Gestão Projetos Ciclo Vida

Gestão de Projetos
CICLO DE VIDA
Organização, controle, resultado
Prof.ª Aurea Vendramin

Conceitos
• As organizações movem-se em direção ao
futuro planejando, programando e
executando
– Plano
– Programa
– Projeto
• Depois de planejar e programar, a execução
do projeto é a atividade decisiva que vai
mover a empresa em direção ao futuro
• A gestão de projetos permite
– Compreender uma idéia
– Viabilizar sua execução

O que é um plano?
• Planejamento de alto nível

• Plano corporativo
• Plano governamental
• Plano organizacional
• É o resultado de uma avaliação de
mercado, avaliação de forças e
fraquezas internas, proposta de
posicionamento estratégico

O que é um programa?
• Programa é um grupo, família ou conjunto
de projetos
• Por pertencerem a um mesmo conjunto
de atividades, a administração conjunta
de projetos é melhor conduzida em
Programas
• Os projetos de um Programa podem
desenvolver-se paralelamente ou
seqüencialmente
– Programa Espacial
– Programa Industrial
O futuro do
Programa
Espacial dos EUA
O que é um projeto?
• Empreendimento único e não repetitivo, de

duração determinada, formalmente
organizado e que congrega e aplica recursos
visando o cumprimento de objetivos pré-
estabelecidos
• Processo criado para alcançar um resultado
específico (novo produto, novo serviço,
novo sistema)
• O resultado esperado e o processo para sua
obtenção requerem gerência efetiva
• Livro PMBOK
– http://www.pmi.org.br/

Características
Objetivo singular
Atividade finita
Cliente ou usuário
PROJETO
Recursos limitados
Incerteza
Administração específica

Tipos de projetos
• Projetos podem ser simples ou
complexos
– Pesquisa e Desenvolvimento
– Instalação e operação de novos
equipamentos
– Desenvolvimento de um Um novo modelo de
software educacional carro é um tipo usual de
– Construção em geral projeto em montadoras
• Fábricas
• Prédios
• Aeroportos
– Manutenção de grande porte
– Minhas próximas férias

Gestão de Projetos
• A gerência de projetos é um ramo da
Ciência da Administração que trata do
planejamento e controle de projetos
• Gerenciamento de projetos é o
processo de planejamento, análise e
controle de tarefas, prazos e recursos
de um projeto
• Envolve também a comunicação dos
progressos e resultados alcançados
para os clientes, staff ou alta
administração

Conhecimentos
• A gestão de projetos envolve
conhecimentos de:
– Ferramentas
• Técnicas específicas
• Métodos quantitativos
• Práticas administrativas
– Estruturas organizacionais
• Teoria e funcionamento das Gestão de pessoas é uma
organizações com relação a habilidade importante em um
organização, execução e controle do um bom gestor de projetos
trabalho
– Comportamento organizacional
• Indivíduo
• Grupo
• Instituição
Por que?
• Por que as organizações estão
sendo obrigadas a adotar
metodologias de gestão de
projetos?
– Globalização dos negócios, operações
e projetos
– Fusões e associações
– Foco no resultado
– Foco na redução do prazo de entrega
– Pressão por controle e transparência
– Expectativa de comunicação real
time

Gerente de Projetos
• Responsabilidade
– Coordenar e integrar atividades de
múltiplas linhas funcionais
• Autoridade
– Poder de negociação
• Habilidades
– Comunicação interpessoal, familiaridade
com as atividades de linha e
conhecimentos de tecnologia
– Manter equilíbrio entre funções técnicas
e gerenciais
– Enfrentar os riscos
– Sobreviver às restrições organizacionais

Desafios
• Ambientes organizacionais mais complexos

• Necessidade crítica por profissionais com
habilidades interpessoais
• Crescimento do número de projetos
multinacionais
• Diferenças culturais afetam o
desenvolvimento dos projetos
• Dependência de tecnologia
• Demanda por controle

Avanço
• Introdução da gestão de projetos
– Quando a gestão de projetos foi introduzida em sua
empresa?
Introdução da Gestão de Projetos(EUA)
Não sei
7%
Mais de 1/3
das empresas < 3 anos
que usam > 10 anos 35%
gestão de 21%
projeto
adotaram o
sistema a
partir do ano
2000
4 a 10 anos
37%
Fonte: Estudo da Universidade de Bremen e do Project Management Institute

