CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ

FACULDADE CEARENSE
CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO

JOSÉ CLEIBER DE OLIVEIRA MESQUITA

EMPREENDEDORISMO NA EDUCAÇÃO INFANTIL: DIAGNÓSTICO DE GESTÃO

EM UMA ESCOLA-CRECHE À LUZ DA TEORIA DE DORNELAS

FORTALEZA
2013
 JOSÉ CLEIBER DE OLIVEIRA MESQUITA

EMPREENDEDORISMO NA EDUCAÇÃO INFANTIL: DIAGNÓSTICO DE GESTÃO

EM UMA ESCOLA-CRECHE À LUZ DA TEORIA DE DORNELAS

Monografia apresentada à Coordenação do

Curso de Administração de Empresas do
Centro de Ensino Superior do Ceará, como
requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel.

Orientador: Professor Ms. Ricardo Cesar de

Oliveira Borges

FORTALEZA
2013
M578e Mesquita, José Cleiber de Oliveira

Empreendedorismo na educação infantil: diagnóstico de

gestão em uma escola-creche à luz da teoria de Dornelas / José
Cleiber de Oliveira Mesquita. – 2013.
136f. Il.
Orientador: Profº. Ricardo Cesar de Oliveira Borges.

Trabalho de Conclusão de Curso (graduação) – Faculdade

Cearense, Curso de Administração, 2013.

1. Empreendedorismo. 2. Educação - gestão. 3. Perfil

empreendedor. I Borges, Ricardo Cesar de Oliveira. II. Título
CDU 334.722:37

Bibliotecário Marksuel Mariz de Lima CRB-3/1274

Aos meus pais, José Alvanir e Conceição de Oliveira, que
souberam me educar; à minha irmã Clébia pelo seu apoio
e, em especial à minha esposa, Lígia Maria que sempre
me ajudou alcançar meus objetivos.
 AGRADECIMENTOS

Ao meu Deus e a Nossa Senhora de Fátima por me manter perseverante,

com saúde e fé para superar os obstáculos da vida.

À cunhada Lúcia, por ter proporcionado meios para concluir o curso.

Ao meu Professor e Coordenador Ricardo Cesar de Oliveira Borges por

me guiar nos caminhos para a realização deste trabalho; aumentando os meus
conhecimentos. Muito obrigado por tudo!

A Vívyann Bezerra Borges, coordenadora pedagógica da Escola-Creche

Vila Criança, por ter proporcionado a acolhida e os meios para viabilizar a pesquisa.

Agradeço a diretora da escola-creche, Alana Maria Alencar Gomes Lessa,

por manifestar o seu interesse e ajuda, junto a mim, contribuindo com suas
informações e suas horas de trabalho cedidas na concretização desta pesquisa.

Ao meu professor de Inglês, Vladimir, que colaborou com a tradução do

resumo do TCC. Muito obrigado!

A todos os professores do Centro de Ensino Superior do Ceará -

Faculdade Cearense que me prepararam para enfrentar os desafios da profissão e
do mercado de trabalho. Aos quais ficarei sempre grato pelas suas disponibilidades
generosas.

Aos meus colegas de salas que, direta ou indiretamente, durante todo o

curso deram opiniões, conselhos e ajudas com os trabalhos e seminários em equipe,
tendo a preocupação em passar experiências de suas vidas e de seus ofícios,
contribuindo para ampliar meus conhecimentos e solidificar nossas amizades.
Aos que não se contentam com a mesmice, que inovam e

são comprometidos com os seus sonhos.

José Carlos Assis Dornelas

 RESUMO

A sobrevivência das empresas é vista como preocupação por parte dos gestores em
meio às mudanças culturais, econômicas e tecnológicas. Com o avanço da ciência
administrativa, ao longo do Século XX, modelos de processos gerenciais foram
criados para mudar velhos paradigmas empresariais e pesquisadores estudaram
formas de lidar com a utilização de recursos humanos e materiais, entre elas o
empreendedorismo, estudado em grandes escolas de negócios no mundo. Diante
disso, o objetivo primário desta investigação é diagnosticar a gestão empreendedora
em uma escola-creche situada em Fortaleza, à luz da teoria de José Carlos Assis
Dornelas. Logo, para atender ao objetivo geral deste estudo, utilizou-se uma
pesquisa de natureza qualiquantitativa com tipologia descritiva, explicativa e
aplicada, após a operacionalização da pesquisa bibliográfica, de campo, por meio de
um estudo de caso. Assim, se realizou a aplicação de cinco testes do referido teórico
e seis entrevistas estruturadas, como ferramentas para coleta dos dados primários.
Estas serviram para autoavaliar o perfil empreendedor da gestora e diagnosticar sua
administração. O período de realização ocorreu de 25 de setembro a 25 de outubro
de 2012. Como resultado, pode-se atestar que o modelo de administração do
negócio da gestora é o ‘tradicional’ e que demonstra pouco conhecimento na área
de gestão; apesar de ter comprometimento com seu trabalho e ser conhecedora dos
seus clientes. Possui perfis empreendedores denominados de ‘empreendedor que
aprende’ e ‘formatador’. Com atitudes em perseguir oportunidades; saber lidar com
os riscos em suas negociações; possuir motivação no que faz e experiência de
direção. Para complementar, tem um maior autocontrole interno do que externo em
relação a sua pessoa. Porém, observou-se pouca insistência na resolução de
problemas, com decisões não criativas e pouca habilidade em influenciar ou
convencer pessoas para realização de trabalhos e objetivos.

Palavras-chave: Educação. Empreendedorismo. Gestão. Perfil empreendedor.

 ABSTRACT

The survival of companies is seen as a concern by the managers amidst modern,

cultural, economic and technological changes. With the advance of administrative
science along the twentieth century, models of managerial procedures have been
created to change old business paradigms and the researchers studied ways of
dealing with the use of human and material resources, including entrepreneurship,
studied in the most of business schools in the world. Based on that, the primary
purpose of this research is to diagnose the enterprising management in a daycare
center located in Fortaleza under the light of José Carlos Assis Dornelas´s theory.
Therefore, to fulfill the prime objective of this study, a qualitative and quantitative
research was used using explanatory and descriptive typology, bibliographical
research, field research, through a case study. Thus, five tests were made based on
this theory and six structured interviews were used as tools for collecting primary
data. These served to self-assess the manager profile and her administration. The
realization period took place from September 25 to 25 October 2012. As a result, we
can attest that the management model used to manager is the 'traditional' one and
demonstrates little knowledge in management, despite commitment to the work. She
features an entrepreneurial profile called 'entrepreneurial learning' and 'formatter'.
With attitudes in chasing opportunities; handle with risks; self-motivated attitudes and
experience in management. To complement, her internal self-control is much more
prominent than the external one. However, a little emphasis on problem solving, with
no creative decisions and little ability to influence or persuade people to perform work
and aims was observed.

