Curso de Ps-Graduao Lato Sensu a Distncia

Gesto de
Projetos
Aspectos Gerais da Gesto
de Projetos

Autor: Maria Aparecida Canale Balduino

EAD Educao a Distncia

Parceria Universidade Catlica Dom Bosco e Portal Educao

SUMRIO

UNIDADE 1 AS ORIGENS E O CONTEXTO DO GERENCIAMENTO DE

PROJETOS ............................................................................................................. 03
1.1 Origem dos projetos .......................................................................................... 03
1.2 Caractersticas dos projetos .............................................................................. 05

UNIDADE 2 CONCEITOS BSICOS .................................................................. 12

2.1 Conceito de projetos ....................................................................................... 12
2.2 A nova lgica das organizaes ...................................................................... 13

UNIDADE 3 CENRIO ATUAL DE PROJETOS ................................................. 23

3.1 Projetos no mundo contemporneo .................................................................. 23
3.2 Inovao e criatividade em projetos .................................................................. 24

UNIDADE 4 CICLO DE VIDA DO PROJETO ...................................................... 32

4.1 Tempo X projetos .............................................................................................. 32

UNIDADE 5 ESTRATGIA APLICADA GESTO DE PROJETOS ................ 38

5.1 Anlise do ambiente .......................................................................................... 38

UNIDADE 6 GESTO DE PROCESSOS EM PROJETOS.................................. 45

6.1 Viso sistmica em projetos .............................................................................. 45
6.2 Gesto de Processos, Projetos e Processo de Iniciao .................................. 51

REFERNCIAS....................................................................................................... 55

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UNIDADE 1 AS ORIGENS E O CONTEXTO DO GERENCIAMENTO

DE PROJETOS

1.1 Origem dos projetos

A origem dos projetos remonta ao surgimento do Homo sapiens, mas para
melhor entendimento, torna-se importante lembrarmos de alguns feitos da
humanidade em pocas das quais se tm registros, como, por exemplo, a maquete
da Roma antiga.

Figura 1 Maquete de Roma antiga

Fonte: http://migre.me/cglxf

As primeiras civilizaes desenvolviam seus projetos de acordo com suas

necessidades, o que certamente exigia a coordenao e planejamento por um
gerente de projetos. Tanto que durante a superviso da construo da Baslica de
So Pedro, em Roma, Michelangelo
enfrentou todos os tipos de tormentos de
um gerente de projeto dos dias atuais:
especificaes incompletas, mo de obra
insuficiente, verbas vacilantes e cliente
muito

influente.

antiguidade,

que

Outro
vale

exemplo

da

ser

pena

referenciado, so as pirmides do Egito.

Fonte: http://migre.me/cjwVu
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Esses problemas, hoje tambm so enfrentados na gesto das organizaes.

O contexto da guerra fria, nos anos 50, por meio dos programas de defesa foi
grande propulsora da gesto de projeto dita como moderna. A partir da Segunda
Guerra Mundial, a disciplina de gesto de projeto surgiu oficialmente, mas s
recentemente os limites dos grandes projetos ultrapassaram os limites tradicionais.
A atualidade marcada pela presena da gesto de projetos em todas as
reas, sejam indstrias, informtica, sade, governo, entre outras. Em 1969 surge
importante instituio voltada para a associao de profissionais de gerenciamento
de projetos; trata-se do Project Management Institute (PMI).
O mundo empresarial vivenciado hoje pelas organizaes envolve constantes
alteraes de paradigmas que promovem mudanas internas e externas nas suas
estruturas e no desenvolvimento de projetos.
O intenso movimento da globalizao faz com que as empresas migrem de
um pas para o outro, de um continente para outro, e, com isso, novos recursos
surgem, novos colaboradores com hbitos e costumes diferenciados se interagem
processos que exigem das organizaes intensos desdobramentos para as
atividades do dia a dia alm da gesto de novas transformaes.
Outro desafio que merece ser apontado so as parcerias fsicas e jurdicas,
como por exemplo, as associaes entre empresas (joint ventures), fuses ou
incorporaes. Esse formato de alianas tem permitido que as organizaes
adquiram novas competncias e somem esforos na manuteno e no crescimento
de novos mercados.( MENEZES, 2009)
O movimento pela preservao do meio ambiente ganhou fora no contexto
das

organizaes.

cumprimento

de

normas

regulamentos tem exigido das

organizaes
ambientais

aes
especficas

em

seus projetos, processos e

equipamentos.
Fonte: http://migre.me/cjxEf

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O grande desafio das organizaes neste contexto, alm de outros fatores

de mercado, se refere questo da competitividade. Menezes (2009), aponta os
diversos mbitos de atuao na busca por competitividade, tais como:

1. Estrutural

Estabilidade monetria, juros

Infraestrutura, burocracia

Tributos

2. Setorial

Relao com fornecedores

Relao com clientes

Relao com concorrentes

3. Interno

Fator tcnico

Fator de recursos humanos

Fator organizacional

1.2 Caractersticas dos projetos

Os projetos de hoje apresentam-se das mais variadas formas. Alguns so de
curtssima durao, como empreendimentos que duram apenas alguns dias e
utilizam recursos mnimos. Mas, por outro lado, os projetos em mdio e longo prazos
representam empreendimentos ambiciosos, que merecem e, ao mesmo tempo,
exigem um montante de recurso materiais e na rea financeira e necessitam de uma
proposta de viabilidade bem elaborada.
Os projetos possuem caractersticas comuns (KEELLING, 2002):

Empreendimento independente;

Propsitos e objetivos diferenciados;

Durao limitada- data de incio e concluso.

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Os projetos se diferenciam das atividades continuadas conforme os exemplos

no quadro a seguir:

Quadro 1 Projeto X Atividades continuadas

PROJETO

ATIVIDADE CONTINUADAS

Estabelecer um novo negcio.

Administrar um negcio consolidado.

Instalar um sistema de plataformas de Fornecer instalaes de controle de

micro-ondas.

trfego areo.

Construir um novo porto martimo.

Operar um terminal ocenico.

Introduo de um controle de estoque

computadorizado.
Desenvolver uma concesso para
explorao de minrio.

Administrao rotineira.

Produo lucrativa de minrio.

Fornecer suprimento constante de

Construir uma usina nuclear.

energia eltrica.

Fonte: (KELLING, 2002. p. 9)

Entre outros exemplos de projetos Xavier (2005) cita os seguintes:

Lanamento de um novo produto ou servio;
Construo de uma garagem;
Desenvolvimento de um software;
Implantao de uma nova tecnologia;
Realizao de uma viagem;
Publicao de um livro;
Organizao de um evento (festa, reunio, congresso, torneio
esportivo, entre outros);
Planejamento e implementao de uma mudana organizacional;
Pesquisa de um novo produto;
Construo de um edifcio;
Implantao de um novo treinamento para os funcionrios;
Construo de um complexo industrial;
Construo de uma nova plataforma de petrleo.

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O autor ressalta que muitos processos nas organizaes tm um pouco de

atividades contnuas e repetitivas e um pouco de projetos. E que existe um espao
entre uma proposta preliminar de um projeto e um relatrio de viabilidade.

Fonte: http://migre.me/cjxXz

Mas antes de se envolverem em um projeto, empresrios, patrocinadores e

possveis financiadores analisam alguns elementos (KEELLING, 2002, p 53):
Certificar-se da viabilidade do projeto;
Avaliar a possibilidade de ameaa ao resultado desejado;
Considerar as consequncias de risco potencial ao projeto e
certificar-se para uma gesto adequada.
Em todos os projetos o elemento risco est presente, levando at a
modificao ou abandono do projeto. O planejamento um forte mecanismo que
reduz a probabilidade de riscos ou minimiza possveis ocorrncias.
Nas caractersticas e benefcios da gesto de projetos se destacam os
seguintes elementos (KEELING, 2002, p. 5-6):
Simplicidade de propsito: metas e objetivos claros;
Clareza de propsito e escopo: descrito em poucos termosobjetivos, escopo, limitaes, recursos, administrao, qualidade de
resultados entre outros;
Controle independente: proteo do mercado ou de flutuaes que
interferem nas atividades rotineiras;
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 Facilidade de mediao: comparao com metas e padres

definidos de desempenho;
Flexibilidade de emprego: o projeto pode empregar especialistas por
perodos delimitados, sem prejudicar a lotao de cargos da
organizao;
Conduz motivao e moral da equipe. Formao de equipes
automotivadas;

Sensibilidade ao estilo de administrao e liderana: interao junto

s lideranas;
til

ao

desenvolvimento

individual:

trabalho

em

equipe

desenvolvimento da capacitao do pessoal;

Favorece a discrio e a segurana: proteo das informaes,
principalmente no desenvolvimento de novos produtos e servios;
Mobilidade: podem ser exercidos em vrios lugares;
Facilidade de distribuio: fcil acesso.
Inmeros so os desafios da gesto organizacional, e conhecer ferramentas e
mecanismos que auxiliem a articulao para minimizar os riscos uma proposta da
gesto de projetos.

Vamos a um exemplo de projeto pelo estudo de caso, adaptado de Keelling

(2002, p.68-69).

Regionalizando os cargos na administrao da aviao

(viabilidade e sustentabilidade)

A administrao de uma companhia area ou de um departamento de aviao

civil exige os mais altos padres internacionais de habilidade administrativa
especializada, numa combinao de complexas funes tcnicas, legais e
operacionais.
As obrigaes da tripulao, a poltica e o planejamento do transporte areo, o
controle do trfego, instalaes para pouso, terminal e instalaes de segurana da
aviao devem seguir padres internacionalmente aceitos.

