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UNIVERSIDADE PÚNGUÈ
EXTENSÃO DE TETE
Escola Superior de Ciências Económicas e Contábeis

Gestão de Empresa Familiar

Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos

10ºGrupo
Aílton de Jesus
Belmira Pedro Filimone
Eduardo Eugênio Mateus
Ernesto Vicente Mendes Da costa Saguate
Marcelo João Júnior
Stela Pascoal Tomé Agostinho.

Tete
Agosto de 2023
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10ºGrupo
Aílton de Jesus
Belmira Pedro Filimone
Eduardo Eugênio Mateus
Ernesto Vicente Mendes Da costa Saguate
Marcelo João Júnior
Stela Pascoal Tomé Agostinho.

Gestão de Empresa Familiar

Trabalho de Tema Transversal a ser

apresentado ao curso de Licenciatura
em Gestão de Recursos Humanos
como requisito parcial de avaliação,
1ºano.
Docente: Me. Leonilde Guila

Tete
Agosto de 2023
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Índice
CAPÍTULO I ......................................................................................................................... 4

1. Introdução....................................................................................................................... 4

1.1. Objectivos................................................................................................................ 4

1.1.1. Objectivos Geral ............................................................................................... 4

1.1.2. Objectivos Específico ........................................................................................ 4

1.2. Estrutura do trabalho ................................................................................................ 4

1.3. Metodologia ............................................................................................................. 5

CAPÍTULO II ........................................................................................................................ 6

2. Referencial Teórico ......................................................................................................... 6

2.1. Empresa Familiar ............................................................................................................ 6

2.2. Características de uma empresa familiar ...................................................................... 7

2.2.1. Relação entre empresa e família ............................................................................ 7

2.2.2. Cultura.................................................................................................................. 8

2.2.3. Conflitos................................................................................................................ 9

2.2.4. Influência das características da empresa familiar na gestão .............................. 11

2.3. Tipos de empresas familiares e suas características da gestão ..................................... 13

2.4. Empresas familiares de acordo com a cultura organizacional ..................................... 13

2.5. Desafios da gestão de empresas familiares ................................................................. 14

2.5.1. Profissionalização ............................................................................................... 14

2.5.2. Sucessão.............................................................................................................. 16

2.6. Principais estratégias para a gestão das empresas familiares ....................................... 19

2.7. Vantagens e desvantagens da empresa familiar ........................................................... 20

CAPÍTULO III .................................................................................................................... 23

3. Conclusão ..................................................................................................................... 23

4. Referências Bibliográficas ............................................................................................ 24

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CAPÍTULO I
1. Introdução

O presente trabalho foi elaborado com o intuito informativo de fácil compreensão no

que tange a gestão de empresa familiar. Não obstante, é notório que a gestão de empresa
familiar é um tema complexo e multifacetado que envolve a intersecção entre as dinâmicas
familiares e os desafios empresariais. A sobreposição de papéis familiares e profissionais pode
gerar conflitos e dificuldades na tomada de decisões. A sucessão é um ponto crítico, pois a
transição de liderança para a próxima geração pode ser problemática se não for bem planeada
e executada. A governança corporativa desempenha um papel fundamental na estruturação das
empresas familiares, estabelecendo regras claras, governança transparente e garantindo a
profissionalização da gestão. A profissionalização envolve a contratação de talentos externos à
família para preencher cargos-chave com habilidades e conhecimentos especializados. Além
disso, é importante promover uma comunicação efectiva entre os membros da família,
estabelecendo canais abertos, resolvendo conflitos de forma construtiva e alinhando valores e
objectivos. Através dessa pesquisa científica, busca-se compreender mais profundamente
esses aspectos da gestão de empresa familiar e fornecer insights práticos para enfrentar esses
desafios de forma eficaz.

1.1. Objectivos
1.1.1. Objectivos Geral
 Analisar a gestão de empresa familiar.

1.1.2. Objectivos Específico

 Conceitualizar a empresa familiar;
 Apresentar as características de uma empresa familiar;
 Identificar os tipos de empresas familiares;
 Descrever as principais estratégias para a gestão das empresas familiares;
 Explanar entorno dos desafios da gestão de empresa familiar; e
 Mencionar as vantagens e desvantagens da empresa familiar.

1.2. Estrutura do trabalho

O presente trabalho está estruturado em três capítulos. O primeiro capítulo apresenta
introdução, metodologias, objectivos e estrutura que estarão norteando o trabalho. O segundo
capítulo é a parte mais extensa do presente trabalho, complementa a fundamentação teórica
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que se subdivide nos seguintes tópicos: empresa familiar, características de uma empresa
familiar, tipos de empresas familiares e suas características de gestão, empresas familiares de
acordo com a cultura organizacional, desafios da gestão de empresas familiares, principais
estratégias para a gestão das empresas familiares, e vantagens e desvantagens de empresa
familiar.
E finalmente, o terceiro capítulo fecha o trabalho com a apresentação da conclusão e
das referências bibliográficas.

1.3. Metodologia
O presente estudo é eminentemente bibliográfico/documental. Consistiu na procura de
referências teóricas publicadas em documentos, tomando conhecimento e analisando as
contribuições científicas ao assunto em questão.
E é de natureza totalmente teórica e foram posteriormente também analisados outros
materiais bibliográficos já publicados pela Internet para posterior compilação e descrição, até
que se chegou ao actual estado do trabalho.
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CAPÍTULO II

2. Referencial Teórico

2.1. Empresa Familiar

Para Ricca Neto (1998, p. 9), as empresas familiares apresentam uma característica
básica que as distinguem das demais organizações empresariais: seus laços familiares que, em
conjunto com outros elementos, determina “[...] o direito de sucessão nos cargos de direcção”.

