I.

INTRODUÇÃO

I.I INTRODUÇÃO DO TEMA

O presente trabalho aborda sobre a gestão estratégica e a sua importância nas empresas, sendo
esse um assunto de extrema importância naquilo que é a criação de estratégias e execução.

A gestão estratégica nada mais é do que uma forma de gerência da empresa optimizando todos os
seus processos que se tornem mais eficazes e coesos com os objectivos da organização.

1.1.1. Delimitação do Tema

O tema delimitou-se a abordar sobre o processo de gestão estratégica, sua importância,

seus objectivo

1.1.2. Justificação do Tema

por ser um tema pertinente e de interesse académico, a escolha do tema justifica se pela
necessidade de se aprofundar e consolidar os conhecimentos teóricos O motivo que nos
levou a escolher este tema foi a necessidade de abordar sobre o processo da gestão
estratégica e também o seu então indispensável uso .

1
1.2. Formulação do Problema

O presente estudo encontra-se centrado na problemática de execução da Gestão Estratégica numa

empresa.

A Gestão estratégica é a gerência diante de uma série de cenários e metas futuras, tudo a partir
de indicativos da própria empresa. Em muitos casos, é a partir dela que são feitas mudanças e
tomadas decisões que podem alterar o posicionamento de uma empresa no mercado. No entanto
há ainda uma cortina negra que separa os cépticos dos optimista quanto a eficiência e eficácia
dessa ferramenta. Com isso levanta-se a seguinte questão: Qual é a importância da gestão
estratégica na empresa?

2
1.3 Formulação de hipóteses

Segundo Johnson s Scholes (1987), Estêvão (1999) ap. a “estratégia organizacional é a

conjugação das actividades de uma organização e do ambiente em que esta funciona” e “ a
conjugação das actividades da organização e da sua capacidade de recursos”. A fim de
alcançarmos os objectivos do trabalho, foram levantadas algumas hipótese que serão afirmadas
ou infirmadas, tais como:

H.1- Aderência das empresas aos planos de gestão estratégica.

H.2- Melhor funcionamento das empresas com a implementação de um plano estratégico bem
elaborado.

H.3- Crescimento empresarial por meio do desempenho, fruto de um plano de gestão estratégica.

1.4 Objectivos

No trabalho de investigação científica o objectivo é esclarecer como elaborar um plano

estratégico.

1.4.1. Objectivo geral

Explicar a fase material da gestão estratégica, os resultados da sua implementação e utilização,

transformando as empresas em auto-sustentáveis…

1.4.2. Objectivos específicos

Definir o conceito de gestão estratégica;

Definição das etapas para a gestão estratégica;

Explicar como se processa a gestão estratégica;

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II.FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo tem como objectivo o entendimento das bases teóricas que compõem este trabalho.
Com o objectivo de dar embasamento teórico ao estudo proposto, apresenta-se a seguir, uma série
de aspectos relacionados ao planeamento e à estratégia, e também, sobre metodologias de
administração estratégica, descrevendo o processo segundo a visão de alguns autores.

Entre os vários conceitos e interpretações sobre o que é estratégia, todas estão associados ao
conceito de escolha de rumo, um caminho; que uma vez constatado onde se está localizado,
decide-se onde se quer chegar, relacionando-se directa ou indirectamente a noções de
planeamento. A palavra estratégia tem sua origem do grego stratego, que significa um general
em comando de um exército, ou seja, "a arte do general" (OLIVEIRA, 2001, p. 26).

Em meio a um mercado complexo e competitivo manter com excelência as actividades realizadas

pela organização requer uma ferramenta fundamental: a estratégia . Não basta apenas tê-la e não
a seguir.

Gestão estratégica é uma forma de gerência a empresa optimizando todos os seus processos para
que tornem mais eficazes e coesos os objectivos da organização.

E com tantas adversidades encontradas em ambiente organizacional ter uma boa estratégia como
plano principal da empresa para traçar os seus objectivo é de extrema importância.

2.1 Definições de termos e conceitos

Conceito de Gestão

Gestã o vem do termo em latim gestione, e configura o acto de administrar ou gerir

recursos, pessoas ou qualquer objecto que possa ser administrado por com alguma
finalidade seja em benefício pró prio ou de alguma entidade.

Segundo Raphael Pires (26 de Março de 2019) considera que a gestã o, é o coraçã o de toda a
empresa, pois é imprescindível23 para a organizaçã o de todos os processos e pessoas.

O conceito de estratégia é encontrado em diferentes cotações em diferentes contextos, seja na

esfera teórica, seja na esfera académica, ou seja na vida real de organizações. Alem disto, este é
um conceito que ao ser incorporado ao vocabulário da ciência da administração, veio evoluindo
ao longo das últimas décadas a partir de contribuição.

O aprendizado em estratégia foi enfatizado com o militarismo desde os tempos de Frederico, o

Grande, da Prossia, que reinou de 1740 a 1786, e que compôs um exército de pessoas sem
princípios. Para mudar rapidamente começou uma reforma em que copiou muito das práticas das
legiões romanas e das armadas europeias do século XVI, mas também introduziu numerosas
inovações inspiradas pelas invenções mecânicas da sua época. Porter (1986) define que a

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estratégia 6 o processo de criação de uma posição exclusiva e de valor envolvendo uma gama de
actividades diversas. O autor considera que estratégia é sinonimo de escolha, devendo a
organização definir quais as necessidades, de quais clientes a mesma quer satisfazer. Além disto,
também relaciona o que não é estratégia. Comenta que a reestruturação de uma organização, as
fusões, a consolidação de um sector, alianças, achar um nicho de mercado e se posicionar perante
a internet não podem ser consideradas como estratégias.

Gestão estratégica é o gerenciamento dos planos de acção e objectivos definidos para o sucesso
de uma empresa. na gestão estratégica ocorre a elaboração dos processos e de mudanças
estratégicas, alem do acompanhamento e gerenciamento do que foi implementado. ou seja, a
gestão estratégica e responsável pela execução do que foi estabelecido no planeamento
estratégico.
O planeamento estratégico e o estabelecimento de metas, os principais objectivos da empresa e os
planos de acção para alcançá-los. e importante dominar as boas praticas parar definir objectivos
e metas para a sua empresa.