Key-words : Education. Entrepreneurship. Management. Entrepreneurship Profile.

 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ANPROTEC .... Associação Nacional de Entidades Promotoras de

Empreendedorismo Inovadores.

CF 88 .............. Constituição Federal de 1988

Fa7 .................. Faculdade 7 de Setembro

IEL ................... Instituto Euvaldo Lodi

IES .................. Instituição de Ensino Superior

LDB ................. Lei de Diretrizes e Bases da Educação

P&D ................. Pesquisa e Desenvolvimento

SEBRAE .......... Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.

TCC ................. Trabalho de Conclusão de Curso

UECE .............. Universidade Estadual do Ceará

UFC ................. Universidade Federal do Ceará

 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

QUADROS

Quadro 1 Enfoque comportamental ..................................................................... 23

Quadro 2 Processo de comunicação ................................................................... 28
Quadro 3 Características de empreendedores bem-sucedidos ........................... 42
Quadro 4 Características dos empreendedores de sucesso segundo
Dornelas ............................................................................................................... 43
Quadro 5 Características dos empreendedores de sucesso segundo
SEBRAE ............................................................................................................... 45
Quadro 6 Diferenças nos sistemas de atividades de gerentes e
empreendedores .................................................................................................. 48

GRÁFICOS

Gráfico 1 Comprometimento e determinação ....................................................... 69

Gráfico 2 Obsessão pelas oportunidades ............................................................ 70
Gráfico 3 Tolerância ao risco, ambiguidade e incertezas ..................................... 71
Gráfico 4 Motivação e superação ......................................................................... 72
Gráfico 5 Liderança .............................................................................................. 73
Gráfico 6 Marketing .............................................................................................. 75
Gráfico 7 Operações/Serviços .............................................................................. 76
Gráfico 8 Finanças ............................................................................................... 77
Gráfico 9 Administração ....................................................................................... 78
Gráfico 10 Relacionamentos interpessoal/equipes .............................................. 79
TABELAS

Tabela 1 Pontos do exercício de autopercepção ................................................. 87

Tabela 2 Perfil quando trabalhando em equipe .................................................... 88
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 13
2 A CIÊNCIA ADMINISTRATIVA ........................................................................ 18
2.1 Os pioneiros e os conceitos de administração ............................................... 18
2.2 As funções organizacionais ............................................................................ 31
2.3 Administração nas organizações .................................................................... 33
2.3.1 As competências gerenciais ........................................................................ 33
2.3.2 Os papéis dos gerentes............................................................................... 34
3 EMPREENDEDORISMO................................................................................... 35
3.1 Origem, evolução e conceitos ....................................................................... 35
3.2 Perfil do empreendedor de sucesso e suas tipologias .................................. 41
3.3 Empreender é um processo ........................................................................... 47
3.4 A distinção entre empreendedor e gestor....................................................... 48
3.5 Intraempreendedores ..................................................................................... 51
4 ESTRATÉGIA METODOLÓGICA..................................................................... 53
4.1 Natureza da pesquisa .................................................................................... 53
4.2 Tipologia da pesquisa .................................................................................... 55
4.3 Objeto de estudo ............................................................................................ 57
4.4 Coleta de dados e instrumento da pesquisa .................................................. 58
4.4.1 Teste de perfil do empreendedor, segundo Dornelas (2007) ...................... 58
4.4.2 Entrevistas estruturadas .............................................................................. 59
4.5 Pré-teste ......................................................................................................... 61
4.6 Procedimentos operacionais da pesquisa ...................................................... 61
4.6.1 Segunda reunião – entrevista estruturada 1................................................ 62
4.6.2 Terceira reunião – entrevista estruturada 2 ................................................. 63
4.6.3 Quarta reunião – entrevista estruturada 3 ................................................... 64
4.6.4 Quinta reunião – entrevista estruturada 4 e 5 ............................................. 64
4.6.5 Sexta reunião – entrevista estruturada 4, 5 e 6 ........................................... 64
4.6.6 Registro fotográfico do objeto de estudo ..................................................... 65
4.7 Tabulação de dados ....................................................................................... 66
5 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................ 68
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 94
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 96
ANEXOS .............................................................................................................. 99
APÊNDICE ........................................................................................................... 121
 13

1 INTRODUÇÃO

Os avanços histórico-sociais, científicos e tecnológicos que aconteceram

no mundo, a partir do século XX, foram fundamentais para a sobrevivência das
empresas existentes. Entre eles, pode-se citar: o desenvolvimento da educação nas
escolas e universidades, estudos e pesquisas voltados aos empresários para
utilizar-se de novos modelos de gestão empresarial, descobertas tecnológicas para
proporcionar qualidade aos produtos manufaturados, melhores formas de se
trabalhar nas áreas administrativas, de produção e de serviços, conquistas no
âmbito das questões dos direitos humanos e trabalhistas e surgimento de novas
fontes de recursos e capitais para investimentos. Estes fatores influenciaram
sensivelmente na abertura e manutenção de micro, pequenas, médias e grandes
corporações nos três setores econômicos; indústria, comércio e serviços.

Desbravadores daquele século, teóricos e pesquisadores das diversas

áreas sociais, científicas e econômicas deram suas significativas contribuições. No
cenário empresarial, destacaram-se grandes nomes como Frederic Winslow Taylor
[1856-1915], Henri Fayol [1841-1925], Elton Mayo [1880-1949], Peter Ferdinand
Drucker [1909-2005]. Suas habilidades e experiências técnico-científicas e
gerenciais eram ensinadas e aplicadas como formas de melhorias de produtividades
nas organizações, independente do setor e porte.

