Faculdades Integradas Metropolitanas de Campinas MBA em Gestão Industrial

Adriano Henrique Sisti

O GERENCIAMENTO DE PROJETOS VOLTADO PARA A MINIMIZAÇÃO DOS ATRASOS NA EXECUÇÃO DOS MESMOS

CAMPINAS 2009

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Adriano Henrique Sisti

O GERENCIAMENTO DE PROJETOS VOLTADO PARA A MINIMIZAÇÃO DOS ATRASOS NA EXECUÇÃO DOS MESMOS

Trabalho apresentado como exigência parcial para obtenção do certificado de conclusão de curso de Pós-graduação lato sensu MBA em Gestão Industrial da METROCAMP – Faculdades Integradas Metropolitanas de Campinas.

Orientador: Profº Bruno Fragoso, Msc.

Campinas – SP Abril de 2009

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TERMO DE APROVAÇÃO Faculdades Integradas Metropolitanas de Campinas Curso de pós-graduação lato sensu em Gestão Industrial O GERENCIAMENTO DE PROJETOS VOLTADO PARA A MINIMIZAÇÃO DOS ATRASOS NA EXECUÇÃO DOS MESMOS Monografia para obtenção do certificado de conclusão do curso de pós-graduação lato sensu

______________________________________ Aluno: Adriano Henrique Sisti

______________________________________ Orientador: Profº Msc. Bruno Fragoso

______________________________________ Nota

______________________________________ Coordenador: Profº Paulo Castanho Manzini, Ph.D.

Campinas, 20 de abril de 2009.

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DEDICATÓRIA

Ao meu filho Lucas e minha esposa Paula.

Pela dedicação, esforço, compreensão e por acreditarem, assim como eu, que o um homem só consegue alcançar seus objetivos através do conhecimento.

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AGRADECIMENTOS

A realização deste trabalho só foi possível graças ao apoio de pessoas especiais. Agradeço em especial ao Profº Msc. Bruno Fragoso, que dedicou sua paciência e experiência, estando sempre presente para esclarecer as dúvidas no decorrer deste trabalho. Agradeço aos meus colegas de classe, que ajudaram de forma direta e indiretamente na conclusão do curso. E não poderia deixar de reconhecer todos os coordenadores e professores da Metrocamp.

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EPÍGRAFE

“Somos o que repetidamente fazemos. A excelência, portanto, não é um feito, mas um hábito”. Aristóteles.

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RESUMO

SISTI, Adriano Henrique. O Gerenciamento de Projetos Voltado para a Minimização dos Atrasos na Execução dos Mesmos. Faculdades Integradas Metropolitanas de Campinas, 2009. 68 p. Trabalho de Conclusão de Curso (MBA em Gestão Industrial). Atualmente existem milhões de projetos sendo executados pelo mundo e muitos deles não chegarão ao fim. O presente trabalho tem como objetivo responder como a metodologia de gerenciamento de projetos pode minizar os problemas de atrasos na execução dos mesmos. A revisão bibliográfica introduz a gestão de projetos a partir das principais obras pertinentes ao tema. A metodologia de pesquisa adotada neste estudo foi pesquisa bibliográfica e documental. Como instrumento de coleta de dados foram realizadas pesquisas em documentos de fonte de dados secundários, elaborados por instituições nacionais e internacionais, conceituadas no campo de gerenciamento de projetos. Na análise dos dados buscou-se analisar o referencial teórico confrontando com os dados levantados na pesquisa, focando no levantamento dos problemas mais encontrados em projetos. A conclusão apresenta os principais processos responsáveis para a minimização dos problemas de atrasos encontrados em projetos. Palavras-chave: Projeto, Problemas, Gerenciamento.

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ABSTRACT

SISTI, Adriano Henrique. Project Management Oriented to Minimize Delays on its Execution. Faculdades Integradas Metropolitanas de Campinas, 2009. 68 p. Final Course Monograph (MBA in Industrial Management). Currently there are millions of ongoing projects around the world and a lot of them will not arrive to an end. The present study has as objective to answer how project management methodology can minimize problems with delays in projects execution. The bibliographic revision introduces the project management as of the main pertinent studies concerning the theme. The research methodology adopted for this study was the bibliographic and documental. As instrument of data collection, it was performed researches on documents from secondary sources, elaborated by valued national and international institutions relate to project management. The data analyses searched to analyze theoretical referential comparing it to the researched data found, focusing on the main problems found in projects. The conclusion presents the main process responsible to reduce delay problems found in projects. Keywords: Project, Problems, Management.

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SUMÁRIO
Lista de Ilustrações ...................................................................................................11 Lista de Tabelas ........................................................................................................12 Lista de Abreviaturas ................................................................................................13 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 2. 2.1. 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.2. 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. 2.2.5. 2.2.5.1. 2.2.5.2. 2.2.5.3. 2.2.5.4. 2.2.5.5. 2.2.6. 2.2.6.1. 2.2.6.2. 2.2.6.3. 2.2.6.4. 2.2.6.5. INTRODUÇÃO .............................................................................................. 14 Contexto .................................................................................................. 14 Problema de pesquisa ............................................................................. 15 Objetivo ................................................................................................... 15 Justificativa .............................................................................................. 16 Metodologia e Estrutura do Trabalho....................................................... 16 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.......................................................................... 18 Projetos ................................................................................................... 18 Evolução do gerenciamento de projetos ............................................ 18 Conceito de projeto ............................................................................ 20 Características dos projetos ............................................................... 22 Gerenciamento de projeto ....................................................................... 23 Ciclo de vida e organização do projeto .............................................. 25 O ciclo de vida do projeto ................................................................... 25 Partes interessadas no projeto........................................................... 28 Influências organizacionais ................................................................ 30 Processos de gerenciamento de projetos .......................................... 31 Iniciação ...................................................................................... 33 Planejamento .............................................................................. 33 Execução .................................................................................... 33 Monitoramento e controle............................................................ 34 Encerramento.............................................................................. 34 As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos................ 35 Gerenciamento de integração do projeto .................................... 36 Gerenciamento do escopo do projeto ......................................... 37 Gerenciamento de tempo do projeto ........................................... 38 Gerenciamento de custos do projeto........................................... 39 Gerenciamento da qualidade do projeto ..................................... 40

X

2.2.6.6. 2.2.6.7. 2.2.6.8. 2.2.6.9. 2.2.7. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.3.1. 4.3.1.1. 4.3.1.2. 4.3.1.3. 4.3.1.4. 4.3.1.5. 4.3.1.6. 5. 5.1. 5.2. 6.

Gerenciamento de recursos humanos do projeto ....................... 41 Gerenciamento das comunicações do projeto ............................ 42 Gerenciamento de riscos do projeto............................................ 43 Gerenciamento de aquisições do projeto .................................... 44 Sucesso em Projetos ......................................................................... 46

PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................... 50 Tipo de pesquisa ..................................................................................... 51 Universo e amostra.................................................................................. 51 Coleta de dados....................................................................................... 52 Limitações................................................................................................ 53 Tratamento dos dados............................................................................. 54 ANÁLISE DOS RESULTADOS ..................................................................... 55 Estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos 2008 ............... 55 Pesquisa Gartner..................................................................................... 59 Análise dos problemas ............................................................................ 64 Problemas de atrasos ou não cumprimento de prazos ...................... 64 Definição das atividades ............................................................. 67 Sequenciamento de atividades ................................................... 67 Estimativa de recursos da atividade............................................ 67 Estimativa de duração da atividade............................................. 68 Desenvolvimento do cronograma................................................ 68 Controle do cronograma.............................................................. 69 Conclusões .............................................................................................. 70 Sugestões para trabalhos futuros ............................................................ 71 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................. 72

CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................... 70

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Lista de Ilustrações

Figura 1 – Componentes do Gerenciamento de Projetos ......................................... 24 Figura 2 – O ciclo de vida do projeto ........................................................................ 27 Figura 3 – A relação entre as partes interessadas e o projeto.................................. 29 Figura 4 – Influências da estrutura organizacional nos projetos ............................... 30 Figura 5 – Grupos de processos de gerenciamento de projetos .............................. 31 Figura 6 – Interação entre grupos de processos do projeto...................................... 32 Figura 7 – Grupos de processos de gerenciamento de projetos .............................. 34 Figura 8 – Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos.......................... 35 Figura 9 – Medidas específicas de sucesso ............................................................. 44 Gráfico 1 – Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos................... 56 Gráfico 2 – Relação entre a utilização de uma metodologia..................................... 58 Gráfico 3 – Distribuição por orçamento médio dos projetos ..................................... 59 Gráfico 4 – Distribuição dos problemas encontrados em projetos............................ 62 Figura 10 – Visão geral do gerenciamento de tempo do projeto .............................. 66

