Introdução à

Gestão de Negócios

201
Introdução à
Gestão de Negócios
1E
FICHA TÉCNICA

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1ª Edição - maio/2013
 Introdução à
Gestão de Negócios 201/5

índice
Apresentação............................................................................8

Lição 1 - História do Pensamento Administrativo

1. Antecedentes do pensamento administrativo........................9
1.1 O que são teorias?.........................................................10
1.2 C
 ondições geradoras do pensamento administrativo......10
2. Escolas de pensamento .......................................................10
2.1 Escola clássica da administração....................................11
2.2 Enfoque comportamental................................................14
2.3 Abordagem quantitativa..................................................16
2.4 T
 eoria dos sistemas e enfoque contingencial...................16

Lição 2 - Administração e Organização

1. As organizações e a administração.......................................21
1.1 O que é uma organização?.............................................22
1.2 O processo de organização............................................23
1.3 Estrutura organizacional..................................................24
1.4 O que é a administração?...............................................24
1.5 Eficiência e eficácia.........................................................24
1.6 O que é um administrador? ...........................................25
1.7 Níveis organizacionais.....................................................25
1.8 Ambiente e clima das organizações................................26
1.9 Clima organizacional.......................................................28
1.10 Políticas organizacionais...............................................29
2. Cultura organizacional...........................................................29
2.1 Níveis da cultura.............................................................30

Lição 3 - Funções Administrativas

1. Planejamento e estratégia......................................................33
1.1 Importância do planejamento .........................................34
1.2 Tipos de plano................................................................35
1.3 Papel dos objetivos no planejamento .............................36
1.4 Declaração de Valor, Missão e Visão...............................36
 6/201 Introdução à
Gestão de Negócios

1.5 Análise SWOT ou FOFA..................................................38

2. Direção..................................................................................38
2.1 Comportamento organizacional .....................................39
2.2 Motivação.......................................................................40
2.3 Liderança .......................................................................41
3. Controle................................................................................42
3.1 Importância do controle..................................................43
3.2 Controle por nível organizacional.....................................43

Lição 4 - Estrutura da Organização

1. Área de produção ou operações..........................................48
1.1 A importância da administração de operações ..............48
1.2 Organizações como sistemas de operações ..................48
1.3 Logística ........................................................................50
2. Área comercial e de marketing..............................................51
2.1 Processo de administração de marketing....................... 51
3. Área financeira.......................................................................52
3.1 C
 iclos da empresa para a administração financeira.........52
4. Área de recursos humanos....................................................53
4.1 A importância da ARH....................................................53
4.2 O processo de administração de recursos humanos.......54

Lição 5 - Empreendedorismo, Qualidade Total e a Empresa

do Século XXI
1. Empreendorismo...................................................................59
2. Qualidade total......................................................................60
2.1 Custos da qualidade.......................................................60
2.2 Qualidade total................................................................61
2.3 Foco no cliente...............................................................62
2.4 A escola japonesa da qualidade total..............................63
2.5 Auditoria do sistema de qualidade..................................64
3. A empresa no século XXI.......................................................64

Encerramento.........................................................................68
Respostas dos Exercícios Propostos...................................69
Referências Bibliográficas....................................................70
 Introdução à
Gestão de Negócios 201/7

apresentação
As organizações estão muito presentes em nossas vidas. Escolas,
igrejas, empresas, times de futebol, todos são organizações. Mas o
que significa ser uma organização? Quais são suas funções? Como
se organiza? Esses são assuntos que trataremos nas primeiras li-
ções desta disciplina e que nos ajudarão a situar a logística dentro
do complexo processo de administrar.
Além disso, estudaremos a história da administração, que pode ser
vista como uma prática – a prática de administrar uma organização,
por exemplo – ou como uma disciplina, então chamada de Admi-
nistração. Aprenderemos sobre a história do pensamento adminis-
trativo, ou seja, olhando para o passado, e compreenderemos as
tendências da administração olhando para o futuro.
Esperamos que, ao final, você esteja mais confortável para falar
sobre a administração das organizações.
Bom estudo!
 Introdução à Gestão
de Negócios 201/9
lição 1
História do Pensamento
Administrativo
A administração como ciência é um “bebê”, se compararmos com a
administração como prática. A administração como ciência ou o pensa-
mento administrativo surgiu no início do século XX e é o assunto desta
nossa lição.
Ao término desta lição, você será capaz de:
a) descrever as principais contribuições da escola clássica de administração;
b) 
destacar as principais contribuições do enfoque comportamental
para a administração;
c) explicar em que consiste a abordagem quantitativa da administração;
d) analisar a teoria dos sistemas e discutir a contribuição empírica do
enfoque contingencial.

1. Antecedentes do pensamento administrativo

Os primeiros a refletirem sobre a Administração o fizeram a partir de

duas perspectivas opostas, que se complementaram: uns, de baixo para
cima, analisaram os processos produtivos, a maneira de fazer, próxi-
mos das porcas e parafusos; outros, de cima para baixo, a estrutura ad-
ministrativa e gerencial, a hierarquia. Muitos precursores construíram
o que veio a ser classificado como abordagem clássica, dentre os quais
talvez os mais importantes fossem Taylor, Fayol, Ford e Weber.
 10/201 Introdução à Gestão
de Negócios
1.1 O que são teorias?
Teorias são tentativas de explicação e pre-
visão da realidade. As teorias influenciam
a prática, servindo como guia para as de-
cisões da administração (SOBRAL; PECI,
2008). Além disso, impactam na forma
como enxergamos as pessoas, as organiza-
ções e o meio em que elas estão inseridas,
assim como servem como fonte de compre-
ensão e/ou previsão de práticas observadas
nas organizações.
1.2 Condições geradoras do
pensamento administrativo
Segundo Sobral e Peci (2008), o pensamento
administrativo surge como consequência de
dois fatores principais: primeiramente, a Re-
volução Industrial e a consolidação do capi-
talismo e, depois, o processo de modernização
das sociedades ocidentais. Observe a seguir o
que ocorre em cada um desses processos:
Revolução Industrial e consolidação do ca-
pitalismo:
ZZlimitação do poder do monarca absoluto e
surgimento de ideias liberais;
ZZintensificação das atividades comerciais e
aparecimento das primeiras cidades;
ZZcriação da indústria e aumento do poder
das máquinas;
ZZ
especialização do trabalho e formação
dos núcleos de mestres artesãos e apren-
dizes nas corporações de ofícios;
Artesão
É o profissional que fabrica produtos através
de um processo manual ou com auxílio de
ferramentas.
ZZcentralização de poder, recursos e influ-
ências nas mãos dos mestres artesãos e
concentração das indústrias manufatu-
reiras, que formaram a burguesia;
Indústrias manufatureiras
Referem-se ao uso de máquinas, ferramentas e do
trabalho para produzir bens que sirvam para o
uso ou comércio.
ZZmudança do sistema de trabalho do arte-
são pelo assalariado.
Dica de Cinema
ZZ
Assista ao filme “Tempos Modernos” de Charles
Chaplin. Esse filme relata a situação enfrentada
pelos trabalhadores nos primeiros tempos da Re-
volução Industrial.
Processo de modernização das sociedades
ocidentais:
ZZmodificações nas estruturas de autorida-
de da sociedades;
ZZ
fortalecimento e consolidação de uma
nova forma de organização do trabalho, a
chamada burocracia.
Você Sabia
O primeiro curso de Administração foi
aberto na Wharton School, nos Estados
Unidos, em 1881 (SOBRAL; PECI, 2008).
No Brasil, a Fundação Getúlio Vargas foi
a primeira a oferecer um curso dessa
natureza, em 1938.
2. Escolas de pensamento
Para um melhor entendimento da evolução
do pensamento administrativo, ele foi divi-
dido em teorias ou escolas de pensamento,
cujos períodos podem ser visualizados na
figura a seguir:
 Introdução à Gestão
de Negócios 201/11

Teorias da Administração ao longo do tempo

Fonte: Sobral e Peci (2008)

É importante frisar que há divergências entre os autores de Adminis-

tração sobre as datas em que cada escola de pensamento teve início,
assim como a própria nomenclatura das abordagens. A divisão que uti-
lizaremos ao longo de toda esta lição foi proposta por Sobral e Peci
(2008), que são referência no assunto.

2.1 Escola clássica da administração

A escola clássica de administração pode ser dividida em três correntes:

Administração Científica, Gestão Administrativa e Teoria da Burocracia.

Administração científica
Frederick Winslow Taylor (1990), começou a trabalhar como operário,
foi subindo de posto e se formou engenheiro mecânico. Ele avaliou que
os males das indústrias da sua época eram a falta de comprometimento
dos trabalhadores e a ignorância da gerência em executar o trabalho.
Entre esses exemplos, existem alguns pontos chaves, que são: a fase
monopolista do capitalismo, os desperdícios no chão de fábrica, a baixa
produtividade e a presença de uma força de trabalho desqualificada.
A Administração Científica se ocupa principalmente em buscar a me-
lhor maneira pela qual uma tarefa pode ser realizada e entende que o
interesse do empregado no trabalho decorre do seu interesse pelo ga-
nho, sendo assim o trabalhador é considerado um homem econômico,
voltado para a satisfação material.
A seguir são listados os pressupostos da Administração Científica:
ZZhomo economicus (ser humano essencialmente egoísta e racional,
orientado por motivações materiais);
ZZa organização como um sistema fechado – foco nos processos internos;
 12/201 Introdução à Gestão
de Negócios
crença na existência de uma ciência de admi-
ZZ
nistração, que é passível de ser universalizada.
Foco de análise:
ZZprocessos operacionais de trabalho.
Conceitos-chave:
ZZexiste uma única maneira certa para de-
sempenhar cada tarefa;
ZZseparação da concepção, elaboração das
tarefas de trabalho de sua execução;
ZZ
remuneração baseada em incentivos
materiais.
Contribuições:
ZZmelhoria da produtividade e da eficiência;
ZZnovas formas de remuneração.
Limitações:
ZZa organização é vista como um sistema fe-
chado e as influências das forças externas
não são consideradas;
ZZbase em pressupostos motivacionais ma-
teriais e simplistas;
ZZ
condições propícias para a alienação
do trabalhador.
Gestão administrativa
Henry Fayol (1990), focou sua atenção na
estrutura da empresa e definiu a Adminis-
tração como “previsão, organização, co-
mando, coordenação e controle”. Dessa for-
ma, as funções do administrador são:
ZZprever o futuro e definir um plano de ação
em função dessa previsão;
ZZorganizar a empresa, isto é, seus recursos
materiais escritórios, oficinas, equipa-
mentos, materiais – e seus meios sociais,
distribuindo-os em estruturas hierárqui-
cas – divisões, gerências, seções;
ZZcomandar a ação das pessoas da organi-
zação, dirigindo-as e orientando-as;
ZZcoordenar o trabalho do pessoal, harmo-
nizando ações e recursos na busca dos ob-
jetivos; e
ZZcontrolar, verificar a conformação das
ações às diretivas, corrigindo-as ou mes-
mo alterando as decisões inadequadas.
Entre os fatores-chave do contexto, temos,
novamente, a fase monopolista do capita-
lismo, mas também a existência de empre-
sas muito verticalizadas e hierarquizadas e
a conscientização sobre a importância da
função da administração.
Pressupostos:
ZZfoco interno da análise organizacional;
ZZexistem princípios gerais de administra-
ção, que podem ser universalizados;
ZZexiste a ciência da administração.
Foco de análise:
ZZa organização como um todo.
Conceitos-chave:
ZZas seis áreas de operações e as cinco fun-
ções da administração;
ZZos 14 princípios da administração.
Contribuições:
a administração pode ser vista como uma pro-
ZZ
fissão que pode ser treinada e desenvolvida;
ZZmarca a forma de compreender a admi-
nistração como processo, composto por
funções-chave.
Limitações:
ZZ
manutenção da organização como um
sistema fechado, com pouca importância
aos fatores externos;
ZZos pressupostos motivacionais ainda são
de natureza material e simplista.
 Introdução à Gestão
Você Sabia
Henri Fayol contribui muito para a
administração. Ele criou os princípios
norteadores e dividiu a atividade em
operações e funções (SOBRAL; PECI,
2008). Confira!
Fayol (1990), estabeleceu 14 princípios nor-
teadores da Administração:
ZZDivisão do trabalho: com especializa-
ção das tarefas e dos trabalhadores para
maior eficiência.
ZZAutoridade e responsabilidade: direito de
dar ordens e esperar obediência, com res-
ponsabilidade.
ZZDisciplina: obediência a regras claras e
justas, com punição às infrações.
ZZUnidade de comando: cada empregado
com apenas um chefe.
ZZUnidade de direção: todas as unidades da
organização buscando os mesmos objeti-
vos gerais.
ZZSubordinação do interesse individual ao
geral: os interesses da organização têm
precedência sobre os dos empregados.
ZZRemuneração justa do pessoal: tanto para
o empregado como para a organização.
ZZCentralização: concentração da autorida-
de no topo da organização.
ZZCadeia de comando: uma linha de coman-
do e comunicação, do alto até a base.
ZZOrdem: pessoas e materiais nas posições
onde são necessários e eficientes “um lugar
para cada coisa e cada coisa em seu lugar”.
ZZEquidade: com tratamento justo a todo
o pessoal.
ZZEstabilidade do pessoal: a rotatividade é
prejudicial à eficiência da organização.
de Negócios 201/13
ZZIniciativa: os funcionários devem ser in-
centivados a propor melhorias; e
ZZEspírito de equipe: deve haver harmonia
entre o pessoal para o trabalho em grupo.
Teoria da burocracia
Aqui, os fatores-chave do contexto são a
consolidação da autoridade racional-legal
nas sociedades ocidentais, a racionalização
do direito, a centralização do poder do es-
tado, a expansão do capitalismo, o cresci-
mento da sociedade de massa e a industria-
lização e racionalidade técnica nas grandes
empresas verticalizadas e hierárquicas.
Pressupostos:
ZZé um modelo ideal.
Foco de análise:
ZZa organização como um todo.
Conceitos-chave:
ZZos sete princípios da burocracia.
Contribuições:
ZZintrodução da lógica científica;
ZZfortalecimento das metodologias de aná-
lise racionais;
ZZcaráter democrático, com redução dos fa-
voritismos e clientelismos;
ZZconcepção de uma forma racional e efi-
ciente de organização sob as condições de
existência de atividades rotineiras.
Limitações:
ZZorganização como um sistema fechado;
ZZrigidez devido à formalização e abuso de
poder tecnocrático.
A teoria da burocracia foi formalizada por
Max Weber e parte da premissa de organi-
zação eficiente por excelência, por meio da
busca do caráter legal das normas, previa-
 14/201 Introdução à Gestão
de Negócios
mente definidas por escrito, determinando,
assim, a sua maneira de funcionar preven-
do todas as ocorrências, coerentes com o
objetivo da organização. Segundo Weber
(2003), a burocracia tem os seguintes prin-
cípios fundamentais:
ZZFormalização: existem regras definidas e
protegidas da alteração arbitrária ao se-
rem formalizadas por escrito.
ZZ
Divisão do trabalho: cada elemento do
grupo tem uma função específica, de for-
ma a evitar conflitos na atribuição de
competências.
ZZHierarquia: o sistema está organizado em
pirâmide, sendo as funções subalternas
controladas pelas funções de chefia, de
forma a permitir a coesão do funciona-
mento do sistema.
ZZImpessoalidade: as pessoas, enquanto
elementos da organização, limitam-se a
cumprir as suas tarefas, podendo sempre
ser substituídas por outras – o sistema,
como está formalizado, funcionará tanto
com uma pessoa como com outra.
Competência técnica e Meritocracia: a es-
ZZ
colha dos funcionários e cargos depende
exclusivamente do seu mérito e capacida-
des – somente se houver necessidade da
existência de formas de avaliação objetivas.
ZZSeparação entre propriedade e adminis-
tração: os burocratas se limitam a admi-
nistrar os meios de produção – mas não os
possuem.
ZZ
Completa previsibilidade do funciona-
mento: todos os funcionários deverão se
comportar de acordo com as normas e re-
gulamentos da organização, a fim de que
esta atinja a máxima eficiência possível.
Para Pesquisar
Você consegue identificar semelhanças
entre os princípios da administração de
Fayol e os princípios da burocracia de
Max Weber? Quais?
2.2 Enfoque comportamental
A escola clássica da administração não ge-
rou os resultados desejados em termos de
eficiência e produtividade. Além disso, o
impacto dos enfoques sociológicos e psi-
cológicos no estudo das organizações e as
crises econômicas da década de 1930 aca-
baram por incentivar o surgimento de uma
nova escola de pensamento, o enfoque com-
portamental, que pode ser dividido em es-
cola das relações humanas e abordagem
comportamental.
Escola das relações humanas
A corrente das relações humanas foi basi-
camente um movimento de oposição à de-
sumanização do trabalho, derivada dos mé-
todos anteriormente propostos, que eram
rigorosos, científicos e precisos.
Na essência, a escola das Relações Huma-
nas tem uma proposta de buscar o equi-
líbrio entre a organização técnica e a hu-
mana, destacando que “[...] as abordagens
interpessoais são tão importantes quanto os
incentivos monetários ou a fixação de me-
tas, e que uma abordagem mais humanísti-
ca é um importante meio para satisfazer as
necessidades econômicas e sociais da orga-
nização.” (GOLEMAN, 2007, p. 59).
As origens da Teoria das Relações Humanas
vêm:
a) da necessidade de humanizar e democra-
tizar a Administração, libertando-a dos
conceitos rígidos e mecanicistas da Teo-
ria Clássica e adequando-a aos novos pa-
drões de vida do povo americano;
 Introdução à Gestão
de Negócios 201/15
b) 
do desenvolvimento das chamadas Ciências Humanas, principal-
mente a Psicologia e a Sociologia;
c) das ideias da Filosofia Pragmática de John Dewey e da Psicologia
Dinâmica de Kurt Lewin, que foram capitais para o Humanismo na
Administração;
d) das conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre
1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo.
Abordagem comportamental
A abordagem comportamental tem como fatores-chave do contexto a
visão reducionista do ser humano presente na escola das relações hu-
manas e o impacto das pesquisas nas ciências sociais.
Abraham H. Maslow (1970) defendeu que as necessidades humanas di-
videm-se em distintos níveis de necessidades:
a) fisiológicas (alimentação, repouso, abrigo);
b) de segurança;
c) sociais (amizade, amor);
d)de estima (autoconfiança, status, prestígio, consideração); e
e) de autorrealização (assim entendida a realização do próprio potencial).

