Introdução

As estruturas organizacionais são formas como os indivíduos estão ligados,

individualmente ou em grupos, seja formal ou informalmente, determina o que chamamos de
arranjo ou estrutura organizacional. Estruturas organizacionais influenciam na divisão do
trabalho, especialização, hierarquia, comunicação e tomada de decisões.

Entende-se por estrutura organizacional a forma como a organização se articula para

desenvolver suas actividades. Não existe uma estrutura organizacional óptima, ela precisa ser
flexível para se ajustar ao momento que a organização está vivenciando, a fim de suprir suas
necessidades. A estrutura organizacional não é estática, ela está sujeita a interferências externas,
como o ambiente em que está inseridas, e internas, como a estratégia adotada, a tecnologia
disponível e o potencial humano.

2
1.1 Estrutura Organizacional
Este trabalho apresenta o actual contexto da gestão Empresarial, as práticas actuais e tendências,
que apontam para os novos rumos da gestão. Tem como objectivo identificar o tipo de estrutura
organizacional, como se dá o processo de tomada de decisões visto que não há uma estrutura
organizacional padrão, considerando os factores divisão do trabalho, especialização,
padronização, centralização e processo decisório, e identidade organizacional, com base na
adaptação dos modelos propostos por Burns e Stalker (1960) e Silva (2005).
As organizações têm sido estruturadas de acordo com as funções exercidas pelos seus
respectivos órgãos e do relacionamento hierárquico e funcional entre eles. E não de acordo com
sua estratégia adotadas, o que seria mais correcto.

A estrutura é uma consequência da estratégia. Não existe um modelo ideal de estrutura

organizacional; o importante é que ela funcione de maneira eficaz, atingindo os objectivos e
cumprindo a missão da organização.

A estruturação dos serviços de uma organização não implica adotar os mesmos critérios de
agrupamento de funções para todas as unidades.

A organização mais recomendável para cada organização vai depender de sua realidade (interior
e exterior).

A tendência actual são organizações horizontalizadas compostas por órgãos temporários. Ex.:
força tarefa.

Toda organização é composta de:

Estrutura
Processos
Resultados

Arquitetura organizacional é a compatibilização entre:

Estratégia
Estrutura Organizacional
Processos Administrativos

3
 1.2 Tipos de Estrutura Organizacional
Estrutura Linear

Comum em empresas pequenas, onde não há diversificação do trabalho. Pouca

especialização e trabalhos menos complexos. Baseada na estrutura dos antigos.
Total autoridade do chefe. Rígida unidade de comando. Todos os órgãos são
estruturados sob uma única linha de subordinação. Há centralização das
decisões. As linhas formais de comunicação, geralmente com fluxo
descendente. Cada unidade de trabalho executa tarefas especificas e bem
definidas. Corresponde a uma estrutura simples (Organograma 1).
Vantagens:

 Autoridade única.

 Indicado para pequenas empresas.

 Mais simples e econômicas.

 Facilita a unidade de mando e disciplina (disciplina rígida).

 Clara delimitação de responsabilidade e autoridade.

Desvantagens:

 Tendência burocratizante.

 Diminui o poder de controle técnico.

 Comando único e direto, com menor cooperação das pessoas.

 Comunicação demorada e com distorções.

 Sobrecarrega a direção e as chefias.

 Não favorece o espírito de cooperação e equipe.

Obs.: Rapidez no processo decisório.

Facilidade de Transmissão de ordens.

Discutível: Ver caso a caso.

4
Organograma 1: Estrutura Linear

Estrutura em linha de operações

Relação Comando-Subordinação
Atividades de execução separadas das de decisão
Conduz a autoridade total do chefe sobre o trabalho

Estrutura Linear Staff

É o modelo de estrutura em que a(s) unidades(s) diretiva(s) conta(m) com

uma unidade especial (órgão ou pessoa-staff). O staff deve ser
independente em sua atuação com liberdade de opinião. O staff deve
servir de apoio, assessoria e recomendações (Organograma 2). Princípios
básicos da estrutura de linha e staff:

O staff tem o direito de assessorar e fazer recomendações ao pessoal de linha,

mas não o direito de comandar.
O staff deve se adequar e adaptar a linha, e não o contrário.
A linha deve ouvir as recomendações do staff, mesmo que não as aceite

5
 Vantagens:

 Agregar conhecimento novo e especializado a organização.

 Facilita a utilização de especialistas.

 Possibilita a concentração de problemas específicos nos órgãos de staff.

Desvantagens:

 Não são facilmente aceitas as funções exercidas pela unidade staff,

criando dificuldades de coordenação interna.