As contribuições deixadas pelos estudiosos na área de gestão foram

relevantes para empreendedores do setor de educação. Introduzidas nas
organizações educacionais, tiveram que se profissionalizar no que se refere ao
ensino e ao gerenciamento escolar. Entretanto, antes dessa tendência, fizeram-se
necessárias, no Brasil, reformas sobre direitos humanos e educação.

A educação, no Brasil, adquiriu sua importância como estrutura e

desenvolvimento econômico e social a partir das duas últimas décadas do Século
XX, notadamente a partir da CF 88. Esta relevância se deve ao fato do crescente
debate a respeito da política educacional brasileira. Psicólogos, médicos,
nutricionistas e assistentes sociais observaram a necessidade de uma qualidade de
vida e de educação já na infância (FONSECA, 1998). Com esta visão, os
 14

profissionais proporcionaram, mas com muitas dificuldades sociais, o caminho para

se chegar a uma sociedade melhor.

Apesar de que desde o início do século, grandes educadores como Anísio

Teixeira, Paulo Freire, Florestan Fernandes, Darcy Ribeiro, Lourenço Filho já tinham
a preocupação com uma educação digna para todos. Porém, antes da atual
constituição federal brasileira, as crianças eram tratadas apenas como
responsabilidade assistencial por parte de dirigentes e governantes. Portanto, esses
profissionais viabilizaram estudos na pedagogia; com foco nas crianças até seis
anos de idade, a tão chamada pré-escola.

De acordo com Fonseca (1998, p. 198) “A produção acadêmica sobre o

tema tem aumentado, bem como também a consciência da necessidade de uma
política de educação infantil, integrada e articulada nas três esferas de governo:
União, estados e municípios”. Entretanto, antigamente a educação pré-escolar era
vista como artigo de luxo de país rico ou um mal necessário, sendo um risco aos
laços familiares. Hoje, essas críticas foram superadas (FONSECA, 1998).

Com isto, os avanços na educação infantil passaram por muitas

aprovações governamentais e sociais. Os movimentos sociais ligados aos direitos
das crianças e das mulheres fortaleceram-se ao ponto de reivindicarem a expansão
de instituições educativas e assistenciais à infância (FONSECA, 1998). Os
movimentos se intensificaram na década de 1980 com vozes inconformadas, a
busca por cidadania, dignidade e direitos. As pressões sobre o Estado existiram - a
luta por uma implantação de políticas sociais básicas: educação e saúde.

As reivindicações aclamadas exigiam uma maior atenção por parte do

poder público, ao que se referiam: a questão da infância, questão familiar e social
dentro de um contexto político e econômico. É no ano de 1988, com a Constituição
Federal do Brasil, que a pré-escola ganha destaque como direito adquirido. Segundo
Fonseca (1998, p. 199),

o movimento em favor da educação infantil no Brasil adquiriu maior força na

luta pela democratização do País. Por ocasião da Constituinte encarregada
de elaborar a Constituição, que foi aprovada em 5 de outubro de 1988,
houve muitos debates e manifestações reivindicando a inclusão da pré-
escola como direito. Valeu o esforço, pois a Constituição atual reconhece
como dever do Estado o atendimento em creches e pré-escolas.
 15

Ao analisar a citação acima, verifica-se que a inclusão do direito à pré-

escola pela Constituição teve suas dificuldades na sua consolidação. As exigências,
por uma sociedade democrática iam além. A universalidade desses direitos é,
conforme Fonseca (1998, p. 199), “A universalização da educação infantil, destinada
a todas as crianças, sem distinção de raça, cor, sexo, classe ou religião, sem
nenhum tipo de discriminação [...]” Com isto, só vem a confirmar a democracia
oriunda da Constituição.

Na década de 1990, criou-se a Lei Nº 9.394, de 20 de dezembro de 1996,

Lei de Diretrizes e Bases da Educação (LDB), uma nova lei no que se referia ao
reconhecimento da instituição de ensino fundamental como parte integrante do
sistema educacional brasileiro.

[...] para a educação brasileira, que se inicia esta nova fase, que terá seus
marcos de consolidação nas definições da Constituição de 1988 e na tardia
Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional, de 1996. A legislação
nacional passa a reconhecer que as creches e pré-escolas, para crianças
de 0 a 6 anos, são parte do sistema educacional, primeira etapa da
educação básica (KUHLMANN JR., 2000, p. 6).

Com a democratização e em paralelo aos investimentos do governo,

empresários viabilizaram seus capitais para promover uma ampliação do setor de
educação. Com isto, surgiram formas de gerenciar instituições privadas e junto com
isto a constante preocupação na qualidade de seus serviços oferecidos. Portanto, o
espírito empreendedor dos gestores educacionais não deve ser esquecido e, sim,
sempre aprimorado, para que estes continuem desenvolvendo seus
empreendimentos, a fim de se manterem dentro de uma economia competitiva e
com sucesso.

Diante do aludido, o trabalho justifica-se por contextualizar o

empreendedorismo no ambiente escolar. Avança-se nas ciências administrativa e
educacional, notadamente no empreendimento da educação infantil. Pode-se, ainda,
acrescentar que, enquanto diagnóstico organizacional, este trabalho retrata uma
possibilidade de ação decisória no ambiente de negócios de uma escola-creche em
Fortaleza, objeto de estudo ainda não investigado pelo curso de Administração da
Faculdade Cearense.
 16

Por fim, surge a questão que norteia o presente trabalho de conclusão de

curso: À luz da teoria empreendedora de Dornelas, como é gerenciada uma
escola-creche em Fortaleza?

Com base na questão-problema, emerge o objetivo primário desta

investigação, enquanto o de diagnosticar a gestão em uma escola-creche situada
em Fortaleza à luz da teoria empreendedora de Dornelas.

Para sustentar o objetivo geral, estabelecem-se dois objetivos

secundários, a citar:

 apontar o perfil empreendedor da gestora e

 identificar características em sua administração escolar, por meio do contexto

das competências gerenciais de Dornelas.

Para atender aos objetivos e responder à pergunta de partida, este

Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) encontra-se estruturado em cinco capítulos.
O primeiro, intitulado Introdução, possui o objetivo de apresentar a contextualização
do assunto e a justificativa do tema, o problema de investigação, bem como o
objetivo geral e os específicos e a estrutura do trabalho.

O capítulo 2, nomeado A ciência administrativa, aborda temas gerais e

específicos da administração. Destacam-se: os pioneiros e os conceitos de
administração; as funções organizacionais; a administração nas organizações -
dividido em subitens: os papéis e as competências dos gerentes.