Hierarquia das necessidades de Maslow.

Fonte: Adaptado de Caravantes (2005, p. 109).
 16/201 Introdução à Gestão
de Negócios
2.3 Abordagem quantitativa
Os fatores-chave do contexto dessa abor-
dagem são o impacto da Segunda Guerra
Mundial, do financiamento do estado para
pesquisa operacional e das associações e re-
vistas de pesquisa operacional.
Pressupostos:
ZZa maioria dos problemas de administração
pode ser modelada quantitativamente.
Foco de análise:
ZZtécnicas de apoio ao processo de tomada
de decisão nas organizações.
Conceitos-chave:
ZZaplicação da análise quantitativa às deci-
sões administrativas;
ZZconjunto de técnicas, como análise de de-
cisão, otimização, simulação, previsão,
teorias de jogos, modelos de rede etc.
Contribuições:
ZZauxilia no processo de tomada de decisão
nas organizações;
ZZaprimoramento dos métodos quantitati-
vos para a análise dos problemas.
Limitações:
ZZnão leva em consideração os fatores não
quantificáveis ou não dá a devida impor-
tância a eles;
ZZdesconsidera o lado humano nas organi-
zações;
ZZ
os modelos não são projetados para lidar
com decisões imprevisíveis ou não rotineiras.
2.4 Teoria dos sistemas e
enfoque contingencial
Como fatores-chave do contexto, temos a
conscientização da interdependência global
após a Segunda Guerra Mundial, o movi-
mento contra a excessiva especialização
das disciplinas, assim como a influência da
obra de von Bertalanffy.
Emergem duas correntes: teoria dos sis-
temas e enfoque contingencial (SOBRAL;
PECI, 2008).
Teoria dos sistemas
Os fatores-chave do contexto da teoria dos
sistemas são o impacto da Segunda Guerra
Mundial e a influência de von Bertalanffy.
Pressupostos:
ZZas organizações precisam ser vistas como
sistemas abertos.
Foco de análise:
ZZa organização, os subsistemas e a intera-
ção da organização com o ambiente.
Conceitos-chave:
ZZa organização é um sistema aberto, que é
formado por partes interdependentes en-
tre si;
ZZ
a organização está em contínua intera-
ção com o ambiente em que está inserida,
para coletar os insumos e contribuir com
produtos e serviços.
Contribuições:
ZZ
considerações de importantes relações
entre os subsistemas organizacionais que
influenciam o alcance dos objetivos orga-
nizacionais;
ZZdesmistifica a ‘ótima solução administra-
tiva e abre espaço para soluções alterna-
tivas satisfatórias;
ZZexpande as fronteiras da organização, re-
conhecendo a importância de sua inter-
dependência com o ambiente;
ZZ
abertura para a identificação das vari-
áveis ambientais que influenciam o de-
sempenho organizacional.
 Introdução à Gestão
de Negócios 201/17
Limitações:
ZZnão oferece direcionamento sobre as funções e práticas gerenciais
concretas.
conceitos importados das ciências biológicas e naturais nem sempre
ZZ
consideram a complexidade e a unicidade da vida social.
Enfoque contingencial
A Teoria da contingência enfatiza que não há nada de absoluto nas or-
ganizações ou na Teoria da administração.
A contingência é algo incerto ou eventual que pode ou não ocorrer, e a
abordagem contingencial explica que existe uma relação funcional en-
tre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas
para o alcance eficaz dos objetivos da organização.
A abordagem contingencial salienta que não se atinge a efi-
cácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo
organizacional, ou seja, não existe uma forma única que seja
a melhor para organizar no sentido de se alcançar objetivos
altamente variados das organizações dentro de um ambiente
de trabalho também variado (CHIAVENATO, 1983, p.234).
É preciso considerar o momento histórico em que cada teoria foi desen-
volvida, pois, se olharmos para cada teoria com os “olhos do presente”,
podem parecer simplistas ou até ingênuas. Porém, cada escola de pen-
samento foi importante para a consolidação do que podemos chamar de
ciência da Administração. É claro que, depois dessas teorias, outras fo-
ram desenvolvidas mais recentemente – esse é um processo que não para.

anotações / dicas
 18/201 Introdução à Gestão
de Negócios

Exercícios Propostos
1. Assinale a alternativa que indica qual é a escola de pensamento administrativo que surgiu
depois dos anos 1950.

( ) a) Gestão administrativa.
( ) b) Teoria dos sistemas.
( ) c) Administração quantitativa.
( ) d) Administração científica.
( ) e) Escola das Relações Humanas.

2. Qual é a escola que tem como pressuposto o homo economicus, ser humano essencialmente
egoísta e racional, orientado por motivações materiais?

( ) a) Administração científica.
( ) b) Enfoque contingencial.
( ) c) Gestão administrativa.
( ) d) Escola das relações humanas.
( ) e) Teoria da burocracia.
 Introdução à Gestão
de Negócios 201/19
3. Assinale a escola que se apresenta como um modelo ideal e tem como foco de análise a orga-
nização como um todo.

( ) a) Enfoque contingencial.
( ) b) Teoria dos sistemas.
( ) c) Administração científica.
( ) d) Teoria da burocracia.
( ) e) Gestão administrativa.

4. Escolha a opção que apresenta as palavras que complete corretamente a frase abaixo.
O _____________ pode ser dividido em: _______________ e abordagem comportamental.

( ) a) movimento da administração científica – gestão administrativa

( ) b) enfoque contingencial – teoria da burocracia
( ) c) enfoque comportamental – escola das relações humanas
( ) d) enfoque contingencial – escola das relações humanas
( ) e) enfoque comportamental – administração quantitativa
5. Assinale V (verdadeiro) ou F (falso)
( ) a) Na Gestão administrativa de Henry Fayol, as funções do administrador são prever, or-
ganizar, comandar, coordenar e controlar.
( ) b) Teorias são tentativas de controlar a realidade e influênciar a prática servindo como
guia para as decisões da administração.
( ) c) Entre os acontecimentos que englobam a Revolução Industrial, está a intensificação das
atividades comerciais e aparecimento das primeiras cidades.
( ) d) A especialização do trabalho e formação dos núcleo de mestres artesãos e aprendizes
surgiu com a Revolução Industrial.
( ) e) A administração científica se ocupa principalmente em buscar a melhor maneira pela
qual uma tarefa pode ser realizada.
 Introdução à Gestão
de Negócios 201/21
lição 2

Administração e Organização
Você já reparou que quase tudo que acontece no mundo depende das
organizações? Pense um pouco nos locais que você frequenta diaria-
mente: empresa em que trabalha, banco, padaria, igreja... Todos eles
são organizações! E são as organizações que fornecem os meios para
o atendimento das necessidades humanas. Só que, para alcançar cor-
retamente seus objetivos, as organizações precisam de administração.
Nesta lição, aprenderemos o que é organização e administração, além
de vários outros aspectos ligados a essa prática.
Ao término desta lição, você será capaz de:
a) definir os conceitos de administração e organização;
b) contrastar os conceitos de eficácia e eficiência;
c) definir os conceitos de níveis e ambiente organizacional;
d) definir os conceitos de cultura e clima organizacional.

1. As organizações e a administração

Você já parou para pensar que a administração é uma prática muito antiga?
A construção das pirâmides do Egito, por exemplo, exigiu muitos conhe-
cimentos matemáticos, uma infinidade de pedras e o trabalho de 30 mil
egípcios durante 20 anos, segundo estimativas (MOTOMURA, 2012).
Cerca de 2,3 milhões de pedras foram necessárias para colocar de pé
a maior e mais famosa pirâmide, a de Quéops, que data de 2550 a.C.
E cada bloco pesava em média 2,5 toneladas! Além dos trabalhadores
que atuavam no corte e transporte de pedras, havia também médicos,
pedreiros e cervejeiros que, ao que tudo indica, eram pagos com cerveja
e alimentos.
 22/201 Introdução à Gestão
de Negócios

Você já se imaginou administrando esse pessoal todo e essa obra monu-

mental? Isso é a prática da administração!

Para Pesquisar
Você consegue pensar em outros
empreendimentos antigos que
envolvem a prática da administração?

1.1 O que é uma organização?

A conceituação de organização tem sido tema de vários estudos, onde
Kanaane (1994), conceitua a organização como “um sistema social-
mente estabelecido pelo conjunto de valores expressos pelos indivíduos
que dela fazem parte, sendo assimiladas e transmitidas sucessivamente
pelas mesmas, daí a importância e a responsabilidade diante dos ou-
tros, das novas gerações”. (KANAANE, 1994, p. 30).
Já Drucker (1997), por sua vez, vincula os conceitos de organização ao
conhecimento, onde a função das organizações é tornar produtivos os
conhecimentos, de forma que quanto mais especializados forem, mais
eficazes serão.
Sobral; Peci (2008), afirmam que as organizações são grupos estrutura-
dos de pessoas que se juntam para alcançar objetivos comuns.
Características comuns a todas as organizações:
ZZ
têm um objetivo ou uma finalidade que lhe conferem uma razão
para existir;
ZZsão compostas por pessoas;
ZZpossuem uma estrutura que define o comportamento e as responsabi-
lidades de cada um de seus membros.
 Introdução à Gestão
de Negócios 201/23
Primeiramente, é importante distinguir o conceito de organização como
entidade social e como função da administração. Veja a figura a seguir.

Conceitos de organização
Fonte: Sobral e Peci (2008)

1.2 O processo de organização

Organizar é o processo de dividir, integrar e coordenar atividades e
recursos da organização para alcançar os objetivos previamente defini-
dos (SOBRAL; PECI, 2008).
ZZDivisão do trabalho: é um dos pressupostos da existência das orga-
nizações. Lembra-se de que já falamos sobre isso em outras lições? É
por meio da divisão do trabalho que se atinge a sinergia na coopera-
ção dos membros da organização na busca dos objetivos. A divisão
obedece a critérios racionais.

Você Sabia
De acordo com o Dicionário Priberam, sinergia significa:
1. Ato ou esforço simultâneo de diversos órgãos ou músculos.
2. Ato ou esforço colectivo = cooperação.

ZZIntegração: é consequência direta da divisão do trabalho e está ligada

ao agrupamento de tarefas, atividades e recursos, a fim de permitir
melhor coordenação. Manifesta-se nos cargos, posições e funções or-
ganizacionais, assim como nos critérios de departamentalização.
ZZCoordenação: é a utilização dos mecanismos que visam a colaboração en-
tre os departamentos, para alcançar os objetivos globais da organização.
 24/201 Introdução à Gestão
de Negócios
1.3 Estrutura organizacional
A estrutura organizacional é o resultado fi-
nal do processo de organização e refere-se
ao modo como as atividades de uma organi-
zação são ordenadas para possibilitar o al-
cance dos objetivos (SOBRAL; PECI, 2008).
Essa estrutura especifica os papéis, as re-
lações e os procedimentos organizacionais
que possibilitam uma ação coordenada de
seus membros.
1.4 O que é a administração?
Administração é um processo que consiste
na coordenação do trabalho dos membros
da organização e na alocação dos recursos
organizacionais para alcançar os objetivos
estabelecidos de uma forma eficaz e eficien-
te (SOBRAL; PECI, 2008).
1.5 Eficiência e eficácia
Uma das principais funções do administrador
é cumprir os objetivos com eficiência e eficácia.
Para Chiavenato (1994), toda a organização
deve ser analisada sob o escopo da eficiência
e eficácia, e não somente dos administradores.
Eficácia é uma medida norma-
tiva do alcance dos resultados,
enquanto eficiência é uma me-
dida normativa da utilização
dos recursos nesse processo. [...]
a eficiência é uma relação entre
custos e benefícios. Assim, a efi-
ciência está voltada para a me-
lhor maneira pela qual as coisas
devem ser feitas ou executadas
(métodos), a fim de que os re-
cursos sejam aplicados da for-
ma mais racional possível [...].
(Chiavenato, 1994, p. 70).
Eficiência é a capacidade de realizar as
atividades da organização minimizando a
utilização dos recursos (SOBRAL; PECI,
2008). Em outras palavras, é a capacidade
de desempenhar corretamente as tarefas.
Sua preocupação é com os meios. Por exem-
plo, quanto maior a produtividade da orga-
nização, mais eficiente ela será.
Eficácia é a capacidade de realizar as ativi-
dades da organização de forma a alcançar
os objetivos estabelecidos. Envolve escolher
os objetivos certos e conseguir atingi-los.
Sua preocupação é com os fins.
Esses conceitos apresentados estão relacio-
nados. Antes de focar na eficiência dos pro-
cesso, é preciso definir os objetivos certos.
Por exemplo, Joana recebeu R$ 10,00 para
comprar um papel para a impressora do
escritório em que trabalha. Foi até a Pape-
laria Alfa e comprou uma resma de papel,
porém pagou R$ 12,00 pelo produto. Porém,
se tivesse ido na Papelaria Beta, do outro
lado da rua, a mesma resma de papel teria
custado R$ 8,00.
Nesse caso, Joana foi eficiente? Foi eficaz?
Joana foi eficaz porque atingiu seu objetivo,
que era comprar uma resma de papel para
o escritório. Porém, como gastou R$ 12, não
foi eficiente – gastou mais recursos do que o
previsto. Se tivesse comprado o produto na
Papelaria Beta teria sido eficaz, por realizar
o objetivo, e eficiente, pois teria realizado a
tarefa minimizando a utilização de recur-
sos. Ficou mais claro agora?
Observe o quadro comparativo:
Eficiência Eficácia
Fazer bem as coisas Fazer as coisas certas
Preocupação com os meios Preocupação com os fins
Minimização dos recursos Maximização dos recursos
utilizados alcançados
Ênfase nos processos Ênfase nos resultados
Ausência de desperdícios Escolha dos objetivos mais
apropriados
Eficiência versus eficácia
Fonte: Sobral e Peci (2008)
 Introdução à Gestão
de Negócios 201/25
1.6 O que faz um administrador?
Administradores ou gestores desempenham atividades na organização
que diferem significativamente das atividades de trabalhadores ou fun-
cionários.
Administradores ou gestores:
ZZtrabalham coordenando as atividades e funções de outras pessoas;
ZZtêm a responsabilidade de ajudar os trabalhadores ou funcionários a
alcançar os propósitos da organização;
ZZpodem ser classificados pelo nível que ocupam na organização (por
exemplo, tático ou estratégico) e pelo âmbito das atividades pelas
quais são responsáveis.
Trabalhadores ou funcionários:
ZZsão indivíduos que trabalham diretamente na realização de uma ta-
refa específica e não têm a responsabilidade de supervisionar o tra-
balho de outros.