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Diante de uma escassez aguda de pessoal qualificado, muitos pases em

desenvolvimento so obrigados a empregar estrangeiros em cargos de nvel
superior. Essa situao onerosa e quase sempre politicamente indesejvel.
Com a conquista da sua independncia, a Papua - Nova Guin dependia
muito do know-how australiano. A maioria dos cargos superiores da aviao era
ocupada por estrangeiros que alm de suas obrigaes cotidianas, eram
nominalmente responsveis por treinar seus congneres locais contratados.
Em alguns casos, um contrato nacional para cargo superior era assistido
por algum estrangeiro que, na realidade, muitas vezes assumia grande parcela de
responsabilidade pelas decises e fazia a maior parte do trabalho.
Com exceo da Manuteno de Aeroporto e Controle de Trfego Areo
(reas

satisfatoriamente

cobertas

pela

existncia

de

uma

Faculdade

de

Treinamento em Aviao eficaz e bem administrada), durante vrios anos pouco

progresso foi obtido na lotao de alguns cargos - chave. Muito poucos nativos
tornaram-se competentes em cargo de alto nvel e aqueles que o conseguiam
tendiam a transferir-se para outros campos mais lucrativos, deixando o
Departamento de Aviao Civil novamente desprovido de especialistas nessa rea.
Os esforos combinados de agncias de ajuda internacional resultaram em um
programa de treinamento internacional em jurisdies estrangeiras aceitas. Essas
medidas de treinamento aprovadas pela Organizao Internacional de Aviao Civil
(ICAO), geralmente tinham xito e vrios postos foram preenchidos com sucesso.

Fonte: http://migre.me/cjys7

Embora os novos ocupantes carecessem de experincia, conheciam o bsico

de seus cargos e notou-se uma melhoria inicial, mas que no se sustentou. Em dois

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anos, muitos dos executivos recm treinados haviam pedido demisso ou, devido
capacidade demonstrada, foram promovidos para outros departamentos.

Refletindo a respeito do estudo de caso, podemos concluir:

Como forma de garantia de desenvolvimento de pessoal, o
treinamento e a experincia no trabalho so habilidades administrativas
essenciais;
As metas fazem parte do contexto
organizacional contemporneo e devem
ser claras e bem definidas;
Treinar

um

grupo

seleto

de

funcionrios resulta apenas uma melhoria

temporria para a organizao.
Fonte: http://migre.me/cjyTw

Para a melhoria de um programa de sucesso e desenvolvimento do quadro de

pessoal, importante um projeto de longo prazo com treinamento e desenvolvimento
e o envolvimento das gerncias dos nveis hierrquicos com possibilidade de
qualificao para possveis promoes.

Exerccio 1
Analise os enunciados a seguir:
I. Em todos os projetos existe um elemento de risco.
II. O planejamento capaz de fornecer mecanismos que evitem riscos nos
projetos.
III. Os projetos contemporneos apresentam-se de mais variadas formas e
tamanhos.
IV. Atividades rotineiras so projetos de curto prazo.
a) Apenas os enunciados I e II esto corretos.

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b) Todos os enunciados esto corretos.

c) Apenas os enunciados III e IV esto corretos.
d) Apenas os enunciados I, II e III esto corretos.

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UNIDADE 2 - CONCEITOS BSICOS

2.1 Conceito de projetos

Um projeto uma mquina de mudana. Segundo Keelling (2002, p. 25), Ele
concebido quando se percebe a necessidade de progresso, quando provavelmente
h um perodo de discusso, especulao, uma rodada de avaliaes dos prs e
contras e ideias [...]
Os proponentes de um projeto discutem suas premissas e expectativas, e
avaliam e reavaliam sua viabilidade e os mtodos pelo quais o projeto vai chegar a
uma concluso que atenda a todas as necessidades.
Segundo Keelling (2002), algumas alternativas devem ser pensadas, tais como:
O que exatamente deve ser alcanado?
Por que est sendo proposto?
Quais so os resultados a alcanar? Quais so os desejveis?
Qual a dimenso de tempo para se alcanar esses resultados?
Quanto custa? De onde viro os recursos?
Que oposio poderia ser encontrada, por que, e por parte de
quem?
Menezes (2009), aponta alguns conceitos de projetos, como veremos abaixo:
Associao de pessoas que trabalham num escritrio ou rea que
geram servios e solues sobre uma atividade;
Pessoas que se associam elaborao de um documento que vise
obteno de fundos um projeto econmico;
Pessoas que se associam em torno de um desenho para uma
proposta seja ela arquitetnica, de engenharia, eletrnica entre outros;
Outros falam de projetos com uma iniciativa de destaque em suas
operaes;
Campanhas por muitas vezes so identificadas como projetos;
Programas de governo so tratados como projetos.

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Por meio destes conceitos apontados podemos encontrar muitas definies

de projetos, como, por exemplo: Um empreendimento nico que deve apresentar
um incio e um fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas possa atingir
seus objetivos respeitando os parmetros de prazo, custo e qualidade. (MENEZES,
2009, p. 26).
Xavier (2005. p.5), define projeto de acordo com a norma ISO 10.006
(Diretrizes para a qualidade de gerenciamento de projeto), que diz que projeto um
processo nico, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas
com datas para incio e trmino, empreendido para alcance de um objetivo conforme
requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos. E aponta
tambm a definio dada pelo Project Management Institute (PMBOK), organizao
lder em projetos, que afirma um empreendimento temporrio, planejado,
executado e controlado, com o objetivo de criar um produto ou servio nico.
(XAVIER, 2005, p. 5)
Valeriano (2005, p. 9), aponta uma
definio de projeto que ele considera sinttica
um empreendimento temporrio realizado para
criar um produto singular. A definio de
projeto indica que tem um tempo prefixado para
ser concludo e que seu resultado algo ainda
inexistente. Ao se construir uma proposta de
projetos importante entender o atual cenrio
de mercado.
Fonte: http://migre.me/cjzNK

2.2 A nova lgica das organizaes

Neste tpico apresentaremos um texto de apoio gesto de projetos que
contextualiza a nova lgica das organizaes em tempo de mercados globalizados.
De acordo com Lawier (apud BITTENCOURT, 2006), Voc tem o desempenho que
voc paga.

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Imaginemos uma sociedade, onde, segundo Bittencourt (2006), as reflexes

que se seguem fossem tomadas como paradigmas organizacionais:
A viso da organizao como uma unidade econmica deve ser
revista;
Gestores devem se prover de ferramentas intelectuais que os permitam
desenvolverem habilidades e polticas e se entrosar com diversas reas
de conhecimento;
Gerentes

efetivos

devem

adotar

estilos

que

no

inibam

comprometimento e a motivao dos outros;

H uma necessidade de se reconhecer, por parte dos gerentes,
diferenas individuais;
Organizaes podem tornar-se lugares onde as pessoas possam
desenvolver experincias de crescimento, equilibrando o poder entre
intelecto e anseios pessoais com o poder da intuio e do amor;
As pessoas querem coerncia e um senso lgico no sentido de
atingirem uma situao de bem-estar e de harmonia uns com outros;
Gerentes efetivos dialogam e interagem responsavelmente com os
outros, conseguindo compreender de forma enftica o universo onde
operam, e promovem unio e qualidade no relacionamento em seu
contexto social;
Gerentes vero a si prprios como administradores, gerenciando o
crescimento, a coeso e o renascimento;
Organizaes comeam timidamente com pequenas inovaes e
progridem para uma dimenso em que introduzem sistemas, estruturas,
onde a descentralizao e a liderana pessoal so vistas em todos os
nveis.

Esta a nossa sociedade contempornea. Globalizada, competitiva, infestada

por megatonelagem de informaes e vivenciando um cenrio de mudanas em
constante processo de transformao.
Concordando com a posio de Bittencourt (2006), reafirmamos que este
cenrio nos mostra o constante movimento de mudanas, e nem sempre estamos
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em condies de domin-lo. H determinadas situaes em que sequer conhecemos

perfis destas mudanas, sabemos to somente onde elas vo acontecer, e quais
suas consequncias (BITTENCOURT, 2006).
Em outras situaes at conhecemos estes perfis, mas as mudanas se
revelam em nveis inalcanveis, e nada podemos contra elas. Nos dois cenrios de
mudanas que nos restam estamos em condies de influenci-las ou at mesmo
control-las, mas, se dvidas, so fenmenos de dimenses, volume e quantidade
inferiores aos outros dois. Neste momento que percebemos a necessidade de
enfrentar este cenrio de mudanas com estruturas internas, nas organizaes
baseadas em equipes fortes, sinrgicas, com estruturas de sustentao slidas,
gerando o que Kotter chamou de coalizes poderosas (BITTENCOURT, 2006).
Este cenrio, que est representado pelas reflexes que abrem este texto,
gera o que denominamos A nova lgica das organizaes.
Sob esta nova lgica, os lderes destas organizaes devem dar incio a uma
mudana

significativa

em

seus

paradigmas

de

gesto,

que

abrange

(BITTENCOURT, 2006):
A prpria estrutura organizacional deve funcionar como um diferencial
competitivo, por sua dinmica, sua linha de atuao, suas polticas e seus
perfis de dominncia interna, preferivelmente integrada - lideranas e
bases produtivas;
Cada um dos colaboradores destas organizaes devem estar
conscientes de que, com suas atitudes, comportamentos e posturas
devem agregar valores significativos ao resultado final;
Nestas organizaes modelos de abordagem da liderana devem ser
mais importantes do que estilos pessoais de liderana; lderes devem ser
reconhecidos como tal por sua capacidade de influenciar pessoas e gerar
resultados atravs destas pessoas.
Parafraseando