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Lista de Tabelas
Tabela 1 – Agrupamento dos problemas por área.................................................... 57 Tabela 2 – Distribuição dos participantes da pesquisa ............................................. 60 Tabela 3 – Definição do porte dos projetos por orçamento ...................................... 60

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Lista de Abreviaturas

PM: Project Management PMI: Project Management Institute GP: Gestão de Projetos

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1. INTRODUÇÃO
1.1. Contexto

O gerenciamento de projetos não é uma ciência nova. As pirâmides e aquedutos da antiguidade certamente necessitaram de habilidades de coordenação e planejamento de projetos. Muitas das modernas técnicas de gerenciamento de projetos surgiram em 1950 com a guerra fria, como resultado, a disciplina cresceu com os programas aeroespaciais e a industria bélica nos Estados Unidos. Economicamente, os argumentos para entender o gerenciamento de projetos são ainda mais fortes. Pessoas e organizações que inovam, que criam e lideram mudanças geram maiores rendas e margens de lucro que aquelas competindo baseadas em economias de escala e eficiência. A velocidade com que a tecnologia impulsiona a criação de novos produtos e segmentos de mercados, junto ao o acirramento da concorrência no atual mundo globalizado levam as empresas a inovar em seus métodos e processos de trabalho, com intuito de manterem-se vivas. É nesse contexto que surge o Gerenciamento de Projetos, como um conjunto de ferramentas que permite ao executivo desenvolver habilidades para lidar com situações sempre novas no ambiente de contínua mudança. O gerenciamento de projetos está além de apenas um conjunto de técnicas. É considerado uma competência organizacional. Muitas vezes, por falta de experiência ou conhecimento de gerenciamento de projetos, os objetivos dos projetos não são alcançados. Em certas ocasiões não se levam em conta o tempo de execução do

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projeto nem os valores gastos com ele e o que mais importa é que o produto final tenha a qualidade desejada. Para conseguir cercar as possibilidades de erros, além de ampliar a chance de sucesso, o tema Gerenciamento de Projetos vem crescendo muito nos últimos anos e, com isso, a discussão sobre métodos, técnicas e competências necessárias para executá-lo cada vez melhor. 1.2. Problema de pesquisa

Atualmente existem milhões de projetos sendo executados pelo mundo e muitos deles não chegarão ao fim. O fato é que todos os projetos têm problemas, que devem ser sanados rapidamente. Caso contrário, esses projetos estarão fadados ao fracasso, gerando milhões de dólares em prejuízos para as empresas, além de manchar para sempre a imagem da organização para com seus clientes. Mas afinal, como a metodologia de gestão de projetos pode minimizar atrasos na execução dos mesmos? 1.3. Objetivo

O objetivo deste trabalho é demonstrar uma visão geral sobre gerenciamento de projetos e em seguida, quais são os principais problemas encontrados em projetos, com o objetivo específico de propor soluções para minimizar os problemas de atrasos através da utilização do gerenciamento de projetos.

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1.4.

Justificativa

Atualmente há um crescente número de profissionais sendo treinados e atuando em gerenciamento de projetos. Esses profissionais estão sendo requisitados por muitas organizações para atuarem em projetos de diferentes áreas, com objetivos variados como: redução de custos, melhoria de processos, desenvolvimento de produtos, aumento de receitas, entre outros. Este estudo oferecerá contribuição pessoal para administradores de empresas e gestores de projetos, através da divulgação de resultados de pesquisas sobre principais problemas em projetos, e também contribuirá para a sociedade através da disseminação da utilização de uma metodologia de gestão de projetos. 1.5. Metodologia e Estrutura do Trabalho

A metodologia adotada na elaboração do trabalho será através de pesquisa bibliográfica e documental, elaborada em publicações oficiais e em livros atuais, escritos por autores conceituados sobre o tema Gerenciamento de Projetos. Esse trabalho apresenta-se estruturado em 5 capítulos, sendo: Capítulo 1 – Introdução, conforme descrito anteriormente. Capítulo 2 – Revisão da bibliográfica abordando os conceitos básicos de projetos, gerenciamento de projetos e a visão dos principais autores sobre essa área. Capítulo 3 – Apresenta a metodologia adotada para a realização do trabalho, caracterização e objetivo de estudo, considerando como principal fonte, documentos

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e pesquisas realizadas por instituições internacionais e conceituadas no campo de gerenciamento de projetos. Capítulo 4 – Demonstra os resultados e análise dos dados pesquisados. Capítulo 5 – Conclusões e considerações finais sobre o estudo realizado.

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2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo define e apresenta as principais características da gestão de projetos de forma a situar o leitor e elucidar alguns termos e definições de maneira a tornar mais fácil a compreensão do trabalho. 2.1. Projetos

2.1.1. Evolução do gerenciamento de projetos Observa-se durante toda evolução da humanidade, que grandiosas construções estiveram presentes em cada época e marcaram os povos que as contruíram. Projetos vêm sendo realizados desde os primórdios da civilização (VICENTINO, 1997). As Pirâmides do Egito, a Grande Muralha da China, por exemplo, foram grandes projetos. Projetos estes, que só foram possíveis de serem feitos com o desenvolvimento de ferramentas simples como a roda, a alavanca e a cunha por volta de 3000 A.C. O ritmo do desenvolvimento continuou ao redor do Mediterrâneo, Oriente Médio e Ásia, através da utilização do trabalho animal para carregar materiais, levando a projetos como o da construção do Coliseu Romano, 80 D.C. (HOLLAND, 2008) Avançando no tempo para a última metade do século XIX, Sisk (1998) destaca que a Revolução Industrial alterou a estrutura econômica do mundo ocidental e teve como uma das suas principais consequências o desenvolvimento do capitalismo industrial. As organizações sofreram mudanças drásticas, modificando-

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se na forma de administração (MARTINS, 2003). Grandes projetos governamentais transformavam-se em decisões de gerenciamento (SISK, 1998). No início da década de 1870, nos EUA, a primeira grande organização a praticar os novos conceitos de gerenciamento foi a Central Pacific Railroad, com a construção da estrada de ferro transcontinental. Os líderes do negócio depararam-se com a difícil tarefa de organizar as atividades de milhares de trabalhadores, bem como a manufatura e montagem de quantidades não previstas de materia-prima (ibid) No século XX, Frederick Taylor (1856-1915), iniciou seus estudos sobre trabalho. Através da aplicação de reciocínio científico, demonstrou que o trabalho poderia ser analisado e melhorado, focando em suas partes elementares (ibid). Outro personagem importante da história do gerenciamento de projetos foi Henry Gantt (1861-1919), que estudou com detalhes a ordem de operadores no trabalho, contribuindo com a criação do famoso gráfico de Gantt, com barras representando tarefas, linhas de sequência e duração de todas as tarefas do processo. O gráfico de Gantt provou ser uma poderosa ferramenta analítica para gerentes e permanaceram sem alterações por quase 100 anos (ibid). Depois da segunda gerra mundial, a complexidade dos projetos demandavam novas estruturas organizacionais. Complexos diagramas de rede chamados de gráfico PERT e métodos do caminho crítico foram introduzidos, dando aos gerentes grande controle sobre projetos extremamente complexos como armas e sistemas militares. Essas técnicas se espalharam rapidamente para todos os tipos de

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industrias ajudando seus líderes a conduzirem seus negócios no mundo competitivo e de rápidas mudanças, trazendo para a época atual constantes melhorias (ibid). No início dos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado como ciência (PRADO, 2000). Os negócios e outras organizações começaram a enxergar o benefício do trabalho organizado em torno dos projetos e a entender a necessidade crítica para comunicar e integrar o trabalho através de múltiplos departamentos e profissões (SISK, 1998). Dominar a arte de executar projetos se tornou uma das necessidades de sobrevivência e progresso da empresa moderna. Qualquer organização que se inicia com seriedade nesta prática percebe isto rapidamente e, mesmo que os resultados, em um dado momento estejam aquém do desejado, sua atitude é continuar apostando para obter os benefícios completos desta prática. Após a primeira aproximação, é fácil perceber o potencial, para obtenção de resultados. O gerenciamento de projetos está diretamente relacionado com a garantia de obtenção das metas das organizações. (PRADO, 2004). 2.1.2. Conceito de projeto Após o breve histórico sobre o surgimento do gerenciamento de projetos, fazse necessário dar andamento aos estudos, definindo o conceito de projetos. “Projetos são todos os trabalhos que fazemos uma vez (...) cada projeto produz uma saída e cada projeto tem um começo e um fim (...) cada um produz alguma coisa única” (VERZUH, 2005, p.3). Dinsmore e Cavalieri (2003) acrescentam,

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Um projeto é um instrumento fundamental para qualquer atividade de mudança e geração de produtos e serviços. Eles podem envolver desde uma única pessoa a milhares de pessoas organizadas em times e ter a duração de alguns dias ou vários anos.

