Habilidades e papis do administrador

Para ocupar posies nas empresas, executar seus papis e buscar as melhores maneiras de administrar, o administrador
deve desenvolver e fazer o uso de vrias habilidades. Chiavenato classificou os trs tipos de habilidades necessrias para
que o administrador possa trabalhar com sucesso: a habilidades tcnica, a humana e a conceitual:
Habilidade Tcnica: Consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para o
desempenho de tarefas especficas, por meio da experincia e educao. muito importante para o nvel operacional,
ou seja, a superviso. Envolvem o uso da facilidade na execuo de tcnicas relacionadas com o trabalho e com os
procedimentos de realizao. o caso de habilidades em contabilidade, em programao de computador, engenharia,
produo, vendas etc.
Habilidade Humana: Consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas
atitudes e motivaes, e liderar grupos de pessoas. As habilidades humanas esto relacionadas com a interao com as
pessoas. Na qual importante o nvel intermedirio, ou seja, gerncia. O desenvolvimento da cooperao dentro da
equipe, o encorajamento da participao, sem medos ou receios, e o envolvimento das pessoas so aspectos tpicos de
habilidades humanas. Saber trabalhar com as pessoas e por meio de pessoas. Precisa-se dessa habilidade para criar e
manter redes de contatos, liderarem, motivar, e fazer as comunicaes com os colaboradores.

Eficincia

- Capacidade administrativa de produzir o mximo de resultados com o mnimo de recursos, energia e tempo;
- produzir o mximo com o mnimo de desperdcio;
- produtividade operacional;
- eficincia est associada racionalidade - produtividade (ao, fora, virtude de produzir).

Eficcia

- Est associada noo do timo, metas e tempo;

- Relao entre resultados pretendidos e resultados obtidos;
- Grau em que se alcanam os objetivos e as metas em um determinado perodo de tempo, sem levar em conta os
custos.

Efetividade

Diz respeito ao resultado concreto, ou s aes que fizeram acontecer esse resultado concreto (fins objetivo e metas
desejadas);
- Estabelece a relao entre os resultados e o objetivo.

Assim, a gesto eficiente e eficaz est relacionada capacidade administrativa e de produzir o mximo de resultados
com o mnimo de recursos, energia e tempo, exigindo assim, o planejamento e o gerenciamento dos recursos
humanos, dos materiais, dos recursos financeiros, de forma efetiva.

Gesto de Contedo implica em inserir, editar, publicar e/ou disponibilizar informaes (textos, fotos, enquetes,
formulrios e outros) em uma pgina da web (sites, stio eletrnico, websites) em tempo real.

O gerenciamento de contedo faz parte de um processo de escolha das informaes, que envolvem os princpios de
previso: organizao, comando, coordenao e controle do contedo, desde a criao, distribuio, at a manuteno
das informaes. O objetivo bsico transmitir ideias, conceitos, impresses e imagens, que talvez, jamais consigam
ser expressas e comunicadas em palavras. Mas, a boa comunicao humana est relacionada ateno.

Gesto do Contedo um conjunto de estratgias, metodologias e ferramentas que facilitam a governana sobre
dados no estruturados dentro de uma empresa. Ou seja: captar, gerenciar, armazenar, proteger e disponibilizar
(MENDONA, 2011).

Assim fica patente, que o gestor de contedos de uma empresa precisa:

[...] saber orientar e coordenar o trabalho de seus colaboradores, indicando-lhes o que deve ser feito e tambm como
faz-lo. O trabalho de gesto um dos mais importantes, pois o sucesso ou fracasso de um empreendimento est na
razo direta das pessoas que o conduzem (CHIAVENATO, 1982, p.1)
O qual implica em: governana, processos, costumes, polticas, leis, regras que regulam a forma como uma empresa
dirigida, administrada ou controlada.

Nveis Organizacionais.

Um dos conceitos mais utilizados no estudo da Administrao o dos nveis organizacionais. O nvel
organizacional, ou hierrquico, um bom indicador de como o enfoque do trabalho de um administrador em uma
organizao. Os administradores so classificados em trs nveis hierrquicos: estratgico, ttico e operacional.
Estratgico o nvel mais alto da hierarquia, onde os gestores da alta cpula (presidentes, diretores, etc.)
decidem os temas que afetam a organizao de modo global. As tendncias mais importantes na regulao
governamental, o comportamento dos concorrentes, a mudana nos costumes dos consumidores, o clima e a cultura
organizacional, bem como as estratgias e polticas da organizao so alguns dos temas que so trabalhados por estes
administradores.
No nvel ttico esto includos os gerentes ou chefes de diviso. Nesta posio o administrador responsvel por
uma rea da organizao (Gerncia de Recursos Humanos, Gerncia financeira, Diviso de produtos infantis, etc.) e tem
a funo de implementar em sua rea as estratgias e polticas decididas no nvel acima.
Eles devem saber se relacionar com outros gerentes e com seus subordinados, resolvendo conflitos e motivando
seus funcionrios. Sua preocupao normalmente com o mdio prazo.
No nvel operacional os administradores esto focados no curto prazo e em tarefas especficas, como a produo
de bens e servios. Dentre seus ocupantes podemos encontrar supervisores e chefes de equipe. Eles devem seguir as
regras e diretrizes estabelecidas no nvel ttico, motivando seus funcionrios da ?linha de frente? para que faam seu
trabalho de maneira eficiente.
As questes que abordam este tema so normalmente fceis. Vamos analisar agora uma questo sobre este
tpico:
(CESGRANRIO ? TERMOAU ? ADMINISTRADOR JR ? 2008) A seqncia de nveis hierrquicos de uma empresa, do nvel
mais alto para o mais baixo, : (ADAPTADA)

(A) ttico, estratgico, operacional.

(B) estratgico, ttico, operacional.
(C) ttico, operacional, estratgico.
(D) operacional, estratgico, ttico.
(E) operacional, estratgico, ttico.
Questo bem tranqila! Como vimos acima, o nvel mais alto hierarquicamente o estratgico, seguido do
ttico e do operacional! O gabarito letra B

ambiente organizacional.
O ambiente pode ser definido como o conjunto de todos os fenmenos externos populao de organizaes em
anlise que a influenciam de forma real e/ou potencial. Esta definio foi enunciada por R. Hall em Organizaes:
estrutura e processos. Em estudos de estratgia, fatores ambientais podem ser considerados ao mesmo tempo, como
restries ou oportunidades s organizaes, afetando-lhes a escala de operaes e o modo de produo tcnica, entre
outras caractersticas.
Pressupe-se, ainda, que o ambiente, enquanto elemento dinmico e independente, encontra-se em processo de
constante transformao. Essas alteraes ambientais contnuas exercem presso sobre as organizaes, no sentido de
que produzem reaes. Entretanto, as respostas em geral no so automticas, pois so mediadas por escolhas
estratgicas tomadas pelos membros com poder de deciso, como concordam C. Hinings e R. Greenwood em A
dinmica da mudana estratgica. A extenso da presso, por sua vez, depende da extenso da mudana no
ambiente, principalmente quando essa mudana implica em alterao de algum fator ambiental crtico.
A dificuldade de previso da ocorrncia de mudanas ambientais, aliada dificuldade de avaliao do seu impacto
sobre a organizao, representa uma das principais preocupaes para os gestores, pelas razes citadas por Igor Ansoff
em Ensinando pessoas inteligentes a aprender: crescente mutabilidade e descontinuidade ambiental, insuficincia
dos objetivos na orientao estratgica da organizao, dificuldade de adaptao organizacional a novos desafios,
ameaas e oportunidades.
Neste sentido, importante considerar que as escolhas estratgicas tambm influenciam o ambiente, ao definirem os
domnios em que as organizaes operam. Assim como o ambiente pode ser influenciado pela estrutura e estratgia
organizacionais, da mesma forma, inversamente, as caractersticas organizacionais so fortemente afetadas pelo
ambiente que as envolvem.
W. R. Scott, em Organizaes: sistemas racionais, naturais e abertos, classifica o ambiente com base em duas
facetas distintas: o ambiente tcnico e o ambiente institucional. Enquanto o ambiente tcnico envolve questes
relacionadas a recursos e resultados operacionais, o ambiente institucional inclui fatores culturais e simblicos que
afetam as organizaes. Segundo este mesmo autor, o ambiente tcnico refere-se a aspectos relevantes para um
determinado conjunto de objetivos organizacionais, mais especificamente ligados a questes de fontes de recursos e
informaes, competidores, mercados, servios, e produtos. Esse conceito implica em certo grau de dependncia da
organizao em relao ao ambiente, principalmente em funo da busca por recursos essenciais e da incerteza em
relao ao acesso a informaes sobre o ambiente. As duas condies dependncia e incerteza so consideradas
elementos potencialmente problemticos para as organizaes, o que tem levado busca por ferramentas de anlise
ambiental mais eficientes e ao desenvolvimento de mecanismos organizacionais adequados para fazer frente ao
ambiente. O ambiente institucional, por sua vez, se refere aos elementos cognitivo-culturais, normativos e regulativos,
os quais, associados s atividades e aos recursos, do significado vida social. Os elementos do ambiente institucional
dizem respeito ao modo como o comportamento social regulado, s normas reconhecidas pelo grupo, s bases de
legitimao de papeis sociais e atividades, s leis e sanes aplicadas, entre outros elementos.
Em estudo sobre os valores ambientais presentes no contexto educacional no Estado do Paran, J. I. Prohmann, R.
Casagrande e P. Vieira, em Valores ambientais no contexto educacional: uma investigao no Estado do Paran,
utilizam o mtodo comparativo de anlise em que o ambiente foi dividido em trs estratos: Sistema Mantenedor e
Regulador da Educao; Sociedade Organizada, representada por todos os segmentos organizados da Sociedade; e o
sindicato dos Professores Estaduais- AAP Sindicato. Isso permite uma anlise entre os estratos, com a finalidade de
verificar similitudes e destacar percepes diferenciadas entre os mesmos. Esse estudo caracterizou-se como
descritivo, e utilizou-se uma perspectiva de anlise transversal , considerando o ano de 2001 como momento de
anlise. Os valores identificados foram agrupados nas seguintes categorias: 1) atuao dos agentes ambientais:
responsabilidade do governo; co-responsabildade da sociedade; aes do governo; aes do sindicato; relao escola-
comunidade; 2) dinmica escolar: gesto democrtica e participativa; controle; profisso-professor; interesses
corporativos; e 3) ensino: qualidade de ensino; formao geral do educando; formao ideolgica; uso da tecnologia. O
que se percebeu foi uma significativa congruncia entre os valores da sociedade organizada e do sistema, o que no
ocorreu com o sindicato, o qual demonstrou, na viso dos pesquisadores, ser, por princpio, aparentemente contrrio a
qualquer ao do governo (sistema) e, por conseguinte, sendo contrrio ao que percebido como valorizado na
sociedade.
Funes Administrativas: planejamento, organizao, direo e controle.
A administrao uma atividade executada por pessoas que possibilita alcanar o objetivo de uma organizao
previamente definido, de forma eficaz com maior eficincia. Em seus princpios gerais, tem as seguintes funes
administrativas: (PODC): Planejamento, Organizao, Direo e Controle. Para conhecer as funes de um
administrador de empresas, entenda o que cada funo administrativa significa.
PLANEJAMENTO: define as atividades a serem realizadas e os resultados a serem alcanados.
ORGANIZAO: organiza-se os recursos disponveis para realizar aquilo que foi planejado.
DIREO: a funo de dirigir a execuo do planejamento, para atingir os objetivos da organizao.
CONTROLE: analisa-se os resultados obtidos, se foram os planejados.
Vamos analisar agora uma a uma.

PLANEJAMENTO.
Planejar definir os objetivos, decidir como alcanar os planos, programar as atividades, alcanar as metas, algumas
empresas ainda adotam o mtodo arcaico de administrao as escuras e no planejam, desta forma, no se preparam
para possveis reveses e acabam por terem insucesso em seus objetivos, O planejamento pode ser divido em:
Planejamento Estratgico: bastante amplo e engloba toda a organizao, algo a longo prazo, devem ser avaliados os
ambientes internos e externos, as tendncias de mercado, se vale a pena investir, pergunta que se deve fazer O que
vai ser dessa empresa no futuro?
Importante! O planejamento estratgico se baseia no ESTABELECIMENTO de METAS, OBJETIVOS, POLTICAS e MISSO
da ORGANIZAO.
META = Objetivo de curto prazo.
OBJETIVO = alvo a ser alcanado
POLTICAS = so as diretrizes amplas e gerais para se chegar aos objetivos
MISSO = a razo de existncia da empresa
Planejamento Operacional: o planejamento dirio a parte que elabora cronogramas especficos, cada tarefa deve
ser planejada, da so criados mtodos, procedimentos, normas, metas, programas.
Planejamento Ttico: Analisa alternativas para realizar a misso da empresa, no entanto um planejamento de mdio
prazo, normalmente anual, nvel departamental, cada departamento da empresa tem o seu.
ORGANIZAO.
A funo de organizar compreende vrias fases, como a elaborao dos nveis hierrquicos e definio das estruturas
organizacionais. Pode ser definida como a ordenao dos recursos materiais e recursos humanos visando atingir os
objetivos estabelecidos, o Organograma da empresa definido nessa funo administrativa, este serve para
representao da estrutura da empresa, estrutura departamental, deixando claro os nveis hierrquicos.
DIREO.
Esta a funo da tomada de decises, de liderana e intercomunicao com os subordinados. Fazer acontecer,
dinamizar, esta funo administrativa exige muito da habilidade humana do profissional pela rea relacionada, a
direo pode ser a nvel institucional abarcando toda a empresa, nvel departamental abrangendo as unidades em
separado e por fim a nvel operacional.
Veja agora alguns princpios da direo:
Unidade de Comando: Cada funcionrio tem um superior ao qual deve prestar contas
Delegao: Compreende designao de tarefas, de autoridade, de responsabilidade.
Amplitude de Controle: H um limite quanto ao nmero de posies que podem ser eficientemente supervisionadas
por um nico indivduo.
Princpio da coordenao ou relaes humanas: harmoniza os esforos individuais em benefcio de um bem comum.
CONTROLE.
Esta diretamente ligado ao planejamento, nesta funo devem ser avaliados os progressos da empresa em seus
objetivos e feitas as devidas correes para garantir que os resultados sejam satisfatrios, os principais pontos da
funo de controle so:
Necessrio para medir e avaliar o desempenho organizacional
Dinmico e contnuo
Engloba todas as vertentes da organizao

Princpios bsicos da organizao.

A organizao consiste em um conjunto de posies funcionais e hierrquicos, com o objetivo econmico de produzir
bens ou servios.

-Diviso do trabalho,
-Especializao,
-Hierarquia.
-Distribuio da autoridade e da responsabilidade
Diviso do trabalho.

Princpios bsicos da organizao

E a maneira pelo qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas que as
constituem.

Comeou a ser praticado a partir da revoluo industrial, onde a maquina passou a substituir o processo manual.

-Padronizao e simplificao das tarefas.

-Maior especializao e detalhamento das tarefas.
-Melhor aproveitamento do trabalho especializado por meio da departamentalizao.
-Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido.
-Maior eficincia.
-Reduo dos custos de produo.
-Nvel institucional- Composto de Dirigentes e Diretores.
-Nvel intermedirio- Composto dos Gerentes.
-Nvel operacional- Composto dos supervisores.
Os principais fundamentos da organizao;

Hierrquia.
Outra consequncia do principio da diviso a intensa diversificao funcional dentro da organizao.
Todas as atividades da organizao, precisam ser fiscalizadas e controladas, e para isso a organizao precisa ter uma
estrutura de funes especializadas, e tambm uma estrutura hierrquica para dirigir os nveis que lhe so
subordinados.

DISTRIBUIO DA AUTORIDADE E DA RESPONSABILIDADE.

A hierarquia da organizao formal representa a distribuio da autoridade e da responsabilidade entre os diversos
nveis da estrutura.

De um modo geral, a generalidade do direito de comandar diminui medida que se vai do alto para
baixo na estrutura hierrquica.

- Autoridade alocada em posio da organizao e no de pessoas.

- Autoridade aceita pelos subordinados.
- A autoridade flui abaixo atravs da hierarquia verticalizada.

Responsabilidade:
o dever de desempenhar a tarefa para qual foi designada.

Geralmente a autoridade e proporcional ao grau de responsabilidade.

