ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

7. FORMAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

A implementação das estratégias permite alcançar o desenvolvimento sustentado de

nossas empresas face aos desafios para atender necessidades e demandas de um
mercado cada vez mais competitivo.

Esta implementação envolve todas as funções e funcionários mas o ápice estratégico

culmina com a avaliação e liderança de três elementos essenciais: a mudança
estratégica, as estruturas formais e informais e a cultura. A implementação converte o
plano estratégico em ações e bons resultados, enquanto, por outro lado, uma estratégia
inadequada conduzirá a resultados também inadequados.

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7.1. TIPOS DE ORGANIZAÇÃO

Mintzberg propõe diferentes tipos de organizações em função da sua parte básica, os

mecanismos de coordenação utilizados e os seus fatores de contingência. Assim, as
organizações se classificam da seguinte maneira:

- Organizações de estruturas simples.

- Organizações maquinais.
- Organizações profissionais.
- Organizações diversificadas
- Adhocracia.

Nenhuma delas é melhor. A sua utilização depende de fatores como a sua atividade e
suas circunstâncias.

Resumimos as características definitivas de cada uma, tendo em conta a estrutura, o

contexto em que se desenvolve, a estratégia que adota e suas principais peculiaridades.

I. Estruturas simples

Como o nome indica, apresenta uma estrutura simples, semelhante a uma grande
unidade composta por um ou alguns gestores executivos, um dos quais domina através
da unidade que dirige e um grupo de operadores que executa o trabalho básico. Não é
padronizado, o que significa que a estrutura é orgânica e com pouca necessidade de
analistas.

As principais características destas organizações são:

 Estrutura: Simples, informal, flexível, com pouca equipe ou hierarquia de linha

intermediária. É composta de atividades que giram em torno do diretor geral,
que exerce o controle pessoalmente por meio da supervisão direta.
 Contexto: Opera em um ambiente simples e dinâmico. A liderança forte é
predominante, por vezes carismática, autocrática, com iniciativa, crise e giro.
Ocorre em pequenas organizações com "fabricantes locais".
 Estratégia: Segue um processo frequentemente visionário, deliberado em linhas
gerais mas emergentes e flexíveis nos detalhes.

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 Características definidoras: É uma organização responsável, com senso de

missão, vulnerável e restritiva que apresenta perigo de desequilíbrio entre
estratégia e operações, a favor de uma ou outra.

II. Organizações maquinais

Este tipo de organização vem da revolução industrial, quando os trabalhos se tornaram

altamente especializados e padronizados. Desenvolve sua própria administração e exige
uma grande estrutura técnica para projetar e manter seus sistemas de padronização.

Suas principais características são:

 Estrutura: Burocracia centralizada, procedimentos formais, trabalho

especializado, pronunciada divisão de trabalho, agrupamentos geralmente
funcionais e ampla hierarquia. A estrutura técnica é fundamental, encarregada
de normalizar o trabalho e claramente separada da linha intermediária.
 Contexto: Opera em ambientes simples e estáveis. Tende a ocorrer em
organizações geralmente maiores e maduras, com trabalho e sistema técnico
simplificados e não automatizado, e um controle de caráter externo-formal e
instrumental. Pode também se representar por uma forma de sistema fechado,
recorrente na produção em massa, serviços de massas, governo e organizações
de controle e segurança.
 Estratégia: Procura sempre a melhoria do desempenho, bem como manter a
estrutura unida através de supervisão direta. Por tratar-se de uma organização
bastante hierárquica, sua estratégia é sempre descendente, marcada por um
componente de supervisão claro por aqueles que estão no topo da estrutura e
controle.
 Características definidoras: É uma organização eficiente, fiável, precisa e
coerente. A obsessão com o controle leva a problemas humanos no núcleo de
operações, comporta problemas de coordenação no centro administrativo e que
podem ser envolvidos em problemas de adaptação no ápice estratégicos.

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III. Organizações profissionais

Existe uma configuração burocrática mas por depender da padronização das

competências e não dos processos de trabalho ou dos resultados da sua coordenação,
é dramaticamente diferente da do tipo de máquina. Aqui impera o impulso para a
profissionalização.