1.7 Níveis organizacionais

Os administradores podem ser classificados pelo nível que ocupam
na organização e pelo âmbito das atividades que realizam (SOBRAL;
PECI, 2008). Existem três níveis hierárquicos: estratégico, tático e ope-
racional, conforme a figura a seguir.

Níveis hierárquicos na organização

Fonte: Sobral e Peci (2008)
 26/201 Introdução à Gestão
de Negócios

Você Sabia
Hierarquia é a ordenação de elementos
em ordem de importância. Segundo Max
Weber (1979), a hierarquia é a ordem e
subordinação, a graduação de autoridade
correspondente às diversas categorias de
participantes, funcionários e classes.

ZZNível estratégico: as decisões se dão no alto escalão da organização e

trazem ações cujo efeito é duradouro e mais difícil de inverter. Parte
de um planejamento a longo prazo da empresa, conhecido como Pla-
nejamento Estratégico.
Nível tático: as decisões táticas se dão nos escalões intermediários e
ZZ
trazem ações de efeito em prazo mais curto, porém, de menos impacto
no funcionamento estratégico da empresa. Faz parte do Planejamento e
Controle Gerencial ou Planejamento Tático.
Nível operacional: refere-se a decisões operacionais que estão ligadas
ZZ
ao controle e às atividades operacionais da organização. Busca alcan-
çar os padrões de funcionamento reestabelecidos, com controles do
detalhe ou Planejamento Operacional, e cria condições para a realiza-
ção adequada das atividades diárias da organização.

1.8 Ambiente e clima das organizações

O ambiente é uma força poderosa que tem potencial para impactar po-
sitiva ou negativamente o sucesso das organizações (SOBRAL; PECI,
2008). Portanto, cabe ao administrador monitorar e analisar o ambien-
te organizacional para detectar oportunidades e ameaças.
Para Hall (1984), o ambiente representa todo o universo que envolve a
organização, ou seja, tudo que está fora da organização.
O ambiente organizacional refere-se ao conjunto de forças, tendências
e instituições, tanto externas como internas à organização, que têm po-
tencial para influenciar o desempenho organizacional.
O ambiente externo é o contexto no qual as organizações existem e
operam, sendo constituído pelos elementos que se encontram fora dos
limites da organização (SOBRAL; PECI, 2008). O ambiente interno é
composto pelos elementos internos da organização, como trabalhado-
res, administradores, cultura organizacional, tecnologia, estrutura or-
ganizacional e instalações físicas.
 Introdução à Gestão
de Negócios 201/27
A figura a seguir apresenta uma síntese do ambiente das organizações.

Ambiente das organizações

Fonte: Sobral e Peci (2008)

Ambiente interno e cultura organizacional

Mesmo que os fatores do ambiente externo possam parecer iguais para
organizações que fazem parte de um mesmo setor, a influência – poten-
cial ou real – de cada um desses fatores depende da singularidade da
organização.
É o ambiente interno que marca a singularidade organizacional, uma
vez que se refere às características particulares de uma organização.
A cultura organizacional é definida como um conjunto de significados
compartilhados pelos membros da organização, expressa e produzida
por meio de histórias, rituais, lendas, símbolos, linguagem e cerimônias.
Ambiente contextual
Corresponde ao conjunto de fatores externos à organização que a in-
fluenciam, muitas vezes de forma indireta (SOBRAL; PECI, 2008). O
ambiente contextual pode ser dividido em cinco tipos de fatores:
ZZFatores demográficos: a estrutura etária (idade da população), o gê-
nero, a distribuição geográfica, o tamanho da família, o nível educa-
cional, a ocupação profissional etc.
 28/201 Introdução à Gestão
de Negócios
ZZFatores socioculturais: os valores, nor-
mas, estilos de vida, hábitos e costumes
de uma sociedade.
ZZFatores econômicos: o Produto Interno
Bruto (PIB), o nível salarial, a taxa de in-
flação, as taxas de câmbio, a balança co-
mercial, a taxa de juros, as taxas de de-
semprego, os custos energéticos etc.
ZZFatores político-legais: a estabilidade po-
lítica, o clima ideológico, as políticas eco-
nômicas, a legislação laboral, a legislação
antimonopólio, a prática de lobby etc.
ZZFatores tecnológicos: a inovação tecnoló-
gica, os programas de incentivo à pesqui-
sa e desenvolvimento, as leis de proteção
de patentes, as normas internacionais de
qualidade etc.
Ambiente operacional
É constituído pelos elementos que integram
a empresa de forma direta e próxima (SO-
BRAL; PECI, 2008). São eles:
ZZClientes: pessoas ou organizações que ad-
quirem ou poderão adquirir produtos ou
serviços ofertados pela organização.
ZZFornecedores: são responsáveis pelas
matérias-primas utilizadas pela empresa
para produzir seus bens ou serviços.
ZZConcorrentes: são outras empresas da
mesma indústria ou do mesmo tipo de ne-
gócio que satisfazem ou poderão satisfa-
zer as mesmas necessidades dos clientes.
ZZInstituições financeiras: são os bancos co-
merciais, de investimento, seguradoras e
outras instituições que permitem acesso
ao capital necessário para a manutenção
ou expansão dos negócios.
ZZMeios de comunicação social: incluem a
mídia, responsável pela comunicação e
divulgação das ações da empresa para o
público em geral, assim como pela publi-
cidade de seus produtos.
ZZGrupos de interesse especiais: são os sindi-
catos, associações empresariais, associações
de defesa do consumidor, associações ecoló-
gicas, organizações não governamentais etc.
Em suma, os fatores ambientais influen-
ciam a empresa de várias formas e trazem
oportunidades e ameaças que devem ser
analisadas e monitoradas pelos adminis-
tradores (SOBRAL e PECI, 2008). A análise
do ambiente consiste no acompanhamento,
avaliação e divulgação das tendências ob-
servadas no ambiente externo e é funda-
mental para o sucesso da empresa.
1.9 Clima organizacional
O clima organizacional pode ser entendido
como o grau de satisfação do pessoal com
o ambiente interno da empresa (LACOM-
BE, 2011). Está relacionado com motiva-
ção, lealdade, identificação com a empresa,
colaboração entre as pessoas, interesse no
trabalho, facilidade de comunicação, rela-
cionamentos entre as pessoas e integração
da equipe, além de outras variáveis.
Um bom administrador deve criar um am-
biente na organização em que as pessoas tra-
balhem de forma eficaz em prol de um objeti-
vo comum, desenvolvam suas competências,
realizem suas aspirações profissionais e atin-
jam reconhecimento e recompensas.
Esse ambiente deve apresentar as seguintes
características:
ZZhonestidade e integridade no que as pes-
soas dizem e fazem;
comunicação ampla de toda a organização;
ZZ
ZZsuperiores interessados em ouvir o ponto
de vista dos outros;
ZZinteresse em trazer à tona os problemas e
resolvê-los;
ZZtrabalho em equipes.
Em outras palavras, o clima organizacional é a
 Introdução à Gestão
qualidade do ambiente de trabalho percebida
pelos funcionários (LACOMBE, 2011). É for-
temente influenciado pela cultura da empresa
e se aproxima de seu primeiro nível, de acordo
com Schein (1985 apud LACOMBE, 2011).
Quando alguém é admitido em uma empre-
sa, precisa aceitar seus valores, políticas e
normas. Quanto mais o funcionário se ajus-
tar à empresa em que trabalha, maior será
sua motivação e, como consequência, me-
lhor será o clima organizacional.
Se o clima organizacional é bom, as pessoas
tendem a ser proativas, confiar nos supe-
riores, compartilhar conhecimentos, inovar
etc. (LACOMBE, 2011). Se for ruim, as pes-
soas tendem a fazer o mínimo indispensá-
vel para se manter no emprego ou, às vezes,
nem isso, o que pode aumentar o absenteís-
mo e a rotatividade.
1.10 Políticas organizacionais
Políticas organizacionais são orientações
gerais para tomar decisões e agir (LOEN,
1980, apud FONSECA e REIS, 2012). São
diretrizes de ação que orientam os gestores
na conduta de suas atividades na organiza-
ção em função dos objetivos definidos.
Ponto-chave
Definir políticas é importante para melhorar
as decisões, desenvolver o pessoal e poupar
tempo (LOEN, 1980, apud FONSECA e REIS,
2012). Definir políticas por escrito e centralizá-
las em um manual de políticas internas
facilita a vida do administrador e dá a ele uma
sensação de controle.
Kacmar e Baron (1999, p. 4) apontam que
as políticas organizacionais constituem
“ações individuais dirigidas para as pró-
prias metas, sem considerar o bem-estar
dos outros.”
Apontam Vrendenburgh e Maurer (1984),
de Negócios 201/29
também, que as políticas organizacionais:
a) 
são empreendimentos de indivíduos ou
grupos de interesse destinados a influen-
ciar, direta ou indiretamente, outros indi-
víduos, regras ou grupos, de modo a aten-
der seus objetivos pessoais, geralmente
em oposição aos objetivos dos demais;
b) consistem em quaisquer objetivos ou meios
não sancionados positivamente pela orga-
nização formal, mas sancionados positiva-
mente pelas normas extraoficiais, e
c) envolvem tanto eventos reais da organi-
zação quanto as percepções dos mesmos.
2. Cultura organizacional
O que é a cultura de uma empresa? Qual é a
cultura da empresa em que você trabalha?
Você conseguiria descrevê-la?
São várias as conceituações de cultura or-
ganizacional (LACOMBE, 2011):
ZZ
conjunto de valores em vigor em uma
empresa, suas relações e sua hierarquia,
definindo os padrões de comportamento e
de atitudes que governam as ações e deci-
sões mais importantes da administração;
ZZcrenças em relação ao que é importante
na vida e expectativas sobre o comporta-
mento dos membros da organização;
ZZconjunto de crenças, costumes, sistemas
de valores, normas de comportamento e
formas de fazer negócios que são peculia-
res a cada empresa, que definem um pa-
drão geral para as atividades, decisões e
ações da empresa e descrevem os padrões
explícitos e implícitos de comportamento
e as emoções que caracterizam a vida na
organização;
um padrão de suposições e valores bási-
ZZ
cos – inventados, descobertos ou desen-
volvidos por um grupo à medida que ele
aprende a lidar com seus problemas de
 30/201 Introdução à Gestão
de Negócios
adaptação externa e integração interna
– que funcionaram bem para serem con-
siderados válidos e ensinados aos novos
membros.
Edgar Schein (1985 apud LACOMBE, 2011),
um importante estudioso do assunto, afirma
que a cultura organizacional está vinculada
às premissas básicas que fundamentam os
objetivos gerais e as políticas de uma orga-
nização. É ela que condiciona as políticas
que orientam as ações e decisões.
E agora, você já consegue descrever com mais
clareza o que significa a cultura organizacional.
2.1 Níveis da cultura
Sampaio e Fleury (2002), citam Schein
como um dos autores que mais avança na
proposta de trabalhar a questão da cultu-
ra e de profundidade crescente. Para Fleu-
ry (1996), Shein aponta que a organização
pode ser aprendida nos seguintes níveis:
ZZNível dos artefatos visíveis: compreende
a construção do ambiente, como arqui-
tetura, layout, vestimenta das pessoas e
comportamentos visíveis. Esse nível pode
ser enganador, pois apresenta dados de
fácil obtenção e difícil interpretação.
ZZNível dos valores que governam o com-
portamento das pessoas: expressam o que
as pessoas reportam ser o motivo de seu
comportamento. São difíceis de mensurar
e muitas vezes não passam de idealizações
ou racionalizações. As razões interiores
ao seu comportamento podem permane-
cer escondidas ou inconscientes.
ZZ
Nível dos pressupostos inconscientes:
“são aqueles pressupostos que deter-
minam como os membros de um grupo
percebem, pensam e sentem” (FLEURY,
1996, p. 233).
A cultura da empresa pode ser vista como
um recurso da organização e, nesse senti-
do, pode ser usada para alcançar objetivos
(LACOMBE, 2011). Além disso, uma empre-
sa pode priorizar e estimular determinados
valores, como a disciplina, a hierarquia e a
tradição. Ou, então, o espírito de colabora-
ção, a capacidade de assumir responsabili-
dades e cumprir compromissos.
Em função desses e de outros valores, cada
empresa pode definir sua tolerância em rela-
ção ao risco, erros e conflitos, assim como a
forma de tratá-los (LACOMBE, 2011). O es-
tilo de administração é, em grande medida,
uma consequência da cultura da organização.
Ponto-chave
A cultura pode ser ensinada por meio de
documentos escritos, reuniões, seminários e
palestras aos empregados (LACOMBE, 2011).
Entretanto, a forma mais eficaz de ensinar
a cultura é por meio de ações e decisões
administrativas, como seleção de candidatos,
orientação sobre como fazer as coisas, exigência
de cumprimento de valores e princípios da
organização, ênfase e reforço de aspectos do
folclore da organização, reconhecimento do
mérito de profissionais etc.
 Introdução à Gestão
de Negócios 201/31

Exercícios Propostos
1. “Grupo estruturado de pessoas que se juntam para alcançar objetivos comuns”. Essa defini-
ção refere-se a:
( ) a) Administração.
( ) b) Clientes.
( ) c) Fornecedores.
( ) d) Organização.
( ) e) Alta administração.

2. O traje das pessoas em uma organização corresponde a que nível de cultura?

( ) a) Segundo nível.
( ) b) Quarto nível.
( ) c) Primeiro nível.
( ) d) Terceiro nível.
( ) e) Quinto nível.
 32/201 Introdução à Gestão
de Negócios

3. Escolha a opção que apresenta as palavras que complete corretamente a frase abaixo.

O nível estratégico é o ____________ da organização e é composto pelos _____________, que são os

executivos responsáveis pelas principais decisões da organização.
( ) a) mais elevado – administradores de topo
( ) b) mais baixo – gerentes intermediários
( ) c) intermediário – trabalhadores de chão de fábrica
( ) d) mais elevado – supervisores
( ) e) intermediário – gerentes intermediários

4. Assinale V para a(s) alternativa(s) verdadeira(s) e F para a(s) falsa(s).

( ) Eficácia é a capacidade de realizar as atividades da organização minimizando a utilização
dos recursos.
( ) Eficiência é a capacidade de realizar as atividades da organização de forma a alcançar os
objetivos estabelecidos.
( ) A preocupação da eficácia é com os fins.