A gestão estratégica é importante porque busca gerenciar as acções e objectivos definidos no

planeamento estratégico levando sempre em conta os ambientes que envolvem a organização,
mantendo o trabalho aliado aos objectivos estratégicos.

2.1.1. Elementos Essenciais de um Modelo de Gestã o Estratégica

Organização: estrutura organizacional, recursos(humanos, financeiros, materiais, etc.),

processos e actividades de acordo com o planeamento efectuado.

Liderança: da execuçã o de planos, da execuçã o da programas, da execuçã o de acçõ es e de

execuçã o de orçamentos.

Controlo: planos, programas, acçõ es e orçamentos, politicas, regras e procedimentos,

desempenho estratégico/cumprimento dos objectivos e medidas correctivas.

Planeamento: estratégia (onde), objectivos e missã o e tá ctica.

2.1.2. Variantes da Gestã o Estratégica

Declaração de missão: a missã o é o elemento que traduz as responsabilidades e

pretensõ es da organizaçõ es junto ao ambiente e define o negocio, delimitando o seu
ambiente de actuaçã o. A missã o de organizaçã o representas sua razã o de ser, o seu papel na
sociedade.

Visão de negócios: mostra uma imagem de organizaçã o no momento de realizaçã o de seus

propó sitos no futuro, mas de assegurá -lo no presente. A visã o de negó cios cria um “estado
de tensã o” positivo entre o mundo como ele é e como gostaríamos que fosse (sonhos). A

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visã o de negó cios associada a uma declaraçã o de missã o compõ e a intençã o estratégica da
organizaçã o.

Diagnóstico estratégico externo: procura antecipar oportunidades e ameaças para a

concretizaçã o da visã o, da missã o e dos objectivos empresariais. Corresponde à s aná lises de
diferentes dimensõ es do ambiente que influenciam as organizaçõ es. Estuda também as
dimensõ es sectoriais.

Diagnóstico estratégico externo: corresponde ao diagnó stico da situaçã o da organizaçã o

diante as Dinâ micas ambientais, relacionando a à s suas forças e fraquezas e criando as
condiçõ es para a formulaçã o de estratégias que representam o melhor ajustamento da
organizaçã o no ambiente em que actua. O alinhamento dos diagnó sticos externos e internos
produz premissas que alicerçam a construçã o de cená rios.

Factores críticos de sucesso: esse recurso metodoló gico é uma etapa do processo
inserida entre diagnó stico e formulaçã o das estratégias. Ele procura evidenciar questõ es
realmente criticas para organizaçã o, emergindo dos problemas apontados na aná lise
realizada com aplicaçã o do modelo SWOT, cuja soluçã o dependerá a consecuçã o da missã o.
Os determinantes de sucesso também sã o denominados factores críticos de sucesso e
encaminham as politicas.

Definição dos objectivos: a organizaçã o persegue simultaneamente diferentes objectivos

em uma hierarquia de importâ ncia, de prioridades ou de urgência.

Análise dos públicos de interesse (stakeholders): quando foi definida a estratégia, já se

observou que só se tem sucesso na estratégia elaborada ao atender à s necessidades do
pú blico de interesse. Um stakeholder consiste em uma pessoa, um grupo de pessoas ou uma
organizaçã o que pode influenciar ou ser influenciado pela organizaçã o, como consumidores,
usuá rios, empregados, proprietá rios, dirigentes, governo, instituiçõ es financeiras, opiniã o
pú blica ou accionistas. A aná lise consiste na identificaçã o dos grupos e de seus interesses e
poderes de influência no que diz respeito à missã o da organizaçã o.

Formalização do plano: um plano estratégico é uma plano para acçã o, mas basta somente
a formulaçã o das estratégias dessa acçã o. É necessá rio implementá -las por meio de
programas e projectos específicos. Requer um grande esforço de pessoal e emprego de
modelos analíticos para avaliaçã o, a alocaçã o e o controle de recursos. Esse elemento
metodoló gico exige uma abrangência completa de todas as á reas de tomada de decisã o e
um firme controle sobre o trabalho.

Auditoria de desempenho e resultados (reavaliação): trata-se de rever o que foi

implementado para decidir os novos rumos do processo, mantendo as estratégias
implementadas com sucesso e revendo as má s estratégias. A reavaliaçã o das estratégias
aparece como resultado de um processo de mediçã o de diversos grupos de influências
associados a cada estratégia.
6
2.1.3. Benefícios da Gestão Estratégica

Optimização de recursos: ao realizar um planeamento estratégico e acompanhá-lo ao longo do

tempo, há significativa optimização dos recursos da empresa. Tanto em redução de custos, quanto
em usos mais estratégicos desses recursos para o alcance desses recursos. Para Porter (1996),
eficiência operacional também não é estratégia, pois embora também seja essencial para o
desempenho de uma organização, ela não garante aquelas características únicas que
proporcionam maior valor para o cliente, e permitem que uma empresa ultrapasse seus rivais. A
eficiência operacional garante apenas custos inferiores, sem contudo representar uma vantagem
competitiva que por si só suplante a estratégia e garanta a capacidade de sobrevivência e
investimento da empresa a longo prazo. Mintzberg (1994) para definir estratégia, considera os
cinco "P". 0 primeiro que estratégia pode ser um plano (plan), isto 6, uma direcção, um guia ou
um curso de acção para o futuro, referindo- e ao que se pretende desenvolver. Pode ser
considerada também como um padrão (pattern), isto 6, uma consistência de acções ao longo do
tempo, referindo-se ao que já foi realizado. Posição (position) é um outro ponto de vista do
autor, levando em consideração a localização de determinados produtos em determinados
mercados. A estratégia pode ser uma perspectiva (perspective), focando na forma fundamental de
uma organização fazer as coisas. E, finalmente, estratégia pode ser um truque (ploy), isto 6, uma
manobra para enganar ou distrair um concorrente, sem a intenção real de realizá-la. Mintzberg
(1994) difere da perspectiva de Porter (1986) ao utilizar uma definição mais abrangente de
estratégia. Porter (1996) restringe sua definição em posicionamento e selecção de estratégias
genéricas enquanto Mintzberg et al. (2000) analisa os diversas "facetas" da estratégia, em toda a
sua complexidade. Para Oliveira (2001, p. 27), estratégia é definida como um caminho, ou
maneira, ou acção estabelecida e adequada para alcançar os resultados da empresa,
representados por seus objectivos, desafios e metas. Diversos enfoques ou escolas relativas à
estratégia foram elaboradas nas últimas décadas, cada um delas de acordo com uma determinada
visão. A seguir serão analisados as visões de Porter, Hamel e Prahalad e Mintzberg como os
principais teóricos da estratégia, cada um com seu ponto de vista. Depois são discutido o modelo
tradicional de planeamento estratégico e os mais recentes conceitos a respeito de administração
estratégica. A última etapa da fundamentação teórica diz respeito às ferramentas Balanced
Scorecard de Kaplan e Norton (2000) e o gerenciamento pelas directrizes de Campos (1996), que
serviram de base para o modelo proposto no capitulo cinco.