CENTRALIZAO VERSUS DESCENTRALIZAO.

Centralizao significa que a autoridade para tomar decises esta alocada prximo ao topo da organizao.
Na descentralizao, a autoridade de tomar decises e deslocada para os nveis mais baixos da organizao.
Caractersticas da centralizao.
A centralizao enfatiza as relaes escalares, a cadeia de comando ou cadeia escalar.
Vantagens da centralizao.
1 As decises so tomadas por administradores que possuem uma viso global da empresa:
2 Os tomadores de deciso no topo so geralmente melhor treinados e preparados do que os que esto nos nveis
mais baixos.
3 As decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais.
4 A centralizao elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduz custos operacionais.
5 Certas funes, como (compras e tesouraria), permitem maior especializao e vantagens com a centralizao.

Desvantagens da Centralizao.
Todavia a centralizao tem as suas desvantagens, como;

1 as decises so tomadas por administradores da cpula que esto distanciados dos fatores e das circunstncias;
2 Os tomadores de deciso no topo raramente tem contato com as pessoas e situaes envolvidas;
3 As linhas de comunicao da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional;
4 As decises tem de passar pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediarias e possibilitando distores e erros
pessoais no processo de comunicao das decises.

A autoridade se distingue por trs caractersticas:

da diviso do trabalho:
Com a diviso do trabalho a prpria organizao tambm se dividiu em trs nveis:
Descentralizao:
Com a descentralizao, as decises so pulverizadas nos nveis mais baixos da organizao.
Vantagens da Descentralizao:
A descentralizao permite que as decises sejam tomadas pelas unidades nos nveis mais baixos da organizao,
proporcionando um considervel aumento de eficicia.
Desvatagens da Descentralizao.
- Falta uniformidade nas desises;
-Insuficiente aproveitamento dos especialistas;
-Falta de equipe apropriada ou funciorios no campo de atividades.

Principais tipos de Estruturas Organizacionais.

A estrutura organizacional o elemento fundamental para que uma empresa mantenha o foco nos seus objetivos. A
misso, a viso, os valores e as estratgias de mercado serviro de base para a formulao da estrutura.

Estrutura organizacional o conjunto ordenador de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das

unidades organizacionais de uma organizao. a forma pela qual as atividades so divididas, organizadas e
coordenadas, provocando impactos na cultura organizacional.

A estrutura de uma organizao est diretamente ligada a sua estratgia e envolve aspectos fsicos, humanos,
financeiros, jurdicos, administrativos e econmicos.

Tipos Bsicos De Estruturas Organizacionais.

Conforme Chiavenato (2006), a teoria neoclssica da administrao assume que a organizao formal consiste em
camadas hierrquicas ou nveis funcionais estabelecidos pelo organograma e com nfase nas funes e nas tarefas.

Neste contexto, uma organizao um conjunto de cargos funcionais e hierrquicos a cujas prescries e normas de
comportamento todos os seus membros devem se sujeitar. Chiavenato (2006) complementa que a caracterstica mais
importante da organizao formal o racionalismo.

Este ponto de vista assume que a formulao de um conjunto lgico de cargos funcionais e hierrquicos est baseada
no princpio de que as pessoas iro agir efetivamente de acordo com esse sistema racional. A seguir so elencados os
principais tipos de estruturas organizacionais.

Estrutura Linear.
a forma estrutural mais simples e antiga. Tem sua origem em antigos exrcitos. Possui formato piramidal, pois possui
linhas diretas e nicas de responsabilidade entre superior e subordinados. Demonstra visivelmente os princpios da
unidade de comando, ou seja, cada empregado deve receber orientaes de apenas um superior, que seguem, por via
hierrquica, do escalo mais alto para o escalo mais baixo. Algumas caractersticas:

Autoridade linear ou nica;

Linhas formais de comunicao;
Centralizao das decises;
Aspecto piramidal

Estrutura Funcional.
Aplica o princpio funcional ou princpio da especializao das funes: separa, distingue e especializa. O modelo
desenvolve o princpio da especializao diante da necessidade de decompor as funes para torn-las mais fceis.

Na estrutura funcional, cada subordinado reporta-se a diversos superiores simultaneamente, porm, cada superior
responde apenas pelas suas especialidades, no interferindo nas especialidades dos demais. No a hierarquia, mas a
especialidade que promove as decises. Algumas caractersticas:

Autoridade funcional ou dividida;

Linhas diretas de comunicao;
Descentralizao das decises;
nfase na especializao
Estrutura Linha-Staff.
o resultado da combinao dos tipos de organizao linear e funcional, com o predomnio da estrutura linear, a fim
de reunir as vantagens destes dois tipos e reduzir as desvantagens. Apesar de seguir as caractersticas bsicas da
estrutura linear, diferencia-se dela no que diz respeito presena de rgos de apoiojunto aos gerentes de linha
(staff).

As atividades de linha esto diretamente ligadas aos objetivos bsicos da organizao, enquanto as atividades de staff
esto ligadas indiretamente. Os rgos que executam as atividades-fins da organizao so consideradas de linha e o
restante das atividades so consideradas staff.

A autoridade nos rgos de linha linear, ou seja, os rgos so decidem e executam as atividades principais. J a
autoridade nos rgos de staff de assessoria, de planejamento e controle, de consultoria e recomendao, isto ,
autoridade funcional.

Autoridade de linha: linear; absoluta, total; cadeia escalar, relao hierrquica entre chefe e subordinado;
Autoridade de staff: funcional; relativa, parcial; especializao, relao de consultoria, de assessoria;

Novos Tipos De Estruturas Organizacionais.

Estrutura Com Base Em Projetos.

Este tipo de estrutura tem por base o projeto desenvolvido segundo especificaes de clientes, que podem vir a ser,
at, a prpria empresa. Enquanto a estrutura funcional enfatiza a especializao, a por projetos enfatiza o negcio, mas
no a especializao por funes.
Estrutura Matricial.
a de estgio mais desenvolvido dentre as estruturas contemporneas, pois combina as estruturas funcional e por
produtos. A matriz apresenta duas dimenses: i) gerentes funcionais e ii) gerentes de produtos ou projetos.

A proposta da estrutura matricial de satisfazer as necessidades organizacionais de especializao e de coordenao.

Dessa forma, a coordenao lateral melhorada, enquanto a cadeia de comando e a coordenao vertical
enfraquecida.

O princpio da unidade de comando deixa de existir, uma vez que cada departamento passa a possuir dupla
subordinao. Neste sentido, a matriz enfatiza a interdependncia entre os departamentos e exige uma necessidade de
lidar com um ambiente complexo.
Estrutura Tipo Comisso Ou Colegiado.
Caracteriza-se pela pluralidade de membros que dividem a responsabilidade, embora no caiba a eles o poder decisrio
maior. Embora prevalea a vontade da maioria, cabe ao chefe-executivo, a responsabilidade pelo que foi decidido.

Estrutura Divisional.
Ocorre quando a empresa est organizada atravs de um conjunto de vrias divises de produo, ou seja, quando,
devido a algumas atividades vinculadas a um objetivo comum, esto agrupadas em um mesmo setor.

Estrutura Com Base Em Funo.

Esta estrutura agrupa num rgo especfico, as atividades anlogas e interdependentes e constitui uma unidade
setorial da instituio.

Centralizao X Descentralizao.
Centralizao:
A organizao e desenhada dentro da premissa de que o individuo no topo possui a mais alta autoridade e que a
autoridade dos demais indivduos e escalada para baixo, de acordo com a sua posio relativa no organograma.

As vantagens da centralizao:
- As decises so tomadas por administradores que possuem viso global da empresa
- Os tomadores de deciso no topo so mais bem treinados e preparados do que os que esto nos nveis mais baixos.
- As decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais
- A centralizao elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduz custos operacionais
- Certas funes como compras e tesouraria permitem maior especializao e vantagens com a centralizao

As desvantagens da centralizao:
- As decises so tomadas na cpula que esta distanciada dos fatos e das circunstancias.
- Os tomadores de deciso no topo tm pouco contato com as pessoas e situaes envolvidas
- As linhas de comunicao ao longo da cadeia escalar provocam demora e maior custo operacional
- As decises passadas pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediarias e possibilitando distores e erros
pessoais no processo de comunicao das decises.

Descentralizao.
O principio que rege a descentralizao e assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ao deve ser delegada
to prxima da cena quanto possvel.

As vantagens da Descentralizao:
- As decises so tomadas mais rapidamente pelos prprios executores da ao.
- Tomadores de deciso so os que tm mais informao sobre a situao
- Maior participao no processo decisrio promove motivao e moral elevado entre os administradores mdios
- Proporciona excelente treinamento para os administradores mdios

As desvantagens da Descentralizao:
- Pode ocorrer falta de informao e coordenao entre os departamentos envolvidos
- Maior custo pela exigncia de melhor seleo e treinamento dos administradores mdios
- Risco da subobjetivao: os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os
empresarias.
- As polticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.
 Departamentalizao.
Departamentalizao um dos conceitos bsicos de organizao. Consiste no agrupamento de atividades diferentes
em unidades especializadas dentro de uma organizao. Este agrupamento tem o objetivo de organizar, facilitar a
superviso e a coordenao, e otimizar a busca por resultados. Segundo Rebouas (2009), Departamentalizao pode
ser definida como agrupamentos em unidades organizacionais realizados conforme critrios especficos de atividades e
recursos, tais como humanos, financeiros, tecnolgicos, materiais, etc.
Para se realizar a Departamentalizao, preciso fazer uma anlise cuidadosa das tarefas. Rebouas recomenda a
utilizao dos princpios de diferenciao e de integrao das tarefas. Tarefas diferentes devem ser realizadas por
departamentos diferentes, ao passo que tarefas semelhantes devem ser agrupadas em um mesmo departamento.
Alm desses, existem quatro outros princpios que podem vir a calhar no processo de criao ou fuso de
departamentos.

Princpio do maior uso: o departamento que mais realiza uma determinada tarefa deve ser responsvel por ela;
Princpio de maior interesse: a superviso de uma tarefa deve ficar a cargo do departamento e do gerente que tem
mais interesse em ter essa tarefa realizada com sucesso;
Princpio de separao do controle: tarefas de superviso devem ser separadas das tarefas de execuo;
Princpio da supresso da concorrncia: as atividades de um departamento no podem ser realizadas tambm por
outro. Caso essa repetio seja detectada, preciso que a funo seja restringida a apenas um departamento para se
evitar o desperdcio de recursos e tempo.
Existem vrias formas de se departamentalizar uma organizao: por funo, por localizao, por produto ou servio,
por clientes, por processos, por projetos, etc. Cada uma delas segue critrios diferentes. A seguir vamos comentar
sobre cada uma delas:

Departamentalizao por funo ou funcional: uma das mais comuns. Nela, os funcionrios so agrupados conforme
a funo que exercem na empresa. Sua vantagem tirar o maior proveito das especialidades. A desvantagem inibir
uma viso holstica dos processos de produtos finais.
Departamentalizao por quantidade: baseia-se em critrios numricos. Um responsvel fica a cargo de um nmero
determinado de funcionrios. Esse tipo de departamentalizao usado, s vezes, quando h uma diviso de turnos de
trabalho na empresa. Ela s bem sucedida quando as tarefas exercidas pelos funcionrios so semelhantes e
repetidas.
Departamentalizao por local ou locacional, territorial ou por funo geogrfica: muito comum nas multinacionais,
consiste na distribuio de departamentos conforme sua localizao geogrfica. Esse tipo de departamentalizao
apresenta vantagens estratgicas, j que permite a instalao de unidades mais perto de seus clientes, matria prima,
canais de escoamento, etc. Porm, tem como desvantagem a despesa de manter vrias instalaes e salrios.
Departamentalizao por produto ou servio: aquela utilizada quando a organizao quer ou necessita focar mais
nos produtos que em suas funes internas. A vantagem so funcionrios com habilidades especficas so
concentrados em apenas um foco de atividade. Alm disso, fica mais fcil avaliar os resultados de cada departamento.
Por outro lado, os custos administrativos so mais altos, uma vez que cada unidade tem sua equipe de marketing, de
anlise financeira, etc.
Departamentalizao por cliente: tambm orientada pelo mercado. Cada departamento direcionado a um pblico-
alvo do produto. O ponto forte dessa diviso facilitar o atendimento das necessidades do consumidor.
Departamentalizao por processo: ocorre quando as tarefas passam de um departamento para o outro, seguindo
uma sequncia lgica.
Departamentalizao por projetos: empresas que lidam com projetos temporrios, como agncias de consultoria,
dividem seus recursos humanos, financeiros e materiais de acordo com projetos com prazos limitados. Essa
departamentalizao tende a ser temporria.
Departamentalizao matricial: ocorre quando h mais de um tipo de distribuio de tarefa ocorrendo ao mesmo
tempo. Por exemplo, a sobreposio da departamentalizao funcional com a de produtos.
Departamentalizao mista: se d pela combinao de tipos diferentes de departamentalizaes. So vrias as
possibilidades de combinaes.
Tipos de Controle.
Considerando o momento de sua aplicao, temos os seguintes tipos de controle organizacional:
Controles preventivos: so o conjunto de mecanismos e procedimentos utilizados para analisar as operaes que so
projetadas para atingir, mesmo antes de sua autorizao ou antes de seu comeo, com o fim de determinar a veracidade
e legalidade das operaes e, finalmente, a sua conformidade com os planos, programas e oramentos.
Estes controles garantem que antes de uma ao comear, tenha sido feito o oramento de Recursos Humanos, de
materiais e recursos financeiros que sero necessrios. Os oramentos financeiros so o tipo mais comum de controle
preventivo, porque a aquisio de empregados, equipamentos e suprimentos requer dinheiro. A programao outro
importante tipo de controle preventivo, pois estas atividades preliminares tambm exigem que uma considervel
quantidade de tempo seja investida.
O controle preventivo responsabilidade exclusiva de cada organizao, como parte de seus prprios sistemas de
controlo interno. Por esta razo, diz-se que o controle preventivo sempre interno. Os administradores de cada empresa
so responsveis de assegurar que o controle preventivo esteja integrado nos sistemas administrativos e financeiros, e
seja realizado pelo pessoal interno responsvel pela realizao desse trabalho.
Os controles simultneos : so aqueles feitos durante o desenvolvimento de uma atividade. O mais conhecido desse tipo
de controle a superviso direta. Assim, um supervisor observa as atividades dos trabalhadores, e pode corrigir as
situaes problemticas assim que aparecerem.
Atualmente, os sistemas de computadores podem ser programados para dar ao operador uma resposta imediata. Caso
ele cometer um erro ou processar uma informao errada, o sistema de controles simultneos do sistema ir rejeitar a
ordem e indicaro onde est o erro.
Os controles posteriores so aqueles que so feitos aps a ao. Assim, so determinadas as causas de qualquer desvio
ou violao do plano original, e os resultados so aplicados a atividades futuras semelhantes. Por exemplo, nas Auditorias
Contbeis, estatstica, contabilidade, etc.
Fontes de controle.
De acordo com Don Hellriegel, as fontes de controle bsicas so quatro: grupos interessados, a prpria organizao, os
grupos e os indivduos.
O controle dos grupos interessados : refere-se s presses externas que recebe a empresa para que modifique
determinados comportamentos. Exemplos de tais fontes incluem sindicatos, rgos governamentais, clientes,
fornecedores, acionistas e outros.
O controle organizacional refere-se s regras e procedimentos formais, mesmo preventivos ou corretivos, de violaes
dos planos, e o logro dos objetivos planejados. Exemplos desses controles so as regras, polticas, normas, oramentos,
auditorias e outros.
O controle grupal refere-se s regras, normas, valores compartilhados por membros de um grupo e mantidos atravs de
prmios e punies; por exemplo, tirar a autoridade a um membro do grupo, ou eleg-lo representante dos outros grupos,
e assim por diante.
O autocontrole individual refere-se aos mecanismos de orientao que operam em um indivduo ou pessoa, consciente
ou inconscientemente. A chamada tica Profissional um ponto de partida importante para o autocontrole individual.
Para ser um profissional bem sucedido necessrio adquirir conhecimentos, atitudes e habilidades especficas e formas
de comportamento bsicas. No importa a profisso, Contador, Advogado, Engenheiro, Administrador de Empresas,
doutor, etc, espera-se que eles exeram o autocontrole individual na conduo dos seus trabalhos, com base em padres
ticos e morais de suas respectivas profisses.