Em Bornholdt (2005, p. 20), esta questão é abordada como “laços familiares

empresariais” que

[...] são construídos ao longo da história quando a empresa deixa

de ser “unipessoal” (um dono) e passa a ser de um grupo de irmãos,
para depois passar a um consórcio de primos, enfim, a uma sociedade
de pessoas mais complexa. Neste caso, além do trabalho e da renda, o
que une essas pessoas em torno de uma empresa são os seus vínculos
familiares e societários. Os laços familiares estão aglutinados em torno
de uma espiritualidade de crenças e valor.

São características que tendem a determinar modelos de gestão específicos a este tipo
de organização em relação ao que recomenda a literatura especializada, devido ao fato de que,
além dos objectivos empresariais, necessidades familiares devam ser atendidas, sendo o
processo de gestão uma consequência disto.

Para alguns dos autores pesquisados, uma empresa é considerada familiar somente
quando sua propriedade e gestão são transmitidas de uma geração para outra. Donelley
(1976), Grzybovski e Tedesco (1998) e Ricca Neto (1998) consideram uma empresa como
familiar se esta estiver identificada com uma família há pelo menos duas gerações.

Entretanto, para a maioria dos autores consultados, uma empresa se caracteriza como
familiar por ter em sua gestão a família proprietária, não apontando restrições ao fato de já ter
ocorrido sucessão.

Para Garcia (2001) uma empresa pode ser considerada como familiar quando for
controlada por uma ou mais famílias. Seu conceito se baseia na premissa de que as famílias,
tendo ou não representantes na gestão, exercem influência sobre a missão e os objectivos da
organização a partir de seus próprios interesses.
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Gersick et al. (1997, p. 1), apontam como principal característica das empresas
familiares o facto de estarem “[...] ligadas a uma família”. Para Lodi (1998, p. 6), a empresa
familiar “[...] é aquela em que a consideração da sucessão da directoria está ligada ao factor
hereditário e onde os valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de
família ou com a figura de um fundador”.

Nesse estudo se adoptou como premissa que uma empresa pode ser familiar desde sua
primeira geração. O facto de uma ou mais famílias deterem o controle do negócio e
participarem da sua gestão permite que a empresa se caracterize como familiar, mesmo que
ainda em sua primeira geração, liderada pelo(s) fundador(es). Nessas condições, a empresa
familiar passa pelo processo de sucessão de comando, o que se enquadra na definição da
maioria dos autores e nos objectivos deste estudo, excepto se vendida a terceiros ou extinta
antes que ocorra a sucessão.

2.2. Características de uma empresa familiar

As empresas familiares têm particularidades muito próprias que as diferenciam das

demais empresas. As mesmas características organizacionais são responsáveis pelos seus
pontos fortes e fraquezas, surgindo assim o conceito de Bivalent Attributes. Este, ressalta a
ideia de que o sucesso ou fracasso da empresa depende de quão bem estes recursos são
geridos, sendo o objectivo maximizar o seu potencial positivo e minimizar as possíveis
consequências negativas. (Tagiuri e Davis, 1982)

Segundo Tomás Jervel as EF têm determinadas características próprias que lhes

conferem vantagens competitivas. São elas: “A percepção de continuidade que cria um
contexto mais propício a uma gestão mais equilibrada entre o curto e o longo prazo; a
perenidade das relações, que se vão estendendo de geração em geração e tendem a criar
sentimentos de segurança e de associação à própria família; (…) grande parte dos
stakeholders, sejam eles fornecedores, clientes, financiadores ou colaboradores, sentem que se
relacionam com alguém e não apenas com uma instituição. (…) A ligação família-negócio-
património, condição das empresas familiares, significa muitas vezes uma flexibilidade e
capacidade adicional para lidar com ciclos negativos de mercado.” (Pwc, 2014)

2.2.1. Relação entre empresa e família

Uma das características de uma EF é a existência de uma forte relação entre a empresa
e o seu fundador. Durante os primeiros anos de vida da empresa existe um esforço e
envolvimento máximo do fundador, o seu conhecimento aprofundado do negócio e a forte
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ligação com a empresa fazem com que esta se torne uma extensão de si próprio. Não gosta de
burocracia, toma as decisões com base na sua intuição, é autoritário, autocrático, paternalista e
todos os assuntos importantes relacionados com a empresa passam por ele. (Ussman, 2004).

A empresa depende de uma única pessoa, estando assim o poder centralizado. Apesar
de permitir uma rápida resposta às oportunidades de mercado, impossibilita os restantes
trabalhadores de desenvolverem competências para tomar decisões. (Broccardo, 2013)
Acontece frequentemente a empresa ter o nome da família e por isso fazem de tudo para o
preservar. Isso reflecte-se no envolvimento absoluto que a mesma tem perante a empresa, que
faz com que exista um enorme sentido de pertença, não só por parte dos familiares como
também dos trabalhadores, fornecedores e clientes.

Todos os envolvidos com a empresa são leais e confiam não só na empresa em si, mas
também na família que honra os seus compromissos. No entanto, pode tornar-se uma
desvantagem quando isso implique utilizar a fortuna pessoal para pagar as dívidas da
empresa. Para a grande maioria a ideia de recorrer a capital externo, mesmo em situação de
necessidade, está completamente fora de questão. Em muitos casos o nome da família serve
como garantia para um empréstimo, pois sabem que por detrás da empresa está uma família
que tem a tradição de honrar compromissos. Existe então uma confusão entre finanças da
empresa e da família que provoca um elevado secretismo neste assunto. Isto poderá explicar o
porquê de ser tão complicado implementar meios adequados de planeamento e controlo.
(Ussman, 2004)

2.2.2. Cultura
Segundo Gallo e Ribeiro (1996), a existência de uma cultura própria que é leal e
intensamente vivida pelas pessoas da organização tem influência no sucesso de uma empresa.