Drucker

(1990),

ncleo

superior

de

deciso

das

organizaes deve entender que carisma, empatia e popularidade at podem ser

importantes na relao interna nas organizaes, mas no significam liderana

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propriamente dita, pois, o que caracteriza a liderana a capacidade efetiva de

gerar resultados por intermdio das pessoas.
Para as organizaes que se propem adotar a nova lgica fundamental
entender que a gesto de pessoas se faz em toda a organizao; unidades de
recursos humanos funcionam como consultores internos, gerando recursos e
condies para um efetivo gerenciamento do talento, conhecimento e do capital
humano disponvel (BITTENCOURT, 2006).
Os

processos

seletivos,

as

atividades

que

envolvem

treinamento,

aperfeioamento e desenvolvimento devem focar nas habilidades individuais e no

objetivo do processo, que envolvem gerao de resultados, como a meta de
minimizar custos, otimizar recursos e investimentos e maximizar resultados e lucros.
A formao e consolidao de equipes internas produtivas devem envolver e
comprometer a organizao como um todo, evidenciando os seguintes elementos:
estratgias, ou a direo a ser tomada;
objetivos, ou as aes a serem implementadas;
metas, ou a dimenso valorativa desses objetivos.
Observando esta nova lgica podemos elencar alguns desafios para a gesto
de projetos nas organizaes, entre eles o tempo, os recursos, os interesses das
pessoas e metodologia a ser utilizada.
Nesta proposta, conduzir um projeto exige uma capacitao interdisciplinar na
organizao e requer uma concentrao de esforos de uma gerncia e um foco nos
objetivos, que necessitam por muitas vezes de estratgias flexveis. A liderana e o
desenvolvimento de equipes so ingredientes vitais da administrao de projetos,
mas, em termos da atividade do dia a dia, o planejamento e o controle ainda so
dominantes (KEELLING, 2002, p. 8).
Entendendo a liderana como um elemento fundamental para um projeto,
seguem as caractersticas de um gerente de projeto, conforme Keelling (2002):
O centro em torno do qual gira toda a atividade;
O elo entre stakebolders internos e externos e as organizaes;
Regulador do progresso, velocidade, qualidade e custo;
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 Lder e motivador do pessoal do projeto;

Comunicador e negociador em todas as coisas relacionadas ao projeto;
Controlador de finanas e outros recursos.

Vejamos um exemplo da rotina de um gestor de projetos no estudo de caso a

seguir, de acordo com Keeling (2002, p. 138)

Um dia na vida de um gerente de projeto

William Howe Consultor Tcnico e Coordenador de um Projeto de

Desenvolvimento da Aviao no Paquisto. O projeto da Organizao
Internacional da Aviao Civil (ICAO) financiado pelo Programa das
Naes Unidas para o Desenvolvimento (PNDU). O projeto possui alto
contedo tecnolgico relacionado ao Sistema de Navegao Area,
Procedimentos de Segurana da Aviao Civil e tcnicas de Administrao
da Aviao. A implementao depende do trabalho de vinte e um
especialistas, que incluem um consultor em administrao do espao
areo, engenheiros de aeroportos, um consultor em auxilio navegao e
aeronavegabilidade e um consultor em administrao e organizao.
Bil Howe engenheiro aerovrio profissional, com qualificaes de
ps-graduao em administrao e economia de transporte areo. Sua
lngua nativa o ingls; fala um pouco de francs e entende um pouco de
urdu.
O projeto est sediado em Karachi. O pessoal do projeto recrutado
em nvel local inclui um assistente executivo e dois motoristas. Outros
funcionrios burocrticos e de manuteno so fornecidos pelo governo
do Paquisto por meio de Departamento de Aviao Civil, em cujas
dependncias o projeto est instalado. Trs automveis e um nibus de
passageiros foram adquiridos com fundos do projeto.
Aps o estudo de viabilidade, transcorreu certo tempo antes que os
recursos se tornassem disponveis e o acordo para o projeto fosse
concludo entre o governo, o PNDU e a ICAO. Algumas alteraes foram

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feitas para atualizar escopo, objetivos, estrutura e especificaes tcnicas

do projeto. Outras consideraes incluram o efeito dos novos avanos na
tecnologia dos sistemas de navegao area, crescimento do trfego
areo regional entre o Paquisto e os Estados da sia Central e o impacto
do novo terminal Jinnah no Aeroporto Quaid-E-Azam.
O projeto cuidadosamente planejado para um perodo de trs anos
forneceria assessoria e reequipagem para ajuda aos doze mil membros do
Departamento da Aviao Civil do Paquisto (CAA), que define padres de
navegao area e segurana em conformidade com critrios mundiais. O
trabalho de cada especialista foi escalonado em um cronograma
concebido e acordado pelo escritrio sede da ICAO e os especialistas
paquistaneses do CAA.
Os consultores do projeto foram recrutados internacionalmente pela
ICAO, em Montreal, aprovados pelo pas proponente e alocados no projeto
de acordo com a durao de suas tarefas. Alguns foram requisitados para
perodos de dois ou trs meses; outros, como William Howe, permanecem
no cargo por vrios anos.
Especialistas alocados tarefa de curto prazo normalmente ficavam
alojados num dos excelentes hotis locais, os profissionais alocados
atividade de mdio e longo prazo, acompanhados por suas esposas e
famlias, alugavam casa para o perodo de sua estada.
Felizmente o projeto foi bem planejado, porque o Coordenador do
Projeto desempenha um duplo papel; como consultor tcnico do Diretor da
Aviao Civil e outros funcionrios superiores, ele deve servir de ligao
com as autoridades do PNUD em Islamabad, abordar aspectos
internacionais do projeto, fornecer assessoria a fornecedores de material
tcnico, administrar o projeto e seus fundos, alm de fornecer constante
liderana e apoio (incluindo administrao e introduo de especialistas no
projeto).
Este um dia de trabalho tpico de Howe:

05h00 - O expediente comea quando Bill Howe acordado por um

telefonema de Montreal esclarecendo detalhes de sistema de editorao

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eletrnica a ser obtido mediante aquisio local para uso pelo Setor de
Desenvolvimento de Recursos Humanos do CAA.
07h20 - Dirigindo seu carro a caminho do escritrio, ele enfrenta o
trnsito de Karachi passando por hotis da cidade para dar carona a dois
especialistas alocados a tarefas de curto prazo que no dispem de
transporte pessoal.
07h30 - Oraes matinais- Reunio com especialistas do projeto
discusso informal sobre planos, progresso, ttica e necessidades dos
especialistas precedidas pela apresentao de um Consultor de
Segurana de Voo recentemente integrado.
08h00 - Apresentao, instrues e administrao para novo
especialista.
08h40

Administrao

atualizao

diria,

verificao

encaminhamento de fax, e-mail e respostas.

09h21 - Apresentao de novo consultor ao Diretor Geral, diretores e
funcionrios de nvel superior, organizao de visitas de familiarizao ao
Aeroporto Internacional e outros postos-chave; inicia pesquisa para
acomodao da famlia.
10h00 - Discusso, pelo telefone, com o encarregado de oramento
do UNDP, escritrio de Islamabad, sobre reviso do projeto.
10h20 - Visita o fornecedor local para compra de software,
solicitao de hardware de computador para o projeto.
10h55 - Cuida da correspondncia internacional e local, rascunhando
respostas a questes urgentes.
11h20 - Entrevista motorista sobre acidente de trnsito envolvendo
carro do projeto. O motorista, que no parecia ter culpa no acidente, mas
passou a noite detido em local remoto e foi liberado por interveno do
Diretor Jurdico do CAA. Organiza representao legal para audincia do
motorista no tribunal.
11h50

Recebe

informaes

de

internato

sobre

problema

relacionado aos filhos de um consultor; conversa com o consultor,

providencia licena e passagem area de emergncia.
12h40 - Visita de especialistas norte-americanos em aviao.

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13h10 - Encontra-se com Diretor de Segurana do CAA para

providenciar novos passes para rea de pouso e decolagem para
consultores especialistas.
14h45 - Viagens ao aeroporto para o diretor, conferncia sobre
testes da aeronavegabilidade.
15h55 - Preside (provisoriamente) reunio do Comit de Segurana
de Pessoal das Naes Unidas em Karachi, para discutir um assalto e
roubo de veculo de uma funcionria contratada por uma agncia das
Naes Unidas.
17h50 - Visita de aconselhamento a consultor financeiro do projeto,
residente em um hotel de Karachi (o consultor demonstra sinais de
nervosismo e relutncia em andar pela cidade); solicita apoio de colegas
para tranquilizar o consultor.
19h00 - Volta para casa.
19h40 - O guarda de segurana da casa solicita licena e ajuda para
aquisio de passagem area a fim de viajar para Kashmir para funeral da
irm, morta em disputa na fronteira.
19h55 - Jantar com a esposa.
21h00 - Recebe telefonema demorado da ICAO de Montreal sobre
revises e oramento do projeto.
23h00 - Queda de energia desliga o ar condicionado e as luzes.
Regionalizando os cargos na administrao da aviao (viabilidade e
sustentabilidade)
A administrao de uma companhia area ou de um departamento
de aviao civil exige os mais altos padres internacionais de habilidade
administrativa e especializada, numa combinao de complexas funes
tcnicas, legais e operacionais.
As obrigaes da tripulao, a poltica e o planejamento do
transporte areo, o controle do trfego, instalaes para pouso, terminal e
instalaes

de

segurana

da

aviao

devem

seguir

padres

internacionalmente aceitos.
Diante da escassez aguda de pessoal qualificado, muitos pases em
desenvolvimento so obrigados a empregar estrangeiros em cargos de

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nvel superior. Essa situao onerosa e quase sempre politicamente

indesejvel.
Com a independncia, a Papua- Nova Guin dependia muito do
know-how australiano. A maioria dos cargos superiores da aviao era
ocupada por estrangeiros que alm de suas obrigaes cotidianas, eram
nominalmente responsveis por treinar seus congneres locais
contratados.
Em alguns casos, um contrato nacional para cargo superior era
assistido por algum estrangeiro que, na realidade, muitas vezes assumia
grande parcela de responsabilidade pelas decises e fazia a maior parte
do trabalho.
.Com exceo da Manuteno de Aeroporto e Controle de Trfego
Areo (reas satisfatoriamente cobertas pela existncia de uma Faculdade
de Treinamento em Aviao eficaz e bem administrada), durante vrios
anos pouco progresso foi obtido na lotao de alguns cargos - chave.
Muito poucos nativos tornaram-se competentes em cargo de alto nvel e
aqueles que o conseguiam tendiam a transferir-se para outros campos
mais lucrativos, deixando o Departamento de Aviao Civil novamente
desprovido de especialistas dessa espcie.
Os esforos combinados de agncias de ajuda internacional
resultaram em um programa de treinamento internacional em jurisdies
estrangeiras aceitas. Essas medidas de treinamento aprovadas pela ICAO
(Organizao Internacional de Aviao Civil) geralmente tinham xito e
vrios postos foram preenchidos com sucesso.
Embora os novos ocupantes carecessem de experincia, eles
conheciam o bsico de seus cargos e notou-se uma melhoria inicial. Mas a
melhoria no se sustentou. Em dois anos, muitos dos executivos recm
treinados haviam pedido demisso ou, devido capacidade demonstrada,
foram promovidos para outros departamentos.

