UNILURIO BUSINESS SCHOOL

APONTAMETOS DA DISCIPLINA DE CONTROLO DE GESTAO

CONTROLO DE GESTAO – CONCEITO

O Controlo de Gestão de uma organização é um método utilizado pela gestão para se assegurar
de que os esforços despendidos pelos seus órgãos competentes estão a atingir os objectivos
estabelecidos de acordo com as estratégias e políticas aprovadas. Segundo Jordan, H., Neves, J.
C. das & Rodrigues, J. A. (2003) o controlo de gestão teve a sua origem nos Estados Unidos da
América, e só nos últimos quinze anos do século passado se expandiu por toda a Europa.

Originalmente, o controlo de gestão tinha uma abordagem orçamental porém evoluiu desta para
uma abordagem mais completa. isto é, de técnico-económica para uma dimensão mais
psicossocial e de uma concepção instrumental a uma conceção de animação e coordenação de
atividades em estruturas descentralizadas.

Considerando que os estudantes dos cursos de ciencias contabilisticas podem ser gestores
financeiros nas organizacoes com obrigacoes de fornecer informacao para dar suporte à tomada
de decisoes, é importante habilitá-los com ferramentas necessárias para o exercício das susa
funcoes.

Na sequencia do acima exposto, esta disiplina vai fornecer aos estudantes ferramentas de
controlo de gestão para o desenvolvimento, implementação e melhoria de sistemas de
informação de gestão em contexto empresarial. Especificamente, a disciplina vai:

 Prover conhecimento sobre metodologias e testagem de situações que promovam a

reavaliação, redefinição e a implementação das estratégias empresariais;
 Identificar, recolher, processar e analisar informação de gestão relevante para integrar o
processo de tomada de decisões de gestão;
 Prover conhecimentos sobre os indicadores chave para a tomada de decisão;
 Desenvolver instrumentos de controlo de gestão como ferramentas de apoio ao gestor na
tomada de decisão;
 Conceber, utilizar e avaliar criticamente diversos sistemas de controlo de gestão

Para o efeito, a disciplina terá basicamente quatro unidades a saber: 1: Estratégia Empresarial e
Planeamento; 2: Planeamento; 3: O Controlo de Gestão e 4: Novas abordagens ao controlo de
gestão.

1
Unidade 1: Estratégia Empresarial e Planeamento

1.1 Objectivos desta unidade

Pretende-se que no final desta unidade os estudantes sejam capazes de:

 Definir a estratégia com o seu próprio entendimento;

 Identificar as diversas etapas do planeamento estratégico;
 Estabelecer a ligação do planeamento à estratégia empresarial

1.2 Conceito

É cada vez notório que a dinâmica do mercado é bastante conturbado e imprevisível, e desafia o
empresário a encontrar um rumo para o sucesso e sustentabilidade da sua empresa. O mercado é
altamente competitivo, os gestores devem estar sempre em alerta para que nenhum factor possa
colocar em risco a sobrevivência do negócio. Como então os gestores irão operacionalizar os
desafios colocados? O empresário deve dedicar especial atenção às oportunidades e capacitar-se
para resposta a novos desafios emergentes. Para tal, os gestores vão precisar de traçar estratégias
e praticar uma gestão flexível, com uma perspectiva global e de participação dentro da
organização.

Várias são as áreas que recorrem a estratégias para alcançar sucesso como é o caso de jogos,
guerra, televisão e Marketing. Nesta ordem de ideias, pode se compreender que estratégia
significa Posicionar-se no mercado de forma única e sustentada, com integração de diversas
actividades para alcançar objectivos de longo prazo. Contudo, é necessário ter em conta as
capacidades e condicionantes da empresa, bem como o meio envolvente em que ela se insere.

Uma estratégia bem elaborada, serve como um elemento de ligação pois, habilita a organização
a captar a relação com outros intervenientes. É também um caminho porque visualiza a razão de
ser da empresa indicando as metas e objectivos a perseguir. ‘E como um meio para o
comprometimento porque envolve todos recursos e por conseguinte o risco e, a estratégia pode
ser um mecanismo de ser diferente. Em outras palavras, a Estratégia é uma mera declaração de
intenções que pode ser facilmente destruída pela concorrência.

Em resumo, estratégia consiste na análise de uma organização sob vários ângulos, para definir o
seu rumo através de um caminho que possa ser monitorado nas suas acções concretas. Ela deve
ser periodicamente reavaliada e reformulada Isto é, deve haver uma dinâmica permanente de
planeamento, execução, monitoria, avaliação, ajustes e reajustes, porque:

 O processo de formulação e implementação é resultado de mecanismos bastante

complexos
 As mudanças no mercado são dinâmicas, bruscas e imprevisíveis.

