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Processos Organizacionais

Autor: Prof. Marcos Eduardo de Mattos


Colaboradores: Prof. Flvio Celso Mller Martin
Prof. Fbio Gomes da Silva
Prof. Maurcio Felippe Monzalli

Professor conteudista: Marcos Eduardo de Mattos


Possui graduao em Engenharia Eletro Eletrnica pela Universidade de So Paulo (1983) e mestrado em
Administrao pelo Centro Universitrio de Franca (2000). Atualmente diretor da Saga Consultores Associados Ltda.,
professor adjunto da Fundao Educacional de Barretos e professor adjunto da Universidade Paulista. Tem experincia
na rea de Administrao, com nfase em Sistemas de Gesto Integrados, atuando principalmente nos seguintes
temas: cafeicultura, equipamentos, sistema de controle, educao presencial (graduao e ps-graduao) e educao
a distncia (ps-graduao).

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)


M444

Mattos, Marcos Eduardo de


Processos Organizacionais. / Marcos Eduardo de Mattos. - So
Paulo: Editora Sol, 3013.
92 p., il.
Nota: este volume est publicado nos Cadernos de Estudos e
Pesquisas da UNIP, Srie Didtica, ano XVII, n. 2-080/13, ISSN 1517-9230.
1. Administrao 2. Processos organizacionais 3 Avaliao e
desempenho. I.Ttulo
CDU 658

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
quaisquer meios (eletrnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem
permisso escrita da Universidade Paulista.

Prof. Dr. Joo Carlos Di Genio


Reitor

Prof. Fbio Romeu de Carvalho


Vice-Reitor de Planejamento, Administrao e Finanas

Profa. Melnia Dalla Torre


Vice-Reitora de Unidades Universitrias

Prof. Dr. Yugo Okida


Vice-Reitor de Ps-Graduao e Pesquisa

Profa. Dra. Marlia Ancona-Lopez


Vice-Reitora de Graduao

Unip Interativa EaD


Profa. Elisabete Brihy
Prof. Marcelo Souza
Profa. Melissa Larrabure

Material Didtico EaD


Comisso editorial:

Dra. Anglica L. Carlini (UNIP)

Dr. Cid Santos Gesteira (UFBA)

Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)

Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)

Dra. Ktia Mosorov Alonso (UFMT)

Dra. Valria de Carvalho (UNIP)
Apoio:

Profa. Cludia Regina Baptista EaD

Profa. Betisa Malaman Comisso de Qualificao e Avaliao de Cursos

Projeto grfico:

Prof. Alexandre Ponzetto
Reviso:

Ana Maria Bilbao
Amanda Casale

Sumrio
Processos Organizacionais
Apresentao.......................................................................................................................................................7
Introduo............................................................................................................................................................8
Unidade I

1 VISO ORGANIZACIONAL................................................................................................................................9
1.1 A viso departamental: conceitos e problemas...........................................................................9
2 A VISO ORGANIZACIONAL SOB A TICA DOS PROCESSOS.......................................................... 10
2.1 Conceitos bsicos da viso por processos................................................................................... 10
2.1.1 O que um processo?............................................................................................................................ 10
2.1.2 Tipos de processos....................................................................................................................................11
2.1.3 Vantagens da viso por processos.................................................................................................... 12
2.1.4 Elementos de um processo e caractersticas de processos bem definidos....................... 13
2.1.5 Desdobramento dos processos........................................................................................................... 15
Unidade II

3 Identificao dos Processos Organizacionais..................................................................... 19


3.1 Macroprocesso........................................................................................................................................ 19
3.2 Descrio dos processos organizacionais-chave e de apoio............................................... 20
3.3 Modelagem de processos ................................................................................................................. 21
3.3.1 Tcnicas de mapeamento e documentao................................................................................. 21
3.3.2 Tipos e padres de fluxogramas........................................................................................................ 22
3.3.3 Diagrama de blocos ............................................................................................................................... 22
3.3.4 Fluxograma funcional padro Ansi.................................................................................................. 23

4 Avaliao e Desempenho dos Processos................................................................................... 27


4.1 Objetivos da organizao versus objetivos dos processos.................................................... 27
4.2 Objetivos e medies de desempenho dos processos organizacionais........................... 28
4.3 Principais atributos dos indicadores.............................................................................................. 30
4.4 Os indicadores de processos............................................................................................................. 31
4.4.1 Indicadores de eficincia...................................................................................................................... 31
4.4.2 Indicadores de eficcia.......................................................................................................................... 31
4.4.3 Indicadores de flexibilidade................................................................................................................. 32

Unidade III

5 MELHORIA DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS com vistas a um MELHOR


DESEMPENHO........................................................................................................................................................ 37
5.1 Por que aperfeioar os processos?................................................................................................. 37
5.2 Abordagens de melhoria de processos......................................................................................... 38
5.3 Projeto de melhoria de processos................................................................................................... 38
5.3.1 Por que necessrio um projeto de melhoria?........................................................................... 38

5.4 Uma abordagem intuitiva ................................................................................................................ 40


5.5 Principais metodologias de melhoria de processos................................................................ 43
5.5.1 Aperfeioamento de processos empresariais (APE)................................................................... 43

5.6 Metodologias de apoio melhoria de processos..................................................................... 52


5.6.1 Mtodo de anlise e soluo de problemas (Masp)................................................................... 52
5.6.2 BPM Business Process Management (gesto de processos de negcios)..................... 53

6 NORMALIZAO DE PROCESSOS.............................................................................................................. 55
6.1 Classificao das normas................................................................................................................... 57
Unidade IV

7 Viso Geral das Principais Normas............................................................................................... 61


8 Interpretao dos requisitos da ISO 9001................................................................................ 67

Apresentao

Caro aluno,
A disciplina Processos Organizacionais (PO) buscar fazer com que voc possa adquirir e/ou produzir
os conhecimentos necessrios para o desenvolvimento das seguintes competncias:
orientao para as necessidades dos clientes;
viso sistmica;
orientao para processos;
orientao para resultados;
capacidade de identificar problemas;
senso crtico e capacidade de contextualizao;1
desenvolvimento pessoal;
trabalho em equipe;
capacidade de identificar, analisar e solucionar problemas.
O objetivo principal de nossa disciplina o de lev-lo a compreender qualquer organizao por meio
de seus processos, seja ela um carrinho de lanches, uma grande metalrgica, uma empresa do terceiro
setor, uma organizao que oferece produtos tangveis ou uma prestadora de servios. Apresentaremos,
portanto, a moderna viso de gesto organizacional, ou seja, a gesto por processos.
A grande nfase se d na passagem de uma tica tradicionalmente focada na estrutura organizacional
para uma tica direcionada aos processos organizacionais, notadamente, queles focados no cliente.
Para entender os processos de uma organizao, voc dever compreender as tcnicas de modelagem
e, atravs de medies de desempenho e de mtodos de racionalizao de processos, avaliar e propor
eventuais melhorias.
Voc ter ainda um panorama sobre as principais normas relacionadas gesto de processos e sua
aplicao nas organizaes.
Ao ler e estudar os temas de Processos Organizacionais e seguir as orientaes e indicaes que
recomendaremos com a finalidade de auxili-lo em seu aprendizado, voc compreender o mecanismo
e o funcionamento dos processos organizacionais para poder aplic-los quando exercer sua atividade
profissional.
Bons estudos!

Unidade I
Introduo

Uma organizao constitui-se de um grupo de pessoas que, de forma organizada, visa atingir objetivos
comuns, como, por exemplo, um hospital, um clube, uma creche, uma escola privada ou pblica, uma
loja comercial, um partido poltico, uma famlia, uma associao de moradores, uma corporao militar,
conselhos profissionais (CRA, Crea, CRC, entre outros) etc.
Portanto, seja qual for o ramo de atividade da organizao, as pessoas que compem seus quadros
includos aqui os lderes, os proprietrios, os diretores, os chefes, os diretores das instituies at os
profissionais que ocupam cargos mais baixos devem estar imbudas do mesmo propsito: trabalhar em
equipe por meio de processos em prol da sustentabilidade do negcio.

Processos Organizacionais

Unidade I
1 VISO ORGANIZACIONAL

Vamos nos concentrar, inicialmente, na forma de organizar as pessoas. Essa organizao pode se
dar por departamentos nos quais as pessoas so agrupadas por semelhana de funes: Departamento
de Compras com compradores; Departamento Vendas com vendedores; Departamento Financeiro com
cobradores, pagadores e analistas; Departamento Produtivo com operadores de mquinas, montadores,
pintores etc; entre muitos outros. Nessa forma de organizao, os membros de cada setor entendem suas
tarefas como independentes entre si e inferem que basta fazer sua parte para que tudo esteja certo.
As organizaes podem tambm ser agrupadas por processos, compreendendo-se a que cada
tarefa afeta o resultado final e que uma tarefa influencia ou depende da outra. Para entregar um
produto, este precisa estar disponvel e em perfeitas condies, isto , dever ter sido fabricado, ter
tido suas peas compradas e ter passado por um projeto que, supe-se, esteja atendendo quilo que
o cliente solicitou.
Burns e Stalker (1961) estudaram os mtodos e os processos administrativos que vigoravam em
diversas organizaes. Concluram que, conforme eram administrados, eles poderiam ser classificados
em dois tipos ou sistemas:
sistema mecanicista: caracterizado por processos bem definidos, pessoal especializado,
integrao vertical (chefe, subchefe, subordinados etc.), controle facilitado, sistema fechado e
estrutura burocrtica;
 sistema orgnico: caracterizado pela transformao constante e pelas decises fazendo parte de
todos os nveis, alm de contar pessoal com conhecimento generalizado e um sistema aberto e
desburocratizado.
Daremos prioridade viso organizacional sob a tica dos processos que caracterizam o sistema
orgnico de administrao e os possveis diferenciais existentes nesse tipo de estrutura.
1.1 A viso departamental: conceitos e problemas

Inicial e rapidamente, discutiremos a viso departamental, ou seja, o sistema mecanicista de


administrao. Pela prpria definio, percebem-se que essa viso tem algumas caractersticas.
Duas dessas caracteristicas correspondem a processos (tarefas) bem definidos que implicam facilidade
de controle, pois sabe-se o que esperar; e domnio das atividades por parte do executante, que as repete
constantemente. Por outro lado, num mundo cada vez mais sem fronteiras, cada vez mais competitivo
9

Unidade I
e no qual novas situaes surgem a cada momento, aparecem novas formas de execuo das tarefas, o
que dificulta a organizao com viso departamental.
Entre os funcionrios da corporao, h sempre o pessoal especializado que, por ser profundo
conhecedor do que deve ser feito, tem mais dificuldade para ajustar (mudar) o que faz.
Uma caracterstica do sistema mecanicista a integrao vertical: cada um possui apenas um chefe
direto, no sendo permitida a comunicao direta com outros departamentos, o que, quando envolve
mais de um departamento, leva a uma maior morosidade no processo de deciso, alm de implicar
tambm uma maior possibilidade de erros de comunicao entre departamentos, pela existncia de
muitos filtros (chefias) no processo; tendncia de os custos serem mais altos por no haver integrao
das atividades desenvolvidas na organizao; e descomprometimento com o atendimento ao cliente,
uma vez que cada departamento tem suas prprias regras e controles voltados para seus prprios
resultados, os quais, geralmente, no esto relacionados ao suprimento das necessidades do cliente, seja
ele interno ou externo.
Ao adotar esse tipo de gerenciamento, percebe-se que organizaes pequenas, em fase inicial de
crescimento e desenvolvimento focadas num mercado local, podem se sair bem durante algum tempo,
mas, para fazer frente ao mundo globalizado, em constante mutao que exige sempre novas formas de
executar tarefas, o sistema mecanicista de administrao (de viso departamental) se mostra insuficiente
ou at mesmo inadequado.
2 A VISO ORGANIZACIONAL SOB A TICA DOS PROCESSOS
2.1 Conceitos bsicos da viso por processos

2.1.1 O que um processo?


Segundo Harrington (1993, p. 10), processo qualquer atividade que recebe uma entrada (input),
agrega-lhe valor e gera uma sada (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem
uso dos recursos da organizao para gerar resultados concretos. O processo de fabricao recebe
como entrada uma solicitao do cliente e matria-prima, trabalha essa matria-prima segundo as
especificaes do produto e gera o produto solicitado pelo cliente.

Solicitao do
cliente

Compra de
matria-prima

Fabricao

Figura 1 Sequncia bsica de um processo

10

Produto a ser
entregue ao
cliente

Processos Organizacionais
2.1.2 Tipos de processos
s vezes, interessante separar os processos de produo dos bens e servios oferecidos dos demais
processos que ocorrem na organizao, como os processos relacionados com a gesto da organizao e
os de apoio aos processos produtivos (HARRINGTON, 1993).
Existem trs categorias bsicas de processos organizacionais: os processos de negcio (ou de cliente
ou produtivo) so aqueles que caracterizam a atuao da organizao e que so respaldados por outros
processos internos, resultando no produto ou servio que recebido por um cliente externo; os processos
organizacionais ou de integrao organizacional so centralizados na organizao e viabilizam o
funcionamento coordenado dos vrios subsistemas da organizao em busca de seu desempenho geral,
garantindo o suporte adequado aos processos de negcio; e os processos gerenciais, que so aqueles
focalizados nos gerentes e nas suas relaes (Garvin, 1998) e incluem as aes de medio e ajuste do
desempenho da organizao.
Exemplos de processos produtivos (de negcio ou cliente):
vendas;
desenvolvimento de produtos;
distribuio;
cobrana;
atendimento de pedidos;
atendimento de garantia;
fabricao;
manuteno das mquinas.
Exemplos de processos organizacionais:
planejamento estratgico e ttico;
oramento organizacional;
recrutamento e seleo;
compras;
treinamento operacional;
armazenamento.
11

Unidade I
Exemplos de processos gerenciais:
fixao de metas;
avaliao do resultado da organizao;
gesto integrada;
destinao de recursos.
2.1.3 Vantagens da viso por processos
A representao da organizao como um conjunto de processos uma maneira mais
intuitiva e natural de compreend-la. Ao se orientar por processos, a organizao estar
trabalhando de forma holstica, integrada, considerando todas as dimenses do seu negcio e
poder utilizar, no mais de forma isolada, todos seus esforos para adquirir diferenciais e/ou
vantagens competitivas. As principais vantagens potenciais, associadas viso por processos
de uma organizao, so:
a organizao passa a ser direcionada aos clientes;
as atividades passam a ser melhor coordenadas e integradas;
possibilidade de tempos de resposta menores;
permitem que a organizao antecipe e controle as solicitaes do mercado;
auxiliam a organizao a gerenciar integradamente seus inter-relacionamentos;
possibilitam uma viso sistmica das atividades da organizao;
possibilitam a preveno de erros;
permitem o desenvolvimento de um sistema integrado de avaliao, considerando todo o
negcio;
possibilitam maior satisfao com o trabalho aos colaboradores, pela maior interao e participao
no dia a dia da organizao.
Observao
Note que todas essas vantagens so naturalmente ampliadas e reforadas
medida que a organizao se organiza para a melhoria contnua.

12

Processos Organizacionais

Saiba mais
Procure palestras no Youtube sobre viso de processos como por
exemplo: <www.youtube.com/watch?v=n76jrn6jc14>. Acesso 11 jun. 2011.
2.1.4 Elementos de um processo e caractersticas de processos bem definidos
Todos os processos bem definidos e bem gerenciados tm algumas caractersticas em comum:
algum responsvel pelo processo (responde por seus resultados);
o incio e o fim do processo esto bem definidos (fronteiras bem delineadas);
relaes internas e o sistema de autoridade e responsabilidade so bem definidos;
procedimentos, tarefas e especificaes de treinamento bem entendidos e, preferencialmente,
bem documentados;
 sistemas de controle e realimentao prximos de onde a atividade executada, orientados para
atender as necessidades dos clientes;
 prazos de execuo consensuais entre as partes envolvidas;
 cultura da melhoria contnua.
De uma forma genrica, tem-se:
Incio

Entrada(s)

Fim

Processo(s) de transformao,
avaliao e controle

Sada(s)

Retroalimentao ou feedback
Figura 2 Elementos de um processo

Lembrete
Lembre-se da definio de processos de harrington (1993, p. 10):
Processo qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe
valor e gera uma sada (output) para um cliente interno ou externo.
13

Unidade I
As entradas podem ser as solicitaes de clientes, de materiais, de servios contratados etc. que so
processadas pela organizao (transformadas) e so avaliadas (medidas) conforme seus resultados e a
maneira como foram processadas. A anlise dessas avaliaes retornam s partes envolvidas para que
possam melhorar seus processos.
Pode-se depreender dessas caractersticas que, para existir bom processo, a definio dos 5W e 1H
se aplica perfeitamente:
why?: por que o processo necessrio e quais so seus objetivos?
what?: o que deve ser feito?
who?: quem participa do processo e com que autoridade e/ou responsabilidade?
where?: onde o processo realizado?
when?: quando o processo ocorre?
how?: como o processo ocorre?