CONTROLE ESTRATGICO
O controle estratgico tambm denominado controle organizacional tratado no nvel institucional da empresa e
se refere geralmente aos aspectos globais que envolvem a empresa como uma totalidade. Sua dimenso de tempo o
longo prazo. Seu contedo geralmente genrico e sinttico. Da as trs caractersticas bsicas que identificam o
controle estratgico da empresa:
1. Nvel de deciso: decidido no nvel institucional da empresa.
2. Dimenso de tempo: orientado para longo prazo.
3. Abrangncia: e genrico e abrange a empresa como um todo. macroabrangente.
Devido a enorme complexidade e as multifacetadas atividades da empresa, torna-se difcil abordar o controle em sua
totalidade, uma vez que existem muitos tipos de controles: financeiros, contbeis, de produo, de qualidade, de
inventrios, de vendas, de pessoal, etc. Isto significa que muitas pessoas se incumbem, dentro das empresas, de tarefas
relacionadas com o acompanhamento e avaliao das atividades correntes e passadas, comparando-as com normas e
padres desejados pela empresa. Se os resultados se afastam ou se desviam das normas prescritas, alguma ao
corretiva deve ser tomada.

Todo sistema depende de insumos ou entradas que procedem de seu meio ambiente para podermos funcionar. Os
insumos ou entradas so processados pelos diversos subsistemas e transformados em sadas ou resultados (produtos
ou servios) que retornam ao meio ambiente. A eficincia do sistema consiste em manter uma relao vivel de
entradas / sadas. O sistema perde eficincia quando seus insumos ou entradas tardam a chegar, por qualquer motivo,
acarretando paradas ou esperas dos subsistemas. Por outro lado, o sistema que tem mais entrada e sadas, isto , o
sistema que acumula insumos por receio de retardas suas operaes por falta deles, tambm perde eficincia, pois tem
excesso de recursos no utilizados. Assim, a escassez ou excesso de insumos ou entradas constituem extremos ou
desvios que devem ser evitados em qualquer sistema produtivo.
Da mesma maneira, o sistema cujas sadas no atendem s necessidades do meio ambiente perde eficcia. E quando
suas sadas so maiores de que demanda do meio ambiente, elas tendem a ficar retidas dentro do sistema aguardando
o momento de serem liberadas.
Como sistemas abertos, as empresas procuram continuamente controlar suas atividades mantendo-as sempre dentro
dos parmetros ou balizamentos adequados. E a surge a noo de controle.
O controle estratgico visa a duas finalidades principais:
1. Correo de falhas ou erros existentes: o controle serve para detectar falhas ou erros seja no planejamento ou na
execuo para apontar as medidas corretivas adequadas para sana-las.
2. Preveno de novas falhas ou erros: ao corrigir as falhas ou erros existentes, o controle aponta os meios necessrios
para evita-los no futuro.
O controle algo universal, consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim
previamente determinado. A essncia do controle reside em verificar se a unidade controlada est ou no alcanando
os resultados desejados.
Os controles organizacionais servem para:
Padronizar o desempenho, por meio de inspees, superviso, procedimentos escritos ou programas de produo.
Padronizar a qualidade de produtos e servios oferecidos pela empresa, mediante treinamento de pessoal, inspees,
controle estatstico de qualidade e sistemas de incentivos.
Proteger os bens organizacionais de abusos, desperdcios ou roubos, por meio de exigncia de registros escritos,
procedimentos de auditoria e diviso de responsabilidades.
Limitar a quantidade de autoridade que est sendo exercida pelas vrias posies ou nveis organizacionais, mediante
descries de cargos, diretrizes e polticas, regras e regulamentos e sistemas de auditoria.
Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas, por meio de sistemas de avaliao do desempenho pessoal, superviso
direta, vigilncia e registros incluindo informao sobre produo por empregado ou perdas com refugo por
empregado etc.
Meios preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa, pela articulao de objetivos em um planejamento,
uma vez que os objetivos ajudam a definir o escopo apropriado e a direo do comportamento dos indivduos para o
alcance dos resultados desejados.

FASES DO CONTROLE ESTRATGICO.

1. Estabelecimento de padres de desempenho
Os padres representam o desempenho desejado. Podem ser tangveis ou intangveis, vagos ou especficos, mas
sempre relacionados com o resultado que se deseja alcanar. Os padres so normas que proporcionam a
compreenso daquilo que se dever fazer.
A Escola da administrao Cientfica de Taylor deu exagerada nfase ao desempenho de tcnicas e mtodos capazes
de proporcionais padres de desempenho. O estudo de tempos e movimentos constitui uma tcnica desenvolvida
para determinar o tempo padro, isto , o tempo mdio que um operrio dever levar para executar uma determinada
tarefa. O custo padro um outro exemplo de tcnica que fixa padres para analisar e controlar os custos
empresariais.
Existem vrios tipos de padres utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da empresa, a saber:
1. Padres de quantidade: como nmero de empregados, volume de produo, volume de vendas, percentagem
de rotao do estoque, ndice de acidentes etc.
Padres de qualidade: como padres de qualidade para a produo, funcionamento de mquinas e dos equipamentos,
qualidade dos produtos e servios oferecidos pela empresa, assistncia tcnica etc.
Padres de tempo: como permanncia mdia do empregado na empresa, tempos padres de produo, tempo de
processamento dos pedidos dos clientes etc.
Padres de custo: como custo de estocagem das matrias-primas, custo do processamento de um pedido, custo de
uma requisio de material, custo de uma ordem de servio, relao custo-benefcio de um novo equipamento, custos
diretos e indiretos da produo etc.
2. Avaliao do desempenho
Para se controlar o desempenho deve-se, pelo menos, conhecer algo a respeito dele e do seu passado, Isto pode
parecer coisa simples, porm, se a base da mediao ou mensurao no for bem definida, o processo cair em erros e
confuses. Um sistema de controle depende da informao imediata a respeito do desempenho e da unidade de
mensurao dever estar de acordo com o padro predeterminado e dever ser expressa de forma que facilite uma
comparao entre o desempenho e o padro de desempenho desejado.
3. Comparao do desempenho com o padro
A comparao do desempenho com o que foi planejado no busca apenas localizar os erros ou desvios, mas tambm
permitir a predio de outros resultados futuros. Um bom sistema de controle, alm de proporcionar rpidas
comparaes, permite localizar possveis dificuldades ou mostrar tendncias significativas para o futuro. No possvel
modificar o passado, mas a sua compreenso pode propiciar auxilio para, a partir do presente, criar condies para que
as operaes futuras obtenham melhores resultados.
No fundo, a comparao pode ser feita por meio de:
Resultados: quando a comparao entre o padro e a varivel feita depois de terminada a operao. A
mensurao realiza-se em termos de algo pronto e acabado, no fim da linha, e apresenta o inconveniente de mostrar
os acertos e faltas de uma operao j terminada, uma espcie de atestado de bito de algo que j aconteceu.
Desempenho: quando a comparao entre o padro e a varivel feita paralelamente operao, ou seja, quando a
comparao acompanha a execuo da operao. Embora feita paralelamente ao tempo e, portando, atual, a
mensurao feita sobre uma operao em processamento e ainda no terminada. Correspondente a uma espcie de
monitorao do desempenho, sem interferir no seu resultado ou na sua consecuo.
A comparao do resultado ou do desempenho em relao ao padro pode resultar em trs possibilidades:
Conformidade ou aceitao: o resultado ou desempenho est de acordo com o padro e, portanto, aceito.
Os resultados ou desempenho apresenta leve desvio quanto ao padro, mas dentro da tolerncia permitida, e,
portanto, aceito, embora a conformidade no seja a ideal.
Rejeio: o resultado ou desempenho apresenta desvio, afastamento ou discrepncia para maio ou para menos em
relao ao padro, alm da tolerncia permitida e, portanto, rejeitando e sujeito ao corretiva.
A comparao dos resultados obtidos com os resultados planejados geralmente feita por meios de apresentao
como grficos, relatrios, ndices, percentagens, medidas e estticas etc. Esses meios de apresentao impem
tcnicas disposio do controle para que este tenha maior informao sobre aquilo que deve ser controlado.
4. Ao corretiva
O controle organizacional deve indicar quando o desempenho no est de acordo com o padro estabelecido e qual a
medida a adotar. O objetivo do controle exatamente indicar quando, quanto, onde e como se deve executar a
correo.
A ao corretiva tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas trs fases anteriores do processo de controle.
As decises quanto as correes a serem feitas representam a culminao do processo de controle.
Qualquer que seja o nvel, a rea de atividade ou o problema envolvido, o processo de controle basicamente o
mesmo e segue aproximadamente estas quatro fases. Pode mudar o mecanismo, mas o processo sempre o mesmo.
O controle depende e contribui para as outras funes administrativas, guardando estreito inter-relacionamento com
todas elas. Sem o planejamento para fixar os objetivos e especificar as atividades, o controle no teria qualquer
propsito. Sem a organizao, a orientao sobre quem deve fazer as avaliaes e quem deve tomar as aes
corretivas no existiria. Sem a direo, todos os relatrios de avaliao no teriam nenhuma influncia sobre o
desempenho atual da empresa.

TIPOS DE CONTROLES ESTRATGICOS.

Da mesma forma como existe uma hierarquia nas atividades de planejamento, evidente que h uma hierarquia de
tipos de controle. O importante que, medida que os planos vo descendo a escala hierrquica e penetrando mais
nos detalhes, o mecanismo do controle se torna bem mais evidente. Os controles so mais vagos e amplos medida
que se sobe na escala hierrquica da empresa.
Existem vrios tipos de controle estratgico, a saber:
1. O DESEMPENHO GLOBAL DA EMPRESA.
No nvel institucional, so desenhados e utilizados sistema de controle para medir o desempenho global da empresa.
Em alguns casos, tornam-se necessrios sistemas de controle para medir o desempenho de uma ou de todas as
unidades departamentos ou divises da empresa ou ainda de certos projetos considerados prioritrios.
Existem trs razes bsicas para a existncia de controle sobre o desempenho global da empresa:
O planejamento estratgico aplicvel empresa como uma totalidade no sentido de alcanar objetivos empresariais
globais. Para acompanha-lo e medi-lo, tornam-se necessrios controles igualmente globais e amplos, para permitir
aes corretivas por parte da direo da empresa.
Na medida em que ocorre descentralizao da autoridade, as unidades passam a ser semi-autnomas em suas
operaes e, principalmente, em suas decises locais, exigindo controles globais capazes de evitar o caos decorrente da
completa autonomia que poderia advir.
Controles globais permitem medir o esforo total da empresa como um todo ou de uma rea integrada em vez de
medir simplesmente parte dela.
Quase sempre, os controles globais na empresa so de carter financeiro. Existem outros aspectos importantes na
avaliao do desempenho global da empresa: seu atendimento s necessidades do ambiente externo, sua imagem no
mercado, seu potencial de recursos humanos e de conhecimentos tecnolgicos etc.
2. RELATRIOS CONTBEIS.
O controle do desempenho global da empresa geralmente toma a forma de relatrios contbeis que constituem uma
concluso de todos os principais fatos da empresa, como volume de vendas, volume de produo, volume de despesas
em geral, custos, lucros, utilizao do capital, retorno sobre o investimento etc., dentro de um inter-relacionamento
que varia de empresa para empresa. Com isso, a administrao no nvel institucional pode saber como a empresa como
um todo est sendo bem ou mal sucedida em reao aos seus objetivos.
3. CONTROLE DOS LUCROS E PERDAS.
O demonstrativo de lucros e perdas (L & P) apresenta uma viso resumida da posio de lucro ou de perda da empresa
em um determinado perodo de tempo. Comparando os demonstrativos dos perodos anteriores, pode-se verificar
certas variaes e detectar algumas reas que necessitam de maior ateno por parte da administrao. Como a
sobrevivncia do negcio depende basicamente da lucratividade, o lucro passa a ser um importante padro para a
medida do sucesso, seja da empresa como um todo, seja para determinados departamentos ou divises mais importes.
O controle sobre lucros e perdas, quando aplicvel a departamentos ou divises da empresa, se baseia na premissa de
que o objetivo do negcio como um todo gerar lucros e cada parte da empresa deve contribuir para esse objeto. A
capacidade de cada parte atingir um determinado lucro esperado passa a ser um padro para medir o seu
desempenho.
A anlise de lucros e perdas pode ser feita recorrendo-se a muitos mtodos diferentes. Um deles comparar a
demonstrao de lucros e perdas orada (da empresa como um todo ou de um determinado em particular), para um
determinado perodo, como os dados reais do mesmo perodo. As diferenas entre o que foi orado e a realidade
devem ser determinadas, identificadas e explicadas. E, se necessrio, corrige-se o desvio ocorrido. Outro mtodo para
analisar os lucros e perdas a anlise percentual que utiliza percentagem ou ndices contbeis ou financeiros, para
comparar o planejado (orado) e o real.
4. CONTROLE PELA ANLISE DO RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO (RSI).
Com a anlise RSI a empresa pode avaliar suas diferentes linhas de produtos e verificar onde o capital est sendo mais
eficientemente empregado, alm de poder fazer uma aplicao balanceada do capital para alcanar um lucro global
maior. Isto lhe permite identificar os produtos mais rentveis, bem como melhorar outros que esto pesando
negativamente na balana dos lucros.

CONTROLE ESTRATGICO DO PONTO DE VISTA HUMANO.

Por controle social entendem-se todos os meios utilizados para induzir uma pessoa ou grupos de pessoas a
corresponderem s expectativas de uma organizao social ou da prpria sociedade. As empresas tem o poder ou
controle sobre as pessoas. A autoridade para exercer poder geralmente institucionada por meio de documentos
escritos, devidamente publicados para conhecimento geral das pessoas envolvidas.
AS VARIVEIS CAUSAIS, INTERVENIENTES E RESULTANTES.
Likert procura demonstrar como as pessoas influenciam os resultados finais da empresa. Para avaliar o desempenho
humano em termos globais, ele aponta trs tipos de variveis, a saber:
Variveis causais: so as variveis administrativa que so determinadas por meio de decises da prpria empresa,
como a estrutura organizacional, a filosofia e as polticas administrativa, o estilo de liderana, os planos e os controles,
enfim, todos os fatores que a administrao amolda e altera segundo seus pontos de vista.
Variveis intervenientes: so as variveis provocadas pelos participantes da empresa, ou seja, pelos prprios
empregados com suas atitudes, percepes, motivaes, habilidades e capacidades, interao social, comunicao,
lealdade, decises pessoais, etc.
Variveis resultantes: so as variveis finais, ou seja, as conseqncias ou os efeitos das variaes causais e dos
desdobramentos provocados pelas variveis intervenientes. o caso da produo, da produtividade, dos custos, lucros,
etc.