Suas principais características são:

 Estrutura: Burocrática mas descentralizada, dependente da formação para a

normalização das habilidades de seus profissionais operacionais. A chave para o
seu funcionamento é a criação de um sistema de quadrado dentro do qual os
profissionais individuais trabalham autonomamente.
 Contexto: Opera em um ambiente complexo mas estável, em um sistema de
técnica simples e, muitas vezes, no setor de serviços.
 Estratégia: Ainda que trabalhe com muitas estratégias fragmentadas existe força
de coesão. A maioria é elaborada com a opinião dos trabalhadores e se decide
coletivamente, interna e politicamente, sendo algumas por decreto
administrativo. Apresenta uma estratégia global estável ainda que se mude
continuamente os detalhes.
 Características definidoras: Vantagens da democracia e da autonomia,
problemas de coordenação entre departamentos, abuso da liberdade de
profissionais, resistência a inovar. As respostas a estes problemas são muitas
vezes disfuncionais.

IV. Organizações diversificadas

Tal como a organização anterior, não é uma organização integrada, uma vez que uma
série de entidades independentes interagem entre si por meio de uma estrutura
administrativa indefinida. No entanto, a diferença é que enquanto essas entidades da
organização profissional são compostas por indivíduos, na diversificada são unidades da
linha intermediária geralmente chamadas de divisões.

Suas principais características são:

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 Estrutura: Divisões baseadas no mercado debilmente acopladas sob a central

administrativa, as divisões dirigem os negócios de forma autônoma (o que
significa uma descentralização limitada para os diretores de divisão), sujeita ao
sistema de controle comportamental que normaliza seus outputs. Tende a dirigir
estruturas das divisões enfocada na configuração maquinal como se fossem
instrumentos da central.
 Contexto: Atua em mercados diversificados, especialmente em produtos e
serviços, contrariamente aos dos clientes ou regiões. A diversificação dos
subprodutos e produtos afins incentiva as formas intermediárias, sendo a forma
mais pura de diversificação do conglomerado. É caracteristicamente encontrada
em organizações maiores e maduras, especialmente em operações empresariais,
e cada vez mais em empresas públicas e governamentais.
 Estratégia: A central dirige a estratégia corporativa como se fosse um portfólio
de negócios enquanto as divisões dirigem as estratégias de negócios individuais.
 Características definidoras: Resolve alguns problemas de estruturas funcionais
integradas (dispersão de risco, mobilidade de capitais, edição e eliminação de
negócios, entre outros); por vezes a diversificação do conglomerado é cara e não
incentiva a inovação; as melhorias no funcionamento dos mercados de capitais
e dos conselhos podem tornar as empresas independentes mais eficazes do que
as divisões; o sistema de controle comportamental leva a organização a um
comportamento socialmente insensível ou irresponsável; apesar da tendência a
ser utilizado na esfera pública, os perigos são ainda maiores devido a natureza
incomensurável de muitos objetivos.

V. Adhocracia

Caracterizado pela colaboração, já que o produto final que a empresa apresenta aos
seus clientes exige que os esforços individuais de cada um dos membros da organização
convirjam no projeto.

Neste tipo de organização persistem dois subtipos: a adhocracia operativa e a

adhocracia administrativa. A operativa se refere aos projetos encomendados pelos
clientes, enquanto a administrativa tem uma estrutura composta por duas partes: uma

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administrativa que se encarrega do trabalho do projeto e de outras tarefas da

administração e a parte operativa que se refere à produção.

As características principais deste tipo de organização são:

 Estrutura: Estrutura de natureza orgânica que depende do apoio mútuo entre

especialistas altamente qualificados e especializados. O elemento mais
importante deste tipo de organização é a equipe. Além disso, sua estrutura é
seletivamente descentralizada a níveis verticais e horizontais, já que seu objetivo
é distribuir o poder equitativamente.
 Contexto: Opera em um ambiente simples e estável, no qual é valorizada e se
requer a colaboração de todos os membros da equipe. Esse tipo de organização
geralmente prevalece nos setores onde o trabalho é feito com projetos e que
requer a reunião de especialistas de diferentes disciplinas.
 Estratégia: Se trabalha em um ambiente inovador, mutável e dinâmico. Nestas
equipes multidisciplinares, o poder de decisão não pertence a uma só pessoa,
geralmente é repartido e todos os membros do projeto contribuem no processo
de decisão. Neste caso, a supervisão direta não possui muita relevância, o seu
mecanismo de coordenação consiste em uma adaptação mútua.
 Características definidoras: É uma organização que permite a inovação e
desenvolvimento das pessoas criativas. É um modelo dinâmico, uma vez que
promove a resolução de problemas complexos e pouco definidos. Incentiva a
participação e a democracia interna. No entanto, pode gerar ambiguidade e o
trabalho em equipe atrasar a tomada de decisão, além da constante
possibilidade de trabalho mal repartido entre os membros da organização.