Saiba mais
Faa download de modelos 5w1h em: <http://operandobien.blogspot.
com.br/2007/07/5w1h-como-fazer-um-plano-de-acao.html> e em: <http://
ebookbrowse.com/modelo-de-plano-de-acao-5w1h-xls-d74956340>.
Acesso 11 jun. 2011.
O objetivo dessas definies e detalhar como o processo de compras se desenvolve, de forma que
todos os envolvidos o conheam e o entendam.
Ao se definir um processo, busca-se:
a eficcia: grau com que as necessidades dos clientes so atendidas. Ser eficaz fazer o que o
cliente solicitou e obter os resultados desejados.
As necessidades e expectativas dos clientes se relacionam tipicamente s caractersticas do
produto e/ou servio: aparncia, pontualidade, exatido, desempenho, confiabilidade, utilidade,
facilidade de manuteno, durabilidade, custo, receptividade e confiabilidade.
a eficincia: grau de aproveitamento dos recursos para obter os resultados desejados. Ser
eficiente fazer o que o cliente quer da melhor forma para a organizao (racionalizando os
processos). ter um mtodo para executar os processos.
As medidas tpicas de eficincia so: tempo de ciclo-processo, recursos gastos por unidade
produzida, desperdcio para produzir (refugo), custo da falta de qualidade percebida pelo cliente,
tempo de espera por unidade produzida etc.
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Processos Organizacionais
a flexibilidade: grau de adaptabilidade dos processos para atender s solicitaes especiais/
personalizadas de seus clientes.
As medidas tpicas de flexibilidade so: o tempo mdio necessrio para atender a uma solicitao
especial do cliente (comparado com o tempo de atendimento-padro), porcentagem de solicitaes
especiais que so declinadas e porcentagem de vezes que uma solicitao especial precisa ser
levada a instncias superiores.
Lembrete
Lembrem-se desses exemplos, pois eles sero utilizados para a avaliao
de desempenho de processos.
2.1.5 Desdobramento dos processos
Dependendo do grau de detalhamento exigido para apresentar um processo e tambm de para
quem ele ser apresentado ou de quem ir execut-lo (diretoria, gerncia ou operacional), pode-se
hierarquiz-lo conforme a seguir:
Processo produtivo
Macroprocesso
produtivo

Macroprocesso

Processo de
fabricao

Processo

Subprocesso
usinagem

Subprocesso

Atividade

Tarefa

Atividade
corte
Tarefa
preparao

Subprocesso
montagem

Atividade
furao

Tarefa
programao

Processo de
produo
Subprocesso
pintura
Atividade
acabamento

Tarefa
acompanhamento

Figura 3 Hierarquia dos processos

macroprocesso: geralmente apresenta um conjunto de processos cuja operao tem impacto


significativo na organizao;

15

Unidade I
processos: divises do macroprocesso com objetivos especficos organizados seguindo linhas
funcionais. Os processos recebem entradas e geram suas sadas, que se iniciam e terminam com o
cliente externo;
subprocessos: grupos de atividades da organizao que envolvem um ou mais departamentos;
atividades e tarefas: trabalho tipicamente executado por um departamento ou pessoa.
Observao
Perceba que o desdobramento de processos ocorre em linha com a
estrutura hierrquica da organizao.
Exemplo de aplicao

Tente desmembrar o processo de uma organizao de seu conhecimento em subprocessos, atividades


e tarefas e observe o resultado obtido.

Resumo
Nesta unidade, abordamos a definio de organizao, os sistemas
orgnico e mecanicista e as principais caractersticas deste, marcado por
uma viso departamental que se mostra muito comum no Brasil.
Exerccios
Questo 1 (FCC, 2009, TCEGO). Em uma organizao os processos:
A) Podem ser organizados quanto rea de atuao ou o tipo de cliente, sendo, portanto, ligados
essncia da organizao, e resultam no produto ou servio que recebido pelo cliente.
B) Responsveis pelo fluxo de informao e tomada de deciso que resultam em aes de medio e
ajuste do desempenho da organizao so denominados processos organizacionais ou de integrao.
C) Que viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas de uma organizao em
busca de seu desempenho global e garantem o suporte aos processos de negcio so denominados
processos gerenciais.
D) Verticais so baseados no fluxo do trabalho e envolvem a coordenao das atividades espalhadas
por vrias unidades organizacionais.
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Processos Organizacionais
E) Horizontais referemse ao planejamento e oramento e alocao de recursos escassos, como
financeiros e humanos, sendo importantes para a coordenao lateral.
Resposta correta: alternativa A.
Anlise das alternativas
A) Alternativa correta.
Justificativa: o desenvolvimento de processos organizacionais est presente em todos os ambientes
empresariais, inclusive aqueles relacionados aos clientes externos, em que o alvo principal a oferta de
produtos e/ou servios.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: a medio e o ajuste do desempenho da organizao esto no mbito da avaliao dos
desempenhos.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: o funcionamento coordenado de vrios subsistemas organizacionais referese ao
macroprocesso.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: o que a alternativa oferece faz meno aos processos horizontais.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: o que a alternativa oferece remete a preocupaes do nvel estratgico.
Questo 2 (FCC, 2010, TERRS). Na gesto por processo:
I A organizao otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor desempenho do sistema
integrado, a partir da mnima utilizao de recursos e do mximo ndice de acertos.
II Identificamse os processos crticos de negcio; para qu a organizao existe; quais os recursos
necessrios para gerar produtos que a organizao deseja produzir e ofertar ao mercado.
III Identificamse na organizao as categorias bsicas: 1) de processos de negcio ou de clientes;
2) organizacionais ou de integrao; e 3) gerenciais.
IV A hierarquia dos processos definida pelo seu grau de relevncia estratgica e operacional e so
estruturados em macroprocessos, processos e atividades e tarefas.
17

Unidade I
V importante a modelagem dos processos organizacionais com base no conhecimento dos
processos crticos da concorrncia.
Est correto o que consta somente em:
A) I, III e IV.
B) I, II e IV.
C) III e V.
D) II e IV.
E) I e III.
Resoluo desta questo na plataforma.

18

Processos Organizacionais

Unidade II
3 Identificao dos Processos Organizacionais
3.1 Macroprocesso

Tomando por referncia a representao do Sistema de Gesto da Qualidade definida pela NBR ISO
9011:2008, observamos os principais macroprocessos organizacionais:
Melhoria contnua do Sistema de Gesto
Administrativa

Sistema de Gesto
Clientes
(e outras partes
interessadas)

Clientes
(e outras partes
interessadas)

Responsabilidade
da administrao

Gesto de
recursos
Requisitos
Entrada

Medio, anlise
e melhoria

Realizao do
produto

Sada

Satisfao

Produto

Adio de valor
Fluxo de informao
Figura 4 Macroprocesso

Considerando os macroprocessos apresentados, consegue-se perceber seu desmembramento em


processos:
para a realizao do produto, necessita-se da integrao dos processos de marketing, vendas e de produo;
a gesto de recursos abrange os processos financeiro, de transportes, de materiais e de recursos humanos;
responsabilidade da administrao a gesto administrativa;
para o atendimento aos stakeholders ou s partes interessadas em qualquer negcio acionistas/
proprietrios; clientes; colaboradores; fornecedores e sociedade , necessrio o acompanhamento
19

Unidade II
contnuo de todos os processos atravs de medies, anlise dos resultados e propostas de
aperfeioamento.
Pode se representar o fluxo dos processos organizacionais conforme a seguir:
Sociedade

Gesto administrativa

Materiais

Fornecedores

Clientes

Marketing/vendas

Produo

Transporte

Clientes

RH
Figura 5 Fluxo de processos

3.2 Descrio dos processos organizacionais-chave e de apoio

Toda organizao possui processos que descrevem seu dia a dia. Esses processos podem ser divididos
em processos-chave e de apoio.
Os processos-chave so aqueles que representam os processos de marketing e produo. Eles so
considerados processos-fim ou que atendem finalidade do negcio:
o marketing tem a funo inicial de coletar dados para direcionar a produo da organizao.
Esses dados devem ser suficientes para, aps tabulao e anlise, gerar as informaes
sobre:
caractersticas fsicas e de desempenho do(s) produto(s) ou servio(s), caractersticas de
acessrios, de embalagem, quantidade estimada de consumo no que diz respeito cor,
desempenho, tamanho, funes, mltiplos de venda etc.;
preo que o consumidor est disposto a pagar pelo produto ou servio com as
caractersticas solicitadas; condies e formas de pagamento: em dinheiro, a prazo,
promoes etc.;
condies de divulgao do produto ou servio, definindo canais de comunicao/mdias,
perodos de divulgao e as formas de faz-lo: TV, rdio, revistas, jornais, internet, celular;
horrio matutino, vespertino ou noturno; incio ou fim de ms etc.;
abrangncia da regio de atendimento e formas de atendimento ao cliente: venda direta, no
varejo ou no atacado, e se ela ser regional, estadual, nacional ou mundial.
20

Processos Organizacionais
De posse dessas informaes, a produo deve ser comunicada para avaliar a possibilidade de se
produzir o produto ou se oferecer o servio.
a produo, com as informaes geradas pelo marketing, deve:
definir as condies de fabricao: maquinrio necessrio, quantidade de pessoas e qualificao
imprescindveis; rea exigida, tempo de fabricao etc.;
plano de manuteno: preventiva, corretiva e, se possvel, preditiva;
controle de avaliao da produo, de forma a garantir que o cliente receba o produto com as
caractersticas solicitadas.
Os processos de apoio (processos-meio) so aqueles que do suporte aos processos-chave, ou seja,
do condies para que possam acontecer.
os principais processos de apoio so:
administrao de recursos humanos (gesto de pessoas), que tem as atribuies de recrutamento,
seleo, contratao, integrao, avaliao, qualificao (treinamento), controle de frequncia
(faltas, atrasos, afastamentos), gerao de folha de pagamento e de guias de encargos, contatos
com sindicatos, entre outros;
administrao de materiais, que compreende as funes de compras (baseadas em especificaes
definidas pelos usurios), armazenamento e distribuio;
administrao de servios, que concentra as atividades de arquivamento, segurana, limpeza,
alimentao, contabilidade, jurdico, informtica (TI) e transporte. Essas atividades podem ser
terceirizadas ou no;
administrao financeira, que contempla a montagem de oramento, contas a pagar, contas
a receber, montagem das demonstraes financeiras (balano patrimonial, DRE, fluxo de
caixa), gerao de indicadores (liquidez, atividade, endividamento, lucratividade, entre outros),
acompanhamento de seguros, anlise dos indicadores etc.;
gesto integrada, que contempla a anlise de todos os indicadores que permitem o
acompanhamento sistmico do negcio, normalmente a cargo da alta direo.
3.3 Modelagem de processos

3.3.1 Tcnicas de mapeamento e documentao


A representao grfica de como os processos so feitos denomina-se fluxograma. Os fluxogramas
so um importante instrumento para a compreenso e a avaliao de como os processos so realizados,
indicando sua sequncia e os responsveis por sua execuo. Por meio deles, pode-se visualizar essa
sequncia; analisar se ela a que representa a melhor forma de desenvolver o processo, considerando
sua eficincia, eficcia e flexibilidade; se as pessoas (em suas funes) que participam do processo so
as mais adequadas; e observar se existe duplicidade em sua execuo ou se h tarefas dispensveis. A
21

Unidade II
partir da identificao das oportunidades de melhoria ou inadequaes dos processos, pode-se propor
melhorias (otimizaes) ou mudanas nesses processos.
Ao se montar um fluxograma, deve-se ter em mente que o nvel de detalhamento dever ser aquele
necessrio para o bom entendimento do processo e, principalmente, deve se considerar a quem ele se
destina ou quem o utilizar. Um dos erros mais comuns na descrio de um processo faz-la para si
prprio e no para quem vai utiliz-lo (aquilo que bvio para alguns no o para outros).
Principais vantagens do uso do fluxograma para representar um processo:
identificao fcil de duplicidade de tarefas, de tarefas desnecessrias e/ou que podem ser
fundidas;
percepo da melhor sequncia das tarefas a serem executadas;
facilidade de compreenso do processo, principalmente em condies de treinamento;
permite a viso holstica (sistmica) dos processos, representada pelo fluxograma do
macroprocesso.
Para que os fluxogramas apresentem um processo, necessrio:
a definio do que ser representado (processo de compras, processo de escovar os dentes,
processo de estudar, processo de armazenamento etc);
a definio de onde comea e termina o processo em questo;
que se identifique cada uma das tarefas que compem o processo;
que se identifiquem os registros (formulrios, instrues, normas) utilizados no processo.
3.3.2 Tipos e padres de fluxogramas
Existem vrias formas de representar graficamente um processo. Sero apresentadas trs delas, as
mais comumente encontradas nas organizaes:
diagrama de blocos, que fornece uma viso geral do processo;
fluxograma padro do American National Standards Institute (Ansi), que apresenta o processo
de forma mais detalhada, considerando seus inter-relacionamentos;
fluxograma funcional, que apresenta o fluxo do processo entre organizaes ou reas,
considerando os responsveis pelas tarefas apresentadas.
3.3.3 Diagrama de blocos
Um diagrama de blocos a representao mais simples de um processo. A figura a seguir mostra
um desses diagrama, que fornece uma viso geral do processo de compras. Os retngulos representam
22

Processos Organizacionais
as atividades/tarefas e as linhas com setas interligam os retngulos para mostrar o sentido do fluxo de
informao e/ou o relacionamento entre as atividades/tarefas.
Incio

Comprador recebe a
solicitao de compra

Comprador faz trs cotaes

Faz-se a opo pela melhor


condio

Comprador emite o pedido


de compra

Comprador envia o pedido


de compra ao fornecedor
Figura 6 - Diagrama de blocos

3.3.4 Fluxograma funcional padro Ansi


Um fluxograma padro Ansi apresenta uma representao detalhada de um processo, mais rica que
aquela dada por um diagrama de blocos. Normalmente, o diagrama de blocos usado como ponto de
partida, um rascunho do processo a ser representado. J no fluxograma padro Ansi, pode-se apresentar
um processo no nvel de detalhamento desejado/necessrio. Embora esse tipo de fluxograma tenha
vrios blocos para representar as diferentes atividades de um processo, este pode ser representado pelo
conjunto dado a seguir.
Quadro 1
Smbolo

Significado
Setas de interligao, que indicam a sequncia das tarefas.

Indicao de incio ou fim e no qual se tem uma seta de sada ou uma de entrada.

23

Unidade II
Smbolo

Significado
Indicao de tarefa executada (execuo) no qual se tem uma seta de entrada e uma de
sada.

Indica uma deciso (uma seta de entrada e duas de sadas alternativas falso ou
verdadeiro; sim ou no etc.).

Documento formulrio em papel relacionado tarefa correspondente por meio de uma


linha.

Documento formulrio em meio magntico relacionado tarefa correspondente por meio


de uma linha.

Representa um bloco de interligao com a funo de reduzir o entrelaamento das setas


de ligao ou indicar uma mudana de pgina.

O mesmo processo de compras representado no diagrama de blocos ser agora representado de


forma mais detalhada. Ser acrescentada uma pequena tarja na parte inferior do bloco de execuo da
tarefa para designar o responsvel por ela.
A

Incio

Recebe
Comprador

C
Solicitao
de compra
SC

SC correta?

Analisa

Devolve ao
solicitante

Comprador

Comprador

D
A

24

Fim

Faz trs
cotaes
Comprador

Processos Organizacionais

Registra as
trs cotaes
Comprador

Formulrio
de cotaes

Solicita
aprovao ao
gerente
Comprador

Pedido de
compra
PC

Compra
aprovada?

Emite

Envia ao
fornecedor

Comprador

Comprador

N
C

N
Mercadoria
entregue?
S

Recebe a
mercadoria
Almoxarife

Figura 7 Fluxograma funcional

Esse fluxograma mostra a sequncia das tarefas entre as diferentes reas de trabalho, o que
especialmente til quando o tempo de ciclo um problema. Veja na figura e no quadro a seguir o
tempo de ciclo que o tempo total para a execuo da tarefa: recebimento, processamento e envio at
o destinatrio.