2
Assim, conclui-se que o maior desafio do plano estratégico, está relacionado à sua efectividade
prática no alcance dos objectivos da organização. Trata-se de um instrumento de gestão
orientado para a produção de decisões e de acções que guiam o que uma organização quer
alcançar a partir da formulação do que é. Um bom plano estratégico, deve ser capaz de responder
a três perguntas fundamentais que garantem a sobrevivência da organização:

1- ONDE NÓS ESTAMOS?

Quem somos?
Quais são os nossos problemas?
Que recursos temos disponíveis?
Quais são os nossos pontos fortes e fracos?

2- ONDE QUEREMOS IR?

Que organização queremos ser?
Quais serão nossas metas?
Em que áreas pretendemos atuar?

3- COMO CHEGAR LÁ?

Quais são os melhores caminhos para chegarmos aos nossos objectivos e alcançarmos nossas
metas?

Um bom Planeamento Estratégico também deve ser um processo participativo que envolva os
colaboradores e Intervenientes (stakeholders) da organização e deve ter as seguintes
características:

 Visualizar os problemas que a organização tem no momento;

 Criar um balanço entre o que se é capaz de fazer vs o que se gostaria de fazer
 Ter um tempo definido
 Ser Visionário. Mostrar claramente qual a situação futura desejável
 Guiar a tomada de decisão a todos os níveis (operacional, táctica e individual)
 Modelo de planeamento continuado, dinâmico e flexível;
 Ter um sistema eficaz de comunicação e de informação;
 Garantir recursos que sustentem os processos de planeamento.

1.3 Importância do planeamento estratégico

O planeamento estratégico é importante porque capacita a organização para:

3
  Não actuar apenas para sobreviver;
 Evitar o agir apenas por reacção mas ser pró-activa na previsão do seu futuro;
 Potenciar a melhoria do desempenho/performance organizacional;
 Contrariar a tendência de encerramento ou falência da organização;
 Clarificar para todos o que é mais importante;
 Definir os propósitos globais da organização, a missão, os objectivos estratégicos e a
forma de os alcançar;
 Para estabelecer prioridades a alcançar no futuro;
 Fazer escolhas sobre o que vai e não vai fazer;
 Focar-se no mesmo objectivo;
 Definir claramente onde serão alocados os recursos da organização.

1.4 Etapas de planeamento estratégico

1.4.1 Formulação da missão, visão e valores

Estes são aspectos que definem a identidade e o posicionamento da organização, servindo como
base para a construção de um planeamento estratégico eficiente.

Missão: Razão pela qual a empresa existe

Visão: Onde a empresa quer chegar
Valores: Princípios inegociáveis

1.4.2 Análise estratégica e Ciclo Estratégico

O ciclo estratégico de uma empresa/organização é um processo sistemático com diversas fases, e

tem um carácter de auto-alimentação (feedback) conforme se pode ver na figura abaixo.

4
Figura 1: Ciclo Estratégico

A análise estratégica faz parte integrante da gestão estratégica das organizações e engloba o
pensamento estratégico, a análise do meio envolvente e a análise da própria organização. O
objectivo da análise estratégica é entender a posição estratégica da organização através da
identificação do panorama das influências chave no presente e futuro da organização, bem como
equacionar as oportunidades proporcionadas pelo ambiente e entender as competências da
organização.

É uma fase fundamental do processo de Planeamento Estratégico. Corresponde a uma fase de

diagnóstico, que pode incluir uma ampla participação de actuais e antigos colaboradores da
organização, em que se realiza a radiografia da organização e da sua envolvente, e que poderá
incluir 4 tipos de análises:

a) História da Organização;
b) Análise organizacional – SWOT ou FOFA
c) Análise de Partes Interessadas (Stakeholders)
d) Análise de Boas Práticas (Benchmarking)

a) História organizacional – Linha da vida

O objectivo deste exercício é identificar momentos-chave da vida da organização. Procura fazer

uma análise retrospectiva da vida da organização, onde são assinalados “acontecimentos”
determinantes na história da organização: positivos, negativos ou neutros. A Linha da vida da
organização pode ser elaborada a partir de diversos esquemas de trabalho e que pode estar
dividido por diferentes componentes (conforme a dimensão e complexidade da organização) –
áreas, projectos, recursos humanos, parcerias, financiamento - para facilitar a recolha de
informação e a sua sistematização. É um exercício que deve permitir fazer uma leitura geral do
percurso da organização a partir da participação alargada dos colaboradores. Por vezes, o
resultado da construção da linha da vida permite à organização elaborar um documento sobre a
sua história e o trabalho já desenvolvido e que pode ser útil em apresentações institucionais ou
para efeitos de comunicação.