Passemos a um resumo dos elementos estruturais e situacionais segundo Mintzberg.

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ELEMENTOS ESTRUTURAIS
ESTRUTURA ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO ADHOCRACIA
SIMPLES MAQUINAL PROFESSIONAL DIVERSIFICADA
Âmbito de Ampla Ampla na base e Ampla na base e Ampla na base Estreita em toda
controle estreita no resto estreita no resto superior sua estrutura
Sistemas de Pouca Ativa Pouca Muito controle Planificação
planificação e planificação planificação e de desempenho limitada
controle e controle controle
Mecanismos de Poucos Poucos Na Poucos Muitos e em toda a
integração administração estrutura
Descentralização Centralizada Descentralização Descentralização Descentralização Descentralização
horizontal horizontal e vertical limitada seletiva
limitada vertical

ELEMENTOS SITUACIONAIS
ESTRUTURA ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO ADHOCRACIA
SIMPLES MAQUINAL PROFISSIONAL DIVERSIFICADA
Idade e tamanho Jovens e Maduras e Variado Maduras e Geralmente jovens
pequenas grandes grandes
Sistema Simples e não Regulável: Nem reguláveis Divisíveis. Bastante complexas
tecnológico regulável pouco nem complexas e automatizadas
complexas Igual a (Administração
burocracia Pública)
mecânica
Nem reguláveis
nem complexas
(Operativas)
Meio ambiente Simples e Simples e Complexo e Relativamente Complexos e
dinâmico estável estável simples e dinâmicos
estável.
Mercados
diversificados
Poder Controle feito Controle Controle Controle de Controle de
pelo máximo tecnocrático e professional linha média especialistas
executivo externo operativo

7.2. ORGANIZAÇÃO EMPREENDEDORA

Esse é o tipo de organização que encontramos atualmente. Essas organizações estão em

ambientes complexos e dinâmicos e requerem esforços cooperativos de diferentes tipos
de especialistas. Se trata de um tipo organizativo de caráter adhocrático que é muitas
vezes associado a um sistema de produção bastante complexo e, por vezes,
automatizado. Portanto, exige que a equipe de apoio seja altamente qualificada e
influente para projetar e manter o sistema técnico do núcleo de operações.

Destacamos como principal característica com relação a estrutura, contexto e

estratégia:

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 Estrutura: Fluida, orgânica, seletivamente descentralizada, "adhocracia",

composta por especialistas funcionais implantados em equipes
multidisciplinares de funcionários, trabalhadores e gestores de projetos
inovadores.
 Contexto: Opera em um ambiente complexo e dinâmico, que inclui alta
tecnologia e mudanças frequentes de produtos.
 Estratégia: Basicamente consiste em um processo de aprendizagem ou "das
raízes".
Combina mais democracia com menos burocracia, sendo, portanto, uma
estrutura de moda; eficaz em termos de inovação (uma configuração
extraordinária); a eficiência é conseguida à custa da ineficiência; existem
também problemas humanos de ambiguidade e perigo de sofrer uma transição
inadequada a outra configuração.

Estratégias de organizações empreendedoras

A liderança visionária é que vai além da simples liderança e carisma. Capaz de antecipar
os acontecimentos, possui a capacidade de criar e conduzir uma visão realista e
interessante do futuro e simultaneamente melhorar o presente da empresa. Além disso,
cria metas realistas, tentando inovar para alcançar uma melhoria.

Este tipo de liderança tem uma visão de longo prazo que permite antecipar não só os
eventos, como os problemas e detectar as oportunidades antes dos outros, ganhando
vantagem competitiva.