A formulação da estratégia ocorre num processo de concepção, com certeza é ainda a visão mais
influente do processo de formação da estratégia. A perspectiva originária vê a formação
estratégica como algo que alcança a adequação entre forças e fraquezas internas e ameaças e
oportunidades externas. Assim o modelo básico da escola propõe a utilização da famosa análise
SWOT (análise comparativa entre ambiente interno e externo, que trata das forças e franquezas,
oportunidades e ameaças), para que a partir desta ocorra o processo de criação da estratégia,
com criação de alternativas e avaliação e escolha da melhor estratégia, com ênfase no "ato
criativo". A gestão do topo formula estratégias racionais, claras, simples e únicas, num processo
deliberado de pensamento consciente (que não é nem formalmente analítico, nem
informalmente intuitivo), para que todos possam implementar as estratégias. A responsabilidade
do processo deve ser do executivo principal, assim como o processo de design oferece pouco
espaço para estratégias emergentes. A critica elaborada Mintzberg et al. (2000) para esta escola
7
aborda o fato desta fazer o pensamento independente da acção e da formulação da estratégia ser
acima de tudo um processo de concepção, ao invés de um processo de aprendizado. Outro
questionamento também é levantado, o fato da real capacidade de uma organização estar segura
de suas forças ates de testa-las, pois a conclusão sugerida é que em tendência, pontos fortes
tendem a ser muito mais estreitos do que o esperado, e os portos fracos, muito mais amplos. Os
autores também criticam a promoção da máxima, de que a estrutura deve seguir a estratégia e ser
por eia determinada, pois apesar de maleável a estrutura não pode ser modificada à vontade de
acordo estratégias concebidas. Outro pressuposto desta escola que promove a estratégia explicita
foi concebida para focalizar a direcções, porém desta forma acaba por bloquear a visão periférica,
assim como acaba por ignorar as mudanças ambientais buscas. Esta critica porém não invalida a
escola do design, mas sim a suposição de esta ser universal, a melhor forma de se fazer
estratégia. Em certas situações pode ser o modelo proposto por esta escola o que melhor se
adapte.

Mintzberg (1994) define Planeamento Estratégico como um procedimento formalizado para

produzir um resultado articulado, na forma de um sistema de decisão integrado. Oliveira (2001)
define que o processo consiste na analise sistemática dos pontos fortes e fracos da empresa,
oportunidades e ameaças do meio ambiente com o objectivo de estabelecer objectivos, estratégias
e acções que possibilitam um aumento da competitividade da empresa. Consiste, também, no
desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma
situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões, presentes em função de objectivos
empresariais que facilitarão a tomada de decisão para o futuro, de modo mais rápido, coerente,
eficiente e eficaz. Outra citação de Oliveira (2001, p. 47), define que Planeamento Estratégico
"é um processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a
melhor direcção a ser seguida pela empresa, visando ao optimizado grau de interacção com o
ambiente e actuando de forma inovadora e diferenciada". A maioria dos processos de elaboração
de Planeamento Estratégico desenvolvido em empresas apresenta-se de forma estruturada,
mesmo que informal (OLIVEIRA, 2001). E quando se apresenta de maneira estruturada e formal,
contém alguns aspectos que são comuns a todos. Oliveira (2001) apresenta um modelo de
elaboração de Planeamento Estratégico não como um padrão a ser seguido cegamente, mas como
uma orientação para o mesmo, visto que não existe uma metodologia universal para este caso, em
função de as empresas diferirem em tamanho, operação, filosofia, forma de organização, entre
outras. Conforme a abordagem anterior, as quatro fases básicas para elaboração e implementação
do planeamento estratégico, são apresentadas a seguir:

Fase I - Diagnóstico Estratégico: nesta fase são levantados dados para determinar a situação
actual da empresa, através de aspectos relacionados a realidade interna e externa. É importante,
nesta fase, que o resultado deste diagnóstico seja realista, completo e impessoal, desvinculado de
qualquer ideia individual e que estabeleça as ideias da empresa, através do bom-senso e consenso
geral. O autor subdividiu esta fase em quatro etapas:

 Identificação da Visão - a visão deve representar as expectativas e desejos da empresa,

correspondendo aos limites que os dirigentes máximos da mesma, conseguem enxergar
dentro de um período de tempo mais longo, que proporcionará uma direcção a ser
seguida no delineamento do Planeamento Estratégico a ser desenvolvido e implementado;
8
  Análise Externa - na análise do ambiente externo serão verificadas quais são as ameaças e
oportunidades ao desenvolvimento da empresa e quais os melhores meios para evitar ou
aproveitar estas situações. Esta análise deve ser realizada considerando uma série de
tópicos, entre os quais o mercado internacional, nacional e regional, a evolução
tecnológica, os fornecedores, os aspectos financeiros, económicos, sociais, culturais e
políticos, concorrentes, órgãos governamentais e mercado de mão-de-obra. Nesta análise
deve-se considerar como oportunidade da empresa situações que esta realmente tenha
condições ou interesse de usufruir. Do contrário a situação pode tornar-se uma ameaça;

 Análise Interna - nesta etapa se faz h análise dos pontos fortes, pontos fracos e pontos
neutros da empresa. Aqui, Oliveira (2001) define como ponto neutro uma variável
identificada pela empresa, mas que não se consegue definir como ponto forte ou fraco. A
análise dos pontos fortes, fracos e neutros deve levar em consideração, principalmente, a
estrutura organizacional da empresa, visto que apenas uma empresa com uma estrutura
organizacional bem definida pode alcançar seus objectivos de forma adequada. Os
principais factores a serem considerados na análise do ambiente interno são os produtos e
serviços actuais, os novos produtos e serviços, a imagem institucional, a comercialização,
o sistema de informações, a estrutura organizacional, a tecnologia, os suprimentos, o
parque industrial, os recursos humanos, o estilo de administração, os recursos financeiros
e o controle e avaliação;
 Análise dos Concorrentes - busca reforçar a importância dos concorrentes, já analisado na
etapa anterior, seu tratamento deve ser detalhado, visando identificar as vantagens
competitivas da própria empresa e dos concorrentes.