Exemplo:

Plano estratégico da UniLúrio

Plano Estratégico da EDM

a1) vantagens desta análise:

 É mais fácil falar do passado do que do presente

5
  Permite não tratar logo daquilo que possam ser “conflitos” da organização
 Dá uma ideia geral do caminho feito e das conquistas atingidas
 Permite recolher informação histórica ou perdida
 Facilita a integração de todos os participantes
 Proporciona um conhecimento global aos vários membros da organização
 Começa a sinalizar forças e fraquezas da organização

a2) Constrangimentos para concretização desta analise?

 Pode não haver informação de todas as etapas da vida da organização;

 Se a participação não for numerosa ou diversificada é mais difícil fazer;
 Pode tocar em conflitos ainda demasiado presentes e estragar o ambiente;
 Ser um exercício muito prolongado e “roubar” tempo as outras etapas;
 Eternizar o passado e diminuir a capacidade de construir o futuro;

b) Análise organizacional

A análise organizacional é baseada na análise da 1ª etapa do ciclo estratégico, nomeadamente: 1-

Análise do diagnóstico da envolvente externa (geral e sectorial) e interna da empresa. A
ferramenta usada para o efeito, é a chamada análise de problemas e potencialidade (SWOT
organizacional ou FOFA).Ver figura 2

Figura 2: Esquema SWOT

A análise SWOT é uma das ferramentas que consiste no estudo do cenário externo e da realidade
interna de uma organização para criar acções estratégicas em momentos de incerteza, uma vez
que permite conhecer os factores favoráveis e desfavoráveis da organização, e situa-la dentro do
seu real contexto.

6
O termo SWOT é uma sigla em inglês, que representa um acrônimo de Forças (Strenghts),
Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). A técnica é
creditada a Albert Humphrey, que liderou um projecto de pesquisa na Universidade de Stanford
nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune sobre as 500 maiores corporações.

Em resumo, a análise SWOT, é um sistema simples que tem por objectivo verificar a posição
estratégica da organização no ambiente em que está inserida. Esta se divide em:

 Ambiente Interno, composto pelos itens Forças e Fraquezas

 Ambiente Externo, relacionado às Oportunidades e Ameaças.

A partir desta divisão é possível estabelecer a responsabilidade da organização, e o que é uma

antecipação do futuro. Isto é, pode se visualizar as possibilidades positivas ou negativas do
macro ambiente.

B1) Como se faz a analise SWOT?

 Análise da envolvente Interna

Pontos Fortes (internos) Pontos fracos/fragilidades (internos)

Capacidades que permitem a organização São as características que impedem a
ter um bom desempenho organização ou unidade de conseguir obter
um bom desempenho.
Concentre-se nos pontos fortes.
Estes pontos Devem ser alavancados. (SUN Reconheça as fraquezas. Estas Devem ser
TZU, 500 a.C.) enfrentadas. (SUN TZU, 500 a.C.)

 O que é que a nossa organização faz bem?  Os colaboradores são capacitados para as
 O que é que a nossa organização tem de suas funções?
melhor?  Quais são os pontos a melhorar dos
 Quais são os recursos que a organização colaboradores?
tem?  Onde deve ser melhorada a nossa
 O que é que a nossa organização faz organização?
melhor do que as outras?  Porque é que não conseguimos
 O que faz com que os sócios voltem à financiamentos?
nossa organização?  Porque é que os sócios ou beneficiários não
voltam depois de uma reunião ou encontro?

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  Análise da envolvente externa

Oportunidades (externas) Ameaças (externas)

Tendências, forças, eventos e ideias. As Possíveis forças ou eventos, fora do seu
oportunidades Devem ser capitalizadas controle. A Empresa deve proteger-se das
ameaças
Alguns aspectos económicos novos,

 Melhoria da qualidade de vida da classe  Devem ser abordados por meio de um

média, plano.
 Aumento do número de filhos dos  Devem ser atenuadas.
beneficiários,  Devem ser constantemente monitoradas
 Melhoria da renda e do crédito, porque podem apresentar um risco
 ….. muito alto que a capacidade de retorno.

 A organização deve criar políticas que
Acções políticas do governo,
possam combater as ameaças
Escolha de investir em infra-estrutura.
Exemplo para uma organização agrícola:
Uma forte desvalorização da moeda vai
implicar no aumento severo do custo de
aquisição das sementes a ponto de não ser
possível repassar este valor ao mercado. A
Consequência imediata vai ser a deterioração
das margens da organização.

b2) Vantagens desta análise

A análise SWOT permite:

 Analisar a as suas potencialidades e fraquezas com todos os participantes na sessão

 Obter as principais linhas gerais de análise
 Identificar as questões prioritárias para concentrar os esforços
 Avaliar e seleccionar as questões prioritárias de maior impacto
 Seleccionar três ou quatro questões prioritárias/estratégicas-chave

A análise SWOT é uma ferramenta muito útil no processo de análise estratégica. É considerada
como fundamental, mas a sua concretização é morosa e exige bastante informação e ampla
comunicação entre todos. Uma questão prioritária (uma das etapas seguintes do Planeamento
Estratégico) nasce da identificação de um ponto forte que importa ser reforçado, uma fraqueza a
ser corrigida, uma oportunidade a ser capitalizada ou uma ameaça a ser atenuada.