CONTROLE TTICO.
O controle ttico exercido ao nvel intermedirio das empresas, denominado controle departamental ou controle
gerencial. Refere-se aos aspectos menos globais da empresa. Sua dimenso de tempo o mdio prazo. Aborda
geralmente cada unidade da empresa como um departamento ou cada conjunto de recursos tomados isoladamente.
A teoria do controle se baseia em dois conceitos importantes:
a. Retroinformao: a retroao ou realimentao, o mecanismo que fornece informaes relativas ao desempenho
passado ou presente, capazes de influenciar as atividades futuras ou os objetivos futuros do sistema. Fornece as
informaes necessrias s decises para promover o ajuste do sistema.
b. Homeostase: a tendncia que todos os organismos e organizaes tm para auto-regular-se, isto , para
retornarem a um estado de equilbrio estvel toda vez que forem submetidas a alguma perturbao por fora de algum
estmulo externo.
Uma vez estabelecidos os objetivos no nvel institucional, elaborados os planos no nvel intermedirio, reunidos os
recursos necessrios e baixadas as instrues e procedimentos, o executivo precisa assegurar que o desempenho da
execuo corresponda aos planos. Neste sentido, o executivo no nvel intermedirio precisa desenvolver um
processo de controle que envolve as quatro fases seguintes:
Estabelecimento de padres.
Avaliao de resultados.
Comparao dos resultados com os padres.
Ao corretiva quando ocorrem desvios ou varincias.
1. ESTABELECIMENTO DE PADRES.
Os padres de controle dependem diretamente dos objetivos, especificaes e resultados previstos resultantes do
processo de planejamento. Um padro significa um nvel de realizao ou de desempenho que se pretende tomar
como referncia. Um padro pode servir como um resultado esperado em funo do planejamento.
Os padres fornecem parmetros que devero balizar o funcionamento do sistema. As decises sobre os padres
geralmente so tomadas no decorrer do processo de planejamento, mas podero ser reajustados medida que o
processo de controle comece a produzir a informao de realimentao capaz de definir se os padres esto
adequadamente prefixados ou se devem ser alterados para mais ou para menos, a fim de se ajustar realidade dos
fatos.
O padro fornece os critrios para medir o desempenho e avaliar os resultados.
No nvel intermedirio, os padres de controle so geralmente estabelecidos a partir de certos objetivos
departamentais tomados como critrios para avaliar os resultados e o desempenho de cada departamento. Cada
departamento, ao fixar os seus objetivos principais e secundrios, define os padres pelos quais poder verificar se est
ou no atingindo o leque de objetivos a que se props alcanar.
2. AVALIAO DOS RESULTADOS.
O controle ttico se baseia fundamentalmente nas informaes obtidas no acompanhamento da execuo dos planos
de ao ou da operao dos programas previamente estabelecidos. Seu objetivo avaliar o desempenho ou os
resultados dentro dos limites previstos pelos padres, a fim de garantir o alcance dos objetivos traados. Constitui o
meio adequado de influir nas decises para corrigir a atividade planejada ou a operao programada e possibilitar o
ajustamento da atividade ou da operao em relao aos objetivos.
A descentralizao administrativa influencia poderosamente o controle: medida que aumenta a descentralizao,
deve haver alguma modificao nos controles da empresa. Quando as decises so centralizadas, o administrador
geralmente estabelece padres detalhados para os mtodos e resultados de cada fase do trabalho: padres
rigidamente definidos, mtodos e resultados de cada fase do trabalho.
A freqncia com que so feitas as avaliaes tambm muda com a descentralizao. Na centralizao, o administrador
geralmente se preocupa com detalhes e com o curto prazo. medida que descentraliza, o administrador deixa de lado
detalhes e os relatrios dirios para dirigir sua ateno para resultados globais e para amplitudes de tempo mais
longas.
3. COMPARAO DOS RESULTADOS.
A comparao geralmente uma atividade especializada de assessoria (staff) por envolver especializao. Alis, boa
parte das atividades de planejamento e de controle geralmente um encargo de assessoria e no de linha. Muitos dos
componentes da comparao envolvem alguma especializao tcnica e os seus resultados so transmitidos aos
gerentes de linha por meio de relatrios, mapas, circulares, etc. A partir desse material, que geralmente constitui o
sistema de informao gerencial (SIG), os gerentes de linha avaliam o funcionamento geral de seus departamentos ou
unidades e tomam as decises necessrios para sua adequada conduo.
A comparao proporciona a informao a respeito da quantidade, qualidade, do tempo e custo das atividades de cada
departamento, capaz de permitir sua avaliao em relao aos padres preestabelecidos. O processo de comparao
repousa na mensurao, na varincia e no princpio da exceo, que so os seus trs elementos essenciais.
a. Mensurao: refere-se informao sobre o desempenho de um departamento, de forma a avali-la de acordo com
algum critrio quantitativo ou qualitativo. As principais tcnicas de mensurao utilizadas so a observao e os
relatrios.
Observao: A observao do nvel de atividade indagaes feitas ao empregados, observao do desempenho e
comportamento dos mesmos, comentrios obtidos dos clientes, notcias dos consumidores etc. qualquer que seja a
maneira pela qual feita, um importante meio de se saber como as coisas vo indo.
Relatrios: Por meio de relatrios, os dados chegam ao administrador de uma forma que lhe permite fazer
comparaes e tomas as aes mais indicadas. Relatrios de controle permitem revelar no apenas o que est
acontecendo em um determinado perodo de tempo, mas tambm o significado do que est acontecendo.
b. Varincia: algum grau de desvio ou de afastamento do desempenho atual em relao ao padro estabelecido. A
comparao procura descobrir e localizar se existe discrepncia ou desvio entre o que est sendo feito e o que deveria
ser feito.
c. Princpio da exceo: deixa de lado as ocorrncias normais que no requerem ao corretiva, para apontar somente
o que excepcional, isto , as ocorrncias que fogem normalidade dos acontecimentos.
4. A AO CORRETIVA.
A maioria dos administradores detm e concentra em suas mos o controle sobre uma infinidade de assuntos e
somente autoriza o prosseguimentos das atividades aps certificar-se se os diversos padres esto sendo observados.
Em algumas circunstncias, a verificao e aprovao de certos assuntos podero ser delegados a indivduos mediante
a delegao de poderes especiais de controle.
 TIPOS DE CONTROLES TTICOS.
1. CONTROLE ORAMENTRIO.
O oramento constitui geralmente um plano apresentado em termos de dinheiro: a atividade da empresa produzida
em resultados esperados, tendo o dinheiro como denominador comum.
A grande vantagem do processo oramentrio que ele leva a administrao a explicitar seus planos futuros e a
atribuir-lhes valores financeiros.
Os oramentos so freqentemente empregados para comunicar os planos s vrias partes da empresa. Muitas
empresas desenvolvem um sistema de oramento abrangente, no qual os vrios oramentos so relacionados
quantitativa e logicamente, formando um sistema integrado. Outras empresas utilizam sistemas de oramentos
parciais, orientados para determinados aspectos do planejamento, como oramentos de vendas, de produo e de
despesas gerais.
2. ORAMENTO-PROGRAMA.
O oramento-programa requer a identificao das misses e de todas as despesas com elas relacionadas, desde a
justificativa de sua necessidade, o projeto e a produo, at sua entrega e utilizao.
Todavia, o oramento-programa tem suas limitaes. Ele exige a implementao de uma sistemtica administrao
programtica em todos os nveis da empresa. Por outro lado, nem todas as decises se fundamentam em anlise
quantitativa e muitas delas envolvem julgamentos pessoais que no so previstos no oramento-programa.
3. CONTABILIDADE DE CUSTOS.
Trata de informaes sobre acumulao e anlise de custos, alocando os custos em algum tipo de unidade-base, como
produtos, servios, subconjuntos, componentes, projetos ou departamentos, A contabilidade de custos utiliza
geralmente as seguintes classificaes de custos:
Custos fixos: so os custos que independem do volume de produo ou do nvel de atividade da empresa.
Custos variveis: so os custos que esto diretamente relacionados com o volume de produo ou com o nvel de
atividade da empresa.
A partir dos custos fixos e variveis, pode-se calcular o chamado ponto de equilbrio, isto , o ponto em que no h
prejuzo nem lucro.

CONTROLE OPERACIONAL.
O controle ao nvel operacional, o subsistema de controle realizado ao nvel da execuo das operaes.
Trata-se de uma forma de controle realizada sobre a execuo das tarefas e operaes desempenhadas pelo pessoal
no administrativo da empresa. Neste sentido, o controle operacional se refere aos aspectos mais especficos da
empresa. Neste sentido, o controle operacional se refere aos aspectos mais especficos, como as tarefas e as
operaes. Sua dimenso de tempo o curto prazo, pois seu objetivo francamente imediatista: avaliar e controlar o
desempenho das tarefas e operaes a cada momento. tambm o subsistema de controle mais voltado para a
realidade concreta da empresa: o seu dia-a-dia, em termos de tarefas realizadas.
Enquanto o nvel institucional estabelece os objetivos e o nvel intermedirio elabora os planos e os meios de controle
em termos departamentais, o nvel operacional traa os planos e os meio de controle em termos especficos com
relao a cada tarefa ou operao, tomadas isoladamente.
CONTROLE COM UM PROCESSO CIBERNTICO.
Todos os sistemas cibernticos (dotados de homeostasia e de auto-regulao) se controlam a si mesmos por meio de
um recontrole de informaes que revela erros ou desvios no alcance dos objetivos e efetua correes. Os sistemas
utilizam uma parte de sua energia para recontrolar informaes que so confrontadas com algum padro de
desempenho.

FASES DO CONTROLE OPERACIONAL.

1. ESTABELECIMENTO DE PADRES.
Os padres representam representam a base fundamental do controle operacional. Um padro uma norma ou
critrio que serve de base para a avaliao ou comparao de alguma coisa. O padro o ponto de referncia para
aquilo que ser feito.
2. AVALIAO DO DESEMPENHO.
Consiste em avaliar o desempenho por meio de acompanhamento e monitorizao daquilo que est sendo executado.
3. COMPARAO DO DESEMPENHO COM O PADRO.
Consistem em comparar o desempenho com aquilo que foi previamente estabelecido como padro, para verificar se h
desvio ou variao, isto , se h falha ou erro em relao ao desempenho desejado.
4. AO CORRETIVA.
Consiste em corrigir o desempenho para adequ-lo ao padro estabelecido, a funo bsica do controle pela qual as
providncias so tomadas para eliminar as varincias significativas entre o desempenho atual e o desempenho
desejado. A ao corretiva incide geralmente sobre a prpria tarefa ou operao, visa colocar as coisas em ordem.
AO DISCIPLINAR.
A ao disciplinar a ao corretiva realizada sobre o comportamento de pessoas. Seu propsito diminuir a
discrepncia entre os resultado atuais e os resultados esperados. Pode ser positiva ou negativa. A Ao positiva toma a
forma de encorajamento, recompensas, elogios, treinamento adicional ou orientao. A ao negativa inclui o uso de
advertncias, castigos, admoestaes e at mesmo desligamentos da empresa.
A ao disciplinar deve possuir as seguintes caractersticas:
1. Deve ser esperada: a ao disciplinar deve ser previstas em regras e regulamento e previamente estabelecida.
Deve ser impessoal: a ao disciplinar no deve simplesmente buscar punir uma determinada pessoa ou grupos
culpados, mas apenas corrigir a situao.
Deve ser imediata: a ao disciplinar deve ser aplicada to logo seja detectado o desvio, para que o infrator associe
claramente a sua aplicao com a discrepncia que efetuou.
Deve ser consciente: as regras e os regulamentos devem ser feitos para todos.
Deve ser limitada ao propsito: aps tomada a ao disciplinar, o gerente deve assumir a sua atitude normal em
relao ao subordinado faltoso.

As ferramentas de Controle da Qualidade.

Conhea as consagradas ferramentas que possibilitam o controle efetivo da Qualidade nas empresas mais bem-
sucedidas do mundo!

