a capacidade
de interesse e participação
comunicação diz respeito criação de ormas de acesso e participação ampliação de redes sociais ue
permitam maior ligação entre os agentes p blicos, os grupos de interesse e o cidadão estímulo contro r-
sia, ao debate, ao con ronto de opini es, consci ncia e exercício da cidadania, apenas parte da pedagogia
ue busca compreensão, entendimento, satis ação e a anço no estabelecimento do interesse social
s possibilidades de aprimoramento da comunicação são extraordinárias Gerar comunicação de ualidade
mais do ue aumentar a uantidade e pot ncia das mensagens Implica criar uma cultura de comunicação
ue perpasse todos os setores en ol idos com o interesse p blico, o compromisso do diálogo em suas di eren-
tes ormas e de considerar a perspecti a do outro na busca de consensos possí eis e de a ançar na consoli-
dação da democracia

Os instrumentos da Comunicação na Gestão Pública84
Existem m ltiplas ormas de ortalecer a interlocução uanto maior a ariedade, a especificidade e a a-
cilidade de acesso e uso dos instrumentos de pelos di erentes interessados, mais ortalecida a cidadania
ara garantir o sucesso do empreendimento, a comunicação de e, necessariamente, ser assumida com isão
global, papel estrat gico, plane amento, ação integrada, e isão de longo prazo
obrigação dos agentes p blicos, em particular dos profissionais de comunicação, encontrar as maneiras
ade uadas de azer a in ormação circular e c egar aos interessados possí el azer uma lista bastante extensa
dos instrumentos de capazes de ampliar as inst ncias de in ormação e participação Entre os instrumentos
básicos para a e eti ação da comunicação p blica estão pes uisas, políticas, planos, diretrizes, programas,
manuais, normas, canais institucionais, operaç es e produtos baixo, apresenta se uma distribuição por
p blicos, do ponto de ista de um go erno
ácil, entretanto, a partir das características, missão e interesses de cada ator p blico e contexto, azer
a adaptação importante, sempre, mapear os p blicos de interesse, a aliar o padrão de relacionamento
com cada um existente e dese á el e estabelecer ob eti os e estrat gias para s então definir e ualificar os
instrumentos ue de erão ser adotados
1. Ambiente Interno (autoridades eleitas ou indicadas e seus estafes, servidores públicos, terceiriza-
dos, cargos comissionados etc.): agentes multiplicadores, pes uisas, manuais, intranet, boletins eletr nicos,
publicaç es institucionais, e entos, campan as, uadros murais, ou idores, reuni es, ser iços de atendimento,
treinamento e capacitação, design ambiental, comunidades de in ormação
2. Usuários de Produtos e Serviços: pes uisas, internet, boletins eletr nicos, patrocínio, design ambiental,
banners, uadros murais, publicidade, imprensa, malas diretas, olders, ol etos, cartazes, guias, , aten-
dimento tele nico pessoal e isitas guiadas esse item inclui se todo o aparato de mar eting sob gestão de
empresas e rgãos estatais ue participam da disputa no mercado de produtos e ser iços
3. Formadores de Opinião: auditorias de opinião, imprensa, relat rios, cartas, reuni es, e entos, internet,
boletins eletr nicos, publicaç es institucionais, documentos, relat rios e lobb
4. Atores Sociais e Políticos (grupos de interesse e de pressão, ongs, sindicados, parlamentares,
partidos etc.): pes uisas, imprensa, runs, lobb , telecon er ncias, listas de discussão, reuni es, mesas de
negociação, grupos de trabal os, e entos, c maras t cnicas, internet, consel os setoriais, publicaç es institu-
cionais
5. Imprensa: imprensa, al m de ormar a inst ncia midiática da comunicação p blica, um ator pri ado
ssim, adota características de arena da comunicação p blica, de ator social, de p blico dos interessados no
debate e de instrumento destes p blicos ara ualificação do relacionamento e da exposição podem ser utili-
zadas entre istas, releases, artigos, coleti as, sensoriamento de mídia, banco de dados, media trainings, salas
de imprensa, guia de ontes, glossários, manuais e e entos dirigidos etc
6. Sociedade em Geral: pes uisas de opinião, publicidade, e entos, discursos, e entos simb licos, ple-
biscitos, consel os populares, audi ncias p blicas, orçamento participati o, discursos, publicaç es, agentes
multiplicadores, imprensa, consultas p blicas, runs, campan as, oficinas de mobilização social rádios comu-
nitárias, internet, teatro, go erno eletr nico, consel os gestores, centrais e ser iços de atendimento ao cidadão,
mutir es, ou idorias, ídeos, filmes, sistema de alto alantes, agentes sociais
E, omunicação blica isponí el em ttp orni or br orni files om bli-

ca uarte pd

Articulação versus a fragmentação de ações governamentais. Dimensões da coorde-
nação: intragovernamental, intergovernamental e governo-sociedade
articulação ersus a ragmentação de aç es go ernamentais um tema central na administração p blica