8
Exemplo da análise SWOT de uma instituição de ensino

c) Estudo da competitividade que complementa a SWOT

Este estudo, surge como uma forma de complementar à tradicional SWOT, com o objectivo de
colmatar as limitações que a SWOT tem. A análise SWOT por si só, não tem a capacidade de
fornecer informação suficiente sobre:

 Os aspectos que podem contribuir para que a organização se destaque de entre outras.
 Os factores que podem contribuir para o sucesso ou insucesso da organização.

Deste modo, o estudo da competitividade, como se pode observar na figura 3, envolve dois
aspectos fundamentais, a saber:

 Identificação dos factores Críticos de Sucesso e

 Capacidades distintivas da Organização.

Figura 3: Estudo da competitividade que complementa a SWOT

c1) Factores críticos de sucesso (FCS)

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Os FCS são pontos fulcrais de um negócio. Quando identificados e executados correctamente,
asseguram rentabilidade e crescimento da empresa. Quando não trabalhados, a empresa corre o
risco de comprometer o próprio funcionamento. Os FCS podem variar de acordo com o ramo de
negócio pelo que, é importante cada organização conhecer o seu nicho de mercado, para que
tenha uma visão correcta sobre as prioridades.

Exemplo de alguns FCS:

Através de mapeamento de actividades ou cadeia de valor Uma instituição de ensino

Reconhecimento do mercado Atendimento ao cliente Conhecimento e competência
dos educadores
Habilidades técnicas Gestão de preço Quantidade de estudantes e
futuros educandos
Controle de custos Qualidade dos serviços Qualidade de estudantes e
futuros educandos
Relacionamento com Parceria com fornecedores
fornecedores
Expertise em logística Segmentação de público-alvo
Uso de equipamentos de
excelência
Desenvolvimento de linhas de
produtos e serviços
Criação de campanhas de
divulgação

A análise dos FCS deve considerar duas perspectivas, que vão ajudar na periodização: Os
factores que tem maior impacto na satisfação do clientes e Os factores que tem maior
impacto no crescimento da empresa . A seguir, o foco deve ser para aqueles factores que
impactam ao mesmo tempo. Esta informação vai ajudar a identificar as principais falhas e
facilitar justificar investimentos para a devida correcção.

Exemplo de Factores críticos de sucesso para uma instituição do ensino superior

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Quadro 1: Exemplo de Factores críticos de sucesso
FCS Índices dos factores Índices dos factores críticos de sucesso na percepção dos
críticos de sucesso clientes
na percepção dos Concordo Conc Indi Discord Discordo Total
trabalhadores totalment ordo fere o totalmen
nte t.
NÍVEL ESTRATÉGICO
Localização geográfica 78% 48% 22% 15% 9% 6% 70%
Tradição da instituição - 3% 20% 38% 25% 14% 23%
Imagem da organização 60% 12 48 22 12 7 60%
Garantia de reconhecimento do curso 90% - - - - - -
Valor de mensalidade menor que a concorrência 70% 29% 36% 11% 17% 8% 65%
Parceria com outra instituição de ensino superior de 90% - - - - - -
reconhecimento nacional

NÍVEL ADMINISTRATIVO
Infra-estrutura 78% 3% 38% 28% 16% 14% 41%
Campanha publicitária periódica 50% 3% 17% 28% 23% 29% 20%
Serviços de secretaria e de pessoal 50% 4% 36% 38% 13% 11% 40%
Serviços adicionais (convénios para estágio, actividade 50% 3% 19% 25% 26% 27% 22%
desportiva, programa de iniciação científica)

NÍVEL PEDAGÓGICO
Qualificação do corpo docente 100% 16% 24% 17% 32% 11% 40%
Actualização do corpo docente 65% - - - - - -
Interacção da coordenação com o corpo discente 90% 44% 37% 10% 6% 3% 81%
Integração dos alunos com a instituição (Carga horária 50% 9% 38% 33% 11% 10% 47%
total do curso)
Qualidade do curso (imagem, processo selectivo…) 40% 12% 48% 22% 12% 7% 60%
Metodologia aplicada à realidade do mercado de 65% 9% 48% 29% 11% 4% 57%
trabalho

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Como se pode observar no quadro acima, várias elações podem ser tiradas como por exemplo,

 Factores críticos na óptica da instituição e do cliente - A localização geográfica, a

imagem da organização, o valor da mensalidade, a Interacção da coordenação com o
corpo discente, Qualidade do curso (imagem, processo selectivo…) e a metodologia
aplicada a realidade do mercado, são factores indicado tanto pela instituição como pelos
clientes como sendo críticos para o sucesso da organização.