25

Unidade II

Comprador

Incio

Gerente

Almoxarife

1. Recebe uma
solicitao de
compra - SC
2. Analisa a SC

3. SC
correta?

4. Devolve a SC ao
solicitante

Fim

5. Faz as trs
cotaes

6. Registra as
trs cotaes no
formulrio

N
7. Solicita
aprovao ao
gerente

8. Compra
aprovada?

S
9. Emite o pedido
de compra - PC

N
10. Envia o PC ao
fornecedor

11.
Mercadoria
entregue?

S
12. Recebe a
mercadoria
Figura 8 Fluxograma funcional

26

Processos Organizacionais
No exemplo a seguir, temos para cada tarefa os seguintes tempos de processamento e ciclo:
Quadro 2 Tempos de processamento e ciclo
Tarefa

Tempo de processamento
(horas)

Tempo de ciclo (horas)

0,01

0,01

0,01

0,01

24

0,5

0,5

0,1

0,3

72

0,3

0,3

10

0,01

24

11

12

0,5

Total

4,73

127,81

Aqui, fica evidente que algumas tarefas devem ser otimizadas de forma a reduzir seus tempos de
ciclo e proporcionar maior rapidez nas decises.
4 Avaliao e Desempenho dos Processos
4.1 Objetivos da organizao versus objetivos dos processos

Para o sucesso de uma organizao, importante que o(s) objetivo(s) dela seja(m) divulgado(s)
e compreendido(s) por todas as partes interessadas, ou seja, pelos stakeholders (acionistas, clientes,
colaboradores, fornecedores e sociedade).
Para que isso acontea, preciso inicialmente que a direo da organizao defina sua viso.

Saiba mais
Para compreender melhor o assunto abordado at aqui, leia o artigo
indicado a seguir:
COLLINS, J. C.; PORRAS, J. I. Construindo a viso da empresa. HSM
Management, So Paulo, n. 07, ano 02, mar./abr. 1998, pp. 32-42. Disponvel
em <http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_
visao.htm>. Acesso em: 11 jun. 2011. Acesso 11 jun. 2011.
27

Unidade II
Aps essa definio, os objetivos e metas da organizao podem ser identificados. Com os objetivos
organizacionais definidos, passa-se ao desdobramento, isto , identificao de como os processos
afetam esses objetivos, assim, determina-se os objetivos dos processos e suas metas. Deve existir especial
cuidado com o alinhamento dos objetivos dos processos com os objetivos organizacionais.
Os envolvidos no processo devem ser capazes de identificar todos os produtos/servios finais, bem
como estabelecer quais produtos/servios so os mais percebidos pelos clientes, de forma a satisfazlos. Por exemplo, se um dos objetivos da organizao garantir a satisfao dos clientes, ento preciso
definir como os processos-chave e de apoio participaro desse intuito.
O processo de marketing deve estar em permanente contato com os clientes da empresa, identificando
claramente suas necessidades e expectativas. Isso pode ser observado pelas vendas, pela participao no
mercado, entre outros.
O processo de produo deve contar com equipamentos em boas condies de trabalho, com
pessoas qualificadas e tarefas bem definidas. Pode-se observar esses pontos atravs da produtividade,
do retrabalho, do desperdcio etc.
O processo de gesto de pessoas deve garantir a contratao de pessoas qualificadas e adequadas
s necessidades da organizao. Esse processo perceptvel pela rotatividade (turnover) de pessoal, pela
satisfao interna etc.
O processo de administrao de materiais deve cuidar da esfera de compras. Ele acompanha o
que foi especificado comprar (o que, quanto, para quando, a que preo, em que condies) e se seu
armazenamento est sendo feito adequadamente. Essa atividade se d por meio da observao das
paradas de produo, da falta de matria-prima, da perda no estoque etc.
O processo financeiro deve controlar as finanas e realizar anlises adequadas da situao financeira
da organizao. Isso poder ser observado pelo grau de endividamento, de liquidez, entre outros.
Lembrete
Tenha sempre em mente que os objetivos dos processos devem estar
perfeitamente alinhados com os objetivos organizacionais.
4.2 Objetivos e medies de desempenho dos processos organizacionais

Os objetivos e medies de desempenho dos processos organizacionais devem estar orientados e ser
desdobrados segundo o negcio. Em outras palavras, isso significa: eficcia, eficincia e adaptabilidade.
Para serem competitivas em um mundo globalizado no qual basicamente no existem fronteiras, as
organizaes so impelidas a aperfeioar continuamente sua gesto, reduzindo custos e melhorando a
qualidade dos servios prestados. Todos os esforos de organizao esto concentrados na busca de resultados
28

Processos Organizacionais
e na satisfao do cliente, mantendo sempre especial ateno no modo como os processos so executados.
Dessa forma, fica claro que os processos devem ser eficazes, eficientes, flexveis, perfeitamente compreendidos
por todos os envolvidos e devem contar com profissionais altamente qualificados e comprometidos.
Uma gesto voltada para resultados necessita que todos os processos e sistemas de apoio estejam
integrados. A seguir, as principais caractersticas desse tipo de gesto:
toda atividade precedida de um planejamento que deve estabelecer seus objetivos e metas (para
que fazer? o que se espera ao fazer?);
participao de representantes dos processos envolvidos nesse planejamento;
avaliao sistemtica das condies (dos recursos) para que os resultados possam ser atingidos;
definio e comunicao a todos os envolvidos sobre como fazer;
existe a compreenso de como cada um (pessoas e processos) contribui para os resultados
organizacionais;
preserva a cultura bsica da organizao, mantendo seus valores e finalidade.
Para que se possa medir o desempenho organizacional, a organizao deve definir seu conjunto de
medidores de desempenho, tambm chamados de indicadores. Estes devem representar ou quantificar
uma caracterstica ou o desempenho de uma organizao, de um processo, de um produto ou de
servio. Um indicador pode ser simples (resultado de uma nica medio) ou composto (resultado de
um conjunto de medies integradas). Os indicadores podem ser classificados em:
indicadores estratgicos;
indicadores de processos:
indicadores de eficcia;
indicadores de eficincia;
indicadores de flexibilidade.
indicadores de projetos.
Observao
Nesta disciplina, o foco encontra-se nos processos organizacionais,
portanto, daremos maior ateno aos indicadores de processos.
Os indicadores tm a caracterstica de:
explicitar (divulgar) para a organizao as necessidades e expectativas dos clientes, sejam eles
internos ou externos;
29

Unidade II
proporcionar uma anlise crtica dos resultados de aes tomadas, com o objetivo de aperfeioar
o processo de tomada de deciso na organizao;
avaliar e racionalizar (melhorar) continuamente os processos organizacionais;
permitir a anlise comparativa dos resultados (desempenho) da organizao.

Saiba mais
Veja no site da FNQ os fundamentos da medio de desempenho
em:
<http://www.fnq.org.br/avalie-se/metodologia-meg/modelo-deexcelencia-da-gestao/fundamentos>.
4.3 Principais atributos dos indicadores

Para que os indicadores se tornem viveis e prticos, eles devem possuir algumas caractersticas:
adaptabilidade: capacidade de atendimento s exigncias dos clientes e s suas contnuas
mudanas de comportamento. Os indicadores podem tornar-se desnecessrios ao longo do
tempo e, assim, devem ser imediatamente eliminados ou substitudos por outros de maior
utilidade;
representatividade: as medies definidas devem ocorrer de forma estruturada e sistemtica,
desse modo, precisam ser feitas por pessoa qualificada e no momento e local adequados. Dados
desnecessrios no devem ser coletados. Esse atributo merece certa ateno, pois indicadores
muito representativos tendem a ser mais difceis de serem obtidos. Deve haver, portanto, certo
equilbrio entre a representatividade e a disponibilidade para a coleta;
simplicidade: significa que o medidor deve ser entendido facilmente. Os termos e expresses
devem ser conhecidos e compreendidos por todos os envolvidos, de forma homognea. Ao definir
um indicador, deve-se saber quem vai ger-lo e utiliz-lo;
rastreabilidade: a origem dos dados precisa ser bem identificada, assim como seu registro e
manuteno. Sempre que possvel, deve-se apresentar os resultados de forma grfica para melhor
visualizao dos resultados e comparao com desempenhos anteriores;
disponibilidade: os indicadores devem estar disponveis a tempo e para as pessoas certas a fim
de que as decises sejam tomadas. De nada adiantam informaes corretas, fora ou dentro do
prazo, dirigidas pessoa errada;
economia: os benefcios trazidos com os indicadores devem ser maiores que os custos incorridos
na medio;
praticidade: o indicador deve permitir a tomada de decises. Para isso, ele deve ser testado, ter
sua validade verificada e, se necessrio, deve ser modificado ou excludo;
30

Processos Organizacionais
estabilidade: este atributo significa conseguir manter a medio por um tempo de forma a
permitir a formao de uma srie histrica que possa ter seus resultados comparados e sua
tendncia avaliada.
fundamental que os indicadores sejam direcionados para a tomada de decises voltadas para o
gerenciamento da organizao ou de seus processos e sirvam de base, inclusive, para a reviso de metas
j estabelecidas. Isso assinala que os indicadores no podem significar mais trabalho e necessidade
de tempo excessivo para serem coletados. Eles devem ser representativos para os processos e levar a
anlises e melhorias da forma mais prtica e objetiva possvel.
Os indicadores de processos devem representar as caractersticas dos processos de forma a
permitir que estes possam ser continuamente melhorados.
4.4 Os indicadores de processos

4.4.1 Indicadores de eficincia


Os indicadores de eficincia medem como os produtos ou servios so executados pela organizao
ou como os recursos so utilizados para atingir os resultados.
Uma organizao precisa racionalizar o uso dos recursos usados na execuo de qualquer trabalho e
eliminar/reduzir ao mnimo o desperdcio e as tarefas que no agregam valor. Os indicadores de eficincia
usualmente utilizados pelas organizaes so:
tempo de processo ou tempo de ciclo: tempo total para que o processo seja integralmente
executado (no exemplo de fluxograma funcional, citado anteriormente, ficou evidente que o
tempo de ciclo precisa ser otimizado)recursos gastos por unidade produzida;
porcentagem do tempo na execuo de atividades que agregam valor em relao s que no
agregam valor;
custo de falta de qualidade na produo: desperdcio, refugos (perdas), retrabalhos etc.;
relao entrada/sada: custos operacionais por colaborador;
o tempo para efetuar uma contratao uma medida de eficincia da contratao de pessoal;
a disponibilidade de recursos financeiros uma medida de eficincia do planejamento financeiro
e seu acompanhamento;
o tempo para atendimento de solicitao de separao de material no almoxarifado uma medida
de eficincia do armazenamento.
4.4.2 Indicadores de eficcia
Os indicadores de eficcia assinalam como o produto ou servio percebido pelo cliente e tambm
a capacidade do processo de atender aos requisitos definidos. Esses requisitos devem ser determinados,
31

Unidade II
transformados em termos que possam ser medidos (definir uma frmula de clculo). Alm disso,
preciso definir como coletar os dados (onde, quem, quando etc.).
Para avaliar o grau de conformidade entre a sada e o que foi solicitado pelo cliente, pesquisas,
entrevistas e/ou questionrios devem ser aplicados. Essas atividades so relacionadas ps-venda.
Os indicadores mais utilizados para medir a eficcia so:
produtividade: total de produtos prontos para venda e total de produtos produzidos;
quantidade de pessoas atendidas e total de pessoas que procuraram atendimento;
entregas no prazo e total de entregas feitas;
lucratividade do negcio: lucro lquido e total receitas;
quantidade de problemas solucionados e total de problemas identificados;
quilmetro percorrido por litro de combustvel utilizado;
prazo de garantia;
rotatividade de pessoal;
recebimentos no prazo e total dos recebimentos obtidos.
4.4.3 Indicadores de flexibilidade
Num mundo cada vez mais competitivo e globalizado, as organizaes precisam exceder as
necessidades e expectativas dos clientes. Dessa forma, h a necessidade de:
delegar s pessoas autoridade para a tomada de providncias especiais;
buscar identificar as expectativas dos clientes e consumidores e super-las;
aperfeioamento contnuo dos processos para se manter a competitividade em relao concorrncia.
Os processos flexveis devem ter a capacidade de atender as expectativas dos clientes e de inserir
inteligncia nos processos da organizao de forma que as necessidades e expectativas especiais e/ou
individuais dos clientes sejam atendidas. J o processo tradicional definido para atender e satisfazer a
maioria dos clientes na maior parte do tempo.
Processos flexveis so aqueles que so projetados para que possam ser facilmente alterados com
vistas a atender as expectativas futuras dos clientes. O intuito torn-los mais atraentes e reduzir os
custos de processamento. A nica certeza que se tem que os processos que esto sendo aperfeioados
hoje sero alterados para serem ainda melhores no futuro.
Enquanto a equipe estiver trabalhando para aperfeioar um processo, a facilidade de mudana e a
flexibilidade devem sempre ser observadas.
32

Processos Organizacionais
Das trs caractersticas-chave do processo eficcia, eficincia e flexibilidade , a flexibilidade
a mais difcil de ser medida, contudo ser uma das primeiras a provocar reclamaes de seus clientes.
Podem ser considerados indicadores de flexibilidade:
o tempo mdio necessrio para atender a uma solicitao especial do cliente comparado com o
tempo padro de atendimento;
a porcentagem de solicitaes especiais que no so aceitas em relao ao total de solicitaes especiais;
a porcentagem de vezes que uma solicitao especial precisa ser levada chefia imediata ou
mesmo mediata para aprovao.
Veja, a seguir, um exemplo de alinhamento de objetivos e de definio de indicadores.
Organizao metalrgica do ramo agrcola
1) Viso:
valores bsicos: comprometimento, seriedade, honestidade, transparncia, dinamismo;
finalidade bsica: contribuir ativamente para o desenvolvimento agrcola atravs da inovao contnua;
supermeta: em dez anos, conquistar 70% do mercado de mquinas agrcolas no Brasil;
poltica: atender as necessidades dos clientes, oferecendo-lhes produtos e servios competitivos,
melhorando-os continuamente e satisfazendo os colaboradores e acionistas.
Verifique a seguir o quadro de sistema de gesto integrado (direo da organizao):
Quadro 3 Sistema de gesto
Perspectiva

Objetivos

Indicadores

Metas

Financeira
(acionista)

Gerar resultados
consistentes,
ampliando a
capacidade
competitiva

Rentabilidade

Rentabilidade: 16%

Fluxo de caixa

Fluxo de caixa positivo

Margem de contribuio

Compras/Faturamento < 40%

Satisfao dos clientes

Satisfao: > 90%

Mercado (cliente)

Processos
(organizao)

Atender as
necessidades dos
clientes

Tornar os processos
competitivos

Reclamaes
Orado versus Realizado
Participao de mercado

Reclamaes: < 5% pedido


Variao: < 20 %
Part.: > 50%

Nmero de clientes ativos


(mnimo de uma compra por ano)

Crescimento anual: >10%

Produtividade

Fatur./(horas*homens) >20%
ano anterior

Desperdcio
No conformidades
Resultado de auditorias

Desp./Fatur. < 5%
Monitoramento
Monitoramento

33

Unidade II
Capacitao e
desenvolvimento
adequados a suas
atribuies

Pessoas
(colaboradores)
Estrutura
organizacional

Desenvolver a
cultura de melhoria
contnua

Satisfao interna
Plano de capacitao

Satisfao: > 90%


Cumprir/avaliar a efetividade
> 90%

Implementao SG
Aes corretivas e preventivas

Monitoramento

Melhorias implementadas

Observao
Note que o contedo do quadro 3 busca atender aos pressupostos da
viso declarada anteriormente.
Sobre os desdobramento dos indicadores estratgicos, temos:
2) Financeiro:
vendas/faturamento ms;
custo fixo/faturamento ms;
endividamento;
lucratividade;
liquidez.
3) Mercado (clientes):
reclamaes/ms;
clientes ativos/ms.
4) Processos:
compras: problemas com fornecedores (atrasos, especificao errada) atendimento objetivo
aos preos;
engenharia: desenhos emitidos, novos projetos, alteraes;
produo: produtividade, retrabalho, tempos de ciclo, tempo de transferncia;
recursos humanos: horas extras, absentesmo, rotatividade;
almoxarifado: itens com prazo de validade vencido, itens armazenados;
assistncia tcnica: clientes atendidos, principais solicitaes, peas de reposio;
no conformidades.
34

Processos Organizacionais
Com base nesse exemplo, desenvolva um conjunto de indicadores para a organizao em que voc
trabalha ou para uma organizao que conhea.
Resumo
Nesta segunda unidade, chegamos concluso de que um processo
qualquer atividade que recebe uma entrada (input), tem valor agregado e
gera uma sada (output) para um cliente interno ou externo. Os principais
tipos de processos organizacionais so marketing, produo, administrao
financeira, administrao de recursos humanos e administrao de
materiais.
Vimos ainda quais as vantagens da viso por processos e suas principais
caractersticas, alm de delinearmos que seus objetivos giram em torno
da eficincia, da eficcia e da flexibilidade. Por fim, aprendemos que o
fluxograma a principal forma de representao grfica de um processo e
que este deve ser avaliado por meio do uso de indicadores.
Exerccios
Questo 1 (FCC, 2011, TRT 23 regio, MT). A modelagem de processo deve criar um...(I)... que possua
uma viso...(II)... e que, para indicar propostas de melhorias, apresenta uma representao...(III)... e
permite uma viso...(IV)... do processo.
As lacunas I, II, III e IV so preenchidas correta e respectivamente por:
A) Processo, multidimensional, do futuro e real.
B) Modelo, multidimensional, do futuro e real.
C) Modelo, multidimensional, da realidade e futura.
D) Processo, de modelo, da realidade e futura.
E) Processo, de modelo, do futuro e real.
Resposta correta: alternativa C.
Anlise das alternativas.
A) Alternativa incorreta.
35

Unidade II
Justificativa: a modelagem por processos tem por princpio analtico partir da realidade para construir
uma viso de futuro.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: a modelagem por processo j um modelo, portanto, deve ser apresentada por um
processo, e no por um modelo. Ademais, partese do real para o futuro.
C) Alternativa correta.
Justificativa: a modelagem por processo deve criar um modelo que possua uma viso multidimensional
que, para indicar propostas de melhorias, apresenta uma representao da realidade e permite uma
viso futura do processo.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: a modelagem por processo desenvolvese por processos em que todos os ambientes
envolvidos no modelo sejam considerados. Assim, h a necessidade da viso multidivisional, ou mesmo
da multidimensional.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: a viso multidimensional no se d por um modelo, e sim pelo desenvolvimento de
um processo organizacional, partindo do presente (realidade) para o que se pretende alcanar (futuro).
Questo 2 (CESGRANRIO, 2011). O diagrama usado para documentar processos em gesto de
produo denominado Diagrama de Fluxo de Processo e utiliza diversos smbolos para identificar os
diferentes tipos de atividade. Nesse tipo de diagrama, qual smbolo representa a atividade de inspeo?
A)
B)
C)
D)
E)
Resoluo desta questo na plataforma.
36

Processos Organizacionais

Unidade III
5 MELHORIA DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS com vistas a um
MELHOR DESEMPENHO
5.1 Por que aperfeioar os processos?