Quem usa?
• Gestão de projetos não é só para TI
TI ainda é Uso de Gestão de Projetos por áreas
principal
usuária, mas
outras áreas
Marketing
começam a
usar a Finanças
ferramenta,
inclusive
Marketing e
Pesquisa
Vendas
RH
Planejamento
TI
0 20 40 60 80 100
Fonte: Estudo da Universidade de Bremen e do Project Management Institute

Apoio à decisão
A gestão de projeto é um valioso
aliado à tomada de decisão porque:
– Torna visível o projeto em todas as suas

etapas
– Permite a previsão de gargalos e
eventuais problemas
– Possibilita o estabelecimento de rotas
alternativas
– Cria as condições para a gestão
financeira do projeto Prof.ª Aurea Vendramin
• Projetos começam e Ciclo de vida
terminam e seu ciclo de
vida tem as seguintes
etapas:
– Criação
– Design
– Execução
– Operação

Criação
• Na fase inicial, de criação do

projeto, é fundamental definir:
– Determinação das necessidades
– Determinação das características
principais do produto ou serviço a ser
criado
– Estudo de viabilidade (*)
• Técnica
• Econômica
(*) Atividade de apoio à decisão

Design
• Nesta etapa, é decisivo:
– Especificação detalhada do produto
ou serviço
– Definição da estrutura
organizacional que vai desenvolver
o projeto
– Plano do projeto: (*) (*) Atividade de apoio à decisão
• Estrutura de decomposição de tarefas
(EDT)
• Seqüência física de execução
• Recursos alocados para cada tarefa
• Plano de custos
• Política de acompanhamento,
recebimento e controle
• Especificações para instalação e
operação

Execução
• Projeto concluído, é
importante pensar
em:
O plano de testes permite avaliar
– Implementação se o projeto desenvolvido atende os
requerimentos iniciais do cliente
– Acompanhamento
periódico
– Plano de testes

Operação
• Entregue o projeto, ele deixa de ser

projeto e passa para atividade
operacional
• Neste momento, as atividades de
conclusão do projeto são:
– Controle e comissionamento
• Testes
• Treinamento do usuário
– Recebimento

Decomposição de tarefas
• Estrutura de Divisão de Tarefas

(EDT) é a ferramenta para
– Definir os pacotes de trabalho
– Identificar as atividades
envolvidas
– Designar os responsáveis pela
execução de cada atividade e
alocação de recursos
– Desenvolver estimativas de tempo
para cada pacote e/ou atividade
– Apropriar custos

Detalhamento
• A EDT deve ser detalhada até um nível tal
que os pacotes de trabalho a ela
associados não possuam um custo
significativo em relação ao custo total do
projeto
• Lembre-se
– Quanto mais detalhado o planejamento,
mais inflexível ele se torna
– É impraticável querer controlar todos os
pequenos detalhes de um projeto
– O nível de detalhamento deve ser igual
ao nível de controle que será exercido
– É muito mais fácil efetuar um
planejamento que considere todos os
detalhe do projeto do que conseguir
exercer controle na fase de execução

Pontos de controle
• São eventos que permitem avaliar a execução de partes

do projeto em geral
• Não são tarefas ou atividades (não consomem recursos)
• São ocorrências num ponto do tempo que caracteriza o
início ou término de uma ou mais atividades

Eventos
• Evento-Marco: identifica uma realização

significativa no projeto
• Evento de Interface: identifica uma
mudança de responsabilidade ou um
ponto de interação entre dois ou mais
elementos da EDT

Datas e eventos
• Diversas datas podem ser associadas a
um mesmo evento:
– Data-Alvo: data programada ou
comprometida para a ocorrência do
evento
– Data-Mais-Cedo: data prevista para a
ocorrência do evento se a programação
for cumprida e não houver mudanças
– Data-Mais-Tarde: última data em que o
evento pode ocorrer sem que cause
atrasos nos eventos posteriores e
implique no não cumprimento dos
compromissos formais estabelecidos
com o cliente