( ) a) V – V – V
( ) b) F – V – F
( ) c) F – F – V
( ) d) V – V – F
( ) e) F – F – V
5. Quais são os elementos que constituem o ambiente operacional?
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
 Introdução à Gestão
de Negócios 201/33
lição 3
Funções
Administrativas
Você lembra que na última lição vimos os conceitos da Administra-
ção Clássica com Taylor (1970) e Fayol (1970)? A definição da Admi-
nistração como um processo dinâmico, segundo Fayol, compreendia as
funções de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Ainda
hoje os livros de administração são organizados de acordo com essas
funções (SOBRAL; PECI, 2008). A diferença é que as funções comandar
e coordenar foram agregadas na função dirigir. Funções da administra-
ção – esse é o tema desta lição.
Ao término desta lição, você será capaz de:
a) distinguir as funções da administração: planejamento, organização,
direção e controle;
b) compreender como essas funções se relacionam;
c) discutir os efeitos que as funções exercem sobre as outras.

1. Planejamento e estratégia
Afirma Daft (2005, p. 152), que “das quatro funções administrativas:
planejamento, organização, liderança e controle, o planejamento é consi-
derado o mais fundamental”. Planejamento, nesse contexto, significa “o
ato de determinar as metas da organização e os meios para alcançá-las”.
Segundo Kotler (2000, p. 86), “a principal meta do planejamento es-
tratégico é ajudar a empresa a selecionar e organizar seu negócio de
modo a manter-se saudável, mesmo que eventos inesperados afetem de
maneira adversa seus negócios ou algum de seus produtos”.
O ambiente em que as organizações contemporâneas estão inseridas é
cada vez mais dinâmico (SOBRAL; PECI, 2008). Por isso, para sobre-
viver, as organizações precisam de um rumo, de uma direção. E é por
meio do planejamento que os administradores definem para onde a em-
presa deve caminhar e como chegar lá.
 34/201 Introdução à Gestão
de Negócios

Para Maximiano (2004), os planos estratégicos envolvem toda a organi-

zação, definindo sua relação com o ambiente, estabelecendo a missão,
os produtos e serviços a serem oferecidos, os mercados a serem atingi-
dos, entre outros objetivos.

1.1 Importância do planejamento

O planejamento é de grande importância para a organização pois, por
meio dele o sucesso organizacional poderá ser alcançado. Porém, ou-
tros fatores como, por exemplo, a competência dos gestores, devem an-
dar juntos para que o efeito esperado seja alcançado. Oliveira (2001, p.
231) afirma que:
[...] os gestores deveriam entender que é primordial as em-
presas obterem um planejamento estratégico estruturado,
pois só assim poderiam delinear um futuro esperado para
suas empresas e maneiras de alcançar ou se aproximar o
mais possível desse futuro desejado. Inclusive, se uma ma-
neira não deu certo, o gestor sabe como direcionar para ou-
tra opção no momento certo e de forma adequada.
A consequência de uma administração sem planejamento é a incerteza
quanto ao futuro. Por isso é importante um planejamento estratégico,
pois é ele que:
a) proporciona senso de direção;
b) focaliza esforços;
c) maximiza a eficiência;
d) reduz o impacto do ambiente;
e) define parâmetros de controle;
f) atua como fonte de motivação e comprometimento;
g)potencializa o autoconhecimento organizacional;
h) fornece consistência.
Apesar de sua importância para a administração, nem sempre o pla-
nejamento é formal, ou seja, formalizado por escrito (SOBRAL; PECI,
2008). É comum que o planejamento seja feito de maneira informal,
especialmente em empresas pequenas.

Ponto-chave
Planejamento é a função da Administração responsável pela definição
dos objetivos da organização e pela elaboração de planos que integram
e coordenam suas atividades (SOBRAL; PECI, 2008).
 Introdução à Gestão
de Negócios 201/35
São atribuições do planejamento definir o que deve ser feito, ou seja, os
objetivos, e também como deve ser feito, ou seja, os planos. Veja na figura:

Atribuições do planejamento
Fonte: Sobral e Peci (2008)

1.2 Tipos de plano

O planejamento engloba a definição dos objetivos e dos planos (SO-
BRAL; PECI, 2008). Os planos são a tradução do planejamento em do-
cumentos que especificam como os objetivos devem ser atingidos.
Você deve estar lembrado de que, na primeira lição, falamos sobre os
níveis hierárquicos da organização. Você lembra quais são?
Do mesmo modo, os planos, em termos de abrangência, podem ser es-
tratégicos, táticos ou operacionais.
ZZPlano estratégico: refere-se à organização como um todo, envolve de-
cisões sobre objetivos e estratégias de longo prazo e são a base dos
planos tático e operacional. Tem forte orientação externa e posiciona
a empresa frente ao ambiente externo.
ZZPlano tático: traduz os objetivos gerais de uma unidade da organiza-
ção em objetivos específicos, como uma área funcional (por exemplo,
a área de operações). Ou seja, indica os cursos de ações necessários
para realizar uma parcela do plano estratégico.
ZZPlano operacional: apresenta os procedimentos e processos específicos
que são requeridos nos níveis operacionais da empresa. Tem orienta-
ção de curto prazo e é comumente adaptado diante de novos aconteci-
mentos. Contribui para a sustentação dos planos tático e estratégico.
Observe a figura a seguir:
 36/201 Introdução à Gestão
de Negócios

Planos de acordo com o nível hierárquico

Fonte: Sobral e Peci (2008)

1.3 Papel dos objetivos no planejamento

Objetivos são resultados, propósitos, intenções ou estados futuros que
as organizações pretendem alcançar, por meio da alocação de esforços
e recursos em uma determinada direção (SOBRAL; PECI, 2008).
Os objetivos podem ser classificados de acordo com:
ZZ
natureza (rentabilidade, produtividade, participação no mercado,
satisfação dos clientes, desempenho socioambiental etc.);
ZZnível de formalização (explícitos ou implícitos);
ZZ
processo de definição (tradicional topo-base ou administração
por objetivos).

1.4 Declaração de Valor, Missão e Visão

Os valores são as ideias em torno das quais a organização foi constru-
ída. Representam as crenças, os ideais e a ética que irá servir de orien-
tação no processo de decisão, ou seja, são as convicções dominantes nas
organizações, aquilo que a maioria dos colaboradores acredita.
A declaração de Valor é fundamental para as organizações, pois, sendo
um dos elementos motivadores, direciona as ações dos colaboradores,
contribuindo para melhorar a coerência no trabalho.
Além disso, a declaração de Valor orienta e guia as atividades e as ope-
rações da organização, independente de seu porte (TIFFANY; PETER-
SON, 1998).
Para as coorporações, deve-se respeitar os princípios e valores univer-
sais do cooperativismo, que são sete, sendo que eles não podem sofrer
 Introdução à Gestão
alterações ou reduções em seus significa-
dos originais, “para que eles contemplem
as questões de planejamento, organização,
direção e avaliação das cooperativas” (OLI-
VEIRA, 2001 p. 110) .
Os princípios e valores universais do coope-
rativismo são:
ZZ1º princípio: Adesão livre e voluntária.
ZZ2º  princípio: Controle democrático
pelos sócios.
3º    princípio: Participação econômica
ZZ
dos sócios.
ZZ4º princípio: Autonomia e independência.
5º  princípio: Educação, treinamento
ZZ
e informação.
6º princípio: Cooperação entre as cooperati-
ZZ
vas.
7º princípio: Preocupação com a comunidade.
ZZ
Toda organização tem um propósito a cum-
prir, e a missão é a sua razão de ser. Ainda
Jesus (2008) afirma que uma organização
não deve estar ligada somente ao lucro, mas
ao seu objetivo social. Pois a missão deve
orientar todos os objetivos da organização,
sejam ele financeiros, humanos ou sociais.
Sendo assim, a missão deve se preocupar
com as questões sobre o negócio da orga-
nização, seus clientes, onde concentrar seus
esforços. Podemos notar que muitas vezes
a missão se confunde com a declaração da
estratégia de marketing.
Porto (2008) define que missão representa
a razão de existência de uma organização.
Para isso, a missão deve envolver o propó-
sito básico da organização e transmitir seus
valores aos funcionários, cliente, fornece-
dores e à sociedade em geral.
Depois de ter elaborado a missão, o passo
seguinte é a visão da organização, pois é o
que aponta o caminho para onde a organi-
de Negócios 201/37
zação está indo. Para isso é necessário que
a organização se volte para o seu interior a
fim de definir a própria visão. A visão deve
ser a mola propulsora do incentivo de todos
os colaboradores. Para tanto a organização
só terá uma boa visão se ela responder o
questionamento “o que queremos criar?”.
A visão aponta para o caminho que a or-
ganização está seguindo. Segundo Andrade
(2002) a visão de uma organização deve ser
a situação futura desejada em longo prazo;
deve ser uma meta ambiciosa, e servir como
um guia para a definição dos objetivos para
ajudar na realização da missão.
Afirma Zacharias (2008) que a visão é o so-
nho da organização, é o futuro do negócio e
onde a organização espera estar neste futuro.
Jesus (2008) corrobora com Andrade (2002)
e Zacharias (2008) afirmando que a visão
dever ser um conjunto de convicções e com-
preensões para onde deve seguir a organiza-
ção, e como serão tratados os recursos ma-
teriais e humanos nessa trajetória. É a visão
que determina os objetivos de investimento,
desenvolvimento, trabalho, estratégias para
alcançar o sucesso da organização.
Portanto, visão é a imagem compartilhada
daquilo que os gestores de uma organização
querem que ela seja ou venha a ser no futu-
ro. Pode ser uma ou duas frases que anun-
ciam aonde ela quer chegar.
Para Pesquisar
Para saber mais sobre sonhos, visões
para as organizações e para sua vida,
indicamos a leitura do capitulo 3 do
seguinte livro:
CARDOZO, Júlio A. A arte da estratégia:
pense grande, comece pequeno e cresça
rápido. Rio de Janeiro: Campos, 2005.
 38/201 Introdução à Gestão
de Negócios

1.5 Análise SWOT ou FOFA

Antes de formular uma estratégia, os administradores precisam ana-
lisar as principais tendências de seu ambiente externo e conhecer as
competências e os recursos de que a organização dispõe.
A análise SWOT é uma ferramenta gerencial para analisar, de forma
integrada, o processo de análise estratégica, depois de identificadas as
oportunidades e ameaças ambientais e os pontos fortes e fracos da or-
ganização (SOBRAL; PECI, 2008).
A expressão SWOT é resultado das palavras strenghts (pontos fortes),
weaknesses (pontos fracos), opportunities (oportunidades) e threats (amea-
ças).
A visão integrada dos pontos fortes e fracos da organização (análise do
ambiente interno), assim como das oportunidades e ameaças (análise
do ambiente externo) permite identificar medidas estratégicas capazes
de explorar oportunidades ou diminuir o impacto das ameaças.
A figura a seguir apresenta um modelo que facilita a elaboração da
análise SWOT.

Análise SWOT

Para Pesquisar
Leia mais sobre Matriz SWOT ou fofa em:
<http://www.administracaoegestao.com.
br/planejamento-estrategico/analise-
swot/>. Acesso em: 25 fev. 2013.
 Introdução à Gestão
de Negócios 201/39
2. Direção
A direção é a função da administração que está associada às atividades
organizacionais que envolvem interação entre administradores e traba-
lhadores (SOBRAL; PECI, 2008). Dirigir consiste em orientar esforços
individuais para um objetivo comum. Em outras palavras, dirigir é arti-
cular a ação dos indivíduos no contexto organizacional. Portanto, é pre-
ciso entender as necessidades das pessoas, motivá-las, liderá-las e criar
condições de trabalho adequadas. A direção é um processo interpessoal
e está relacionada com a administração das relações entre os membros
organizacionais e a organização.A função direção envolve a orientação,
a motivação, a comunicação e a liderança dos trabalhadores, buscando
compatibilizar os seus objetivos com o desempenho da organização.

2.1 Comportamento organizacional

O comportamento organizacional é uma área de conhecimentos multidis-
ciplinar cujo principal foco de análise são as ações e os comportamentos
das pessoas nas organizações (SOBRAL e PECI, 2008).
A compreensão do comportamento organizacional é uma condição neces-
sária para que os administradores possam explicar e prever o comporta-
mento das pessoas nas organizações.
Bases do comportamento individual nas organizações
Observe a figura a seguir, que apresenta as bases do comportamento indi-
vidual nas organizações.

Bases do comportamento individual

Fonte: Sobral e Peci (2008)
 40/201 Introdução à Gestão
de Negócios
Atitudes
As atitudes representam as predisposições
das pessoas perante eventos, situações, ob-
jetos ou outras pessoas. Podem ser avalia-
ções favoráveis ou desfavoráveis.
São três as atitudes mais analisadas no con-
texto do trabalho:
Satisfação no trabalho: é a atitude positiva
ZZ
de um empregado com relação a seu cargo.
ZZEnvolvimento no trabalho: representa o
grau de identificação do empregado com
seu cargo, em termos de participação.
Comprometimento organizacional: leal-
ZZ
dade, envolvimento e identificação com
a organização.
Personalidade
A personalidade de um indivíduo refere-se
ao conjunto de características psicológicas
relativamente estáveis que o caracteriza e
diferencia de outras pessoas, e que reflete
no seu comportamento.
Entre os modelos que buscam identificar
quais os traços de personalidade que mais
influenciam o desempenho organizacional,
está o modelo dos cinco fatores, que descre-
ve a personalidade humana com base em
cinco dimensões:
ZZExtroversão: até que ponto uma pessoa é
sociável, comunicativa, assertiva e con-
fortável nas relações pessoais.
ZZAgradabilidade: até que ponto um indiví-
duo é tolerante, de boa índole, cooperati-
vo e compreensivo.
ZZSenso de responsabilidade: até que ponto
uma pessoa é cuidadosa, organizada, res-
ponsável, persistente e de confiança.
ZZEstabilidade emocional: até que ponto
uma pessoa é segura, calma e entusiasta.
ZZAbertura para experiências: até que pon-
to um indivíduo é curioso, imaginativo e
aberto intelectualmente.
Percepção
A percepção é o processo por meio do qual
as pessoas organizam e interpretam suas
impressões sensoriais. É um processo tanto
físico como psicológico.
Você já reparou que cada pessoa percebe o
mesmo objeto de forma diferente? E, já que
a realidade é interpretada de diversas ma-
neiras, os comportamentos gerados também
são distintos. Em resumo, a percepção dos
funcionários e administradores é mais im-
portante do que a realidade em si.
Aprendizagem
A aprendizagem refere-se à mudança no
comportamento como consequência da ex-
periência (SOBRAL; PECI, 2008). A impor-
tância da aprendizagem no comportamento
individual baseia-se no pressuposto de que
todos os comportamentos são aprendidos.
Destacamos duas teorias que explicam
o processo de aprendizagem individual:
a teoria do condicionamento operante e
a teoria de aprendizagem social. Ambas
inspiram os administradores a moldar os
comportamentos de seus funcionários,
privilegiando os objetivos da organização.
E como isso é feito? Elogiando funcionários
pelo bom desempenho ou criticando-os por
alguma insuficiência ou falha.
2.2 Motivação
Nem sempre os objetivos individuais estão
alinhados com os objetivos organizacio-
nais. É comum haver incongruências entre
as necessidades dos indivíduos e os reque-
rimentos da empresa. Portanto, é tarefa do
administrador compatibilizar os objetivos
de ambos. A essa tarefa damos o nome de
motivação.
Motivação pode ser entendida como a pre-
disposição individual para exercer esforços
 Introdução à Gestão
no intuito de alcançar os objetivos organi-
zacionais (SOBRAL; PECI, 2008). A moti-
vação está condicionada pela capacidade
de tais esforços satisfazerem também ne-
cessidades individuais.
Indivíduos motivados se esforçam mais, po-
rém, nem sempre na direção dos objetivos
da organização. O desafio dos administra-
dores é direcionar esses esforços para atin-
gir as metas organizacionais.
Uma das teorias mais conhecidas de moti-
vação é a Teoria da Hierarquia das Neces-
sidades, de Abraham Maslow. Para o autor,
o comportamento de uma pessoa é motiva-
do por estímulos internos ou necessidades,
entendidos como carência ou privação.
As necessidades são múltiplas e classifica-
das em ordem hierárquica de cinco níveis,
conforme a figura a seguir:
Pirâmide das necessidades de Maslow
Fonte: Sobral e Peci (2008)
ZZNecessidades fisiológicas: são as neces-
sidades básicas, como alimentação,
água, oxigênio e descanso.
ZZNecessidades de segurança e estabilida-
de Negócios 201/41
de: segurança e proteção da integridade
física e emocional.
ZZNecessidades sociais: integração, aceita-
ção, amizade, amor, afeto e participação.
Necessidades de estima: independência, rea-
ZZ
lização, liberdade, status e reconhecimento.
ZZNecessidades de autorrealização: desen-
volvimento máximo do potencial e das
capacidades individuais.
O ponto central da teoria – e também sua
maior crítica – é o fato de que as necessida-
des estão vinculadas à hierarquia, ou seja, as
necessidades de ordem inferior têm priori-
dade e precisam ser satisfeitas antes da ati-
vação das necessidades de ordem superior.
E como é para você? Você sente que preci-
sa ter suas necessidades fisiológicas sanadas
para ter necessidades de segurança e sociais?
Dica de Leitura
Leia o livro “Este Barco Também é Seu”
do capitão-de-mar-e-guera Michael
Abrashoff.
2.3 Liderança
A liderança é uma atividade que deve ser
desempenhada pelo administrador e está
intimamente relacionada com a direção e
a motivação dos membros da organização
(SOBRAL; PECI, 2008).
Liderança é o processo de dirigir e influen-
ciar o comportamento dos membros da or-
ganização no intuito de levá-los a atingir os
objetivos organizacionais. Para tal, é preci-
so que as pessoas estejam dispostas a seguir
as orientações de um líder. Liderança é a
capacidade de influenciar o comportamento
dos seguidores.
 42/201 Introdução à Gestão
de Negócios

Você acha que existem diferenças entre um administrador e um líder?