A cultura é uma ferramenta que possibilita antecipar e moldar o comportamento das

pessoas e também distinguir um grupo de outros. Alguns autores mencionam que na empresa
familiar a cultura da empresa é o resultado da cultura da família. Segundo Ussman (2004), a “
cultura forma-se a partir da partilha de experiências e resulta na interiorização de valores e
pressupostos comuns, dados pela proximidade continuada entre as pessoas (…)”. Gallo e
Ribeiro (1996) e Ussman (2004) concordam que a cultura familiar continuada é uma outra
característica comum. A personalidade do fundador, a sua energia e experiência determinam
os valores e crenças pelo qual a empresa vai ser gerida, isto porque a relação continuada entre
a empresa e a família permite que estes sejam mantidos durante mais tempo. O orgulho e os
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valores nestas empresas são transmitidos de geração em geração, não apenas no círculo da
empresa mas também no meio familiar (Ussman, 2004).

Esta característica pode ser encarada como uma vantagem, pois permite a continuidade
da empresa e assegura o sentimento de pertença à mesma. No entanto, a sua forte visão
cultural implica que possam estar menos dispostas a fazer mudanças na sua estratégia geral,
mesmo quando as pressões do mercado assim o exigem. Desta forma, os valores familiares
podem ser um resultado e não um motor do desenvolvimento económico. (Bertrand & Schoar,
2006). Também Max Weber (1904) menciona que uma forte cultura com valores familiares
muito enraizados pode constituir uma barreira ao desenvolvimento de actividades económicas
capitalistas, que por vezes requerem uma atitude mais individualista de empreendedorismo e a
ausência de nepotismo. Características como o poder do fundador, o poder da família que
detém a empresa, a sucessão interna, o reconhecimento da lealdade e o valor que dão ao
passado, colidem com a necessidade de mudança e torna este tipo de empresa um sistema
fechado. O ideal não passa por perderem estes atributos próprios mas sim alcançar o
equilíbrio. (Ussman, 2004)

A ideia da EF é a de continuidade, por isso é esperado que chegue a altura em que os

filhos acabam por tomar a direcção da empresa. Este processo pode ser complicado pois a
introdução de alterações nem sempre é bem compreendida pelo fundador. Por vezes pode
recusar-se a introduzir alterações por sentir que está tudo bem e que não há necessidade de
mudança (Ussman, 2004). Da mesma forma as opiniões alheias tornam este caminho difícil
para os sucessores, uma vez que haverá sempre alguém que afirme que não têm capacidades
para o lugar e que apenas o ganharam pelo apelido. O nepotismo é uma característica muito
comum e representa uma das armadilhas das EFs. Segundo Gallo e Ribeiro (1996) existe
“confusão entre o facto de ser proprietário e o de ter capacidade para dirigir”. Não há garantia
que os herdeiros dos proprietários da empresa possuam as capacidades de direcção adequadas
às novas situações da empresa, porém a grande parte das EF não aceitam esta realidade.

2.2.3. Conflitos
A existência da inter-relação de dois sistemas diferentes, a família e a empresa, faz
com que sejam empresas com maior tendência para conflitos. A família vai estar sempre no
centro do negócio, terá uma grande influência nas decisões estratégicas e haverá tomadas de
decisão emocionais e informais. Muitas vezes daqui emergem não só conflitos pessoais, como
entre familiares e entre funcionários. (Ussman, 2004)
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A probabilidade de aparecerem emoções e de haver relações de maior amor ou ódio é

muito maior entre membros da família do que entre indivíduos sem qualquer relação de
parentesco, isto porque desde sempre que convivem uns com os outros e têm as suas histórias.
Esta ligação emocional pode prejudicar a interpretação de acções e palavras, uma vez que o
seu significado é levado muitas vezes no contexto familiar e pode desencadear uma reacção
consoante o histórico do respectivo membro da família. Devido à convivência que existe entre
familiares estes têm a vantagem de conhecer bem as características de todos. O problema
surge quando utilizam este recurso para apontar as fraquezas dos parentes de forma a
prejudicar a sua posição na empresa, em vez de o utilizarem de forma construtiva e aproveitar
as capacidades de cada um para complementar os pontos fracos. (Tagiuri e Davis, 1982)

A imagem de empresa racional orientada para o lucro não se ajusta a uma EF, esta é
mais um sistema organizado em torno de relações com uma forte carga emocional (Davis e
Stern, 1980). As guerras entre pai e filho quando este não tem autonomia para tomar decisões,
entre irmãos quando ambos querem chegar ao cargo de topo, na família quando todos se
acham no direito de trabalhar na empresa ou sempre que sentem uma diferença de tratamento
entre familiares, são exemplos da forte carga emotiva que rodeia as relações (Ussman, 1996).
É então fundamental que as empresas tenham mecanismos que possam regular as relações que
se estabelecem entre ambos, de forma a evitar potenciais conflitos derivados da sua estreita
relação.

É muito regular nas EF os trabalhadores serem recompensados com base na sua

antiguidade, pois espera-se que sejam os mais leais e que melhor conhecem a empresa.
Ussman (2004) evidencia que esta mútua confiança e lealdade entre funcionários e patrões é
um activo intangível de valor incalculável. No entanto, a mesma autora salienta que este
método de premiar pode trazer consequências negativas para a empresa, uma vez que não
significa que o funcionário seja o mais indicado para o cargo. Daqui pode surgir também
alguma desmotivação entre os trabalhadores, uma vez que alguém mais recente na empresa
pode ter mais competências para a função e mesmo assim não ser promovido. O facto de um
funcionário que não pertence à família sentir que estará sempre em desvantagem em relação a
um trabalhador que pertença, mesmo que o último tenha menos capacidades para
desempenhar a função, pode também originar desmotivação. (European Comission, 2009)

Uma vantagem das interacções de trabalho entre a família é a linguagem privada que
existe entre eles, ou seja expressões, frases, ou palavras especiais que permitem que a
comunicação entre eles flua bastante bem. Isto permite que comuniquem com maior
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eficiência, tenham maior privacidade e tomem decisões mais rápido. No entanto, pode
também levar à desmotivação dos funcionários que não conseguem acompanhar. (Tagiuri e
Davis, 1982)

De acordo com o SEBRAE (2016), os pontos que influenciam no mal gerenciamento

das empresas familiares são:

 A dificuldade de separar a razão do negócio com a ligação familiar, gerando

conflitos.
 Falta de liderança eficaz.
 Falta do planeamento adequado.
 Falta de preparo e formação dos possíveis herdeiros.
 Optar por contratações ligadas apenas a laços familiares, com maior influência.
 Dificuldade em encarar as necessidades de eventuais mudanças.