Segundo o PMI (2000),
Um projeto é um empreendimento único, com início e fim definidos, que utiliza recursos limitados e é conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos pré-definidos estabelecidos dentro de parâmetros de prazo, custo e qualidade.

Das definições acima, observa-se que projeto é um empreendimento não repetitivo e que possue uma sequência lógica de eventos, com início meio e fim, que se destina a cumprir um objetivo claro, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros de tempo, custo, recursos e qualidade. Os projetos atingem toda organização, envolvem desde uma quantidade pequena de pessoas, ou milhares delas. Podem levar dias ou até anos para serem concluídos e podem envolver fornecedores, clientes, parceiros e governo. Também fazem parte, na maioria das vezes, da estratégia de negócios da companhia (VARGAS, 1998, p.5). Como exemplos de projetos, Vargas (1998, p.5) cita: • • Instalação de uma nova planta industrial; Reestruturação de um determinado setor ou departamento da empresa; • • • Informatização de um setor da empresa; Lançamento de um novo produto ou serviço; Construção de uma casa;

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Realização de uma viagem.

Vargas (1998, p.6) salienta que projetos “podem ser aplicados em todas as áreas do conhecimento humano, incluindo os trabalhos administrativos, estratégico e operacional, bem como na vida pessoal de cada um”. Deve-se salientar que serviços repetitivos e continuados não são projetos, mas sim processos. Projetos diferenciam-se de processos por suas características. Seus resultados são distintos e únicos, como dito anteriormente. Já os processos são definidos por resultados contínuos e repetidos. As características dos projetos são importantes para diferenciá-los de outras atividades comuns nas empresas. A seguir serão descritas algumas de suas características principais. 2.1.3. Características dos projetos O projeto pode ser definido por características distintas como temporário, único e progressivo. A característica de ser temporário é muito importante, pois todo projeto tem um início e um fim definidos. O projeto termina quando os objetivos para o qual foi criado são atingidos ou quando se torna claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais ser atingidos ou a necessidade do projeto não existe mais (PMI 2000). Possi et al. (2006, p.7) esclarece que o “tempo de um projeto não deve ser confundido com o tempo do produto do projeto. O resultado esperado de um projeto é para ser duradouro, garantindo o retorno do investimento aplicado”.

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Ser único significa que todo produto ou serviço gerado por um projeto é diferente de outros produtos e serviços. Os projetos envolvem a realização de algo jamais realizado anteriormente e logo é único. Um projeto é progressivo porque à medida que é mais bem compreendido, ele é progressivamente elaborado, ou seja, maior é o detalhamento das características peculiares que o distinguem como único (Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000). Pelas definições, as principais características dos projetos são:

temporariedade, funções e objetivos bem definidos, irregularidade, ou seja, fogem da rotina e também possuem um componente de incerteza, medida pelo grau de desconhecimento a respeito de seus resultados ou da forma de atingí-los (quanto maior o grau de desconhecimento, maiores a incerteza e o risco). 2.2. Gerenciamento de projeto

O gerenciamento de projetos surgiu como uma resposta para a necessidade de uma abordagem gerencial que pudesse lidar com problemas e tirar vantagens de oportunidades da sociedade moderna. Três características ditinguem a sociedade moderna de períodos anteriores da história: interdependência, complexidade e mudança radical rápida. Os desafios e problemas da sociedade moderna involvem riscos e o surgimento de forças e variáveis interativas, mudança tecnologica rápida, altos custos, aumento da competição, recursos escassos e numeros grupos de diferentes interesses e visões sobre o melhor curso a ser tomado. A necessidade da competência de diversificação técnica e gerencial, além de outras competências trouxe a tona a nova forma de gerenciamento, o gerenciamento de projetos (CLELAND;KING, 1983, p.5)

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Gerenciar bem projetos, sejam eles o de lançamento de um produto, a criação de uma nova empresa, ou a melhoria de um processo, tornou-se não apenas um diferencial competitivo para as organizações mas, sobretudo, uma questão de sobrevivência. Para isso, os executivos precisam organizar seus recursos e aplicálos de maneira eficiente. O gerenciamento de projetos auxilia o empresário na execução dos projetos através da utilização de habilidades importantes na era em que vivemos. Gerenciamento de projeto segundo Possi et al. (2006, p.8) é a realização de um projeto e sua missão utilizando três habilidades básicas: técnicas, interpessoais e administrativas. Westland (2006, p.3) também define gerenciamento de projeto como sendo as habilidades, ferramentas e processos de gerenciamento requeridos para assegurar um projeto com sucesso, conforme figura (1).

Figura 1 – Componentes do Gerenciamento de Projetos (WESTLAND, 2006, p.3)

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O gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens sobre o gerenciamento informal diz Vargas (1998, p.11). Dentre as principais destacam-se: • • • • • • Evita surpresas durante a execução dos trabalhos; Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas; Antecipa situações desfavoráveis; Adequa os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente; Disponibiliza orçamentos antes do início dos gastos; Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais;

O gerenciamento de projetos está longe de ser só mais uma entre tantas teorias de administração de empresas, é questão preponderante na otimização e geração de resultados da atualidade. 2.2.1. Ciclo de vida e organização do projeto O gerenciamento de projetos é executado em um ambiente mais amplo que o do projeto propriamente dito. A equipe de gerenciamento do projeto precisa compreender esse contexto mais amplo para selecionar as fases do ciclo de vida, os processos e as ferramentas e técnicas adequadas ao projeto (PMI, 2004). 2.2.2. O ciclo de vida do projeto Segundo o PMI (2004, p.19), a organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para melhor gerenciá-los. Essas fases são

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conhecidas como o ciclo de vida do projeto e definem as fases que conectam o início de um projeto ao seu final. O PMI (2004, p.19) também reforça dizendo que “as fases do ciclo de vida de um projeto não são iguais aos grupos de processos de gerenciamento de projetos”. Quando projetos grandes ou complexos podem ser separados em fases ou subprojetos distintos, como estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos, projeto, elaboração de protótipo, construção, teste, etc., todos os processos do grupo de processos seriam normalmente repetidos para cada fase ou subprojeto PMI(2004, p.41). A utilização desta divisão tem o objetivo de possibilitar um melhor acompanhamento e controle sobre os recursos gastos até o momento, quais as correções necessárias e quanto ainda será gasto para atingir o objetivo. A divisão de um projeto em fases facilita ainda a reutilização de experiências anteriores no projeto (AZEVEDO, 2004). Cada fase pode ser dividida em estágios e estes por sua vez são subdivididos em atividades. Em geral, as fases são iguais para todos os projetos e são elas: iniciação, planejamento, execução, controle e finalização. Os estágios são específicos de acordo com a natureza do projeto e as tarefas são específicas de cada projeto (ibid).