Um bom administrador, que consegue planejar, organizar e controlar
pessoas e recursos, pode não ser um bom líder. Os líderes vão além da
autoridade formal e motivam as pessoas.

Dica de Leitura
Leia “Como se tornar um líder servidor
- O monge e o Executivo” de James
Hunter e “O fio da Espada”, de Charles
de Gaulle.

3. Controle
O controle é a última das funções administrativas (SOBRAL; PECI,
2008). Refere-se aos esforços para gerar e usar informações sobre a exe-
cução das atividades organizacionais, com vistas a detectar potenciais
problemas para viabilizar sua correção.
A função controle é responsável por manter a organização no rumo pla-
nejado, mas também no rumo certo. O controle fecha o ciclo com a função
planejamento, o que ajuda a dar coerência ao processo de administração.
Controle é um esforço sistemático de geração de informações a respeito
das atividades organizacionais, para torná-las consistentes com os ob-
jetivos estabelecidos. Trata-se de garantir o alcance da missão e dos ob-
jetivos da organização. As duas atribuições principais do controle são:

Atribuições do controle
Fonte: Sobral e Peci (2008)
 Introdução à Gestão
de Negócios 201/43
Você concorda que, sem objetivos, o controle não seria possível? Controlar
o quê? Com que padrões? Por isso é que a relação entre planejamento e
controle é tão importante (observe a figura a seguir).

Relação entre planejamento e controle

Fonte: Sobral e Peci (2008)

3.1 Importância do controle

ZZTem a capacidade de garantir que o ciclo administrativo se complete;
ZZajuda os administradores a monitorarem mudanças no ambiente que
podem afetar o percurso da organização;
ZZ
garante que as atividades da empresa sejam realizadas conforme
o planejamento;
ZZmantém o sistema organizacional dentro do padrão de comportamento
que foi estabelecido.

3.2 Controle por nível organizacional

Você já viu nesta disciplina que a organização se divide nos níveis estraté-
gico, tático e operacional. Do mesmo modo, é possível distinguir três tipo
de controle:
ZZControle estratégico: monitora o desempenho da organização como um
todo e as tendências do ambiente externo. Faz os ajustes necessários na
estratégia para que ela alcance sua missão e visão.
 44/201 Introdução à Gestão
de Negócios

ZZControle tático: são os mecanismos de controle dos subsistemas da organização, como marke-
ting, finanças e recursos humanos, entre outras. Possibilita a tomada de decisões específicas
para resolver problemas da área de atuação.
ZZControle operacional: foca nas atividades operacionais, como produção ou acompanhamento.
Exemplos desse tipo de controle são testes de qualidade, nível de devoluções, de reclamações
etc.
Na prática, todas as funções da administração são executadas de forma interrelacionada e não se-
quencial (SOBRAL; PECI, 2008). A separação entre elas serve apenas para a melhor compreensão do
processo de administração.

anotações / dicas
 Introdução à Gestão
de Negócios 201/45

Exercícios Propostos
1. Escolha a opção que apresenta as palavras que complete corretamente a frase abaixo.

O ______________ é importante porque proporciona senso de direção, focaliza esforços e maxi-

miza a _______________.

( ) a) controle – rentabilidade
( ) b) ambiente interno – eficácia
( ) c) planejamento – eficiência
( ) d) processo de organizar – perda de recursos
( ) e) controle – produtividade

2. Qual é a função administrativa que tem como resultado final a definição da estrutura organizacional?
( ) a) Planejamento.
( ) b) Organização.
( ) c) Controle.
( ) d) Estratégia.
( ) e) Direção.
 46/201 Introdução à Gestão
de Negócios

3. Assinale V para a(s) alternativa(s) verdadeira(s) e F para a(s) falsa(s).

( ) Satisfação no trabalho é a atitude positiva de um empregado com relação a seu cargo.
( ) Comprometimento organizacional representa o grau de identificação do empregado com seu
cargo, em termos de participação.
( ) Envolvimento no trabalho tem a ver com lealdade, envolvimento e identificação com a organização.

( ) a) V – V – V
( ) b) V – V – F
( ) c) F – F – V
( ) d) F – F – V
( ) e) V – F – F

4. Qual é o nome da ferramenta gerencial utilizada para analisar, de forma integrada, o processo
de análise estratégica, depois de identificadas as oportunidades e ameaças ambientais e os pon-
tos fortes e fracos da organização?
( ) a) Administração estratégia.
( ) b) Análise SWOT.
( ) c) Planejamento.
( ) d) Organização.
( ) e) Análise ambiental.

5. Relacione as colulas:
(    ) Integração, aceitação, amizade, amor, afeto e
(a) Liderança
participação.
(b) Necessidades sociais
(    ) Desenvolvimento máximo do potencial e das
(c) Tipo de plano capacidades individuais.

(d) Atitudes avaliadas no contexto (    ) Atividade que deve ser desempenhada pelo
do trabalho.   administrador.
(e) Necessidades de autorrealização (    ) Estratégico, tático e operacional.
(    ) Satisfação, envolvimento e comprometimento.
 Introdução à Gestão
de Negócios 201/47
lição 4

Estrutura da Organização
Agora que você já sabe o que é administração e organização, tem co-
nhecimento sobre a história do pensamento administrativo e consegue
diferenciar claramente as funções administrativas, é hora de perguntar:
como se estrutura uma organização? Você já deve ter percebido que as
organizações têm divisões internas, físicas. Mas como elas se dividem?
Quais são as principais áreas das empresas? Esse é o tema da nossa lição.
As organizações costumam se dividir em áreas funcionais, que repre-
sentam atividades e tarefas especializadas, desempenhadas por unida-
des ou departamentos (SOBRAL; PECI, 2008). As áreas mais comuns às
organizações são: produção ou operações, comercial e de marketing, fi-
nanceira e de recursos humanos (observe a figura a seguir). Outras áre-
as podem existir, como pesquisa e desenvolvimento ou compras, mas
são menos comuns ou estão ligadas às quatro grandes áreas. A seguir,
detalharemos cada uma dessas áreas.

Áreas funcionais da administração

Fonte: Sobral e Peci (2008)
 48/201 Introdução à Gestão
de Negócios

Ao término desta lição, você será capaz de:

a) contrastar os conceitos das quatro áreas funcionais da administração;
b) 
descrever as principais atividades das quatro áreas funcionais
da administração;
c) reconhecer a importância de cada uma das quatro áreas funcionais
da administração.

1. Área de produção ou operações

A administração de operações pode ser definida como o campo da ad-

ministração responsável pelo planejamento, operação e controle do
processo de transformação de uma organização (SOBRAL; PECI, 2008).
O processo de transformação é o núcleo central ou o “coração” de qual-
quer organização e envolve todas as atividades que contribuem para
transformar os insumos em produtos e serviços.
A administração de operações é desempenhada pelo gerente de opera-
ções (SOBRAL; PECI, 2008). Porém, dependendo da organização, ele
pode ser chamado de gerente do produção (em uma fábrica), gerente
administrativo (em um hospital) ou gerente de loja (em uma rede de
supermercados), por exemplo.

1.1 A importância da administração de operações

Todas as organizações produzem algo, logo, é necessário gerenciar as
atividades do seu processo de transformação (SOBRAL; PECI, 2008).
A administração de operações é importante porque:
ZZassume um papel central no desenvolvimento de todas as atividades
organizacionais;
ZZtem um papel estratégico no desempenho competitivo da organização;
ZZinfluencia positivamente não apenas a organização, mas também a
competitividade de um dado país.
 Introdução à Gestão
de Negócios 201/49
1.2 Organizações como sistemas de operações
Observe a figura a seguir:

Sistema de operações
Fonte: Sobral e Peci (2008)

O sistema de operações de qualquer organização inclui os seguintes compo-

nentes: os insumos, o processo de transformação e as saídas (SOBRAL; PECI,
2008).
ZZInsumos: são as entradas do processo de transformação e podem ser classi-
ficados como recursos transformados ou em transformação.
ZZRecursos transformados: materiais, informações ou consumidores que são
transformados, convertidos ou tratados de alguma forma. Exemplo: o teci-
do é transformado em um vestido.
ZZRecursos de transformação: recursos que agem sobre os recursos transfor-
mados. Exemplo: trabalhadores, instalações, equipamentos.
ZZProcesso de transformação: pode ser o processamento de materiais, de in-
formações ou de consumidores.
ZZProcessamento de materiais: existem várias formas de processamento, como
a alteração de propriedades físicas (indústria), de localização (transporta-
dora), estocagem, armazenagem etc.
ZZProcessamento de informações: existem várias formas de processamento,
como a modificação de suas características e formas (escritório de contabi-
lidade), alteração da posse de informação (empresa de pesquisa), estoque de
informação (biblioteca) ou mudança de localização da informação.
ZZProcessamento de consumidores: existem várias formas de processa men-
to, como a alteração da sua localização (empresa aérea), mudança do seu
estado físico ou psicológico (hospital), acomodação (hotel), entre outros.
ZZSaídas: são os bens ou serviços produzidos pela organização, que serão
consumidos ou entrarão em novos processos de transformação.
 50/201 Introdução à Gestão
de Negócios
1.3 Logística
A logística consiste no gerenciamento de
toda movimentação de recursos, produtos,
equipamentos e informações necessárias
para a execução das atividades de uma or-
ganização (SOBRAL; PECI, 2008). Seu obje-
tivo é assegurar que os recursos e produtos
sejam entregues na quantidade e qualidade
adequadas, no local e momento corretos, de
modo a aumentar a eficiência e eficácia do
sistema de operações.
De acordo com Fleury, Wanke e Figueiredo
(2000), a logística lida com um conjunto de
atividades onde a minimização de custo em
um determinado setor, com uma atividade
ou decisão é afetado e não mensurado de-
vido ao elevado custo total. Um exemplo é
a decisão na contratação de um transporte
rodoviário com custos menores, mas com o
prazo de entrega maior do que o transporte
aéreo, afetando, assim, os custos de manu-
tenção de estoque e inventario.
Além das mudanças de ordem econômica,
que faz a logística um dos conceitos geren-
ciais mais modernos e complexos, também
existe a de ordem tecnológica, que torna o
gerenciamento eficiente e eficaz dentro das
operações logísticas.
Ao compreender, Fleury, Wanke e Figueire-
do (2000), entende-se que a globalização é
a integração das nações, integração cultu-
ral, econômica e social com países de todo
o mundo. A intenção é ampliar os canais de
compras e vendas. E com a ampliação desse
canal, vem o crescimento de clientes, pon-
tos de venda e fornecedores, aumentando,
assim, as distâncias e refletindo, sobre o au-
mento do custo e aprimoramento do serviço
operacional e logístico, sobre o aumento das
incertezas e um rastro da globalização, sobre
as mudanças de câmbio, a regulamentação
no comércio exterior, o aumento do petróleo
e fatores de incerteza da economia. Isso faz
com que a logística aja de forma antecipada
à demanda, para que os serviços prestados
garantam o produto certo, no local correto,
no momento adequado e com preço justo.
As mudanças no ambiente competitivo fez
com que houvesse aumento na demanda por
níveis crescentes de serviços logísticos. Com
todas essas mudanças no ambiente econô-
mico, a pressão por redução de estoque vem
aumentando, clientes estão comprando mais
frequentemente e em menores quantidades,
exigindo prazos de entregas cada vez me-
nores, sem atraso e erros. Por outro lado, o
consumidor final valoriza cada vez mais a
qualidade dos serviços na hora de decidir
quais produtos e serviços comprar.
São atividades da logística:
compra e recepção de recursos de fornecedores;
ZZ
movimentação e armazenamento de materiais;
ZZ
ZZprocessamento de pedidos e encomendas;
ZZtransporte e expedição de produtos aca-
bados para os clientes;
ZZ
gerenciamento das informações relacio-
nadas a esses processos.
Ponto-chave
Atualmente, a logística é vista como
uma das principais fontes de vantagem
competitiva das empresas, ao contrário do
passado, quando era considerada pouco
relevante (SOBRAL; PECI, 2008).
A distribuição é o processo da logística res-
ponsável pela movimentação dos produtos
acabados desde sua saída do processo de
transformação até sua entrega ao cliente.
Está relacionada com as prioridades compe-
titivas de rapidez e confiabilidade da entrega.
 Introdução à Gestão
2. Á
 rea comercial e de
marketing
A área comercial e de marketing tem por
objetivo captar e manter os clientes da or-
ganização (SOBRAL; PECI, 2008). Tem
como foco a satisfação do ciente.
Marketing refere-se ao conjunto de ativida-
des desenvolvidas por uma organização para
criar e trocar valor com os clientes e, com
isso, atingir os objetivos organizacionais
(SOBRAL; PECI, 2008). Outra definição de
marketing é: processo de planejar e execu-
tar o desenvolvimento, o preço, a promoção
e a distribuição de bens, serviços ou ideias
com o intuito de criar trocas que satisfaçam
objetivos de indivíduos e organizações.
Você Sabia
Marketing é uma palavra de origem
inglesa, que deriva do verbo to market e
data do século XVI. Significa “negociar
em mercado”. Porém, com o passar do
tempo, o conceito foi se sofisticando e são
aceitas traduções como mercadização,
comercialização e mercadologia.
Mercadologia é a que mais se aproxima do
conceito original, mas, no Brasil, o uso da
própria palavra marketing é mais corrente.
O marketing possui três grandes eixos de ação:
ZZo foco na satisfação do cliente;
ZZa integração de todas as atividades da or-
ganização na satisfação do cliente;
ZZa realização dos objetivos da organização
(consequência da satisfação dos clientes).
2.1 Processo de administração de marketing
Para se manter viável e competitiva no lon-
go prazo, a organização necessita sustentar
um processo de criação e captura de valor
de Negócios 201/51
para seus clientes ao longo do tempo (SO-
BRAL; PECI, 2008). O objetivo da adminis-
tração de marketing, portanto, é essa cria-
ção de valor de forma sustentável.
2.1.1 Análise ambiental
XX
O processo de administração de marketing
começa com a análise ambiental. A análise
ambiental fornece os elementos para a defi-
nição do mercado-alvo, decisão sobre o po-
sicionamento pretendido, bem como sobre
o mix de marketing. Os principais fatores a
serem analisados nessa etapa são:
ZZConsumidores: identificação de suas ne-
cessidades e compreensão de seus hábitos.
ZZOrganização: análise de suas competên-
cias e recursos internos.
ZZConcorrentes: conhecer as estratégias dos
concorrentes que tentam satisfazer as
mesmas necessidades dos clientes.
ZZContexto: clima econômico, político, so-
cial, cultural, tecnológico e legal.
Essa análise tem como objetivo selecionar
o mercado-alvo que a organização pretende
servir e o posicionamento que os produtos
devem apresentar para os consumidores.
2.1.2 Mix de marketing
XX
Os esforços de marketing de uma organi-
zação consistem no conjunto de ações com
o objetivo de criar valor para seus consu-
midores. Os quatro Ps compõem o conjun-
to de variáveis sobre as quais o gerente de
marketing tomará suas decisões. São eles:
Produto
O produto pode ser definido como qualquer
coisa que possa ser oferecida a um mercado
para aquisição, uso ou consumo, e que pos-
sa satisfazer um desejo ou necessidade.
 52/201 Introdução à Gestão
de Negócios
Distribuição
A distribuição diz respeito à concepção e à
gestão dos canais por meio dos quais a orga-
nização e seus produtos chegam ao mercado.
As organizações podem optar por:
vendedores, representantes ou consultores;
ZZ
ZZlojas e sucursais próprias da organização;
ZZvenda online pelo site da organização;
ZZrede de franqueados;
ZZvarejistas.
Comunicação e promoção
A comunicação pode ser definida como o
conjunto de sinais que a organização emite
para seu mercado-alvo.
Ferramentas promocionais:
ZZpublicidade;
ZZpromoção de vendas;
ZZvenda direta;
ZZrelações públicas;
ZZcomunicação informal.
Preço
O preço é o único dos quatro Ps que pode
gerar receita para a organização, enquan-
to que os outros Ps consomem os recursos
financeiros da empresa. Além disso, é o ele-
mento do mix de marketing que pode ser
modificado com maior facilidade.
3. Área financeira
Mesmo sendo uma área de apoio (não está re-
lacionada diretamente com a atividade prin-
cipal da organização), a área financeira tem
uma importância decisiva (SOBRAL; PECI,
2008). Seu objetivo é captar e utilizar, de ma-
neira eficaz, os recursos financeiros de modo
a alcançar os objetivos organizacionais.
Ponto-chave
Se entendemos que a área de operações é
o “coração” da organização, então a área
financeira é o “sangue” (SOBRAL; PECI, 2008).
A administração financeira compreende o
conjunto de atividades relacionadas com a
gestão do fluxo de recursos financeiros na or-
ganização. A área financeira é a responsável
por cuidar do dinheiro, que é um recurso in-
dispensável para o funcionamento da empre-
sa. Para a administração financeira, o obje-
tivo da empresa é a maximização da riqueza
dos proprietários de capital, ou seja, a ma-
ximização do valor de mercado da empresa.
As funções típicas do administrador finan-
ceiro são:
análise, planejamento e controle financeiro;
ZZtomada de decisões de investimento;
ZZtomada de decisões de financiamento.
3.1 Ciclos
 da empresa para a
administração financeira
Do ponto de vista financeiro, podemos di-
vidir as atividades da organização em três
ciclos: o ciclo de exploração, o ciclo de in-
vestimento e o ciclo de financiamento.
ZZCiclo de exploração: corresponde à ativi-
dade principal da empresa e tem como ob-
jetivo gerar retorno para os investimentos
realizados. Inclui a compra de recursos,
a transformação de matérias-primas, dis-
tribuição e venda de produtos e as ativi-
dades de apoio necessárias.
Ciclo de investimento: identificação, avalia-
ZZ
ção e seleção das alternativas de aplicação
de recursos. Envolve decisões sobre equipa-
mentos, instalações, máquinas, participa-
ção em outras empresas, estoques e outros.
 Introdução à Gestão
de Negócios 201/53
Ciclo de financiamento: avaliação e escolha das melhores ofertas de recur-
ZZ
sos e decisão sobre a composição do capital (entre próprio e de terceiros).