e no estudo das políticas p blicas Este t pico aborda como as aç es e iniciati as do go erno são organizadas
e coordenadas, tanto dentro das pr prias estruturas go ernamentais uanto em relação sociedade e a outros
ní eis de go erno eficácia da go ernança depende em grande parte da capacidade de coordenar es orços e
recursos de maneira coesa e integrada
Articulação de Ações Governamentais
articulação implica na capacidade do go erno de agir de maneira coesa e unificada Isso en ol e a
integração de di erentes departamentos e ag ncias, garantindo ue suas aç es e políticas se am alin adas e
complementares ob eti o criar uma abordagem go ernamental ue se a sin rgica, e itando a duplicação
de es orços e o desperdício de recursos articulação eficaz tamb m permite ue o go erno responda de orma
mais eficiente e eficaz aos desafios complexos, como crises econ micas, desastres naturais e uest es de
sa de p blica
Fragmentação de Ações Governamentais
or outro lado, a ragmentação re ere se alta de coordenação e integração entre di erentes partes do
go erno Isso pode le ar a políticas contradit rias, lacunas na prestação de ser iços e inefici ncias operacionais
ragmentação re uentemente resultado de estruturas burocráticas rígidas, alta de comunicação entre
departamentos e competição por recursos e atenção política
Dimensões da Coordenação
oordenação Intrago ernamental e ere se colaboração entre di erentes departamentos, ag ncias
e ní eis dentro de um mesmo go erno Essa coordenação crucial para garantir ue as políticas e aç es
do go erno se am consistentes e e eti amente implementadas Isso pode en ol er a criação de e uipes
interdepartamentais, comit s de coordenação e mecanismos de partil a de in ormaç es
oordenação Intergo ernamental rata da colaboração entre di erentes ní eis de go erno ederal, estadual
e municipal Esta coordenação particularmente importante em sistemas ederais, onde di erentes ní eis de
go erno t m autonomia e responsabilidades distintas coordenação intergo ernamental essencial para lidar
com uest es ue atra essam ronteiras administrati as, como políticas ambientais, in raestrutura de transporte
e resposta a emerg ncias
oordenação Go erno ociedade Esta dimensão en ol e a interação entre o go erno e atores não
go ernamentais, incluindo organizaç es do setor pri ado, Gs, grupos comunitários e cidadãos Esta
coordenação crucial para garantir ue as políticas go ernamentais este am alin adas com as necessidades
e expectati as da sociedade Inclui a consulta p blica na ormulação de políticas, parcerias p blico pri adas na
prestação de ser iços e a colaboração com organizaç es da sociedade ci il na implementação de programas
Desafios e Estratégias
principal dificuldade na coordenação das aç es go ernamentais superar as barreiras burocráticas e os
silos organizacionais Isso exige uma liderança orte, uma cultura organizacional ue alorize a colaboração e
sistemas eficientes de comunicação e compartil amento de in ormaç es
s estrat gias para mel orar a coordenação incluem o estabelecimento de ob eti os e metas claros, a
utilização de tecnologias de in ormação e comunicação para acilitar a colaboração, e a implementação de
processos de monitoramento e a aliação para assegurar a eficácia das políticas e programas
articulação e a coordenação e eti a de aç es go ernamentais são undamentais para uma go ernança
eficaz e para a entrega eficiente de ser iços população bordar a ragmentação e promo er a coordenação
em suas di ersas dimens es um desafio contínuo, mas essencial para o sucesso das políticas p blicas e o
desen ol imento sustentá el

Exercícios
E E I E E I E E cerca do desen ol imento organizacional, ulgue

os itens a seguir
desen ol imento organizacional busca o empo erment das e uipes, o ue significa ue as e uipes, nes-
sa situação, são dotadas de poder de participação nas decis es e maior responsabilidade, sem abrir mão do
gerente no papel de c e e e condutor dos trabal os
E
E
EGI E I I I I I I uanto unção

do rgão de gestão de pessoas, a suas atribuiç es básicas, seus ob eti os, suas políticas e seus sistemas de
in ormação, ulgue o item seguinte
a gestão de pessoas moderna, á um abandono do controle autoritário coerciti o e uma crescente neces-
sidade de empoderamento empo erment dos empregados, com a delegação de atribuiç es e responsabili-
dades
E
E
I E E I E I E E I I O
desen ol imento de e uipes uma t cnica de alteração comportamental na ual grupos de pessoas
de um mesmo ní el procuram um ponto de encontro em ue a colaboração se a mais rutí era
de um mesmo ní el buscam eliminar barreiras interpessoais de comunicação pelo esclarecimento e
compreensão das suas causas
a aliam o desempen o dos outros grupos e o comportamento indi idual de cada integrante desses gru-
pos, atra s de ariá eis comuns
eliminam as di erenças ierár uicas e os interesses de cada rgão, mas sem possibilidade de diagnos-
ticar as barreiras existentes
E buscam o empo erment, ou ortalecimento, ue propicia mais orça, liberdade e alor s e uipes
GE E I I I I E I E E -
E respeito das mudanças organizacionais, ulgue o item a seguir
ma t cnica para e eti ação da mudança organizacional o gerenciamento do conflito dis uncional por meio
de reuni es de con rontação, ue, para gan os na cooperação com concentração na solução do problema,
de em ocorrer de modo in ormal, não estruturado, em um local ora da organização
E
E