Deve ser também convincente e transmitir confiança aos demais. Por esta razão, o líder
visionário deve ser uma pessoa com integridade, compromisso e valores que inspirem
confiança. Deve ser coerente, justo, falar sobre seus sentimentos e emoções e ser capaz
de cumprir suas promessas.

Robert Fritz afirma que as organizações avançam quando uma visão clara e amplamente
compreendida cria uma tensão entre o real e o ideal, empurrando o trabalho em
conjunto para reduzir a distância entre eles.

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7.3. A ESTRATÉGIA COMPETITIVA

O principal objetivo da estratégia competitiva é definir quais são as ações que devem
ser empreendidas para obter melhores resultados em cada um dos negócios em que a
empresa está envolvida. Isto nos leva a ponderar quais são os produtos que devemos
trabalhar e quais características devem possuir para que sejam exitosos.

Em certo sentido, o produto desempenha uma ligação entre a oferta e a procura, de

modo que seu êxito é condicionado pela capacidade que a empresa possui de superar a
concorrência e, claro, pelas qualidades do produto a partir da perspectiva do cliente.

Nestes termos, a concepção da estratégia competitiva se localiza na análise de três

pontos chaves:

 Setor industrial: Natureza dos rivais e capacidade competitiva.

 Mercado: Necessidades e preferências do consumidor.
 Perfil do produto: Preço, qualidade e serviço.

7.3.1. A estratégia competitiva na indústria diversificada

Uma empresa diversificada enfrenta problemas quando tem que definir o seu negócio,
já que gera várias atividades. Em essência, o negócio corporativo geralmente consiste
em gerir um conjunto de atividades.

São fontes de diversificação:

 Controlar fornecedores e canais de distribuição.

 Responder a concorrência.
 Otimizar a participação no mercado.
 Outras razões.

As empresas pretendem levar suas práticas exitosas a outras atividades, visto que a
diversificação significa considerar novas indústrias ou mercados como oportunidades
atrativas para crescer e conseguir benefícios. A diversificação é então uma decisão da
estratégia empresarial tomada ao nível mais alto da empresa e que afeta diretamente a
sua gestão.

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A empresa pode se desenvolver e crescer levando em conta os seguintes elementos:

 Desenvolvimento do mercado
 Desenvolvimento dos produtos
 Diversificação

7.3.2. Tipos de diversificação

Diversificação relacionada

Quando uma empresa tenta entrar em um negócio que ainda que seja distinto, tem
algum tipo de ligação estratégica com o seu core business. As empresas têm um ajuste
estratégico quando suas cadeias de valor oferecem potenciais sinergias.

Diversificação não relacionada

Quando não há um ajuste estratégico entre as linhas de negócios da empresa

diversificada ou correlações significativas das suas cadeias de valor. Diversificação não-
relacionada é focada exclusivamente sobre os ganhos financeiros das unidades de
negócios individuais.

A decisão de diversificar ou não deve ser tomada com precaução. É vitalmente

importante uma análise financeira rigorosa onde o principal desafio é avaliar como a
gestão pode criar valor para os acionistas, entrando numa nova área competitiva.

Michael Porter desenvolveu uma teoria que permite analisar se a empresa é suscetível
de ser diversificada. Baseia-se na implementação de três testes que analisam o fator
atrativo, o custo de entrada e a melhoria. Os três testes precisam ser superados, visto
que deixar de levar em conta algum deles pode conduzir ao desastre.

7.3.3. Estratégias de diversificação

Estratégia de integração horizontal

Venda de novos produtos em mercados semelhantes aos tradicionais da empresa. Por

exemplo, uma empresa de refrigerante opta pela comercialização de outros tipos de

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bebidas não gasosas. Exemplo da Coca-Cola que comprou a marca de bebidas Ades,
presente na América Latina.

Estratégia de integração vertical

Assegura a colocação dos produtos relacionados com o ciclo completo de

funcionamento do setor central da empresa-mãe, dentro da própria unidade
econômica.

A Coca-Cola também apresenta outro exemplo representativo desta estratégia pois em

um determinado momento adquiriu uma série de fábricas de engarrafamento e
fabricação de embalagens.

Estratégia relacionada

Produção de novos produtos, relacionados ou não tecnologicamente com os anteriores,

e sua venda em novos mercados semelhantes ou diferentes aos tradicionais.