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Figura 2 – O ciclo de vida do projeto (VARGAS, 1998, p.17)

A transição de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida de um projeto em geral envolve e normalmente é definida por alguma forma de transferência técnica ou entrega (PMI, 2004). Isso pode ser evidenciado na descrição de Cleland (2004) sobre as fases do ciclo de vida do projeto: Fase de definição do projeto: Período quando uma idéia, necessidade ou desejo é convertido em uma descrição de projeto. Tipicamente resultará na definição de objetivos, na abordagem geral do projeto e no produto ou serviço que resultará do projeto, estabelecendo também a organização para o projeto. Esta fase resulta no termo de abertura ou project charter,que é uma breve descrição de quem, o quê, onde, quando, porque e como para o projeto. Esse documento forma a base para documentos de planejamento subsequente. Fase de planejamento do projeto: Período quando o termo de abertura e documentos relacionados ao projeto são convertidos em guias detalhados para

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execução, controle e encerramento do projeto. Esta fase resulta em um plano de projeto abrangente que forma a base para ações e qualquer mudanças subsequentes nos objetivos do projeto. Fase de execução e controle do projeto: Período onde o plano do projeto é implementado e ações são tomadas para convergir no desenvolvimento e entrega dos produtos e serviços do projeto. Essa fase depende muito do plano do projeto para orientar as ações do time de projeto e identificar ações que não são praticáveis. O resultado dessa fase é a entrega do produto ou serviço e sua a aceitação pelo cliente. Fase de encerramento do projeto: Periodo quando ações são tomadas para encerrar contratos, alocar os membros do time para novas posições e transferir ferramentas e materiais usados no projeto e arquivar relatórios. O resultado dessa fase é um relatório aprovando que todas ações estão completas. 2.2.3. Partes interessadas no projeto As partes interessadas ou stakeholders são pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, organizações executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto. Elas podem também exercer influência sobre o projeto e suas entregas PMI (2004). A figura (3) ilustra a relação entre as partes interessadas e a equipe do projeto.

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Figura 3 – A relação entre as partes interessadas e o projeto (PMI, 2004, p.25)

De forma bem simples, pode-se definir um stakeholder como sendo qualquer pessoa ou organização que tenha algum interesse no projeto ou que são afetadas por ele. Neste caso, qualquer interesse ou participação, sendo positiva ou negativa. Para isso, a equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido (ibid). As partes interessadas possuem diversos níveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar durante o ciclo de vida do projeto, variando desde contribuições eventuais em estudos até o patrocínio total do projeto, que inclui o fornecimento de apoio financeiro e político. As partes interessadas que ignoram essa responsabilidade podem ter um impacto prejudicial nos objetivos do projeto. Da mesma forma, os gerentes de projetos que ignoram as

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partes interessadas podem esperar um impacto prejudicial nos resultados do projeto (ibid). 2.2.4. Influências organizacionais A estrutura da organização geralmente limita a disponibilidade de recursos tendo como base uma estrutura funcional comparada a uma estrutura por projeto. A figura (4) mostra características relacionadas a projetos dos principais tipos de estruturas organizacionais.

Figura 4 – Influências da estrutura organizacional nos projetos (PMI, 2004, p.28)

Segundo o PMI (2004, p.27), "os projetos normalmente fazem parte de uma organização que é maior que o projeto” e acrescenta dizendo que a maturidade da organização em relação ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritório de projetos também podem influenciar o projeto.

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2.2.5. Processos de gerenciamento de projetos Lewis (2007, p.4) salienta que o gerenciamento de projeto é alcançado através da aplicação e integração dos processos de gerenciamento de projetos conhecidos como processos de iniciação, planejamento, execução, controle e monitoramento, e encerramento. Como salienta o PMI (2004, p.40), os processos descritos acima são interrelacionados, formando um ciclo, onde o grupo de processos de monitoramento e controle interage com todos os aspectos dos outros grupos como pode ser visto na figura (5) abaixo:

Figura 5 – Grupos de processos de gerenciamento de projetos (PMI, 2004, p.40)

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão ligados pelos objetivos que produzem. Em geral, as saídas de um processo se tornam entradas para outro processo ou são entregas do projeto. Além disso, os grupos de processos raramente são eventos distintos ou únicos; eles são atividades sobrepostas que ocorrem em diversos níveis de intensidade durante todo o projeto. A figura (6) ilustra

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como os grupos de processos interagem e o nível de sobreposição em momentos diferentes dentro de um projeto. Se o projeto estiver dividido em fases, os grupos de processos irão interagir dentro de uma fase do projeto e também poderão atravessar várias fases do projeto (PMI, 2004).

Figura 6 – Interação entre grupos de processos do projeto

A seguir serão conceituados esses processos, que são reconhecidos como boas práticas na maioria dos projetos e que podem ser aplicados a qualquer tipo de projeto e em qualquer setor, pois segundo o PMI (2004, p.37) a aplicação desses processos tem demonstrado aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos. Não serão detalhados os processos dentro de cada grupo, pois um dos objetivos deste trabalho é obter uma visão geral do gerenciamento de projetos.

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2.2.5.1.

Iniciação

O processo de iniciação é a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade é identificada e traduzida em um problema. O projeto é formalmente iniciado e autorizado. Tem como característica o reconhecimento que um projeto deve começar e a formalização do comprometimento da execução (POSSI et al, 2006). 2.2.5.2. Planejamento

O processo de planejamento é onde o(s) objetivo(s) do projeto é detalhado e onde as ações necessárias para que o objetivo do projeto seja alcançado. Neste grupo de processos são detalhados os trabalhos a serem realizados, suas estimativas de duração e a identificação de recursos necessários à realização dos trabalhos, elaboração de cronograma e orçamento, além de planos de atuação que facilitarão o monitoramento e controle do gerenciamento do projeto e também mudanças que possam acontecer ao longo do desenvolvimento do projeto (POSSI et al, 2006). 2.2.5.3. Execução

Os processos de execução estão ligados à execução dos trabalhos planejados anteriormente na fase de planejamento. Como principal característica a integração de pessoas e a utilização de recursos para a realização de tudo o que foi planejado e documentado em um plano de gerenciamento do projeto (POSSI et al, 2006).

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2.2.5.4.

Monitoramento e controle

Trata-se de um conjunto de processos que visam assegurar que os trabalhos executados sigam o planejamento original identificando pontos de ações preventivas e corretivas, que eliminem anormalidades e desvios identificados através de medições e monitoramento regular das ações realizadas (POSSI et al, 2006). 2.2.5.5. Encerramento

Os processos de encerramento visam caracterizar o encerramento formal e organizado de um projeto através da avaliação dos trabalhos realizados, formal aceitação do resultado do projeto, arquivamento dos trabalhos e análise do aprendizado adquirido. Adaptado do PMI (2004) e consolidado na figura (7), pode-se observar a sequência e relação entre os grupos de processos do gerenciamento de projetos, onde cada número representa a quantidade de processos dentro de cada grupo de processos.

Figura 7 – Grupos de processos de gerenciamento de projetos (PMI, 2004)

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2.2.6. As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos De acordo com o PMI (2004), existem nove áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, sendo elas: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições. Todas elas se complementam, tendo como objetivo final permitir o acompanhamento, medição e monitoramento de um projeto qualquer, de forma a possibilitar maiores chances de sucesso nos resultados a serem alcançados.

Figura 8 – Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos (CASTILHO, 2008)

Para cada uma dessas áreas há uma série de padrões, metodologias, ferramentas e melhores práticas, sempre orientados aos objetivos do projeto. O gerenciamento de projetos engloba conceitos chave ao desenvolvimento do pensamento, da ciência do conhecimento e da prática da administração, tais como: administração por objetivos, indicadores de desempenho, análise custo-benefício, trabalho de equipe, decisão, etc. Portanto é fundamental ao sucesso estratégico das organizações VALLE (2009).

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A seguir serão conceituadas as 9 áreas do conhecimento em gerenciamento de projetos segundo o PMI (2004) bem como a descrição de suas principais características e funções. 2.2.6.1. Gerenciamento de integração do projeto

O gerenciamento de integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. No contexto do gerenciamento de projetos, a integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, para atender com sucesso às necessidades do cliente e das partes interessadas e para gerenciar as expectativas. Os processos de gerenciamento de integração do projeto incluem: • Desenvolver o termo de abertura do projeto – desenvolvimento do termo de abertura do projeto que autoriza formalmente um projeto; • Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto – desenvolvimento da declaração do escopo preliminar do projeto que fornece uma descrição de alto nível do escopo; • Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto;

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Orientar e gerenciar a execução do projeto – execução do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os requisitos do projeto definidos na declaração do escopo do projeto;

Monitorar e controlar o trabalho do projeto – monitoramento e controle dos processos necessários para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto;

Controle integrado de mudanças – revisão de todas as solicitações de mudança, aprovação de mudanças e controle de mudanças nas entregas e nos ativos de processos organizacionais;

Encerrar o projeto – finalização de todas as atividades entre todos os grupos de processos do projeto para encerrar formalmente o projeto.

2.2.6.2.