Para Donnelley (1976), muitas vezes os interesses familiares estão à frente no que se
refere a tomadas de decisão da empresa, levando a vários problemas como falta de disciplina,
organização e realização dos recursos administrativos.

Segundo o mesmo autor o nepotismo (promoções dadas de acordo com laços

familiares) é um outro ponto agravante nessas organizações, acarretando na escolha levando
em conta somente as suas próprias conveniências, fazendo com que as competências
necessárias para administrar uma empresa sejam deixadas de lado. Causando desvantagem na
escolha de bons administradores, fazendo com que as empresas fiquem em desvantagem com
relação aos seus concorrentes.

2.2.4. Influência das características da empresa familiar na gestão

Vive-se numa época de mudança constante em que o sucesso do passado, apesar de
essencial não é suficiente para assegurar o futuro da empresa. O respeito pela tradição e pelos
valores dominantes, as relações de confiança geradas ao longo dos anos, o conhecimento
adquirido com as crises cíclicas e o compromisso de manter relações para o futuro são
algumas das características representativas de uma EF que lhe confere vantagens, mas que ao
mesmo tempo lhe traz riscos que é imperioso atenuar. Parreirão (2019) menciona alguns
exemplos como, riscos decorrentes da coexistência de relações profissionais e emocionais, da
possibilidade de a família crescer mais do que a empresa e dos processos de sucessão. Todos
eles exclusivos deste tipo de empresas que levam à necessidade de diferentes práticas de
gestão, em relação às ENF. Como consequência, as famílias começaram a demonstrar
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preocupação em adoptar um conjunto de instrumentos normativos como por exemplo, a

formalização de protocolos familiares, regras de governance diferentes para a família e para a
empresa e a criação de family offices. (Pwc, 2014 e Parreirão, 2019)

O Protocolo Familiar é um “acordo consensual entre todos os membros da família

proprietários da empresa – actuais ou potenciais - estabelecido por escrito, que institui um
guia de conduta da família relativamente à empresa” (EF Consulting). É um documento que
deve respeitar a forma escrita devido à sua complexidade e para que os familiares possam,
sempre que necessário, consultar o seu conteúdo em caso de dúvidas ou conflitos. O objectivo
é delimitar ao pormenor quais são os interesses da família e da empresa de forma a encontrar
um equilíbrio de interesses que preserve a continuidade dos dois. (Melo, 2016)

Devido à sobreposição dos três subsistemas - família, gestão e propriedade, e do papel

central que a família representa numa EF, a implementação de um modelo de Governance é
bem mais complicado do que seria numa ENF (Pwc, 2014). As funções accionistas devem
estar separadas das funções de gestão, quer em termos dos objectivos quer quanto às pessoas
que desempenham cada uma delas. Daqui surge a necessidade de as famílias adoptarem novos
modelos organizacionais com forte influência na gestão do seu património.

Segundo os autores Moreira Jr. e Bortoli Neto (2007), existem seis características
principais e determinantes para o estilo de gestão das empresas familiares:

1. Propriedade e controle familiar: A propriedade da empresa é detida pela

família e os membros familiares exercem controle sobre as decisões
estratégicas e operacionais.
2. Integração dos membros da família na gestão: Os membros da família
ocupam cargos-chave na empresa e participam activamente das actividades de
gestão.
3. Visão de longo prazo: As empresas familiares tendem a ter uma perspectiva
de longo prazo, priorizando a continuidade e o crescimento sustentável ao
invés de resultados de curto prazo.
4. Cultura e valores familiares influenciando a gestão: Os valores, tradições e
cultura da família têm um impacto significativo nas práticas de gestão,
afectando desde a forma como os funcionários são tratados até as estratégias
adoptadas.
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5. Tomada de decisões baseada em relações familiares: As decisões são

influenciadas por considerações familiares, como lealdade, confiança e
interesses compartilhados, muitas vezes superando critérios puramente
racionais.
6. Resolução de conflitos familiares: A gestão de conflitos entre membros da
família é uma característica importante das empresas familiares, pois as
relações pessoais podem afectar a dinâmica e o desempenho da empresa.

2.3. Tipos de empresas familiares e suas características da gestão

Ainda de acordo com o site IDEBRASIL (2018) os tipos de empresas familiares e sua
maneira de gerenciar são:

 Empresa Familiar Tradicional: essas são as mais comuns e mantêm o capital

fechado e são os membros familiares que fazem o controle administrativo e
financeiro com um maior controle dos proprietários.
 Empresa de trabalho familiar: os gestores são sempre pessoas que fazem parte da
família e assim os filhos ou até mesmo os parentes mais próximos começam a
trabalhar nessa empresa.
 Empresa de administração familiar: apesar de semelhante às duas citadas acima,
essa é uma empresa que apesar de gerenciada por membros da família, estes têm
conhecimentos referentes à administração tornando se assim mais capacitados para a
função.
 Empresa familiar híbrida: com a diferença das demais, esse é um tipo de empresa
de capital aberto, e elas são gerenciadas por membros da família, mas também por
pessoas que sejam profissionais que não necessariamente necessitam fazer parte da
família.
 Empresa de influência familiar ou de investimentos: os terceiros inseridos no
negócio tendo maior participação no controle das acções mesmo os membros da
família contendo o controle da empresa, talvez esses não estejam inseridos na
administração da empresa, mesmo possuindo um controle maior.