No capítulo 3, denominado Empreendedorismo, trata-se do referencial

teórico formado por cinco tópicos. Demonstra a origem, evolução e conceitos do que
vem a ser empreendedorismo. Aborda-se o perfil do empreendedor de sucesso e
suas tipologias, a ação de empreender como processo, a distinção entre
empreendedor e gestor, bem como uma abordagem sucinta de
intraempreendedores.

No capítulo 4, Estratégia metodológica, apresenta-se a natureza da

pesquisa adotada, a tipologia e objeto de estudo, a coleta de dados e o instrumento
de pesquisa, pré-teste, procedimentos operacionais da pesquisa - dividido em seis
subitens e a tabulação de dados.
 17

Apresentação e discussão dos resultados, como último capítulo,

apresenta a argumentação respaldada na teoria estudada e nas informações obtidas
junto à instituição em estudo; procura-se demonstrar o perfil da empreendedora e o
diagnóstico obtido em sua atual gestão.

Por fim, seguem-se as Considerações finais, Referências

bibliográficas, Anexos, e o Apêndice, utilizados no trabalho.
 18

2 A CIÊNCIA ADMINISTRATIVA

Neste capítulo, demonstram-se os princípios, conceitos, características,

funções, comparações e ações relacionadas às ciências administrativas. Diante
disso, o gestor pode utilizar-se destes elementos teóricos para gerir com mais
racionalidade e prudência os recursos materiais e humanos em seus negócios.
Portanto, os fundamentos abordados servirão de meio para se atingir o objetivo
geral da pesquisa.

2.1 Os pioneiros e os conceitos de administração

A administração moderna surgiu nos meios científicos entre o fim do

século XIX e o início do século XX. Para Maximiano (2004), no século XX as
empresas cresciam na medida em que produziam em grandes quantidades. Nos
Estados Unidos e Europa, as empresas cresciam vertiginosamente para atender às
demandas de consumo, distribuindo produtos e serviços essenciais, como:
automóveis, lâmpadas elétricas, aparelhos de som e telefone.

Com tanta produção, houve a necessidade de estudar formas de lidar

com tamanha quantidade de utilização de recursos humanos e materiais. E, uma
das preocupações era a eficiência dos processos de fabricação (MAXIMIANO,
2004). Foi Taylor, engenheiro estadunidense, quem promoveu o movimento da
administração científica, com que descobriu os princípios e técnicas necessárias
para aumentar a eficiência da produção através da racionalização do trabalho.

Para isso, utilizou da maximização da produtividade dos trabalhadores,

com o objetivo da prosperidade econômica. No entanto, era necessário conseguir a
eficiência de tais trabalhadores. Segundo Maximiano (2004, p. 54),

a eficiência, por sua vez, dependeria do redesenho do trabalho e da

mudança de atitude dos trabalhadores. O redesenho do trabalho era
necessário porque não havia métodos. Sem métodos, os trabalhadores
faziam as tarefas de acordo com palpites ou sua intuição e os
administradores não sabiam avaliar seu desempenho.
 19

Os princípios da administração científica, divulgados no estudo Shop

management, em 1903, abordam os objetivos para uma boa administração e
definem métodos para melhorar a execução de tarefas, de acordo com a
compatibilidade dos empregados. Estes objetivos são quatro:

I. O objetivo da boa administração era pagar salários altos e ter baixos

custos de produção.

II. Com esse objetivo, a administração deveria aplicar métodos de pesquisa

para determinar a melhor maneira de executar tarefas.

III. Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treinados,

de maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatíveis.

IV. Deveria haver uma atmosfera de íntima e cordial cooperação entre a

administração e os trabalhadores, para garantir um ambiente psicológico
favorável à aplicação desses princípios (MAXIMIANO, 2004, p. 55).

As técnicas eram baseadas nos estudos dos tempos e movimentos.

Taylor, ao cronometrar os movimentos dos trabalhadores, dividia suas tarefas; eram
chamadas de unidades básicas de trabalho. Posteriormente, analisava estas
unidades para encontrar a melhor maneira de executá-las e combiná-las para uma
tarefa maior. A eficiência tinha relação com um sistema de pagamento por peças
produzidas em conformidade com o esforço do trabalhador. E, dentre seus métodos,
surgia uma ideia fundamental.

Segundo Maximiano (2004), a produtividade mais elevada resultava em

uma minimização do esforço muscular do trabalhador. Diante disso, a produtividade
era resultante da eficiência e não do esforço. A questão, segundo Taylor, “não é
trabalhar duro, nem depressa, nem bastante, mas trabalhar de forma inteligente”
(MAXIMIANO, 2004, p. 56). Seus métodos e técnicas foram bem aceitos, apesar das
críticas que existiam.

Portanto, as contribuições teóricas e práticas deixadas por Taylor ainda

são utilizadas hoje. As ideias de estudo dos tempos e movimentos, descrições de
cargos, organização e métodos, engenharia de eficiência e racionalização do
trabalho foram ações criadas por Taylor que serviram para o aprimoramento, mais
tarde, pelos japoneses, com o programa chamado kaizen.
 20

O taylorismo foi desenvolvido paralelo a outra invocação revolucionária do

início do século XX; a linha de montagem dinâmica do empreendedor americano
Henry Ford. Para Maximiano (2004, p. 56), foi Ford, em 1913, “quem elevou ao mais
alto grau os dois princípios da produção em massa, que é a fabricação de produtos
não diferenciados em grande quantidade: peças padronizadas e trabalhador
especializado”.

Foi graças às inovações de Ford que se tornou possível eliminar quase

todos os movimentos desnecessários nas atividades dos trabalhadores. O lendário
estrategista modificou os processos habituais da produção industrial com as novas
técnicas da linha de montagem, trazendo inúmeros benefícios que, nos dias atuais,
ainda são utilizados com frequência.

Logo mais tarde, o engenheiro francês Fayol foi um dos mais importantes
contribuintes no que se refere ao desenvolvimento do conhecimento administrativo
moderno. Maximiano (2004, p. 57) relata: “De acordo com Fayol, a administração é
uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (família, negócios,
governo), que sempre exigem algum grau de planejamento, organização, comando,
coordenação e controle”.