Refletindo a respeito do estudo de caso, podemos concluir que um

especialista de projeto pode esperar de seu gerente de projetos:

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 Instrues regulares sobre o escopo, os objetivos e o andamento com

todos os envolvidos no projeto;
Acordo quanto aos resultados;
Condies de trabalho sem entraves;
Coordenao e liderana eficaz com a equipe;
Proteger-se das burocracias;
Melhores condies de trabalho, garantia sade e apoio ao bemestar;
Proviso de recursos conforme as especificaes;
Apoio pessoal no trabalho e gesto do projeto.

imprescindvel que o gestor de projetos promova um amplo esprito de

cooperao, que inclui o trato dos mais altos aspectos organizacionais, que
envolvem

atualizaes

de

polticas,

estratgias,

objetivos

entre

outros.

(VALERIANO, 2005)

Exerccio 2
A escolha do gerente e da equipe bsica do projeto logo no seu incio:
a) Permite que atrasos sejam tolerados pela equipe toda.
b) D mais segurana nos resultados.
c) Facilita a responsabilizao pelos trabalhos e resultados dos projetos.
d) No interfere em nada nos projetos.

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UNIDADE 3 - CENRIO ATUAL DE PROJETOS

3.1 Projetos no mundo contemporneo
Hoje o cenrio que envolve as questes organizacionais, de uma maneira
geral, faz a diferena se antecipando aos fatos, implementando ideias, buscando
oportunidades e assumindo riscos calculados.
Neste cenrio estamos tambm envolvidos na chamada sociedade do
conhecimento, em que praticamente toda tarefa realizada em uma organizao e
por meio dela. (DRUCKER, 2011, p. 191), e justamente o valor deste conhecimento
quando aplicado na prtica resulta em algo produtivo que tem uma funo social.
A sistemtica e os conceitos que envolvem conhecimentos na conduo de
projetos, com uma viso objetiva, focada em resultados e com a preocupao na
gesto de recursos com trabalhos em equipes multidisciplinares e de alta
performance, traduz para as organizaes o auxlio de cumprimento de prazos,
consumo controlado de recursos e qualidade de resultados.
Nos ltimos anos transformar ideias em negcios requer dos indivduos nas
organizaes ousadia, criatividade, inovao e persistncia. Inovar e empreender
em projetos, tem a ver com fazer diferente, antecipando-se aos fatos,
implementando ideias, buscando oportunidades e ao mesmo tempo assumindo
riscos calculados.
A questo de inovar com criatividade em projetos nos remete a entender as
transformaes que o mundo tem passado em curtos espaos de tempos,
principalmente no sculo XX, quando as invenes em sua maioria tm
revolucionado o estilo de vida das pessoas. O cenrio atual clama por pessoas,
situaes que envolvam os empreendedorismos nos negcios.
A palavra empreendedor surgiu para descrever pessoas que assumiam
riscos, e hoje geralmente usada na descrio de pessoas que perseguem
oportunidades, ideias de novos negcios, parcerias, entre outros. Podemos apontar
alguns traos de empreendedorismo (FERREIRA, et all, 2010, p. 25).

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 O empreendedor o que toma a iniciativa para criar algo novo e de

valor para o prprio empreendimento e para os clientes;
O empreendedor tem de despender o seu tempo e esforo para
realizar o empreendimento e garantir o sucesso;
O empreendedor recolhe as recompensas sob a forma financeira, de
independncia, reconhecimento social e de realizao pessoal;
O empreendedor assume os riscos de insucesso do empreendimento,
quer sejam riscos financeiros, sociais ou psicolgicos/ emocionais.

O gestor de projetos empreendedor organiza os recursos humanos, materiais,

financeiros e assumem riscos calculados nas suas atividades de gestor. A sua
percepo empreendedora resulta em direo, dedicao e muito trabalho, que
fazem as coisas acontecerem.

3.2 Inovao e criatividade em projetos

Fonte:

http://migre.me/cjH9X

A Criatividade e a Inovao se traduzem por novas ideias, essenciais para

sustentar a competitividade e a gerao de riquezas. A inovao requer bom
gerenciamento, finanas apropriadas, percias e, acima de tudo, um clima
organizacional estimulante, que possibilite criar vantagens. Ela pode ser a diferena
na organizao.

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No jogo da competio, as empresas buscam um afastamento do ponto de

equilbrio da concorrncia economicamente perfeita em direo ao monoplio, a
posio competitiva ideal do ponto de vista corporativo. Dentre as diversas correntes
do pensamento estratgico, apontadas por Gomes (2005), que vislumbra uma
abordagem analtica a esse cenrio a escola racionalista, cujos fundamentos foram
consolidados por Michael Porter.
Porter (1990), estabeleceu cinco foras econmicas que atuam no ambiente
competitivo envolvendo fornecedores, clientes, novos entrantes, produtos substitutos
e empresas competidoras. A criao e manuteno de vantagens competitivas
resultam de uma estratgia que anula ou reduz a ao desses vetores, e, nesse
contexto, a inovao uma arma eficaz: inovando em produtos, servios ou
processos, a empresa controla, a seu favor, a ao das cinco foras de Porter.
A inovao estabelece barreiras que impedem a entrada de novas empresas
no mercado. Com efeito, a inovao permite fazer um lock-in do mercado a uma
tecnologia padro, como foi o caso da Polaroid com a fotografia instantnea. Essas
barreiras tambm podem ser criadas mediante a proteo da propriedade intelectual,
fruto direto de um processo de inovao. (GOMES, 2005)
A inovao exerce grande influncia na relao da empresa com
fornecedores. A inovao de processos permite que as empresas reduzam a
complexidade da cadeia de valores, possibilitando a eliminao de fornecedores, ou
a reduo do poder de barganha. A inovao tambm leva ao estabelecimento de
padres, aumentando o leque de possveis fornecedores com uma consequente
reduo do poder de barganha. (GOMES, 2005)
Os clientes desejam reduzir o preo e melhorar a qualidade dos produtos ou
servios. A inovao possibilita que as empresas estabeleam uma proposio de
valor adequada que leve a uma reduo do poder de barganha.
A inovao permite que uma empresa crie produtos ou servios substitutos
para competir com empresas j estabelecidas. Os exemplos aqui so inmeros a
fotografia digital possibilitou SONY entrar nos domnios da Kodak; a tecnologia de
voz sobre IP est possibilitando que empresas de TV a cabo ofeream servios de
telefonia. (GOMES, 2005)

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Firmas podem estabelecer um monoplio mediante um processo de inovao,

como foi o caso da Polaroid com a fotografia instantnea. Na outra ponta, uma
empresa pode destruir monoplios usando invenes tecnolgicas, como ocorreu na
derrocada do monoplio da IBM na rea de mainframes, resultado das inovaes no
design e na fabricao de microprocessadores o computador em um chip.
(GOMES, 2005)
A inovao em produtos ou servios possibilita desenhar uma estratgia que
diferencie a empresa de seus competidores, enquanto a inovao de processos
permite a reduo de custos e possibilita uma estratgia de competitividade focada
em preo. Desse modo, a inovao possibilita que as empresas estabeleam uma
estratgia genrica de competitividade baseada em custo e diferenciao,
resolvendo o conhecido paradoxo dos opostos de Porter, pelo qual as empresas
devem escolher entre competir por preo ou por diferenciao. (PORTER, 1990)
Publicaes especializadas tm dado nfase aquisio de parte do capital
da Nissan pela Renault, em 1999, e o excepcional trabalho de recuperao
capitaneado pelo brasileiro Carlos Ghosn, cuja descrio se encontra em seu artigo
Saving the business without loosing the company, na Harvard Business Review.
Esse um exemplo interessante de uma estratgia de inovao bem sucedida na
indstria, apesar de no estar sendo abordada sob essa tica. Esse fato
corroborado pelas palavras de Ghosn (apud GOMES, 2005), no livro Cidado do
Mundo: Os diferentes atores sobrevivem e progridem em funo de sua capacidade
de competio. A competitividade fundada, primeiramente, na inovao. Esse o
elemento mais importante. Trata-se tanto de inovao em nvel de produtos, quer
dizer, dos conceitos, como nvel tcnico. O fato de uma empresa ser capaz de
manter e melhorar sua capacidade de inovar e de ser reconhecida pelo mercado
crucial.
A recuperao da Nissan um exemplo claro da criao e gesto eficaz de
um sistema de inovao corporativa que teve como resultado a volta de lucros
excepcionais por perodos consecutivos. A sustentabilidade do sucesso depender
da profundidade da mudana empreendida como sistema de inovao: foi apenas
uma mudana na pele, ou abrangeu o DNA da empresa? A resposta a essa
pergunta consiste em averiguar se a inovao de algo circunstancial, ou se foi

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desenvolvida de modo a inseri-la na cultura corporativa, transformando-a em uma

competncia essencial. Isso significa mudar a viso e os valores corporativos,
redefinindo-os sob a tica da inovao, e, concomitantemente, modificar a estrutura
corporativa para suportar essas mudanas de forma continuada. (GOMES, 2005)
A criao de um sistema de inovao corporativa, a gesto eficaz desse
sistema e o estabelecimento da inovao como uma competncia essencial, so
etapas imprescindveis para as empresas que desejam crescer de forma
sustentvel. Talvez, nesse fato, esteja a origem de mais uma escola de pensamento
estratgico e o caso da Nissan pode se constituir em um bom paradigma para
estabelecer seus fundamentos. (GOMES, 2005)
Por muitas vezes os projetos fracassam ou so abandonados por diversas
razes e por muitas vezes tm um sucesso parcial, principalmente quando os
objetivos no so alcanados no prazo, ou os seus custos sobem alm dos limites
estabelecidos. Mas este fato nos ltimos anos tem diminudo substancialmente
graas aos grandes avanos nas tcnicas de gesto.