Fase II - Missão da Empresa: considerando a razão de ser da empresa e seu posicionamento

estratégico, subdividido em fase e em 5 etapas:

1.Estabelecimento da Missão da Empresa - definição de um horizonte dentro do qual a

empresa actua ou virá a actuar. Ela envolve expectativas, procura determinar para onde a
empresa deve ir e deve ser definida em termos de satisfazer alguma necessidade do
ambiente externo;

2.Estabelecimento dos Propósitos Actuais e Potenciais - definição de quais são os propósitos

da empresa, actuais e futuros, isto 6, explicitar os sectores de actuação dentro da missão
em que a empresa já actua ou virá a actuar, armazenando todos os dados e informações a
respeito;

3.Estruturação e Debate de Cenários - elaboração com base em dados e informações

estratégicas. Representam cenários futuros a serem discutidos e analisados, visando
posicionar a empresa dentro dele;

4.Estabelecimento da Postura Estratégica - definição da maneira mais adequada para a

empresa alcançar seus propósitos dentro da missão, devendo proporcionar um quadro

9
 diagnostico geral da empresa, relativo ao confronto entre os pontos fortes e fracos e a sua
capacidade de aproveitar as oportunidades e rechaçar as ameaças;

5.Estabelecimento das Macroestratégias e Macro politicas - entende-se nesta etapa como

macroestratégias as grandes acções ou caminhos que a empresa deverá adoptar para
usufruir e gerar vantagens competitivas no ambiente, enquanto as macro politicas
correspondem às grandes orientações que servirão como base de sustentação para as
decisões de carácter geral. Na realidade, o conjunto das macroestratégias e das macro
politicas corresponde às grandes orientações estratégicas da empresa.

Fase III - Instrumentos Prescritivos e Quantitativos: procura definir a forma de actuação da

empresa para chegar na situação que se deseja. Para tanto, divide-se em duas etapas:

 Instrumentos Prescritivos - sempre visualizando os propósitos definidos na missão, na sua

postura estratégica, respeitando as macro politicas e as acções estabelecidas pelas
macroestratégias, deve-se definir o que será realizado pela empresa para que a mesma se
direccione ao alcance daqueles propósitos. Para tanto, esta etapa deverá ser realizada
através do estabelecimento de objectivos, desafios e metas, pelo estabelecimento de
estratégias e políticas funcionais e pelo estabelecimento dos projectos e pianos de acção;
 Instrumentos Quantitativos - nesta etapa deve-se analisar quais são os recursos necessários
e quais as expectativas de retorno para atingir os objectivos, desafios e metas da empresa,
através de projecções económico-financeiras do planeamento orçamentário. E uma etapa
importante, visto que o executivo deve sempre fazer a interligação do Planeamento
Estratégico com os planeamentos operacionais.

Fase IV - Controle e Avaliação: deve-se realizar, em qualquer situação, um acompanhamento

do desenvolvimento de acções. Neste caso, verifica-se como a empresa está caminhando rumo à
situação desejada, através de acções que visem assegurar a realização dos objectivos, desafios,
metas, estratégias e projectos estabelecidos.

O Planeamento Estratégico, enquanto instrumento gerencial traz inúmeras vantagens para a

empresa. Para Oliveira (2001), através do Planeamento Estratégico a empresa busca:
- conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes;
- conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos;
- conhecer e usufruir as oportunidades externas;
- ter um efectivo plano de trabalho.

A programação de estratégias, segundo Mintzberg (1994), existe para a coordenação,

assegurando que cada um na organização caminhe na mesma direcção. Os pianos, na forma de
programação, podem ser a principal media para comunicar as intenções estratégicas e para
controlar a busca individual delas.

10
2.2. Administração Estratégica

Administração estratégica é a junção da estratégia do planeamento com a gestão duma empresa,

ela é um processo amplo que se relaciona como todos os níveis de operação de uma empresa,
tendo como principal intuito a implementação dos seus objectivos e estratégia a longo prazo.

Rodrigo Ribas, um dos maiores especialistas em gestão de micro economia do Brasil, define a
administração estratégica como sendo o conjunto de analises, decisões e orientações que
direccionam a utilização dos recursos da empresa, visando um desempenho superior a longo
prazo, dessa forma, ela abrange a análise aprofundada dos ambientes interno e externo, a
formulação da estratégia a partir de documentos como planeamento.

Oliveira (2001, P. 29) conceitua administração estratégica como: uma administração do futuro
que, de forma estruturada, sistémica e intuitiva, consolida um conjunto de princípios, normas e
funções para alavancar harmoniosamente o processo de planeamento da situação futura desejada
da empresa como um todo e seu posterior controle perante os factores ambientais, bem como a
organização e direcção dos recursos empresariais de forma optimizada com a realidade
ambiental, com a maximização das relações interpessoais. Segundo Oliveira (2001), a
preocupação da administração estratégica reside na tentativa de projectar a organização em
situações futuras desejadas, onde a mesma deve dedicar-se ao processo de investigação da
configuração actual e das futuras do ambiente em que as organizações estão inseridas, e a partir
destas análises planejar suas acções e organizar seus recursos de modo a interferir nestas
situações de maneira estruturada e intuitiva, ou seja, estruturada devido ao fato de se dar de modo
sistemático e organizado, com planos de acções, normas e procedimentos apropriados e
propósitos definidos, de forma intuitiva pelo fato de exigir da postura do administrador,
habilidades de respostas rápidas e adequadas a questões mais difíceis e por vezes impossíveis
previsibilidades que se colocam diante dele. Oliveira (2001) aponta que a administração
estratégica representa o modo de gestão que vem melhor atender à necessidade de abordagem
mais ampla e interactiva com a evolução da economia nacional e internacional. A razão
defendida pelo autor é que os modelos de gestão têm passado por vários ajustes desde o inicio do
século, de acordo com a conjuntura e peculiaridades de cada época. Para o autor, o modelo
estratégico é o que tem mais despertado interesse entre os administradores que conseguem
perceber a influência do ambiente sobre a vida das organizações, considerando-se o carácter de
permanente mudança do ambiente, e que vise o maior aproveitamento das oportunidades.
Oliveira (2001) defende que a administração estratégica vem preencher as exigências de um
instrumento de gestão para a época actual, pois possui carácter evolutivo, visa por principio a
constante actualização e adequação as novas configurações ambientais decorrentes da constante
mudança e evolução no mundo dos negócios.