 Factores que impactam no crescimento da organização: Garantia de reconhecimento

do curso, Parceria com outra instituição de ensino superior de reconhecimento nacional,
Infra-estrutura, Campanha publicitária periódica, Serviços de secretaria e de pessoal,
Serviços adicionais (convénios para estágio, actividade desportiva, programa de iniciação
científica), Qualificação do corpo docente e Actualização do corpo docente.

 Factores que tem maior impacto na satisfação do clientes : Localização

geográfica, Imagem da organização, Valor de mensalidade menor que a concorrência,
Interacção da coordenação com o corpo discente, Qualidade do curso (imagem, processo
selectivo…) e Metodologia aplicada à realidade do mercado de trabalho.

c2) Capacidades distintivas da empresa

O estudo da competitividade, surge como uma forma complementar à tradicional SWOT e visa
colmatar as limitações desta, o que implica estudar as vantagens competitivas da empresa,
conforme indica a figura 4.

Figura 4: Estudo da competitividade

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Capacidades distintivas da empresa - É o conjunto de competências essenciais, que conferem à
empresa a capacidade de fazer bem e que a diferencia dos outros concorrentes. Essas
competências, também ajudam a empresa a ganhar participação de mercado e lucros. Capacidade
distintiva da empresa, são todas as competências e actividades que os clientes reconhecem como
diferenciadores de seus concorrentes e que geram vantagens competitivas. Isto é, são aqueles
aspectos da empresa que lhe deixam em vantagem em comparação com os seus concorrentes.

Uma vantagem competitiva, Assegura a permanência da empresa na posição de bem sucedida

por muito tempo; Ajuda a empresa a ter uma participação de mercado consistente e a ganhar
lucros confortáveis.

Exemplo:

Uma empresa de restauração que consegue ter um tempo de preparação de pedidos de refeições
mais rápido que os seu concorrentes.

Como identificar as vantagens competitivas da empresa

Existem vários modelos para a identificação das vantagens competitivas da empresa. Contudo,
para esta disciplina, iremos usar o Modelo VRIO. O termo VRIO, é um acrónimo das seguintes
iniciais:

 V= Value = Valor
 R= Rareness= Raridade
 I=Imitability =Imitabilidade
 O=Organization = Organização

É a técnica analítica comummente usada pelos gestores para avaliar recursos valiosos de uma
empresa (Recursos humanos, Recursos físicos, Recursos financeiros e Capacidade
organizacional). São aplicados para gerar competitividade bem como Compreender se as
vantagens competitivas serão de longo prazo ou se precisam de melhorias e novas capacidades
para atingir o máximo de seu potencial. Esta análise (interna), permite à empresa determinar o
que ela tem que a torna competitiva em relação aos seus concorrentes.

1- V= Value = Valor – Teste de valor – valor. Impacto para o negócio. Ajuda a compreender
qual é o valor de um determinado recurso e como ele pode ser adquirido no mercado em outras
palavras, pode ser entendido como a capacidade da empresa explorar uma oportunidade. Os
recursos valiosos, são os que geralmente, auxiliam a empresa a reduzir os custos ou aumentar a
receita.
 Exemplo1: Uma equipe produtiva inovadora
 Exemplo 2: Um design de produto inovador

Para ser considerado valioso, é preciso que o recurso em questão funcione para explorar uma
oportunidade ou para neutralizar uma ameaça do mercado. Se o recurso servir para um destes

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fins, então ele é considerado uma força para a organização. Entretanto, se o recurso não servir
nem para explorar uma oportunidade e nem para neutralizar uma ameaça, então ele é avaliado
como uma fraqueza.

2- R= Rareness= Raridade – Teste de raridade – existência no mercado /concorrência.

Expressa a dimensão da disponibilidade do recurso. Isto é recurso raro ou excessivamente
disponível. Se poucos concorrentes tiverem acesso ao recurso, pode se afirmar que é exclusivo.
Exemplo 1: Um profissional muito experiente = especialista
Exemplo 2: Um produto exclusivo
Exemplo 3: Uma marca exclusiva

3- I=Imitability =Imitabilidade – Teste de imitabilidade. Aquisição a baixo custo. Expressa

a dimensão da dificuldade de se imitar ou copiar um determinado recurso pelo menos de uma
forma simples.
Exemplo 1: Uma patente
Exemplo 2: Um direito autoral

4- O=Organization = Organização – Teste da organização. Exploração do potencial

competitivo. Expressa até que ponto (capacidade) a empresa pode usar o recurso
adequadamente e da melhor forma possível.