Vamos a estudo de caso para entender melhor a realidade de mercado que

envolve as organizaes, segundo Keeling (2002, pp. 75-76):

O parque da cidade de Downmarket

Downmarket uma prspera cidade de um milho de habitantes. As

finanas do municpio esto se recuperando de excesso de administrao
anterior, quando pouco foi feito para manter ou fortalecer a atividade da
cidade.
Grande parte do quadro municipal constituda por funcionrios antigos,
promovidos das fileiras de escriturrios ou de cargos menores na
administrao em funo de tempo de casa e experincia.
O engenheiro municipal, por exemplo, comeou como chefe de turma de
construo rodoviria e seu cargo cresceu com a administrao. Agora ele
comanda um pessoal numeroso e desfruta de um salrio substancial. Seu
estilo gerencial autocrtico, agressivo e arrogante, e ele tem fortes disputas

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com a secretaria de finanas, acerca de questes sobre pagamentos a

empreiteiros e fornecedores.
O tesoureiro municipal um funcionrio recm- nomeado que tem
provocado animosidade por apertar os controles financeiros. Seu diretor
executivo financeiro um jovem contador, que se sente constrangido diante
dos engenheiros e membros mais antigos do Executivo. A nova administrao
votou uma srie de melhorias urbanas, numa tentativa de revitalizar a cidade e
restabelecer parte de sua antiga beleza. Uma dessas melhorias um projeto
para converter estabelecimentos industriais abandonados em um parque de
lazer, rea de recreao cnica e playground para crianas.
Um artista ambiental e um jardineiro paisagista apresentaram propostas
detalhadas e um plano sedutor foi aprovado pela Cmara. As propostas
incluam extensos terraos gramados, muros de calcrio, o replantio de um
coqueiral j cultivado (transferido profissionalmente de outro local), e uma
vasta escultura pr-fabricada de metal e concreto, uma atrao de finalidade
dupla, para fornecer um ponto de atrao e fazer as vezes de local de
aventura e equipamento de escalada para crianas.
A rea do parque seria cercada em dois lados por um muro de calcrio,
uma entrada imponente com portes ornamentais abrir-se-ia para uma
importante via pblica. Sob a presidncia do engenheiro municipal, foi
instalado um comit para controlar e dirigir o projeto. Entre os participantes
estava o diretor executivo financeiro, o superintendente de parques e jardins e
um administrador.
Na primeira reunio, foi anunciada a possibilidade de se designar um
gerente de projeto. Essa sugesto foi ridicularizada pelo engenheiro municipal,
que afirmou que isso seria dispendioso e desnecessrio. Disse ainda que,
para conter custos, o trabalho de desenvolvimento deveria ser feito por seu
pessoal, assistido por empreiteiros que ele j conhecia. O artista ambiental
ficou encarregado da pr-fabricao da enorme escultura e da superviso de
sua montagem sobre uma base de concreto a ser providenciada no local.
O controle cotidiano de trabalho foi ento assumido pelo engenheiro
municipal que rejeitou desdenhosamente pedidos de planos e cronogramas,
afirmando que isso era uma perda de tempo burocrtica para homens que

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sabiam qual era seu trabalho.

Para maximizar a vantagem poltica e consolidar a imagem pblica, o
prefeito e a Cmara estimularam a publicidade para o projeto e fixaram data
para uma sofisticada cerimnia de inaugurao no dia seguinte a data
programada de concluso do projeto.
O acesso ao parque era feito por vias principais que conduziam ao centro
da cidade, e os passantes observaram o andamento com interesse. Os muros
de calcrio e a gigantesca entrada geravam comentrios favorveis, tal como
as reas de grama que foram assentadas e eram regularmente regadas.
Depois, durante algumas semanas, nada parecia acontecer e logo se ficou
sabendo que o projeto no estava caminhando conforme pretendido.
O evento seguinte foi um tanto surpreendente. A sofisticada entrada foi
parcialmente

demolida

para

dar

acesso

aos

grandes

veculos

que

transportavam os coqueiros j adultos. O terreno, saturado pela chuva, estava

mole, e o gramado novo foi destrudo pelo movimento de veculos e
equipamentos de escavao. Os passeios de alvenaria tambm foram
danificados, mas isso era insignificante comparado com o que estava por vir.
O vo da entrada teve ser aumentado para que a obra de arte prfabricada pudesse ser entregue. Devido ao seu peso e tamanho, o
posicionamento da escultura colocava dificuldade adicional. A base de
concreto era inadequada e precisava ser refeita. Isso tomou duas semanas,
enquanto a escultura esperava suspensa entre dois guindastes mveis.
Aproximava-se o dia da inaugurao, mas a entrada no podia ser
reconstruda enquanto os guindastes permanecessem no interior do parque. O
paisagismo e outras obras tambm estavam atrasados.
Segui-se uma discusso acalorada e muito indiscreta entre o artista
ambiental e o engenheiro municipal. O artista alegava quebra de contrato,
dizendo que suas exigncias haviam sido ignoradas, no havia sido feita uma
fundao adequada para a escultura e, at que isto acontecesse, ela no
poderia ser montada.
Informaes vazadas para a imprensa provocaram acusaes de
administrao inepta, escalada de custos, estimativas negligentes e fracasso
em providenciar um local para a escultura.

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O engenheiro tramou para ocultar parte do excesso de custos desviando

mo de obra de outros servios, mas, quela altura, o projeto havia-se tornado
uma grande fonte de embarao e os membros da cmara era pressionados
para assumirem sua parcela de responsabilidade. A inaugurao aconteceu
com quatro meses de atraso, sob mau tempo. Poucas pessoas estavam
presentes.

Refletindo a respeito do estudo de caso, podemos concluir:

Apesar de as implicaes polticas, o conceito vlido
Planejamento e implementao foram improvisados
Os padres de qualidade para o parque parecem ter sido alcanados
Os custos foram ultrapassados
Ausncia de planejamento do tempo
Falta de estrutura administrativa para o projeto

Podemos apontar outras causas de fracassos em projetos:

Coordenao ineficaz;
Deficincia em recursos humanos;
Organizao inadequada;
Fracasso na avaliao da viabilidade;
Logsticas complexas;
Estrutura organizacional mal definida, falhas no oramento e controle;
Falta de aes corretivas;
Falhas nos gerenciamentos de conflitos.

O gerente de projetos deve equilibrar o papel da equipe e entre seus papis

para exercer esta funo o gerente deve (KEELLING, 2002):
Liderar e progredir
Apresentar ideias e consertar cursos em ao

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 Buscar constantes informaes

E para manter equipe deve:

Apoiar e incentivar sempre

Controlar e desarmar tenses

Ser atencioso

Atuar sempre integrando a equipe.

Exerccio 3
Analise os enunciados a seguir:
I.

O gerente de projeto quem deve preocupar-se com a qualidade.

II. A definio de papis em uma equipe de projeto deve ser da gerncia.

III. O gerente do projeto deve controlar todo o processo que envolve o projeto.
IV. A estrutura organizacional deve estar preparada para receber o projeto.
a) Apenas os enunciados I e III esto corretos.
b) Apenas os enunciados III e IV esto corretos.
c) Todos os enunciados esto corretos.
d) Apenas os enunciados II, III e IV esto corretos.

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UNIDADE 4 - O CICLO DE VIDA DO PROJETO

4.1 Tempo X Projetos

O ciclo de vida do projeto muito importante, pois ele rene as fases que
compem um projeto e ser visto tambm em outras disciplinas deste curso dado a
sua relevncia.
Segundo Keelling (2002, p. 8), a fase que compe um determinado projeto
um grupo de atividades, relacionadas de forma lgica, e a sua concluso marcada
pela entrega de um ou mais resultados principais, como produtos e subprodutos.
A definio de um ciclo de vida de um projeto est intrinsecamente ligado ao
tipo de produto ou servio a ser gerado pelo projeto, e est intimamente ligado
inovao tecnolgica.
A questo da inovao tecnolgica um elemento fundamental nos projetos
da atualidade, isto porque a cada tecnologia que surge para competir e substituir
outra, passa por perodos de evoluo e sucumbe, ao trmino de sua vida til.
(VALAERIANO, 2005, p. 16).
O ciclo completo de uma tecnologia, segundo Valeriano (2002), composta
por trs fases que so inveno, inovao e utilizao. De acordo com o autor:
A inveno a centelha inicial, seja ela um conceito ou uma
concepo, um esboo ou um modelo de um novo produto ou
servio, ou at mesmo um considervel aperfeioamento daqueles j
existentes.
A inovao tecnolgica o processo pelo qual uma ideia ou uma
inveno transposta para a economia, ou seja, ela tem incio com
essa ideia, fazendo-se uso de tecnologias existentes ou buscadas
para tanto, at se criar o novo produto ou ento at se implantar o
novo processo ou servio e disponibiliz-lo para a produo do bem
ou prestao do servio.
A utilizao completa o processo com a introduo do produto ou
servio na economia, at que ele seja suplantado por outro, oriundo
do ciclo que substitui-lo. (VALERIANO, 2005, p. 16)

A evoluo de tecnologia pode ser comparada, segundo Valeriano (2002), ao

formato da curva de um S, mas com o formato mais alongado. Ele aponta os ramos
do ciclo de vida de uma tecnologia:
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 incio, quando a tecnologia parte com pequenos progressos,

geralmente com poucas pessoas e parcos recursos envolvidos, at
que mais conhecimentos tcnicos e cientficos permitem maiores
avanos, quando ento ela se consolida, passando para a fase
seguinte. Essa parte poderia corresponder inveno, com ideias,
imaginao e esforo, mas o funcionamento e o uso ou no existem
ou so precrios;
crescimento exponencial, quando a tecnologia apresenta a
capacidade de atender a uma necessidade, tem maior envolvimento
de esforos, de recursos e de resultados;
estabilizao, quando a acelerao diminui at cessar o
crescimento. Neste ponto, a tecnologia atingiu seu mximo valor e,
sem a possibilidade de evoluir, substituda por outras mais
eficientes. (VALERIANO, 2005, p. 17)