2.3 Organização voltada à estratégia — Balanced Scorecard

11
A evolução dos estudos de estratégia, estimulados pelos problemas apontados no planeamento
estratégico conduziram a constatações como aquelas trazidas por Kaplan & Norton (2000), onde
foram identificadas em diversas pesquisas que menos de 10% das estratégias formuladas com
eficácia foram implementadas com êxito e que gestores consideravam a capacidade de executar a
estratégia mais importante que a estratégia em si Em 1996, Kaplan & Norton lançaram o livro "A
Estratégia em Ação: Balanced Scorecard" no qual apresentavam informações sobre como
construir e implementar o BSC - um veiculo para esclarecer e comunicar a estratégia. Na
verdade, o BSC deixou de ser apenas um bom sistema de medição para se transformar numa
ferramenta gerencial que materializa a visão e a estratégia da empresa por meio de um mapa
coerente com objectivos e medidas de desempenho. Em 2000, após a criação de empresa de
consultoria e capacitação, a Balanced Scorecard Collaborative - BSCOL, exclusivamente focada
no BSC, lançaram a segunda publicação sobre o assunto, sob o titulo Organização orientada
para a estratégia", na qual afirmam terem constatado que os diversos tipos de organização,
independente de porte, maturidade ou se pública ou privada, que adoptaram o BSC como
ferramenta gerencial, na verdade estavam resolvendo um problema muito mais importante do que
a mensuração do desempenho na era da informação. Segundo Kaplan e Norton (2000), a grande
dificuldade empresarial consistia em como implementar novas estratégias. Estudos de várias
fontes comprovavam que as organizações enfrentavam grandes dificuldades e muitas vezes
fracassavam na execução da estratégia. Os executivos das organizações adoptantes aplicavam o
Balanced Scorecard para alinhar as unidades de negócio, as unidades de serviço compartilhado,
as equipes e os indivíduos em torno de metas organizacionais gerais. Em consequência, os
processos de gerências críticos - planeamento, alocação de recursos, orçamento, relatórios
periódicos e reunião de gerentes - se concentravam em torno da estratégia. Os autores afirmam
que os sistemas concebidos para controle gerencial, utilizados em fins da década de 1970, a
exemplo do orçamento são inadequados para o ambiente dinâmico de hoje, entretanto muitas
organizações ainda utilizam essas mesmas ferramentas gerando dificuldades na implementação
das suas estratégias. Adoptam um posicionamento critico com relação aos modelos adoptados até
então, onde a ênfase na estratégia e na visão dava origem à crença enganosa de que a estratégia
certa era a condição necessária e suficiente para o sucesso. Efectivamente o principal motivador
do desenvolvimento do BSC foi a necessidade de melhorar os métodos de medição. Kaplan e
Norton (2000) destacam que o problema é que as estratégias estão mudando, mas as ferramentas
para a mensuração das estratégias ficaram para trás. Na falta dessas ferramentas, as empresas
têm dificuldade em gerenciar o que não conseguem descrever ou medir. O Balanced Scorecard
preconiza que as medidas financeiras e não financeiras devem fazer parte do sistema de
informações para funcionários de todos os níveis da organização. Os funcionários da linha de
frente precisam compreender as consequências financeiras de suas decisões e acções, enquanto
que os altos executivos precisam identificar os vectores de sucesso de longo prazo. As medidas
do BSC não são apenas um conjunto aleatório de indicadores, pois derivam de uma conexão, uma
relação causa efeito entre as diversas perspectivas, representando o equilíbrio entre indicadores
externos voltados para accionistas e clientes e indicadores internos dos processos de negócio e
aprendizado.

2.3.1 Causas Para a Criação Desta Ferramenta Estratégica

O BSC nasceu de um estudo encomendado por doze grandes empresas norte americanas em 1990
12
realizado por David Norton e Robert Kaplan. O objectivo desse estudo consistia na criação de um
modelo de avaliação de desempenho alternativo aos modelos tradicionalmente existentes.
Inicialmente concebido como um modelo de avaliação do desempenho organizacional, o BSC
constitui hoje um verdadeiro modelo ou sistema de gestão estratégica ao permitir às organizações
não apenas a avaliação, controlo e comunicação da sua estratégia, mas também a própria
formulação e, muito especialmente, a operacionalização da mesma no terreno. Os sistemas de
medição de desempenho tradicionais encontram-se assentes essencialmente na informação
contabilística, financeira e orçamental proveniente principalmente das demonstrações financeiras
como o Balanço, Demonstração de fluxo de caixa, Demonstração de Resultados, Anexo, entre
outros. Embora seja importante que uma organização goze de uma boa situação económico
financeira, essa condição, embora necessária, não é suficiente para assegurar o seu sucesso no
médio e longo prazo, sobretudo quando integrada num meio envolvente em constante mutação,
como é aquele que hoje se vive. Na verdade, uma súbita alteração nas preferências dos clientes,
ou o aparecimento de um produto substituto, ou a entrada de um novo concorrente, ou a
aprovação de uma nova legislação, constituem alguns exemplos de como, de um momento para o
outro, uma organização rentável e financeiramente equilibrada, se pode transformar numa
organização em dificuldades. Outro verdadeiro obstáculo ao desenvolvimento da capacidade da
organização para criar valor futuro consiste na tendência dos gestores para, no sentido de
atingirem os seus objectivos de curto prazo, sacrificarem o sucesso da organização no médio e
longo prazo.

