ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

3. O PROCESSO ESTRATÉGICO

“A forma mais segura de êxito reside em saber tudo que se possa

sobre o que você faz.” - Donald Trump

No capítulo anterior aprofundamos o conceito de objetivo estratégico e o que ele

significa para a empresa, agora abordaremos o conceito de estratégia e os processos
estratégicos nos quais as empresas se baseiam para atingir os objetivos.

3.1 DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIA

A seguir veremos diferentes definições de estratégias desenvolvidas por diferentes

autores:

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“A estratégia empresarial é um conjunto de ações executadas por uma

empresa, selecionadas de acordo com uma situação concreta.”
Von Neumann e Morgenstern

“A estratégia requer que os gerentes analisem a situação atual e possam

modificá-la se necessário. Os gerentes devem saber quais são os recursos
existentes na empresa e quais se deveria ter.”
Peter Druker

“A estratégia é o elemento que determina os objetivos básicos de um

negócio a longo prazo, bem como a adoção de cursos de ação e a
alocação dos recursos necessários para alcançar esses objetivos.”
Chandler

“A estratégia representa um padrão de objetivos, propósitos ou metas,

bem como as políticas e principais planos para alcançá-los, apresentando-
os de maneira que permitam definir a atividade que a empresa se dedica
ou se dedicará, bem como o tipo de empresa que é ou será.”
Kenneth Andrews

“A estratégia é uma linha de orientação entre as atividades da empresa e

o produto/mercado, isso é, uma regra para tomar decisões.
Possui quatro componentes:
- O alcance do produto/mercado: os produtos oferecidos e os mercados
em que opera.
- O vetor de crescimento: as mudanças que a empresa planeja aplicar
ao alcance do seu produto/mercado.

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- A vantagem competitiva: as propriedades particulares do produto que

colocam a empresa em uma posição sólida diante dos seus
concorrentes.
- Sinergia: diferentes partes da empresa podem trabalhar em conjunto
para alcançar mais do que poderiam, se operassem cada uma por
conta própria.”
Ansoff

As diferentes definições compartilham quatro elementos:

 O ambiente.
 A missão.
 A análise da situação.
 A projeção de como aplicar os recursos.

3.1.1 Diferença entre estratégia e tática

A doutrina clássica refere-se a estratégia como algo capital, em princípio a longo prazo
e diretamente relacionada com os objetivos básicos, enquanto a tática é entendida
como algo menos transcendente, a curto prazo e relacionada a acontecimentos
secundários.

Por exemplo, uma empresa que quer adentrar em um novo mercado (ação estratégica),
pode escolher entre abrir sucursais ou vender seus produtos através de distribuidores
independentes (táticas). Podemos então dizer que as duas opções levantadas são
formas táticas de abordar a mesma estratégia.

Atualmente muitas decisões estratégicas são feitas em dias ou semanas, e a longo prazo
podem se confundir com as decisões estratégicas a curto prazo. Consequentemente,
diríamos que é estratégico tudo o que afeta de forma importante o futuro da empresa
como um todo e tático todo o resto. A estratégia tem uma pontuação mais elevada, mas
a tática usada é importante porque pode determinar o sucesso ou o fracasso da
estratégia proposta.

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3.1.2 Componentes da estratégia

Os diferentes componentes da estratégia empresarial são:

 Objetivos: claramente definidos (atributos, escalas de medição, normas e

horizonte temporal).
 Plano de ação: da empresa e dos seus departamentos.
 Programas: funcionais que descrevem e medem as consequências do plano de
cada uma das funções.
 Recursos: Necessários para levar a cabo o programa

3.1.3 Dimensões da estratégia

Toda estratégia possui três elementos essenciais:

1. As metas ou objetivos a se alcançar.

2. Os meios e os recursos que devem ser aplicados.
3. A sequência de ações ou programas a desenvolver para levar a cabo a estratégia.

A interdependência destes elementos é crucial para a especificidade de uma estratégia

em particular e sobretudo para a capacidade de identificar vantagens competitivas.

A coerência e consistência interna entre os elementos objetivos, recursos e ações são

requerimentos necessários para validar qualquer estratégia empresarial já que
localizam de forma ideal a empresa no seu meio e, portanto, outorga sua identidade,
sua capacidade de mover forças e sua possibilidade de sucesso no mercado.

Qualquer estratégia é, acima de tudo, uma disposição para agir, visando mudar o curso
dos acontecimentos em nosso próprio proveito. Assim, a estratégia implica projetos,
relações de força e desafios e são expressas por meio de enunciados, isso é, por
sequências que de forma curta e simples indicam as necessidades.