2.4. Empresas familiares de acordo com a cultura organizacional

Ainda de acordo com o site IDEBRASIL (2018), os tipos de empresas familiares de
acordo com a cultura são:
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 Cultura Paternalista: apresenta uma certa rigidez e contém uma hierarquia

organizada. Independentemente dos conhecimentos e qualificações, os modelos de
liderança são feitos por membros da família, sendo eles que decidem e controlam o
poder, sem que os demais funcionários opinem.
 Cultura Laissez-Faire: Nessa apesar de a hierarquia ser centralizada aos membros
da família, os demais colaboradores também podem opinar e auxiliar em maneiras
de alcançar os benefícios para a empresa.
 Cultura participativa: esse é um grupo que não diferencia os membros da família
dos demais colaboradores, fazendo com que tenham todos a possibilidade de opinar
e ajudar, fazendo com que todos estejam por dentro da construção dos objectivos da
empresa.
 Cultura profissional: aqui pode ser que os membros da família não estejam
necessariamente no controle, já que é necessário que para a tarefa de gerenciar, seja
preenchida por pessoas que estejam preparadas.

2.5. Desafios da gestão de empresas familiares

Existem determinados desafios associados às características de uma EF. Questões
como a profissionalização e a sucessão são mencionados por vários autores, e caso sejam
bem-sucedidos é motivo para acreditar no sucesso da empresa.

2.5.1. Profissionalização
Acontece frequentemente numa EF transportar a informalidade do relacionamento
familiar para a formalidade da organização profissional. As empresas que queiram o sucesso
no processo de sucessão devem ter a capacidade de se profissionalizar e de atrair e manter
quadros não familiares. (APEF)

Segundo Ricca (2005) a profissionalização é o instrumento que permite diferenciar os

interesses da família e os da empresa, minimizando conflitos (Braun et al., 2011). Não se
pretende colocar em causa o espírito empreendedor que caracteriza a empresa, mas sim tornar
essa visão mais estruturada para que as empresas familiares possam vir a inovar mais e
melhor, diversificar de forma mais efectiva e crescer mais rapidamente. Segundo o Inquérito
realizado pela Pwc (2016) esta é uma das prioridades das EFs, “43% dos inquiridos afirmam
que a necessidade de profissionalizar o negócio é a prioridade-chave nos próximos cinco
anos”. Desta forma conseguem alcançar o duplo-objectivo de assegurar o futuro de longo
prazo e melhorar a rentabilidade. A Pwc (2014) no seu estudo indica três áreas distintas em
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que existe a necessidade de profissionalizar as operações: sistemas e processos, corporate

governance e gestão de talentos.

No que diz respeito aos processos, as empresas de maior dimensão precisam de ter
processos e políticas devidamente documentadas, de forma a cumprir com regulamentos
externos e com a legislação laboral. (Pwc, 2014)

Corporate governance é “o complexo das regras, instrumentos e questões respeitantes

à administração e ao controlo das sociedades15”. São um conjunto de regras e princípios que
procuram regular o modo como uma empresa deve ser gerida, bem como o modo como deve
ser exercido o controlo. (Abreu, 2010).

Segundo Jordan et al. (2015) “O governo de cada empresa deve contemplar

mecanismos que induzam a uma eficiente afectação de recursos e mecanismos que exijam a
responsabilização pelo modo como esses recursos são usados”. Permite que exista clareza
sobre os papéis, direitos e responsabilidades de todos os membros dos três círculos da
empresa; encoraja os membros da família, os funcionários e proprietários a agir com
responsabilidade; e permite regular a inclusão da família e dos proprietários no negócio.
(Davis, 2001)

A gestão de talentos ainda é considerada como um grande desafio. Atrair as pessoas

certas pode ser difícil, uma vez que os potenciais membros externos precisam de entender a
dinâmica da empresa familiar e a complexidade das relações de família envolvidas. Existe
também uma percepção geral negativa da progressão de carreira nestas empresas, o que as
torna menos atraentes no mercado de trabalho.

Um dos entrevistados pela Pwc 16 refere que “recrutar profissionais séniores é difícil
porque eles não se vêem numa carreira dentro de uma empresa familiar”. Às vezes, os
negócios familiares são vistos como organizações nas quais predominam as práticas
nepotistas e paternalistas e em que um membro não familiar estará sempre em desvantagem
em comparação a um membro da família. Esta imagem pouco atractiva nos mercados de
trabalho parece ser pior para as pequenas empresas. Empresas familiares onde estas
percepções reflictam a realidade devem ter como foco principal mudar as práticas
desfavoráveis, por exemplo profissionalizando a administração da empresa. (European
Comission, 2009)
 16

Quando se fala em gestão de competências, profissionalizar o negócio significa

recrutar gestores externos para gerir o negócio, o que implica uma mudança na dinâmica da
família. Acontece que frequentemente os CEOs externos acabam por ser excluídos dos
processos de tomada de decisão, pois muitos deles continuam a ser discutidos durante
almoços e jantares de família. O desafio para a família é gerir essa transição e valorizar o
trabalho do CEO, caso contrário correm o risco de não conseguir mantê-los na empresa e
nunca atingir o verdadeiro potencial do negócio (Pwc, 2014; Pwc, 2016). Para além de ser um
processo necessário para lidar com ambientes de negócios complexos e competitivos, também
proporciona algumas vantagens a nível financeiro como: melhores condições com os bancos,
maior probabilidade de aumentar o capital privado e oportunidades de obter capital nos
mercados de acções públicos. (Stewart e Hitt, 2012)

As empresas familiares possuem uma outra dimensão que as não familiares não têm: a
própria família. David Smorgon argumentou que “Empresas familiares falham geralmente por
razões familiares”. Trabalhar com membros da família pode permitir que haja níveis de
confiança e compromisso bastante superiores mas também pode provocar tensões,
ressentimentos e conflitos. Por existir esta estreita relação entre razão e a emoção é que
profissionalizar a família é uma tarefa tão difícil e normalmente adiada pela tendência que
tem para gerar conflitos, no entanto é um processo fundamental. Isto significa conceber
procedimentos que definam a forma como a família interage com o negócio através da criação
de uma infra-estrutura para o processo de tomada de decisão, bem como a implementação de
canais de comunicação formais (Pwc, 2014; Pwc, 2016).