Com os consumidores cada vez mais exigentes e com mais opes de compra em razo da
transformao do mundo num grande shopping, a busca pela competitividade um imperativo. Todas
as organizaes, sejam elas privadas ou pblicas, devem procurar maior eficincia, eficcia e flexibilidade,
investindo seus recursos (financeiros e humanos) na melhoria da organizao (seus processos).
Esse aperfeioamento (racionalizao) dos processos tem como fim a satisfao e a fidelizao dos
clientes atuais e a atrao de novos clientes, sejam eles novos consumidores ou ex-clientes dos concorrentes.
A meta uma s: garantir a sustentabilidade do negcio.
Os objetivos do aperfeioamento dos processos so:
eliminao da duplicidade: remover as atividades iguais que so executadas em diferentes
partes do processo;
eliminao da burocracia: suprimir tarefas administrativas, fluxo de aprovaes e documentos
desnecessrios;
simplificao: reduzir a complexidade dos processos;
avaliao do valor agregado: avaliar todas as atividades do processo organizacional para
determinar sua importncia no atendimento s solicitaes dos clientes;
tornando o processo prova de erros: reduzir a possibilidade de erros na execuo dos processos;
reduo do tempo de ciclo do processo: determinar formas de reduzir os tempos de ciclo para
atender ou superar as expectativas dos clientes e diminuir os custos dos processos;
linguagem simples: utilizar uma linguagem simples, clara e objetiva de forma que todos possam
entender facilmente os processos definidos e os documentos especificados;
modernizao: fazer uso de equipamentos e do ambiente de trabalho disponveis para otimizar
o desempenho geral;
37

Unidade III
parcerias com os fornecedores: a sada de um processo depende diretamente da qualidade
das entradas. A execuo e os resultados de qualquer processo melhoram quando as entradas
melhoram;
padronizao: definio de uma maneira nica de execuo das tarefas operacionais;
automao e/ou mecanizao: utilizar esses meios na execuo de tarefas insalubres, rotineiras
e repetitivas para que os colaboradores atuem na execuo de tarefas mais nobres;
aperfeioamento do quadro geral: essa tcnica usada quando a forma de melhorias
incrementais no d o resultado desejado. uma maneira de a organizao buscar solues
criativas para mudar drasticamente o processo.
Os indicadores tm papel fundamental no processo de melhoria, pois, ao medir os processos e
os resultados da organizao, pode-se identificar tendncias e atuar preventivamente nos processos
organizacionais, promovendo as melhorias necessrias.
5.2 Abordagens de melhoria de processos

Dependendo das condies da organizao, pode-se optar por um processo de melhoria contnua,
no qual a melhoria incremental, ou opta-se pela melhoria radical, que mais relacionada a um
processo de mudana geral da operao da organizao. Esse segundo tipo chamado tambm de
reengenharia.
Quando a empresa encontra-se minimamente organizada, a opo pela melhoria contnua. Quando
no existe essa mnima organizao ou quando os prprios processos e seus executores so questinados,
a opo pela reengenharia.
Em determinado momento, quando os princpios de foco nos processos foram esquecidos, a
reengenharia passou a ser apenas um instrumento de corte de pessoal para reduo de custos.
Atualmente, uma ferramenta para redirecionar totalmente os rumos de uma organizao (processos e
pessoas) quando o controle j foi perdido e as pessoas no tm direcionamento.
A melhoria contnua permite que a cultura organizacional e sua estrutura sejam mantidas, pois nelas
se tem a identificao de tarefas (partes de processos) que precisam ser otimizadas.
5.3 Projeto de melhoria de processos

5.3.1 Por que necessrio um projeto de melhoria?


Para o aperfeioamento dos processos organizacionais, necessrio:
verificar a interdependncia entre os processos;
conhecer e avaliar o negcio;
38

Processos Organizacionais
conhecer detalhadamente os processos, subprocessos, atividades e tarefas da organizao;
definir por quais processos deve se iniciar o aperfeioamento;
identificar os problemas e suas causas;
propor alternativas de soluo, considerando:
impactos nos indicadores de desempenho;
tecnologia a ser utilizada;
custo operacional;
investimentos e retorno;
prazo para implantao.
contar com colaboradores qualificados;
avaliar os tempos envolvidos;
sempre que possvel e/ou necessrio, adquirir recursos de hardware e software;
administrar os conflitos e as resistncias dos colaboradores envolvidos nos processos a serem
otimizados;
disposio para investir todos os recursos disponveis.
O processo de melhoria no pode ser conduzido com base no mtodo de tentativa e erro, pois
desperdcios de tempo e dinheiro no so permitidos na conduo dos negcios. Da a necessidade de
que a racionalizao dos processos seja implementada de forma planejada.
H algumas situaes que indicam prioridade de melhoria de determinados processos em relao a
outros. So eles:
mudana da estratgia;
reclamaes de clientes;
problemas internos (desperdcios, demora, retrabalho etc.);
anlise crtica;
monitorao de indicadores;
avaliao de satisfao e de insatisfao dos clientes;
processos sendo melhor executados por outras organizaes ou por outras pessoas da prpria
organizao.

39

Unidade III
5.4 Uma abordagem intuitiva

Problema

Anlise

Causa(s)

Plano de ao

Figura 9 Processo de otimizao intuitiva

Objetivo: o que se quer melhorar, reduzir, aumentar e simplificar (dependendo das medies
realizadas).
Escopo: identifica e define:
onde ocorre o processo (local, rea, segmento e delimitaes);
os envolvidos (funes ou outros processos);
os recursos disponveis;
os limites do processo em questo (incio e fim);
o momento em que o processo ocorre.
Entender o processo:
tarefas que compem o processo, preferencialmente atravs de um fluxograma.
Aperfeioar:
propor um novo processo;
identificar os aperfeioamentos;
identificar as otimizaes quanto eficincia, eficcia e flexibilidade.
Medir:
realizar novas medies de eficincia, eficcia e flexibilidade para verificar se realmente houve
melhoras.

40

Processos Organizacionais
Padronizar:
oficializar o novo processo;
comunicar e qualificar todos os colaboradores envolvidos com o novo processo.
Exemplo de aplicao

Considerando o processo de compra


a) Objetivo: reduzir o tempo de compra.
b) Escopo:
Local: departamento de compras da organizao.
Envolvidos: solicitante, comprador, gerente e almoxarife.
Recursos disponveis: computador, sistema de comunicao eletrnico.
Perodo: dirio.
Limites de processo: incio: recebimento da solicitao de compra.

fim: recebimento do solicitado pelo almoxarife.
c) Entendendo o processo:
A

Incio

Recebe
Comprador

C
Solicitao
de compra
SC

SC correta?

Analisa

Devolve ao
solicitante

Comprador

Comprador

Faz trs
cotaes
Comprador

D
A

Fim

41

Unidade III

B
Registra as
trs cotaes
Comprador

Formulrio
de cotaes

Solicita
aprovao ao
gerente (1h)
Comprador

Pedido de
compra
PC

Compra
aprovada?
(72h)

Emite

Envia ao
fornecedor

Comprador

Comprador

C
Mercadoria
entregue?

Recebe a
mercadoria
Almoxarife

Figura 10 Fluxograma da situao inicial

d) Aperfeioar:
Criar um sistema de aladas no qual o comprador passa a ter autonomia de deciso para compras
de at R$ 1.000,00, a aprovao do gerente s passa a ser necessria para compras acima desse valor.
Assim, aumenta-se a eficincia do processo pela eliminao da necessidade de aprovaes pelo gerente
de todas as compras e, tambm, pelo fato de que 70% das compras so de valores inferiores a R$
1.000,00.
e) Medir:
Para as compras inferiores a R$ 1.000,00, o tempo foi reduzido em 73h e, para as compras de valores
superiores, o tempo tambm foi reduzido em 24h devido maior disponibilidade do gerente.
f) Padronizar:
O sistema de aladas deve ser implantado e todos os compradores devem ser informados da nova
sistemtica.
Escolha alguns processos que voc identifica como potencialmente problemticos e procure aplicar
o que voc aprendeu.
42

Processos Organizacionais
5.5 Principais metodologias de melhoria de processos

Durante a concluso da escolha dos processos organizacionais a serem aperfeioados, Harrington


(1993) solicita especial ateno aos 4Rs:
recursos: exige uma quantidade limitada de recursos disponveis e os processos atuais
devem continuar a operar enquanto so aperfeioados. Frequentemente, isso significa que
um novo processo vai operar em paralelo ao antigo, para verificao do novo. No procure
criar sobrecargas inadministrveis;
retornos: avalie com cuidado o retorno potencial para a organizao. Verifique se o processo
reduzir custos, se tornar a organizao mais competitiva e se criar uma vantagem comercial;
riscos: normalmente, quanto maior for a necessidade de mudanas, maior ser o risco de fracasso.
Mudanas profundas so sempre acompanhadas de grandes resistncias. Atividades inovadoras
so aquelas que geram um maior retorno, mas tambm so as mais propensas ao fracasso;
recompensas: quais so as recompensas para os empregados e para os membros da equipe que
trabalharo no aperfeioamento do processo? Em quanto vai melhorar a qualidade de vida deles?
Essa atribuio cria novos desafios e possibilidades de desenvolvimento?
Toda metodologia de aperfeioamento de processos tem como ponto de partida o ciclo PDCA.
O ciclo PDCA uma ferramenta que se presta para qualquer atividade organizacional, pois determina
que todo processo deve ser planejado (plan), executado (do), ter seus resultados verificados (check) e, se
necessrio, deve ser ajustado (action). Para isso, deve-se novamente planejar, executar, medir e corrigir
e repetir essa sequncia infinitamente.

Action

Plan

Check

Do

Figura 11 Mtodo de aperfeioamento de processos organizacionais de James Harrington (PDCA)

5.5.1 Aperfeioamento de processos empresariais (APE)


O APE (aperfeioamento de processos empresariais em nossa disciplina, adotamos o termo
organizacionais em lugar de empresariais) no vai acontecer por si s. Ele tem de ser movido pela
alta administrao. Uma equipe executiva de aperfeioamento (EEA) deve estar profundamente
envolvida, e estabelecer as prioridades para os processos organizacionais, designando os donos
dos processos e avaliando o desenvolvimento dos trabalhos e os resultados. Ao mesmo
43

Unidade III
tempo, frequentemente nomeia-se um defensor do APE, algum que realmente entenda do
assunto e que seja capaz de vender o conceito por toda a organizao.
O APE uma metodologia sistemtica para auxiliar a empresa a fazer importantes avanos na
maneira de operar seus processos organizacionais. Ele se concentra na eliminao do desperdcio e da
burocracia e fornece uma sistemtica que contribui para tornar suas operaes mais simples e corretas.
Ao mesmo tempo, assegura que os clientes internos e externos da organizao passem a receber
produtos ou servios de qualidade excepcional.
O principal objetivo consiste em assegurar que a organizao disponha de processos organizacionais que:
eliminem erros;
minimizem atrasos;
maximizem o uso de recursos;
promovam o entendimento;
sejam fceis de usar;
sejam amistosos para com os clientes;
sejam adaptveis s mudanas das necessidades dos clientes;
forneam organizao uma vantagem competitiva;
reduzam o pessoal necessrio.
As cinco fases do APE
1. Organizar: monta-se a equipe de melhoria com pessoal envolvido direta e indiretamente com o
processo a ser melhorado e definem-se os objetivos, os limites e o escopo.
2. Entender: analisar o processo atravs de ferramentas de apoio para identificao das tarefas,
medies de eficincia, eficcia e flexibilidade e identificao das causas dos problemas. Nesse
momento, as ferramentas mais utilizadas sero o fluxograma e a folha de verificao, nos quais
sero apresentados os resultados das medies.
3. Aperfeioar: propor e implantar as melhorias (eficcia, eficincia e adaptabilidade) conforme os
objetivos definidos e desdobrados pela estratgia da organizao.
4. Medir e controlar: verificar se os aperfeioamentos atingiram as metas definidas por meio de
indicadores do processo (eficcia, eficincia e adaptabilidade). Comparar os resultados a partir do
aperfeioamento com aqueles anteriores ao aperfeioamento.
5. Aperfeioar continuamente: homologar o processo aperfeioado, audit-lo periodicamente e
realizar uma avaliao comparativa (benchmarking) com outros processos.
44

Processos Organizacionais
Para aperfeioar os processos organizacionais, precisamos:
ter o apoio e o comprometimento da alta administrao;
ter objetivos de longo prazo;
usar uma metodologia de forma sistmica;
designar os responsveis (donos) pelos processos;
desenvolver sistemas de controle e de retorno (feedback);
ter foco no processo.
O APE constitui uma sistemtica para administrar a organizao que voltada para a
preveno. Resolver problemas pode melhorar as coisas, mas no provoca uma mudana cultural
de longo prazo. Para fazer isso, preciso, antes de tudo, alterar os processos que permitem que
ocorram erros.
Observao
Repare que os passos 1 e 2 equivalem ao planejamento (plan) do PDCA;
o passo 3 execuo (do); o passo 4 verificao (check) e o passo 5 ao
ajuste (action).
Veja o mtodo das oito etapas de melhoria contnua do APE:
1. Formar a
equipe de
melhoria

2. Selecionar o
processo
crtico

3. Elaborar
o fluxo do
processo

6. Implantar o
novo processo

5. Propor um
novo processo
otimizado

4. Analisar
as causas da
criticidade

7. Monitorar o
novo processo

8. Melhoria
contnua

Figura 12 Mtodo das oito etapas

Etapa 1 Formar a equipe de aperfeioamento


sensibilizao da direo: a direo deve estar consciente da importncia de se definir
uma sistemtica de melhoria dos processos organizacionais e estar preparada para apoiar
e dar respaldo para que as mudanas ocorram, disponibilizando os recursos necessrios
para isso;
45

Unidade III
conscientizao dos colaboradores: os colaboradores devem estar cientes de que essa sistemtica
no tem por objetivo a reduo do quadro de pessoal, mas sim a melhoria dos processos, o que
possibilitar a todos trabalhar de forma correta e com menos dificuldades;
definio do representante da direo: a pessoa selecionada ser o elo entre a diretoria e
os grupos de melhoria e dever ter autoridade para decidir de acordo com limites previamente
acordados. Normalmente, indicado algum da prpria direo;
definio dos facilitadores: estes sero os responsveis pela comunicao dos conceitos
aprendidos e das melhorias implantadas;
definio da equipe de aperfeioamento: devem fazer parte dessa equipe representantes dos
diversos processos inter-relacionados ou no.
Etapa 2 Identificar os processos do negcio
Como os diversos processos organizacionais esto interligados:
setor ao qual a organizao pertence (comrcio, agrcola, bancrio, metalrgico etc.);
atribuies de cada processo/atividade/tarefa (por que, quem, o qu, como, quando, onde);
os processos do negcio: processos-chave e de apoio;
quais os indicadores de desempenho utilizados com relao eficincia, eficcia e flexibilidade;
a existncia de um sistema de informao;
quais as prioridades de aperfeioamento definidas pela equipe de aperfeioamento.
Etapa 3 Elaborar o fluxograma detalhado do processo
Obter informaes acerca do funcionamento do processo a ser aperfeioado (mapeamento do
processo):
atividades e tarefas desenvolvidas;
clientes e fornecedores envolvidos no processo;
registros utilizados;
indicadores de eficincia (tempos de execuo, quantidade de pessoas, desperdcio, retrabalhos
etc); de eficcia (produtividade, lucratividade, satisfao etc.) e de flexibilidade (recusa a novos
produtos e servios).
Uma ferramenta valiosa para o mapeamento do processo o fluxograma. Um dos tipos que melhor
representa as tarefas e permite a identificao de pontos a serem melhorados o fluxograma funcional
padro Ansi, visto anteriormente.
46