Como
identificar?
• Para identificar um ponto de
controle, identifique objetos ou
coisas que se movimentam através
de interfaces ou eventos-marcos:
– Documentos: contratos, planos, Fundações, paredes, telhado,
orçamentos, programações, ordens acabamento são eventos marcos na
de serviços, relatórios construção de um prédio ou casa
– Hardware: modelos, maquetes,
componentes, peças, módulos,
equipamentos
– Software: pacotes, procedimentos,
métodos
– Serviços: treinamento, apoio
operacional/gerencial
– Instalações: prédios, equipamentos
deteste, ferramentaria
Pacotes de trabalho
• Os pacotes de trabalho:
– São unidades de trabalho por área
funcional
– São claramente distinguíveis de
todos os outros pacotes
– Podem ser facilmente atribuídos a
uma única unidade organizacional
– Possuem pontos de início e término
suficientemente claros para
possibilitar o seu controle físico
– Apresentam orçamento ou verba
alocada bem definida
– Tem duração relativamente pequena
quando comparado com todo o
projeto

Mapa
Período de Período de Período de

Planejamento e Estudos Implementação Operação
Fase de Fase de
Fase de Fase de Fase de Fase de Fase de manutenção
definição dos definição
Fase de
especificação planejamento definição Fase de produção Fase de
requerimentos dos
desenvol- operacional
do sistema de compras de recursos verificação ou entrega operação
do usuário conceitos vimento ou suporte
de vendas
Pontos de Controle
Aprovação Apovação Aprovação das Aprovação Aprovação

do novo dos especificações do da Produção Operacional
projeto conceitos do sistema
sistema

Os itens abaixo são opções de exigências a serem
consideradas numa avaliação de desempenho:
• Liderança (para encarregados e acima)

• Resolução de conflitos (para encarregados e acima)
• Qualidade do trabalho realizado
• Disciplina
• Assiduidade
• Pontualidade
• Colaboração com a equipe, superiores e colegas de trabalho
• Disponibilidade
• Responsabilidade
• Conhecimento da função
• Desenvolvimento técnico-profissional
• Entendimento e aceitação de mudanças
• Comunicação
• Organização Prof.ª Aurea Vendramin
Gráfico de Gantt
• Execução das tarefas

vai colorindo as barras
• Atrasos ou
adiantamentos de
tarefas afetam as
tarefas seguintes
• Gráfico de Gantt é
pouco utilizado para
projetos com mais de
300 atividades

PERT/CPM
• PERT (Program Evaluation and Review
Technique
– Técnica de Avaliação e Revisão de
Programas
• Origem: Marinha dos EUA + Lookheed + Booz,
Allen & Hamilton (1958)
• Objetivo: técnica para planejar e controlar a
execução da série de submarinos Polaris, de
modo que os prazos e custos estimados fossem
obedecidos
• CPM (Critical Path Method)
– Método do caminho crítico (CPM)
• Origem: DuPont e Remington Rand Univac
(1957)
• Objetivo: técnica para planejamento e
controle da manutenção de grandes
equipamentos

Diagrama de
precedências
• Pert/CPM é a representação visual do fluxo do projeto
– Atividades são representadas por círculos
– Dependências entre atividades são representadas por setas
• Neste esquema de visualização você define
– PDI - Primeira Data de Início
– PDT - Primeira Data de Término
– UDI - Última Data de Início
– UDT - Última Data de Término
– FL - Folga Livre
– FT - Folga Total

Caminho crítico
• É o caminho com a maior duração de

tempo de um projeto
– Constitui-se em uma seqüência de
atividades com Folga Total igual a
ZERO
– Essas atividades não podem sofrer
atrasos
– Permite visualizar atividades
importantes
– Não se deve descuidar das
atividades não críticas pois elas
podem vir a se tornar críticas

Onde não descuidar
• Qualquer atraso nestas atividades vai

impactar o prazo do projeto;
• Pontos de controle vão monitorar estas
atividades críticas;
• Com estas informações, você vai saber que as
atividades de RH do projeto são vitais para
seu sucesso;
Apoio à decisão
• Definida a decomposição de
tarefas
• Definido o gráfico de Gantt
• Definido o caminho crítico do
projeto
• Onde você vai alocar
recursos?
– Treinamento
– Testes

Mas você esta preparado para ser um gestor em sua empresa?
Basta responder algumas questões simples:
Seu perfil de liderança é dominante?