Para Silva (2004), é na escola funcional que estão as visões de

McFarland, de Henri Fayol e de George Terry. Eles consolidaram o conceito de
administração: “é um processo distinto, que consiste no planejamento, organização,
atuação e controle, para determinar e alcançar os objetivos da organização pelo uso
de pessoas e recursos (SILVA, 2004, p. 6)”.

O sistema de administração idealizado por Fayol se dividia em três partes,

conforme Maximiano (2004, p. 58):

I. A administração é uma função distinta das demais funções, como

finanças, produção e distribuição.

II. A administração é um processo de planejamento, organização,

comando, coordenação e controle. (Na atualidade, há outras interpretações
dessa ideia: comando e coordenação foram substituídos por liderança e
outras funções da gestão de pessoas; a função de execução foi
acrescentada.).

III. O sistema de administração pode ser ensinado e aprendido.

 21

Fayol foi reconhecido pela separação da administração, em relação às

outras funções da empresa. O que serviu para identificar que os trabalhos dos
gerentes são distintos das operações técnicas da empresa. Esta distinção é
apontada por Fayol e nítida quando se trata do papel dos executivos; nível mais alto
da administração (MAXIMIANO, 2004).

Fayol deixa claro o papel do dirigente:

[...] consiste em tomar decisões, estabelecer metas, definir diretrizes e

atribuir responsabilidades aos integrantes da organização, de modo que as
atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam
numa sequência lógica (MAXIMIANO, 2004, p. 58).

Com o conhecimento desta distinção, foi criada a escola da tomada de

decisão, baseada nas principais reflexões de estudiosos como Peter Drucker e
Stanley Vance, pelo que: “Administração é simplesmente o processo de tomada de
decisão e o controle sobre as ações dos indivíduos, para o expresso propósito de
alcance de metas predeterminadas” (SILVA, 2004, p. 6).

Quando a empresa está organizada é preciso dar ordens aos

colaboradores. Sabendo disso, os gerentes são responsáveis pelo combate ao
excesso de regulamentos, da burocracia e da papelada. E, por fim, Maximiano
(2004, p. 59) diferencia as contribuições: “Taylor cuidou da administração do
trabalho; Fayol cuidou do trabalho da administração”.

Outra teoria aponta na ciência administrativa. A palavra burocracia foi

idealizada no sentido original de organização racional das leis. Já a conotação
negativa da palavra originou-se nas disfunções das organizações burocráticas,
portanto, na forma de lidar com papeis e regulamentos. O tipo ideal de burocracia
criado pelo cientista social alemão Max Weber, na década de 1920, atribui às
sociedades e às organizações modernas em que este tipo é fundamentado o
sistema de normas impessoais e as normas ou leis que regem o comportamento das
pessoas (MAXIMIANO, 2004).

Segundo Maximiano (2004, p. 60), “Weber não tentou definir as

organizações, nem estabelecer padrões de administração [...]. O tipo ideal não é um
modelo prescritivo, mas uma abstração descritiva”. Sabendo disso, Weber explica
 22

que são pontos comuns existentes a partir da criação de esquemas, em que as

organizações formais modernas controlam máquinas impessoais e funcionam de
acordo com regras racionais; regras dependentes de lógica e não de interesses
pessoais. Essas regras são vistas tanto nas organizações públicas (origem), como
nas privadas ou filantrópicas.

Maxiamiano (2004) afirma que Weber definiu a administração burocrática

como racional e dominante. A chamada autoridade legal-racional: autoridades das
leis. E acrescenta o exercício e a obtenção da obediência, da precisão,
continuidade, disciplina, rigor e confiança. Contudo, os estudos de Taylor, Fayol e
Weber se basearam no desempenho dos recursos e processos, deixando em
segundo plano as pessoas que existiam nas organizações. Elas eram vistas como
apenas recursos de produção; uma visão mecanicista que vinha desde a Revolução
Industrial. No entanto, surgiram preocupações no que se referiam aos
comportamentos dessas pessoas que trabalhavam horas em suas indústrias. O
ponto de vista era o comportamental, sob a ótica de que o desempenho em seus
trabalhos estava relacionado com a forma de lidar com determinadas situações
intrínsecas à própria pessoa e ao seu ambiente de trabalho.

Surgiu, então, a escola comportamentalista ou das novas relações

humanas, desdobrada da Teoria das Relações Humanas, com o foco das relações
humanas nas teorias das organizações. Conforme Silva (2004, p. 217),

A Escola Comportamentalista estabelece críticas à Teoria Clássica e aos

princípios gerais por ela estabelecidos, pela sua rigidez e mecanicismo. O
comportamentalismo também critica a Teoria da Burocracia pelo seu
‘modelo de máquina’.

Silva (2004) defende que a escola das relações humanas pondera a

administração, sendo um processo social em que as atividades administrativas estão
intrinsecamente vinculadas e subordinadas aos relacionamentos entre pessoas.
Diante disso, o enfoque comportamental fica em primeiro plano e as técnicas,
máquinas e regras em segundo. Segundo Maximiano (2004, p. 61),

[...] O primeiro ramo abrange as teorias sobre o comportamento das

pessoas como indivíduos: suas características pessoais. O segundo ramo
abrange as teorias sobre o comportamento coletivo nas organizações,
cobrindo temas como clima e cultura organizacional e grupos informais.
 23

Para Maximiano (2004), essas características são demonstradas no

quadro 1.

Quadro 1 Enfoque comportamental

ENFOQUE
COMPORTAMENTAL

ESTUDO DAS PESSOAS ESTUDO DAS PESSOAS COMO

COMO INDIVÍDUOS MEMBROS DE GRUPOS

 COMPETÊNCIAS:  MOTIVAÇÃO
 LIDERANÇA
 CONHECIMENTOS,  DINÂMICA DE GRUPO
 HABILIDADES,  COMUNICAÇÃO
 ATITUDES,  CULTURA
Fonte: Maximiano (2004, p. 61).
 TRAÇOS DE PERSONALIDADE.

Fonte: Maximiano (2004, p. 61)

Relevante é a explanação dos conceitos dessas características

comportamentais, na visão de diversos autores, pois elas existem não somente na
figura de administrador ou de gestor, mas precocemente na figura de empreendedor.

