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Santarém
2019/2020
Escola Superior de Gestão e Tecnologia de Santarém
Índice
Introdução ............................................................................................................... 4
Conclusões ........................................................................................................... 14
Bibliografia ............................................................................................................ 15
Introdução
Formação e Desenvolvimento
Nos casos em que as tarefas são mais mecanizadas, principalmente nas linhas de
produção, em que aquilo que é necessário é, basicamente, saber trabalhar
com as máquinas, em que os operadores são pouco qualificados e sem
grande responsabilidade, o desenvolvimento dos colaboradores dá-se pelo treino,
sendo esta uma outra forma de aprender.
Ou seja, tal como qualquer outro processo na GRH, a forma de formar e
desenvolver pessoas exige um planeamento prévio, uma análise e uma execução
cuidada e personalizada a cada departamento e a cada organização.
Uma outra forma de aprender é a Educação, a transmissão de
conhecimentos de carácter mais generalizado. Quando um indivíduo acaba a sua
escolaridade possui todo o conhecimento para realizar determinada função. Mas
falta-lhe a experiência e o conhecimento prático. Por isso este método considera-se,
atualmente, abstrato e lento, e permite apenas o desenvolvimento individual dos
indivíduos. Se em outros tempos ter uma licenciatura abria todas as portas, hoje em
dia isso já não se verifica, pois são valorizadas outro tipo de capacidades que não
apenas as teóricas.
A formação tem como objetivo, tal como já foi referido, é conseguir com que
os indivíduos e organizações tenham o melhor desempenho possível, por isso esta
atua em diversas áreas do saber, de forma a conseguir estimular na aquisição e
melhoria de competências e conhecimentos.
Assim sendo, as suas áreas de intervenção são várias e podem ser divididas da
seguinte forma:
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Poderei afirmar que durante dois anos fiz apenas duas formações, sendo que uma
delas foi quando fui selecionada. Todos os colaboradores selecionados têm de estar
presentes no “Evento de Boas Vindas”, onde é dada uma formação inicial das regras
da empresa, objetivos, métodos de trabalho, tarefas a desempenhar, métodos de
atendimento ao publico, onde se dá a conhecer o entreposto, etc etc. Após isso,
voltei a ter uma outra formação, mas sinceramente não tenho lembrança de qual foi
o tema abordado nela.
O não comparecimento dos colaboradores às formações era simples: os
chefes de loja não os mandavam às formações, porque o impacto que isso tinha na
loja era muito significativo. Passo a explicar: quando um colaborador era destacado
para ter formação, seria durante 8h num dia. Esse colaborador era planeado no
horário da loja normalmente, como se fisicamente lá estivesse a trabalhar. No
entanto, isso prejudicava a loja, porque ficavam com menos um na estrutura de
trabalho mas as suas horas contavam para a produtividade do dia; não podiam
chamar nenhum outro para substituição, porque isso iria implicar ter horas de
trabalho suplementar, iriam ser feitas mais horas que as planeadas para o dia, e isso
iria provocar uma produtividade negativa. Ou seja, o resultado prático disto era as
tarefas do dia não serem todas concluídas porque faltava uma pessoa na estrutura.
Então, a forma que os chefes de loja encontraram foi não mandar as pessoas para
formação! Assim não tinham tarefas atrasadas, nem produtividades negativas.
Por outro lado, estas formações acabavam por sair muito caras à empresa.
Embora não tivessem que contratar empresas de formação, porque os formadores
faziam parte dos quadros da empresa, o pagamento aos colaboradores que iam às
formações era (falo por mim) bastante compensador.
Ora vejamos: as formações eram feitas no entreposto da região onde o colaborador
trabalhava, no meu caso, como pertencia à região Oeste, tinha de me deslocar para
o entreposto da zona, que era em Torres Novas. Por isso, era pago um valor por km
ao colaborador. No meu caso, fazia 100km e só aí já dava um valor de 40€.
Juntando a isto, havia ainda o valor relativo a alimentação, visto que a formação era
o dia inteiro, não era pago o subsídio de alimentação, mas a empresa dava almoço
através de um serviço de catering. Para somar, era ainda pago um valor de
compensação de deslocação, visto que os colaboradores tinham de se deslocar da
sua zona, valor este que rondava os 6€. Para além disto, ainda recebia as 8h de
trabalho, por ter estado em formação. Resumindo, cada colaborador recebia, por um
dia de formação, cerca de 80€. Multiplicando isso pelos cerca de 3.000
colaboradores…. Facilmente percebemos que os custos eram elevadíssimos.
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“Talent Management
A área tem duas grandes valências, desenvolver e formar colaboradores. O objetivo passa
por providenciar ferramentas às chefias para que estas sejam bem-sucedidas na sua missão
de liderar libertando o talento que existe em cada colaborador. Na vertente da Formação,
garantimos que todos os nossos colaboradores tenham as ferramentas técnicas e
comportamentais que necessitam, de forma a dar o seu melhor contributo para os resultados
sustentáveis da empresa.”
In https://empregos.lidl.pt/pt/2064.htm, em 13 de Junho
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Conclusão
A escolha deste tema teve como base a minha experiência pessoal, pois o
facto de o ter vivenciado permitiu-me ter uma perceção mais certa da importância
que a área da formação e desenvolvimento nem na Gestão de Recursos Humanos.
A gestão de pessoas é um desafio diário, é complexa a missão de gerir e
alinhar as pessoas com a estratégia das organizações. Mas no fundo, o seu objetivo
é simples: melhorar a qualidade de vida dos trabalhadores, ao mesmo tempo que as
canaliza de forma a serem úteis para a empresa que os emprega.
Com este trabalho é possível foi abordado o tema da Formação e
Desenvolvimento dos indivíduos, onde se verificou que esta é uma área em
constante evolução, tal como todas as outras na GRH, e que é uma fonte de
estratégia competitiva para as organizações.
A formação não deverá ser vista pelas organizações como um custo, mas
sim como um investimento, pois está comprovado que o bom desempenho desta
depende do desempenho dos seus recursos humanos. A evolução destes processos
foi notória ao longo das últimas décadas, pois se anteriormente era o trabalho de
máquinas o mais valorizado, atualmente são as Soft Skills que ganham terreno.
Este processo tem também um carácter motivador para os colaboradores,
visto que estes se sentem valorizados, fazendo-os sentir comprometidos com o seu
empregador.
Ao ler as indicações para a realização deste trabalho, entendi imediatamente
qual o tema a abordar, pois sinto que é importante a partilha desta minha
experiência para que possa ser mais clara a importância e o peso deste no dia-a-dia
das organizações.
Para a realização do trabalho contactei o Departamento de Recursos
Humanos da Lidl PT afim de solicitar alguns dados para poder analisar o real
impacto que o novo processo adotado teve nos colaboradores e nas lojas.
Infelizmente não tive resposta ao meu pedido, por isso a análise e conclusões que
apresentei foram com base naquilo que vivenciei e assisti enquanto fiz parte da
empresa.
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Bibliografia
• https://empregos.lidl.pt/pt/2064.htm
• Rego, A., Pina e Cunha, M., Gomes, J. F., Campos e Cunha, R., Cabral-
Cardoso, C.,
& Alves Marques, C. (2018). Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano
(3a ed.). Lisboa: Edições Silabo, Coleção Gestão.
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