É verdade que as EF estão associadas ao nepotismo, mas o princípio do mérito não é

qualidade exclusiva de negócios não familiares. A direcção profissional pode ser feita com o
recurso à própria família se houver formação e selecção dos familiares que um dia trabalharão
na direcção da empresa (Stewart e Hitt, 2012). Devem procurar de entre os membros
familiares os que mostram mais aptidão para a gestão através das qualificações académicas,
experiência profissional e interesses, e formar um conjunto de profissionais competentes para
assumir cargos de direcção. É a profissionalização da direcção da empresa via
profissionalização da família. (Ussman, 2004)

2.5.2. Sucessão
“A sucessão é um processo e não apenas um momento de passagem de testemunho”
(David Smorgon). É o maior desafio das empresas familiares pois a transferência de gerações
não é um único acontecimento, mas um procedimento que precisa de ser planeado com
 17

antecedência a fim de ter sucesso (European Comission, 2009). A dificuldade da realização da

sucessão nas empresas familiares é motivo que as levam a estar em constante conflito. A
ausência de solução para estes problemas pode estar relacionada com as divergências entre
sócios, número excessivo de sucessores, falta de uma liderança natural e desinteresse dos
sucessores nos negócios da empresa (Brêtas et al, 2011).

A partir da terceira fase do ciclo de vida da empresa familiar é muito comum a

existência das crises de sucessão e de liderança (Junior e Muniz, 2006). Segundo a Pwc
(2016)19, em média as empresas sobrevivem a três gerações e normalmente apenas 12%
chega tão longe, para além disso 43% das empresas familiares não dispõem de um plano de
sucessão. É necessário estruturar um plano eficaz e robusto que proporcione condições para
que a geração seguinte seja bem-sucedida. Para isso as empresas familiares têm de o
desenvolver, realizar e comunicar antes de se concretizar a passagem de testemunho. (Pwc,
2014; Pwc, 2016)

Passos et al. (2006) mencionam que a sucessão empresarial é um processo longo, pois
requer muito tempo na preparação dos que receberão a responsabilidade pela administração
da empresa. Durante a preparação devem ser formados um ou vários sucessores para que no
momento estejam aptos a desempenhar as suas responsabilidades. Devem também ser
estabelecidas as condições que regulam as relações entre accionistas dirigentes e funcionários
da empresa, bem como com os membros da família (Brêtas et al, 2011). É importante que o
fundador prepare bem o seu sucessor para que este possa assumir os negócios da família, pois
quando isto não acontece a sucessão torna-se um processo inesperado e desorganizado
provocando problemas para a empresa (Braun et al., 2011; Brêtas et al., 2011). É um processo
que envolve uma preparação e planeamento contínuo, pois se for feita muito cedo o sucessor
pode ainda não estar preparado, mas se for adiada por demasiado tempo a geração seguinte
pode já estar desligada e desinteressada no trabalho. Segundo Davis (2019) o momento certo é
“quando a próxima geração estiver pronta para liderar - não quando a geração mais velha
estiver pronta para sair.”

O objectivo é formar uma próxima geração capaz de conduzir a empresa com êxito e
para isso é necessário ter uma equipa de membros familiares, e gestores externos se for o
caso, prontos a assumir as novas posições e responsabilidades. É normal que a geração jovem
tenha em mente diferentes objectivos estratégicos e vontade de fazer algumas mudanças, o
que muitas vezes também origina conflitos. Isto porque a geração sénior por vezes sente este
tipo de comportamentos como uma ameaça, em vez de encarar a necessidade de forma
 18

saudável. A solução passa pela conversa transparente das duas gerações sobre como será
gerida a propriedade e pela preservação dos valores culturais mais importantes implementados
por gerações anteriores. (Davis, 2019)

O conselho desempenha um papel fundamental na supervisão do processo de sucessão

para garantir que os membros da família só são nomeados para cargos que estejam aptos a
exercer. Ser membro do conselho é uma forma útil da geração, em vias de se reformar,
continuar a dar um contributo valioso e contínuo (Pwc, 2014; Pwc, 2016). Segundo Martinez
(2010), no geral os pais ambicionam que sejam os filhos a controlar a empresa, mas nem
sempre os membros da família têm o talento necessário para o fazer. Nestes casos é preciso
admitir que não há na família sucessor competente para assumir a empresa, tendo de procurar
profissionais no mercado (Brêtas et al., 2011). “Só com planos de sucessão bem delineados e
assunção de responsabilidades executivas baseadas no mérito, se conseguirá garantir o
sucesso da empresa familiar de geração em geração.” (Pwc, 2014)

Um processo de sucessão bem coordenado pode permitir à EF uma evolução em

resposta a um cenário de constante mudança. Todas as empresas chegam a uma fase da sua
vida em que o crescimento, diversificação, inovação e profissionalização se tornam uma
prioridade. Segundo a Pwc (2016) no seu inquérito a cerca de 2800 líderes de empresas
familiares, a maioria destaca-lhes importância. Por exemplo, 64% dos inquiridos afirmam
como prioridade a necessidade de inovar continuamente para se manterem na liderança, 58%
referem como importante a capacidade para atrair e reter talentos e ainda 56% afirmam a
concorrência no seu sector um desafio a acompanhar de perto. Os SCG ajudam neste processo
na medida em que por exemplo, através do benchmarking as empresas conseguem comparar-
se com as melhores do seu sector. Estas definem as metas a atingir e depois para que
consigam avaliar se foram atingidas poderão comparar os seus resultados com indicadores do
seu sector (Muanha, 2014). Também o controlo pessoal poderá ajudar a reter talentos e atrair
gestores externos com as competências necessárias, através de processos de selecção
adequados às respectivas funções, formação apropriada e fornecimento de recursos
necessários (Merchant e Van der Stede, 2003).