Sendo assim, tem-se nas pessoas, como indivíduos, as competências,

enquanto conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. Habilidades e
experiências que credenciam um profissional a exercer determinada função.
Referente aos conhecimentos, Fleury e Oliveira Jr. (2001, p. 132, apud SANCHEZ;
HEENE; THOMAS, 1996, p. 9) entendem conhecimento como “o conjunto de
crenças mantidas por indivíduos acerca de relações causais entre fenômenos”.
Conforme Fleury e Oliveira Jr. (2001), as relações causais são causa e efeito
presentes entre eventos e ações imagináveis, como, também, em prováveis
consequências daquelas.

Sobre as habilidades, Robbins (2005, p. 34), destaca que “habilidades

referem-se à capacidade de um indivíduo para desempenhar as diversas tarefas de
uma função. É uma avaliação de tudo o que um indivíduo pode fazer”. Estas se
dividem em dois fatores: habilidades intelectuais e físicas.

Segundo ainda Robbins (2005, p. 34) “As habilidades intelectuais são

aquelas necessárias para o desempenho de atividades mentais – como pensar,
raciocinar e resolver problemas”.
 24

E ainda define,

Habilidades físicas específicas ganham importância na realização bem-

sucedida de serviços mais padronizados e não especializados. Por
exemplo, funções que exigem resistência, destreza manual, força nas
pernas ou talentos semelhantes [...] (ROBBINS, 2005, pp. 35-36).

Consonante às atitudes, são conceituadas como “afirmações avaliadoras

– favoráveis ou desfavoráveis – em relação a objetos, pessoas ou eventos. Refletem
como um indivíduo se sente em relação a alguma coisa” (ROBBINS, 2005, p. 60).
Essas se limitam de acordo com o estudo do comportamento organizacional em
relação ao trabalho. Portanto, conforme Robbins (2005, pp. 61-62) são três tipos:

1. Satisfação com o trabalho: se refere à atitude geral de uma pessoa em relação

ao trabalho que ela realiza. Uma pessoa que tem um alto nível de satisfação com
seu trabalho apresenta atitudes positivas em relação a ele, enquanto uma pessoa
insatisfeita apresenta atitudes negativas.

2. Envolvimento com o trabalho é o grau em que uma pessoa se identifica

psicologicamente com seu trabalho e considera seu desempenho nele como um
fator de valorização pessoal.

3. Comprometimento organizacional a terceira atitude no trabalho [...] é definido

como a situação em que o trabalhador se identifica com uma empresa e seus
objetivos, desejando manter-se parte desta organização. Assim, enquanto o
envolvimento no trabalho significa uma identificação com as tarefas realizadas, o
comprometimento organizacional diz respeito à identificação com a organização
na qual trabalha.

Segundo Aguiar (2005, p. 291), “Personalidade é um conjunto de traços

psicológicos com propriedades particulares, relativamente permanentes e
organizados de forma própria”. Para ela, a personalidade surge com a interação do
homem em seu meio e que essa tem a capacidade de individualizá-lo na sua forma
de ser, pensar, sentir e agir.

Diante disso, a rotulação de indivíduos não é absoluta, pois a

personalidade é modificável por fatores externos e internos.
 25

Portanto, Aguiar (2005, p. 292) caracteriza a personalidade:

1. duas pessoas não são iguais; cada pessoa tem um padrão único de
características psicológicas;

2. cada pessoa mantém certa consistência psicológica, que permitirá sua

identificação e que perdurará no decorrer do tempo;

3. para se compreender a personalidade, não basta identificar traços

psicológicos; é importante também entender como eles estão relacionados
e como interagem uns com os outros, isto é, como estão organizados;

4. a personalidade (características psicológicas, a organização dessas

características e suas propriedades) é um constructo inferido do
comportamento observável.

E, ainda, complementa. “Os hábitos, capacidades, motivos, necessidades

e percepções pertencem à personalidade (AGUIAR, 2005, p. 292)”. Contudo,
Robbins (2005, p. 80) conceitua traços de personalidade “Características
amplamente difundidas incluem timidez, agressividade, submissão, preguiça,
ambição, lealdade e acanhamento. Essas características, quando exibidas em um
grande número de situações, são chamadas de traços de personalidades”.

Sobre o estudo das pessoas como membros de grupos, tem-se a

motivação. Sobre o termo motivação, Minicucci (2007, p. 214) define “o termo
motivo vem do elemento MOV = mover. Daí vem a ação de mover, isto é motivação”.

Ele esclarece que a motivação leva o indivíduo a agir em direção a um

objetivo e a responder perguntas do tipo: Por que você escolheu? Por que você
preferiu? Por que você optou?

A motivação para Silva (2004) baseia-se em razões de comportamentos

atribuídos às pessoas; um direcionamento, muitas vezes, com persistência em suas
ações. Portanto, motivação é “alguma força direcionada dentro dos indivíduos, pela
qual eles tentam alcançar uma meta, a fim de preencher uma necessidade ou
expectativa”. Já para Robbins (2005, p. 132), motivação é “o processo responsável
pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance
de uma determinada meta”.

Ao falar sobre liderança é necessário focalizar nos estudos voltados

especificamente para as empresas, já que o estereótipo de líder existe, também, nas
 26

famílias, grupos e sociedades. A liderança e a administração costumam ser

confundidos. Assim, John Kotter, da Harvard Business School, defende que a
administração se refere ao enfrentamento de complexidade de uma organização;
portanto, a ordem e consistência de planos ou projetos, estruturas e monitoração de
resultados. Enquanto a liderança tem como enfrentamento o ambiente da mudança,
direções e desenvolvimento de uma visão futurística (ROBBINS, 2005). Logo, a
liderança é:

A capacidade de influenciar um grupo para alcançar uma meta. A origem

dessa influência pode ser formal, como a que é conferida por um alto cargo
na organização. Como essas posições subentendem certo grau de
autoridade, uma pessoa pode assumir um papel de liderança apenas em
função do cargo que ocupa (ROBBINS, 2005, p. 258).

Não obstante, Silva (2004) aponta que o estudo da liderança, na

atualidade, é vista como uma habilidade funcional de direção, da qual os
administradores devem exercer. Logo, define “é o processo de dirigir e influenciar as
atividades de grupos, no sentido do alcance de objetivos, em uma dada situação
(SILVA, 2004, p. 252)”.