I E E I I I E mudança uma característica
essencial do processo de criati idade e de ino ação das organizaç es Ela pode ocorrer sem o dese o do admi-
nistrador e en ol e ários atores como trans ormação, interrupção, perturbação, ruptura, dependendo da sua
intensidade
obre o processo de mudança, possí el afirmar ue a etapa do econgelamento se define como
rata da maneira como os sta e olders atuam no mercado e a orma como a organização age em rela-
ção a eles ão atores externos ue a etam de alguma maneira o desempen o da organização
a ase inicial, na ual as el as ideias são deixadas de lado e se abre mão do padrão de comporta-
mento atual, sem possibilidade de ue a a um retorno ao padrão atual de comportamento
Está ligado s mudanças internas, como por exemplo alteraç es no clima organizacional
a incorporação definiti a pelo menos at o pr ximo processo de mudança das no as práticas no
comportamento Indica ue o no o padrão oi aprendido e á oi incorporado prática nesta etapa ue
ocorre a estabilização da mudança
E a experimentação de no as ideias e no as práticas corre em duas ases a da identificação e a da
internalização
I E EE I I Em relação s ases do processo de

mudança adotado pelo esen ol imento rganizacional e baseado no modelo de urt e in, correto afirmar
a ase de recongelamento acontece o retorno puro e simples ao padrão abitual e rotineiro de com-
portamento
econgelamento significa a incorporação de um no o padrão de comportamento por meio de mecanis-
mos de suporte e de re orço
ase de descongelamento onde as no as ideias e práticas são aprendidas de modo ue as pessoas
passam a pensar e a executar de uma no a maneira
urante o descongelamento, pessoas, grupos ou toda a organização são conduzidos no sentido de
promo er no os alores, atitudes e comportamentos
E ase de mudança surge uando a necessidade de mudança torna se tão b ia ue a pessoa, grupo ou
organização pode rapidamente entend la e aceitá la, para ue a mudança possa ocorrer
E I E E E , E E GE G alta adminis-
tração tem um papel importante na ormulação da estrat gia de uma organização esse sentido, a análise dos
ambientes interno e externo az parte deste processo ssinale a alternati a ue corresponda a um elemento
do ambiente externo para ormulação de estrat gias organizacionais
ontos ortes da organização
ontos racos da organização
portunidades de mercado
ompet ncias distinti as
E roduti idade operacional

I E E E E E E E E ulgue o pr ximo item, a
respeito das unç es administrati as de plane amento, organização, direção e controle
desempen o de ual uer papel gerencial, se a na alta administração, se a nas ger ncias intermediária e
operacional, depende de abilidades conceituais, umanas e t cnicas, sendo as abilidades t cnicas as mais
re ueridas da ueles ue ocupam cargos de alto ní el ierár uico
E
E
E I E EE I I E E e acordo com a complexidade

das tare as executadas, a administração de uma organização pode ser di idida em tr s ní eis alta administra-
ção, m dia administração e administração operacional
o tocante alta administração, correto afirmar ue
responsá el pela implementação de tare as administrati as
responsá el pelo estabelecimento de ob eti os e estrat gias da organização
realiza plane amento, organização, direção e controle das ati idades rotineiras
realiza a super isão das pessoas na execução das tare as
E EI E I E I I I I I E ara o cumpri-
mento de sua missão e ob eti os, traçados pelo plane amento, torna se necessária a implantação de um siste-
ma de a aliação de desempen o aximiano afirma ue uma das finalidades mais importantes do pro-
cesso de controle dar ao gestor elementos para ornecer eedbac aos integrantes de sua e uipe ornecer
eedbac s pessoas o processo de a aliar, in ormar e re orçar, ou corrigir o desempen o umano on orme
aximiano , são atributos de um processo de a aliação de desempen o
apidez, descrição em lugar de ulgamento, administração de recompensas e ação correti a
inamicidade, ulgamento de aç es, premiaç es ou puniç es e desen ol imento interpessoal
inamicidade, exposição de ulgamento, proporcionar premiaç es ou puniç es e ação correti a
apidez, ulgamento de aç es, pre er premiaç es ou puniç es e desen ol imento interpessoal
E apidez, descrição em lugar de ulgamento, premiaç es e aplicação de puniç es e ação correti a
E I E E I I I I cerca de relaç es umanas, de-

sempen o profissional e desen ol imento de e uipes de trabal o, ulgue o item
a aliação de desempen o a apreciação sistemática do ist rico de um colaborador Ela gera uma análi-
se asserti a de sua per ormance no cargo atual e de seu potencial de desen ol imento
E
E