Sabendo que a Qualidade, longe de ser um conceito aberto ou subjetivo, pode ser medida e certificada, conforme j
abordamos em artigo anterior, podemos agora desmistificar as ferramentas que viabilizam os processos de soluo de
problemas que as maiores e melhores empresas utilizam para garantir topos de sucesso dentro de um mercado to
competitivo e globalizado.
Qualquer organizao que objetive zelar pela Qualidade buscar implementar, metodicamente, aes que possibilitem
analisar profundamente cada um de seus processos, produtos e sistemas, afim de identificar, estudar e solucionar de
maneira efetiva eventuais problemas que sejam encontrados.
Esse processo de melhoria contnua pode ser observado, no geral, em todas as grandes empresas de sucesso, de todos
os ramos de mercado, como siderrgicas, hospitais e importadoras. Isso se d porque os resultados so reais e obtidos
desde o curto prazo, com reduo de custos e otimizao do uso de recursos, at o longo prazo, com a agregao de
valores como reconhecimento de mercado e fortalecimento de branding.
Todas as Ferramentas de Controle da Qualidade podem ser utilizadas isolada ou conjuntamente, e se adaptam s
necessidades de cada aspecto da empresa. Por motivos didticos, ressaltamos aqui que elas so dedicadas soluo de
problemas, e deixam a preveno dos mesmos a cargos de outras, as Ferramentas de Gerenciamento da Qualidade,
sobre as quais conversaremos em breve.
Primeiramente, vamos entender como se d um processo de soluo de problemas, observando o esquema abaixo:
Etapa 1 - Identificar o problema
Etapa 2 - Dividir o problema em partes, definindo o escopo a ser trabalhado
Etapa 3 - Investigar o problema, coletando dados
Etapa 4 - Analisar o problema, identificando as causas e consequncias potenciais
Etapa 5 - Solucionar o problema, definindo as aes necessrias para corrigi-lo
Etapa 6 - Confirmar os resultados, validando o processo
Ao todo, so sete as Ferramentas de Controle da Qualidade, e cada uma delas pode ser aplicada em vrias etapas desse
processo, sendo extremamente valiosas para que ele tenha um desfecho satisfatrio.
Mas, enfim, quais so essas ferramentas? Vejamos:
1 Fluxogramas.
Os fluxogramas so demonstraes grficas (desenhos), composto por figuras padronizadas (smbolos e formas), que
representam detalhadamente um processo, desde o seu incio at o fim. Atravs de um fluxograma, podemos observar
com facilidade cada um dos elementos, componentes e tarefas associadas ao processo. Existem fluxogramas muito
aprofundados e precisos, e tambm os que so menos detalhados e mais objetivos, cada um se aplica conforme a
necessidade. A observao de um fluxograma pode auxiliar na Identificao (Etapa 1) e/ou na Definio (Etapa 2) do
problema.
2 Diagramas de Pareto.
Os Diagramas de Pareto recebem esse nome devido ao fenmeno observado por Vilfredo Pareto e posteriormente
adaptado para as aplicaes de qualidade por Juran e Gryna, que, a grosso modo, demonstra graficamente a anlise do
conceito 80/20, ou seja, identificar as poucas reas (20%) que afetam os maiores resultados (80%). Poderamos ficar
um semestre inteiro estudando a estruturao do Diagrama de Pareto mas, em suma, deve-se coletar os dados,
plotando-os em uma planilha agrupada por ocorrncias em setores. A partir dessa planilha, deve-se calcular e plotar
sobre um grfico a curva de frequncia das ocorrncias. Cada ponto (x,y) sobre o grfico liga-se ao prximo, formando
uma curva de linha acumulativa, que denuncia claramente em qual setor da produo, por exemplo, vale mais a pena
investir em renovao de maquinrio, para alavancar a lucratividade da fbrica - ou qual parte do processo est se
tornando o gargalo que causa a maior parte do atraso nas entregas. Enfim, o Diagrama de Pareto torna visvel a rea
em que o gestor precisa focar a sua ateno. Sendo assim, podemos afirmar que pode ajudar a Investigar (Etapa 3) e
tambm a Analisar (Etapa 4) e Solucionar (Etapa 5) o problema.
3 Diagramas de Ishikawa.
Tambm nomeado em referncia a um grande guru da Qualidade, Kaoru Ishikawa, essa Ferramenta tambm pode ser
conhecida por Diagrama de Causa e Efeito (por ser o que correlaciona), ou Diagrama Espinha de Peixe (devido ao seu
formato caracterstico). Ela utilizada para identificar os fatores (causas) relacionados ao problema estudado, bem
como as suas consequncias no processo (efeitos), correlacionando as causas maiores, as menores, cada um dos
efeitos, estruturados em uma sequncia que permita visualizar todas as possibilidades de interveno, facilitando no
s a compreenso efetiva do problema, mas principalmente a definio da melhor estratgia a ser adotada, planejando
como lidar com cada um dos eventuais efeitos, tornando a tomada de deciso mais eficaz e assertiva. O Diagrama de
Ishikawa traz clareza para o processo de soluo de problemas e pode ser utilizado em absolutamente todas as suas
etapas.
4 Grficos de Controle.
Os Grficos de Controle, tambm chamado de "A voz do processo", muito utilizado em processos produtivos, mas
tambm serve para indicar o desempenho de diversas etapas de diferenciados processos. Trata-se de comparar
resultados obtidos com resultados mdios anteriores, com a definio de limites superiores e inferiores ao que se
considerar aceitvel. Um Youtuber, por exemplo, pode controlar as visualizaes de seus vdeos dessa maneira,
sabendo que a sua mdia costuma ser de 1600 views, com limite superior de 2000 e inferior de 1200. Dessa forma,
caso determinado contedo gere apenas 1100 visualizaes, ele saber que no chamou a ateno de seu pblico, mas
se obtiver 2100, perceber que poder seguir postando mais vdeos sobre o mesmo assunto. A mesma linha de
raciocnio vale para determinar se a matria-prima de um novo fornecedor est ou no gerando mais refugo em uma
fbrica. Os Grficos de Controle tambm servem como um eficiente registro de resultados organizacionais, e podero
servir como parmetros para anlises futuras. Dentro do processo de soluo de problemas, a sua principal funo, de
coletar dados, se destaca nas fases de Investigao (Etapa 3) e Validao (Etapa 6).
5 Folhas de Verificao.
As Folhas de Verificao deve ser a Ferramenta da Qualidade mais utilizada no nosso dia-a-dia. Afinal, quem nunca
organizou uma lista de compras antes de ir ao supermercado, ou fez um chek-list para ter certeza de que no esqueceu
nenhum item importante na mala de viagem? J parou para pensar no motivo de tantas pessoas, ao redor de todo o
mundo, terem em comum esses hbitos? A resposta simples: fazemos isso apenas porque eficaz - e no mundo
organizacional, eficcia significa lucro! Portanto, no se surpreenda ao saber que existem vrios tipos de Folhas de
Verificao, como as exemplificadas acima, e tambm outras, um pouco mais complexas, mas que basicamente tm o
intuito de registrar ocorrncias de determinados eventos. Essa Ferramenta da Qualidade garante a exatido necessria
para a legitimidade do processo de soluo de problemas e atua na coleta efetiva de dados exatos que suportaro a
tomada de deciso (Etapas 1 e 3), bem como a Validao dos resultados da implementao da soluo (Etapa 6).
6 Diagramas de Disperso.
Os Diagramas de Disperso so grficos que possibilitam a identificao visual quanto a se existe ou no relao de um
evento com outro qualquer, ou seja, para investigar se determinado efeito est realmente ligado a determinada causa.
Fixando-se uma varivel, e utilizando os dados coletados em etapas anteriores, plota-se o Diagrama de Disperso,
calculando a frequncia de determinada ocorrncia em relao a uma causa especfica. Os resultados podem apontar
se existe dependncia positiva, negativa ou nula, norteando o planejamento da Soluo de problemas (Etapa 5).
7 Histogramas.
Os Histogramas so as representaes grficas que demonstram a evoluo da variao de resultados em funo de
duas variveis, possibilitando a anlise comparativa entre combinaes de diferentes grupos de elementos.
Observamos histogramas no nosso dia a dia, quando comparamos preos de aes ao longo do ano, ou resultados
parciais de eleies polticas, por exemplo. Embora sejam bem comuns, os Histogramas so importantes Ferramentas
da Qualidade por facilitar a visualizao objetiva e rpida dos resultados gerados a partir de aes combinadas no
processo organizacional (Etapas 5 e 6).
Para fixar melhor, vamos simular aqui um processo de soluo de problemas, utilizando algumas Ferramentas de
Controle da Qualidade:
Digamos que o setor de ouvidoria de uma empresa de transporte de passageiros est recebendo muitas reclamaes
relacionadas ao horrio em que os nibus chegam aos terminais.
Etapa 1 (Identificar o problema): Observa-se que os nibus esto saindo da garagem aps o horrio determinado para
isso.
Etapa 2 (Definir o problema): Com a ajuda do Fluxograma, percebe-se que antes de sair da garagem, os nibus passam
por trs setores: Abastecimento, Limpeza e Fiscalizao.
Etapa 3 (Investigar o problema): Com os Grficos de Controle, v-se que o tempo mdio de inspeo dos nibus no
setor de Fiscalizao est muito acima do limite superior aceitvel.
Etapa 4 (Analisar o problema): Com o Diagrama de Ishikawa, percebe-se a causa para a demora do setor de
Fiscalizao o sistema de limpeza em srie dos veculos, que lava e libera todos os veculos de uma vez, s 5h, ao
invs de um a um a partir das 4h, causando acmulo de nibus para serem fiscalizados.
Etapa 5 (Solucionar o problema): Com o Diagrama de Pareto, avalia-se que 80% do atraso deve-se ao setor de
Limpeza, que dever a partir de agora, lavar os veculos um a um, liberando-os aos poucos a partir das 4h, para que os
fiscais possam ter terminado todas as inspees s 5:30h.
Etapa 6 (Validar a soluo do problema): Atravs de Folhas de Verificao, observar se os nibus passaram a sair da
garagem no horrio correto.
Claro que os processos de soluo de problemas, na realidade, so muito mais complexos envolvem mais fatores, mas
com a representao acima foi possvel observar como a aplicao das Ferramentas da Qualidade proporciona
exatido, clareza, mensurao, registro e comprovao de resultados que certamente beneficiaro qualquer processo,
de qualquer empresa, em qualquer ramo de atividade do mercado.
No obstante, embora seja muito importante saber solucionar problemas, um bom gestor sempre busca se antecipar a
eles, e para isso existem as Ferramentas de Gerenciamento e Planejamento da Qualidade. Falaremos sobre elas no
nosso prximo artigo. At l!
Comportamento organizacional.
Com tantas mudanas acontecendo atualmente, h uma necessidade das organizaes e profissionais se preocuparem
com o comportamento organizacional. Vamos refletir sobre o que comportamento organizacional?
As organizaes contemporneas tm percebido a importncia do comportamento organizacional como fator
competitivo nos ltimos tempos.
Atualmente, devido aos avanos em tecnologia e informao, as pessoas tm tido maiores oportunidades de se
desenvolver e se tornar diferenciais no mercado de trabalho em termos de conhecimento tcnico, por exemplo.
Porm, o conhecimento tcnico no o nico responsvel por gerar diferencial no mercado de trabalho. possvel o
trabalhador de forma geral ter muito conhecimento sobre o que faz, ter habilidade para realizar, mas no ter atitude
para fazer, o que depende da deciso do mesmo.
As empresas por sua vez, tm uma importante tarefa neste contexto. Cada empresa tem seu grupo de crenas, valores
e princpios que formam sua cultura organizacional. Esta cultura demonstrada a partir do comportamento das
pessoas dentro da organizao. A tarefa das empresas diante desta realidade, geralmente do setor de RH ou gesto de
pessoas, de alinhar o mais prximo possvel, o comportamento do colaborador dentro da empresa e at fora dela, em
atuao pelo trabalho, ao comportamento esperado pela organizao de acordo com sua cultura organizacional.
Comportamento organizacional o estudo do comportamento dos indivduos e grupos em situao de trabalho e seus
impactos no ambiente empresarial. O estudo desses comportamentos est relacionado a fatores de grande influncia
nos resultados alcanados pelas empresas como: liderana, estruturas e processos de grupo, percepo, aprendizagem,
atitude, adaptao s mudanas, conflito, dimensionamento do trabalho, entre outros que afetam os indivduos e as
equipes organizacionais.
Os relatrios gerados pelo estudo do comportamento organizacional geram para os gestores, poderosas ferramentas
que auxiliam na melhor administrao diante da complexidade existente devido diversidade, globalizao, contnuas
mudanas, aumento dos padres de qualidade, ou seja, conseqncias dos avanos de modo geral.
Os setores responsveis por lutarem por esse alinhamento to importante usam diversas ferramentas e estratgias
para proporcionar os resultados esperados, dente eles esto programas de coaching, questionrios de perfis
comportamentais, BSC com foco pessoal, PDCA tambm com foco pessoal, mapeamento de competncias, dentre
muitas outras.
Neste processo necessrio que a empresa consiga o mximo possvel, compartilhar com os colaboradores de todos os
nveis estratgicos sua cultura com clareza, de modo que os colaboradores possam entender e participar praticando a
mesma com responsabilidade e convico.
Motivao.
A motivao das pessoas na organizao complexa, pois depende de vrios fatores, sejam eles internos (sua prpria
personalidade, emoes, capacidade de aprendizagem, valores, etc.), ou externos (caractersticas organizacionais,
fatores sociais, poltica empresarial, sistemas de recompensas e punies, etc.).

Existem alguns tipos de motivao, como:

Motivaes fisiolgicas.
Bsicas e primrias, garantem o equilbrio orgnico. Ex: sono, dor, fome e sede.
Motivaes sociais.
Adquiridas e secundrias, so aprendidas atravs do processo de socializao.
Ex:
Necessidade de afiliao ser aceito em um grupo.
Necessidade de realizao/sucesso ser bem sucedido em diversas situaes desafiantes, criando motivaes intrnseca
(prazer em realizar algo) e extrnseca (realizao de algo para obter recompensas, como elogios, dinheiro, premiao).
Necessidade de poder/prestgio busca por uma posio de nvel elevado na sociedade e tambm por admirao. Um
bom exemplo so os lugares de chefia disputados pelas pessoas.
Motivaes combinadas.
Combinao de fatores biolgicos e sociais. Elas so aprendidas de acordo com o tempo e cultura do indivduo. No so
essenciais sobrevivncia, mas manuteno do equilbrio do organismo. Ex: comportamento sexual e maternal.
Motivaes cognitivas.
Essas motivaes se baseiam na curiosidade, para saciar a necessidade de informao e conhecimento. Ex: conhecimento
da vida em sociedade, para compreenso e explicao da realidade.
Conceito de Frustrao
Quando h um bloqueio, algo que impede que um desejo ou objetivo sejam alcanados, d-se o nome de frustrao.
Esses obstculos aparecem para confrontar o comportamento motivado do indivduo. Existem dois tipos de
frustrao: primria, que resulta na ausncia de satisfao para a motivao; e a secundria, que resulta na colocao
de um obstculo entre essas motivaes.
Alguns aspectos como idade e aprendizagem so fatores de tolerncia frustrao, associada socializao, ensinando
o sujeito a lidar com ela, assim como a sua maneira de reao. Essas reaes podem ir de agresso direta - sujeito agride
aquele que lhe provocou frustrao - apatia, e agresso deslocada transferncia de frustraes para elementos que
no foram responsveis por ela. Quando o sujeito agride a si mesmo, na qual tambm ocorre uma forma de agresso
deslocada, d-se o nome de auto-agresso.
Conceito de Conflito
Conflito um tipo de situao vivida pelo sujeito, em que existem diferentes tipos de motivao no compatveis se
opondo. Existem trs tipos de classificao de conflito, como o de aproximao/aproximao quando h duas ou mais
foras positivas, e s possvel escolher uma; o de afastamento/afastamento existncias de duas alternativas
desagradveis, e o sujeito hesita por qual delas evitar; e o de aproximao/afastamento indivduo se encontra em uma
situao que , ao mesmo tempo, positiva e negativa.
Teoria de Maslow
De acordo com Abraham Maslow, assim que o homem supre suas necessidades, ele se motiva. Tais necessidades
humanas so definidas em 5 nveis dentro de uma hierarquia. Somente quando um nvel inferior est satisfeito, que
um nvel imediatamente superior surge no comportamento da pessoa.
As necessidades so divididas, em nvel crescente, da seguinte maneira:
Necessidades Fisiolgicas (ou bsicas): relacionadas ao organismo, como sono, fome, desejo sexual, e dominam o
comportamento humano;
Necessidades de Segurana: busca estabilidade e proteo contra ameaas externas;
Necessidades Sociais: procura sentir-se parte de um grupo, ser aceito;
Necessidades de Auto-Estima (ego): como o indivduo se v e se avalia - deseja reconhecimento de sua competncia;
Necessidades de Auto-Realizao: sucesso pessoal, auto-satisfao, concretizao das capacidades pessoais.

Essa cadeia no engessada, mas sim flexvel, pois, apesar das necessidades fisiolgicas serem as primeiras do processo
motivacional, vai depender do indivduo a definio do que ele vem a enxergar como prioridade.
Teoria de Herzberg
Segundo Frederick Herzberg, dois fatores so preponderantes para o alcance da motivao, so eles:
Fatores Higinicos (extrnsecos).
Localizados no ambiente e controlados pela organizao. Abrange as condies que as pessoas trabalham. Se no
atendidos, podem causar insatisfao, ou seja, so fatores esperados na relao de trabalho. Ex: salrio, benefcios
sociais, tipo de chefia, condies fsicas e ambientais do trabalho, regulamentos internos, etc. De maneira geral, o
desempenho e aes tomadas pelo indivduo so melhorados por estmulos externos; porm, esses mesmos estmulos
no o motiva.
Fatores Motivacionais (intrnsecos).
Esto dentro do indivduo, envolvem sentimento de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-
realizao gerados atravs de seus atos.

Herzberg concluiu, a partir disso, que apenas o trabalho em si e os fatores diretamente relacionados a ele podem motivar
as pessoas. Estes 2 fatores no possuem relao direta entre si.

Teoria de McGregor
Descreveu os fatores motivacionais, agrupando em:
Fatores Extrnsecos: salrio, benefcios e promoo.
Fatores Intrnsecos: auto-respeito, capacidade de solucionar problemas, autonomia, aquisio de novos conhecimentos.
Motivao intrnseca ao indivduo: os elementos motivadores, que apenas potencializam as suas aes, funcionam se,
e somente se, o indivduo j estiver motivado por algum fator pessoal (intrnseco).
Teoria X: fundamentada em Taylor, o homem avesso ao trabalho e responsabilidade. O estilo de gesto dever ser
autoritrio e coercitivo.
Teoria Y: baseada na teoria humanstica, as pessoas no so aversas ao trabalho, aceitam responsabilidades e no so
passivas s necessidades da empresa.
Profecia auto-realizvel: tendncia de os indivduos ajustarem seus comportamentos expectativa que outros, em nveis
hierarquicamente superiores, tm em relao ao seu comportamento.
Teoria de McClelland
Esse terico identificou trs necessidades caracterizadas como pontos-chave para se obter motivao. Segundo
McClelland, as pessoas so divididas em: uma minoria desafiada pelas oportunidades e uma maioria que no so capazes,
nem dispostas a enfrentar desafios para alcanar objetivos.
Teoria da Motivao pelo xito e/ou Medo: motivos que orientam o comportamento humano:
Realizao (competir);
Afiliao (relacionar-se);
Poder (exercer influncia).
Essas necessidades so adquiridas no decorrer da vida, conhecidas como secundrias, e trazem sensaes que o ser
humano gosta de experimentar, como prestgio e status.
Teoria de campo de Lewin
Kurt Lewin discorre nesta teoria sobre a ligao entre o comportamento social e o importante papel da motivao. Duas
suposies foram fundamentais para a concluso de sua pesquisa; uma delas, era de que os fatos coexistentes do
origem ao comportamento humano; a outra, de que tais fatos coexistentes atuam em um campo dinmico, em que
cada uma das parte desse campo interdependente das demais partes. Conclui-se que as necessidades atuais do
indivduo esto relacionadas com a interpretao e percepo do ambiente pelo mesmo.
Teoria de Victor Vroom
Teoria da Expectativa (ou Expectncia): o desempenho do indivduo depende de seus objetivos pessoais, e o
comportamento produtivo um meio de consegui-los. Vroom acreditava que o individuo atinge objetivos por expectativa
de satisfao pessoal, e no por necessidade. De acordo com a teoria, diferentes pessoas reagem de maneira diferenciada
perante uma situao em que sejam colocadas.
Nesta teoria, trs fatores determinam a motivao para produzir, em cada indivduo. So elas:
Fora de vontade para atingir metas, ou seja, objetivos pessoais;
A percepo que o indivduo tem sobre a relao entre produtividade e o alcance de seus objetivos;
medida que o indivduo percebe a capacidade que tem de poder influenciar seu prprio nvel de produtividade.
Teoria de Lawler Expectao
Lawler acreditava, a partir de suas pesquisas, que o dinheiro poderia influenciar e motivar o desempenho e outros tipos
de comportamento do funcionrio dentro do trabalho. O companheirismo e a dedicao organizao eram alguns
desses tipos de comportamento. Verificou-se, depois de um tempo, que o dinheiro, na verdade, tem pouca potncia
motivacional, em consequncia de sua incorreta aplicao pela maior parte das empresas.
De qualquer modo, ele concluiu que o dinheiro at pode ser um poderoso motivador, desde que as pessoas acreditem
na ligao direta ou indireta entre o aumento da remunerao, por exemplo, e os desempenhos dentro da organizao.
O resultado financeiro desejado pode ser uma meta a ser atingida, caso o funcionrio perceba que isso depender do
seu desempenho.
Teoria de Chester Barnard
Teoria da Aceitao da Autoridade: a autoridade depende no do superior, mas do subordinado em aceit-la ou no,
quando:
entende a ordem(comunicao);
julga compatvel com os objetivos pessoais e da empresa, e capaz de cumprir a ordem.
Teoria Psicanaltica
Elaborada por Freud, essa teoria afirma que as razes de carcter inconsciente, orientadas por pulses (impulso
energtico ou fora que conduz o organismo a uma determinada direo e fim, para reduzir a tenso consequente de
uma excitao corporal, obtendo prazer.), fundamentam o comportamento humano.
Dentre os pensamentos de Freud, existem os mecanismos de defesa do ego, que visam evitar as angstias originadas
dos conflitos intrapsquicos, ou seja, aqueles cujas pessoas utilizam para tentar reduzir a tenso e ansiedade resultantes
dos conflitos entre o id, o ego e o superego.
Destacam-se, entre estes mecanismos, o recalcamento transmisso das pulses, desejos e sentimentos, que no so
admitidos pelo ego, para o id; regresso quando h um retorno a uma fase anterior de
comportamento; racionalizao justificativas ilusrias utilizadas pelo sujeito, por um comportamento no
aceitvel; projeo - atribuio de desejos, ideias sociedade, pessoas e objetos, por no admitir tais caractersticas em
si mesmo; deslocamento transferncia de emoes e pulses dos objetos que geram ameaas, para os que geram
menos ameaas; formao reativa manifestao de comportamentos opostos s verdadeiras pulses; e sublimao -
o objeto das emoes do indivduo substitudo, de modo que possa se manifestar em modalidades socialmente aceitas.
Teoria de Nuttin Cognitiva e Relacional
O terico Nuttin declara que no da carncia ou desequilbrio do organismo que surge o comportamento do indivduo,
mas sim de algo que ele define como dinamismo temporal, ou seja, uma razo que direciona o indivduo ao
desenvolvimento e progresso. Segundo o mesmo, as aspiraes, projetos e desejos so pensados para o futuro, com a
construo de planos de ao. Necessidades, motivos e finalidades de ao possuem uma personalizao, de acordo com
a pessoa, suas mentalizaes e projetos de vida.