A inovao tecnolgica em tempos de globalizao envolvem diretamente o

ciclo de vida dos produtos com as exigncias de pronta entrega e a presso dos
consumidores para qualidade e atendimento. .
Neste momento importante voltarmos a falar sobre o conhecimento, pois
quando falamos em tecnologia no podemos deixar de falar em capital intelectual:

Fonte: http://migre.me/cjHsX

Este conceito vem adquirindo extrema relevncia nas organizaes. Segundo

Valeriano (2005, p. 35), envolve trs componentes:

capital humano, que consiste no valor do conhecimento tcito,

residente na mente das pessoas, como j referido. Este capital

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pertence a um indivduo ou a um grupo que possui conhecimentos

complementares;
capital estrutural, o valor do conhecimento contido nos
procedimentos, processos e rotinas da organizao, sejam formais
ou informais. Esta modalidade de capital pertence organizao;
capital relacional, o valor do conhecimento inerente s relaes
com as partes interessadas (na organizao, no projeto, etc):
fornecedores, clientes, patrocinadores financiadores, orgos
pblicos, etc. Trata-se de um capital coletivo, geralmente repartido
entre os possuidores.

Um ponto importante do ciclo de vida do projeto, tambm j falado, mas que

necessita ser reforado, a liderana no comportamento gerencial que tende a
mudar conforme as circunstncias da tarefa, a maturidade dos membros da equipe e
a forma na qual a prpria equipe se desenvolve. Isto porque a medida que se
aumenta a capacidade da equipe - capital intelectual, a coordenao e controle
assumem maior importncia.
Vamos a uma realidade prtica em projetos, segundo Keeling (2002, pp. 182183):

A pera de Sydney

Fonte: http://migre.me/cjHDW

A pera de Sydney conhecida no mundo inteiro, no s por sua

localizao buclica e concepo rara, mas pelo custo astronmico de sua
construo. Alm da pera em si, o complexo abrange um teatro, cinema e
outras instalaes e um dos exemplos mais divulgados e controvertidos da
arquitetura moderna.

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O desenvolvimento do conceito comeou quando, em 1955 e 1956, o

governo de Nova Gales do Sul realizou concorrncia internacional procurando
concepes originais e inovadoras para uma casa de pera a ser construda
em um terreno peninsular prximo Ponte do Porto de Sidney.
Um plano criativo, apresentado por Jorn Utzon, arquiteto dinamarqus,
foi escolhido, e ele mesmo ficou encarregado da coordenao do projeto.
Instigado talvez pelo entusiasmo e a ambio poltica, o governo de Nova
Gales do Sul concordou com o incio antecipado a despeito do fato de muitos
problemas de planejamento tcnico e construo ainda requerem soluo. Em
1959, o governador deu incio ao projeto. Uma impressionante cerimnia
pblica marcou a ocasio, com uma orquestra tocando ao fundo enquanto
uma frota de bulldozers movia-se para iniciar a limpeza do terreno.
Ao contrrio da prtica habitual, os engenheiros do projeto (Ove Arup &
Parteners) foram contratados pelo governo sem que se consultasse o
arquiteto. Os motivos para essa escolha no so claros. Como empresa de
engenharia, a reputao da Ove Arup era inquestionvel, mas embora muito
competente, no possua aparentemente experincia suficiente para dotar
seus engenheiros de habilidade para solucionar os novos desafios de
construo e ir ao encontro dos mtodos aprovados pelo arquiteto.
Muito trabalho experimental foi necessrio at que os complexos
problemas de construir as estruturas em formas de concha pudessem ser
resolvidos. Aps prolongada deliberao e experimentao, Utzon acabou
tendo a brilhante ideia de construir as gigantescas conchas por meio de um
processo modular, como segmentos de uma esfera.
A medida de Utzon se empenhava na perfeio de cada detalhe, etapas
ficavam comprometidas, processando-se lentamente. O tempo passava e o
atraso provocava uma enxurrada de crticas por parte de arquitetos locais e
adversrios polticos do partido que estava no governo.
Utzon, que no estava interessado na opinio pblica local entrando, s
vezes, em conflito com os engenheiros, empenhava-se decididamente pela
excelncia em todos os detalhes. Mas, em 1963, concluda grande parte das
obras externas, observa-se que em certas reas o prdio estava demorando
muito para ser concludo, e ficando caro demais.

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Um dos muitos problemas, tpico da situao, dizia respeito ao complexo

tratamento de interiores, que implicava uso de lmina de compensados muito
grandes que eram produzidas por um nico fabricante local. Utzon enfrentou
dificuldades na aquisio dessas lminas e afirma-se que o Departamento de
Obras Pblicas provocou atraso adicional por ter exigido que a compra fosse
objeto de licitao, apesar da bvia ausncia de fornecedores alternativos.
A viso de Utzon e grande parte do trabalho desenvolvido para o interior
do prdio como elemento essencial do conceito total perderam-se quando em
1965, um membro do Partido Liberal Nacional foi eleito com a plataforma de
consertar a pera, passando a explorar a questo quanto ao custo da
construo. O Secretrio de Obras Pblicas contratou outro arquiteto para
supervisionar o projeto que junto a Ove Arup &Partners, no conseguiu apoiar
Utzon.
Em 1966, Utzon demitiu-se, sete anos aps o incio da construo. O
palco e as conchas externas estavam concludos e o maquinrio de palco,
instalado. Utzon espera concluir o projeto no prazo de dezoito meses, a um
custo total de vinte e dois milhes de dlares. Um novo grupo, sob a direo
do Secretrio de Obras Pblicas, assumiu ento o controle do projeto.
Foram necessrios mais sete anos at a concluso da tarefa e o custo
final estimado em cento e dois milhes de dlares (cerca de dez vezes mais
que a estimativa original).

Refletindo a respeito do estudo de caso, podemos concluir:

No

devemos

comear

um

projeto

sem

experincias

ou

conhecimentos. Projetos requerem capital intelectual.

O projeto estava voltado ao mrito artstico e ambiental.
Consideraes polticas por muitas vezes afetam os projetos.
A viso perfeccionista de Utzon e sua perseverana contaram muito no
projeto.

Neste caso da pera de Sidney, projeto considerado um marco da civilizao

moderna, ainda demonstra que os profissionais tm encontrado problemas na
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conduo de projetos. Essa obra, estimada para ser concluda em dezoito meses,
levou mais de sete anos e o custo final da construo excedeu o oramento
estimado. Mas apesar destes problemas considerada uma arquitetura moderna e
arrojada.

Exerccio 4
O reconhecimento prvio do ambiente do projeto como premissas,
restries, riscos entre outros importante para:
I. Formar uma viso de futuro sobre o projeto.
II. Agir proativamente sobre qualquer incerteza.
III. Integrar a equipe.
IV. Controlar melhor situaes de um modo geral.
a) Somente os enunciados I e II esto corretos.
b) Somente os enunciados I, II e III esto corretos.
c) Somente os enunciados I e IV esto corretos.
d) Todos os enunciados esto corretos.

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UNIDADE 5 - ESTRATGIA APLICADA GESTO DE PROJETOS

5.1 Anlise do ambiente
De acordo com Maximiano (2005, p. 338), estratgia a seleo dos meios
para realizar objetivos. Realizar um objetivo envolve o processo sistemtico de
planejamento estratgico de uma organizao.
A organizao est em ambiente mutvel, pois um ambiente globalizado se
traduz por mudanas rpidas e constantes e requer atitudes praticamente imediatas
em respostas a essas questes. E neste contexto importante conhecer
detalhadamente o ambiente interno (ambiente organizacional/ microambiente) e
externo (ambiente geral/Macroambiente) que envolve a organizao. (VALERIANO,
2005).

a) Macroambiente: formado por um amplo aspecto de ameaas e

oportunidades que envolvem seis grandes setores:

Econmico: Os principais financeiros como Produto interno bruto

(PIB), taxas de inflao, de juros, de retorno sobre aplicaes, cmbio,

dficits ou supervits oramentrios, de balana de pagamentos entre
outros;

Tecnolgico: entrada de novas tecnologias;

Demogrficos: situao atual e tendncias quanto populao,

taxas de crescimento, distribuio de renda, etria e geogrfica,

diversidade, etnia entre outros;

Socioculturais: nvel educao, de diversidade, da fora de

trabalho, entre outras;

Meio ambiente: influncias nos processos produtivos, gua, solo,

recursos naturais, flora, fauna, entre outros.

Poltico/legal: legislaes, polticas pblicas entre outros.

Neste ambiente analisamos as ameaas e oportunidades que esto postos

em um ambiente que a organizao no controla ambiente externo.

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Figura 2 Estratgia X Objetivos

Fonte: Maximiano (2005, p. 346)

b) Microambiente: ambiente interno da organizao que se compe de

pontos fracos/fraquezas e pontos fortes/foras.

Fonte: http://migre.me/cjHZq

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Estabelecer uma estratgia organizacional envolve uma anlise desses dois

ambientes aliada a uma anlise do ambiente interno. E para o auxlio nas
determinaes das estratgias que expandem a produo (um objetivo), so
utilizados diversos processos e tcnicas de anlises e avaliaes qualitativas e
quantitativas, com crescente emprego de softwares prprio para o gerenciamento
estratgico (VALERIANO, 2005, p. 30).
Os objetivos devem ser quantificados, dispostos no tempo e cronometrados.
Quando formulados devemos observar os seguintes elementos (VALERIANO, 2005):

As foras devem ser exploradas para que obtenha uma real leitura da
organizao;
As fraquezas devem ser eliminadas ou superadas, ou revertidas em
fortalezas;
As oportunidades devem ser aproveitadas na maior extenso possvel;
As ameaas devem ser anuladas.