E I E GE E E I I Em relação
gestão do desempen o, ulgue o seguinte item
gestão de desempen o az parte de um processo maior de gestão organizacional, medida ue, por
interm dio de t cnicas de plane amento, acompan amento e a aliação sistemáticos, aplicados nos di ersos
ní eis da organização, permite a ela re er estrat gias, ob eti os, processos de trabal o e políticas de recursos
umanos, isando correção de des ios e dando sentido de continuidade e sustentabilidade organização
E
E
E E I E E G aliação adota a
premissa de ue
as di ersas perspecti as geradas pelas a aliaç es m ltiplas de um uncionário aumentam a compreen-
são do desempen o
a simplicidade do processo a aliati o utilizado garante uma análise menos en iesada dos colaborado-
res
os e eitos decorrentes da padronização gerencial nas a aliaç es de desempen o são ideais para o atual
cenário de sociedades de rede
o oco da análise de desempen o de e ser o de incenti ar cada participante por meio de críticas positi-
as sobre os aspectos profissionais
E o desempen o a aliado somente por subordinados iabiliza a redução dos custos, sem a perda da ua-
lidade da in ormação obtida
I E I E E I E E I I I I
ma das tend ncias da a aliação de desempen o como orma de retroação s pessoas Essa a aliação
ad uire um sentido amplo e abrangente en ol endo os seguintes aspectos
compet ncias financeira, operacional, mercadol gica e produti a
compet ncias pessoal, tecnol gica, metodol gica e social
compet ncias abrangentes, sint ticas, globais e singulares
compet ncias atitudinais, paralelas, internas e externas
E compet ncias orientati as, controlá eis, direti as e afirmati as
E I EGI G I E E I cerca dos subsistemas

e das ertentes da gestão de pessoas, ulgue o item
upon a se ue uma empresa utilize a erramenta graus como orma de a aliação semestral e ue,
em seu dia a dia, um analista a ser a aliado possua relação direta com o coordenador, outro analista par ,
seu gerente e o assistente da área esse caso, durante a poca de a aliaç es e eedbac s, de acordo com a
a aliação graus, o analista será a aliado pelo coordenador, pelo gerente e pelo diretor
E
E

GE I I I obre o modelo de Gestão de ompe-
t ncias, leia o texto o modelo de Gestão por ompet ncia a ase de tem como oco
identificar ual a di erença entre compet ncias á existentes e a uelas necessárias para ue a organização
cumpra com sucesso a sua estrat gia de atuação ssinale a alternati a ue preenc e corretamente a lacuna
implantação do sistema de retribuição e incenti os
acompan amento e a aliação
ormulação da estrat gia da organização
mapeamento de compet ncias
E captação ou desen ol imento de compet ncias
E I E GE E E I I respeito da
gestão e mapeamento de compet ncias, ulgue o seguinte item
ma das antagens de mapear compet ncias a identificação das necessidades de desen ol imento inter-
no, sendo possí el corrigir processos para ue se tornem mais eficazes
E
E
primeira etapa do mapeamento de compet ncias a coleta de dados com pessoas c a e da organização
isando le antar as compet ncias organizacionais e profissionais do campo institucional
E
E
E I E GE E E I I obre gestão
por compet ncias, ulgue o seguinte item
gestão por compet ncias não algo isolado, depende da comunicação contínua e da colaboração dos
demais setores, re orçando as compet ncias alorizadas pela instituição
E
E
s compet ncias comportamentais são importantes tanto uanto as compet ncias t cnicas, não a endo a
relação de superioridade entre elas
E
E

E I EGI G I E E I egundo ia enato,
a gestão de pessoas uma das áreas ue mais t m passado por mudanças e trans ormaç es nesses ltimos
anos, não somente em seus aspectos tangí eis e concretos, mas tamb m nos aspectos conceituais e intangí-
eis om base nessa in ormação, ulgue o item
gestão por compet ncias acredita ue as pessoas são essenciais para a perpetuação da empresa e ue,
portanto, essencial ue a a alin amento entre a estrat gia organizacional e o colaborador
E
E
E I E GE E E I I obre gestão
por compet ncias, ulgue o seguinte item
gestão por compet ncias não algo isolado, depende da comunicação contínua e da colaboração dos
demais setores, re orçando as compet ncias alorizadas pela instituição
E
E
s compet ncias comportamentais são importantes tanto uanto as compet ncias t cnicas, não a endo a
relação de superioridade entre elas
E
E
E I EGI G I E E I egundo ia enato,

a gestão de pessoas uma das áreas ue mais t m passado por mudanças e trans ormaç es nesses ltimos
anos, não somente em seus aspectos tangí eis e concretos, mas tamb m nos aspectos conceituais e intangí-
eis om base nessa in ormação, ulgue o item
gestão por compet ncias acredita ue as pessoas são essenciais para a perpetuação da empresa e ue,
portanto, essencial ue a a alin amento entre a estrat gia organizacional e o colaborador
E
E
I I I I E I I E E E E cerca dos
conceitos ue undamentam o modelo de gestão de pessoas por compet ncias, assinale a opção correta
ompet ncia se define consensualmente como o con unto de con ecimentos, abilidades e atitudes
necessários ao bom desempen o portanto, são distintos os conceitos de desempen o e compet ncia
partir do conceito de compet ncias indi iduais, possí el in erir ue essas compet ncias não podem
ser medidas ob eti amente apenas com o uso de m todos de a aliação comportamental de desempen o
a mensuração da complexidade da compet ncia se consideram o ní el, a abrang ncia e o escopo de
atuação dos indi íduos e o grau de estruturação das tare as e de autonomia concedida aos trabal adores