Gerenciamento do escopo do projeto

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto. Os processos de gerenciamento do escopo do projeto incluem: • Planejamento do escopo - criação de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o escopo do projeto será

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definido, verificado e controlado e como a estrutura analítica do projeto (EAP) será criada e definida; • Definição do escopo - desenvolvimento de uma declaração do escopo detalhada do projeto como a base para futuras decisões do projeto; • Criar EAP - subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis; • Verificação do escopo - formalização da aceitação das entregas do projeto terminadas; • Controle do escopo - controle das mudanças no escopo do projeto. Gerenciamento de tempo do projeto

2.2.6.3.

O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo. Os processos de gerenciamento de tempo do projeto incluem: • Definição da atividade - identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto; • Seqüenciamento de atividades - identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma;

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Estimativa de recursos da atividade - estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma;

Estimativa de duração da atividade - estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma;

Desenvolvimento do cronograma - análise dos recursos necessários, restrições do cronograma, durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto;

Controle do cronograma - controle das mudanças no cronograma do projeto.

2.2.6.4.

Gerenciamento de custos do projeto

O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado. Os processos de gerenciamento de custos do projeto incluem: • Estimativa de custos - desenvolvimento de uma aproximação dos custos dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto;

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Orçamentação - agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos;

Controle de custos - controle dos fatores que criam as variações de custos e controle das mudanças no orçamento do projeto.

2.2.6.5.

Gerenciamento da qualidade do projeto

O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização. Ele implementa o sistema de gerenciamento da qualidade através da política e dos procedimentos, com atividades de melhoria contínua dos processos conduzidas do início ao fim, conforme adequado. Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem: • Planejamento da qualidade - identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinação de como satisfazê-los; • Realizar a garantia da qualidade - aplicação das atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender aos requisitos; • Realizar o controle da qualidade - monitoramento de resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e identificação de maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório.

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2.2.6.6.

Gerenciamento de recursos humanos do projeto

O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto é composta de pessoas com funções e responsabilidades atribuídas para o término do projeto. Embora seja comum falar-se de funções e responsabilidades atribuídas, os membros da equipe devem estar envolvidos em grande parte do planejamento e da tomada de decisões do projeto. O envolvimento dos membros da equipe desde o início acrescenta especialização durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto. O tipo e o número de membros da equipe do projeto muitas vezes podem mudar conforme o projeto se desenvolve. Os processos de gerenciamento de recursos humanos do projeto incluem: • Planejamento de recursos humanos - identificação e documentação de funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da criação do plano de gerenciamento de pessoal; • Contratar ou mobilizar a equipe do projeto - obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto; • Desenvolver a equipe do projeto - melhoria de competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto;

Gerenciar a equipe do projeto - acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de

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problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto. 2.2.6.7. Gerenciamento das comunicações do projeto

O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem-sucedidas. Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicação com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador. Todos os envolvidos no projeto devem entender como as comunicações afetam o projeto como um todo. Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto incluem: • Planejamento das comunicações - determinação das necessidades de informações e comunicações das partes interessadas no projeto; • Distribuição das informações - colocação das informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto no momento oportuno; • Relatório de desempenho - coleta e distribuição das informações sobre o desempenho, inclusive relatório de andamento, medição do progresso e previsão;

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Gerenciar as partes interessadas - gerenciamento das comunicações para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas.

2.2.6.8.

Gerenciamento de riscos do projeto

O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle, e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto. Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos nos objetivos do projeto. Os processos de gerenciamento de riscos do projeto incluem: • Planejamento do gerenciamento de riscos - decisão de como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto; • Identificação de riscos - determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas características; • Análise qualitativa de riscos - priorização dos riscos para análise ou ação adicional subseqüente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto; • Análise quantitativa de riscos - análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto;

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Planejamento de respostas a riscos - desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto;

Monitoramento e controle de riscos - acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.

2.2.6.9.

Gerenciamento de aquisições do projeto

O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho. O PMI (2004) apresenta duas perspectivas de aquisição. A organização pode ser o comprador ou o fornecedor do produto, serviço ou resultados sob um contrato. O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos de gerenciamento de contratos e de controle de mudanças necessários para administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos por membros da equipe do projeto autorizados. O gerenciamento de aquisições do projeto também inclui a administração de qualquer contrato emitido por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo o projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração de obrigações contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato. Os processos de gerenciamento de aquisições do projeto incluem:

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Planejar compras e aquisições - determinação do que comprar ou adquirir e de quando e como fazer isso;

Planejar contratações - documentação dos requisitos de produtos, serviços e resultados, e identificação de possíveis fornecedores;

Solicitar respostas de fornecedores - obtenção de informações, cotações, preços, ofertas ou propostas, conforme adequado;

Selecionar fornecedores - análise de ofertas, escolha entre possíveis fornecedores e negociação de um contrato por escrito com um fornecedor;

Administração de contrato - gerenciamento do contrato e da relação entre o comprador e o fornecedor, análise e documentação do desempenho atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer ações corretivas necessárias e fornecer uma base para futuras relações com o fornecedor, gerenciamento de mudanças relacionadas ao contrato e, quando adequado, gerenciamento da relação contratual com o comprador externo do projeto;

Encerramento do contrato - término e liquidação de cada contrato, inclusive a resolução de quaisquer itens em aberto e o encerramento de cada contrato.

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2.2.7. Sucesso em Projetos A definição de sucesso em projetos é critica, pois existem vários conceitos e além disso, cada organização tem sua própria visão do que seja sucesso em um projeto, conforme salienta Heerkens (2002, p.26). Para o autor existem quatro níveis de sucesso em projetos: Nível 1 – Cumprir objetivos: significa realizar o que foi determinado a ser feito. Heerkens (2002) enfatiza que o sucesso máximo é quando se atinge variação zero entre os objetivos do projeto e os resultados alcançados. Nível 2 – Eficiência: está relacionado aos processos, onde os envolvidos no projeto não podem ser afetados de maneira negativa. A eficiência pode ser medida através de como os recursos foram aplicados no projeto, por exemplo. Nivel 3 – Utilidade para o usuário: relacionado a que ponto o projeto resolveu um problema, explorou uma oportunidade, ou satisfez uma necessidade. Nivel 4 - Melhoria organizacional: conhecimento adquirido para melhorar a chance de sucesso em projetos futuros. Esse nível assume uma perspectiva de longo prazo para a medição do aprendizado organizacional. Seguindo a mesma linha dos autores anteriormente citados, na pesquisa de Shenhar e Dvir (2007), os autores sugerem que a avaliação do sucesso de um projeto a curto e longo prazo podem ser definidas por cinco grupos básicos de medidas ou cinco dimensões: • Eficiência do projeto

47

• • • •

Impacto no cliente Impacto no time Sucesso direto e negócios Preparação para o futuro

Esses grupos representam um amplo aspecto de situações de um projeto e cobrem a grande maioria de casos e horizontes de tempo. Cada grupo ou dimensão inclui várias possibilidades de submedidas como listado na figura (9).

Figura 9 - Medidas específicas de sucesso (Shenhar e Dvir, 2007)

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A primeira dimensão, eficiência do projeto (ou atingindo objetivos planejados) representa uma medida de curto prazo: se o projeto foi terminado de acordo com o plano. É necessário verificar se o projeto foi terminado a tempo, se os gastos ficaram dentro do orçamento. Atingir essas metas indica uma probabilidade de bom gerenciamento do projeto, mas só isso não garante que o projeto terá sucesso e que a organização será beneficiada em longo prazo. A segunda dimensão, impacto no cliente, representa a maior parte interessada, sendo crítica para a avaliação do sucesso do projeto. Essa dimensão deve indicar claramente como o resultado do projeto melhorou a vida ou negócios do cliente e como suas necessidades foram atingidas. A terceira dimensão, impacto no time, reflete como o projeto afeta o time e seus membros. Essa dimensão avalia o impacto acumulado em vários aspectos, dentre eles: satisfação do time, moral, lealdade geral do time para com a organização, retenção dos membros do time depois do final do projeto, etc. Também mede até que ponto novas habilidades profissionais e gerenciais foram adquiridas, aumentando o aprendizado e crescimento do time. A quarta dimensão, sucesso direto e negócios, reflete o impacto direto e imediato que o projeto tem na organização. No contexto de negócios, avalia níveis de vendas, receitas, lucros, fluxo de caixa e outras medidas financeiras. Na realidade, esta dimensão deve relatar o sucesso comercial do projeto e responder se o projeto ajudou a construir o resultado final esperado pela organização.