Constituem exemplos disso: decisão como corte no orçamento de marketing; a diminuição dos
preços dos bens ou serviços; o corte nos investimentos em I&D, tecnologia, o corte nos custos
com a formação e treino do pessoal; o despedimento de pessoal-chave; a redução dos serviços ou
garantias oferecido aos clientes; o adiantamento ou desistência da introdução de novos bens ou
serviços, etc. Surgindo como resposta às necessidades sentidas pelas organizações, o Balanced
Scorecard veio a constituir-se como nova metodologia de avaliação do desempenho que permite
o balanceamento ou equilíbrio entre os indicadores de desempenho financeiro e os indicadores de
desempenho não financeiro que lhe estão subjacentes.

“ Em mapas estratégicos, Kaplan e Norton montaram uma caixa de ferramentas poderosas e

práticas para os gerentes gerais. Os métodos que desbravaram ajudam os gerentes a manter o
controle sobre a complexidade e a mantar o foco nos assuntos críticos, nos indicadores de sucesso
e nas iniciativas estratégicas.”
Chris Zook, Director da Bain & Company (Kaplan e Norton 2004)

“...Kaplan e Norton buscam identificar aqueles activos que todos sabemos serem fundamentais
para o sucesso da empresas... os activos intangíveis tais como, cultura, capital humano, processo,
qualidade, etc...”

Pedro Moreira Salles – Chairman Unibanco (Kaplan e Norton 2004)

2.3.2. Perspectivas do Balanced Scorecard

13
 Kaplan e Norton propõem a adopção do Balanced Scorecard como ferramenta de avaliação
integrada do desempenho das organizações, através de quatro ópticas (dimensões ou
perspectivas), que seleccionaram e que, articuladas coerentemente entre si e em conjunto,
contribuem para a consecução dos objectivos estratégicos globais e integrados da organização.

A perspectiva financeira traduz as expectativas daqueles que investiram o seu capital na

organização e que, como tal, esperam a satisfação dos seus próprios objectivos: maximização do
respectivo retorno (actividades lucrativas); ou manutenção e sobrevivência (actividades não
empresariais). A perspectiva dos clientes, por sua vez integra objectivos, indicadores, metas e
iniciativas relacionadas com os clientes, e cujo bom desempenho induz a obtenção de bons
resultados ao nível financeiro. A perspectiva dos processos internos preocupa- se com a forma
como a empresa organiza os seus processos e executa as suas actividades. Em particular, com a
forma como organiza a sua cadeia de valor, os seus processos e as suas actividades, com vista a
assegurar a optimização da produtividade, qualidade, nível de serviço e custos e, em especial,
potenciar e induzir o cumprimento dos objectivos definidos para a perspectiva dos clientes e
consequentemente para a perspectiva financeira. A perspectiva da aprendizagem e
desenvolvimento diz respeito ás competências da organização, designadamente ao nível do seu
capital humano e dos sistemas e tecnologias de informação. Assumem especial relevância as
capacidades dos sistemas de informação e as capacidades dos trabalhadores, motivação,
autonomia (empowerment) e alinhamento dos seus objectivos individuais com os da organização.

14
 Figura 2.3.2.1. Perspectiva BBC
O novo sistema resgata a abordagem da escola do aprendizado, que considera a formulação e
implementação da estratégia como um processo colectivo, ao defender o seguinte ponto de vista
de que a implementação da estratégia exige que todas as unidades de negócio, unidades de apoio
e empregados estejam alinhados e conectados com a estratégia. E com a rapidez das mudanças na
tecnologia, na concorrência e nos regulamentos, a formulação e a implementação da estratégia
devem converter-se em processo continuo e participativo. Desse modo, o novo sistema concebido
por Kaplan e Norton para gerenciar a estratégia, contava com três dimensões distintas:

1. Estratégia. A estratégia passa a ser descrita e comunicada de maneira compreensível,

servindo de base para a acção.

2. Foco. Todos os recursos e actividades da organização se alinham com a estratégia.

3. Organização. Todo o pessoal se mobiliza para novas formas de actuação, onde há formação
de novos elos organizacionais entre as unidades de negócio, os serviços compartilhados e os
diferentes empregados.

Para Kaplan e Norton (2000) a ideia central do sistema proposto é o alinhamento do planeamento
estratégico com as acções operacionais da empresa, por meio dos seguintes processos gerenciais:

15
1. Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: a estratégia da unidade de negócio deve ser
traduzida em objectivos estratégicos específicos, utilizando-se um diagrama simples que mostre a
relação de causa e efeito, nas diferentes perspectivas de negócio: financeira, clientes, processos
internos e aprendizado e crescimento.

2. Comunicar e associar objectivos e medidas estratégicos: a comunicação cumpre o papel

demonstrar a todos os funcionários os objectivos críticos a serem alcançados para o sucesso da
estratégia da empresa.
3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas: os altos executivos deverão
estabelecer metas que, se alcançadas transformarão a empresa. O BSC passa a ser um indutor de
mudança organizacional.

4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico: incorpora um contexto de aprendizado

estratégico, sendo o aspecto mais inovador e importante do método, pois permite que os
executivos monitorem e ajustem a implementação da estratégia e, se necessária efectuem
mudanças na própria estratégia. As revisões e actualizações gerências deixarão de analisar o
passado para aprender sobre o futuro.