111
ompet ncias t cnicas remetem a aç es psicomotoras e intelectuais e se aplicam a ual uer trabal a-
dor, en uanto as compet ncias sociais se re erem a aç es a eti as e se aplicam apenas aos gestores
E s conceitos de cargo e espaço ocupacional se distinguem apenas con orme o contexto de aplicação
no setor pri ado, usa se espaço ocupacional no p blico, o conceito de cargo
E I EGI I I I E E I E E
E G termo espaço ocupacional designa o con unto de atribuiç es e responsabilidades
das pessoas no seu trabal o nas organizaç es l m disso, significa o estabelecimento de correlaç es entre a
complexidade do trabal o e sua entrega espaço ocupacional reflete a possibilidade de o indi íduo ampliar
o ní el de complexidade de suas atribuiç es e responsabilidades, sem, necessariamente, mudar a posição
dentro da organização
Em razão disso, duas ariá eis são determinantes para a ampliação do espaço ocupacional
necessidades da organização compet ncias indi iduais e coleti as
carreiras sem ronteiras integração das e uipes
ambiente ísico ade uado ar uitetura organizacional
perenidade dos par metros de a aliação certificação organizacional
E estrutura do grupo de coordenação compet ncias essenciais
I I E E I I GE E E
utra prop e a noção do conceito de espaço ocupacional para compreender o posicionamento e o
mo imento das pessoas na organização espaço ocupacional surgiu, inicialmente, como expressão para
designar o con unto de atribuiç es e de responsabilidades das pessoas Gradualmente, tornou se um conceito
ue procura estabelecer a correlação entre complexidade e entrega or exemplo, a pessoa pode ampliar o
ní el de complexidade de suas atribuiç es e responsabilidades sem mudar de cargo ou posição na empresa,
por meio de um processo denominado ampliação do espaço ocupacional
partir dessas in ormaç es, analise as asserç es a seguir e a relação proposta entre elas
á uma tend ncia de as pessoas mais competentes serem demandadas a encarar desafios e, na medida
em ue se saem bem, recebem desafios maiores
E
s sistemas tradicionais não conseguem dar respostas ade uadas a essa característica primeiramente,
por ue recon ecem as pessoas pelo ue elas azem e não pelo ue entregam e, em segundo lugar, por ue não
conseguem mensurar a ampliação do espaço ocupacional das pessoas
respeito dessas asserç es, I E afirmar ue
Esse ato tem contribuído para a exist ncia de muitas in ustiças nas empresas, pois a pessoa mais
competente tende a ser sobrecarregada com atribuiç es mais complexas e exigentes sem ter ual uer
recon ecimento por isso
comum a c efia ficar dependente das pessoas competentes e passar a blo uear as possibilidades de
ascensão profissional
importante perceber a ampliação de espaço ocupacional como uma indicação do desen ol imento
da pessoa e de sua maior capacidade de agregar alor, de endo, portanto, estar atrelada ao crescimento
salarial
carreira da pessoa não de e ser determinada pelos cargos ue ocupa, mas por assumir um con unto
de atribuiç es e de responsabilidades em outro patamar de complexidade

112
E espaço ocupacional pode ser compreendido como as posiç es ue a pessoa ocupa na organização
em uma progressão orizontal de carreira, com aumento de atribuiç es e de responsabilidades

pes uisa de clima organizacional uma erramenta capaz de identificar as insatis aç es dos colaborado-
res, bem como de guiar, asserti amente, as mudanças das organizaç es ue procuram efici ncia, eficácia e
ualidade
E
E
E GE E I I I I E pro á el ue oc á ten a ou ido alar ue

toda empresa precisa criar e trabal ar a cultura organizacional Entretanto, poucos empreendedores sabem
realmente o ue significa e a import ncia da cultura de uma organização
e osse para definir a import ncia desse tema para as empresas, eu diria ue a estrat gia do seu neg cio
representa os ti olos, á a cultura organizacional seria a argamassa cultura organizacional se re ere a um
con unto complexo de alores, crenças e aç es ue definem a orma como uma organização , e conduz seu
neg cio
om base em tudo ue oi trabal ado, o ue oc conclui ue se a o con unto de satis aç es e insatis aç es
dos membros de uma organização em determinado período, geralmente identificado por meio de pes uisas
calcadas em percepção e opinião retrata um estado moment neo da organização rata se
Grau de empreendedorismo
issão empresarial
iagn stico de atitudes grupais
ultura corporati a
E lima organizacional

Existem m todos, disponibilizados o e no mercado, para a in estigação da cultura organizacional m de-
safio a ser en rentado para esse tipo de pes uisa a captação de alores e comportamentos organizacionais
itais
E
E
E EI E G E I I I rgani-
zaç es de sucesso trabal am o aper eiçoamento e a ino ação de orma e uilibrada, sendo ambos importantes
cerca desse assunto, analise as afirmati as abaixo
I aprendizado organizacional e a ino ação a orecem criati idade, experimentação e implementação de
no as ideias amb m promo em a geração de gan os sustentá eis para as partes interessadas