O BSC permite por exemplo, auxiliar os gestores na comunicação da estratégia a toda

a organização e garantir uma descentralização sustentada, necessário numa empresa familiar
devido à grande probabilidade de excesso de centralização de poder. Permite também
interligar o sistema de remuneração e incentivos com os objectivos estratégicos da empresa de
forma a conseguirem cativar e reter competências externas. (Kaplan e Norton, 1996)
 19

Alguns desafios adicionais na gestão de uma empresa familiar podem incluir:

1. Sucessão: Planear e executar uma transição suave de liderança para a próxima

geração.
2. Comunicação: Estabelecer uma comunicação clara e aberta entre os membros da
família e os funcionários.
3. Profissionalização: Equilibrar as dinâmicas familiares com a necessidade de
profissionalizar a empresa.
4. Conflitos de interesse: Gerenciar interesses conflituantes entre membros da
família e tomar decisões objectivas em benefício da empresa.
5. Desenvolvimento de talentos: Identificar e desenvolver talentos dentro da família,
bem como atrair talentos externos para a empresa.
6. Planeamento financeiro: Gerenciar as finanças pessoais e empresariais para
garantir a sustentabilidade e crescimento do negócio.
7. Separar vida pessoal e profissional: Estabelecer limites saudáveis entre o
trabalho e a vida familiar para evitar sobrecarga e estresse.
8. Manter o foco no negócio: Evitar que questões familiares ou emocionais afectem
negativamente as decisões empresariais,

2.6. Principais estratégias para a gestão das empresas familiares

As principais estratégias para a gestão das empresas familiares incluem

1. Estabelecer governança corporativa sólida, com políticas transparentes, estruturas de

tomada de decisão e definição clara de papéis e responsabilidades.
2. Profissionalizar a gestão, contratando executivos externos com expertise em áreas-
chave e estabelecendo processos de gestão eficientes.
3. Planear cuidadosamente a sucessão, preparando e capacitando a próxima geração
para assumir posições de liderança.
4. Separar o património familiar do património empresarial, evitando misturar finanças
pessoais com as da empresa.
5. Promover uma comunicação aberta e saudável entre os membros da família,
estabelecendo canais de diálogo e resolvendo conflitos de forma construtiva.
6. Investir em treinamento e desenvolvimento dos colaboradores, garantindo uma
equipe qualificada e engajada.
7. Planear estrategicamente o crescimento e diversificação dos negócios, adaptando-se
às mudanças do mercado.
 20

8. Buscar orientação externa, como consultorias especializadas em empresas

familiares, para obter insights e apoio na gestão.

2.7. Vantagens e desvantagens da empresa familiar

As vantagens das empresas familiares são que elas começam geralmente como
pequenos negócios e que, quando bem administrados, começam a produzir resultados
satisfatórios, tornando-se muitas vezes grandes empreendimentos, geram empregos e
movimentam o mercado financeiro. As empresas familiares trazem consigo o orgulho da
tradição de uma família. Geralmente o proprietário de uma pequena empresa se sente
gratificado, orgulhoso mesmo de conseguir se posicionar no mercado financeiro pela
relevância do seu negócio. “As empresas que conseguem se destacar no sector familiar
possuem bom relacionamento de trabalho, a gestão é firme, consistente e os objectivos
traçados são alcançados quase que na sua totalidade”. (DORNELAS, 2001).

Os interesses da empresa familiar de sucesso traduzem em relações de respeito, de

tradição e se fundamenta na capacidade de prosperar. O gestor que consegue alavancar o
sucesso de uma empresa familiar traz consigo o desejo de crescimento, não individual, mas de
todo o grupo. Segundo Dornelas (2001), várias empresas familiares cresceram sem a
necessidade de financiamentos, sabendo controlar bem as dívidas, até porque muitas vezes já
tiveram que abrir mão de vários itens pessoais, sempre com honra e fidelidade, com isso a
empresa atravessa os períodos difíceis, e conseguem se posicionar no mercado. Ao passo que
quando visando somente lucros podem facilmente acorrer o fim da empresa. Ainda, segundo
Dornelas (2001), uma empresa familiar bem estabelecida não se firma somente no ajuda ou
apoio financeiramente, mas também pode contar com o apoio de todos os integrantes da
família na solução de problemas ou em momentos de necessidade de investimentos e tomadas
de decisões importantes.

No entanto, são feitas várias críticas a administradores de famílias proprietárias que

herdam grandes cargos de importância sem grandes esforços, sem reconhecerem o esforço do
administrador da família proprietária, que assume a liderança da empresa mesmo que esta
esteja passando por dificuldades e sem previsão de recuperação. Nenhum colaborador vindo
de fora tem o mesmo interesse em reestruturar a empresa, são raríssimos os casos em que isso
acontece. O sentimento de pertença faz toda diferença para essas empresas.