Kaplan e Norton (2000) apresentam também cinco princípios comuns. As empresas bem
sucedidas que adoptaram o Balanced Scorecard, objecto de pesquisa dos autores, que revelou um
padrão consistente na consecução do foco e do alinhamento estratégico, os quais denominaram de
princípios da organização focalizada na estratégia. A estratégia diz respeito à sobrevivência e
ao êxito. Desenvolver uma gestão estratégia significa tomar medidas para garantir que a
organização esteja preparada para enfrentar as mudanças que ocorrem no seu ambiente, tirando
partido das oportunidades que se lhe deparem, e para sobreviver aos grandes choques que o seu
sistema venha a sofrer. Segundo Johnson e Scholes (1987), Estêvão (1999) ap. a “estratégia
organizacional é a conjugação das actividades de uma organização e do ambiente em que esta
funciona” e “... à conjugação das actividades da organização e da sua capacidade de recursos”.
Desenvolver uma estratégia de gestão dos recursos é, da mesma forma, um processo de
combinação, e diz respeito ao modo e à medida como o stock de mão-de-obra deve ser ajustado
às mudanças previsíveis no meio ambiente e às exigências dos planos institucionais da
empresa/serviço relativamente à mão-de-obra. A gestão estratégica de recursos humanos parte do
pressuposto que as pessoas são o elemento mais dinâmico de qualquer organização, são a razão
de ser da sua existência, e tenta responder ao principal desafio do nosso tempo que é melhorar o
funcionamento das organizações e, para que estas sejam melhoradas, a estratégia de gestão de
recursos humanos tem de ser utilizada com mais eficácia possível. Actualmente a estratégia de
gestão de recursos humanos é abordado por grande parte dos autores, numa perspectiva sistémica.
A estratégia é, nos nossos dias, absolutamente crucial para o sucesso das organizações sejam
públicas sejam privadas, lucrativas ou não lucrativas. O seu conceito remonta às guerras antigas e
às decisões militares que lhe estão associadas, alastrando-se rapidamente às organizações.

2.4. Análise SWOT

O modelo SWOT, desenvolvido essencialmente pela escola de Harvard é a base da formulação

16
estratégica.

O objectivo da análise SWOT é definir estratégias para manter pontos fortes, reduzir a densidade
dos pontos fracos, aproveitar as oportunidades e proteger-se das ameaças. Trata-se de uma
ferramenta analítica de apoio à análise e reflexão estratégica que permite através da comparação
entre o ambiente interno da organização e o seu meio envolvente contextual, aferir do seu grau de
alinhamento em relação a estes e evidenciar as causas de eventuais desajustamentos.

AS empresas são sistemas abertos que realizam trocas com agentes externos, que são
influenciadas por eventos no ambiente externo, mas que também têm capacidade de influenciar o
seu meio envolvente. Compreender o ambiente é essencial em todo o processo de pensamento e
formulação estratégica.

Segundo António (2003), citando Drucher (1954), a estratégica organizacional, nada mais é do
que a resposta às seguintes questões:

a)«Qual é o nosso negócio?»

b) «Qual poderia ser o nosso negócio?»

Caso as actividades (negócio) sejam bem definidas, as questões deslocam-se para as descobertas
das oportunidades e ameaças do meio envolvente.

Aclamadas as ameaças e oportunidades devemos preocupar-nos com o posicionamento da

organização, tendo em conta os seus pontos fortes e fracos.

O sucesso da implementação de uma estratégia organizacional depende da existência de uma

cultura inovadora que possibilite a aprendizagem continua dos colaboradores, no âmbito de
processos de inovação continua como a criação de novos produtos e negócios, melhor e mais
rápidos do que os concorrentes.

2.4.1. Matriz de Desenvolvimento Ansoff

A matriz de Desenvolvimento Estratégico (também denominada Matriz de Ansoff) assenta na

Matriz Produto-Mercado. Segundo Santos (2008) cintando Ansoff (1965), o desenvolvimento
estratégico de uma organização, com base na sua Matriz Produto-Mercado, pode efectuar-se
através de quarto formas distintas. Aplicaremos na empresa e verificaremos onde a empresa pode
vir a apostar.

17
 Produto (Bem ou Serviço)

Actual Novo

(1) Penetração de mercado (2) Extensão do Produto

- Aumentar utilização - Desenvolvimento do produto
- Aumentar quota de mercado (criação ou modificação)
Aspectos críticos Aspectos críticos
Actual

- Força de venda, publicidade e

preço I&D, Sinergias, Publicidade
Rico: Risco:
- Baixo e moderado -Médio (canibalização)
Mercado

(3) Extensão de Mercado (4) Diversificação

- Servir mais segmentos
- Converter não-clientes
Aspectos críticos
- Força de venda e publibicidade
Novo
- Criação de novos produtos
- Penetração em novos segmentos
Aspectos críticos
I&D, Sinergias, Publicidade

Risco: Risco:
- Elevado (requisito dos clientes, - Muito Elevado (diversificação
retaliação da concorrência, para segmentos não adjacentes)
investimento)

Figura 2.4.1.1 Matriz Ansoff

1- Penetração de mercado
A adopção desta estratégia compreende o aumento das vendas dos produtos atuais nos segmentos
de marcado em que a empresa actualmente aposta. De momento a empresa leva uma
percentagem de 30% a 35% do Custo das matérias vendidas. Como estratégia esta percentagem
pode subir para 40% a 45% do CMV.

Com certeza esta estratégia é a que acarreta menos risco porque o cliente já pertence a empresa.
Há que ter atenção que a subida não pode ser demasiado alta, caso contrário nos arriscamos a
perder os clientes para a concorrência.

2- Extensão do Produto
Consiste numa estratégia que se caracteriza pela introdução de novos produtos (ou modificação
dos atuais), para a satisfação de necessidades dos segmentos dos mercados atuais. Como já foi
referido a empresa dedica- se a venda de matérias de escritório, mas existem materiais ainda em
falta e quem poderia introduzir, como por exemplo, apostar na venda de quite de sistema de
vigilância para empresas.
18
3- Extensão do Mercado
Uma estratégia de extensão de mercado pressupõe a entrada em novos segmentos de mercado,
através da oferta dos produtos atuais. Nesta empresa a estratégia consiste em investir no sector
privado, tanto na venda de matérias de escritório como na manutenção de aparelhos de ar -
condicionado.

4- Diversificação
Como estratégia de diversificação a empresa para além da venda de matérias de escritório pode
passar a vender também mobiliário de escritório. Esta estratégia, pela introdução de novos
produtos em novos mercados é extremamente arriscada. Introduzir mobiliário de escritório é um
maior risco para a empresa pois requerer que esta tenha um espaço ou armazém para melhor
satisfazer os seus clientes. Por isso a selecção do segmento de mercado deve ser feita com base
na sua disponibilidade de recursos.