Um exemplo seria uma empresa dedicada a produção de moda também envolvida na

produção de perfumes.

Estratégia não relacionada

Supõe que os produtos e os mercados novos não têm nenhuma relação com os
tradicionais. Representa a estratégia mais ambiciosa e arriscada.

Um exemplo seria qualquer empresa dedicada a uma área específica que vende
produtos sem qualquer tipo de relação. Por exemplo, uma empresa dedicada a
fabricação de sapatos, passe a se dedicar a produção de frutas.

7.3.4. Estratégias para indústrias fragmentadas

Um setor fragmentado ocorre quando em um ambiente estrutural muitas empresas

competem, de modo que nenhuma tem uma participação significativa no mercado e
não influenciam suficientemente sobre o resultado do setor industrial.

Causas da fragmentação:

 Barreiras gerais de baixa renda: setor industrial repleto de pequenas empresas.

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 Ausência de economias de escala ou de curva de experiência.

 Elevados custos de inventário ou flutuações de vendas erráticas.
 Elevados custos de transporte.
 Não existem vantagens sumamente grande quando se trata de compradores ou
fornecedores.
 Antieconomias de escala em algum aspecto importante.
 Diferentes necessidades no mercado.
 Elevada diferenciação do produto, em particular na imagem.
 Barreiras de saída.
 Regulamentos locais.
 Proibição governamental de concentração.
 Novidade.

Alternativas para superar a fragmentação:

 Criar economias de escala ou curvas de experiência.

 Neutralizar ou separar aspectos que conduzam a fragmentação.
 Padronizar várias necessidades do mercado.
 Fazer aquisições para uma massa crítica.

7.3.5. A estratégia competitiva nas indústrias emergentes

Quando falamos de indústrias emergentes, nos referimos as recém-formadas ou

reformadas, criadas através de inovações tecnológicas, mudanças nas relações de custo,
pelo surgimento de outras necessidades do consumidor ou mudanças econômicas que
tornam um produto/serviço uma oportunidade viável. No que diz respeito a formulação
de estratégias, a característica distintiva de uma indústria emergente é que não existem
regras do jogo. Neste caso o problema competitivo é tão grande que as regras devem
ser estabelecidas para que a empresa possa prosperar.

Para desenvolver estratégias neste tipo de indústria é necessário ter em conta os

seguintes fatores:

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Ambiente estrutural

Embora a estrutura de cada indústria emergente seja bem diferente, geralmente são
apresentados alguns fatores comuns como característica habitual existente em todas:

 Incerteza tecnológica.
 Falta de certeza estratégica.
 Altos custos iniciais e drásticas reduções de custos.
 Empresas embrionárias e de satélites.
 Compradores pela primeira vez.
 Corte horizontal temporário.
 Subsídios.

Barreiras iniciais contra a mobilidade

 Tecnologia da patente.
 Acesso aos canais de distribuição.
 Acesso as matérias-primas e outros insumos de qualidade e custos.
 Vantagens dos custos da experiência.
 Risco que aumenta o custo real de oportunidade de capital.

Problemas que limitam o desenvolvimento de uma indústria

 Incapacidade de obter matérias-primas e componentes.

 Período de aumento rápido dos preços das matérias-primas.
 Falta de infraestrutura.
 Falta de padronização tecnológica ou produtos.
 Confusão dos clientes.
 Qualidade irregular nos produtos.
 Imagem e credibilidade na comunidade financeira.
 Aprovação regulatória.
 Custos elevados.
 Resposta das entidades.

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7.4. NICHOS DE MERCADO

Todo o mercado contém pequenos espaços que, por suas dimensões ou exigências
especiais podem ser vantajosamente usados por empresas novas ou por aquelas com
recursos limitados, uma vez que estes espaços estão fora de alcance ou são pouco
interessantes para rivais mais poderosos.

Estes espaços que chamamos nichos, nascem naturalmente nas seguintes situações:

 Necessidades pouco usuais da população: gostos especiais, roupa de tamanho

grande e carros blindados, entre outros.
 Fatores geográficos: atenção às populações dispersas e loja de proximidade,
entre outros.
 Produção de baixa escala: produtos sob encomenda e adaptações.