Qual a melhor opção entre contrair uma divida bancaria ou investir o seu próprio
capital?
Leasing ou compra da nova maquina?
Qual a viabilidade do seu projeto?
O retorno do investimento é de 7,5% em quanto tempo?
Construir ou alugar o novo prédio de manufatura?
Como esta o seu risco trabalhista?
Seu contrato de logística é o mais adequado?
Qual será a tática para a sua estratégia?
E o MKT, será digital apenas?
Tem redes sociais para administrar?
Sua segurança de informação atende aos requisitos atuais?
Seus arquivos estão na nuvem?

Vídeo:
https://www.youtube.com
/watch?v=ZhPxWNrZspM

Existem algumas dicas práticas para você, enquanto
gestor, saber gerenciar seus talentos:
• Praticar e incentivar uma atitude vencedora, otimista e

entusiasmada
• Permitir a tomada de decisões de forma participativa
• Utilizar a tomada de decisões baseada em fatos
• Utilizar o “seguro contra culpados” (pergunte o quê e
não quem)
• Elogiar em público, chamar a atenção em particular
• Usar a honestidade total, sob qualquer circunstância e
conceder confiança
• Transpirar respeito a todos
• Oferecer um cardápio de benefícios
Conceito de Papel
"Todo papel é uma fusão de elementos particulares

e coletivos. Então, é composto de duas partes: seus
denominadores coletivos e seus diferenciais
individuais.”
Jacob Levy Moreno

Papéis
• Fazedor
• Implementador
• Harmonizador
• Diretivo
• Especialista
• Racional
• Coordenador
• Catalisador
• Inovador
Qual o meu???
Coordenador
Características
Calmo, autoconfiante e controlado, motiva os
outros a trabalhar visando objetivos compartilhados.
Forças
Dá boas-vindas a todos os contribuintes potenciais
pelos méritos, sem preconceitos.
Partilha objetivos e metas.
Consulta com Controle.
Fraquezas admissíveis
Habilidade criativa e intelectual em uma faixa média.

Diretivo
Características
Pode ser muito nervoso, altamente motivado,
expansivo, dinâmico, competitivo – necessita realizar.
Forças
Energia e presteza para desafiar a inércia, ineficácia
ou complacência.
Injeta vida em uma equipe – ação positiva.
Maior predisposição à provocação, irritação e
impaciência –rispidez e eventualmente pode ofender
as pessoas (sob estresse).
Inovador
Características
Individualista, enérgico e heterodoxo – altamente criativo.
Forças
Independente e original – ideias inovadoras.
Pode ignorar o protocolo ou detalhes práticos. Pode reagir ao
criticismo e tornar-se retraído.

Catalisador
Características
Extrovertido, entusiástico, curioso e comunicativo – negociador
natural.
Forças
Networker (enxerga quem e o quê poderão ser úteis).
Edifica sobre boas ideias alheias.
Pensa rápido, responde a desafios e explora qualquer coisa nova.
O entusiasmo pode diminuir rapidamente.

Implementador
Características
Organizado e gosta da rotina.
Bom senso prático.
Forças
Abordagem sistemática e autodisciplinado.
Trabalha duro, é confiável e leal.
Falta de flexibilidade, pode resistir a ideias não testadas.

Harmonizador
Características
Sociável, moderado e sensível aos sentimentos alheios.
Perceptivo e diplomático.
Forças
Flexível e adaptável a diferentes pessoas e situações.
Promove o espírito de equipe e cooperação.
Bom ouvinte e apoiador.
Indeciso em momentos de crise.
Racional
Características
Sério, pouco emotivo e prudente.
Habilidade de pensamento altamente crítico.
Forças
Faz julgamentos equilibrados por meio da análise eficaz
e avaliação dos problemas.
Pode faltar inspiração ou habilidade para motivar os outros.