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A quinta dimensão, preparação para o futuro, direciona os benefícios em longo prazo do projeto. Reflete como o projeto ajuda a organização a preparar sua infraestrutura para o futuro e como o projeto cria oportunidades, que podem incluir: novos processos organizacionais, tecnologias adicionais, competências

organizacionais,

entre outras. As medidas típicas dessa dimensão estão

relacionadas à criação de novos mercados, novas linhas de produto ou desenvolvimento de novas tecnologias. As cinco dimensões apresentadas anteriormente segundo Shenhar e Dvir (2007) fornecem uma linha de pensamento geral para a avaliação do sucesso em projetos, mas algumas vezes pode ser necessário definir dimensões adicionais para projetos específicos. Os autores atentam para o entendimento que a maioria dos projetos são parte do gerenciamento estratégico de suas organizações, e devem ser avaliados com base em suas contribuições aos resultados gerais do negócio e não somente na habilidade de atingir objetivos de tempo, orçamento ou performance. Além disso, os benefícios de um projeto podem vir a curto ou longo prazo. A organização deve portanto, planejar os objetivos do projeto para refletir suas expectativas a curto e longo prazo, consequentemente todos as atividades do projeto devem ser alinhadas a essas expectativas.

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3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Apresenta-se a seguir a descrição da metodologia utilizada neste trabalho com o objetivo de expor os caminhos que foram percorridos no levantamento dos dados de estudo bem como na forma de fazê-lo. Os dados pesquisados, segundo o método adotado e a relação ao referencial teórico, pretendem dar algumas explicações com o intuito de responder o problema de pesquisa. Para Gil (1999, p.42), a pesquisa tem um caráter pragmático, é um “processo formal e sistemático de desenvolvimento do método científico. O objetivo fundamental da pesquisa é descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos”. Portanto, pesquisa é um conjunto de ações, propostas para encontrar a solução para um problema, que tem por base procedimentos racionais e sistemáticos. Partindo do objetivo a ser alcançado, as opções metodológicas representam o caminho a ser seguido pelo pesquisador para atingí-lo. Segundo Marconi e Lakatos (2006, p.83),
o “método científico é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista”.

A metodologia engloba o tipo de pesquisa, os intrumentos para coleta de dados, os parâmetros para análise e a apresentação dos resultados.

51

3.1.

Tipo de pesquisa

Com relação ao tipo de pesquisa, definiu-se que o presente estudo deveria combinar pesquisa bibliográfica e documental: Bibliográfica, pois, como salientam Marconi e Lakatos (1982, p.57-58), pesquisa bibliográfica é o “levantamento de toda a bibliografia já publicada e que tenha relação com o tema em estudo. Sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com aquilo que foi escrito sobre determinado assunto”. Documental, pois não se pode fundamentar bem um trabalho em qualquer que seja o campo a ser estudado sem a apresentação dos estudos já realizados por outros autores que já tenham discutido o tema. A busca na literatura acadêmica, assim como em artigos empíricos, é necessária para assegurar que todas as condições para construção de uma base teórica estão sendo atendidas. Esta busca ajuda na definição e escolha mais precisa das variáveis necessárias para a pesquisa, bem como para melhorar seu escopo. O estudo e revisão da literatura constituem-se no melhor guia para definição e escolha de quais relações entre variáveis são mais importântes e que devem ser consideradas, evitando a duplicidade de trabalhos (WACKER, 1998, p.368). 3.2. Universo e amostra

Silva e Menezes (2001, p.32), explicam que “população ou universo da pesquisa é a totalidade de indivíduos que possuem as mesmas características

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definidas para um determinado estudo”. Amostra é “parte da população ou do universo, selecionada de acordo com uma regra ou plano”. O universo (população) desta pesquisa está representado por livros e documentos secundários atuais, de autores renomados e de profissionais experientes, nacionais e internacionais, relacionados ao Gerenciamento de Projetos. Cabe ressaltar aqui que o gerenciamento de projetos é uma metodologia que pode ser aplicada a qualquer tipo de negócio, seja ele, industrial, de prestação de serviços, nacional ou internacional. Neste trabalho foram utilizados como amostra, 8 documentos, dentre eles livros, normas e artigos de fontes secundárias, que apresentam propostas relacionadas ao objetivo do estudo. 3.3. Coleta de dados

Para esta monografia, foram pesquisadas obras impressas recentes e vários artigos extraídos da Internet sobre o tema. Essas obras foram analisadas conforme as técnicas de análise qualitativa de conteúdo, descritas em Godoy (1995). Foi efetuada pré-análise de todo o material em que se baseia esta monografia, organizando-o. A seguir, adotaram-se procedimentos como codificação,

classificação e categorização e, por fim, procedeu-se ao tratamento dos resultados e à interpretação, procurando torná-los significativos e válidos. As fontes serão todas aquelas admitidas na pesquisa do âmbito de gerenciamento de projetos, de natureza bibliográfica e documental, com foco nos principais problemas encontrados em projetos. A análise do material coletado ocorre

53

de modo que passe por todas as fases da leitura: exploratória, seletiva, analítica e reflexiva/interpretativa, possibilitando a formulação de um juízo de valor a respeito das obras estudadas. 3.4. Limitações

Todo método tem possibilidades e limitações, segundo Gil (1991), há vantagens e limitações na pesquisa documental. Como limitação, as críticas mais frequentes referem-se à não representatividade e à subjetividade dos dados. Entretanto, Gil (1991) reforça os pontos fortes da pesquisa documental como vantagens: • • Documentos constituem fontes ricas e estáveis de dados; Baixo custo, pois exige praticamente apenas disponibilidade de tempo do pesquisador; Não exige contato com os sujeitos da pesquisa. Deve-se apresentatar não somente as limitações do método, mas também as limitações da pesquisa em si, ou seja, as limitações enfrentadas pelo pesquisador durante sua jornada. Ente as limitações enfrentadas por este pesquisador, apresentam-se: a necessidade de atendimento às suas atividades profissionais e o curto prazo para entrega deste projeto (monografia).

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3.5.

Tratamento dos dados

Este trabalho, em conformidade com os objetivos, fará uso de métodos qualitativos para tratamento dos dados. Segundo Silva e Menezes (2001, p. 20), o método qualitativo considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números. O pesquisador é o instrumento chave e tende a analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado são focos principais de abordagem. Trata-se, portanto, de uma investigação de caráter exploratório-descritivo, com uma metodologia de tipo qualitativo, baseada fundamentalmente na análise bibliográfica e documental, com base no estudo profundo do objeto de investigação, buscando obter um conhecimento amplo e detalhado a respeito dele. A partir dos dados coletados nos documentos, na análise dos dados procurou-se entender o que foi proposto no objetivo deste trabalho, analisando a metodologia e os processos de gerenciamento de projetos discutidos na revisão da literatura e confrontando com os dados levantados na pesquisa, focando nos problemas mais encontrados em projetos, de maneira a se atingir os objetivos propostos.

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4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo são realizadas a descrição e análise dos dados coletados durante o estudo, bem como a comparação destes dados com os dados da pesquisa bibliográfica apresentada no capítulo 2. Serão apresentadas pesquisas realizadas por fontes secundárias relatando os principais problemas encontrados em projetos juntamente com a descrição da análise e a interpretação gerada pela comparação dos dados relatados anteriormente com a pesquisa bibliográfica. 4.1. Estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos 2008

Luis e Rozenfeld (1999) descrevem benchmarking sendo a busca pelas melhores práticas que conduzem uma empresa à maximização da performance empresarial. Os autores também citam uma definição formal dada por David T. Kearns da Xerox Corporation, afirmando que “Benchmarking é o processo contínuo de medição de produtos, serviços e práticas em relação aos mais fortes concorrentes, ou às empresas reconhecidas como líderes em suas indústrias”. Em 2008, o PMI (Project Management Institute - uma associação não governamental, sem fins lucrativos, que lidera o desenvolvimento da disciplina “Gerenciamento de Projetos” no mundo, possuindo cerca de 265 mil membros filiados em 170 países), realizou uma pesquisa com 373 empresas brasileiras, coletando informações sobre vários aspectos do gerenciamento de projetos nessas empresas. Essa pesquisa entitulada “Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008 Brasil”, apresentou o posicionamento de importantes segmentos empresariais brasileiros, servindo como importante ponto de referência para todos