 Unidades de staff incrementam a formação de “técnicos de

gabinete”.

 Os membros dos órgãos staff não aceitam com facilidade as

limitações dos cargos que lhe são pertinentes e tendem a exercer
atividades próprias dos órgãos de linha.

Organograma 2: Estrutura Linear Staff

Ligações com linhas verticais: órgão de execução, que está em linha com os demais.
6
Ligações horizontais: órgão de aconselhamento, não tem poder de mando, assiste e apenas
indica.
Agregar as funções de assistência às funções de linha.

Estrutura Funcional

É aquela em que se encontra uma chefia para cada função, de modo que os subalternos exerçam
mais de uma função, ficando sob o mando de mais de um chefe. Organiza-se segundo os tipos
de recursos técnicos utilizados. Os objetivos são a longo prazo. As necessidade básica é a
especialização.
A organização se divide segundo diferentes funções, como: produção, finanças, recursos
humanos, marketing etc. (Organograma 3 e 4).
Todos os níveis de execução se subordinam funcionalmente aos seus correspondentes níveis de
comando funcional.

Vantagens:

 Promove o aperfeiçoamento.

 Facilita a especialização, nos escalões hierárquicos superiores.

 Facilita o trabalho em equipe (formação de equipes).

 Dá maior flexibilidade de adaptação à empresa.

 O especialista sente-se mais valorizado.

Desvantagens:

 Muitas chefias, causando confusão.

 Não há unidade de mando, o que dificulta a disciplina.

 A coordenação é mais fácil.

 É mais dispendiosa.

 Confusão quanto aos objetivos.

 Aumento do conflito inter-funcional.

7
 Organograma 3: Estrutura Funcional

Estrutura por Projectos

Em uma organização por projetos, todos os recursos necessários para levar ao objectivo de cada
projecto são separados, formando-se unidades independentes, cada uma dirigida por um gerente
(ad-hoc). A este é conferida plena autoridade sobre o projeto, podendo servir-se dos recursos
materiais e humanos existentes ou adquiridos fora da organização. Em suma, uma organização
grande cria dentro de si uma estrutura temporária e pequena. Com clara compreensão de seu
objetivo concreto, devemos assinalar, no entanto, que a organização interna do projeto é
funcional, com equipes se dividindo em áreas funcionais.

As vantagens dessa organização giram em torno de sua unidade de objetivos e em sua unidade
de mando. A clara compreensão de seu objetivo é a concentração dos esforços sobre ele, criando
um forte espírito de equipe. Em seu ambiente (de trabalho) de união, e pequeno, pode-se usar-
se eficazmente a comunicação verbal e todos os recursos necessários se acham sob o controle de
um único indivíduo.
Problemas:

8
  O aparecimento de uma estrutura nova, transitória e muito visível desconcerta a
organização normal.

 Os serviços se duplicam e os recursos são utilizados ineficientemente.

 Outro problema sério é a permanência no emprego, quando do término do projeto, ou

a carreira do pessoal comissionado.

As estruturas (funcionais e por projetos) são unidimensionais, dentro de um mundo

multidimensional, e seu problema comum é lograr um equilíbrio razoável entre o objetivo à
longo prazo da divisão funcional (especialização técnica) e o objetivo a curto prazo do projeto
(estrutura por projetos).

Organograma 4: Estrutura Funcional

Para cada função desempenhada há um chefe.

Estrutura com Colegiados

Colegiados são criados na medida em que a complexidade dos problemas e das estruturas
aumenta, exigindo soluções mais criativas e/ou negociadas. Um colegiado (ou comitê) é um
grupo que se reúne para resolver determinados tipos de problema. Colegiados podem ser
permanentes ou ad-hoc.

Tipos:

Colegiado executivo ou de linha.

Colegiado de estudos ou consultivo
Colegiado de coordenação e integração.

9
 Vantagens:

 Desenvolvimento do espírito crítico construtivo.

 Soluções mais “fortes” com o desenvolvimento de visão abrangente.

 Maior ponderação nos processos decisórios.

 Desenvolvimento do espírito de equipe e cooperação.

 Redução dos conflitos decorrentes de decisões tomadas

Desvantagens:

 Responsabilidade fracionada.

 Lentidão nos processos decisórios.

 Retira do comando a iniciativa da decisão.

 Exige um presidente (do colegiado) com excepcional senso de coordenação e

negociação.

 Custos mais elevados.