Processos Organizacionais
Etapa 4 Analisar o processo atual
Essa etapa busca identificar os problemas, suas causas e as oportunidades de melhoria no processo.
Deve-se analisar:
os processos:
que tarefas agregam valor, pois so elas que podem/devem ser aperfeioadas;
que tarefas agregam valor ao produto que percebido pelo cliente ou que existem para atender
a solicitaes de clientes especficos que esto dispostos a pagar mais por elas ou atender a
exigncias legais;
que tarefas no agregam valor (elas so candidatas eliminao);
a inexistncia de regras associadas ao processo (ou a existncia de regras mal formuladas ou
no comunicadas adequadamente);
se existem falhas de projeto (de produto ou de processo);
Exemplos de tarefas que agregam valor:
cadastramento de pedidos dos clientes;
atendimento ao cliente;
compra de matria-prima;
definio da programao da produo;
fabricao;
entrega do produto ao cliente;
cadastramento dos pagamentos dos clientes;
desenvolvimento de um produto ou servio;
preparao e fornecimento de informaes para os rgos de fiscalizao.
Exemplos de tarefas que no agregam valor:
conferncia de um servio j executado;
estocagem de materiais;
retrabalhos;
devolues;
guarda (arquivamento) de documentos;
movimentao de materiais e documentos internamente.
47

Unidade III
Os exemplos citados dependem da atividade da organizao para serem considerados como tarefas
que agregam ou no valor. Por exemplo, um cartrio ter, entre suas tarefas que agregam valor, o
armazenamento de materiais.
o sistema de informaes e as medies de desempenho:
As informaes representam a base para a administrao dos processos e do negcio.
Principais aspectos a serem analisados:
grau de importncia (servir ou no para a tomada de deciso?);
senso de oportunidade (disponvel na hora certa e no lugar certo);
grau de confiabilidade (a origem ou a base das informaes confivel);
necessidade de redundncia (necessidade ou no de informaes em duplicidade);
grau de detalhe (muito sintticas ou muito analticas);
grau de utilidade (para que/para quem serve);
definio dos meios de obteno, processamento e distribuio das informaes (manual ou
uso de tecnologia da informao).
as pessoas envolvidas (colaboradores):
Os problemas nos processos tambm podem ter sua origem na insatisfao dos colaboradores e ser
causados por:
muita responsabilidade com pouca ou nenhuma autoridade (autonomia) para tomada de
deciso;
poltica de reforo ao menor esforo pela inexistncia de incentivos (reconhecimento) quanto
criatividade, aprendizagem, inovao e trabalho em equipe;
falhas tanto na comunicao interna quanto na externa;
trabalhos repetitivos e rotineiros que no podem ser questionados;
salrios e benefcios menores que os praticados pelo mercado ou pela concorrncia.
mquinas e equipamentos utilizados:
estrutura de manuteno inadequada ou adequada ao negcio;
poltica de manuteno que privilegia o tipo de manuteno: corretiva, preventiva ou preditiva;
48

Processos Organizacionais
atualizao ou desatualizao tecnolgica;
em que fase do ciclo de vida o produto se encontra.
matria-prima utilizada:

adequao ou no das especificaes;
existncia ou no de uma sistemtica de desenvolvimento de novos fornecedores e materiais
substitutos.
ambiente fsico:
distribuio fsica de mquinas e equipamentos que privilegiam ou no os processos
(layout);
condies ambientais nos locais de trabalho: calor, poeira, umidade, rudo
Na etapa de anlise, tudo pode e deve ser questionado, pois ela envolve uma abordagem crtica
extensa e profunda. Nela, as causas reais das falhas devem ser identificadas, pois agir sobre seus
efeitos no resolver o problema, j que atacar as consequncias no elimina as causas. As observaes
no processo de anlise devem ser compartilhadas com todos, para que haja mais contribuies
para a soluo da questo. Se, aps a anlise, for constatada a repetio dos mesmos problemas,
provavelmente as causas no foram identificadas e, consequentemente, no foram eliminadas ou
menos minimizadas.
Etapa 5 Elaborar o novo processo
Elaborao e proposio de um novo processo que promova a melhoria significativa dos indicadores
do desempenho do negcio.
Essa etapa envolve:
desenvolvimento de alternativas de aes para solucionar os problemas do processo:
quando da implantao, deve ser avaliada mais de uma alternativa;
para o desenvolvimento das alternativas podem ser usadas, entre outras ferramentas:
- o brainstorming (tempestade de ideias), no qual todos os participantes de uma reunio
convocada para tratar dos problemas que esto ocorrendo na organizao , tm a liberdade
de expressar sem nenhuma restrio suas ideias sobre as possveis causas dos contratempos
e tambm de emitir sugestes de solues;

49

Unidade III
- o benchmarking, com qual se busca em outros processos internos, seja da prpria organizao
ou de outras, as melhores formas de execuo do processo em questo;
- o diagrama de Ishikawa (diagrama de causa e efeito), no qual para cada situao, so
identificadas possveis causas, aglutinadas em famlias de causas: mtodo, mquinas,
matria-prima, mo de obra, meio ambiente, material, entre outras;
- carta de tendncias, na qual, por meio de coletas de dados e de apresentao grfica,
podese perceber se determinado problema tende ou no a se agravar;
- histograma, ferramenta estatstica de anlise e representao de dados quantitativos
agrupados em classes de frequncia. utilizado para representar graficamente uma
grande quantidade de dados numricos que podem ser interpretados de forma
mais fcil e simples do que se estivessem apresentados em uma grande tabela ou
relatrio.
o uso intensivo da informatizao deve ser explorado ao mximo, levando em considerao a
disponibilidade de recursos.
avaliar cada alternativa em funo:
dos resultados obtidos em comparao com as metas definidas;
da relao custo versus benefcio;
todo tempo para a implantao;
do crescimento ou da reduo do quadro de pessoal;
da qualificao (competncia) das pessoas envolvidas;
das caractersticas culturais da organizao;
das condies e caractersticas dos recursos tecnolgicos disponveis;
da relao com os fornecedores e clientes.
dos compromissos de responsabilidade social.
decidir pela melhor alternativa.
deve-se, por fim, apresentar as alternativas e as avaliaes sobre os impactos de cada
deciso ao comit diretor do processo de melhoria, defendendo aquela que consenso no grupo
de melhoria.
50

Processos Organizacionais
Etapa 6 Implantar o novo processo
Nessa etapa, o novo processo deve ser colocado em operao, o que envolve:
definir como a alternativa escolhida ser implantada;
definir o processo de comunicao para preparar a organizao para as mudanas (endomarketing);
qualificar os colaboradores atravs de treinamentos;
elaborar os manuais de diretrizes, as normas e os procedimentos para dar suporte s alteraes definidas;
buscar a aquisio de recursos de hardware e software necessrios para o bom desempenho do
processo otimizado;
adaptao das instalaes, mquinas e equipamentos para a adequada execuo do processo,
quando necessrio;
testar o novo processo, medi-lo e efetuar os ajustes necessrios;
implantao definitiva do novo processo (definir data para desativar o processo em andamento e
implantar o novo).
Etapa 7 Monitorar o processo
Envolve o acompanhamento permanente do desempenho do processo, avaliando os resultados dos
indicadores definidos e sua relao com as metas estabelecidas.
Etapa 8 Melhoria contnua
Conforme o caso, podero ocorrer:
ajustes na operao do processo (ajustes de relatrios, correo de sequncia, ajustes dos
equipamentos e capacitao dos operadores);
melhorias especficas no desempenho do processo (troca do responsvel pela anlise e troca de
equipamentos);
desenvolvimento de um novo processo ou de parte dele.
Observao
Neste caso, observe que, conforme o PDCA, as etapas de 1 a 5
contemplam a atividade de planejamento (plan); a etapa 6, a atividade
de execuo (do); a etapa 7, a atividade de medio (check); e a etapa 8, a
atividade de melhoria contnua (action).
51

Unidade III
5.6 Metodologias de apoio melhoria de processos

5.6.1 Mtodo de anlise e soluo de problemas (Masp)


A adoo de uma metodologia para soluo de problemas tem grande importncia para uma
organizao, pois permite que as decises tomadas sejam baseadas em fatos e no no feeling pessoal.
Essa metodologia muito utilizada para a proposio de aes corretivas, o que implica na identificao
das causas do problema e na definio de aes que eliminem essas causas, no permitindo que ele se
repita. Assim, o ataque aos problemas deve ser planejado e implementado de maneira a eliminar seus
fatores causadores.
Um problema resolvido seguindo os passos que compem a metodologia:
identificao do problema: definio do problema que considerado prioritrio no
momento;
observao: investigao das caractersticas especficas do problema a partir de diferentes
pontos de vista. V at o local onde ocorre o problema e levante as informaes necessrias
para obter um entendimento completo de suas caractersticas;
anlise: descubra quais so as causas primrias (principais);
ao: elaborao e implantao de um plano de bloqueio das causas principais identificadas
no passo 3. Nessa etapa, pode-se usar o 5W2H para definir o plano de ao, ou seja: o qu
(what), quando (when), quem (who), onde (where), por que (why) ser feito, como (how)
ser feito e quanto custar faz-lo (how much). Defina as metas e controles. Aqui, muito
importante que exista o comprometimento de todo o pessoal com as aes propostas;
verificao: monitore o processo at ter certeza de que o problema no mais se repetir.
Em caso de repetio, deve-se retornar ao passo 2;
padronizao: apresentao a todos na organizao do que foi feito e dos resultados aps
a eliminao do problema. Se necessrio, preparar documentao necessria;
concluso: procura do aprimoramento da prpria metodologia e ter a certeza de que sempre
existe algo a ser aprimorado ou de que novos problemas devem ser definidos e atacados.
Lembrete
O 5W2H, uma espcie de checklist de atividades que precisam ser
desenvolvidas para identificar problemas e que funciona como um
mapeamento dessas atividades, representado em forma de tabela.
52

Processos Organizacionais

Observao
Veja, a seguir, a comparao feita entre o PDCA e os passos do 5W2H:
plan passos de 1 a 3 do 5W2H; do passo 4; check passo 5; e action
passos 6 e 7.
5.6.2 BPM Business Process Management (gesto de processos de negcios)
A grande variao existente no gerenciamento dos diversos tipos de processos levou o terico
Schurter (2006) a afirmar que o modelo mais apropriado e adequado de ciclo de BPM seria o
de uma estrutura de trabalho com flexibilidade suficiente para no causar entraves gerados por
mtodos rgidos.
Segundo Roquemar Baldam (2009), a partir da avaliao de diversos modelos ou ciclos de BPM
disponveis, pode-se propor um modelo de ciclo de BPM com as seguintes etapas:
planejar o BPM:
entender os ambientes externo e interno e a estratgia organizacional;
estabelecimento da estratgia, objetivos e abordagem para promover mudanas;
coordenar a atualizao do manual de processos, definindo as ferramentas de apoio ao BPM e
as tcnicas de melhoria;
preparar a viso global de processos;
selecionar e definir as prioridades dos processos a serem trabalhados (por meio dos resultados
dos indicadores, das falhas, das reclamaes, dos pontos fracos, das oportunidades de novos
produtos ou servios e dos custos e prazos envolvidos);
definir diretrizes para a otimizao;
formar as equipes de trabalho;
obter o comprometimento da alta administrao.
modelar e otimizar processos:
compreenso dos processos atuais e seu modo de atuao;
documentar o processo;
buscar dados de integrao entre os processos (interao);
comparar com prticas que sejam melhores (benchmarking);
53

Unidade III
definio das solues para os problemas atuais;
modelar os processos na situao futura (simular, definir as mudanas e adotar as melhores
prticas ou modelos de referncia);
gerar especificaes para a implantao, execuo e controle do novo processo;
realimentar o planejamento do BPM.
implantar os processos
acompanhar a implantao;
promover ajustes de equipamentos e softwares;
coordenar os testes de funcionamento;
implantar planos de transferncia de tecnologia (treinamento);
transferir o controle para os executores dos processos;
estabelecer controles para os processos.
controlar e analisar processos
registrar o desempenho dos processos ao longo do tempo;
fornecer dados de realimentao ao planejamento e modelagem e otimizao de processos;
realizar benchmarking com referenciais internos e externos;
realizar anlise de maturidade da organizao;
realizar auditorias do processo em uso.

Observao
Conforme comparao feita entre o PDCA e o ciclo de BPM:
plan etapas 1 e 2 do BPM; do etapa 3; check e action etapa 4.
Para que uma reunio seja eficaz, isto , para que os propsitos de sua convocao sejam alcanados,
certos critrios precisam ser atendidos. Veja, a seguir, algumas dicas a esse respeito:
selecionar assuntos sobre os quais o grupo tenha poder decisrio;
utilizar a metodologia de anlise e soluo de problemas;
54

Processos Organizacionais
usar as ferramentas estatsticas e organizacionais para anlise e soluo de problemas;
toda reunio deve ter uma pauta. Essa pauta deve ser distribuda com antecedncia para todos os
participantes;
concentrar-se na pauta e nos objetivos da reunio;
registrar todas as decises e problemas discutidos na reunio em ata;
comear toda reunio enunciando claramente o objetivo a ser atingido pelo grupo;
dar a todos a oportunidade de participar;
falar um de cada vez e evitar conversas paralelas e expresses ou gestos destrutivos;
encerrar a reunio fazendo um resumo do que foi alcanado e fazer com que o resumo
retome os objetivos; esclarecer as aes, as tarefas designadas e as expectativas; dar prazos
de finalizao;
comear e terminar a reunio pontualmente na hora marcada.
6 NORMALIZAO DE PROCESSOS

A busca da qualidade acompanha a evoluo do homem na procura contnua por melhores condies
de vida, de trabalho e dos produtos e servios que consome. A observao desse comportamento natural
no homem deve servir de lembrete para as organizaes aprimorarem seus processos e produtos com o
intuito de satisfazer seus clientes.
Qualidade pode ser traduzida como uma srie de aes que leva as organizaes a uma configurao
de trabalho em conformidade com os requisitos dos clientes, satisfazendo suas necessidades e atendendo
(ou mesmo excedendo) suas expectativas.

Observao
No meio organizacional, o conceito de qualidade mudou com o
decorrer dos anos. No incio, significava correo de erros ou defeitos,
depois, evoluiu at o estgio em que as causas dos defeitos foram
identificadas para que estes pudessem ser corrigidos, como ocorre nos
processos. A palavra qualidade hoje indica sua agregao ao processo
desde o incio.
Quanto normalizao, ela passa a ser uma forma de obteno da melhoria da qualidade, pois, ao
se padronizar o como se faz e o que se faz, trabalha-se para que os processos e os produtos sejam
continuamente aprimorados.
55

Unidade III
Veja, a seguir, os principais objetivos da normalizao apresentados no mesmo site:

Saiba mais
Encontra-se no site da ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas
uma das melhores definies sobre normalizao: normalizao a atividade
que estabelece, em relao a problemas existentes ou potenciais, prescries
destinadas utilizao comum e repetitiva com vistas obteno do grau
timo de ordem em um dado contexto.
Quadro 4 Objetivos da normalizao
Economia
Comunicao
Segurana

Proporcionar a reduo da crescente variedade de produtos e


procedimentos (simplificao).
Proporcionar meios mais eficientes na troca de informao entre o
fabricante e o cliente, melhorando a confiabilidade das relaes comerciais
e de servios.
Proteger a vida humana e a sade.

Proteo do consumidor

Prover a sociedade de meios eficazes para aferir a qualidade dos produtos.

Eliminao de barreiras
tcnicas e comerciais

Evitar a existncia de regulamentos conflitantes sobre produtos e servios


em diferentes pases, facilitando assim o intercmbio comercial.