56

que tenham interesse em alcançar a excelência e o sucesso no gerenciamento de projetos. Dentre os aspectos abordados pelo estudo, está a seção de desempenho e resultados, que examina os pontos de desempenho e resultados auferidos pelas organizações no que tange o gerenciamento de projetos, identificando os principais problemas, necessidades e fatores críticos de sucesso. O PMI identificou através dos resultados fornecidos pelas organizações que responderam a pesquisa, os problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos dessas organizações, conforme se observa no gráfico (1).
Não cumprimento dos prazos Mudanças de escopo constantes Problemas de comunicação Escopo não definido adequadamente Riscos não avaliados corretamente Recursos Humanos insuficientes Concorrência entre o dia-a-dia e o projeto na utilização dos recursos Não cumprimento do orçamento Mudanças de prioridade constantes ou falta de prioridade Estimativas incorretas ou sem fundamento Problemas com fornecedores Falta de definição de responsabilidades Falta de uma ferramenta de apoio Retrabalho em função da falta de qualidade do produto Falta de competência para gerenciar projetos Falta de metodologia de apoio Falta de apoio da alta administração Falta de conhecimento técnico sobre a área de negócio da organização 0% 6% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 19% 19% 17% 16% 14% 23% 31% 30% 35% 47% 45% 43% 42% 53% 62% 59% 58%

Percentual das empresas que citou o item

Gráfico 1 - Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos (Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2008, PMI – Chapters Brasileiros).

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Ao analisar o gráfico (1), nota-se que os problemas podem ser agrupados dentro das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, descritas no capítulo 2. Na tabela (1) abaixo, descrevem-se cada um problemas encontrados nos projetos das organizações separados por área do conhecimento. Observa-se também, que as nove áreas do conhecimento em gerenciamento de projetos estão identificadas neste agrupamento.
Área Conhecimento Integração Problema Falta de apoio da alta administração Falta de metodologia de apoio Mudanças de prioridade constantes ou falta de prioridade Falta de competência para gerenciar projetos Falta de conhecimento técnico sobre a área de negócio da organização Recursos Humanos insuficientes Concorrência entre o dia-a-dia e o projeto na utilização dos recursos Estimativas incorretas ou sem fundamento Não cumprimento dos prazos Falta de uma ferramenta de apoio Problemas com fornecedores Falta de definição de responsabilidades Problemas de comunicação Escopo não definido adequadamente Mudanças de escopo constantes Não cumprimento do orçamento Retrabalho em função da falta de qualidade do produto Riscos não avaliados corretamente Total 1 1 1 3 1 1 1 3 1 1 1 3 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1

Integração Total Recursos Humanos

Recursos Humanos Total Tempo

Tempo Total Aquisições Aquisições Total Comunicação Comunicação Total Escopo Escopo Total Custos Custos Total Qualidade Qualidade Total Riscos Riscos Total

Tabela 1 – Agrupamento dos problemas por área de conhecimento em gerenciamento de projetos.

As áreas de gerenciamento da integração, recursos humanos e tempo representam 50% dos problemas encontrados nos projetos. Analisando este resultado, conclui-se que as atenções deveriam ser voltadas principalmente para

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uma boa administração e execução das tarefas relacionadas a essas áreas do conhecimento em gerenciamento de projetos, pois uma parte muito significativa dos problemas poderiam ser minimizados ou eliminados. A metodologia de

gerenciamento de projetos proposta pelo PMI, poderia ser utilizada para reduzir esses problemas, pois descreve com detalhes os passos necessários para se gerenciar um projeto. Para comprovar que a utilização de uma metodologia de gerenciamento de projetos (GP) minimiza os problemas encontrados em projetos, o gráfico (2) a seguir demonstra a porcentagem de empresas que obtiveram sucesso e fracasso em seus projetos ao utilizarem ou não uma metodologia de GP.

Gráfico 2 – Relação entre a utilização de uma metodologia e o sucesso em projetos (Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2008, PMI – Chapters Brasileiros).

As organizações que utilizaram uma metodologa de gerenciamento de projetos obtivem 76% de sucesso em seus projetos, enquanto que as organizações

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que não utilizaram uma metodologia obtiveram apenas 49% de projetos com sucesso. Levando em consideração que 26% dos projetos dessas organizações pesquisadas pelo PMI tem um orçamento maior de 10 milhões de reais e 24% tem um orçamento entre 1 e 10 milhões de reais, conforme gráfico (3), os executivos responsáveis devem ficar muito atentos quanto aos resultados finais dos projetos. Portanto, mais uma vez reforça-se a hipótese de que a utilização de uma metodologia de GP é importante para se reduzir os problemas dos projetos, levandoos ao sucesso.

Gráfico 3 – Distribuição por orçamento médio dos projetos (Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2008, PMI – Chapters Brasileiros).

4.2.

Pesquisa Gartner pesquisa interessante que abordam os principais problemas

Outra

encontrados em projetos, foi a pesquisa desenvolvida pelo grupo Gartner com relação a projetos de tecnologia da informação (TI). O grupo Gartner pesquisou 153

60

empresas nos Estados Unidos, com receitas de 500 milhões de dólares ou mais. Perguntou sobre seu sucesso ou fracasso no desenvolvimento dos projetos de TI nos últimos 12 a 24 meses. A pesquisa foi realizada durante o primeiro trimestre de 2007 e a amostragem foi obtida a partir de um painel online formado por indivíduos que estavam pessoalmente envolvidos com, ou que tinham conhecimento desses projetos em suas empresas. A distribuição dos participantes da pesquisa (segundo as receitas mundiais em 2006) segue na tabela (2) abaixo:
Receitas US$ 3 bilhões ou mais US$ 2 bilhões a menos de US$ 3 bilhões US$1 bilhão a menos de US$ 2 bilhões US$ 500 milhões a menos de US$ 1 bilhão Não aplicável (não- lucrativa/governamental) % 26% 16% 33% 18% 7%

Tabela 2 – Distribuição dos participantes da pesquisa.

Para os fins dessa pesquisa, os projetos de pequeno, médio e grande porte foram definidos da seguinte forma: Porte US$ Pequeno < 350 mil Médio 350 mil a 1 milhão Grande > 1 milhão
Tabela 3 – Definição do porte dos projetos por orçamento.

O Gartner estabeleceu que, para os fins dessa pesquisa, um projeto seria considerado um fracasso para um ou mais dos seguintes motivos: • Foi entregue com substancialmente menos funções do que o originalmente acordado;

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Foi entregue substancialmente mais tarde do que o acordado (mesmo considerando quaisquer ajustes de programação acordados);

Foi entregue com qualidade substancialmente inferior à esperada, com um significativo impacto negativo;

Foi entregue com variações de custos (em relação ao orçamento aprovado) de mais de 20% (para mais ou para menos);

Foi cancelado durante a entrega (por exemplo, com um significativo esforço de desenvolvimento feito após a análise inicial);

Foi rejeitado ou não implementado pela empresa por motivos outros além daqueles listados acima.

Ao procurar compreender os motivos por trás dos fracassos de projetos, o Gartner solicitou aos entrevistados que distribuíssem seus projetos de aplicação de TI fracassados segundo os seis motivos ou causas mais freqüentes para o fracasso.Os mais mencionados foram: • • • • • Questões de funcionalidade; Atrasos substanciais; Questões de qualidade; Alta variação de custos; Cancelado durante a entrega;

62

Rejeitado ou não implementado por outros motivos.

O gráfico (4) enfoca os fracassos de projetos, e apresenta o percentual que os entrevistados atribuíram a essas seis típicas causas do fracasso dos projetos.

Gráfico 4 – Distribuição dos problemas encontrados em projetos (GARTNER apud COMPANYWEB, 2008).

Com base no gráfico (4), observa-se que as três maiores causas de fracassos em projetos, sendo elas: funcionalidade, cancelamento e atrasos, segundo o grupo Gartner, são responsáveis cerca de 60% dos fracassos nos projetos. As questões de funcionalidade são referentes a projetos entregues com substancialmente menos funções do que o originalmente acordado, portanto não satisfazem os requisitos dos clientes, bem como projetos que fracassaram devido ao cancelamento na entrega e também aqueles relacionados a atrasos substanciais.