 Perigo de soluções conciliatórias

Estrutura Matricial

A estrutura matricial é multidimensional. Trata de maximizar as virtudes e minimizar os defeitos

das estruturas anteriores. Para isso combina a clássica estrutura vertical funcional, com outra
estrutura sobreposta a ela, horizontal ou transversal: a dos projetos. As unidades de trabalho são
os projetos. Os órgãos permanentes (funcionais) atuam como prestadores de serviços nos
projetos. A organização de cada projeto é temporária. Maior versatilidade e otimização dos
recursos humanos.

Dentre as suas principais vantagens temos o equilíbrio dos objectivos, a coordenação entre os
sectores funcionais e a visão total do projecto através do coordenador (gerente do projecto).
Seu maior defeito é que o pessoal envolvido venha a ter dois chefes: verticalmente, tem as

10
ordens de seu chefe de departamento funcional; horizontalmente, as ordens do coordenador ou
gerentes do projeto. Em uma situação de conflito, os funcionários poderão encontrar-se em
apuros (Organograma 5 e 6).

Vantagens:

 Forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou problemas complexos.

 Mais fortemente orientada para resultados.

 Maior grau de especialização.

Desvantagens:

 Conflito linha/projeto (duplicidade de autoridade e comando)

Organograma 5: Estrutura Matricial

“A estrutura matricial sacrifica o princípio da unidade de comando.”

11
 Organograma 6: Estrutura Matricial

Estruturas Organizacionais Não Tradicionais

Estrutura Atomizada
Estutura orientada por Processos

Estutura Holográfica

Estrutura Holográfica

Holding

Uma empresa cuja finalidade básica é manter ações de outras empresas.

Hold = significa manter, controlar ou guardar.

Objetivos:

Resguardar os interesses de seus acionistas, através da interação em várias empresas e

negócios.
Agir como acionista principal das empresas afiliadas podendo, inclusive, ter a gestão
administrativa dos negócios.
Administrar o portfólio de investimento do grupo empresarial.

12
A estrutura holográfica guarda todas as informações do todo em cada uma das suas partes.

Coordenada do topo, possui redundâncias em muitas tarefas, além de caracterizar-se por redução das
gerências intermediárias.

Baseadas em equipes.

Redundante.

Descentralizada e autonomista.

É diferenciada por projetos.

É integrada por comunicação intensiva 

Maior interdependência.

Compartilha autoridade e responsabilidade.

Estrutura modular ou celular – autônoma e interdependente.

Composta de unidades autônomas que refletem a princípio, o todo organizacional.

Equilíbrio de poder dinâmico, construído no próprio processo de decisão.

A organização torna-se um conjunto de pequenas organizações.

Prestar serviços centralizados às empresas do grupo, atuando, neste caso, como o embrião de
uma administração corporativa.
Representar o grupo empresarial de forma estruturada e homogênea, principalmente a partir
da consolidação de um conjunto de políticas de atuação administrativa.

Administração Corporativa: representa uma filosofia de atuação e de estruturação da

empresa que consolida o processo de diversificação dos negócios e facilita a análise por
resultados globais e setoriais.

Unidade de Negócios

Funciona como empresa autônoma destro da estrutura mãe.

Não é baseada no organograma da empresa.
Baseia-se na visão orientada para negócios.
Atividades de suporte, também podem ser tratadas como unidades.

13
O empreendedor:

Dirigente de cada unidade age como se fosse o dono do negócio e é o principal responsável
pelos resultados.
Características:

Centros Autônomos.
Autogestão.
Independência financeira.
Segue as diretrizes gerais da Holding.
A autonomia é necessária para atendimento das peculiaridades da situação e as necessidades
dos clientes
Não se visa apenas lucratividade, mas absorção de tecnologia, know-how, imagem,
flexibilidade etc.
Existem holdings com centros autônomos, com os mesmos processos para populações
diferentes.
Estrutura:

Divisão de uma grande empresa em várias pequenas empresas internas, chamadas de unidades
de negócios.
Cada unidade de negócio possui orçamento próprio, objetivos e metas específicas , comandado
por um empreendedor, apoiado na administração participativa de seus componentes.
A unidade de negócio tem autonomia de ação, buscando integrar-se com as demais unidades
de negócios, mas sempre obedecendo a missão, visão e valores da empresa mãe.
Cada unidade de negócio traça seus objetivos e metas, que devem estar em sintonia com o
planejamento estratégico, as políticas, visão e missão da empresa.
A unidade de negócio pode ser composta de forças-tarefas ou projetos. A relação entre as
unidades de negócio é a de cliente e fornecedor

Critérios de Departamentalização

Por Processo – enfatizando a especialização, é mais apropriada para situações estáveis.