II ino ação relaciona se com flexibilidade e capacidade de mudança em tempo ábil, rente a no as de-
mandas das partes interessadas e alteraç es no contexto
III aprendizado organizacional e ino ação isam o aumento de compet ncia para a organização e para a
orça de trabal o ara ue isso ocorra necessário ue a percepção, reflexão, a aliação e compartil amento
dos con ecimentos
ssinale a alternati a correta
penas as afirmati as I e III estão corretas
penas a afirmati a II e III estão corretas
s afirmati as I, II e III estão corretas
penas as afirmati as I e II estão corretas
I I I I entro do processo organizacional, im-

portante para ue cada um con eça os limites da sua unção, de seus direitos e de eres, e itando tamb m
es orços duplicados ssinale a alternati a ue preenc e, corretamente, a lacuna do texto
i isão do trabal o
ierar uização da autoridade
ompet ncia t cnica e m rito
rofissionalização
I I esen ol imento rganizacional uma estrat gia educa-

cional adotada para trazer tona uma mudança organizacional plane ada, exigida pelas demandas s uais a
organização tenta responder e ue en atiza o comportamento com base na experi ncia esen ol imento
rganizacional demanda um processo uais as etapas presentes nesse processo
lane amento Implementação do lano onitoramento dos resultados el oria contínua iclo
nálise da situação estrat gica nálise do mbiente Externo nálise do mbiente Interno efinição do
lano Estrat gico, contendo ob eti os, estrat gias uncionais e operacionais e execução
iagn stico lane amento da ação ociograma efinição das alteraç es a serem perseguidas tendo
em ista os ob eti os alme ados Implementação ollo up aliação
Escol a do íder da e uipe Identificação do problema nálise do ambiente institucional externo en-
sibilização da e uipe
I E E GE EI E E E I E G a gestão de desempen o
organizacional, o alanced corecard procura ligar o mapeamento estrat gico da organização com um con un-
to de medidores de desempen o, de orma a destacar as nuances e as interligaç es entre as di ersas áreas
dessa organização a implantação desse sistema, necessário considerar alguns elementos conceituais,
exceção de um ssinale o
b eti os estrat gicos
Iniciati as estrat gicas
elaç es de causa e e eito
atores críticos de sucesso
E lane amento racional compreensi o

114
G I I I GI E E E E respeito de organiza-
ç es de aprendizagem, ulgue o item subse uente
ara promo er a aprendizagem organizacional, importante a aliar continuamente o apoio de c e es e pa-
res aprendizagem no trabal o, al m do suporte material
E
E
E I I I E I E E I I E I GI E E E E
cerca de clima e cultura organizacionais, assinale a opção correta
Entende se por clima organizacional a abstração da percepção do ambiente de trabal o decorrente das
experi ncias indi iduais e da leitura a eti a multiní el e etuada pelo trabal ador dessa experi ncia
cultura organizacional pode ser estudada com base em árias perspecti as te ricas, mas, sendo um
padrão de premissas compartil adas de um grupo, tem como base a aprendizagem, a adaptação externa e
a integração interna
Existe pouco acordo sobre as dimens es de clima organizacional omo conse u ncia, liderança, su-
porte, pressão, clareza, coesão, ustiça e autonomia oram excluídos da estrutura atorial do constructo
rele ncia da gestão da cultura organizacional está no ato de ue ela segmenta e excluiu as dimen-
s es de dist ncia do poder, e itação das incertezas e masculinidade eminilidade do dimensionamento do
constructo, tornando essa estrat gia mais direti a e clara
E iagn stico e clima organizacional se con undem por ue ambos se realizam por meio de uestionários
e entre istas o entanto, a gestão do clima organizacional independe de diagn stico organizacional, uma
ez ue os instrumentos de clima são psicometricamente álidos
I GE E I E E I GE I s gestores das organizaç es

ormam e uipes de trabal o pelos mais di ersos moti os obre esses moti os, assinale a alternati a incorreta
el oria de produti idade
ecessidade de flexibilidade e agilidade nas decis es
i ersidade da orça de trabal o
el oria da ualidade
E edução de gastos com uncionários
E E E I E I I I I I onsidere ue um gestor
decida implementar uma estrat gia para aumentar a produti idade de sua e uipe Estrat gias para o aumento
da produti idade podem se basear em ual uer das abordagens da administração, da clássica contingencial,
ou mesmo em mais de uma e o gestor optar por basear sua estrat gia nos princípios da abordagem compor-
tamental, de erá, então,
estruturar um sistema de remuneração ue arie de acordo com a sua produti idade
estabelecer um sistema de punição para descumprimento das metas
o erecer mais oportunidades de crescimento pessoal e recon ecimento para os colaboradores

o erecer assist ncia psicol gica para os colaboradores, de orma ue estes possam obter maior e uilí-
brio entre suas idas pessoais e profissionais
E EI E E I E E I I I I I
entre os no os desafios da administração de pessoas, estão os processos da gestão de pessoas onsidere
ue um uncionário responsá el por determinado processo ue inclui administração da disciplina, igiene,
segurança e ualidade de ida ual esse processo
rocesso de recompensar pessoas
rocesso de desen ol er pessoas
rocesso de agregar pessoas
rocesso de manter pessoas
E rocesso de aplicar pessoas
G mara unicipal de aruaru E Estar em compliance estar em con ormidade com