4. Área de recursos humanos

A área de recursos humanos (ARH) objetiva administrar os comportamen-
tos dos indivíduos para atingir os objetivos organizacionais (SOBRAL;
PECI, 2008). Portanto, é seu papel atrair, preparar e desenvolver pessoas.

Ponto-chave
Os recursos humanos de uma organização
incluem o conjunto de talentos, habilidades
e conhecimentos, assim como o potencial
de desenvolvimento dos seus membros
(SOBRAL; PECI, 2008).

Podem ser destacados três objetivos centrais da ARH:

ZZidentificar e atrair recursos humanos qualificados e competentes;
adaptar os trabalhadores à organização e desenvolver todo o seu potencial;
ZZ
manter os trabalhadores comprometidos e satisfeitos com a organização.
ZZ

4.1 A importância da ARH

As políticas e práticas de ARH têm impacto positivo no desempenho da
organização, uma vez que contribuem para:
ZZmelhorar as competências e habilidades dos funcionários;
ZZaumentar a motivação dos trabalhadores;
manter os funcionários mais competentes e empenhados na organização;
ZZ
ZZencorajar os não comprometidos com a organização a abandoná-la.
Assim como em outras áreas, a administração de recursos humanos
também tem níveis de atuação que variam conforme a hierarquia da
empresa. Observe a figura a seguir.
 54/201 Introdução à Gestão
de Negócios

Níveis de atuação da área de recursos humanos

Fonte: Sobral e Peci (2008)

4.2 O processo de administração de recursos humanos

O processo de administração de recursos compreende nove atividades
básicas (SOBRAL; PECI, 2008). São elas:
Planejamento de recursos humanos
O planejamento de recursos humanos compreende o processo gerencial
que corresponde à elaboração de um plano que projete as modificações
na estrutura de recursos humanos de uma organização.
Recrutamento
O recrutamento é o processo de localização, identificação e atração de
candidatos qualificados para ocupar um cargo na estrutura de pessoal
da organização (SOBRAL; PECI, 2008).
Esse recrutamento pode ser interno (preenchimento de uma vaga median-
te a realocação de funcionários atuais) ou externo (quando a organização
abre o processo de recrutamento a candidatos externos à organização).
Seleção
No processo de seleção, avaliam-se as competências e qualificações dos
candidatos e sua adequação às exigências do cargo.
As ferramentas de seleção mais comuns são: formulários de emprego,
testes, simulações de desempenho e entrevistas.
Orientação
A orientação é o processo de ajustamento do indivíduo à organização, por
meio da transmissão das informações necessárias para que os novos mem-
bros desempenhem satisfatoriamente sua função (SOBRAL; PECI, 2008).
 Introdução à Gestão
Treinamento e desenvolvimento
Treinamento é um processo educacional de
curto prazo que tem o objetivo de fornecer
novas habilidades, conhecimentos e compe-
tências aos funcionários (SOBRAL; PECI,
2008). Auxilia a preparar as pessoas para
exercerem as tarefas de seu cargo.
Você Sabia
Desenvolvimento pessoal é um processo
de longo prazo, com orientação para o
desenvolvimento de competências não
diretamente relacionadas com o cargo
atual. Já o desenvolvimento de recursos
humanos é o esforço de transformação
das competências individuais com o intuito
de melhorar o desempenho coletivo da
organização.(SOBRAL; PECI, 2008).
Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho é o processo
sistemático de avaliação dos resultados ob-
tidos por um membro organizacional, vi-
sando atender os seguintes objetivos:
a) validação dos métodos de seleção adotados;
b) identificação de necessidades de treina-
mento e desenvolvimento;
c) desenvolvimento de planos de carreira;
d) identificação dos funcionários em melho-
res condições para promoção;
e) ajustamento das políticas de remuneração;
f) 
determinação da contribuição de cada
membro organizacional;
g) esclarecimento dos objetivos e expectati-
vas dos trabalhadores;
h) melhoria do desempenho individual.
de Negócios 201/55
Política de remuneração
A política de remuneração ou o sistema de
recompensas de uma organização represen-
ta o conjunto de instrumentos que constitui
a contrapartida da contribuição prestada
pelos trabalhadores à organização.
Promoções e transferências
A promoção pode ser definida como um
evento na carreira de um trabalhador que
levará à alteração das funções desempe-
nhadas, à subida na hierarquia da empresa
ou à mudança salarial.
A transferência é uma movimentação lateral
do trabalhador na estrutura organizacional
e é utilizada para desenvolver os recursos
humanos, ao permitir novas experiências e
manter os membros organizacionais inte-
ressados e motivados com seu trabalho.
Desligamento
O desligamento é o processo de redução do
tamanho da força de trabalho da organi-
zação ou de reestruturação da sua base de
competências visando garantir a satisfação
das demandas de um ambiente dinâmico.
 56/201 Introdução à Gestão
de Negócios

Exercícios Propostos
1. Escolha a opção que apresenta as palavras que complete corretamente a frase a seguir.

_______________ é o núcleo central ou o “coração” de qualquer organização e envolve todas as

atividades que contribuem para transformar os insumos em produtos e serviços.
( ) a) A administração financeira
( ) b) A área de marketing
( ) c) O processo de transformação
( ) d) O recrutamento
( ) e) O processo de seleção

2. Que nome é dado para o gerenciamento de toda a movimentação de recursos, produtos, equi-
pamentos e informações necessárias para a execução das atividades de uma organização?
( ) a) Processo de transformação.
( ) b) Transferência.
( ) c) Operações.
( ) d) Logística.
( ) e) Eficiência.
 Introdução à Gestão
de Negócios 201/57
3. Relacione os itens a seguir de acordo com a fase do processo de compras em que se encontram,
conforme a numeração abaixo:
( 1 ) Insumos
( 2 ) Processo de transformação
( 3 ) Saídas
( ) Processamento de materiais, de informações ou de consumidores.
( ) Entradas do processo de transformação.
( ) Bens ou serviços produzidos pela organização.

( ) a) 2 – 3 – 1
( ) b) 1 – 2 – 3
( ) c) 3 – 1 – 2
( ) d) 2 – 1 – 3
( ) e) 3 – 2 – 1

4. Assinale a alternativa que apresenta uma opção que não faz parte dos quatro Ps do marketing.
( ) a) Preço e distribuição.
( ) b) Distribuição e produto.
( ) c) Produto e promoção.
( ) d) Prática e produto.
( ) e) Promoção e preço.

5. Quais são as atividades básicas que compreendem o processo de recursos humanos?

_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
 Introdução à Gestão
de Negócios 201/59
lição 5
Empreendedorismo,
Qualidade Total e a
Empresa do Século XXI
Depois de estudarmos os conceitos iniciais relativos à administração –
pensamento administrativo, funções administrativas, áreas funcionais –
é hora de olhar para o futuro e para as tendências mais recentes do mun-
do dos negócios. Nesta lição, falaremos de empreendedorismo, qualidade
total e a empresa no século XXI.
Ao final desta lição, você será capaz de:
a) compreender o conceito e as nuances de ser um empreendedor;
b) discutir acerca da qualidade total;
c) identificar os principais desafios das empresas no século XXI.

1. Empreendedorismo
Empreendedor é aquele que assume o risco de começar uma empresa
(MAXIMIANO, 2006). A ideia de um espírito empreendedor está as-
sociada a pessoas que realizam, que mobilizam recursos e que estão
dispostas a correr riscos para dar início a um negócio.

Você Sabia
Henry Ford e Bill Gates são exemplos
de empreendedores. Além de criarem
empresas, eles transformaram o modo de
fazer negócios, a sociedade, a tecnologia.