Estratégias eficazes são desenvolvidas em torno de alguns conceitos-chave. A estratégia

não só envolve o imprevisível, mas também o desconhecido.

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As organizações devem ter várias estratégias hierarquicamente relacionadas e

sustentáveis entre si. A estratégia formal e eficaz apresenta três elementos essenciais:
objetivos, políticas e sequências de ação.

3.1.4 Tipos de estratégias

Destacamos 8 tipos de estratégias.

 Estratégia planejada

As interações precisas são formuladas e articuladas por uma liderança central que
fornece apoio através de uma série de controles formais, a fim de garantir a sua
implementação sem surpresas, em um entorno saudável, controlável e previsível. São
estratégias claramente deliberadas.

 Estratégia empresarial

Existem as intenções de uma visão pessoal e desarticulada de um único líder, implicando

que a organização esteja sob o controle de um líder.

Estas estratégias são adaptáveis a novas oportunidades, relativamente deliberadas,

embora também possam surgir espontaneamente.

 Estratégia ideológica

As intenções aparecem coletivamente e são controladas através de uma série de regras

rígidas cumpridas por todos os membros da organização.

Como regra geral, nestes casos, a organização é muito proativa face ao seu entorno,
tratando-se assim de estratégias claramente deliberadas.

 Estratégia de conselho

Estas estratégias são dadas através de ajustamentos mútuos. Neste caso, vários
membros convergem em padrões que penetram na organização já que não possuem
intenções comuns ou centrais. Como regra geral, tais estratégias são de caráter
emergente.

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 Estratégia imposta

Nesta situação é o ambiente externo que dita o padrão de ação através de obrigações
diretas, de disposições ou decisões de padrões organizacionais. Em outras palavras, são
estratégias que a empresa é obrigada a realizar e que respondem à necessidade do
ambiente externo.

 Estratégia do guarda-chuva

Neste caso, quem decide e define os objetivos estratégicos ou limites de atuação é uma
liderança no controle parcial das ações da organização.

Estas são estratégias parcialmente deliberadas e emergentes que implicam maior

flexibilidade para manobrar e desenvolver padrões dentro dos parâmetros previamente
estabelecidos.

 Estratégia de processo

Aqui encontramos com um responsável que controla cada um dos aspectos que
compõem o processo estratégico, tendo a capacidade de influenciar a estratégia
realizada pela empresa na conquista dos seus objetivos.

 Estratégia desarticulada

Nesta última estratégia, os membros ou subunidades da empresa não mantêm uma

coesão real com o resto da organização, de modo que eles geram padrões de suas
próprias ações.

3.1.5 Estratégias destinadas ao fracasso

É interessante apresentar algumas considerações sobre os enfoques dados as

estratégias geralmente aplicados no mundo dos negócios, já que nem todas são
igualmente eficazes.

São ineficazes e condenadas ao fracasso as estratégias que:

 São estabelecidas em torno de "fórmulas mágicas" ou receitas que se destinam a

aplicações como proposições sem levar em conta as peculiaridades da empresa.

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 Se concentram na busca de extrema precisão dos números esquecendo da

validade das hipóteses subjacentes.
 Extrapolam o passado para planejar o futuro, excluindo outras abordagens.
 Desprezam as variáveis qualitativas e não quantificáveis.
 Projetam o futuro como uma soma de certezas.
 Não têm em conta os protagonistas da execução.
 Se confundem com táticas.
 Competem por imitação.

3.1.6 Como conseguir que uma estratégia seja eficaz

Algumas peças fundamentais para tornar a nossa estratégia eficaz são:

1. Objetivos claros e decisivos

Os objetivos específicos das unidades subordinadas podem se transformar
durante as campanhas publicitárias ou por ações da concorrência. No entanto, os
objetivos centrais da estratégia para todas as unidades devem ser sempre
específicos para que proporcionem continuidade e coesos ao selecionar táticas
durante o horizonte temporal. Nem todos os objetivos precisam ser escritos ou
especificados numericamente mas devem ser bem compreendidos e decisivos,
isto é, sua realização deve garantir a viabilidade e vitalidade contínua da empresa
no enfrentamento dos concorrentes.
2. Conservar a iniciativa
A estratégia preserva a sua liberdade de ação e estimula o compromisso? Ela
define o ritmo e determina o curso dos acontecimentos, em vez de reagir a eles?
Uma posição reativa prolongada gera cansaço, diminui a moral, cede a vantagem
do tempo e se submete aos adversários. Finalmente, esta posição aumenta os
custos, diminui o número de opções disponíveis e reduz a probabilidade de
alcançar o sucesso necessário para garantir a independência e continuidade.
3. Concentração
A estratégia concentra o poder superior no lugar e no momento decisivo? Define
de forma precisa o que faz com que a empresa seja mais forte - ou que seja
"melhor" em dimensões críticas - em relação ao seu adversário? Uma competição