Importância de utilização deste modelo

 Permite que a empresa entenda melhor a sua evolução no mercado.

 Permite que na base desta compreensão, a empresa construa a sua marca com mais
segurança.
 Permite que a empresa avalie os seus resultados de lucro

Como aplicar a ferramenta VRIO

1- Identifique os recursos da sua organização, que podem supostamente ser valiosos, raros,
não imitáveis e aqueles cuja empresa tem capacidade para explorar.

Recurso É valioso? É Raro? É difícil de A empresa Resultado

imitar? tem
capacidade
para
explorar?
1
2
3
4
5
Barney, J. B.,(1991)
14
2- Faça a análise de cada recurso

É valioso? É Raro? É difícil de A empresa tem Resultado

imitar? capacidade
para explorar?
Não Desvantagem competitiva
Sim Não Igualdade ou Paridade
competitiva
Sim Sim Não Vantagem competitiva
temporária
Sim Sim Sim Não Vantagem competitiva que não
pode ser utilizada
Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva de longo
prazo (sustentável)

 Desvantagem competitiva:

É valioso? É Raro? É difícil de A empresa tem Resultado

imitar? capacidade
para explorar?
Não Desvantagem competitiva
Sim Não Igualdade ou Paridade
competitiva
Sim Sim Não Vantagem competitiva
temporária
Sim Sim Sim Não Vantagem competitiva que não
pode ser utilizada
Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva de longo
prazo (sustentável)

Esta é 1ª dimensão que toda empresa deve inicialmente se preocupar em estabelecer. Referir que
existem dois tipos básicos de vantagens competitivas a saber: menor custo e diferenciação
(valor) que são construídas dentro de uma cadeia de valor. Isto é, considera-se que uma empresa
tem vantagem competitiva quando ela adopta uma estratégia de criação de valor que não é
adoptada por nenhum outro concorrente, facto este que é possível somente quando a organização
consegue fazer a gestão dos seus recursos de forma diferenciada e os seus concorrentes não
possuem capacidade de copiar ou imitar a estratégia a curto prazo. Contudo, a realidade mostra
que a maioria das empresas não possui barreiras de entrada de novos concorrentes e tem
dificuldades de se estabelecer no mercado. Vários são os exemplos desse tipo de empresas:
Padarias, salões de beleza, Restaurantes, Bares, Ginásios, Lojas de roupas de loiças, talhos, entre
outros. O seu recurso, não tem valor por isso, estão em desvantagem competitiva no mercado.

Lamentavelmente, este tipo de negócios costuma ter uma vida útil muito reduzida. Normalmente
abrem e fecham num intervalo de 1 a 2 anos, porque os gestores não criam um diferencial logo
15
que iniciam as actividades, sabendo de antemão que o mercado está repleto de concorrentes
fortes, que há uma guerra de preços, de oferta de melhor qualidade... Contudo, no meio deste
cenário complicado, há empresas que resistem, porque os seus gestores tem a consciência da
intensa competição no mercado e se organizam desenvolvendo estratégias de diferenciação que
lhes confere uma vantagem competitiva relativamente aos seus concorrentes.

Quando um recurso não possui valor, raridade, dificuldade de imitação e organização, este é
considerado uma desvantagem competitiva.

Exemplo de elementos essenciais que podem ajudar uma empresa a diferenciar-se dos seus
concorrentes.

1- Qualidade das refeições

2- Qualidade de atendimento
3- Ambiente saudável e amigável
4- Preços competitivos com os principais concorrentes

 Vantagem equiparada (paridade ou igualdade) competitiva:

É valioso? É Raro? É difícil de A empresa tem Resultado

imitar? capacidade
para explorar?
Não Desvantagem competitiva
Sim Não Igualdade ou Paridade
competitiva
Sim Sim Não Vantagem competitiva
temporária
Sim Sim Sim Não Vantagem competitiva que não
pode ser utilizada
Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva de longo
prazo (sustentável)

A 2ª dimensão de análise para aferir a vantagem competitiva da empresa. A Vantagem

equiparada, refere-se à situação da empresa possuir um recurso de alto valor mas que não é raro
nem difícil de ser imitado.

O valor por si só, não vai conseguir colocar a empresa no cenário de diferenciação no mercado.
Para que a empresa possua efectivamente uma vantagem competitiva, precisa de responder a
todas as quatro dimensões (valor, raridade, imitabilidade e capacidade de exploração). De
contrário, a empresa pode até estar no caminho certo mas não vai conseguir construir uma
imagem que seja capaz de ser percebida pelos clientes como única.