Com isso, Silva (2004, p. 252) apresenta cinco tipos de poder que servem
para o desenvolvimento da liderança. São eles:

Poder de recompensa – é a capacidade de oferecer algo de valor, um resultado

positivo, como meio de influenciar o comportamento de outras pessoas;

Poder coercitivo – é a capacidade de punir ou de reter resultados positivos, como

meio de influenciar o comportamento de outras pessoas;

Poder de especialização – é a capacidade de influenciar o comportamento de

outras pessoas por causa do conhecimento específico ou do entendimento que
alguém detém;

Poder de referência – é a capacidade de influenciar o comportamento de outras por

causa do seu desejo de se identificar pessoal e positivamente com alguém
admirado;

Poder legítimo – é a capacidade de influenciar o comportamento de outras pessoas

em virtude dos direitos do cargo ou da função ocupada.
 27

Explica Silva (2004) que os poderes de recompensa, coercitivo e legítimo,

têm relação com a hierarquia da organização. Já os poderes de especialização e de
referência são atribuídos aos indivíduos e não à posição hierárquica. Além dos
poderes citados, a liderança tem como forma dois tipos. Segundo Silva (2004, p.
253) são:

1. liderança formal – a qual é exercida por pessoas escolhidas para

posições de autoridade formal nas organizações;

2. liderança informal – que é exercida por pessoas que se tornam

influentes pelas suas habilidades especiais, que servem às necessidades
de outros.

Para ser um gerente eficaz este deve exercer papeis de liderança. E

nesta visão, o trabalho do gerente exige habilidades vinculadas ao gerenciamento.
Por exemplo, o gerenciamento de pessoas, a atenção de determinados símbolos, ou
seja, habilidades de comunicação e uso da linguagem, cerimônias, imagens e rituais
e ambiente físico (SILVA, 2004).

Ao entrar na dinâmica de grupos, uma organização é vista como

macroscópica e microscópica. Nesta divisão,

a macroscópica é um grande grupo de pessoas unidas por objetivos e

metas comuns (...). Já a microscópica é uma coleção de grupos inter-
relacionados e reconhece que todo o comportamento dos funcionários
ocorre dentro e entre esses muitos subgrupos (MONTANA; CHARNOV,
2003, p. 284).

Esses subgrupos são apresentados como grupos formais e informais. O

formal está ligado diretamente às hierarquias e normas, sancionadas pela
organização. O poder organizacional tem poder legítimo que decorre de acordo com
seu projeto na organização. Enquanto o grupo informal é criado pelos funcionários e
não pela organização. Muitos devido a problemas no local de trabalho - grupo de
interesses - e também de atividades externas - grupo de amizade (MONTANA;
CHARNOV, 2003).

Sobre o assunto, comunicação Montana; Charnov (2003) afirma que

para o gerente ter sucesso em suas funções gerenciais é preciso saber se
comunicar com seus subordinados. A comunicação é o meio entre as metas e
padrões de desempenho e a realização do funcionário.
 28

Para isso, tem-se o processo de comunicação com duas dimensões, a

saber:

A perspectiva organizacional, que examina como a estrutura organizacional

em si promove ou atrapalha a comunicação eficaz, e a perspectiva
interpessoal, que examina a eficácia da comunicação como uma função do
processo básico que envolve duas pessoas (MONTANA; CHARNOV, 2003,
p. 311).

Ao descrever o fenômeno do processo de comunicação, ele inicia-se por

meio do emissor, que codifica uma mensagem e finaliza com o receptor,
decodificando-a. Nos extremos, a mensagem é levada por filtros – emissor,
receptor e pelo ruído externo – dos quais podem-se receber interferências e resultar
em comunicação ineficaz. O feedback é o retorno, que, ao mesmo tempo, é
recebido quando a mensagem é enviada. Segundo Montana e Charnov (2003), o
processo de comunicação é esquematizado conforme o quadro 2.

Quadro 2 Processo de comunicação

codificação filtro ruído filtro decodificação

feedback

Fonte: Montana; Charnov (2003, p. 312).

Os atributos do fenômeno do processo de comunicação são conceituados

conforme Montana; Charnov (2003, pp. 312-317), são eles: mensagem é todo
estímulo capaz de evocar uma resposta. A comunicação normalmente ocorre em
uma dentre três formas: escrita, verbal ou visual; codificação e emissão, codificar
uma mensagem implica na formulação de conteúdo e a seleção de um veículo eficaz
para sua transmissão. Conteúdo e veículo precisam ser mutuamente
complementares; filtragem é um processo que ocorre tanto com o emissor quanto
com o receptor de uma mensagem. É um processo psicofisiológico e uma
experiência comum. O psicológico por ter um preconceito ou revelar uma predileção
pessoal, o que causa uma distorção na comunicação. Fisiológico quando no
momento de um diálogo, se existe um barulho de fundo, seu impacto auditivo não é
reconhecido pelo cérebro dessas pessoas; ruído, situado entre a emissão e a
 29

recepção, é representado por distúrbios atmosféricos que alteram a mensagem;

decodificação é o entendimento da mensagem pelo receptor. Na decodificação a
mensagem não é meramente o processo de aceitação e entendimento da
mensagem filtrada e feedback, liga-se entre o receptor e o emissor. É o retorno da
informação com o poder de modificar a mensagem enviada. É crucial para o emissor
da mensagem.

Para concluir a explicação do quadro 5 – enfoque comportamental, fala-se

da cultura, especificamente da organizacional. Conforme Motta; Vasconcelos (2004),
a abordagem da cultura nas organizações está relacionada aos aspectos interno e
relacional, o que leva a duas visões. A primeira, de que toda organização tem uma
cultura que pode ser variável, imposta desde a sua criação e que se modifica com o
tempo. Eles a consideram como um sistema (conjunto de partes diferentes que
funcionam de forma integrada).

Esse sistema tem como subsistemas o humano e o cultural. Estes são

formados por dois elementos:

 elemento informal, pelo conjunto de indivíduos que compõem a

organização e pelas suas respectivas subculturas ou “visões de mundo”;

 elemento formal, a cultura oficial da empresa – as regras, os

padrões, os valores e as formas de comportamento propagadas pelos
dirigentes pelos meios de comunicação oficiais (MOTTA; VASCONCELOS,
2004, p. 301).