Tipos de comprometimento organizacional.

O comprometimento organizacional , sem dvida, o segredo do sucesso de qualquer organizao. Isso porque o maior
ativo de uma empresa so as pessoas. So os colaboradores que esto por trs das conquistas, lucros e resultados.
Profissionais comprometidos e engajados com a organizao se empenham mais, se dedicam mais e, consequentemente,
produzem com maior qualidade. O comprometimento organizacional nada mais do que um vnculo forte existente
entre uma determinada empresa e um colaborador, estabelecido por meio de metas e objetivos de ambas as partes.

Tipos de comprometimento organizacional.

Existem cinco tipos de comprometimento organizacional dentro do meio corporativo. Conhea cada um deles e suas
principais caractersticas:

1- Comprometimento afetivo.
So colaboradores que mantm um vnculo sentimental e emocional com a empresa em que atuam. Estes profissionais
sentem-se valorizados e tm orgulho em estar na organizao, se colocando sempre disposio para contribuir em prol
da empresa. Neste tipo de comprometimento, os objetivos do funcionrio esto aliados com os da empresa.

2- Comprometimento instrumental.
So colaboradores que do importncia ao salrio e aos benefcios recebidos, ou que entendem que os custos de um
desligamento seriam maiores do que se permanecer nela. Para eles, a questo financeira um motivador que os mantm
ativos dentro do ambiente corporativo. Este tipo de comprometimento organizacional est relacionado a colaboradores
com pouca qualificao profissional, e que precisam permanecer na empresa no porque querem, mas por necessidade.

3- Comprometimento normativo.
So colaboradores que permanecem em determinada empresa porque se sentem obrigados a estar dentro dela, seja por
causa de um dbito com a organizao ou para retribuir um favor por algum benefcio recebido.
4- Comprometimento sociolgico.
Trata-se de uma relao de chefia e subordinao em que os colaboradores, normalmente com pouca qualificao e
conhecimentos sobre de seus direitos trabalhistas, aceitam a dominao imposta pela empresa como algo normal ou
natural. Normalmente, se mantm na empresa muito mais pela garantia de um salrio fixo do que por gostar de estar
ali.

5- Comprometimento afiliativo.
Este tipo de comprometimento estabelecido pela sensao de identificao e pertencimento do colaborador com a
empresa. O profissional v a relao de seus objetivos profissionais alinhados com os da organizao, sem interferncia
de suas ambies ou projees pessoais. Sua ligao extremamente relacionada a fatores profissionais e ao seu
crescimento na mesma.
Este artigo contribuiu para voc? Ento lembre-se de curtir e compartilhar o conhecimento!

Liderana.
Conceito de Liderana
Preocupao de extrair o mximo das competncias e habilidades do indivduo e de grupos.
A existncia de liderana nos grupos empresariais, um aspecto que influencia no
desempenho das organizaes. At mesmo porque, essa influncia algo que ajuda na
abertura de empresas e no desenvolvimento de um plano de negcios. Reconhecido como
um dos principais papis do administrador, o ato de liderar lembra a ideia de comando, ou seja, o controle exercido por
um determinado indivduo sobre seus seguidores. Geralmente, algumas caractersticas so encontradas no lder, como:
confiana, solidez, sensatez, sobriedade, tica e outros.
A liderana influencia, motiva e conduz as pessoas e a organizao.
Uma situao muito comum no interior das organizaes, o fato de existirem funcionrios trabalhando com tarefas
divididas de acordo com os respectivos cargos que exercem. Entretanto, alguns contratempos que fogem do
conhecimento deles podem surgir no cotidiano empresarial, sendo necessria, para tanto, a figura de um lder para
direcionar a equipe, buscando solues para o problema, com eficincia e agilidade nos processos.
A liderana no como a Direo que se preocupa com o cumprimento de normas e com a racionalidade. Direo
formal, burocrtica e est fundamentada na estrutura organizacional (Reinaldo Silva).
Tipos de Liderana
Para que a liderana fosse eficaz dentro de uma organizao, seria necessrio, de acordo com estudos pioneiros do caso,
a existncia de duas vertentes, uma chamada considerao (relacionada aos aspectos humanos, e o lder deveria
apresentar um nvel alto desse aspecto, para um satisfatrio relacionamento e comunicao) e outra
chamada estrutura (relacionada aos aspectos tcnicos, onde o lder exerceria um alto papel ativo no direcionamento do
grupo e no planejamento das aes).
Com base nesses estudos, outros modelos de liderana eficaz surgiram, fazendo com que o lder buscasse, por meio de
treinamento, adquirir tais habilidades.
Pode-se identificar a capacidade de liderana em uma pessoa, pela combinao de algumas de suas caractersticas
pessoais. Para tanto, existem alguns tipos de liderana conhecidos, como:
Liderana Coercitiva.
Baseada no temor, esse tipo de liderana caracterizada pela influncia por coero, ou seja, o poder de influenciar
atravs de uma punio, ou tambm pelo cargo exercido pelo lder.
Liderana Controladora.
Periodicamente, esse tipo de liderana utiliza do poder de coero, mas o que realmente prepondera no estilo, a
capacidade de se apoiar no poder de posio e de recompensa, de maneira sutil, manipulando materialmente ou
emocionalmente o subordinado.
Liderana baseada na especializao.
A capacidade tcnica do lder o que mais influencia nesse estilo, pois o grupo aceita tal liderana, porque a mesma
serve de guia para seus membros.
Liderana referencial.
Os traos da personalidade do lder o diferencial nesse tipo de liderana. O indivduo admirando por seus seguidores
pela seu carisma, conferindo-lhe capacidade de influncia sobre os mesmos.
Objetivos da Liderana.
Um dos aspectos mais importantes para o processo de liderana a comunicao, ou seja, a capacidade de transmitir
uma mensagem com clareza e exatido aos liderados. Para se identificar um bom nvel de eficincia nesse processo, vale
medir a consecuo de metas executadas pelo lder, a partir do ponto de vista organizacional, ou do prprio grupo.
Para que haja uma percepo acentuada do que acontece no grupo, necessrio que a liderana seja potente e aja de
maneira apropriada. Para que a liderana seja bem sucedida, no existem frmulas ou segredo do sucesso.
Para tanto, existem alguns objetivos a serem alcanados por esse processo, permitindo uma influncia sobre a
produtividade, rotatividade e, principalmente, satisfao com o trabalho executado. As lideranas nas organizaes
pretendem:
Apresentar a importncia que cada funcionrio tem dentro da empresa, para que os objetivos sejam alcanados;
Promover satisfao pessoal e profissional ao funcionrio;
O lder deve estimular os funcionrios a buscarem o desempenho dentro de suas funes;
Gerar um cumprimento das normas da organizao;
As opinies contraditrias devem ser levadas em considerao, trabalhadas, para que se obtenha compromisso com as
metas da prpria organizao;
Criar um sistema de recompensas e incentivos pelas tarefas bem executadas.

O lder no capaz, por si s, de determinar o andamento dos eventos dentro de uma empresa. Para isso, necessrio
que haja interatividade com as reaes dos liderados, com a natureza das atividades e, consequentemente, de seus
objetivos, alm da estrutura organizacional.

Teorias da Liderana.
Confira as principais teorias da liderana:
Traos de Personalidade.
Conjunto de caractersticas pessoais que fazem um lder: vigor, postura, inteligncia, empatia, persistncia, motivao.
Estilo de Liderana.
Estilos comportamentais : autoritria , liberal e democrtica (White e Lippit).
Situacionais de Liderana.
Existem vrios tipos de liderana que ocorrem em momentos distintos e circunstanciais.
Grid Gerencial.
Combina orientao para produo e para pessoas e a sinergia de interesses entre a tarefa e o relacionamento.
Teoria 3D.
Orientao para eficcia gerencial, na medida em que soluciona problemas.
Sistema de Administrao de Pessoas.
So as variveis internas, aliadas viso paternria. Composto por tomada de deciso, comunicaes, sistema de
interao e sistema de recompensas e punies aliada ao relacionamento interpessoal.
Liderana Situacional.
a viso polivalente, com base na gesto por competncia. Inclui o saber e o querer.
 As teorias X e Y (McGregor) tambm se aplicam a liderana.
Mtodos de Liderana
Coao: baseia-se na disciplina;
Sugesto: baseia-se no sentimento;
Persuaso: baseia-se na razo.
Estilos de Liderana
Para cada tipo de organizao, existe um conjunto de caractersticas ideais esperadas do grupo de funcionrios, de acordo
com os objetivos propostos.
Liderana Autocrtica.
nfase apenas no lder, onde ele toma todas as decises. O foco est voltado totalmente para o trabalho, cumprimento
de metas e responsabilidades individuais, de acordo com a distribuio de tarefas.
Liderana Democrtica.
nfase nos subordinados e no lder, em que o grupo participa ativamente das decises. O foco, neste caso, est voltado
para os relacionamentos entre os indivduos da organizao, para suas opinies.
Liderana Liberal ou Laissez-faire.
nfase nos subordinados, pois as decises so transferidas para o grupo.
Estudos recentes apontam para a possibilidade de se compatibilizar tarefas e pessoas, onde, de acordo com as pesquisas
deBlake e Mounton, existem 5 tipos de lder, como:
Lder-Tarefa.
Esse tipo de lder age com o intuito de controlar e centralizar as suas preocupaes somente com a produo, no dando
importncia s pessoas. Ele utiliza a autoridade para alcanar resultados satisfatrios.
Lder-Pessoas.
Preocupao do lder direcionada s pessoas, buscando sempre harmonia entre os relacionamentos, por vezes,
sacrificando a eficincia e a eficcia do trabalho realizado.
Lder Negligente.
Esse tipo de lder no se preocupa nem com as pessoas, nem com o trabalho. Ele revela uma postura passiva,
provavelmente no garantindo sua permanncia na organizao.
Lder Meio-Termo.
O lder meio-termo tem preocupao mdia, tanto com as pessoas, tanto com a produo. Ele busca um equilbrio entre
a disposio dos funcionrios e os resultados obtidos.
Lder- Equipe.
O lder-equipe tem mxima preocupao tanto com a produo, quanto com as pessoas. Ele enxerga o trabalho em
equipe como a nica maneira de se alcanar os objetivos. A participao e a interao entre os subordinados, com
objetivos comuns, so estimuladas.
Baseado nos tericos, esse estilo (Lder-Equipe) de compatibilidade seria o mais ideal para que os objetivos das
organizaes fossem cumpridos. Porm, na prtica, o que se revela que no so em todos os casos que esse estilo de
liderana indicado para que os resultados sejam atingidos de maneira eficiente e eficaz.
Um conceito bastante associado liderana, e que voc poder conferir no site, sobre a Motivao.

TRABALHO EM EQUIPE NAS ORGANIZAES.

Pensem comigo, se a empresa fosse um barco e todos que estivessem dentro dele remassem para o mesmo lado , o
barco chegaria bem mais rpido a seu destino final . Concordam?
O trabalho em equipe algo fundamental para que as organizaes tenham sucesso e alcance todos seus objetivos.
Nunca podemos esquecer que todas as empresas de todo o "universo" so formados por pessoas e no por mquinas,
Sendo assim todas as companhias que tiverem um quadro de colaboradores extremamente comprometida e focado
em suas metas tudo flui naturalmente, claro que a firma tem que criar essa cultura de uma forma natural e no enfiar
goela a baixo em seus funcionrios uma politica que no de seu DNA, ou seja sua real razo de existir.
O papel de todo e qualquer liderana trabalhar os pontos fracos e fortalecer os pontos fortes de sua equipe, para
que assim todos saibam como trabalhar juntos e unidos com um s objetivo, mediante a qualquer situao que a
empresa possa vim a enfrentar.
Recrutamento.
Conceito:
o processo de obter um grupo adequado de candidatos, proporcionando assim mais opes rea de recursos
humanos.
Tipos:
Buscas internas: ocorre quando o recrutamento feito atravs de uma busca interna dos empregados atuais, que ou
se candidataram ao cargo, foram identificados atravs do sistema de administrao de RH da organizao, ou foram
indicados por algum colega de trabalho.
Buscas externas: ocorre quando o recrutamento abre seus esforos para a comunidade externa, esse esforos incluem
anncios, agncias de emprego, escolas e universidades, organizaes profissionais e candidatos espontneos.
Questes para reflexo:
Quais so os melhores meios de se chegar aos possveis funcionrios? Quanto deve ser gasto nestes processos?
Seleo.
Conceito:
Etapas pela qual os candidatos recrutados tem suas qualidades, perfis e experincias analisadas. O processo de seleo
filtra os candidatos que melhor se adequam as vagas.
Processo:
Filtragem inicial: avaliao preliminar dos candidatos com base na descrio do cargo.
Preenchimento do formulrio: a empresa desenvolve um formulrio a ser preenchido pelos candidatos de acordo com os
requisitos da vaga.

Teste de emprego: so testes de inteligncia, aptido, habilidade e interesse feitos para que se tenha um maior
conhecimento do perfil e habilidades do candidato.

Entrevista: a entrevista feita para abordar questes difceis de serem analisadas por testes e formulrios. Pode ser feita
por administradores, supervisores ou profissionais de RH.

Investigao de experincia anterior: inclui o contato com ex- empregadores, com referencias pessoais, confirmao da
situao legal da pessoa, verificao do histrico de credito

Oferta de emprego condicional: uma oferta feita, mas que s ser efetivada se o candidato for aprovado nos exames
mdico, fsico e de abuso de substncias qumicas.

Exame fsico e mdico: os exames fsicos so feitos para que se constate de que no h nenhuma limitao fsica que
impea o candidato de exercer as tarefas exigidas pelo cargo. E o exame mdico implica principalmente o teste anti-drogas.
Oferta de emprego permanente: a etapa conclusiva do processo de seleo. Pode ser feita pelo administrador de RH
ou pelo gerente do departamento.

Questes para reflexo:

Os processos de recrutamento utilizam-se de critrios justos de seleo? H discriminao por critrios injustos? Quais
so os critrios mais comuns? O quando desses critrios a empresa tem direito de definir?

Treinamento e Desenvolvimento.
Conceito:
O treinamento um processo de aprendizagem aos novos funcionrios capacitado-os a exercer suas funes, ou
mudando suas atitudes e conhecimentos para que desempenhem melhor suas tarefas. O desenvolvimento difere do
treinamento, pois o mais focalizado para o crescimento do funcionrio que j conhece as polticas e produtos da
empresa. A medida em que voc se prepara para assumir cargos de maior importncia, maior ser o desenvolvimento
necessrio.
Processos:
 Detectao da necessidade: os sinais mais bvios de que necessrio o treinamento dos funcionrios est relacionado
com a produtividade, com altos ndices de desperdcio e acidentes de trabalho.