Segundo a perspectiva comportamental, alguns traços integram as

competências que os empreendedores podem desenvolver. São eles:
Criatividade e capacidade de implementação: o empreendedor é aque-
ZZ
le que tem capacidade de idealizar e também realizar coisas novas.
ZZDisposição para assumir riscos: começar um negócio significa ter cer-
teza sobre muitas despesas, porém nenhuma certeza em relação às re-
 60/201 Introdução à Gestão
de Negócios
ceitas. Arriscar implica ter coragem para
enfrentar a possibilidade de insucesso.
ZZPerseverança e otimismo: a sobrevivência
do negócio do empreendedor depende de
de sua persistência e esforço. Trabalho
duro e continuado é necessário para fazer
o negócio dar certo.
ZZSenso de independência: empreendedores
preferem depender de sua própria capa-
cidade de enfrentar incertezas do que tra-
balhar para outras pessoas.
Ser empreendedor apresenta vantagens
como autonomia, desafios e controle finan-
ceiro. Porém, as principais desvantagens
são o sacrifício pessoal para fazer o negócio
dar certo, sobrecarga de responsabilidades
e pequena margem para errar.
2. Qualidade total
A ideia de qualidade está presente há muito
na história (MAXIMIANO, 2011). Filósofos
gregos, renascentistas, chineses, fabrican-
tes da Revolução Industrial, todos estes – e
muitos outros – já refletiram sobre a ques-
tão da qualidade. Na Administração, a qua-
lidade foi utilizada para resolver o proble-
ma da uniformidade. Ou seja, qualidade era
sinônimo de uniformidade ou pradroniza-
ção. Mas será que esse conceito evoluiu até
os dias de hoje? Esse é o tema que estuda-
remos a seguir.
Há muitas definições para a ideia de qua-
lidade (MAXIMIANO, 2011). As principais
definições estão associadas a:
Excelência: os filósofos gregos foram os
ZZ
primeiros a pensar em qualidade como um
ideal de excelência, que é uma caracterís-
tica associada à superioridade de uma coi-
sa em relação a seus semelhantes. A ideia
atual de “fazer bem feito da primeira vez”
é a tradução desse ideal de excelência.
ZZValor: a qualidade associada a valor co-
meçou a aparecer por volta do século
XVIII, quando teve início a produção de
bens massificados e baratos pela indús-
tria. Assim, produto barato passou a con-
trastar com a noção de luxo ou alto de-
sempenho, que poucos podem comprar e
que custa caro. Qualidade passou a signi-
ficar “o que vale mais”.
ZZEspecificações: segundo os engenheiros,
qualidade é o conjunto de características
de um produto ou serviço. Tais caracte-
rísticas são chamadas de especificações.
A qualidade planejada estabelece como o
produto ou serviço deveria ser.
ZZConformidade com especificações: a con-
trapartida da qualidade planejada é a
qualidade que o cliente recebe, é a quali-
dade real, que pode estar longe ou próxi-
ma da primeira. Portanto, qualidade é o
atendimento das especificações previstas
pelos produtos ou serviços.
ZZRegularidade: qualidade significa redu-
ção da variação que ocorre nos processos
de trabalho. Um produto ou serviço tem
qualidade quando atende sistematica-
mente às especificações planejadas.
ZZAdequação ao uso: engloba a qualidade
de projeto (compreende as características
do produto que atendem as necessida-
des do cliente) e ausência de deficiên-
cias (ausência de falhas no cumprimento
das especificações).
2.1 Custos da qualidade
Conseguir qualidade dos produtos ou ser-
viços requer investimentos, tanto para ser
alcançada como para ser mantida (MAXI-
MIANO, 2011). Tais investimentos repre-
sentam os custos da qualidade, que podem
ser divididos em custos de prevenção e cus-
tos de avaliação.
Custos de prevenção: são os custos de evitar
a ocorrência de erros e defeitos. São eles:
 Introdução à Gestão
ZZ
planejamento do processo de controle
da qualidade;
ZZtreinamento para a qualidade;
ZZdesenvolvimento de fornecedores;
desenvolvimento de produtos com qualidade;
ZZ
ZZdesenvolvimento do sistema de produção;
ZZmanutenção preventiva;
ZZ
implantação e manutenção de outros
componentes do sistema de qualidade.
Custos de avaliação: custos de aferição da
qualidade do sistema de produção de bens e
serviços. São eles:
ZZmensuração e teste de matérias-primas e
insumos da produção;
ZZaquisição de equipamentos especiais para
avaliação de produtos;
ZZrealização de atividades de controle esta-
tístico de processo;
ZZinspeção;
ZZelaboração de relatórios.
A falta de adequação ao uso gera prejuízos
tanto para o cliente como para a organiza-
ção (MAXIMIANO, 2011). São os chamados
custos da não qualidade, que se agrupam
em custos internos dos defeitos e custos ex-
ternos dos defeitos.
Custos internos dos defeitos: são identifica-
dos antes de os produtos e serviços serem
expedidos para o cliente. São eles:
ZZmatérias-primas e produtos refugados;
ZZprodutos que precisam ser retrabalhados;
ZZmodificações nos processos produtivos;
Refugados
Abandonado, desprezado e rejeitado.
de Negócios 201/61
ZZperda de receita;
ZZtempo de espera dos equipamentos para-
dos para correções;
ZZpressa e tensão para entrega dos produtos
corrigidos ou consertados.
Custos externos dos defeitos: ocorrem de-
pois que o produto ou serviço chega ao
cliente. São eles:
ZZ
cumprimento das garantias oferecidas
ao cliente;
ZZperda de encomendas;
ZZprocessamento de devoluções;
ZZ
custos de processos nos organismos de
defesa do consumidor;
ZZcomprometimento da imagem;
ZZperda de clientes e de mercado.
2.2 Qualidade total
A qualidade, que era para ser um trabalho
de todos, acabava sendo de ninguém (MA-
XIMIANO, 2011). Por conta disso, Feigen-
baum, um estudioso do tema, lançou o li-
vro Quality control (Controle da qualidade,
tradução nossa) em 1951, defendendo que
as empresas deveriam criar um departa-
mento para cuidar somente da qualidade.
Seu principal objetivo seria preparar e aju-
dar a administrar o programa da qualidade.
As etapas do programa são:
ZZEstabelecer padrões: definir os padrões
de custo de desempenho do produto.
Avaliar o desempenho: comparar o desempe-
ZZ
nho dos produtos com o padrão estabelecido.
Agir quando necessário: tomar providên-
ZZ
cias corretivas quando os padrões sejam
violados.
 62/201 Introdução à Gestão
de Negócios
ZZPlanejar aprimoramentos: realizar esfor-
ços para aprimorar os padrões de custo e
desempenho.
Ponto-chave
Umas das grandes contribuições de Feigenbaum
defendidas no livro é a mudança de uma ênfase
na correção para uma ênfase na prevenção de
defeitos, o que pode ser sintetizado pela frase:
FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ!
Essa frase, apesar de simples, influenciou
profundamente tanto o estudo como a prá-
tica da administração da qualidade (MAXI-
MIANO, 2011). Com o impulso da Segunda
Guerra Mundial, muitas empresas passaram
a intensificar o controle da qualidade, o que
aumentou o número de departamentos de
qualidade, ao mesmo tempo em que técni-
cas estatísticas eram disseminadas com o
mesmo fim.
Porém, no pós-guerra, os Estados Unidos
entraram em um momento de prosperidade
econômica, o que demandou da indústria
a produção de uma quantidade cada vez
maior de bens de consumo (MAXIMIANO,
2011). Nessa fase, a quantidade ficou mais
importante do que a qualidade, o que aca-
bou por reforçar a ideia de encontrar defei-
tos ao invés de evitá-los. Desse modo, a fal-
ta de qualidade de muitos produtos causava
um grande número de defeitos e retrabalhos,
porém, em um momento de abundância, isso
não pareceu ser um grande problema.
2.3 Foco no cliente
Feigenbaum lançou, em 1961, uma nova
versão das proposições feitas uma década
antes, sob o nome de Total Quality Control,
ou TQC – Controle Total da Qualidade
(MAXIMIANO, 2011). Para o autor, quem
estabelece a qualidade é o cliente e não
os engenheiros, o pessoal de marketing ou
a alta administração. A qualidade de um
produto ou serviço passa a ser vista como o
conjunto de características – de engenharia,
marketing, fabricação, manutenção – que
satisfazem o cliente.
Outros aspectos importantes nessa versão
eram a confiabilidade, ou seja, a capacidade
de o produto desempenhar sua função repe-
tidamente, e a manutenibilidade, ou seja, a
capacidade de o produto receber manuten-
ção satisfatoriamente (MAXIMIANO, 2011).
A qualidade total passou a abranger oito
estágios:
ZZMarketing: avalia o nível de qualidade
desejado pelo cliente e o custo que ele
está disposto a pagar.
ZZEngenharia: transforma as expectativas
do cliente em especificações.
ZZSuprimentos: escolhe, compra e retém pe-
ças e fornecedores.
ZZEngenharia de processo: escolhe máqui-
nas, ferramentas e métodos mais adequa-
dos à produção.
ZZProdução: assegura a qualidade durante
a fabricação.
ZZInspeção e testes: verificam a conformi-
dade do produto com as especificações.
Expedição: embala e transporta o produto.
ZZ
ZZ
Instalação e assistência técnica: garan-
tem o funcionamento correto do produto.
Assim, a qualidade deixa de ser somente res-
ponsabilidade do departamento de qualidade
para ser um problema de todos. A qualidade
exige visão sistêmica para integrar ações, má-
quinas, informações e outros recursos que au-
xiliam na administração da qualidade.
A administração da qualidade começa com a
alta administração, de onde vêm a inspiração
e a coordenação do sistema (MAXIMIANO,
2011). Cabe ao departamento de qualidade
satisfazer o cliente e garantir os interesses
 Introdução à Gestão
econômicos da empresa. Essas ideias de Fei-
genbaum, apesar de grande repercussão,
passaram a ser adotadas lentamente.
2.4 A escola japonesa da qualidade total
No Japão, país que não conta com recursos
naturais, a qualidade se tornou uma obses-
são nacional (MAXIMIANO, 2011). Em me-
ados da década de 1940, donos de empresas
e engenheiros deram início a um programa
de mobilização, pesquisas e visitas a outros
países que já estavam trabalhando com téc-
nicas de qualidade.
O Sindicato dos Cientistas e Engenheiros do
Japão, criado em 1946, convidou William
Edwards Deming para visitar o país no ano
seguinte. Deming era um estudioso do tema
qualidade, especialista em estatística. Em
1950, Deming voltou ao Japão para minis-
trar um curso sobre o assunto para uma pla-
teia de técnicos e engenheiros. Porém, o estu-
dioso percebeu que, se a alta administração
não fosse envolvida no processo, em pouco
tempo a qualidade serviria apenas para se-
parar os bons produtos dos defeituosos, tal
qual havia acontecido nos Estados Unidos.
Deming procurou ser ouvido pela alta ad-
ministração de grandes empresas japonesas
(MAXIMIANO, 2011). Em conversas com
esses executivos, afirmou que a melhoria
da qualidade, entendida por ele como a re-
dução da variabilidade, era a chave para a
prosperidade, já que aumentava a produti-
vidade, reduzia custos e auxiliava na con-
quista de mercado e expansão de empregos.
A responsabilidade da alta administração
tinha início na identificação das necessida-
des do cliente, prosseguindo pelos estágios
de transformação do produto, até chegar ao
mesmo cliente na forma de produto acaba-
do ou serviço.
As mensagens que Deming apresentou aos
japoneses, apesar de simples, se tornaram
os alicerces do moderno enfoque da quali-
dade. São elas:
de Negócios 201/63
ZZpredominância do cliente;
ZZimportância da mentalidade preventiva;
ZZ
necessidade de envolvimento da
alta administração.
Poucos anos depois da ida de Deming ao
Japão, a qualidade do que era produzido
começou a mudar drasticamente e o autor
passou a ser reverenciado no país (MAXI-
MIANO, 2011). Na década de 1970, a econo-
mia japonesa se expandiu para os mercados
ocidentais, especialmente nas indústrias
eletrônica e automobilística. Foi grande a
surpresa dos americanos quando descobri-
ram que o sucesso japonês se devia a um
americano, desconhecido nos Estados Uni-
dos. Deming, então com 80 anos, foi reco-
nhecido no país onde nasceu e que estava
ansioso por seus ensinamentos.
Em um livro publicado em 1982, Deming
divulgou os 14 pontos ou princípios relacio-
nados à qualidade. São eles:
ZZestabelecer a constância do propósito de
melhorar o produto, tornando a empresa
competitiva;
ZZadotar a nova filosofia, assumir suas res-
ponsabilidades e a liderança da mudança;
ZZ
acabar com a dependência da inspeção
em massa, construindo a qualidade do
produto desde o começo;
parar de comprar apenas com base no pre-
ZZ
ço e minimizar o custo total, desenvolven-
do um fornecedor único para cada item;
ZZ
melhorar constantemente o sistema de
produção para melhorar a qualidade e a
produtividade;
ZZinstituir o treinamento no serviço;
ZZinstituir a liderança;
ZZafastar o medo para que todos trabalhem
de forma eficaz;
 64/201 Introdução à Gestão
de Negócios
ZZeliminar barreiras entre os departamen-
tos, estimulando o trabalho em equipe;
ZZeliminar metas para os empregados, pe-
dindo zero defeitos e níveis mais altos de
produtividade;
ZZeliminar cotas numéricas no chão de fá-
brica e a administração por objetivos;
ZZremover as barreiras que impedem o tra-
balhador de sentir orgulho pela tarefa
bem feita;
ZZinstituir um programa de educação e au-
totreinamento;
ZZagir no sentido de concretrizar a trans-
formação, que é trabalho de todos.
2.5 Auditoria do sistema de qualidade
Antigamente, era comum que as empresas
fizessem inspeções de recebimento, ou seja,
examinavam as matérias-primas recebidas
pelos fornecedores (MAXIMIANO, 2011).
Portanto, a mesma peça era inspecionada
pelo fabricante e pelo comprador. Na era
da qualidade total, essas empresas, pressio-
nadas pela concorrência, perceberam que
poderiam cortar os custos de controlar a
qualidade de seus fornecedores. E isso po-
deria ser feito por meio de uma auditoria do
sistema de qualidade.
Os auditores visitam as instalações do forne-
cedor para inspecioná-lo, com base em uma
lista de critérios. Em outras palavras, a audi-
toria serve para decidir se um fornecedor tem
condições de continuar fornecendo compo-
nentes ao comprador. Muitas vezes, os forne-
cedores recebem um prazo para se adequar
às exigências. Os fornecedores qualificados
ou credenciados continuam nessa condição
quando passam por novas inspeções periódi-
cas feitas com base nos mesmos critérios.
Você Sabia
A International Organization for
Standardization (ISO), que significa
organização internacional de
normalização, é uma organização sem
fins lucrativos criada em 1947. Quarenta
anos depois, a ISO publicou manuais
de avaliação do sistema de qualidade.
As Normas ISO Série 9000 de Padrões
Internacionais sintetizam diversas normas
já existentes que regulam as relações
entre fornecedores e compradores. Em
1996, foram publicadas as Normas ISO
14000, sobre gestão ambiental. A adesão
às normas ISO é voluntária, porém,
devido a sua grande aceitação, foram
adotadas até por governos nacionais,
especialmente em áreas da saúde,
segurança e ambiente.
3. A empresa no século XXI
Até o início da década de 1990, não havia
muita preocupação entre os empresários e
executivos com a excelência nas organiza-
ções, já que havia uma certa estabilidade no
mundo dos negócios. Porém, o novo século
trouxe novas propostas, caminhos, ações,
inovações, além de um número muito maior
de empresas disputando os mesmos clientes.
A consolidação das mulheres no mercado
de trabalho, a tecnologia da informação, a
forte competitividade, a luta pela sobrevi-
vência, a velocidade das mudanças, a ne-
cessidade de exercer liderança sob os su-
bordinados, a geração Y, as demandas da
responsabilidade social e a preocupação
com o meio ambiente, entre outras, são al-
gumas das questões que as empresas que
operam no século XXI precisam enfrentar
no seu dia a dia.
É preciso ter cuidado com a competição
selvagem, que tem como objetivo liquidar
 Introdução à Gestão
de Negócios 201/65
o próximo. Nesse sentido, a formulação da estratégia se faz muito im-
portante. Além disso, sabemos que são as pessoas da organização que
as colocam na trajetória correta, daí a importância de uma liderança.
Cada vez mais, o mundo dos negócios conta com compromissos com a
sociedade e as comunidades afetadas por suas atividades. Também se
fazem necessárias condutas éticas e transparência nas atividades. Des-
se modo, acreditamos que é possível manter um ambiente saudável e
competitivo para se fazer negócios.

anotações / dicas
 66/201 Introdução à Gestão
de Negócios

Exercícios Propostos
1. Henry Ford e Bill Gates são bons exemplos de:
( ) a) Supervisores.
( ) b) Empreendedores.
( ) c) Líderes.
( ) d) Organizadores.
( ) e) Gestores táticos.

2. Assinale a alternativa que apresenta um traço dos empreendedores.

( ) a) Criatividade e capacidade de implementação.
( ) b) Receio de assumir riscos.
( ) c) Impaciência para esperar resultados.
( ) d) Pessimismo.
( ) e) Senso de urgência.

3. O que são custos de prevençao?

_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
 Introdução à Gestão
de Negócios 201/67
4. “Redução da variação que ocorre nos processos de trabalho”. Este é o conceito de
qualidade atrelado a:
( ) a) Excelência.
( ) b) Valor.
( ) c) Especificações.
( ) d) Regularidade.
( ) e) Adequação ao uso.

5. Planejamento do processo de controle da qualidade, treinamento para a qualidade e desen-

volvimento de fornecedores são custos:
( ) a) Internos de defeitos.
( ) b) Externos de defeitos.
( ) c) De regulação.
( ) d) De avaliação.
( ) e) De prevenção.
 Introdução à Gestão
de Negócios 201/69

Encerramento
Percorremos um longo caminho, não? Relembramos os primórdios da
prática da administração, como a construção das pirâmides do Egito,
para evidenciar que a administração é recente apenas como disciplina.
Aprendemos conceitos básicos de administração, organização, eficiên-
cia e eficácia, para, em seguida, compreender como as diferentes escolas
da administração situam-se no tempo. Passamos também pelas funções
administrativas, assim como pelas áreas funcionais mais tradicionais
das organizações. Desse modo, foi possível entender onde se encontra a
logística dentro dos processos organizacionais.
Por fim, chegamos a algumas tendências mais atuais relacionadas à
administração, como empreendedorismo, qualidade total e desafios do
século XXI. Temos certeza de que, a partir de agora, você está mais
confortável para discutir e analisar as organizações, o que são seus ob-
jetivos, como se estruturam e que desafios encontram.
Muitas pesquisas sobre empresas de diferentes setores podem ser feitas
a partir de agora. Por exemplo: Quais são as demandas e tendências do
setor automotivo? O que está saindo na mídia de negócios sobre explo-
ração de petróleo? Desafiamos e encorajamos você a pesquisar e estu-
dar sempre mais.
Bom trabalho!
 70/201 Introdução à
Gestão de Negócios

Resposta dos
Exercícios Propostos
Lição 1 Lição 3
1. B 1. C
2. A 2. B
3. D 3. E
4. C 4. B

5. a) (V) 5. (B)
b) (F) (E)
c) (V) (A)

d) (V) (C)

e) (V) (D)

Lição 2 Lição 4

1. D 1. C

2. C 2. D

3. A 3. D

4. E 4. D

5. Cliente, fornecedores, concorrentes, ins- 5. Planejamento, recrutamento, seleção,

trituições financeiras, meios de comunica- orientação, treinamento e desenvolvimen-
ção social e grupos de interesses especiais. to, política de remuneração, promoções e
transferências e desligamento.
 Introdução à
Gestão de Negócios 201/71
Lição 5
1. B
2. A
3. Custos de prevenção são os custos de evitar a ocorrência de erros e defeitos.
4. D
5. E
 72/201 Introdução à
Gestão de Negócios

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2007.

HALL, R. H. Organizações: estrutura e processos. Rio de janeiro:

Prentice-Hall do Brasil, 1984.

KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizações: o

homem rumo ao século XXI. São Paulo: Atlas, 1994.