leis e regulamentos externos e internos da organização ou instituição ompliance tem sido uma expressão
bastante utilizada ultimamente e gerou uma corrida em di ersas organizaç es para a absorção do conceito e a
implementação de estruturas, processos e mecanismos ue o garantam
unção compliance en ol e as ati idades listadas a seguir, exceção de uma ssinale a
ssumir as unç es de auditoria interna na organização
aliar os riscos do neg cio re erentes s regras estabelecidas
aliar a con ormidade entre normas externas, internas e políticas corporati as
eportar se diretamente ao onsel o e lta dministração sem inter enção ou eto de outras áreas
E gir para integrar go ernança corporati a, gestão de riscos e os controles da instituição, orientados para
a sua estrat gia
E E I ulgue o item subse uente, relati o participação social nos processos de ges-
tão na administração p blica e ao controle social
Inserem se no mbito do controle social uais uer ati idades rei indicat rias ou de participação de tomada
de decisão do cidadão rente administração p blica
E
E
E E E om relação gestão de risco e de plano de continuidade de neg cio, ulgue o

item seguinte
implementação de gestão de risco de erá resultar na identificação, no tratamento, no acompan amento e
na extinção total do risco
E
E

116
E E E E E ssinale a alternati a ue descre e corretamente trec o da ei ederal n-
ticorrupção n de
s pessoas urídicas serão responsabilizadas ob eti amente, nos mbitos administrati o e ci il, pelos
atos lesi os praticados em seu interesse ou bene ício, exclusi o ou não
responsabilização da pessoa urídica exclui a responsabilidade indi idual de seus dirigentes ou admi-
nistradores ou de ual uer pessoa natural, autora, coautora ou partícipe do ato ilícito
instauração e o ulgamento de processo administrati o para apuração da responsabilidade de pessoa
urídica cabe somente autoridade máxima do oder udiciário, ue agirá de o ício ou mediante pro oca-
ção, obser ados o contradit rio e a ampla de esa
ica restrito autoridade máxima do oder udiciário a possibilidade de celebrar acordo de leni ncia
com as pessoas urídicas responsá eis pela prática dos atos pre istos nesta ei ue colaborem e eti amen-
te com as in estigaç es e o processo administrati o
E ica criado no mbito do oder udiciário ederal o adastro acional de Empresas unidas E ,
ue reunirá e dará publicidade s sanç es aplicadas pelos rgãos ou entidades dos oderes Executi o,
egislati o e udiciário de todas as es eras de go erno
GE a gestão dos contratos administrati os, repactuação a

alteração bilateral do contrato, isando a ade uação dos preços contratuais aos no os preços de mer-
cado, obser ados o interregno mínimo de um ano e a demonstração analítica da ariação dos componentes
dos custos do contrato, de idamente ustificada
alteração bilateral do contrato, ormalizada a ual uer tempo, isando promo er o ree uilíbrio econ -
mico financeiro, na ip tese de sobre irem atos impre isí eis, ou pre isí eis, por m de conse u ncias
incalculá eis, retardadores ou impediti os da execução do a ustado
alteração unilateral do contrato, determinada a ual uer tempo pela contratante, com istas a promo er
modificação do pro eto ou das especificaç es, para mel or ade uação t cnica aos seus ob eti os
atualização anual da contraprestação monetária, com base em índice pre iamente estabelecido no con-
trato, passí el de registro por simples apostila, dispensando a celebração de aditamento
E alteração unilateral do contrato, determinada a ual uer tempo pela contratante, uando necessária a
modificação do alor contratual em decorr ncia de acr scimo ou diminuição uantitati a de seu ob eto, nos
limites permitidos pela lei
E re eitura de ão rancisco ontador egundo art da ei ,a

empresa p blica não poderá
I ançar deb ntures ou outros títulos ou alores mobiliários, con ersí eis em aç es
II Emitir partes beneficiárias
III i ulgar toda e ual uer orma de remuneração dos administradores
I de uar constantemente suas práticas ao digo de onduta e Integridade e a outras regras de boa
prática de go ernança corporati a, na orma estabelecida na regulamentação desta ei
ssinale a alternati a E
I, III, I , apenas
I, II, III, I
I, II, apenas
I, I , apenas