Também pode ser o caso de pequenos espaços criados pela divisão e repartição do
mercado para especializar a empresa em alguma parte e alcançar uma vantagem no
custo ou desenvolver um produto de particular valor para alguns consumidores.

A realidade é que para ser bem-sucedido não é suficiente concentrar-se em um espaço

reduzido. É preciso ajustar os recursos e operações para alcançar uma vantagem real e,
portanto, se situar em cima ou em um campo que não seja só para grandes companhias.

A atenção das estratégias implementadas é dirigida para um pequeno espaço do

mercado, geográfico e demograficamente, da linha de produtos. E dependendo de como
estejam alinhadas as capacidades da empresa, permite oferecer melhores preços ou
conseguir um produto superior de acordo com as exigências daquela pequena parte do
mercado.

Preços dos produtos: estratégias

I. Estratégia de padronização de produtos

A padronização do produto é um método eficiente de reduzir custos e aumentar
a qualidade. Ao minimizar as diferenças, a produção aumenta rapidamente, a
distribuição é otimizada, os custos de matéria-prima são reduzidos e a marca
reforçada. As melhores estratégias de padronização de produtos possibilitam

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equilibrar a necessidade de uma adaptação direcionada para a economia de

custos de padronização.
II. Distorção de preços
Consiste na presença de um produto com preços diferentes no mesmo mercado.
Esta situação é quase sempre causada pela falta de transparência no mercado.
III. Canibalismo de produtos existentes
Diante deste confronto, as empresas estabelecidas são limitadas pelo grau de
resposta que poderá afetar as vendas dos produtos que não enfrentam um
desafio direto. Os esforços para proteger um produto específico podem gerar
uma perda de vendas de outros produtos.

7.5. A CULTURA EMPRESARIAL

Entendemos por cultura empresarial um sistema de crenças e valores fortemente

compartilhada pelos membros de uma organização, a forma como as coisas são feitas,
um conjunto de símbolos, cerimônias e mitos que comunicam valores e crenças
subjacentes de uma organização e seus colaboradores e finalmente, um conjunto
dominante e coerente de valores compartilhados guiados por meios simbólicos como
mitos, lendas, slogans, anedotas e histórias diversas.

7.5.1. Estrutura e cultura

O conhecimento da cultura pode ser entendido através da análise de quatro categorias

que permitem sua conceituação:

I. Crenças e valores predominantes

Todo grupo tende a gerar crenças, valores e normas de um tipo coletivo nem
sempre explícitos. É o que poderia ser chamado de cultura informal, claramente
definida por alguns autores referidos anteriormente.
II. Mitos e histórias
Aspectos que pertencem ao mundo irreal e que geralmente começam com
alguns fatos reais que ocorreram na empresa e que são ampliados.
III. Rituais de coletividade

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Atos que são repetidos com certa frequência e reforçam os sentimentos de

pertencimento a um grupo ou instituição. Também pode ser estendido para
técnicas de gestão praticadas em empresas como modismos que depois de
algum tempo entram em desuso.
IV. Tabus
Tópicos que não são motivo de conversa ou discussão devido a imagem formada.
São geralmente catástrofes que atingiram a empresa ou seus diretores.

7.6. FATORES QUE INFLUENCIAM NO DESGASTE DA CONCORRÊNCIA

As empresas jovens imersas em estratégias de concorrência direta podem alcançar um

sucesso inicial com base em algumas das vantagens consideradas.

 Respostas das empresas estabelecidas

Estas respostas podem ser táticas ou estratégicas. As primeiras não nascem das
mudanças fundamentais nas políticas da empresa. Representam respostas de
curto prazo por parte de empresas estabelecidas para proteger os segmentos
críticos, provar o empenho dos exigentes, ganhar tempo no estabelecimento de
mudanças ou novas estratégias. As empresas desafiadoras devem estar
preparadas para competir de forma mais agressiva conforme as empresas
estabelecidas reagem.
 Evolução das empresas pequenas
Se as empresas desafiadoras forem bem-sucedidas no desenvolvimento do
mercado, evoluirão em organizações maiores. Conforme crescem tornam-se
mais complexas e os processos administrativos necessários podem levar a
adoção de características de grandes concorrentes.
 Rendimentos de outras empresas
Em primeiro lugar não está claro se as pequenas empresas inovadoras estão
desenvolvendo estratégias com grande potencial. No entanto, se é notório o seu
êxito, os demais competidores - incluindo os estabelecidos - começam a copiar
suas estratégias.