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diversificada permite maior sucesso com menos recursos, representando a base

fundamental para maiores lucros que os concorrentes.
4. Flexibilidade
A estratégia é particularmente baseada em reservas de recursos e nas dimensões
necessárias para flexibilidade e manobrabilidade? O reforço das competências,
um âmbito de ação planejado e um local renovado, permitem manter os
adversários com um mínimo de recursos, em uma desvantagem relativa.
A concentração e concessão fornecem ao estrategista a oportunidade de
empregar os mesmos atributos para dominar posições selecionadas em
momentos diferentes e também forçam adversários menos flexíveis a usar mais
recursos para manter posições predeterminadas, havendo uma alocação menor
de recursos próprios para fins defensivos.
5. Liderança coordenada e comprometida
A estratégia gera uma liderança responsável e comprometida para cada um dos
seus principais objetivos? Os líderes devem ser selecionados e motivados para que
seus próprios interesses e valores correspondam às necessidades da função
atribuída. As estratégias bem-sucedidas requerem compromissos, não só
aceitação.
6. Surpresa
A surpresa juntamente com uma sincronização correta, pode alcançar um sucesso
fora de toda proporção em termos de energia utilizada, e mudar de forma decisiva
as posições estratégicas.
7. Segurança
A estratégia assegura a base dos recursos e demais aspectos fundamentais da
empresa? Desenvolve um sistema suficientemente inteligente para prevenir
surpresas por parte dos concorrentes? Possui a logística indispensável para
manter cada um dos seus principais impulsos? Usa a coalizão de forma eficiente
para estender, na empresa, a base de recursos e as zonas de aceitação amigável?

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3.1.7 Os cinco P's da estratégia

Henry Mintzberg oferece cinco diferentes concepções sobre a natureza da estratégia e

acredita que a estratégia se define de uma forma mas que é usada de forma implícita
de diferentes maneiras.

Para Mintzberg não é suficiente definir a estratégia como um plano, é necessária uma
definição que inclua o comportamento resultante, visto que a estratégia pode ser um
padrão de uma série de ações. Com esta definição, a estratégia significa consistência no
comportamento, seja pretendido ou não. Há empresas que possuem menos
possibilidades de que existam estratégias se falta intenção.

Ainda que palavra estratégia tenha sido amplamente utilizada, tradicionalmente só

existe uma definição. E o reconhecimento implícito de definições variadas pode ajudar
a manobra neste difícil campo.

Assim, descrevemos abaixo as cinco definições de estratégia como plano, diretriz de

ação, padrão, posição e perspectiva e também levamos a cabo algumas reflexões sobre
as inter-relações existentes entre estes conceitos.

Estas são as cinco perspectivas identificadas por Mintzberg:

I. Estratégia como um plano

A estratégia é entendida como um guia para abordar uma situação específica e
destaca duas características-chaves:

 São realizadas antes das ações a serem aplicadas.

 Se desenvolvem de forma consciente e com um propósito determinado.

Como plano, a estratégia pode ser usada como uma pauta de ação. Aqui seria
usada como perspectiva de negociação, centrada em aspectos mais dinâmicos e
competitivos.

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II. Estratégia como padrão

A estratégia pode ser elaborada, já que é um modelo a seguir, um padrão com
um fluxo de ações. Estratégias elaboradas são aquelas realizadas
intencionalmente e por isso possuem um caráter consequente.

III. Estratégia como pauta de ação

É necessário analisar o que rodeia a estratégia, ou seja, a relação com produtos
e processos, clientes e cidadãos, responsabilidades sociais e interesses pessoais.

IV. Estratégia como posição

A estratégia atua como um mediador entre a organização e o ambiente, ou seja,
entre o contexto interno e externo, indo além da concorrência.

V. Estratégia como perspectiva

A estratégia é uma perspectiva. Seu conteúdo não só implica a seleção de uma
posição, mas também, uma forma particular de perceber o mundo. Existem
organizações que promovem determinadas ações de marketing e produzem uma
ideologia em torno dela. Destacamos aqui a IBM e a Hewlett-Packard que
desenvolveram o "modo H-P" com base na sua cultura de engenharia; enquanto
McDonalds tornou-se famoso com base em seu foco sobre a "qualidade, serviço,
limpeza e preço”. Neste sentido, a estratégia é para a organização tal como a
personalidade para o indivíduo.

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