117
E II, I , apenas
E arris orto legrense uditor ei n , con ecida como a ei das

Estatais, trata em seção específica da exig ncia de licitação e dos casos de dispensa e de inexigibilidade para
as empresas p blicas e sociedades de economia mista e acordo com esta norma, dispensá el a realiza-
ção de licitação por empresas p blicas e sociedades de economia mista em algumas ip teses os termos
da re erida ei, analise as asserti as abaixo em relação s ip teses de dispensa de licitação, expressamente
pre istas na norma, assinalando , se erdadeiras, ou , se alsas
uando não acudirem interessados licitação anterior e essa, ustificadamente, não puder ser repetida
sem pre uízo para a empresa p blica ou a sociedade de economia mista, bem como para suas respecti as
subsidiárias, desde ue mantidas as condiç es preestabelecidas
ara a compra ou locação de im el destinado ao atendimento de suas finalidades precípuas, uando
as necessidades de instalação e localização condicionarem a escol a do im el, desde ue o preço se a
in erior ao alor de mercado, segundo índices imobiliários oficiais
uando as propostas apresentadas consignarem preços mani estamente superiores aos praticados no
mercado nacional ou incompatí eis com os fixados pelos rgãos oficiais competentes
a contratação de associação sem fins lucrati os para a prestação de ser iços ou ornecimento de mão
de obra, desde ue o preço contratado se a in erior com o praticado no mercado
a trans er ncia de bens a rgãos e entidades da administração p blica, inclusi e uando e eti ada
mediante permuta
ordem correta de preenc imento dos par nteses, de cima para baixo,
E G I etrobras ontador nior e acordo com o ecreto no , a apura-

ção da responsabilidade administrati a de pessoa urídica ue possa resultar na aplicação das sanç es pre is-
tas no art o da ei no , de , será e etuada por meio de rocesso dministrati o de
Especialização
ixação
ontribuição
esponsabilização
E roporcionalização
E E nalista de ro etos rea Econ mico inanceira e acordo com o e-

creto n , consiste, no mbito de uma pessoa urídica, no con unto de mecanismos e procedimentos
internos de integridade, auditoria e incenti o den ncia de irregularidades e na aplicação e eti a de c digos
de tica e de conduta, políticas e diretrizes com ob eti o de detectar e sanar des ios, raudes, irregularidades
e atos ilícitos praticados contra a administração p blica, nacional ou estrangeira ue termo se re ere a des-
crição acima

istema de ontroles Internos
istema de ombate a tos Ilícitos ontra a dministração blica
rograma de Integridade
olítica de Go ernança orporati a
E rocesso dministrati o de esponsabilização
I E d ogado compliance en ol e uestão estrat gica para a consolidação de

um no o comportamento por parte das empresas, ue de em buscar lucrati idade de orma sustentá el, ocan-
do no desen ol imento econ mico e socioambiental na condução dos seus neg cios , obert G
I , ell ners ip ased Go ernance orporate Go ernance or t e e illennium, isponí el
em ttps ssrn com abstract cesso em un , tradução li re
ob eti o da go ernança maximizar a geração de ri ueza na medida em ue ela se a compatí el com os
interesses gerais da sociedade
I EI , arcia arla ereira I I , atrícia ittric erreira ompliance e lei anticorrupção nas empre-
sas
In e ista de In ormação egislati a, ,n ,p , isponí el em ttps sena-
do leg br cesso em un
om base no exposto, assinale a alternati a ue indica uma prática ou ati idade na ual os ob eti os da
go ernança corporati a se consorciam ao conceito de compliance
ublicidade e propaganda
articipação social na gestão
odelos colaborati os de tomada de decisão
esen ol imento e capacitação
E esponsabilidade socioambiental corporati a

Gabarito
1 ERRADO 26 A
2 CERTO 27 E
3 E 28 CERTO
4 ERRADO 29 E
5 D 30 CERTO
6 B 31 A
7 C 32 A
8 ERRADO 33 C
9 B 34 E
10 A 35 CERTO
11 CERTO 36 B
12 CERTP 37 E
13 A 38 C
14 B 39 D
15 ERRADO 40 A
16 D 41 ERRADO
17 CERTO 42 ERRADO
18 ERRADO 43 A
19 CERTO 44 A
20 CERTO 45 C
21 CERTO 46 E
22 CERTO 47 D
23 CERTO 48 C
24 CERTO 49 E
25 B

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ossa conduta de e refletir os mais altos padr es de tica

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Metas Smart (esperto, em inglês):

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odrigo enno dministração Geral para concursos io de aneiro, Else ier,

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Observe o exemplo abaixo que utiliza o quadro para o plano de ação.

ue or ue Quem uando nde omo uanto

4ª Etapa: Monitoramento e Controle

E E E I E E E, isponí el em ttp de ui eel

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Indicadores Estrat gicos In ormam o uanto a organização se encontra na direção da consecução de

Indicadores de capacidade medem a capacidade de resposta de um processo atra s da relação entre

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Sistemas de incentivo e responsabilização

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ireciona o oco para as pessoas e não para os cargos ou responsabilidades

ant m o ní el de profissionalização e especialização dos empregados compatí el com a competiti ida-

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necessário definir o pr prio sistema ou se a, determinar ue componentes de em ser adotados para

Garantir ue os ob eti os pretendidos, e ue ser em de base para a remuneração se am actí eis, ou se a,

er um orizonte s componentes do sistema de remuneração estrat gica de em ter um orizonte pre-

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Gestão do desempenho. Programa de Gestão do Desempenho

progresso do desempen o organizacional se dá atra s da mel oria do desempen o das pessoas ue

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I , arcelino adeu de Indicadores de Gestão de ecursos umanos Ed io de aneiro, ua-

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