Fazedor
Características
Ordeiro, consciente e ansioso.
Forças
Faz as coisas até o fim.
Trabalha pelos padrões mais altos.
Aplicado nos detalhes.
Uma tendência para se preocupar com muitos detalhes.
Relutância em delegar.

Especialista
Características
Dedicado a se tornar um especialista.
Forças
Oferece altos níveis de conhecimento técnico e especializado.
Orgulho do próprio trabalho – interesse apenas na própria área.
Contribuição concentrada na sua especialidade.

I. Acredito que posso contribuir em uma equipe:
A. Penso que posso detectar rapidamente e tirar vantagem de

novas oportunidades.
B. Posso trabalhar bem com uma gama muito variada de
pessoas.
C. Gerar idéias é um dos meus recursos naturais.
D. Minha habilidade reside em fazer as pessoas se externarem,
sempre que detecto que elas têm algo de valor para
contribuir aos objetivos do grupo.
E. Pode-se confiar em mim para terminar qualquer tarefa que
assumo.
F. Conhecimento técnico e experiência são geralmente meus
maiores recursos.
G. Estou preparado para ser áspero e franco pela causa de fazer
a coisa certa acontecer.
H. Sou rápido em perceber o que é trabalhar em uma situação
que me é familiar.
I. Posso oferecer uma causa fundamentada e imparcial para um
curso de ação alternativo. Prof.ª Aurea Vendramin
II. Se tenho uma provável deficiência no trabalho em equipe, a
causa pode ser:
A. Não me sinto à vontade, a menos que as reuniões sejam bem

estruturadas e controladas, e bem conduzidas de modo geral.
B. Tendo a ser generoso demais com as pessoas que têm um ponto de
vista válido e que não foi suficientemente ventilado.
C. Reluto em contribuir, a menos que o assunto trate de uma área que
eu conheça bem.
D. Tenho uma tendência a falar longamente quando o grupo aborda um
novo tópico.
E. Minha perspectiva objetiva faz com que seja difícil para mim unir-me
pronta e entusiasticamente aos colegas.
F. Às vezes sou visto como enérgico e autoritário quando trato de
assuntos importantes.
G. Acho difícil liderar na linha de frente, talvez por ser demasiado
suscetível ao ambiente grupal.
H. Estou sujeito a me enredar demais nas idéias que me ocorrem, e
portanto perco o fio do que está acontecendo.
I. Sou relutante em expressar minha opinião sobre propostas ou planos
que estão incompletos ou não suficientemente detalhados.
III. Quando me envolvo em um projeto com outras pessoas:
A. Tenho uma aptidão por influenciar pessoas sem as pressionar.

B. Sou geralmente eficaz em prevenir que falhas por descuido ou
omissão estraguem o sucesso de uma operação.
C. Gosto de pressionar por ação, para garantir que a reunião não seja
um desperdício de tempo ou que se perca de vista os objetivos
principais.
D. Podem contar comigo para contribuir com algo original.
E. Estou sempre pronto para apoiar uma boa sugestão no interesse
comum.
F. Sou rápido em ver as possibilidades em novas idéias e
desenvolvimentos.
G. Tento manter meu senso de profissionalismo.
H. Acredito que minha capacidade de julgamento pode ajudar a fazer
emergir as decisões acertadas.
I. Podem confiar em mim para empregar uma abordagem organizada às
demandas
da tarefa.
IV. Minha abordagem característica de trabalho em grupo:
A. Mantenho um interesse tranqüilo em conhecer melhor os colegas.

B. Contribuo quando sei do que estou falando.
C. Não reluto em desafiar os pontos dos outros ou em manter minha ótica
minoritária.
D. Geralmente encontro uma linha de argumento para refutar propostas
débeis.
E. Penso ter um talento para fazer as coisas funcionar, quando um plano
tem que ser posto em operação.
F. Prefiro evitar o óbvio e abrir fronteiras que não tenham sido
exploradas.
G. Coloco um toque de perfeccionismo em qualquer trabalho de equipe
que assumo.
H. Gosto de ser o indicado para fazer contatos fora do grupo ou da
empresa.
I. Embora esteja interessado em ouvir todos os pontos, não hesito em me
decidir se uma decisão tiver que ser tomada.