A normalizao gera benefcios qualitativos e quantitativos para uma organizao. Veja quais
so eles:
os benefcios qualitativos da normalizao permitem que as organizaes:
utilizem adequadamente os recursos (equipamentos, materiais e mo de obra);
padronizem a produo;
promovam a qualificao da mo de obra, melhorando seu nvel tcnico e pessoal;
registrem o conhecimento acumulado;
facilitem a contratao ou venda de tecnologia.
os benefcios quantitativos permitem que as organizaes:
reduzam o consumo e o desperdcio de materiais;
padronizem componentes, mquinas e equipamentos;
incrementem a produtividade;
56

Processos Organizacionais
aprimorem a qualidade;
controlem os processos.
6.1 Classificao das normas

As normas podem ser classificadas de diversas maneiras, dependendo do enfoque que se deseja
dar. Duas das principais classificaes sob as quais se encontram as normas correspondem ao tipo
e ao nvel.
Tipos de normas
de procedimento;
de classificao;
de terminologia;
de especificao;
de simbologia;
de padronizao;
de ensaio.
Nveis de normas
A normalizao possui quatro nveis: o internacional, o regional, o nacional e o organizacional ou
empresarial.
Existem diversos organismos normativos internacionais que geram normas tcnicas de abrangncia
internacional. Essas normas so apresentadas nessas entidades, analisadas, aprovadas por consenso
e referendadas pelos seus componentes. Da mesma forma, h organismos normativos nacionais em
praticamente todos os pases e eles atuam de maneira semelhante aos internacionais com relao
criao, anlise e aprovao de normas.
Exemplos de nveis de normas:
internacional: normas destinadas ao uso comum de diversas naes, como ISO (International
Organization for Standardization) e IEC (International Electrotechnical Commission);
regional: normas destinadas ao uso de um limitado nmero de naes em uma determinada
regio, segundo interesses regionais. Por exemplo, CEN (Comit Europeu de Normalizao) e AMN
(Associao Mercosul de Normalizao);

57

Unidade III
nacional: normas destinadas ao uso em um pas, elaboradas e aprovadas por uma organizao
nacional reconhecida no respectivo pas, como ABNT (Brasil); Ansi (Estados Unidos); DIN
(Alemanha); JISC (Japo) e BSI (Reino Unido);
organizacional ou empresarial: normas destinadas para uso interno das organizaes.
A ISO, uma norma internacional
A ISO o organismo internacional mais conhecido no Brasil. Essa entidade elabora uma srie de normas
internacionais de produtos e de sistemas de gesto entre elas, a norma de Sistema de Gesto da Qualidade,
que est presente em 161 pases que so aplicadas em praticamente todos os pases do mundo.
Instituio no governamental fundada em 1947, a ISO possui sua sede em Genebra (Sua). Como vimos
anteriormente, seu nome no uma sigla quer dizer International Organization for Standardization
(Organizao Internacional de Padronizao) e se originou do grego isos, que significa igual.
O objetivo da ISO promover no mundo o desenvolvimento de normas que representem o consenso
dos diferentes pases por meio da cooperao no mbito intelectual, cientfico, tecnolgico e de atividade
econmica, com vistas a facilitar o intercmbio internacional de produtos e servios.
As normas ISO so definidas pelos Comits Tcnicos (TCs). Esses comits realizam reunies peridicas,
normalmente anuais, em diversos pases, com o intuito de alinhar os objetivos e definir os padres das
normas. Os comits tcnicos da ISO tm ligaes formais com cerca de 580 organizaes internacionais.
O TC 1 (primeiro comit tcnico) foi criado em 1947 para padronizar parafusos utilizados pela indstria
automobilstica. Depois dele, vieram outros, como, por exemplo, o TC 176 (comit responsvel pelo desenvolvimento
das normas da famlia ISO 9000 e de normas genricas no campo da gesto e da garantia de qualidade).
A ISO ficou popularizada pela srie 9000, que trata de sistemas para gesto da qualidade nas
organizaes. As normas da srie ISO 9000 so, portanto, documentos normativos internacionais
relacionados gesto de qualidade e de uso voluntrio pelas organizaes.
ABNT, rgo normalizador nacional
Todos os pases possuem um representante dos organismos internacionais de normalizao. No Brasil, a
representante desses rgos, como a ISO, a IEC e a Copant, a ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas.
Fundada em 1940, antes da ISO, a ABNT o rgo responsvel pela normalizao tcnica no Brasil, atividade
que fornece a base necessria para o desenvolvimento tecnolgico brasileiro. uma entidade privada, sem
fins lucrativos e reconhecida pelo governo brasileiro como o nico Foro Nacional de Normalizao.
A ABNT tambm possui diversos comits tcnicos para as diferentes reas em que atua. Por exemplo,
o comit tcnico ABNT/CB-25 responsvel pela normalizao na rea de gesto da qualidade, que
compreende o sistema da qualidade, a garantia da qualidade e as tecnologias de suporte.
58

Processos Organizacionais

Saiba mais
Para saber mais sobre a ABNT e o trabalho que esse rgo
realiza, acesse o site da entidade: <http://www.abnt.org.br/default.
asp?resolucao=1024X768>. Acesso em: 2 jun. 2011.
Resumo
O aperfeioamento e a racionalizao dos processos devem ser sempre
almejados e trabalhados a fim de que a eficincia, a eficcia e a flexibilidade
sejam atingidas. Como foi possvel verificar nesta unidade, os principais
mtodos de aperfeioamento dos processos so o intuitivo, o PDCA (plan,
do, check e action), o APE e o mtodo das oito etapas. Alm disso, ainda
temos o Masp e o BPM como ferramentas de apoio melhoria dos processos.
Exerccios
Questo 1 (FUNIVERSA 2010 MPEGO). O Mtodo de Anlise e Soluo de Problema (MASP)
um mtodo gerencial utilizado tanto na manuteno quanto na melhoria dos padres, fundamental
para o controle da qualidade. Com relao ao MASP, assinale a alternativa correta:
A) O MASP prope formar um grupo especfico de pessoas da organizao para resolver os problemas
de cada setor.
B) O MASP possibilita a soluo de problemas de acordo com a percepo de cada um dos indivduos
designados para a respectiva tarefa.
C) Na aplicao do MASP, tratase de enquadrar cada problema apontado em uma classificao
previamente adotada.
D) O planejamento da ao um dos processos que constituem o MASP e destinase a bloquear as
causas do problema identificado.
E) O processo de padronizao adotado no MASP consiste em aplicar as mesmas solues anteriores
a problemas considerados idnticos.
Resposta correta: alternativa D.
Anlise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
59

Unidade III
Justificativa: o MASP no se prope a formar um grupo especfico de pessoas para resolver os
problemas da organizao, mas, sim, a permitir que os indivduos de uma organizao capacitemse de
maneira a solucionar os problemas que sejam de sua responsabilidade.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: o MASP requer uma estruturao na abordagem e na identificao do problema que
leve em considerao o ciclo PDCA.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: o MASP considera cada problema como nico. Trata, inicialmente, de identificar o
problema e de reconhecer a sua importncia.
D)Alternativa correta.
Justificativa: esse processo procura definir as mudanas que so necessrias para evitar o
ressurgimento do problema.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: o MASP considera cada problema como nico. Trata, inicialmente, de identificlo e
de reconhecer a sua importncia. O processo de padronizao procura definir as mudanas que sero
incorporadas ao procedimento padro operacional.
Questo 2 (TJPE, 2012, FCC). Dentre os fatoreschave de sucesso BPM (Business Process
Management), incorreto incluir:
A) O estabelecimento da estratgia de negcios para se atender metas da organizao e da unidade
de negcio.
B) A designao de patrocnio executivo, responsabilidade, prestao de contas e autoridade por
processos para liberar processos no alcance de metas.
C) O alinhamento da estratgia de negcio, definies de cadeia de valor e processos de negcio.
D) O desenvolvimento de plano de ao e tticas de negcio visando atingir com sucesso metas da
organizao.
E) A designao clara de propriedade do processo, bem como autoridade para engendrar mudanas.
Resoluo desta questo na plataforma.

60

Processos Organizacionais

Unidade IV
7 Viso Geral das Principais Normas

As normas podem ser separadas em dois grandes grupos:


normas de produtos ou servios;
normas de sistemas de gesto. Estas definem os processos administrativos da organizao e de
produo.
No curso de Administrao, o foco so as normas de gesto. Entre as normas de sistemas de gesto,
destacam-se:
sistema da segurana e sade ocupacional OHSAS 18001;
sistema de gesto de responsabilidade social SA 8000;
sistema de gesto ambiental ISO 14001;
sistema de gesto da qualidade ISO 9001.
Gesto da segurana e sade ocupacional - OHSAS 18001
A OHSAS 18001, Ocupacional Health and Safety Assessment Series (norma de sade ocupacional e
segurana no trabalho), entrou em vigor em abril de 1999. Ela consiste em um sistema de gesto com o
objetivo de proporcionar s organizaes um sistema continuamente focado na segurana e na sade
no trabalho. Foi desenvolvida de maneira alinhada com as normas ISO 9001 e 14001. uma norma
passvel de certificao por rgos competentes.
Antes da criao dessa norma, a segurana e a sade no trabalho eram praticadas de forma a atender
legislao. A preveno de acidentes e a preocupao com o trabalho em condies adequadas eram
vistas pela direo das organizaes como um custo e no como investimento para o aumento da
produtividade. Atualmente, a maioria das organizaes sabe dos ganhos advindos de um ambiente de
trabalho adequado e seguro.
A reduo de acidentes leva reduo de custos de produo e a melhoria das condies de trabalho
gera maior produtividade. Alm disso, as organizaes comearam a se preocupar com sua imagem
perante seu pblico-alvo e demais partes interessadas (stakeholders), por isso, melhoraram as condies
de trabalho e agiram para reduzir o nmero de acidentes de trabalho.
61

Unidade IV
A OHSAS 18001 pode ser utilizada por qualquer organizao, independentemente de seu tamanho
e setor de atividade. Por meio da realizao de auditorias peridicas do sistema, a eficcia do sistema
implantado analisada e continuamente mantida.
Seu processo composto basicamente das seguintes etapas:
poltica de segurana;
planejamento;
avaliao de riscos;
atendimento a requisitos legais;
definio de objetivos;
estrutura e responsabilidade;
treinamento;
conscientizao e competncia;
consulta e comunicao;
documentao;
monitoramento do desempenho;
auditoria.
Gesto da responsabilidade social - SA 8000
Homologada em outubro de 1997 pela Cepaa Council on Economics Priorities Accreditation
Agency, entidade no governamental norte-americana atualmente chamada SAI Social Accountability
International, a norma Social Accountability 8000 (SA 8000) o primeiro padro global de certificao
com foco na responsabilidade social das organizaes. Ela tem como objetivo a garantia dos direitos dos
colaboradores envolvidos nos processos produtivos, promovendo a padronizao em todos os setores
de negcios em todos os pases.
Com a implantao dessa norma, a organizao tem como benefcios: a melhoria do relacionamento
organizacional interno, maior confiabilidade dos clientes, melhor gerenciamento da cadeia produtiva,
melhora da imagem da empresa e de sua reputao, entre outros.
A SA 8000 uma norma que pode ser utilizada por organizaes de qualquer porte ou segmento.
Atualmente, existem mais de 400 organizaes no mundo devidamente certificadas na norma SA
8000. Entre as organizaes brasileiras que j possuem essa norma, esto a Cooxup, Avon Cosmticos
Ltda., Ipiranga Comercial Qumica, Marcopolo S/A e Oxiteno S/A.
62

Processos Organizacionais
A norma composta de nove requisitos que tm como base as convenes da Organizao Internacional
do Trabalho, a Declarao Universal dos Direitos Humanos e a Conveno das Naes Unidas sobre os
Direitos da Criana. A certificao cobra ainda o cumprimento de leis locais. No Brasil, elas so:
no permitir o trabalho de crianas menores (proibio do trabalho infantil);
no permitir que o colaborador execute funes incompatveis com sua capacidade fsica
(proibio do trabalho forado);
assegurar ao colaborador um ambiente de trabalho saudvel, com foco na preveno de acidentes,
manuteno de mquinas, utilizao de equipamentos de segurana e treinamentos regulares
(sade e segurana do colaborador);
liberdade de associao e negociao coletiva;
no permitir qualquer tipo de discriminao;
no permitir nenhum tipo de punio (fsica ou mental), coero fsica, abuso verbal e pagamento
de multas por no cumprimento de metas (prticas disciplinares);
cumprimento do horrio de trabalho estabelecido em lei (no deve ultrapassar 48 horas semanais,
alm de 12 horas extras semanais; no Brasil, a legislao permite 44 horas semanais);
remunerar os colaboradores de forma regular e segura;
deve existir um sistema de gesto (poltica de gesto) que garanta a efetividade do cumprimento dos
requisitos da norma atravs de documentao, implantao, manuteno, comunicao e monitoramento
da organizao em relao s questes abordadas na norma, num processo de melhoria contnua.
Gesto ambiental - ISO 14001
A ISO 14001 uma norma internacional que estabelece um sistema de gesto ambiental.
Diversos motivos podem levar uma organizao a adotar um Sistema de Gesto Ambiental (SGA):
legislao vigente, presses da sociedade, de fornecedores e/ou de clientes, mudana de hbitos do
cliente e economia com processos.
Vale destacar o crescimento da preocupao mundial com o meio ambiente, a interferncia do
consumismo no esgotamento dos recursos naturais e seus efeitos no clima (aquecimento global, efeito
estufa etc.), principalmente, nos problemas que sero repassados para as geraes futuras (filhos, netos,
sobrinhos). Esses fatos e outros no menos importantes levaram as organizaes a um processo de
busca pelo que se denominou desenvolvimento sustentvel.
A definio de desenvolvimento sustentvel mais aceita surgiu com a Comisso Mundial sobre Meio
Ambiente e Desenvolvimento, criada pelo Programa de Meio Ambiente da ONU, e que atuou entre
1983 e 1987: Desenvolvimento sustentvel o desenvolvimento capaz de suprir as necessidades da
gerao atual sem comprometer a capacidade de atender as necessidades das futuras geraes. o
desenvolvimento que no esgota os recursos para o futuro.
63

Unidade IV

Saiba mais
Para saber mais sobre o assunto, acesse os dois sites que indico a
seguir. O do Programa das Naes Unidas para o Meio Ambiente
(Pnuma): <http://www.onu-brasil.org.br/agencias_pnuma.php> e o do
United Nations Department of Economic and Social Affairs Division for
Sustainable Development:<http://www.un.org/esa/sustdev/csd>. Acesso
em: 02 jun. 2011.
Portanto, as discusses sobre a questo ambiental levaram ao surgimento de diversas leis ambientais
em vrias partes do planeta, o que levou as organizaes a repensar seu processo produtivo e sua forma
de afetar e interferir no meio ambiente.
Por conta dessas discusses, foram criadas as normas da srie ISO 14000, de forma que as
organizaes viessem a ter uma gesto ambiental efetiva.
Outro aspecto a ser considerado o uso da certificao por pases desenvolvidos como barreira no
tarifria. Esse recurso impede que produtos no certificados sejam comercializados nesses pases. Alm
disso, a certificao de empresas que adotam a ISO da gesto ambiental gera um fortalecimento da
imagem das organizaes perante seus clientes e a sociedade em geral.
Ainda, as organizaes que possuem a norma ISO 14001 tendem a aprimorar seu controle de custos
e a ter facilitadas as autorizaes prvias de impacto ambiental, visto que as relaes com os rgos
pblicos, no que tange proteo ambiental, melhoram significativamente.
Princpios do Sistema de Gesto Ambiental (SGA)
comprometimento da direo com a gesto ambiental;
definio de uma poltica ambiental;
propor planejamento ambiental (PGA Programa de Gesto Ambiental);
implantao do PGA atravs de aes de comunicao, treinamento e controle operacional;
monitorao do desempenho ambiental com aes corretivas e preventivas;
anlise crtica e melhoria contnua do SGA.
Poltica ambiental
Ao se definir um sistema de gesto ambiental, a organizao deve estipular uma poltica ambiental
que priorize a natureza atravs da melhoria contnua dos processos e tambm da preveno da poluio.
Essa poltica deve ser documentada, implantada, comunicada e mantida.
64

Processos Organizacionais
Conceitos e definies importantes sobre poluio
Segundo a Lei n 6.938/81, poluio a degradao da qualidade ambiental, resultante de atividades
que direta ou indiretamente:
prejudiquem a sade, a segurana e o bem-estar da populao;
criem condies adversas s atividades sociais e econmicas;
afetem desfavoravelmente a biota1 e as condies estticas ou sanitrias do meio ambiente;
lancem matria ou energia em desacordo com os padres ambientais estabelecidos.
Gesto da satisfao do cliente: ISO 10002
Em 2004, a ISO internacionalizou a norma inglesa BS 8600, transformando-a na ISO 10002. Com
ela, ouvidorias e o gerenciamento das reclamaes foram criadas. Ela orienta a implantao um sistema
de gesto de reclamaes, ou seja, traz a proposta de planejamento, execuo e diretrizes de como
monitorar esse processo. Assim, as empresas podem identificar, gerenciar e entender como lidar com as
reclamaes de seu clientes e obter sucesso nesse procedimento.
Acesso rpido e fcil ao processo de reclamao, rapidez e objetividade no encaminhamento e
tratamento das reclamaes, atendimento imparcial e sem nus para o cliente insatisfeito, confidencialidade,
comprometimento, monitoramento dos atendimentos e foco na melhoria contnua so alguns dos aspectos
abordados pela ABNT NBR ISO 10002, que compromete toda a estrutura de uma organizao.
O uso dessa norma promove um crculo virtuoso no qual cada reclamao gera uma melhoria do servio,
sendo que o cliente comunicado ao final do processo. Isso torna o reclamante parceiro da organizao, pois
participa, inclusive, muitas vezes da resoluo do problema, o que gera uma imagem positiva para as organizaes.
No Brasil, a norma foi elaborada pela Comisso de Estudo de Tecnologia de Suporte do Comit
Brasileiro da Qualidade (ABNT/CB-25), com base na ISO 10002:2004.
Sistema de gesto da qualidade (SGQ) ISO 9000
Para atender aos requisitos dos clientes, alm de atender s especificaes tcnicas dos produtos ou
servios, necessrio que os processos operacionais consigam manter suas caractersticas sempre que
forem colocados em operao. Para tanto, as organizaes devem buscar sistemas de gerenciamento
que garantam a administrao de seus diversos processos e a melhoria contnua deles.
A srie ISO 9000 se refere a um conjunto de normas e diretrizes internacionais para sistemas de
gesto da qualidade. Essa srie de normas foi organizada de maneira que sua utilizao fosse fcil e
permitisse ser operada com outros sistemas de gesto (por exemplo, com o SGA ISO 14000 - os Sistemas
de Gerenciamento de Tecnologias da Informao).
1

Biota, segundo definio do Dicionrio Houaiss (2009), o conjunto de todos os seres vivos de uma regio.