No ambiente da gesto do projeto todo este contexto deve ser observado

lembrando que projetos so atividades que tm comeo, meio e fim programados e
possuem um objetivo singular.
O resultado de um projeto pode ser um produto fsico, como uma nova
fbrica, um conceito, como um novo sistema de informaes, ou um evento como os
jogos olmpicos (MAXIMIANO, 2005, p.372). Mas seja qual for o tipo de
organizao, os projetos sempre so veculos para possibilitar o crescimento ou a
simples manuteno das atividades normais. (MAXIMIANO, 2005, p. 373)
As empresas ao estabelecerem uma boa estratgia de mercado por meio de
um plano estratgico estabelecem uma vantagem competitiva no mercado em que
atuam.
[...] o plano estratgico da organizao, documento que contm os
objetivos de longo prazo e as estratgias. Ele desdobra-se no
conjunto de objetivos de curto prazo e respectivas operaes e
projetos, compondo o que se chama de planos operacionais, tanto no
mbito da gerncia administrativa, como no da gerncia operacional.
Em outras palavras, a estratgia implementada pelos planos

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administrativos e operacionais que visam a fazer com que a

organizao atinja seus objetivos. (VALERIANO, 2005, p. 85).

O moderno gerenciamento de projetos atua em um cenrio organizacional

juntamente com um elenco de processos complexos, com foco em resultados, e o
gerenciamento estratgico est inteiramente voltado para a organizao e
permanentemente atentos s mudanas do ambiente externo que envolvem o
contexto organizacional.

Vamos a um estudo de caso. Este estudo de caso apresentado por Keeling

(2002, pp.76-77), aponta um treinamento de Cozinheiros como uma forma de
reverter os pontos fracos em pontos fortes de uma organizao. Neste exemplo
vamos ver se vai dar certo.

Cozinheiros Demais - Projeto de Treinamento de Jovens

Fonte: http://migre.me/cjI72

O projeto de treinamento de jovens foi apresentado pelo diretor de uma

Associao de Treinamento para a Indstria. A ideia era de que, subsidiando
um perodo de estgio de treinamento adequadamente estruturado para o
emprego, as empresas provadas seriam incentivadas a contratar recmformados que, caso contrrio, elas hesitariam em treinar em habilidades
escriturrias, comerciais ou fabris. Calculava-se que os subsdios de
treinamento seriam compensados por uma reduo no pagamento do auxliodesemprego.

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O pagamento de um subsdio para as organizaes estaria sujeito

aprovao de um programa de treinamento, devida manuteno dos
registros e aos relatrios de desempenho satisfatrio no treinamento. A
inteno da Associao de Treinamento era de que o estgio fosse simples,
eficaz e sistemtico. Ele seria baseado em uma anlise das necessidades de
cargo e coordenado por pessoal qualificado da empresa nas instalaes dos
empregadores.
O assunto foi considerado pelo Ministrio de Emprego e Treinamento,
sem que se prestasse muita ateno ao melhor modo de levar a efeito o
projeto e sem entendimento de como ele deveria ser. O ministro solicitou
pareceres de representantes da vasta e tradicional Technical Education
Network (Rede de Educao Tcnica), conselhos de aprendizagem, sindicatos
e secretarias municipais de educao. Os representantes dessas entidades
discutiram as possibilidades do plano com seus amigos (normalmente sem
qualquer competncia real sobre as viabilidades do treinamento comercial ou
industrial) e formularam ideias independentes sobre como o plano funcionaria
e que benefcios traria s suas respectivas organizaes. Munidos dessas
noes preconcebidas e parciais, cada um indicou apoio qualificado para a
proposta na expectativa de ser designado, sobre remunerao, para o comit
geral dos trabalhos.
O comit geral dos trabalhos do projeto foi estabelecido sob a
presidncia do Diretor de Educao Tcnica, e o Ministro, que representava
um eleitorado marginal e estava sob presso para reduzir o desemprego,
embarcou em uma dispendiosa campanha publicitria, na qual ele e o governo
eram

retratados

como

os

criadores

de

um

novo

revolucionrio

empreendimento destinado a reduzir o desemprego dos jovens.

J na fase inicial ficou claro que o criterioso plano concebido pelo
Conselheiro de Treinamento Industrial nem fora entendido, nem contava com
a simpatia dos membros do comit. O Diretor de Educao exigia padres
educacionais para inscrio e currculos universitrios especficos para todos
os cursos de treinamento; o Diretor de Educao Tcnica pedia que o estgio
fosse conduzido por intermdio dos cursos tcnicos universitrios; os
representantes sindicais exigiam que fossem ministradas palestras sobre o

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movimento sindical por seus representantes como requisito obrigatrio para

todos os cursos; e os representantes dos rgos de Educao, Emprego e
Treinamento desejavam que o pessoal designado para o plano fosse
constitudo por administradores, conselheiros de treinamento e inspetores
fornecidos por seus ministrios (naquela poca cogitou-se que nenhum
desses ministrios possua em seus quadros de pessoal com experincia
comprovada em treinamento comercial e/ou industrial atualizado).
Um ano depois, as discusses prosseguiam. Um nmero formidvel de
pessoas adicional havia sido recrutado para os rgos pblicos e as despesas
com o projeto excediam os sete milhes de dlares. Trs programas, para um
total de 41 estagirios, haviam sido aprovados, por meio do sistema complexo
e emaranhado, e mais 20 pessoas deveriam iniciar o treinamento. Os 20
novos estagirios se destinavam a um rgo pblico j superlotado.
Ironicamente, uma das primeiras sesses de treinamento prtico consistiu em
rasgar o equivalente a mais de trs milhes de dlares em folhetos do governo
divulgando o sucesso da iniciativa de treinamento de jovens*.
*O projeto de treinamento de jovens uma combinao de projetos
conduzidos em dois pases diferentes.

Refletindo a respeito do estudo de caso, podemos concluir que o caso

apresenta uma sequncia de erros que merecem ser elencados:
Plano de treinamento era realmente vlido?
O

ministro

tinha

suas

prprias

prioridades,

provavelmente

desvinculadas do objetivo real da proposta original.

Os representantes dos outros setores estavam envolvidos com a
preservao do status quo e eram contrrios ideia de treinamento.
Estratgia seja qual for deve ter o envolvimento de todos.
Os objetivos do projeto devem ser claramente definidos na etapa inicial
do projeto, o que no foi o caso.
Um projeto deve possuir um termo de referncia.
O apoio dos interessados tem que ser confirmado.
Um projeto tem que ter um estudo de viabilidade responsvel.

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O treinamento vem sendo utilizado pelas organizaes como uma estratgia

na busca do aprimoramento da qualidade e da produtividade. A sua importncia,
portanto, envolve as dimenses da produtividade, das relaes de qualidade
implicando diretamente nas questes das metas e os melhores resultados para a
organizao.

Exerccio 5
Analise os enunciados a seguir:
I. As estratgias do projeto no precisam estar atreladas ao cenrio externo e
interno da organizao.
II. O treinamento por muitas vezes uma ferramenta do gerenciamento estratgico.
III. A anlise do macroambiente na gesto de projetos precisa ser precisa.
IV. O mercado globalizado se traduz por um mercado em constantes mudanas.

a) Apenas os enunciados I e II esto corretos.

b) Apenas os enunciados II e IV esto corretos.
c) Apenas os enunciados II, III e IV esto corretos.
d) Todos os enunciados esto corretos.

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UNIDADE 6 - GESTO DE PROCESSOS EM PROJETOS

6.1 Viso sistmica em projetos
Entender a gesto de projetos com uma viso sistmica nos remete ao
conceito de sistemas e, de acordo com este pensamento, a sociedade moderna
oferece por muitas vezes problemas complexos, que envolvem as grandes
concentraes urbanas, esgotamento de recursos naturais, transporte, educao,
criminalidade, desemprego entre outras que vivem em relao de causa e efeito.

Figura 3 Causas e efeitos dos problemas

Fonte: Maximiano (2005, p. 315)

O sistema se define como um todo complexo ou organizado, um conjunto

de partes ou elementos que formam um todo unitrio ou complexo (MAXIAMIANO,
2005, p. 316). Os elementos que compem um sistema so:
Entradas
Processo
Sadas
Retroalimentao.

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As entradas ou inputs so os elementos ou recursos fsicos e abstratos. Um

sistema utiliza recursos do ambiente e devolve-os na forma de entradas para outros
sistemas. (MAXIMIANO, 2005, p. 318).

Figura 4 Entradas e sadas do sistema

Fonte: Maximiano (2005, p. 318)

O processo, conforme Valeriano (2005, p. 5), se define de vrias formas:

Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que
transformam insumos em resultados.
Conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam
insumos (entradas) em produtos (sadas)
Uma srie de aes que produz um resultado.