Por Propósito – é mais apropriada para situações de mudanças rápidas e imprevisíveis.

Departamentalização por Propósito

14
Por objetivos/metas dominantes → aglutina as atividades relacionadas a objetivos. Por
mercado /clientela → bancos – clientes.
Por categoria de produtos → bancos – aplicação financeira, loja de departamentos. Por área
geográfica → quando a empresa opera em grandes áreas geográficas. Exemplo: assistência
técnica.
Por projeto → projetos e empreendimentos bem definidos. Exemplo: empresa de engenharia.
Por força-tarefa → reinstalar sistemas de informação em nova versão.

Departamentalização por Processo

Por técnica ou processo dominante → industria mecânica, usinagem, estamparia.

Por função → RH, jurídico, materiais.
Por quantidade → turma A, turma B.
Por tempo (período) → manhã, tarde e noite.

Modelo Atomizado :

Estrutura Informal

Proporciona maior rapidez no processo

Reduz distorções existentes na estrutura formal
Complementa a estrutura formal
Reduz a carga de comunicação
Motiva e integra as pessoas da empresa.
15
Conclusão

Concluiu-se que a organização de acordo com os factores da divisão do trabalho,

especialização, e padronização, características da estrutura mecânica. Já nos factores da
centralização e o processo de decisão e identidade organizacional, a organização apresenta
características comuns à estrutura orgânica e mecânica. Quanto à identidade organizacional,
percebemos que há estrutura organizacional com características típicas da burocracia, mas
também indicam certa flexibilidade, ao afirmarem que a instituição procura agir próactivamente,
de forma inovadora, apesar do acúmulo de trabalho e escassez de servidores em alguns sectores.
Conclui-se ainda que a organização, apesar de sua natureza burocrática, vem buscando atingir
seus objectivos e metas, procurando adoptar uma postura mais flexível, típica da estrutura
orgânica e compatível com o referencial do modelo de gestão gerencial das modernas práticas
da administração.
Este estudo teve como objetivo identificar o tipo de estrutura organizacional, o organigrama,
como se dá o processo de tomada de decisões, fundamentado nos estudos de Burns e Stalker,
(1960) e Silva (2005) e através da análise dos modelos básicos de gestão patrimonial, conforme
Faoro (1984), gestão burocrática segundo o modelo criado por Max Weber (1864 – 1920), e
modelo gerencial.
No mundo moderno, tanto a divisão do trabalho como a especialização do trabalho
estão presentes, de forma intensa, nas organizações, assim como nas nações que integram o
planeta. Assim cada nação optimiza sua produção de acordo com seus recursos naturais,
humanos e tecnológicos, e através da intensificação do comércio com as demais nações, supre
suas necessidades. Outra ferramenta, não menos importante, é a padronização, que possibilita a
redução de falhas, minimização dos custos, regulamentação das funções e uma melhor
organização.

16
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AMATO, Pedro Muñoz. Introdução à administração pública. Rio de Janeiro: FGV, 1971.
BEUREN, Ilse Maria. Como Elaborar Trabalhos Monográficos em Contabilidade. São
Paulo: Atlas, 2004.
BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil. 29. ed. São Paulo: Saraiva, 2002.
BURNS, T.: STALKER,GM. The Management of Innovation. Tavistock, Londres, 1960.
Disponível em: http//pt.wikipedia.org/wiki/Estrutura_organizacional.
FAORO, R. Os Donos do Poder. A formação do patronato Político Brasileiro. Porto Alegre/
Rio de Janeiro: Globo, 1984.
GASPARINI, Diógenes. Direito Administrativo. São Paulo: Saraiva, 1995.
GIL, ANTÔNIO Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
GUERREIRO-RAMOS, A. Administração e Contexto Brasileiro. Rio de Janeiro: Fundação
Getúlio Vargas, 1983.
LAMBERT, F. Tendências da Reforma Administrativa no Brasil. Revista de Administração
Pública, vol.4, nº1, 1970.
MARCONI, Marina de Andrade.; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de Metodologia
Cientîfica. São Paulo: Atlas, 2007.
MEIRELLES, Hely Lopes. Direito administrativo brasileiro. São Paulo: RT, 1985.
RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa Social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas,1999.
SANTOS, Clézio Saldanha dos. Introdução à gestão pública. Porto Alegre: Saraiva, 2006.
SCHWARTZAN, S. A abertura Política e a Dignificação da Função Pública. In: FUNCEP, o
Estado e a Administração Pública. Brasília: FUNCEP. 1987
SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira Thonson
Learning, 2005.
YIN, R.K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. Porto Alegre: Bookman, 2005.

17