KACMAR, K.M. & Baron, R.A. Organizational politics: The state of

the field, links to related process, and an agenda for future research.
Research in Personnel and Human Reosources Management, 17, 1-39,
1999.

KOTLER, P. Administração de marketing. 10. ed. São Paulo: Pretince

Hall, 2000.

LACOMBE, F. J. M. Recursos humanos: princípios e tendências. São

Paulo: Saraiva, 2011.

MASLOW, Abraham. Motivation and Personality. New York: Harper

& Row, 1970.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução

urbana a revolução digital. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

______. Administração para empreendedores: fundamentos da criação

e da gestão de novos negócios. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

______. Teoria geral da administração: da revolução urbana à

revolução digital. São Paulo: Atlas, 2011.

MOTOMURA, M. Como foram erguidas as pirâmides do Egito? Dis-

ponível em: <http://mundoestranho.abril.com.br/materia/como-
foram-erguidas-as-piramides-do-egito>. Acesso em: 28 nov. 2012.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico:

Conceitos, Metodologia, Práticas. 15. ed. São Paulo: Editora Atlas,
2001.

PORTO, M. A. Missão e Visão organizacional: orientação para a sua

concepção. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/
ENEGEP1997_T4105.PDF>. Acesso em: 22 maio 2011.
 74/201 Introdução à
Gestão de Negócios

SAMPAIO, J. R. E FLEURY, M. T. Uma Discussão Sobre Cultura

Organizacional. In: FLEURY, M. T. Gestão de Pessoas. São Paulo: Ed.
Gente, 2002.

SCHEIN, E. Organizational Culture and Leadership. 2. ed. EUA:

Jossey-Bass, 1989.

SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto

brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.

TAYLOR, F.W. Princípios da administração científica. São Paulo:

Atlas, 1990.

Vrendenburgh, D. J. & Maurer, J.G. A process framework of organiza-

tional politics. Human Relations, 37, 47-66, 1984

WEBER, M. Sociologia. São Paulo: Ed. Atlas, 1979. (Cap. 3: A “obje-

tividade” do conhecimento nas Ciências Sociais (2003).
 Simulado
Parabéns!
Agora que você concluiu seus estudos nesta disciplina, é chegada a hora de fazer os exercícios do Simulado. É muito
importante que você o responda, pois ele foi especialmente elaborado para que você se prepare melhor para a sua
avaliação. Observe que, para as questões de múltipla escolha, existe apenas uma alternativa correta. Depois de
pronto, envie-o para o endereço indicado abaixo ou entregue pessoalmente na Secretaria Escolar de sua Unidade.

INSTRUÇÕES
Para os alunos matriculados em:
• Cursos oficiais (técnicos): a resolução do Simulado é opcional. Caso deseje, os professores de plantão farão a
correção e a devolverão pelo correio.
• Cursos livres (não-oficiais): a resolução do Simulado terá o valor de prova realizada a distância e deve,
OBRIGATORIAMENTE, ser respondido à caneta (azul ou preta) e enviado para a correção, sendo que sua aprovação
lhe conferirá o Certificado de Conclusão.

Caixa Postal 1220 Av. Rangel Pestana, 1105 - Brás

01031-970 - São Paulo - SP ou 03001-000 - São Paulo - SP
A/C Departamento Pedagógico A/C Departamento Pedagógico

201 - Introdução à Gestão de Negócios

1E

Nome (campo não obrigatório):.............................................................................................................

Nº de Matrícula (campo obrigatório): .................................................. Nota:...................................

1 - O que é uma organização? Cite dois exemplos de organizações.

_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________

2 - Complete as lacunas com as palavras abaixo:

Administração - Teorias - Controles - Contabilidade

__________ são tentativas de explicação e previsão da realidade. As ___________ influenciam a

prática, servindo como guia para as decisões da ____________.

1
3 - Assinale a alternativa INCORRETA sobre a Revolução Industrial e a consolidação do ca-
pitalismo.

( ) a) Fortalecimento do senhor feudal e aumento da população rural.

( ) b) Limitação do poder do monarca absoluto.
( ) c) Surgimento de ideias liberais.
( ) d) Intensificação das atividades comerciais.
( ) e) Revitalização da vida urbana.

4 - Assinale a alternativa que NÃO faz parte da Administração Científica de Taylor:

( ) a) Homo economicus (ser humano essencialmente egoísta e racional, orientado por moti-
vações materiais).
( ) b) A organização é vista como sistema fechado (foco nos processos internos).
( ) c) Prever o futuro e definir um plano de ação em função dessa previsão.
( ) d) Crença na existência de uma ciência de administração, que é passível de ser universalizada.
( ) e) Foco nos processos operacionais de trabalho.

5 - Fayol focou sua atenção na estrutura da empresa e definiu a Administração como:

( ) a) Previsão, organização, comando, coordenação e controle.

( ) b) Matéria propícia para a alienação do trabalhador.
( ) c) Um sistema fechado e sem consideração pelas influências externas.
( ) d) Um sistema descentralizado e sem linha de comando definida.
( ) e) Um sistema com alta rotatividade de pessoal, sem dar importância ao conhecimento
técnico do indivíduo.

6 - Sobre Max Weber, assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F):

( ) a) Cada elemento do grupo tem uma função específica, de forma a evitar conflitos na
atribuição de competências.
( ) b) O sistema não está organizado em pirâmide, não possuindo funções de chefia.
( ) c) Os burocratas são donos dos meios de produção.
( ) d) As regras são definidas e protegidas da alteração arbitrária ao serem formalizadas por
escrito.
( ) e) A escolha dos funcionários e cargos depende exclusivamente do conhecimento técnico
e do mérito.
7 - Sobre “eficiência” e “eficácia” assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F):

( ) a) A pessoa que planeja fazer um bolo e obtém sucesso é um exemplo de eficácia.

( ) b) A ausência de desperdícios é um exemplo de eficiência.
( ) c) Ao executar uma tarefa e seu resultado não for satisfatório, temos um exemplo de falta
de eficiência.
( ) d) Eficácia é fazer bem as coisas.
( ) e) Preocupar-se com os fins é um exemplo de eficiência.

8 - Assinale a alternativa correta

(   ) a) A logística consiste no gerenciamento de toda movimentação de recursos, produtos,

equipamentos de toda movimentação de recursos, produtos, equipamentos e informa-
ções necessárias para a execução das atividades de uma organização.
( ) b) A logística consiste em aumentar o fluxo de mercadora transportado pela empresa
para aumentar o lucro.
( ) c) A logística é a atividade, dentro da empresa, que emprega recursos para evitar atrasos
na produção.
( ) d) Entre suas atividades, o departamento de logística realiza a integração de todas as
atividades da organização na satisfação do cliente.
( ) e) O departamento de logística é responsável pela análise, planejamento e decisões de in-
vestimento dentro de uma empresa.

9 - O que é hierarquia?

( ) a) É a ordenação de elementos de forma aleatória sem uma coordenação ou propósito.

( ) b) A hierarquia é a ordenação de elementos em ordem de importância.
( ) c) A graduação de autoridade pode ser em nível tático, local e abrangente.
( ) d) A hierarquia é a ordenação de elementos em ordem de tempo na empresa.
( ) e) A hierarquia é a graduação de autoridade apenas em nível tático.

10 - Sobre Cultura Organizacional, marque Verdadeiro (V) ou Falso (F):

( ) a) Crenças em relação ao que é importante na vida e expectativas sobre o comportamento

dos membros da organização.
( ) b) Atitudes centradas no individualismo dos funcionários da organização.
( ) c) Conjunto de valores em vigor em uma empresa, definindo os padrões de comporta
mento e atitudes que governam as ações e decisões mais importantes da administração.
( ) d) Não é um fator proeminente nas decisões estratégicas de uma organização.
( ) e) Conjunto de crenças, costumes, sistemas de valores, normas e comportamento e formas
de fazer negócios presentes em todas as empresas, sem influenciar em seus métodos.

3
11 - Assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F).

( ) Planejamento é o ato de determinar as metas da organização e os meios para alcança-las.

( ) As quatro funções administrativas são: planejamento, organização, liderança e controle.
( ) Das quatro funções administrativas o planejamento é considerado o mais fundamental.
( ) O ambiente que as organizações estão inseridas é estático e imutável.

Marque a opção correta:

( ) a) V-V-V-F.
( ) b) F-V-F-V.
( ) c) F-F-V-F.
( ) d) V-V-F-F.
( ) e) F-F-V-V.

12 - Complete a lacuna:

__________ é a função da Administração responsável pela definição dos objetivos da organização

e pela elaboração de planos que integram e coordenam suas atividades.

13 - Complete as lacunas com as palavras abaixo:

Tático - Estratégico - Operaciomal

O plano _________tem forte orientação externa e posiciona a empresa frente ao ambiente

externo. Enquanto o plano ________ tem orientação de curto prazo e é comumente adaptado
diante de novos acontecimentos; ao passo que o plano ______ traduz os objetivos gerais de uma
organização em objetivos específicos.

14 - Assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F):

( ) Os valores são as ideias em torno das quais a organização foi construída.

( ) Os valores servem de orientação no processo de decisão por serem as convicções domi-
nantes nas organizações.
( ) Nem toda organização tem um propósito a cumprir, sendo a missão opcional.
( ) É irrelevante para a organização transmitir seus valores e missão para os funcionários
de hierarquia mais baixa.

Marque a alternativa correta:

( ) a) F-V-F-V
( ) b) F-F-V-F
( ) c) V-V-V-F
( ) d) V-V-F-F
( ) e) F-F-V-V
15 - Com base no que você entende por SWOT (Strenghts/forças, Weaknesses/fraquezas,
Opportunities/oportunidades, Threats/ameaças), assinale a alternativa correta:

( ) a) Strenghts/forças e Weaknesses/fraquezas fazem parte da análise externa de uma orga-

nização.
( ) b) Weaknesses/fraquezas e Threats/ameaças fazem parte da análise interna de uma orga-
nização.
( ) c) Opportunities/oportunidades faz parte da análise externa das organizações.
( ) d) Weaknesses/fraquezas e Opportunities/oportunidades são elementes da análise interna.
( ) e) Strenghts/forças e Threats/ameaças são elementos pertencentes à análise externa.

16 - Qual a função da motivação?

( ) a) Indivíduos motivados se esforçam mais, e a administração vai direcionar esses esforços

para atingir metas organizacionais.
( ) b) Indivíduos motivados se esforçam mais, porém, nem sempre na direção dos objetivos
da organização; fazendo da motivação algo descartável.
( ) c) A motivação dos indivíduos já é dada pelo salário, investir recursos em motivar fun-
cionários é perda de tempo.
( ) d) As ordens dadas já são o suficiente para motivar os funcionários no ambiente de trabalho.
( ) e) Indivíduos motivados se esforçam mais, poupando a administração de pensar nisso.

17 - De acordo com o conteúdo estudado, como podemos explicar o aumento da demanda por
serviços logísticos?
________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________

18 - O que é um líder?

( ) a) Um gerente.
( ) b) Um administrador com muitos anos na empresa.
( ) c) Um elemento que, independente da hierarquia, motiva as pessoas.
( ) d) Um elemento da alta hierarquia que motiva as pessoas por causa do seu posto.
( ) e) Um chefe de equipe que administra um setor.

5
19 - Marque Verdadeiro (V) ou Falso (F)

( ) a) O controle fecha o ciclo administrativo junto ao planejamento.

( ) b) O controle detecta potenciais problemas, mas não sugere soluções.
( ) c) O controle não envolve a missão da organização.
( ) d) O controle corrige e verifica os desvios nos processos.
( ) e) O controle altera os desvios nos processo.

20 - Defina “Controle Tático”.

________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
 Pesquisa de Satisfação
Caro Aluno:
Para que possamos aprimorar cada vez mais os nossos serviços, oferecendo um material didático
de qualidade e eficiente, é muito importante a sua opinião sobre este fascículo que você acaba de
estudar.
Sua identificação não é obrigatória. Responda as perguntas a seguir assinalando a alternativa que
melhor corresponda a sua opinião (assinale apenas uma alternativa). Você também pode fazer
sugestões e comentários por escrito no verso desta folha.
Na próxima correspondência que enviar à escola, lembre-se de juntar sua(s) pesquisa(s) respondida(s),
ou entregá-la(s) na Secretaria Escolar de sua Unidade Educacional.
O Instituto Monitor agradece sua colaboração.

Secretaria Escolar

201 - Introdução à Gestão de Negócios

1E

Nome (campo não obrigatório):.............................................................................................................

Nº de Matrícula (campo obrigatório): ..................................................

Curso Técnico em:

q Eletrônica q Secretaria Escolar q Secretariado

q Transações Imobiliárias q Informática q Administração
q Contabilidade q Logística

QUANTO AO CONTEÚDO

1) A linguagem dos textos é:

q a) sempre clara e precisa, facilitando muito a compreensão da matéria estudada.
q b) na maioria das vezes clara e precisa, ajudando na compreensão da matéria estudada.
q c) razoavelmente clara e precisa, ajudando, embora nem sempre, na compreensão da matéria
estudada.
q d) um pouco difícil, tornando trabalhosa a compreensão da matéria estudada.
q e) muito difícil, impossibilitando a compreensão da matéria estudada.

2) Os temas abordados nas lições são:

q a) em sua totalidade, atuais e importantes para a formação do profissional.
q b) em sua maioria, atuais e importantes para a formação do profissional.
q c) razoavelmente atuais e importantes para a formação do profissional.
q d) atuais, mas sua importância nem sempre fica clara para o profissional.
q e) ultrapassados e sem nenhuma importância para o profissional.

3) As lições são:
q a) muito bem divididas, permitindo que o conteúdo seja assimilado pouco a pouco com facilidade.
q b) bem divididas, permitindo que o conteúdo seja assimilado pouco a pouco com facilidade.
q c) razoavelmente bem divididas, permitindo que o conteúdo seja assimilado pouco a pouco com
facilidade.
q d) muito extensas, dificultando a compreensão do conteúdo.
q e) muito curtas e pouco aprofundadas.
QUANTO AOS EXERCÍCIOS PROPOSTOS

4) Os exercícios são:
q a) muito bem elaborados, misturando assuntos simples e complexos.
q b) bem elaborados, misturando assuntos simples e complexos.
q c) muito simples, exigindo apenas que se decore o conteúdo.
q d) um pouco difíceis, mas abordando o que se viu na lição.
q e) muito difíceis, uma vez que não abordam o que foi visto na lição.

5) A linguagem dos exercícios é:

q a) sempre clara e objetiva.
q b) em sua maioria, clara e objetiva.
q c) algumas vezes um pouco complexa, dificultando a resolução do problema proposto.
q d) mal-elaborada, tornando mais difícil compreender a pergunta que respondê-la.
q e) muito complexa, impossibilitando a resolução dos exercícios.

QUANTO À APRESENTAÇÃO GRÁFICA

6) O material é:
q a) muito bem cuidado, o texto e as imagens são de fácil leitura e visualização, tornando o estudo
bastante agradável.
q b) em sua maior parte, bem cuidado, o texto e as imagens são de fácil leitura e visualização, tornando
o estudo bastante agradável.
q c) bem cuidado, mas nem sempre o texto e as imagens são de fácil leitura e visualização.
q d) razoavelmente bem cuidado, mas a disposição das imagens e do texto dificulta a compreensão do
mesmo.
q e) confuso e mal distribuído, as informações não seguem uma sequência lógica.

7) As ilustrações são:
q a) sempre bonitas e bem feitas, auxiliando na compreensão e fixação do texto.
q b) na maioria das vezes, bonitas e bem feitas, auxiliando na compreensão e fixação do texto.
q c) bonitas, mas sem nenhuma utilidade para a compreensão do texto.
q d) malfeitas, mas necessárias para a compreensão e fixação do texto.
q e) malfeitas e totalmente inúteis.

Lembre-se: você pode fazer seus comentários e sugestões, bem como apontar algum problema específico
encontrado no fascículo. Sinta-se à vontade!

Sugestões e comentários