65

Unidade IV

Saiba mais
Veja no site da fnq sobre sistema de gesto da qualidade em: <http://
www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/artigos/qualidade-totale-gestao-de-processos-convergencia-e-alinhamento>. Acesso 2 jun. 2011.
Normas da famlia ISO 9000 (normas primrias)
ISO 9000 -Sistemas de Gesto da Qualidade Fundamentos e Vocabulrio: os termos e as
definies utilizados nas normas da famlia ISO 9000 so apresentados e explicados. Essa norma tem a
funo de auxiliar na interpretao corretadas normas para que a implantao do Sistema de Gesto
da Qualidade seja bem-feita.
ISO 9001 - Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos: a nica norma certificvel. As
organizaes recebem certificao da norma ISO 9001 (no Brasil, NBR ISO 9001). Nessa norma, so
apresentados todos os requisitos para um sistema de gesto da qualidade.
ISO 9004 - Sistemas de Gesto da Qualidade Diretrizes para Melhoria do Desempenho:
define as diretrizes para a melhoria contnua do sistema de gesto da qualidade da organizao.
Norma ISO 9001
Princpios de gesto da qualidade
As normas da famlia ISO 9000 so baseadas em oito princpios de gesto de qualidade. So eles:
organizao focada no cliente: busca-se atender suas necessidades ou at mesmo expectativas
para garantir sua satisfao. Com isso, a organizao precisa:
pesquisar o que o cliente quer e medir sua satisfao;
comunicar para toda a organizao o que o cliente deseja;
atuar sobre os resultados, atendendo as necessidades de todas as partes interessadas (acionistas,
fornecedores, colaboradores e sociedade em geral).
liderana: a liderana deve estar comprometida com o SGQ para que seja percebida uma unidade
na direo que a organizao deve seguir. a liderana organizacional que estabelece o rumo da
organizao, tanto efetuando seu planejamento estratgico como motivando e qualificando os
colaboradores para atendimento do que foi estabelecido;
envolvimento das pessoas: busca-se o comprometimento das pessoas porque elas so a base da
organizao, e parte ativa dos processos, pois participa da implantao e manuteno do sistema
de gesto. Nas organizaes atuais, o capital humano , reconhecidamente, um fator estratgico
66

Processos Organizacionais
de vantagem competitiva e de inovao na busca de melhoria na qualidade dos processos,
produtos e servios;
enfoque no processo: as organizaes devem definir as responsabilidades inerentes aos executores
dos processos e avaliar as perdas, os ganhos, os riscos e impactos nesses processos. Para isso, as
organizaes precisam identificar todas as entradas e sadas de todos os seus processos, bem
como as interfaces entre os processos internos (processamento).
enfoque holstico para gerenciamento: como as organizaes estaro padronizadas com um
sistema de gesto da qualidade, permite-se uma viso mais ampla dos processos;
melhoria contnua: uma predisposio associada existncia de uma cultura da organizao
e definio de aes corretivas e preventivas nos processos gerais da empresa. Para isso,
necessrio que os colaboradores entendam e participem do sistema que deve ser comunicado a
todos (comunicao interna);
tomada de decises baseada em fatos: somente tendo dados confiveis e suficientes que podem
ser geradas informaes, e, dessa forma, tomar decises embasadas em fatos reais.
o relacionamento com os fornecedores deve beneficiar ambas as partes. A aplicao desse princpio
pressupe boas relaes entre os fornecedores e as organizaes.
Abordagem de processos
A prpria norma ISO 9001 explica, em seu texto, qual a abordagem de processo que a organizao
deve seguir para a implementao e manuteno do sistema de gesto: Esta norma incentiva a adoo
de uma abordagem de processo para o desenvolvimento, a implementao e a melhoria da eficcia de
um sistema de gesto da qualidade para aumentar a satisfao do cliente (ASSOCIAO BRASILEIRA
DE NORMAS TECNICAS, 2008).

Figura 13 PDCA

Se a organizao est orientada por processos, conseguir identificar e trabalhar as interaes entre
estes, tendo por diretriz a melhoria contnua. A base de todos os sistemas de melhoria o PDCA, j
discutido anteriormente.
8 Interpretao dos requisitos da ISO 9001

Os requisitos da norma ISO 9001 indicam o que deve ser feito sem entrar no mrito do como
deve ser feito e, para tanto, essa norma deve ser suficientemente genrica e possvel de ser aplicada;
independentemente do tamanho, do faturamento ou do ramo de atividade.
67

Unidade IV
A norma ISO 9001, como j dissemos, constituda de oito requisitos do sistema de gesto da
qualidade. Os primeiros trs requisitos referem-se aos objetivos da organizao, fornecendo referncias
normativas (definidas no Brasil atravs da ISO ABNT) e demonstrando os termos e definies constantes
da norma. Esses requisitos so:
objetivo;
aplicao;
termos e definies.
Sempre que for citado quem, deve-se entender a funo responsvel pela tarefa descrita.
O quarto requisito :
Sistema de Gesto da Qualidade.
Requisitos gerais
O SGQ deve ser:
definido e aprovado pela alta direo da empresa;
documentado, principalmente para fins de treinamento;
implantado;
executado;
melhorado continuamente quanto sua efetividade.
Requisitos de documentao
A documentao do SGQ deve incluir:
documento que define a poltica e os objetivos da qualidade, que devem ser comunicados e
entendidos por todos na organizao;
manual da qualidade, que um resumo do SGQ;
procedimentos documentados, principalmente para treinamento;
documentao para planejamento, operao e controle dos processos;
registros da qualidade e documentos que demonstram o cumprimento do que foi definido no SGQ.
A complexidade e extenso da documentao da organizao dependem:
do tipo da atividade;
68

Processos Organizacionais
da complexidade dos processos e suas inter-relaes;
da qualificao dos colaboradores.
Essa documentao pode ser disponibilizada em qualquer formato ou tipo de mdia (papel, eletrnico etc.).
Manual da qualidade
Deve ser estabelecido e mantido e incluir:
o escopo do SGQ;
as normas e procedimentos ou referncia aos mesmos;
macroprocesso da organizao;
justificativa para excluses de requisitos previstos na norma NBR ISO 9001:2008.
Controle de documentos
algum deve ser responsvel pelo controle dos documentos;
deve existir um procedimento que determine quem pode solicitar a emisso ou alterao de um
documento, quem prepara um documento, como o documento como analisado e foi obtido
consenso sobre ele, quem aprova um documento, quem mantm o sistema de documentao
atualizado na sua ltima verso, quem controla e como os documentos externos so controlados.
Controle dos registros da qualidade
Os registros de qualidade so estabelecidos para fornecer evidncia de conformidade com os
requisitos e a efetiva operao do SGQ, j que todos os registros devem demonstrar o cumprimento do
estabelecido nos documentos;
Os registros devem estar legveis, ser facilmente identificveis e prontamente recuperveis, alm de
neles estarem definidos:
a forma de identificar um registro (modelo);
quem responsvel pela emisso;
para quem enviado;
onde deve ser arquivado;
tempo mnimo que o registro deve permanecer sob a guarda da organizao;
como o registro deve ser descartado;
como o registro protegido, principalmente se est em meio eletrnico.
69

Unidade IV
O quinto requisito :
Responsabilidade da direo
Comprometimento da direo
A direo deve:
definir a poltica e os objetivos e ser responsvel por sua comunicao. Lembre-se que a poltica
deve buscar contemplar os stakeholders (acionistas, colaboradores, clientes, fornecedores e
sociedade);
acompanhamento do andamento do SGQ, promovendo as melhorias necessrias atravs da
liberao de recursos;
anlises crticas peridicas para avaliar os indicadores e planejar o SGQ.
Foco no cliente
por intermdio de pesquisas e canais de comunicao apropriados (SAC, 0800, ouvidoria, etc.),
devem ser identificados e definidos os requisitos dos produtos ou servios a serem oferecidos;
isso requer que o entendimento das necessidades dos clientes, captado pelo marketing, seja
transformado em requisitos internos da organizao.
Poltica da qualidade
compromisso; da organizao com a qualidade em todos os nveis, do estratgico ao operacional.
base para definio dos objetivos, indicadores e metas do negcio;
a poltica deve ser de domnio de todos os colaboradores;
deve ser periodicamente reavaliada para melhor representar a organizao.
Planejamento da qualidade
os objetivos da qualidade devem ser apresentados para cada parte interessada nos rumos do
negcio (stakeholders) e explicitados na Poltica da Qualidade. Devem ser definidos os objetivos,
os indicadores e as metas;
planejamento do Sistema de Gesto da Qualidade;
definio de como atingir os objetivos da qualidade;
definio dos recursos necessrios e do sistema de autoridade e responsabilidade;
elaborao de processos adequados;
70

Processos Organizacionais
forma de verificao e definio de padres de aceitao entendidos;
mquinas e equipamentos adequados;
Tratamento dos registros da qualidade.
Responsabilidade, autoridade e comunicao
A direo deve definir as responsabilidades e autoridades e comunic-las a todos na organizao.
Normalmente, elas so representadas por uma Matriz de Responsabilidade e Autoridade. Tambm
devese definir e comunicar quem so os substitutos imediatos para cada funo na organizao.
O representante da direo o membro da administrao que relata o desempenho do SGQ direo
e prope novas reas para melhoria ou incrementos de melhoria nos processos existentes. Ele deve
ser escolhido para agilizar a tomada de decises pela proximidade que tem com a direo e deve ter
autoridade para decidir determinadas questes por si mesmo.
A direo deve garantir que sejam estabelecidos os processos de comunicao adequados na
organizao, a partir da disponibilazo e manuteno de canais de comunicao internos (quadros,
intranet) e externos (extranet, boletins).
A anlise crtica feita pela direo deve ocorrer em intervalos definidos e dela devem participar
tanto os membros da direo como pessoas de outros nveis gerenciais que tenham autoridade
na organizao ou possam agregar valor s anlises. Nestas, os resultados das auditorias, a
satisfao dos clientes, a manuteno da relevncia da poltica e dos objetivos da qualidade
e a necessidade de verificaes no produto e no desempenho do SGQ so avaliados e todos
os registros dessas anlises crticas devem ser mantidos normalmente por meio das atas das
reunies de anlise crtica.
O sexto requisito da norma ISO 9001 :
Gesto de recursos
 Proviso de recursos
A proviso de recurso visa identificar as necessidades e prover recursos para implementar e manter
o sistema de gesto da qualidade e melhorar continuamente sua eficcia, assim poder aumentar a
satisfao de clientes mediante o atendimento a seus requisitos.
Recursos Humanos
O quadro de pessoal nas organizaes deve ser competente e estar estruturado com base na
educao, treinamento, habilidade e experincia apropriados. As pessoas devem ter competncia tcnica
e comportamental para executarem suas funes.
71

Unidade IV
A competncia, conscientizao e treinamento dizem respeito:
determinao das competncias necessrias s funes;
ao fornecimento qualificao ou outras aes;
conscientizao a todos de sua importncia;
manuteno registros apropriados de educao, treinamento, habilidades e experincia;
garantia as competncias para o desempenho das atividades.
A infraestrutura para assegurar a qualidade do produto e do servio deve ser mantida. Planta, local de
trabalho, mquinas e equipamentos, software, ferramentas, servios, normas, comunicao, transporte,
instalaes e sistema de informaes precisam estar adequados.
Alm disso, a organizao deve determinar as necessidades e gerenciar as condies do
ambiente de trabalho. O termo ambiente de trabalho relaciona-se s condies necessrias
para atingir a conformidade com os requisitos do produto, tais como salas limpas, precaues
antiesttica e controles de higiene. Embora no previsto na norma, a organizao deve tambm
se preocupar com o clima organizacional com o acompanhamento da satisfao no trabalho.
O stimo requisito da norma ISO 9001 :
realizao do produto
Planejamento da realizao do produto
Deve ser definido para a realizao do produto:
objetivos da qualidade e especificaes para o produto;
processos e documentos que permitam a rastreabilidade do processo de desenvolvimento do
produto;
execuo de ensaios, bem como verificao dos critrios para a aceitao do produto.
registros necessrios para evidenciar o atendimento s solicitaes dos clientes.
 Processos relacionados a clientes
Determinao dos requisitos relacionados ao produto
A organizao deve determinar:
o registro dos requisitos dos clientes;
o registro e acordo dos requisitos implcitos ou no estabelecidos;
72

Processos Organizacionais
a definio das garantias, responsabilidades e conformidades legais;
a definio de requisitos para promover a disponibilidade e expedio de produtos;
a definio de atividades de ps-venda.
Quanto anlise crtica dos requisitos relacionados ao produto, antes de firmar um compromisso
deve-se observar se:
os requisitos esto definidos e documentados;
os requisitos verbais esto formalizados;
todos os pontos relevantes do produto e servios associados esto acordados e as divergncias
resolvidas;
os registros dessa anlise esto arquivados.
No deve-se esquecer que as anlises tambm devem ser realizadas em alteraes solicitadas pelo
cliente.
Comunicao com o cliente
Implantar sistemtica de contato efetivo com o cliente (extranet, e-mail, 0800, SAC, ouvidoria etc.),
considerando requisitos de comunicao como:
informao sobre o produto ou servio;
tratamento de pedidos, inclusive com a verificao de alteraes;
tratamento de reclamaes e relatos de no conformidades.
Projeto e desenvolvimento (PD)
Planos devem descrever ou referenciar:
etapas do processo de P&D;
anlise crtica, verificao e validao de cada uma das etapas de P&D;
definio das responsabilidades dos envolvidos nas atividades de P&D;
pessoal qualificado e disponibilizao de equipamentos adequados;
inter-relaes bem definidas e informaes documentadas que necessitam ser transmitidas e
regularmente analisadas.