Elaborao dos objetivos: devem ser claros, realistas e passveis de serem confirmados e medidos.
Avaliao: qualquer treinamento ou desenvolvimentos deve ser eficaz em realao ao custo x benefcio.
Tipos de Treinamento:
Treinamento no cargo: a aprendizagem ocorre durante a execuo do trabalho. Esse mtodo acarreta desvantagens
pois pode acarretar baixa produtividade e em erros.

Treinamento fora do cargo: acontece por meio de palestras, filmes, demonstrao, estudos de caso, etc.
Tipos de Desenvolvimento:
Rotao de cargo: consiste em deslocar o funcionrio de um cargo para outro, fazendo com que ele adquira
conhecimentos de outras reas da empresa.

Posio de assistente: funcionrios trabalham como assistentes de administradores bem sucedidos, sendo assim
preparados para assumir um cargo mais alto.

Tarefas de comit: proporcionam aos funcionrios a oportunidade de participarem da tomada de deciso.

Cursos e seminrios: atravs de cursos e seminrios se adquire conhecimento. A tecnologia tem colaborado muito com
a evoluo destas tcnicas.

Simulao: alm de experincias concretas de trabalho, tambm so comuns estudos de caso e jogos de deciso.
Treinamento externo: envolve algum desafio emocional ou fsico, com o intuito de verificar como as pessoas reagem
frente s dificuldades.

Questo para reflexo:

H uma real absoro de aprendizado dos cursos ou seminrios?
Socializao Organizacional:
Conceito:
A socializao um processo de adaptao que ocorre quando uma pessoa passa de fora para dentro da empresa. Ou
seja, o novo funcionrio submetido a treinamentos, cursos, palestras, etc, para que conhea melhor a cultura
organizacional da empresa e desempenhe com maior sucesso sua nova funo.
Processos:
O estgio da pr-chegada: reconhece explicitamente que cada pessoa chega a uma empresa com um conjunto de
valores, atitudes e expectativas, sendo que este pode abranger tanto o trabalho a ser feito quanto a organizao. nesta
etapa que o novo empregado ter o primeiro contato com a empresa.

O estgio do encontro: a etapa onde o novo funcionrio se v diante da diferente posio entre suas expectativas e
a realidade. Se as expectativas forem mais ou menos de encontro com a realidade, o estgio de encontro ir confundir
as percepes geradas antes. Entretanto, quando as expectativas e a realidade so diferentes, os novos empregados
devem passar por uma socializao que vai deslig-los de suas pressuposies anteriores, substituindo-os pelos padres
fundamentais.
O estgio da metamorfose: a etapa onde o novo funcionrio ir superar alguns problemas descobertos durante o
estgio de encontro, acarretando algumas mudanas. Ele ter absorvido as normas da organizao e de seus colegas de
trabalho, sentindo-se assim aceito pelos colegas como pessoas de valor e digna de confiana.
Questo para reflexo:
As empresas em geral, no Brasil pensam essa parte da socializao ao contratar um empregado?
Avaliao de Desempenho:
Conceito:
So ferramentas para mensurar a qualidade dos servios prestados organizao durante um certo perodo de tempo.
Mtodos de Avaliao:
Padres absolutos: empregados som comparados com um padro e sua avaliao independe de qualquer outro
empregado num grupo de trabalho.

Padres relativos: empregados so comparados com outros empregados.

 Objetivos: empregados so avaliados de acordo com a eficincia com que atingem um conjunto de metas pr-
estabelecidas que foram consideradas crticas para a concluso de seu trabalho.
Processos:
Prepare-se e marque a avaliao com antecedncia
Crie um ambiente de apoio para deixar os empregados vontade
Descreva para os empregados o propsito das avaliaes
Envolva o empregado na discusso da avaliao, incluindo uma auto-avaliao
Focalize a discusso em comportamentos no trabalho, no nos empregado
Apie sua avaliao com exemplos especfico
D o feedback positivo e o negativo
Tenha certeza que os empregados compreendam o que foi discutido na avaliao
Crie um plano de desenvolvimento

Questo para reflexo:

Os mtodos de avaliao de desempenho podem pressionar os funcionrios pressionando um pouco o cio criativo
deles?
Remunerao.
Conceito:
o pagamento feito ao funcionrio pelos servios prestados organizao durante um certo perodo de tempo. A
remunerao pode ser uma forma de atrao de capital humano e pode estar diretamente ligada responsabilidade e
importncia do funcionrio dentro de um processo.
Tipos de Remunerao:
Intrnsecas: satisfaes pessoais que a pessoa obtm do trabalho em si. Ex: orgulho do que faz, sentimento de realizao
ou de ser parte de uma equipe.

Extrnsecas: incluem dinheiro, promoes, benefcios, vm de uma fonte externa, da percebidos pelos funcionrios.
Financeiras: aumentam o bem-estar financeiro do empregado, pode ser feito atravs de: salrios, bonificaes ou
participao nos lucros.

No-financeiras: abrangem um amplo menu de extras desejveis que esto disposio da organizao e elas no
aumentam a recompensa financeira do empregado.

Baseadas no desempenho: uso de comisses, remunerao por produtividade, sistemas de incentivo, bonificaes de
grupo, por mrito, entre outros.

Baesadas na associao: incluem aumentos no custo de vida, aumento dos benefcios e trabalhos, relacionados ao
mercado de trabalho, por antiguidade e tempo de servio, entre outros.
Processos:
Avaliao de Cargo: uso das informaes da anlise de cargo para determinar de forma sistemtica o valor de cada
cargo em relao a todos os cargos dentro da organizao. E relacionados entre si por um processo.

Estrutura de Remunerao: os dados gerados pela Avaliao de Cargo tornam-se um ncleo para desenvolver uma
estrutura de remunerao da organizao, instituindo ndices ou escalas de remunerao compatveis com as ordens,
classificao ou pontos, determinados na avaliao de cargo.

Questo para reflexo:

Apenas o aumento do valor financeiro do salrio suficiente para motivar um funcionrio?
Benefcios.
Conceito:
Este processo envolve os meios oferecidos pelas empresas aos funcionrios para facilitar e dar maior dignidade ao
trabalho destes, tendo com inteno fazer com que os funcionrios fiquem mais motivados para executar seus servios.
Tipos:
Benefcios exigidos legalmente:

Previdncia social: uma fonte de rendimentos para os aposentados, trabalhadores incapacitados e dependentes
sobreviventes de trabalhadores mortos.
 Seguro-desemprego: oferece benefcios aos trabalhadores que esto desempregados e trabalharam no mnimo seis
meses com carteira assinada e apresentaram o pedido de compensao de desemprego.

Licena mdica: proporcionar aos empregados a oportunidade de tirar licena no remunerada por motivos mdicos.
Benefcios voluntrios:

Seguro sade: empresa oferece algum tipo de cobertura de plano de sade.

Programas de aposentadoria: consiste em benefcio mensais que pode-se receber da empresa, para no futuro ser uma
complementao para a Previdncia Social.

Licena remunerada: refere-se aos benefcios que proporcionam uma licena remunerada, tais como: frias e feriados.
Seguro de vida: as empresas oferecem um seguro de vida para seus funcionrios a fim de proporcionar proteo s
famlias dos empregados.
Processos:
Avaliao das necessidades dos funcionrios;
Levantamento da disponibilidade de recursos;
Anlise do custo-benefcio;
Implementao do benefcio;

Questes para reflexo:

Existe uma personificao dos benefcios dados aos funcionrios? Afinal, cada funcionrio precisa de diferentes
benefcios. Esta poltica de benefcios justa, abrange todos os funcionrios das empresas?
Desligamento.
Conceito:
o processo de suavizar a sada de um colaborador da organizao e feito atravs de cursos oferecidos pela empresa,
para que essa pessoa se torne competitiva, ou ento atravs de acordo com outras empresas, para que essas absorvam
os funcionrios que esto saindo.
Processos:
Advertir o funcionrio;
Conversar individual e privativamente;
Explicar os benefcios de indenizao;
Oferecer servios de recolocao.

Questo para reflexo:

At que ponto a antiga empresa deve influenciar na contratao do empregado pela nova empresa?

Planejamento de Recursos Humanos.

Conceito:
o processo pelo qual uma organizao assegura que tem os recursos humanos necessrios para se alcanar os objetivos
traados pela organizao.
Processos:
Declarao da misso: definindo a misso, a organizao traa a atividade exercida pela empresa.

Definio das metas e objetivos: administradores definem os objetivos para os prximos anos, estabelecendo tambm
as metas a serem atingidas.

Definio da estratgia: para a definio da estratgia para se alcanar os objetivos, a organizao deve analisar seus
pontos fortes e fracos, o ambiente externo, as oportunidades e ameaas.

Estrutura: a organizao deve determinar quais tarefas devem ser feitas e quem ir execut-las, Todos os cargos devem
estar vinculados misso e estratgia da organizao.

Pessoas: ajuste de aptides, conhecimento e habilidades aos trabalhos necessrios.

Questo para reflexo:
As empresas gastam tempo fazendo planejamento de recursos humanos?

Descrio e Anlise de Cargo.

Conceito:
o processo que visa descrever todas as funes dos cargos da organizao, normalmente produzindo manuais que
possam ser entendidos por qualquer pessoa que possa vir a assumir esse cargo e tambm analisando quais mudanas
podem ser feitas.
Tipos:
Mtodo de observao: o analista de cargos observa os empregados diretamente ou assiste a filmes de trabalhadores
em plena funo do cargo.

Mtodos de entrevista individual: um grupo de ocupantes do cargo selecionado e entrevistado de forma extensiva.
Mtodo de entrevista de grupo: similar ao mtodo de entrevista individual, s que alguns ocupantes do cargo so
entrevistados simultaneamente.

Mtodo de questionrio estruturado: os trabalhadores recebem um questionrio projetado especificamente, em que

devem conferir ou avaliar itens que desempenham em seu cargo

Mtodo de conferncia tcnica: usa supervisores com amplos conhecimentos dos cargos.

Mtodo dirio: exige que os ocupantes do cargo registrem suas atividades dirias.

Processos:
Compreender o propsito de conduzir a anlise do cargo: entender a natureza e o propsito de realizar a investigao.
Compreender o papel dos cargos e valores da organizao: entender a ligao que o cargo tem com a direo
estratgica da organizao.

Benchmarking: selecionar e analisar cargos com base em sua representatividade.

Determinar como coletar as informaes de anlise de cargo: agrupar os dados de uma maneira mais eficaz e
eficiente.
Procurar qualquer esclarecimento que seja necessrio: esclarecer quaisquer informao que no tenha sido bem
compreendidas pelo analista de cargos.

Desenvolver o primeiro esboo de descrio do cargo: descrever o ttulo do cargo, suas principais atividades, o nvel
de autoridade e a responsabilidade da posio.

Revisar o esboo com o supervisor do cargo: o supervisor do cargo deve aprovar a descrio.
Questo para reflexo:

A normatizao do cargo no acaba cortando um pouco da criatividade dos funcionrios?

Treinamento e desenvolvimento de pessoas.

Chiavenato (2004, p. 290) afirma que os processos de desenvolvimento de pessoas esto intimamente ligados
com a educao, ou seja, h uma necessidade do ser humano exteriorizar suas potencialidades inatas ou adquiridas
por meio da formao. O treinamento est muito associado ao conhecimento, que passa a ser o recurso mais
importante e fundamental para prover o desenvolvimento.

Inicialmente torna-se necessrio estabelecer um paralelo entre os termos treinamento e desenvolvimento.

Treinamento pode ser definido como o processo de desenvolver habilidades nos recursos humanos para que eles se
tornem mais produtivos e alcancem resultados. Segundo Chiavenato (2004), o treinamento orientado para o
presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar as habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho
imediato. Por conseguinte, desenvolver pessoas proporcionar-lhes formao bsica para incentivar o aprendizado de
novas atitudes, conceitos e ideias capazes de influenciar e motivar o aperfeioamento de suas capacidades e
comportamentos para tornarem-se mais eficazes. Ambas as vertentes treinamento e desenvolvimento integram o
processo de aprendizagem e viabilizam a assimilao de informaes, novas habilidades, comportamentos e atitudes
necessrias para a contnua adequao do colaborador empresa.

As atividades do processo de treinamento devem ser integradas aos outros rgos que compem a rea de
Recursos Humanos, mantendo uma relao direta que contribua com a eficcia do treinamento. Atravs das atividades
do treinamento possvel aumentar o conhecimento das pessoas, melhorar as habilidades e as destrezas, desenvolver
ou modificar comportamentos e elevar o nvel de abstrao. Para Chiavenato (2004), o processo de treinamento em
geral requer o cumprimento de algumas fases para que possa ser executado e responda aos propsitos da organizao:

a) Levantamento das necessidades: o diagnstico. Nesta fase so identificadas as lacunas ou deficincias de uma
determinada rea. Essas necessidades no necessariamente tem de ser presentes, elas podem ser futuras ao
anteciparem uma preparao de acordo com a viso organizacional e o planejamento ttico de uma determinada rea.

b) Planejamento: o desenho do treinamento. Ele deve ser elaborado mediante as necessidades outrora
identificadas. importante para que a eficcia dos resultados seja garantida.

c) Execuo: a implementao do treinamento, sua prpria aplicao.

d) Avaliao: a validao. Para que um treinamento seja considerado efetivo, dever implicar numa reao, ou seja,
os benefcios trazidos para os colaboradores e para a consequentemente para a organizao.

A rea de treinamento e desenvolvimento, no sentido de proporcionar a contnua aprendizagem das pessoas e

das organizaes, tem investido em processos e ferramentas a fim de alavancar o grau de desempenho dos
colaboradores. De acordo com Mascarenhas (2009), com a tendncia da gesto por competncias, a rea de T&D
assume uma dimenso mais dinmica na educao e volta-se ao crescimento pessoal e profissional contnuo dos
indivduos. Este fato permite a articulao aos objetivos estratgicos de longo prazo das organizaes atravs de uma
nova tendncia denominada de Universidade Corporativa.
A Universidade Corporativa (UC) surge como uma nova proposta aprendizagem e ao desenvolvimento dos
indivduos e grupos organizacionais, entretanto, as universidades corporativas assumem um horizonte mais amplo das
atividades de desenvolvimento ao ser uma instncia na qual indivduos e grupos seriam preparados para questionar e
construir coletivamente o futuro das organizaes. (MASCARENHAS, 2009, p. 213)
Para Alperstedt (2003), as UC so responsveis pelo processo de desenvolvimento de pessoas alinhado
definio das estratgias de negcio e competncias essenciais da organizao, e atualmente assumem um papel to
significativo, em vrias empresas que a rea de recursos humanos, passou a gravitar em torno de suas universidades
corporativas. Isto , os demais processos inerentes gesto de recursos humanos, foram absorvidos como sub-funes
das universidades corporativas, denotando uma mudana qualitativa substancial na organizao das funes
estratgicas de recursos humanos.

Avaliao de desempenho.
A melhor forma de demonstrar que o gestor est de olho no trabalho do seu funcionrio, valorizando
suas decises, mtodos, conhecimento tcnico etc., atravs do acompanhamento de perto das
atividades realizadas. E o mtodo mais eficaz de demonstrar este acompanhamento atravs
da Avaliao de Desempenho do colaborador. Por meio dela possvel identificar diversos pontos
que necessitam de melhoria dentro de uma organizao.

O que a Avaliao de Desempenho?

A avaliao de desempenho uma ferramenta da gesto de pessoas que visa analisar o desempenho
individual ou de um grupo de funcionrios em uma determinada empresa. um processo de
identificao, diagnstico e anlise do comportamento de um colaborador durante um certo intervalo
de tempo, analisando sua postura profissional, seu conhecimento tcnico, sua relao com os
parceiros de trabalho etc.

COMO IMPLANTAR A AVALIAO DE

DESEMPENHO.
Este mtodo tem por objetivo analisar as melhores prticas dos funcionrios, proporcionando um
crescimento profissional e pessoal, visando um melhor desempenho de suas funes no ambiente de
trabalho. Alm disso, uma importante ferramenta de auxlio administrao de recursos
humanos da empresa, alimentando-a com informaes que auxiliam a tomada de deciso sobre
prticas de bonificao, aumento de salrios, demisses, necessidades de treinamento etc.