As sadas ou outputs so resultados do sistema, os objetivos que o sistema

pretende atingir ou efetivamente atinge (MAXIMIANO, 2005, p. 319).
Valeriano (2005, p. 6), aponta que As sadas, produtos ou resultados de um
processo, tal como as entradas, podem ser materiais e equipamentos, materiais
processados, informaes, servios ou uma combinao destes.
Sob outro olhar como, por exemplo, do produtor, do cliente, do controle de
qualidade, entre outros, prefere-se focalizar o produto, definindo-o como resultado
de um processo.
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Mas tanto na entrada, insumos, como na sada/produtos, podemos visualizar:

Matrias-primas ou materiais processados (produtos tangveis)
Informaes ou decises (produtos intangveis)
O outro elemento do sistema o feedback ou melhor o que realimenta o
sistema. O ciclo de feedback traz de volta para o sistema uma parte de energia, das
informaes ou dos resultados que ele produz. (MAXIMIANO, 2005, p. 321).
A compreenso de um sistema muito importante, e o fato das organizaes
terem que responder a um mercado altamente competitivo leva necessidade de
controle mais efetivo sobre os resultados organizacionais. Neste contexto a gesto
de projetos se utiliza da gesto de processos como uma ferramenta de apoio
organizao. A administrao de processos consiste em administrar as funes
permanentes como elos de uma corrente e no como departamentos isolados uns
dos outros (MAXIMIANO, 2005, p. 471).
O foco da gesto de processos orienta a organizao para a eficincia e
eficcia, na proposta de melhorar o desempenho organizacional.
A gesto de processos conduz a sequncia dos passos compreendendo os
pontos iniciais e finais do processo, mecanismo que facilita visualizar possveis
gargalos do processo produtivo. O objetivo assegurar a fluidez dessa
movimentao e manter os limites de deciso dentro dos princpios que no
permitam a ineficincia e ineficcia de todo o processo. (ARAJO, 2009, p. 47).
O processo forma o movimento de papis entre pessoas e unidades. A
sequncia de passos auxilia a compreenso dos pontos iniciais e finais do processo.
Em um processo organizacional, cada pessoa executa um conjunto de passos que
permite a execuo e a combinao dos esforos de todos.
Esta viso de gesto de processos com sua proposta oferece gesto de
projetos uma viso mais pontual. O contexto organizacional geralmente organizado
no formato de uma pirmide e reflete o poder da gesto na organizao, pois os
graus de deciso variam de pessoa para pessoa e est ligado estrutura
organizacional.

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Figura 5 Dois tipos de estruturas organizacionais

Fonte: Maximiano (2005, p. 150)

A esse respeito, Menezes (2009), afirma que:

A camada da alta Administrao , normalmente, responsvel pela
identificao de estratgias e por emanar polticas para o restante da
organizao. J a mdia gerncia a responsvel por transformar as
estratgias empresariais em planos que permitam que elas sejam
implementadas, transformem-se em realidade. A camada dos
supervisores faz toda a programao dos trabalhos: por meio de
mecanismos e ferramentas especficos procura alocar as tarefas aos
recursos existentes na organizao. E a ltima camada- dos
trabalhadores a responsvel pela execuo das tarefas.
(MENEZES, 2009, p. 60)

A pirmide hierrquica estabelece o poder, ou melhor, as atribuies

funcionais conforme os conhecimentos especficos e habilidades de cada gestor, de
acordo com o nvel hierrquico.

Uma estrutura organizacional traa a hierarquia administrativa,

mostram canais de comando, redes de comunicao formal e
constitui um guia para funes paralelas e de coordenao. Ela
tambm indica reas de delegao e cooperao e elos entre as
estruturas externas, internas e elementos gerenciais, estendendo-se
dos patrocinadores, proprietrios, avalistas e organizaes
financiadoras at o gerente do projeto e os dirigentes de funes ou
atividades especializadas. (KEELLING, 2002, p. 123)

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Qualquer desempenho em um nvel organizacional determina o grau de

sucesso ou eficcia das atividades organizacionais.

Figura 6 Habilidades Gerenciais

Fonte: Maximiano (2005, p. 153)

Habilidades conceituais: envolve a capacidade de compreenso e

liderana exercendo criatividade, planejamento e raciocnio abstrato.
Habilidades humanas: capacidade de entendimento, liderana e
trabalho com pessoas.
Habilidades tcnicas: conhecimentos de mtodos necessrios para a
realizao das tarefas, que esto dentro de um campo de especialidade.

O desenvolvimento de projetos dentro de uma organizao ocorre mediante

vrios processos bsicos que se sobrepem. Mas as organizaes se estruturam
por macrofunes que visam a atingir seus objetivos estratgicos.
A gesto de processos utiliza a ferramenta fluxograma, que uma
representao grfica de um determinado processo, ou melhor, um fluxo de
trabalho/atividades. Esta representao possibilita melhor a compreenso das

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informaes ou documentos entre os elementos que atuam no processo. Veja um

exemplo de Fluxograma.

Figura 7 Exemplo de Fluxograma

Fonte: http://migre.me/cjIHd

Arajo (2009), aponta algumas recomendaes a serem consideradas nos

processos e que interferem na gesto de projetos:
Fluxogramas exigem diferentes informaes na sua confeco;
Na confeco do fluxo a observao pessoal essencial na tomada de
informaes e para se entender com estrutura a sequncia dos passos.
O sistema de informao gerencial com as novas tecnologias uma
ferramenta de apoio ao fluxograma, ou melhor, a gesto de projetos.
Enfim, podemos dizer que processos na gesto de projetos, descrevem e
organizam o trabalho do projeto.

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6.2 Gesto de Processos, Projetos e Processo de iniciao

Vamos comear esta reflexo contando uma estria. Digamos que voc tenha
acabado de receber uma herana de R$ 1.000.000,00. E a o que voc faria com
todo este dinheiro? Muitos planos com certeza. Viajar. Comprar uma casa, um carro.
Pagar as contas. Montar uma empresa. Investir em um projeto?

Fonte: http://migre.me/cjIMp

Voc ter que tomar decises! ONDE INVESTIR?

As organizaes tambm decidem onde investir, mas sem receber heranas.
Organizaes trabalham com oramentos nos quais enquadram seus investimentos.
No caso dos projetos ou eles investem seus recursos ou buscam financiamentos
para viabilizar seus projetos. Para a conduo desses projetos as organizaes
respondem a algumas perguntas iniciais:
Nome do projeto
Justificativas do projeto
Estimativa de tempo para a concluso
Estimativa de custo
Estimativa de utilizao de recursos humanos
Riscos do projeto, dentre outros.

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A seleo de projetos feita por pessoas que se apoiam em mtodos para

orient-las e ajud-las nas suas tomadas de deciso.
A metodologia a ser escolhida para um projeto recomendvel que seja
nica, pois para avaliao dos projetos importante que sejam seguidos critrios
que visualizem os recursos estratgicos e financeiros claros e objetivos e que
possuam uma forma de avaliao e melhoria contnua, de maneira a realmente
estarem conduzindo s melhores decises. (XAVIER, 2005, p. 23)
Vamos a um estudo de caso:

O perito em comunicaes

George Harris foi indicado para o cargo de gerente executivo em uma

pequena consultoria administrativa especializada em pesquisa de mercado. A
considerao determinante que influenciou a escolha foi a sua experincia em
processamento e anlise de dados.
Antes da indicao de Harris, a equipe de especialistas em pesquisas era
bem motivada e desfrutava de cordiais relaes de trabalho. O moral era
excelente e os membros da equipe trabalhavam em estreita cooperao.
Uma das tarefas de Harris era estabelecer uma reputao elevada em
relao acuidade, profundidade de anlise e discernimento incisivo. No
cargo, um exame detalhado das tarefas recentes levou-o a suspeitar da
possibilidade de lacunas ou deficincias no conhecimento e experincia de
seu pessoal e de caso investigaes sem resultado.
Harris comeou por uma conversa coletiva com todos os funcionrios da
empresa e depois procedeu a entrevistas individuais para definir e elaborar
seus planos e discutir as expectativas de cada funcionrio. Em seguida,
garantiu, a cada um, seu apoio e disponibilidade permanentes para conselhos
ou orientao.
Aps o perodo inicial no cargo, Harris passou a ficar cada vez mais
preocupado com o estabelecimento de uma nova base de dados, a
reorganizao de entrada de dados para os programas existentes e a
administrao das rotinas. Isso deixou muito pouco tempo para a discusso de

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equipe. Os consultores, que haviam desfrutado de relaes de trabalho

cordiais e relaxadas, conversas formais e informais com diretor executivo
anterior, sentiam-se indesejados ao entrar no escritrio de Harris e encontr-lo
absorto no trabalho no computador e indisposto a lhes dar ateno enquanto
continuava a digitar no teclado e contemplar estupidamente o monitor.
O trabalho prosseguia em relativa harmonia, mas os consultores estavam
confusos devido ao excesso de procedimentos e diretrizes escritos que
emanavam da mesa de Harris. Apesar de ocuparem escritrios ao lado,
descobriram que a nica maneira de garantir a ateno de Harris era colocar
suas preocupaes no papel e envi-las por e-mail ou fax.
Os membros da equipe estavam desiludidos e houve uma baixa sensvel
no moral na medida em que os resultados declinaram. Os novos funcionrios
da firma aceitavam o sistema impessoal e burocrtico e pareciam ser
favorveis ao gerente executivo, mas no se cruzavam com o resto da
equipe e tornaram-se objeto de animosidade.
Harris demitiu-se aps dezoito meses no cargo.

Refletindo a respeito do estudo de caso, podemos concluir:

Este caso aponta a relevncia do contato pessoal na comunicao e na
liderana. Os modernos meios de comunicao so ferramentas
essenciais para o moderno gerenciamento de projetos, mas a excessiva
dependncia em relao a ela pode gerar srias repercusses no
processo de comunicao como um todo (KEELLING, 2002, p. 237).
O dilogo e o contato pessoal so pontos importantes para a motivao
e o desenvolvimento da equipe de projetos.
Muitos projetos so assolados pelos conflitos, como por exemplo:
conflitos de horrios, conflito de prioridades, conflito em torno de opinies
tcnicas, em torno de procedimentos, dentre outros.
Questes que envolvem o trabalho em equipe de suma importncia para o
sucesso da organizao. Os benefcios de uma equipe bem afinada podem trazer

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para a organizao competncias diferentes, que se relacionam cumprindo o

objetivo proposto.

Exerccio 6
Analise os enunciados a seguir:
I. Projetos ocorrem em praticamente todas as organizaes em todas as suas reas
e nveis.
II. Executar projetos, de maneira cada vez mais eficiente, um recurso essencial
para a sobrevivncia da organizao moderna.
III. Os grupos de processos em uma organizao esto, ligados por meio de um
fluxo de atividades.
IV. As estratgias de um projeto devem estar alinhadas aos objetivos
organizacinais.

a) Apenas os enunciados I e III esto corretos.

b) Apenas o enunciado I est correto.
c) Todos os enunciados esto corretos.
d) Apenas os enunciados II e III esto corretos.

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REFERNCIAS
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