73

Unidade IV
Os planos e documentao associados ao P&D devem:
estar disponveis para o pessoal envolvido;
ser analisados e atualizados medida que o P&D evolui.
Observao
Anlise crtica, verificao e validao do projeto tm propsitos
distintos. Podem ser conduzidas e registradas separadamente, assim como
em qualquer combinao adequada ao produto e organizao.
Entradas do P&D
requisitos identificados e documentados e definidos em conjunto com o cliente;
requisitos de mercado ou cliente, regulamentares e estatutrios, e feedback de projetos
anteriores devem ser contemplados;
requisitos incompletos, ambguos ou conflitantes devem ser resolvidos e ajustados.
Sadas do P&D
documentadas e que permitam a verificao em relao aos requisitos de entrada;
devem atender aos requisitos de entrada;
devem conter ou fazer referncia a critrios de aceitao para verificao;
identificao das caractersticas crticas para uso apropriado, seguro e para aplicao do
produto ou servio, bem como para sua preservao;
documentos de sada devem ser analisados e aprovados antes de sua liberao.
Anlise crtica de P&D
deve ocorrer em estgios definidos do P&D;
deve incluir representantes de todas as funes relacionadas com o estgio do P&D em questo.
Verificao
ela deve ser realizada para garantir que a sada atenda aos requisitos de entrada do projeto;
os resultados de verificao devem ser registrados;
pode incluir comparaes com projetos similares, execuo de ensaios ou clculos alternativos.
74

Processos Organizacionais
Validao
deve ser realizada para confirmar que o produto ou servio resultante capaz de atender s
necessidades dos clientes e usurios nas condies acordadas antes da expedio do produto.
Validaes parciais podem usar os mtodos:
de anlise crtica envolvendo outras partes interessadas;
de estudos de modelagem e simulao;
de testes de produo, construo ou expedio de aspectos-chave do produto ou servio.
Controle de alteraes
as alteraes devem ser identificadas, documentadas, analisadas criticamente e aprovadas por
pessoal autorizado antes de sua implantao.
deve-se considerar o efeito das alteraes na compatibilidade do produto ou servio ao longo
de seu ciclo de vida, como o surgimento de degradaes ou partes de peas que podem se
desgastar mais (tempo de vida para troca preventiva).
Processo de aquisio
deve assegurar que os produtos e servios comprados estejam conformes com as especificaes
definidas pela organizao;
deve avaliar o impacto dos produtos adquiridos no produto ou servio final;
deve avaliar e selecionar os fornecedores que atendam s especificaes de caractersticas dos
produtos, prazos de entrega e pagamento e os valores acordados;
deve manter registros do desempenho da qualidade do fornecedor por meio do acompanhamento
dos recebimentos ou de resultados de auditoria.
Informaes de aquisio
devem conter a descrio suficiente do produto adquirido, especificando a necessidade;
as compras devem ser analisadas e aprovadas quanto adequao aos requisitos especificados
antes de sua liberao.
Verificao de produtos e servios adquiridos
verificar as condies de recebimento de bens ou servios;
verificar as instalaes do fornecedor quanto capacidade de atendimento.
75

Unidade IV
Produo e fornecimento de servio
Controle de produo e fornecimento de servio
definir o uso e a manuteno de equipamentos adequados s necessidades da produo;
oferecer um ambiente de trabalho apropriado;
definir critrios para a execuo do servio (normas, amostras, quadro de cores etc.);
definir atividades adequadas de monitoramento, inspeo e ensaio;
oferecer equipamentos com adequado sistema de inspeo;
identificar a situao dos produtos em relao a suas condies de uso;
definir uma metodologia adequada para separao e liberao de produtos.
Validao dos processos de produo e fornecimento de servio
A organizao deve validar os processos de produo e fornecimento de servio que no possam ser
sistematicamente garantidos.
Para muitas organizaes, o servio fornecido no permite a imediata verificao antes da
entrega. Esses tipos de processos deveriam ser considerados e identificados durante o estgio de
planejamento. Ex.: venda de balco.
Processos como soldagem, esterilizao, treinamento, tratamento trmico, servios de call center ou
de atendimento de emergncias podem requerer validao especial.
Identificao e rastreabilidade
identificar o produto ou servio nas etapas dos processos internos;
rastreabilidade: deve-se permitir o acompanhamento dos resultados em todas as fases dos
processos.
Foi esclarecido que a organizao deve identificar a situao de inspeo do produto por durante
todo o seu processo de realizao.
Observao
Os recalls so o maior exemplo de condio de rastreabilidade de
produtos.

76

Processos Organizacionais
Propriedade do cliente

Figura 14

Deve se identificar, proteger e salvaguardar a propriedade do cliente fornecida para uso ou


incorporao no produto. Qualquer no conformidade deve ser comunicada imediatamente ao cliente
e ser registrada.
E importante esclarecer que em nota que dados pessoais tambm so propriedade do cliente. No
se podem divulgar os dados dos clientes sem seu consentimento.
Preservao do produto
procedimentos que previnam dano ou deteriorao;
acompanhamento das condies de armazenamento dos produtos, com periodicidade definida;
procedimentos de embalagem, acondicionamento e identificao;
proteo aps inspeo final at onde cessa a responsabilidade da organizao, que pode ser
na porta da fbrica ou at as instalaes do cliente.
Controle de dispositivos de medio e monitoramento
A organizao deve definir as medies e monitoramentos a ser realizados e os dispositivos de
medio e monitoramento utilizados nessas atividades.
Os dispositivos de medio devem ser calibrados ou aferidos a intervalos definidos ou antes do uso
e identificados e protegidos contra ajustes inadequados e danos durante o manuseio com plano de
manuteno e condies de armazenamento.
preciso que o equipamento esteja identificado para permitir que sua situao de calibrao/
aferio seja conhecida.

77

Unidade IV

Observao
Equipamentos de medio incluem equipamentos para medir ou
monitorar e so usados para monitorar conformidade com requisitos, e
confirmao da habilidade de software de computador em satisfazer a
inteno de uso incluiria o gerenciamento de sua configurao e verificao
para manter sua adequao ao uso.
O oitavo requisito da norma ISO 9001 :
medio, anlise e melhoria.
Generalidades
Estabelecer, documentar e manter um processo de medio e anlise dos resultados do sistema, dos
processos, dos produtos e da satisfao do cliente visando melhoria do SGQ so as metas da medio,
anlise e melhoria.
Medio e monitoramento: satisfao dos clientes

Figura 15

A organizao deve medir o grau de satisfao do cliente no s com relao ao produto ou servio
fornecido mas tambm quanto aos servios prestados pelos processos de apoio (cobrana, entrega,
faturamento, assistncia tcnica etc.). Pesquisas e coletas de dados do 0800, do SAC e da ouvidoria
podem ser utilizadas.
A satisfao do cliente passou a ser considerado um indicador e no mais uma medio da performance
do SGQ, o que significa que a satisfao do cliente no precisa ser necessariamente medida, entretanto,
deve haver meios que indiquem como ela est.
78

Processos Organizacionais

Lembrete
Lembre-se de que os clientes so o incio e o fim dos processos
organizacionais, portanto medir o grau de satisfao do cliente de
exterma importncia.
Auditoria interna
Devem ser realizadas auditorias do SGQ, dos processos e, quando apropriado, dos produtos, para
determinar se:
esto conformes os requisitos;
o SGQ e os processos esto efetivamente implantados e mantidos.
A empresa deve manter equipes de auditores internos de forma a preservar a cultura de melhoria
contnua, que base do SGQ. Todos devem ser qualificados para essa funo.
Devem ser definidos um plano e um programa de auditoria para descrever quando e onde ela ser
realizada. Alm disso, e preciso verificar quem conduzir a auditoria, quem ou o que ser auditado,
como ela ser feita e os registros nela envolvidos.
A obrigatoriedade de manter registros da auditoria e de seus resultados existe atualmente.
Medio e monitoramento de processos
Deve-se identificar:
as caractersticas do processo que afetam o seu desempenho;
escopo, tipo e periodicidade da medio;
mtodos que assegurem consistncia, validade, anlise crtica e fcil acesso dos dados de
medio.
O tipo de monitoramento a ser aplicado depende do impacto do processo no atendimento aos
requisitos do produto na eficcia do SGQ.
Medio e monitoramento de produtos
A organizao deve:
estabelecer e manter procedimentos para monitorar e medir produtos e servios;
79

Unidade IV
registrar as atividades de inspeo atravs de critrios de aceitao definidos;
contar com registros que devem indicar a aprovao ou no e quem foi o responsvel;
Produtos e servios no devem ser processados ou despachados at que as atividades definidas
sejam realizadas e a documentao esteja disponvel e devidamente autorizada.
Controle de produto no conforme
A organizao deve verificar se os requisitos esto sendo atendidos. Quando os resultados no so
alcanados conforme planejado, devem ocorrer as devidas correes, executando-se as aes corretivas
necessrias. No caso de produtos e servios no conformes, a empresa deve identificar e controlar os
produtos inadequados no intuito de evitar o uso ou entrega indevida.
Anlise de dados
a organizao deve coletar e analisar dados que demonstrem a adequao e eficcia do Sistema
de Gesto da Qualidade.
Melhorias
Melhoria contnua
A organizao deve melhorar continuamente a eficcia e a eficincia do Sistema de Gesto
da Qualidade por meio da poltica da qualidade, dos objetivos da qualidade, dos resultados de
auditorias, da anlise dos dados, das aes corretivas e preventivas geradas e da anlise crtica feita
pela direo.
Ao Corretiva (AC)
o procedimento para eliminar as causas das no conformidades, dos defeitos ou das situaes
indesejadas nas caractersticas do produto e no SGQ para prevenir sua reincidncia.
Ao Preventiva (AP)
o procedimento para eliminar as causas potenciais de no conformidades, defeitos ou situaes
indesejadas nas caractersticas do produto e no SGQ para prevenir sua ocorrncia.
Exemplo de ao corretiva e de ao preventiva:
Quando falta um produto na farmcia de um hospital, temos uma no conformidade.
correo (disposio): atuao sobre as consequncias de uma no conformidade, o que
significa comprar o produto faltante imediatamente;
80

Processos Organizacionais
ao corretiva: montar um procedimento de acompanhamento dos estoques de todos os
medicamentos, definindo uma poltica de estoque mnimo e de segurana. Dessa forma, buscase atuar sobre uma causa.
Se no existisse a falta, mas devido ausncia de controle dos estoques fosse implantado o
procedimento anteriormente descrito, teramos uma ao preventiva.
Implementao da ISO 9001
Para que uma organizao implante o Sistema de Gesto da Qualidade baseado nos requisitos da
norma NBR ISO 9001 e seja devidamente certificada, necessrio seguir algumas etapas bsicas:
deciso da direo da organizao por um SGQ;
definio de um responsvel pelo SGQ;
definio e divulgao de uma poltica da qualidade;
treinamento e comprometimento de todos os colaboradores;
qualificao dos auditores internos da qualidade;
execuo de auditoria interna da qualidade;
realizao de pr-auditoria com uma organizao certificadora;
realizao de auditoria de certificao (auditoria externa).
importante salientar que a auditoria externa se repetir, geralmente, a cada ano, sendo que aps
trs anos de certificao da organizao, o sistema de gesto da qualidade ser reavaliado para que o
certificado seja renovado.
Fatores de sucesso para a implantao do SGQ

Envolvimento
e participao
da alta
administrao
ISO
9000
Comprometimento
dos profissionais

Disponibilidade
dos profissionais

Figura 16 Trip para o sucesso

81

Unidade IV
Principais obstculos na implantao
Acreditar:
numa pseudo burocratizao;
numa pseudo perda da flexibilidade;
na necessidade de altos investimentos;
na falta de comprometimento e envolvimento da alta e mdia administrao;
no no entendimento do conceito: trabalhar com um Sistema de Gesto da Qualidade no
mais alguma coisa a fazer e sim uma nova maneira de trabalhar;
na dificuldade da manuteno do sistema aps certificao;
que as aes corretivas e preventivas sero ineficazes.
Resumo
Nesta ltima unidade, tratamos da abrangncia das normas reguladoras,
que podem ser internacionais, regionais, nacionais ou organizacionais e
so subdivididas em normas de produto ou servio e normas de sistemas
de gesto. Esta ltima, nosso foco, so distribudas entre as seguintes
normalizaes: de segurana e sade ocupacional (OHSAS 18001); de
responsabilidade social (AS 8001); ambiental (ISO 14001) e de qualidade
(ISO 9001).
Alm disso, nos detivemos sobre a importncia do comprometimento e
disponibilidade tanto da alta administrao quanto dos colaboradores em
geral para fazer valer as normas enquanto parmetros para o oferecimento
de um bom produto e de um bom servio.
Finalmente, vimos que todos os obstculos de implantao de um
sistema de gesto esto relacionados ao projeto de seu bom funcionamento.
Exerccios
Questo 1 (CESGRANRIO, 2011). A empresa XYZ deseja implantar um sistema de gesto de qualidade
(SGQ), baseado na Norma ISO 9001:2000. Para isso, criou um manual de qualidade que contm:
I O alcance do sistema do SGQ, com uma lista das excluses ao SGQ, mas no as justificativas
dessas excluses.
82

Processos Organizacionais
II As referncias a todos os procedimentos documentados estabelecidos para o SGQ, mas no os
procedimentos propriamente ditos.
III Uma descrio da interao entre os processos do SGQ.
A respeito dessas informaes especificamente, o manual est em conformidade com a Norma?
A) Sim e contm informaes adicionais no exigidas.
B) Sim, porque contm todas as informaes relevantes.
C) No, pois deveria conter as justificativas dessas excluses.
D) No, pois deveria conter os procedimentos propriamente ditos.
E) No, pois deveria conter as justificativas das excluses e os procedimentos propriamente ditos.
Resposta correta: alternativa C.
Anlise das afirmativas
I) Afirmativa incorreta.
Justificativa: o manual de qualidade SQG da empresa XYZ deve, necessariamente, conter os motivos
das excluses de algumas categorias aplicveis norma.
II) Afirmativa incorreta.
Justificativa: a documentao dos procedimentos j define qual procedimento ser adotado e de
que forma.
III) Afirmativa correta.
Justificativa: a Norma ISO 9001 constituda por oito requisitos do sistema de gesto da qualidade
em que os processos sejam todos integrados.
Questo 2 (CESGRANRIO, 2011, adaptada). No curso de Administrao vrias normas de gesto so
consideradas no desenvolvimento organizacional. Dentre tais normas, est a OHSAS 18001, Ocupacional
Health and Safety Assessment Series (Norma de Sade Ocupacional e Segurana no Trabalho) que entrou
em vigor em abril de 1999. Ela consiste em um sistema de gesto com o objetivo de proporcionar s
organizaes um sistema contnuo e focado na segurana e sade do trabalho, desenvolvida de maneira
alinhada com as normas ISO 9001 e 14001. A Norma OHSAS 18001:2007 tem como proposta:
A) Fornecer especificaes detalhadas para o projeto de um sistema se gesto.
83

Unidade IV
B) Especificar requisitos para um Sistema de Gesto da Segurana e Sade Ocupacional.
C) Prescrever critrios especficos de desempenho de Segurana e Sade Ocupacional.
D) Atingir, por meio do sistema de gesto, outras reas relacionadas sade e segurana.
E) Recomendar que os seus requisitos sejam incorporados a determinados Sistemas de Gesto de
Segurana e Sade Ocupacional.
Resoluo desta questo na plataforma.

84

FIGURAS E ILUSTRAES
Figura 14
MATTOS, J. C. M. [sem ttulo]. 2011. 1 ilustrao
Figura 15
MATTOS, J. C. M. [sem ttulo]. 2011. 1 ilustrao
REFERNCIAS
Textuais
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ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9001:2008: sistemas de gesto da
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ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9004:2000: sistemas de gesto da
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Sites
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Unidade I Questo 2: FUNDAO CARLOS CHAGAS (FCC). Prova para provimento de cargos de
tcnico judicirio rea administrativa, realizada pelo Tribunal Regional Eleitoral do Rio Grande do
Sul em julho de 2010. Questo 67. Disponvel em: <http://www.questoesdeconcursos.com.br/prova/
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Unidade II Questo 1: FUNDAO CARLOS CHAGAS (FCC). Prova para provimento
de cargos de analista judicirio tecnologia da informao, realizada pelo Tribunal
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Regional do Trabalho da 23 Regio Mato Grosso em maio de 2011. Questo 47.


Disponvel em: <http://www.questoesdeconcursos.com.br/prova/arquivo_prova/24102/
fcc2011trt23aregiaomtanalistajudiciariotecnologiadainformacaoprova.pdf>. Acesso
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Unidade II Questo 2: FUNDAO CESGRANRIO (CESGRANRIO). Prova para provimento de cargos
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Unidade III Questo 1: FUNDAO UNIVERSA (FUNIVERSA). Prova para provimento de cargos
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funiversa2010mpegotecnicoemgestaoprova.pdf>. Acesso em: 18 mai. 2013.
Unidade III Questo 2: FUNDAO CARLOS CHAGAS (FCC). Prova para provimento de cargos de
analista judicirio anlise de suporte, realizada pelo Tribunal de Justia de Pernambuco em janeiro
de 2012. Questo 30. Disponvel em: <http://www.questoesdeconcursos.com.br/prova/arquivo_
prova/25289/Analista_Judici%C3%A1rio__Analista_de_Suporte.pdf>. Acesso em: 18 mai. 2013.
Unidade IV Questo 1: FUNDAO CESGRANRIO (CESGRANRIO). Prova para provimento de cargos
de analista de sistemas jnior, realizada pela Petrobrs Transporte S.A. em julho de 2011. Questo
22. Disponvel em: <http://www.questoesdeconcursos.com.br/prova/arquivo_prova/24193/
cesgranrio2011transpetroanalistadesistemasjuniorprova.pdf>. Acesso em: 18 mai. 2013.
Unidade IV Questo 2: FUNDAO CESGRANRIO (CESGRANRIO). Prova para provimento de
cargos de tcnico de enfermagem do trabalho, realizada pela Petrleo Brasileiro S.A. em fevereiro
de 2011. Questo 40. Disponvel em: <http://www.questoesdeconcursos.com.br/prova/arquivo_
prova/23702/cesgranrio2011petrobrastecnicodeenfermagemdotrabalhoprova.pdf>.
Acesso em: 18 mai. 2013.

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Informaes:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000

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