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Exemplo de uma empresa com vantagem equiparada: os sistemas operacionais da Indústria
de computadores são de alto valor mas não são raros. Isto é, os sistemas operacionais são os
mesmos para todas empresas que fabricam computadores. É um recurso de valor mas todos tem
o mesmo produto. Pelo que não há vantagem nenhuma. Podem até ter algumas diferenças
advindas das marcas mas, não são suficientes para trazerem margens consideráveis nem para
serem percebidas pelos clientes.

Raridade do Recurso: Considera-se raridade quando uma empresa tem um recurso que é
valioso e único. Significa que os concorrentes não têm o mesmo produto/recurso. Se uma
empresa possui um recurso raro, pode chegar a uma vantagem competitiva. Considera-se que o
recurso tem vantagem competitiva se o seu fornecimento for curto/raro e durante um período
longo. Esta é a fonte da chamada vantagem competitividade sustentada. A raridade de uma
empresa pode ser reconhecida através do talento do seu fundador ou CEO. Como por exemplo:
 Steve Jobs é um recurso raro na Apple.
 Steve Wosniak é outro recurso raro na Apple
 Jeff Bezo é um recurso raro na Amazon
 Mark Zuchember é um recurso raro da Facebook

Para além do talento, a cultura organizacional também pode se considerada uma fonte para a
vantagem competitiva da empresa quando os seus objectivos e estratégias são transparentes e
conhecidos a todos níveis.

 Vantagem competitiva temporária:

É valioso? É Raro? É difícil de A empresa tem Resultado

imitar? capacidade
para explorar?
Não Desvantagem competitiva
Sim Não Igualdade ou Paridade
competitiva
Sim Sim Não Vantagem competitiva
temporária
Sim Sim Sim Não Vantagem competitiva que não
pode ser utilizada
Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva de longo
prazo (sustentável)

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A Vantagem competitiva temporária, ocorre quando uma organização consegue ter ao mesmo
tempo o recurso valioso e raro mas não difícil de imitar. Exemplos: Empresas de fabrico de
baterias (recurso valioso) com recurso ao lítio (composto químico raro).

Imitabilidade: A terceira dimensão avaliada no VRIO. Toda a empresa sem esse recurso ou
estratégia, vai incorrer em custos altos caso tente imitar às empresas que já a possuem. O
valor+raridade+dificuldades de ser imitado, pode ser igual a vantagem competitiva para a
empresa. Isso acontece normalmente com as organizações inovadoras. Dificilmente podem ser
imitadas e, se detêm recursos valiosos e difíceis de serem imitados, podem conseguir uma
vantagem competitiva de longo prazo. Em outras palavras, uma vantagem competitiva de longa
duração, só é possível quando uma organização detém um recurso valioso, raro mas também não
imitável.

Exemplo: Windows da Microsoft

 É Valioso,
 É Raro (sofisticado e genial)
 Difícil de ser imitado (Alta escala de produção e grande quota de participação no
mercado mundial, 90%)

 Vantagem competitiva que não pode ser utilizada

É valioso? É Raro? É difícil de A empresa tem Resultado

imitar? capacidade
para explorar?
Não Desvantagem competitiva
Sim Não Igualdade ou Paridade
competitiva
Sim Sim Não Vantagem competitiva
temporária
Sim Sim Sim Não Vantagem competitiva que não
pode ser utilizada
Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva de longo
prazo (sustentável)

A 4ª dimensão na avaliação do VRIO é a capacidade da empresa poder usar o recurso. Avalia as

condições da empresa aproveitar a vantagem competitiva que possui. Até que ponto ela está
preparada para utilizar o recurso. Uma empresa com um recurso valioso, raro e difícil de imitar
pode se considerar com vantagem competitiva no mercado mas, a sua capacidade organizacional

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pode determinante. Se não tem capacidade, não vai utilizar o recurso por isso, diz se que tem
vantagem competitiva que não pode ser utilizada.

Exemplo de uma empresa com vantagem competitiva pronta mas sem capacidade para
explorar:

Kodak era líder mundial no mercado de produção de filmes fotográficos. Produziu a 1ª patente
da câmara digital no mundo mas, não operou porque a empresa não estava internamente
preparada para a utilização da nova tecnologia receando acabar com o seu negócio principal.
Com esta falta de decisão, os concorrentes dominaram o mercado e acabaram com o negócio da
KODAK porque os seus gestores não tiveram visão do futuro.

Vantagem competitiva sustentada, ocorre quando a organização tem capacidade para explorar
o recurso.