Mas com isso, como possibilidade a empresa pode fazer uma parceria com vendedores de
mobiliário de escritório, e por uma percentagem do lucro vender através de catálogo. Com base
no quadrado estratégico, o conceito de diversificação resulta da constatação de que as
organizações oferecem um determinado bem ou serviço a determinados clientes, para satisfação
de uma determinada necessidade em determinado local. É assim que a empresa que atua no
segmento de mercado caracterizado pelo fornecimento de materiais de escritório pode diversificar
a sua actividade, através da aposta no segmento de mercado dos mobiliários de escritório. O
quadrado estratégico da empresa pode ser o seguinte:

2.4.2. Matriz BCG

A Matriz BCG ou também designada Matriz Crescimento/Quota de Mercado é uma análise

gráfica desenvolvida por Bruce Henderson. Esta matriz é uma das formas mais usuais de
representação da integração da empresa nas envolventes externas e internas. Tem como objectivo
baseando-se na utilização do crescimento da indústria e da quota de mercado relativa (razão entre
a quota de mercado da empresa e a do seu concorrente mais forte) como vectores capazes de
traduzirem a posição concorrencial de cada negócio da empresa na indústria respetiva e o volume
de fundos necessários para se gerir cada um dos negócios. Tem como vantagem de não apresentar
uma só estratégia para todos os produtos bem como equilibrar a carteira de negócios e produtos
em geradores e tomadores de caixa. Com base na análise SWOT, a empresa apresenta pontos
fortes de grande relevo, sendo assim, é posicionada no quadrante “ Star” da matriz.

19
 Figura 2.4.2.1. Matriz BCG

2.4.3. Objectivos

Os objectivos visam reforçar as competências centrais da empresa nos factores críticos de

sucesso dos negócios, convertem a visão e a missão em alvos de desempenho específicos e
respeitam os valores organizacionais. Para poder definir um rumo preciso, as empresas devem
estabelecer uma missão e ter objectivos claros. Porém, para alcançar os objectivos e continuar
num percurso de sucesso é necessário conceber estratégias que diferenciem as empresas das suas
concorrentes.

O planeamento estratégico tem uma relação directa e estreita com o estabelecimento de

objectivos estratégicos. Enquanto os objectivos financeiros estão relacionados com a procura de
rendibilidade, os objectivos estratégicos visam a competitividade e a longevidade da empresa, em
que evidentemente o lucro é uma parte importante, mas que não precisa de ser o único alvo.
Extraídos da missão descrita na primeira parte (que se define em criar valor económico e social),
os objectivos da Organização Albermar enquanto organização passam por três principais:
Aumentar a quota de mercado, Aumentar a produtividade e Satisfazer as espectativas dos clientes
e empregados.

20
Aumento da Quota de Mercado
Infelizmente não foi possível representar a porção detida pela organização no mercado. Isso
deveu- se a falta de dados que o país ainda apresenta. Mas não impede que a empresa continue a
lutar, a fim de se afirmar no mercado. Através das DF ́s da empresa, podemos ver que as vendas
têm subido bastante, o que lhe permite estabelecer uma ordem de representatividade e
importância por empresa e por mercado. Num futuro próspero em que se consiga reconhecer o
mercado por completo, será possível identificar tendências e variações de comportamentos dentro
do mesmo mercado.

Aumento da produtividade
Produtividade é a redução do tempo gasto para executar um serviço. É importante reter que
produtividade não é somente maior quantidade, é preciso também avaliar a qualidade do serviço.
A produtividade pode ser sempre melhorada através da criatividade, da formação e da melhoria
continua.

O desperdício é o maior inimigo da produtividade porque este tende para aumentar os custos e
diminuir a competitividade. É essencial combater o desperdício. Para conseguir melhor
produtividade deve- se ter preocupação com o ambiente de trabalho, seja em aspecto físico ou no
relacionamento com os colegas, como por exemplo, um ambiente limpo e seguro, num clima de
amizade e confiança. Deve- se também investir na formação básica e na qualificação profissional
dos funcionários. É importante valorizar o trabalhador, afastando- o do medo e da insegurança,
proporcionando conhecimentos de assuntos do interesse do seu trabalho, por exemplo através de
palestras, encontros ou trabalhos de grupo. Deve- se, com isso, mostrar respeito pelos direitos e
obrigações dos trabalhadores, incentivando- os a uma maior auto-estima e confiança nas suas
capacidades.

Satisfação das espectativas dos clientes e dos empregados

Pretende- se, que o cliente receba os serviços dentro do prazo, nas especificações corretas e com
o preço adequado. É importante que o cliente possa sugerir melhorias para a empresa. Como diz
o ditado popular, “ cliente satisfeito sempre retorna”, porém mais difícil do que conquistar um
cliente é mantê-lo satisfeito. Aos empregados deseja- se, que tenham um trabalho confiável,
seguro e em ambiente saudável. Que as actividades sejam realizadas por todos de forma integrada
e sob controlo, contribuindo assim para o desenvolvimento individual de cada um.

2.4.4. Factores Críticos de Sucesso

Os factores críticos de sucesso não são específicos à empresa, antes são específicos a todas as
empresas com a mesma actividade. Os factores críticos de sucesso podem ser definidos como as
variáveis ou actividades de uma empresa que são decisivas para o sucesso competitivo num
determinado segmento de negócios. É importante que os executivos tenham uma boa concepção
de quais são os factores críticos na sua actividade para poderem tomar decisões de investimento.
Os factores críticos de sucesso podem ser determinados pelas respostas a três questões:

1. Que critérios os clientes usam na escolha dos produtos?

2. Quais são os recursos e capacidades competitivas necessárias para se ter sucesso?
21
3. O que é necessário para obter uma vantagem competitiva?

Factores-chave de compra Factores críticos de sucesso Motores competitivos

 Presço  Entrega a tempo e hora  Motivaçã o dos

 Relaçã o efectivo  Pessoal técnico colaboradores
 Atendimento certificado  Preços acessíveis
 Qualidade  Prazo para pagamento  Satisfaçã o dos
produtos/serviços  Garantia clientes
 Ampla rede de
fornecedores

Quadro 2.4.4.1. Identificação dos factores críticos de sucesso no sector do comércio.

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