Segundo Dornelles (1976), o prestígio de uma família pode trazer boa influência nas
relações com a sociedade, trazer também resultado directo e explicito nas operações da
 21

empresa. Em vários casos de indústrias que sofrem algumas dificuldades a reputação da

família proprietária é um item muito importante na hora de conseguir empréstimos em bancos
ou financiadoras, pois os bancos acreditam que os riscos são menores com a experiência da
família anterior. Ainda segundo Oliveira et al (2010), os benefícios com relação ao parentesco
nos sectores comerciais são importantes para o funcionamento da organização, o
reconhecimento da tradição de uma empresa familiar pode influenciar directamente em suas
acções de marketing. A Importância da relação familiar não fica restrita somente na sua
função de gerenciar o negócio da empresa, mas se estende nas relações com o público.

A administração familiar também pode evitar transformações perigosas na liderança, e

garantir que as habilidades competitivas da empresa continuem sem igual perante a
concorrência da região. Quanto às desvantagens, Donnelley (1976) afirma que na maior parte
das empresas familiares o administrador possui poderes para buscar atingir seus próprios
objectivos, mesmo que não correspondam com os interesses da empresa, isso acaba muitas
vezes prejudicando o negócio. Ele destaca que é necessário que haja equilíbrio entre os
interesses da empresa e os da família, é necessário separar a parte emocional dos negócios da
empresa, criando assim o entendimento da responsabilidade pessoal da família com a
organização.

Outro ponto relevante a ser destacado é que as empresas familiares precisam se

desprender de acções muito tradicionais e investir esforços na inovação. “As limitações
impostas pelo tradicionalismo acabam por limitar as possibilidades de investimentos
descobertas e consequentemente o aumento de ganho de capital”. (DONNELLEY, 1976)

O apego ao tradicionalismo pode levar a diversos problemas que já são conhecidos nas
empresas familiares, entre eles a falta de capital, falta de disciplina, uso pouco eficaz dos
recursos e tecnologias, nepotismo sem considerar a capacidade intelectual ou produtiva de
novos gestores, tudo isso pode ocasionar conflitos dentro da empresa e até mesmo da própria
família. (DORNELAS, 2001)

Os problemas destacados acima são vistos normalmente em empresas de famílias que

não souberam formar senso de responsabilidade e respeito para com a organização. O oposto
do sistema de avaliação das empresas que, pelo menos teoricamente, define a autoridade,
situação, responsabilidade e as vantagens financeiras da empresa. A competência profissional
do gestor necessita estar pautada não de forma restrita ao alcance de metas da empresa, mas
no cumprimento de normas padrões, com foco na responsabilidade com a empresa, mas, ao
 22

mesmo tempo, na realização e satisfação da necessidade de todos os sócios envolvidos.

(DONNELLEY, 1976)

Na mistura das necessidades de empresa e família, as necessidades da empresa

algumas vezes perdem para os deveres familiares. Em casos que a empresa é considerada a
principal fonte de renda da família, algumas vezes há excesso de sigilo em relação a questão
financeira da empresa o que impede o desenvolvimento de controle apropriado e boas técnicas
de planejamento, deixando os métodos e políticas que não são eficientes demorem a ser
encontrados. (DORNELAS, 2001)

Segundo Dornelles (1976), é comum o pai acostumar o filho a nivelar a qualidade com
um modelo já determinado por ele. Com isso o filho está de mãos atadas porque ele não pode
fazer nada para transformar estes antigos hábitos, e com isto a organização continua presa no
tempo, no mercado em que as mudanças são cada vez mais rápidas o filho não conseguirá
encaixar a empresa nessas exigências do mercado. Esse é um problema que nem toda empresa
familiar pode ou poderá enfrentar, mas é preciso estar ciente que ele existe. Geralmente a
demora na tomada de decisão nas empresas familiares acarreta problemas na criação de novos
produtos e no marketing da empresa, o que faz com que a organização demore a se actualizar
em relação a concorrência e acaba perdendo sua posição no mercado. A consequência deste
problema é a demora para recuperar a posição da empresa, o que pode se tornar bastante
complicado e levar muito tempo.

Para Dornelles (1976), outro grande problema é o nepotismo, que são os benefícios
dados aos parentes em relação aos laços de família e não por sua competência, o mesmo autor
diz que nas firmas, onde é praticado o nepotismo, diminui-se as oportunidades que poderiam
ser dadas a bons administradores que não possuem parentesco com a família, mas que
possuem alta competência. Assim, a empresa acaba ficando com desvantagem em relação aos
concorrentes.
 23

CAPÍTULO III
3. Conclusão

Em virtude dos factos mencionados, foi possível concluir em síntese de

conhecimentos, que a gestão de empresa familiar é um tema de grande relevância no âmbito
empresarial. A pesquisa científica revela que essas empresas enfrentam desafios específicos,
como a sobreposição de papéis familiares e profissionais, a falta de separação entre o
património familiar e empresarial, e a sucessão inadequada. Para superar esses desafios, é
crucial adoptar práticas de governança corporativa, que envolvem a criação de estruturas
formais de tomada de decisão, definição clara de responsabilidades e a implementação de
políticas transparentes. Isso contribui para evitar conflitos e garantir uma gestão mais
profissional. A profissionalização da gestão é outro aspecto importante. Isso implica em
contratar executivos qualificados externos à família, com expertise em áreas específicas,
como finanças, marketing e recursos humanos. Essa abordagem traz novas perspectivas e
conhecimentos especializados para impulsionar o crescimento da empresa.

Além disso, a comunicação efectiva entre os membros da família é essencial para o

sucesso da gestão. É importante estabelecer canais abertos de diálogo, promover reuniões
regulares e criar um ambiente de confiança mútua. Isso ajuda a alinhar expectativas, resolver
conflitos e manter o foco nos objectivos empresariais.

Em suma, a pesquisa científica destaca que a gestão de empresa familiar requer uma
abordagem estratégica e profissionalizada. A adopção de práticas de governança corporativa,
profissionalização da gestão e comunicação efectiva são fundamentais para garantir o sucesso
e a sustentabilidade dessas empresas no longo prazo.
 24

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