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A pequena empresa inovadora pode se ver enfrentando a uma variedade de

concorrentes, com estratégias e formas diferentes.

7.7. ECONOMIA DE ESCALA E CURVA DA EXPERIÊNCIA

Também conhecida como "curva de aprendizagem" em algumas companhias. Se

analisarmos a produção industrial de bens padronizados vemos que o custo da produção
é reduzido conforme a experiência vai sendo adicionada, isso significa que aumenta o
volume acumulado produzido.

Em outras palavras, esta lei traduz e formaliza a nível da unidade de produção o que os
economistas chamam de nível global de melhoria da produtividade com um aumento
na experiência que implicaria uma diminuição dos custos, ou seja, se a produção
aumenta, os custos da dita produção devem diminuir.

A lei da experiência tem como premissa a redução do custo unitário. Encontramos três
fatores que uma vez combinados podem reduzir tal custo:

I. As economias de escala fazem que quando a empresa fabrique um produto, os

custos fixos sejam divididos por um número maior de unidades no cálculo do
custo unitário.
II. A aprendizagem faz com que a mão de obra se torne mais ágil para fabricar um
determinado produto já que a experiência e a perfeição nascem no processo de
produção. O valor da mão de obra por unidade diminui.
III. O custo do capital diminui conforme os ativos empresariais crescem. Os estudos
estatísticos demonstram que o custo do capital das pequenas empresas é maior
que o das grandes e que são concedidos empréstimos com juros mais baixos.

7.8. MATRIZ PRODUTO-MERCADO

Uma vez que os diferentes segmentos representam diferentes necessidades do

mercado (econômico e físico, por exemplo), cada um deles associa uma variação ou
perfil do produto que melhor atenda suas necessidades, a partir do qual se pode
estruturar a matriz produto-mercado.

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Este fato pode ser usado para fazer a segmentação do mercado inversamente, dividindo
primeiro os produtos pelo grupo (qualidade, preço, serviço e tamanho, entre outros),
identificando então as classes dos consumidores a que é dirigida, procedimento que em
alguns casos é mais ágil e eficaz.

Este e outros procedimentos implicam um desgaste desnecessário quando de antemão

se está atado ou se tem interesse em uma parte específica do mercado. Neste caso, o
que se deveria fazer é perguntar diretamente sobre quais são as necessidades e
preferências.

Seja qual for a forma e o detalhe com que os produtos se relacionam com os mercados,
as implicações e usos são claras:

I. Identificar os segmentos mais atrativos ou mal atendidos.

II. Visualizar os espaços em que a rivalidade é menor.
III. Refinar o produto e o segmento a que se dirige, ao invés de dar pouca assistência
a grandes espaços.
IV. Aperfeiçoar as operações da empresa ligada ao mercado: distribuição,
promoção, vendas e serviços.

Quando não se têm respostas satisfatórias a estas considerações, estamos perante o

indício de que a segmentação em que se trabalha é carente de valor.

O mercado-alvo é representado pelo segmento ou grupo de segmentos ao qual é

aconselhável dirigir a atenção da empresa, uma decisão fundamentada nos seguintes
critérios:

 Atrativo: de acordo com o tamanho, o crescimento e a rentabilidade previsível

do segmento.
 Acessibilidade: o segmento é realizável de acordo com os meios de distribuição,
promoção e vendas disponíveis.
 Capacidade: de recursos e habilidades para servir adequadamente esse espaço.
 Competitividade: que a posição que se tenha frente as distintas forças não seja
desfavorável.

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Ao definir o mercado-alvo em uma matriz de mercado de produtos, dispomos das

seguintes opções:

 Concentração: servir a um segmento com um produto específico.

 Especialização seletiva: servir alguns segmentos com produtos específicos para
cada caso.
 Especialização por produto: desenvolvimento de adaptações ou variações de
um produto para atender a diferentes segmentos.
 Especialização por segmento: gestão de todos os produtos que requerem um
segmento específico.
 Oferta indiferenciada: gestão de um produto padrão, frequentemente de baixo
preço, para capturar os consumidores dos diferentes segmentos.

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