É valioso? É Raro? É difícil de A empresa tem Resultado

imitar? capacidade
para explorar?
Não Desvantagem competitiva
Sim Não Igualdade ou Paridade
competitiva
Sim Sim Não Vantagem competitiva
temporária
Sim Sim Sim Não Vantagem competitiva que não
pode ser utilizada
Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva de longo
prazo (sustentável)

Concluída esta fase, deve-se extrair os elementos que melhor caracterizam os dois grupos, a
análise interna e externa. Aqui, há um desafio à capacidade de síntese e de percepção da
realidade, o que poderá ditar o sucesso ou insucesso de toda a estratégia empresarial. Como fazer
a sintetização?

1º Grupo: Ameaças, oportunidades e factores críticos de sucesso

2º grupo: Pontos fortes, pontos fracos e capacidades distintivas

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d) Análise das partes Interessadas (Stakeholders)

Partes interessadas ou Stakeholders, são pessoas e organizações que estão activamente

envolvidas na organização e que os seus interesses podem ser afectados pelos resultados da
acção da organização por um lado e por outro, são todos aqueles cuja participação e apoio são
cruciais para o sucesso da organização, Pelo que, devem ser considerados para o alcance dos
objectivos. Podem ser indivíduos ou grupos dentro da empresa ou fora desta.

Deste modo, uma das actividades muito importantes neste exercício, é a identificação de todos os
interessados pelas acções da empresa. Estes, devem ser identificados no momento de
Planeamento Estratégico e também nos momentos – chave da vida da empresa, como por
exemplo:

 Momentos de crises económicas, financeiras, …

 Momentos de tomadas de decisões relevantes.
 Alterações substanciais do contexto…

Objectivo da análise das partes interessadas

 Desenvolver uma visão estratégica da envolvente humana e institucional

 Desenvolver uma visão estratégica das relações entre as diferentes partes interessas
 Desenvolver uma visão estratégica sobre as questões que preocupam mais as partes
interessadas

Como monitorar as partes interessadas?

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A monitoria ou acompanhamento das partes interessadas é um ciclo vicioso como se pode
observar na figura acima e segue as seguintes fases:

1- Identificar as partes interessadas

2- Documentos necessários
3- Fazer análise dos interesses e influências das partes interessadas
4- Fazer a gestão das expectativas
5- Tomar acção
6- Revisão e repetição

Vantagens da análise das partes interessadas ou stakeholders

A análise das partes interessadas pode dar suporte a organização identificar:

 Os interesses de todas as partes interessadas que podem afectar ou serem afectadas pela
organização;
 Os potenciais problemas que podem perturbar o sucesso da organização;
 Os grupos que devem ser encorajados a participarem em diferentes fases da vida da
organização;
 Formas de reduzir os potenciais impactos negativos e gerir partes interessadas negativas

Como fazer esta análise?

Existem várias formas mas, para este efeito iremos usar a análise do poder de influência e o
interesse que cada uma das partes interessadas tem sobre a organização.

1- Valorização - Classificação quantitativa de cada parte interessada de 1 a 5 mediante os

seguintes critérios:
 Poder de influencia e
 Interesse

2- Transportar os resultados, portanto, a média das diferentes classificações dos dois

critérios para um quadro; Ver figura 5.

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 Alto
Quadrante Quadrante
3 1

Satisfeito Gestão fechada

Potente

Quadrante Quadrante
4 2

Monitoria Manter-se
Mínimo esforço Informado
Baixo

Baixo Interessado Alto

Figura 5: Quadro para análise do índice de influência e interesse dos stakeholders

3- A identificação da posição de cada parte interessada é feita a partir do cruzamento da sua

classificação no critério poder de influência e interesse.

Interpretação da grelha de análise do poder de influência e interesse

Quadrante 1 (Superior direito) – A parte interessada tem alto poder de influência e muito
interessado. Significa que são organizações ou indivíduos que a empresa deve envolver total e
permanentemente e fazer maiores esforços para as satisfazer. Deve ser acompanhada com
proximidade pela organização.

Quadrante 2 (Inferior direito) – A parte interessada tem baixo poder de influência e muito
interessado. Significa que são organizações ou indivíduos que a organização deve mantê-los
adequadamente informadas e falar com eles para garantir que problemas importantes não estão a
emergir.

Quadrante 3 (Superior Esquerdo) – A parte interessada tem alto poder de influência e pouco
interessado. São aqueles que a empresa deve os manter satisfeitos contudo, não aos níveis de
eles ficarem desconfortáveis com o excesso da sua mensagem.

Quadrante 4 (inferior esquerdo) – A parte interessada tem baixo poder de influência e pouco
interessado. Estes, devem ser monitorados contudo, sem grande esforço de comunicação.

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Referir que a posição de cada stakeholder poderá ser alterada ao longo das diversas fases da
organização pelo que, o exercício deve ser repetido sempre que a empresa atravessar momentos
cruciais e estratégicos.

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2ª ETAPA – FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

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