Segundo Wagner Siqueira, o processo de avaliao de desempenho de um colaborador inclui,

dentre outras, as expectativas desejadas e os resultados reais. Sendo divida em algumas etapas:

Apreciao diria do comportamento do colaborador, seus progressos e limitaes, xitos e

insucessos, com oferecimento permanente de feedback instantneo;
Identificao e equacionamento imediato dos problemas emergentes, procurando manter
continuamente um alto padro de motivao e de obteno de resultados;
Entrevistas formais peridicas de avaliao de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam os
resultados obtidos no perodo considerado e redefinem novas orientaes, compromissos recprocos
e aes corretivas, se for o caso.

Neste processo, o gestor precisa avaliar as fraquezas e limitaes dos funcionrios, buscando
identificar pontos de melhoria, necessidade de treinamento ou at mesmo remanejamento do
indivduo para outras funes em que poderia render melhor. Buscando sempre equilibrar as metas
estabelecidas pela empresa com o comportamento de seus colaboradores, a fim de manter o sistema
funcionando em harmonia, atingindo sempre os objetivos traados.
Assim, o papel principal da avaliao de desempenho identificar e trabalhar de forma sistmica as
diferenas de desempenho entre os muitos funcionrios da organizao. Tendo sempre como base a
interao constante entre avaliador e avaliado.

Formas de avaliao de desempenho.

Existem diversos sistemas e/ou mtodos para se avaliar o desempenho de um funcionrio dentro de
uma empresa. Variando de acordo com a necessidade do gestor, do setor e dos objetivos da avaliao,
bem como do perfil dos avaliados e da dinmica de observao utilizada. Listamos abaixo os mtodos
mais tradicionais de avaliao, os quais falaremos em outra oportunidade, em outros posts sobre o
tema. So eles:

Escalas grficas de classificao;

Escolha e distribuio forada;
Pesquisa de campo;
Incidentes crticos;
Comparao de pares;
Auto-avaliao;
Relatrio de performance;
Avaliao por resultados;
Avaliao por objetivos;
Padres de desempenho;
Frases descritivas;
Avaliao 360 graus;
Avaliao de competncias;
Avaliao de competncias e resultados;
Avaliao de potencial;
Balanced Scorecard.

Vantagens da Avaliao de desempenho.

Por meio da avaliao de desempenho possvel identificar novos talentos dentro da prpria
organizao, por meio da anlise do comportamento e das qualidades de cada indivduo. Gerando,
assim, novas possibilidades para remanejamento interno de colaboradores. Alm de poder oferecer
bonificaes e premiaes aos funcionrios que mais se destacarem na avaliao.

Outra vantagem a possibilidade de gerar um feedback mais fcil aos funcionrios analisados e
gestores, uma vez que tem como resultado informaes relevantes, slidas e tangveis para um
resultado eficiente. Este feedback faz com que os avaliados queiram investir ainda mais em seu
desenvolvimento, melhorando seu desempenho e trazendo vantagens para a empresa.

Este mtodo importante, tambm, para eliminar achismos e palpites quando da avaliao de um
funcionrio. um meio de obter informaes reais e avaliar de perto as implicaes de uma possvel
mudana na gesto de recursos humanos da empresa.

Por isso, manter este tipo de avaliao pode trazer muitos benefcios e mudanas positivas na gesto
de pessoas de uma organizao, seja qual for o seu tamanho. Com ela o gestor pode avaliar melhor
seus subordinados, melhorar o clima de trabalho, investir no treinamento de seus pares, melhorar a
produtividade, desenvolver os mtodos de remunerao, faz-los trabalhar de forma mais eficiente
etc. Todos ganham quando uma equipe avaliada de forma satisfatria pelos gerentes.

Indicadores DE RH
Diversas organizaes do mundo todo j aderiram forma mais avanada de mensurar os resultados de
seus negcios, os chamados Indicadores de Desempenho ou Key Perfomance Indicators (KPIs). Na prtica,
eles so fundamentais para uma gesto eficaz, j que possibilitam observar o desempenho de diversos
pilares de uma empresa, como a produtividade da equipe, do crescimento e at da competitividade.

Utilizados para identificar a real conjuntura do empreendimento, os indicadores visam avaliar e definir as
prximas condutas da empresa, projetando aes e identificando os obstculos, as ameaas e as tendncias
para todos os setores.

Considerados indispensveis pelas gestes, os indicadores precisam ser mensurados corretamente, pois
podem no ser o suficiente para garantir o sucesso e o crescimento da empresa. Por isso, fundamental
que o gestor de RH da empresa tenha claro quais so os Indicadores de Desempenho adotados para sua
empresa e os utilizem para qualificar e aprimorar os resultados, as prticas e as rotinas.

Nesse sentido, elencaremos, neste artigo, os indicadores fundamentais em RH, para que o trabalho da
gesto seja facilitado. Boa leitura!

Indicadores de RH.
Com funes bem definidas, os indicadores de RH so ferramentas que auxiliam os profissionais de uma
empresa a mensurar, por meio de seus colaboradores, os processos, os programas e as metas da instituio.

Eles so capazes de descrever sobre as atuais condies que atingem a empresa, alm de apresentar
instrumentos de anlise para estas condies. Por isso, os indicadores de RH podem ser considerados
determinantes para as futuras aes da empresa.

Existem vrios indicadores utilizados por profissionais de recursos humanos, tanto para agilizar a tomada
de decises, quanto para facilitar o dia a dia. As variaes dos indicadores ocorrem de acordo com o
nmero de colaboradores, as unidades da empresa, complexidade das operaes, entre outros fatores. Por
isso, torna-se essencial identificar e definir quais so os Indicadores de Desempenho que devero ser
utilizados na sua empresa.

Para auxili-lo nessa tarefa, listamos os principais tipos de Indicadores de Desempenho. Confira:

1. ndice de Rotatividade ou Turnover.

Indica a quantidade de colaboradores que saem e que entram na empresa, durante um determinado
perodo. Ele pode indicar, entre outros fatores, uma baixa atratividade da empresa em relao
concorrncia, por exemplo. Nesta situao preciso reavaliar as aes j aplicadas para que no ocorra a
perda de bons profissionais que j integram o quadro de funcionrios.

Esse indicador poder analisar tambm a assertividade nos processos de recrutamento e seleo, a fim de
diminuir a taxa de rotatividade e os custos com rescises ou novas selees. Aqui, taxas acima de 5%
merecem aes diretas.

2. Absentesmo.
Considerado um dos mais importantes indicadores de RH, o absentesmo capaz de medir as taxas de
ausncia dos colaboradores e relatar os reais motivos das faltas ou atrasos. O absentesmo pode estar
ligado s condies de trabalho, como a ergonomia oferecida pela empresa, ou ainda a problemas pessoais,
como conflitos com colegas, gestores, endividamento ou dependncia qumica.

3. ndice de reteno de talentos.

Esse indicador tem o objetivo de mostrar a eficincia das estratgias direcionadas a esse banco de talentos
da empresa, composto por profissionais identificados como potenciais candidatos a futuras oportunidades.
A avaliao desses colaboradores se d por meio de avaliao de desempenho e resultados obtidos. O ndice
de reteno de talentos pode ser calculado para cada setor, a fim de agir nos departamentos problemticos
e diagnosticar as razes que levam os talentos a abandonarem a empresa.

4. Tempo mdio de empresa.

Ligado taxa de rotatividade, atratividade e capacidade de reteno, esse indicador revela o tempo
mdio de permanncia do colaborador na empresa, tendo como base o nmero total de colaboradores.
Para a anlise preciso incluir idade, estado civil, escolaridade e progresso na empresa.

5. Custos de rotatividade.
Para esse indicador preciso inserir todas as despesas de pagamento das rescises contratuais, somando
as multas e os tributos. Tambm preciso somar os gastos com a reposio do profissional desligado, alm
do investimento de treinamentos e qualificaes. Por isso, to importante manter a taxa de rotatividade
estabelecido no planejamento estratgico.

6. Produtividade.
Para se calcular a produtividade de uma equipe de RH preciso considerar trs elementos bsicos: tempo,
qualidade e custos. Outros indicadores tambm comprovam os ndices de produtividade, como o
atendimento aos prazos, a satisfao dos clientes internos, a reduo de despesas, a otimizao de
processos, a incidncia de falhas, o perodo desperdiado com paradas, manutenes corretivas, etc.,
contudo, existem outras mtricas especficas para cada tipo de processo e de atividade.

7. Avaliao de aprendizagem.
Esse indicador utilizado para confirmar a eficincia dos programas de treinamento. possvel mensurar
a evoluo das equipes, por meio de uma avaliao realizada pelos gestores. Para isso, so necessrios
formulrios bem elaborados, pois, indicadores devem ser exatos. Assim, cada gestor dever constatar essa
qualificao de cada profissional.

8. Investimento em treinamento.
O investimento em treinamento capaz de medir a produtividade das equipes que recebem capacitao.
O indicador est relacionado com a performance dos colaborares, pois sabemos que a experincia e a
criatividade so fatores necessrios para o crescimento de todos.

9. Retorno sobre o Investimento em Treinamentos (ROI em

Treinamentos).
Este indicador compara os valores gastos em capacitaes e melhorias resultantes dos processos e das
rotinas de trabalho. Isto , ele pode mensurar a colaborao dos treinamentos para a reduo de
problemas, falhas, acidentes, por exemplo. Desse modo, o ROI em Treinamentos estabelece uma relao
entre as despesas e os prejuzos financeiros evitados e os investimentos em capacitaes das equipes.

10. ndice de reclamaes trabalhistas.

Utilizado para evidenciar aspectos relacionados gesto, obedincia e legislao trabalhista, alm da
seriedade das polticas internas. Podemos citar aqui as reclamaes sobre as condies de trabalho, atrasos
nos pagamentos, recolhimento do INSS, FGTS, entre outras. O cuidado com este indicador evita possvel
aes trabalhistas.

11. Clima Organizacional.

possvel mensurar o clima organizacional por meio de uma pesquisa realizada junto aos colaboradores,
com questes sobre o relacionamento com os gestores, oportunidades de crescimento profissional,
realizao das tarefas cotidianas, remunerao, benefcios, entre outras. Com o resultado, possvel medir
o grau de satisfao das equipes e perceber os pontos fracos e fortes da gesto de pessoas, para melhorar.

12. Custo per capita de benefcios.

Este indicador detalha os custos da empresa com benefcios corporativos concedidos de forma per
capita. Ou seja, a comparao entre os gastos absolutos e o nmero de colaboradores presentes na folha
de pagamento durante um mesmo perodo. preciso considerar os benefcios comuns a todos, inclusive os
previstos na legislao no acordo coletivo da categoria. Esse indicador importante porque os benefcios
integram as estratgias de atrao e reteno de talentos.

13. Relao horas extras e horas trabalhadas.

Esse indicador est ligado ao conceito de produtividade e demonstra a relao entre a quantidade de horas
extras (pagas ou em banco de horas) e as horas trabalhadas. Ele importante para avaliaes como a
sobrecarga, capacidade operacional, alocao de mo de obra, entre outras.

14. Folha de Pagamento.

A folha de pagamento traduz todas as despesas da empresa com o pagamento de seus colaboradores.
Quando comparado a outros valores como o faturamento bruto ou lquido e com o nmero de
colaboradores, por exemplo, esse indicador capaz de avaliar se a poltica de remunerao, cargos e salrio
est coerente com as expectativas da empresa.

Aqui na Metadados, todos esses indicadores so observados em tempo real, por meio do
nosso software. Assim, as aes podem ser tomadas de imediato, possibilitando o crescimento da
corporao. Com mais essa viso de gesto, a Metadados se tornou, desde 2011, uma das Melhores
Empresas para Trabalhar.

Administrao de Materiais.
A administrao de materiais , certamente, um dos principais subsistemas de uma organizao.
Fortemente ligada logstica, seu foco principal e determinar o que, quando, como e quanto comprar, ao menor
custo, desde a compra junto ao fornecedor at a entrega ao cliente final. V-se, dessa forma, que a
administrao de materiais muito mais do que o simples controle de estoque, uma atividade complexa e
que envolve vrios fatores. Entenda mais lendo nosso resumo.
O constante equilbrio entre estoque e consumo deve ser o principal objetivo de um administrador de
materiais. O fluxo de distribuio dos produtos deve ser constante, sem interrupes. Destacamos, como
principais tarefas de tal rea:
Comprar: Nesta fase so identificados os fornecedores disponveis e escolhidos os que melhor se adquam s
necessidades da empresa;
Armazenar: Deve-se identificar a demanda dos produtos para que se possa ter exata noo do quanto armazenar. Insta
salientar, nesse momento, que armazenamento em excesso pode trazer prejuzos organizao, dessa forma, adequar
o armazenamento demanda muito importante;
Controlar: de acordo com a demanda, deve-se fazer o controle de estoque, respeitando a disponibilidade financeira da
organizao;
Distribuir: de acordo com as ordens de compra recebidas, faz-se a distribuio dos produtos aos clientes na quantidade
e momento oportunos.
A administrao de materiais uma das reas mais importantes da organizao, tambm, pelo fato de que
essa influi bastante nos custos de funcionamento da mesma. Dessa forma, uma boa administrao de materiais
pode reduzir custos e melhorar os resultados de uma empresa.
Como voc j deve ter percebido, tendo em vista sua importncia, a administrao de materiais deve ser
realizada com altos padres de excelncia, pois interfere grandemente no fluxo de trabalho da organizao e,
tambm, em seus resultados internos e externos.

Classificao de materiais: o que preciso saber?

A funo do estoque agir como uma espcie de regulador do fluxo de negcios. Com uma classificao de materiais bem
feita e organizada podemos dar uma viso clara aos gestores da empresa de como, onde e quando devem aplicar os recursos
para que a mesma continue crescendo.

Na prtica, a boa gesto de estoque reflete no quo lucrativa uma empresa pode ser, isso porque ela ir evitar o desperdcio
de materiais e, alm disso, possibilitar o investimento nos produtos que possuam melhor retorno financeiro. Neste cenrio,
para que o estoque seja eficiente fundamental que o gestor conhea as classificaes mais bsicas de armazenamento.

J falamos sobre Tipos de Estoque anteriormente aqui no blog e ainda que no sejam uma regra, entender a classificao de
materiais essencial. Confira!

Estoque de matrias-primas

Matrias-primas so os insumos e materiais mais bsicos para uma empresa. a partir deles que seu produto ser montado,
e fundamental para o fluxo da fabricao que o nvel deste estgio do estoque seja constantemente monitorado.

A falta de qualquer uma das matrias-primas ir refletir em todo o processo de fabricao e em toda a cadeia do produto,
impactando no atraso de entregas e possveis perdas financeiras. Desta forma, importante que o estoque de matrias-primas
seja gerido da maneira mais profissional e meticulosa possvel.

Estoque de materiais em processamento

Entrando no processo de fabricao de um produto, o estoque de materiais em processamento refere-se queles materiais
que esto parcialmente acabados em algum estgio intermedirio da fabricao.

Como no se constitui mais como matria-prima, este tipo de item no estar no almoxarifado, mas tambm no estar no
depsito por no ser um produto acabado. Mais adiante, os materiais em processamento sero transformado no produto final
da empresa.

Estoque de semiacabados

Neste ponto do estoque, o material ainda est em um estgio intermedirio no processo de fabricao, porm j envolve algum
tipo de acabamento. Os itens semiacabados diferem do estgio anterior pois esto quase prontos, faltando apenas poucas
etapas no processo produtivo.

Esta classificao de materiais importante porque, em geral, serve para diferenciar um produto bruto de outro que est
recebendo acabamento. A transio entre um estoque e outro, nessas fases intermedirias, pode depender muito da maneira
como a planta de fabricao construda. No incomum que materiais em processamento e semiacabados dividam o mesmo
espao.

Estoque de componentes

O estoque de componentes acabados refere-se a peas isoladas de um produto que j esto finalizadas, mas que precisam
ser montadas com outras peas para formar o produto final. Para que haja um maior controle do fluxo de entrada e sada dos
itens, este estoque costuma ficar localizado muito prximo da montagem dos produtos acabados.
Empresas de maior porte costumam no manter este tipo de estoque, mas sim uma esteira de montagem que funciona de
forma constante, ligando um estgio ao outro.

Estoque de produtos acabados

Por fim, o estoque de produtos acabados corresponde aos produtos finalizados e prontos para serem enviados ao destinatrio.
Nesse estgio, importante que haja um planejamento logstico para que o acmulo de produtos no signifique retardo nos
estgios anteriores. Se o fluxo de vendas for bem controlado, possvel manter um estoque de produtos acabados que no
impacte na gesto financeira da empresa.