V. Sinto satisfação em um trabalho, porque:
A. Gosto de analisar situações e sopesar todas as possíveis escolhas.

B. Estou interessado em achar soluções praticas para os problemas.
C. Gosto de sentir que estou promovendo bons relacionamentos de
trabalho.
D. Posso ter uma forte influência nas decisões.
E. Tenho uma chance de encontrar novas pessoas com idéias diferentes.
F. Posso fazer com que as pessoas concordem sobre prioridades e
objetivos.
G. Sinto-me no meu elemento quando posso dedicar minha total atenção
à tarefa.
H. Posso encontrar uma oportunidade para dar asas à imaginação.
I. Sinto que estou utilizando minhas qualificações e treinamento especiais
com proveito.

VI. Se de repente recebo uma tarefa difícil, com tempo limitado e
pessoas desconhecidas:
A. Gostaria de ler o máximo que convenientemente pudesse sobre o

assunto.
B. Eu teria a vontade de achar uma solução por conta própria e depois
tentar vendê-la para o grupo.
C. Estaria pronto a trabalhar com a pessoa que demonstrasse a
abordagem mais positiva.
D. Encontraria algum modo de reduzir o tamanho da tarefa, demonstrando
como diferentes indivíduos podem contribuir melhor.
E. Meu sentido natural de urgência ajudaria a garantir que nós não nos
atrasaríamos.
F. Creio que ficaria frio e manteria minha capacidade de pensar
objetivamente.
G. A despeito de pressões conflitantes, eu faria mais pressão sobre o que
quer que necessitasse ser feito.
H. Eu assumiria a liderança se o grupo não estivesse fazendo progresso.
I. Eu abriria as discussões com o objetivo de estimular novos
pensamentos e fazer com que algo acontecesse.
VII. Com relação aos problemas pelos quais passo ao trabalhar
em grupos:
A. Tendo a reagir com exagero quando as pessoas bloqueiam o

progresso.
B. Algumas pessoas me criticam por ser analítico demais.
C. Meu desejo de verificar que os detalhes importantes estão corretos
nem sempre é bem recebido.
D. Tendo a demonstrar tédio a menos que esteja ativamente engajado
com pessoas estimulantes.
E. Acho difícil começar, a menos que os objetivos estejam claros.
F. Às vezes falho em correlacionar pontos complexos que me ocorrem.
G. Estou cônscio de demandar dos outros coisas que eu mesmo não
posso fazer.
H. Estou inclinado a pensar que estou perdendo meu tempo e me sairia
melhor por conta própria.
I. Hesito em expressar minha ótica pessoal na frente de pessoas difíceis
ou poderosas.
IMP CO DI INO CA RA HA FA ES
I H D G C A I B E F
II A B F H D E G I C
III I A C D F H E B G
IV E I C F H D A G B
V B F D H E A C G I
VI G D H B I F C E A
VII E G A F D B I C H
Total
Transfira os pontos que você alocou para cada letra, registrando-

os tópico por tópico, na tabela abaixo. Depois some os pontos em
cada coluna para obter o total da pontuação nos papéis de equipe. Prof.ª Aurea Vendramin
Papéis – Modelo Belbin
Orientado para ação Orientado para o social
FA IMP HA
FA = Fazedor
DI IMP = Implementador
HA = Harmonizador
CO DI = Diretivo
ES CA ES = Especialista
RA = Racional
RA CO = Coordenador
CA = Catalisador
IN = Inovador
IN
Orientado para o pensamento

Intelectual Prof.ª Aurea Vendramin

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• Na fase inicial, de criação do

(*) Atividade de apoio à decisão

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• Entregue o projeto, ele deixa de ser

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• Estrutura de Divisão de Tarefas

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• São eventos que permitem avaliar a execução de partes

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• Evento-Marco: identifica uma realização

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Período de Período de Período de

Aprovação Apovação Aprovação das Aprovação Aprovação

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• Liderança (para encarregados e acima)

• Execução das tarefas

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• É o caminho com a maior duração de

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• Qualquer atraso nestas atividades vai

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Seu perfil de liderança é dominante?

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• Praticar e incentivar uma atitude vencedora, otimista e

"Todo papel é uma fusão de elementos particulares

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