63

Outros pontos importantes que podem ser observados na análise do gráfico (4) são as relações existentes entre as causas dos fracassos e as áreas do conhecimento em gerenciamento de projetos. Fica clara a relação entre os fracassos relacionados a problemas de funcionalidade e a área de conhecimento de gestão de escopo, uma vez que esta trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto. Seguindo no mesmo raciocínio, temos a relação entre os cancelamentos na entrega juntamente com os problemas de atrasos e a área de conhecimento da gestão de tempo, responsável por incluir os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo. A alta variação nos custos também pode ser gerenciada através da área de conhecimento de gestão de custos, que inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado. Outro importante conceito em gerenciamento de projetos, está relacionado a qualidade do projeto. Como vimos no gráfico (4), a péssima qualidade é responsável por mais de 10% dos fracassos em projetos. A metodologia de gerenciamento de projetos do PMI prevê na área de conhecimento de gestão da qualidade, os processos necessários para se garantir a qualidade do projeto.

64

4.3.

Análise dos problemas

Identificou-se que os principais problemas encontrados em projetos são similares, independente da área onde o projeto está sendo desenvolvido. Esses problemas podem ser classificados como pertencentes a cada área de conhecimento em gerenciamento de projetos. Uma vez classificados, é possível sugerir ações para minimizá-los, através da utilização da metodologia de gerenciamento de projetos, que possui diversas ferramentas capazes de realizar tal objetivo. Para os fins deste trabalho destacar-se-ão os meios para minimizar um dos maiores problemas encontrados em projetos conforme as pesquisas citadas anteriormente, os atrasos ou não cumprimento de prazos. 4.3.1. Problemas de atrasos ou não cumprimento de prazos Para reduzir os problemas relacionados ao não cumprimento de prazos ou atrasos, a metodologia de gerenciamento de projetos proposta pelo PMI descreve os processos necessários para se administrar de maneira eficaz a gestão do tempo em projetos. Segundo o PMI (2004), o principal objetivo da área de gerenciamento do tempo é garantir que o projeto seja concluído dentro do prazo determinado. Para isso o gerenciamento do tempo é subdividido em seis processos conforme segue: • • • Definição das atividades; Sequenciamento das atividades; Estimativa de recursos da atividade;

65

• • •

Estimativa de duração da atividade; Desenvolvimento do cronograma; Controle do cronograma.

66

Figura 10 – Visão geral do gerenciamento de tempo do projeto (PMI, 2004).

67

4.3.1.1.

Definição das atividades

Neste primeiro processo, o objetivo é identificar as atividades que devem ser executadas para a entrega dos produtos do projeto. Uma vez que o escopo do projeto foi definido e seus principais produtos identificados, as atividades do projeto para o alcance dos objetivos precisam ser definidas, sequenciadas e estimadas em termos de recursos necessários. Os pacotes de trabalho são decompostos em componentes menores, chamados de atividades, para fornecer uma base para a estimativa e elaboração de cronograma. 4.3.1.2. Sequenciamento de atividades

O sequenciamento de atividades tem o objetivo de identificar e documentar a sequencia lógica que as atividades devem ser realizadas e estabelecer a relação de dependência entre elas. As atividades do cronograma podem ser sequenciadas logicamente usando relações de precedência adequadas, além de antecipações e atrasos, para dar suporte ao desenvolvimento posterior de um cronograma do projeto realista e alcançável. O sequenciamento pode ser realizado usando um software de gerenciamento de projetos ou técnicas manuais. 4.3.1.3. Estimativa de recursos da atividade

A estimativa de recursos da atividade envolve determinar os recursos (pessoas, equipamentos ou material) e as quantidades de cada recurso que serão usandos e quando cada recurso estará disponível para realizar as atividades do projeto.

68

4.3.1.4.

Estimativa de duração da atividade

O processo de estimativa de durações das atividades usa as informações sobre: escopo de trabalho, tipos de recursos necessários, estimativas das quantidades de recursos e calendários de recursos com as disponibilidades de recursos. O processo de estimativa exige que a quantidade de esforço de trabalho necessária para terminar a atividade do cronograma seja estimada, que a quantidade prevista de recursos a ser aplicada para terminar a atividade do cronograma seja estimada e que o número de períodos de trabalho necessário para terminar a atividade do cronograma seja determinado. Todos esses dados são documentados. 4.3.1.5. Desenvolvimento do cronograma

O desenvolvimento de cronograma do projeto determina as datas de início e término planejadas das atividades do projeto. O desenvolvimento do cronograma pode exigir que as estimativas de duração e as estimativas de recursos sejam reexaminadas e revisadas para criar um cronograma. O desenvolvimento do cronograma continua durante todo o projeto conforme o trabalho se desenvolve e serve como uma linha de base em relação a qual o progresso pode ser acompanhado. O plano de gerenciamento do projeto se modifica e os eventos de risco esperados ocorrem ou desaparecem à medida que novos riscos são identificados.

69

4.3.1.6.

Controle do cronograma

O controle do cronograma está relacionado a determinação do andamento atual do cronograma do projeto, ao controle dos fatores que criam mudanças no cronograma, determinação de que o cronograma do projeto mudou e ao gerenciamento das mudançãs conforme elas efetivamente ocorrem. Kerzner (2001) cita que o ambiente de gerenciamento do tempo é extremamente turbulento e é composto de várias reuniões, escrita de relatórios, resolução de conflitos, planejamento e replanejamento contínuo, comunicação com o cliente e gerenciamento de crises. O tempo gasto é tempo perdido impossível de ser recuperado. O correto gerenciamento do tempo é de vital importância para o sucesso do projeto (Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2004). As técnicas de gerenciamento de tempo são essenciais para um bom gerenciamento de projeto. De fato, o gerenciamento de projeto considera o tempo como um importante recurso e o desenvolvimento das atividades dentro do tempo estimado essenciais para alcançar os objetivos do projeto.

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5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo são apresentadas as considerações finais sobre o trabalho, tendo como orientação a questão central de pesquisa: como a metodologia de gestão de projetos pode minimizar atrasos na execução dos mesmos? 5.1. Conclusões

O objetivo geral do trabalho, e que responde à questão central, foi o de descrever uma metodologia de gestão de projetos com intuito de minimizar os atrasos na execução destes. O objetivo foi atingido, pois o capítulo 2 especificou uma metodologia de gerenciamento de projetos com intuito de desenvolver uma base sólida para o entendimento da importância do gerenciamento de projetos, bem como suas principais características. No capítulo 4 foram demonstradas as principais características do gerenciamento do tempo em projetos com a finalidade de demonstrar que através da área de conhecimento de gerenciamento de tempo de projeto é possível minimizar os problemas de atrasos no desenvolvimento de projetos. A pesquisa recente do PMI demonstrou que 62% dos problemas em projetos são relacionados ao não cumprimento de prazos. Esta mesma pesquisa demonstrou que organizações que não utilizam uma metodologia de gerenciamento de projetos tentem a fracassar mais em seus projetos (51% fracassam) do que aquelas que utilizam a metodologia (24% apenas fracassam). A área de gerenciamento do tempo demonstrou possuir ferramentas e processos bem definidos que se utilizados de maneira correta podem reduzir os

71

problemas de atrasos em projetos. O objetivo da gerência do tempo de projeto é descrever os processos requeridos para o término do projeto, garantindo que o mesmo cumpra com os prazos definidos em um cronograma de atividades. Os principais processos desta gestão são: as definições, seqüenciamento, estimativa de recurso e estimativa de duração das atividades e o desenvolvimento e controle do cronograma destas atividades. A gerência do tempo de projeto é uma das áreas de maior exigência dentro de um projeto, pois é uma das mais vísiveis em sua gestão. Portanto é uma função essencial na gestão do projeto para o controle da evolução do mesmo, monitorando continuamente durante toda sua trajetória quais os problemas encontrados, quais as ações que devem ser tomadas e quem são os envolvidos, definindo prazos para a execução de cada fase com intuito de entregar o projeto dentro dos objetivos de tempo, custo e qualidade. 5.2. Sugestões para trabalhos futuros

A seguir serão apresentadas sugestões para trabalhos futuros que podem utilizar como base este trabalho apresentado: • Implementação da metodologia de gerenciamento de projetos em uma empresa do setor industrial ou de serviços; • Estudo dos benefícios financeiros com a implementação de uma metodologia de gerenciamento de projetos numa empresa; • A utilização da tecnologia de informação como ferramenta de auxílio ao planejamento, desenvolvimento, conclusão de um projeto.

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6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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