Estes elementos, quando bem difundidos e trabalhados, abrem caminhos

para novos negócios e estratégias de sobrevivência em ambientes mutáveis. São
fundamentais para a longevidade das empresas. A segunda visão está atrelada ao
fato de a organização ser vista como uma cultura sólida; um bem acabado e de fácil
compreensão. O que não é verdade.

Para Motta; Vasconcelos (2004, p. 304),

Trata-se de um conceito complexo, que apresenta diversas facetas. [...]

Pode haver em uma organização relativamente descentralizada uma cultura
em comum e subculturas desenvolvidas em diferentes áreas ou
departamentos.
 30

Os departamentos como: marketing, finanças, recursos humanos

possuem como função elaborar formas de desenvolvimento para a organização.
Com isto, os dirigentes têm que ter a preocupação de liderar cada um de acordo
com a cultura, valores e padrões em comum.

Portanto, a principal escola das relações humanas, em que se originou o

chamado enfoque comportamental, surgiu nos Estados Unidos, no final da década
de 1920. Esta escola ficou reconhecida devido a uma experiência realizada em uma
fábrica da Western Eletric, por um grupo de pesquisadores da Universidade de
Harvard. O objetivo era descobrir se as variações na iluminação teriam algum efeito
sobre o desempenho dos trabalhadores (MAXIMIANO, 2004).

Segundo Maximiano (2004, p. 62),

A escola das relações humanas nasceu porque o projeto começou a

apresentar resultados estranhos. Aumentava-se a intensidade da luz e a
produção aumentava. Diminuía-se e... a produção aumentava também! Em
seguida, os pesquisadores ofereceram benefícios: lanches e intervalo de
descanso. A produção continuou aumentando. Finalmente, todos os
benefícios foram retirados, a produção, ao invés de cair, subiu para uma
quantidade espantosa.

Para os pesquisadores, nesses procedimentos não havia qualquer

relação simples e direta sobre os fatores manipulados. Nesse momento, destaca-se
o australiano Elton Mayo [1880-1949], radicado nos Estados Unidos. Diante das
conclusões obtidas em suas pesquisas, Mayo e seus colaboradores criaram uma
nova filosofia de administração. A essência das conclusões obtidas por Mayo era
que o desempenho não estava nos métodos de trabalhos realizados (administração
científica), mas no comportamento das pessoas. Para MAXIMIANO (2004).

A qualidade do tratamento. Bom tratamento, bom desempenho. O sistema

social e a lealdade no grupo do que à administração, ou seja, se o grupo
fosse leal à administração o resultado era positivo, se fosse leal aos
próprios interesses era negativo. Supervisores deveriam não ser capatazes,
mas intermediários entre os grupos e a administração superior
(MAXIMIANO, 2004, p. 62).

As suas conclusões, junto com outras de autores de sua época,

contribuíram mais ainda para a filosofia das relações humanas. Entre eles, Kurt
Lewin [1892-1947], psicólogo alemão, com as pesquisas sobre influências dos
grupos no comportamento individual, originando conceitos e técnicas de dinâmicas
 31

de grupos. Já nos anos 1950 e 1960, contribuições sobre liderança e motivação. E,

nos anos 1990, o início da teoria da inteligência emocional.

Para os sistemas ou teoria do pensamento sistêmico, existe a

contribuição do pesquisador e cientista alemão Ludwig Von Bertalanffy, proposta no
final dos anos 1930. Conforme o pesquisador Bertalanffy, “o enfoque sistêmico é a
ideia de elementos que interagem e formam conjuntos para realizar objetivos”
(MAXIMIANO, 2004, p. 63).

A ideia, segundo o pesquisador, é a exploração do ‘todo’ e da ‘totalidade’,

com os seguintes fundamentos:

I. A realidade é feita de sistemas, que são feitos de elementos

interdependentes. A realidade não é feita de elementos isolados, sem
qualquer relação entre si.

II. Para compreender a realidade, é preciso analisar não apenas

elementos isolados, mas também suas inter-relações (MAXIMIANO, 2004,
p. 63).

Portanto, de acordo com Bertalanffy:

A teoria dos sistemas é a reorientação do pensamento e da visão do mundo

a partir da introdução dos sistemas como um novo paradigma científico, que
contrasta com o paradigma analítico, mecanístico e linear, de causa e
efeito, da ciência clássica (MAXIMIANO, 2004, p. 64).

Observa-se que, com uma reflexão mais apurada das coisas ao redor, os
sistemas são fundamentais para se compreender a real situação de causa e efeito
no ambiente. Contudo, a visão geral sobre os pioneiros da administração é
demonstrada com sua total relevância. Neste momento, identificar as funções
organizacionais é importante, uma vez que operacionaliza as teorias expostas
acima.

2.2 As funções organizacionais

Pode-se dizer que as funções organizacionais são as tarefas

especializadas, realizadas pelas pessoas e pelos grupos, com a intenção de a
organização atingir seus objetivos. Para Maximiano (2004, p. 28), as funções mais
 32

importantes de qualquer organização são: “produção (ou operações), marketing,

pesquisa e desenvolvimento, finanças e recursos humanos”.

Na produção (ou operações), a função básica é fornecer o produto ou

serviço da organização. Conforme Maximiano (2004), é uma função genérica que
toda organização tem no seu coração, ou seja, um sistema de operações produtivas,
que se utiliza e transforma recursos, com a finalidade de fornecer bens e serviços
aos clientes. Esses bens são recursos processados enquanto os serviços são
clientes processados.

A função de marketing consiste em estabelecer e manter relação entre a

organização e seus clientes, consumidores, usuários ou público-alvo. Para
Maximiano (2004), o marketing existe tanto na organização lucrativa quanto na não
lucrativa e abrange diversas atividades: pesquisa, desenvolvimento de produtos,
distribuição, preço, promoção e vendas.

Para a função de pesquisa e desenvolvimento tem-se como atividade

principal transformar as informações de marketing, as ideias originais e os avanços
da ciência em produtos e serviços. A função pesquisa e desenvolvimento (P&D) tem
outras tarefas “[...] identificação e a introdução de novas tecnologias (novas
matérias-primas e fórmulas, por exemplo) e melhoramento nos processos
produtivos, para reduzir custos” (MAXIMIANO, 2004, p. 30).

Em finanças, a função financeira é cuidar do dinheiro da organização.

Tem por objetivo a proteção e a utilização eficaz dos recursos financeiros e ao
mesmo tempo manter um grau de liquidez na organização, ou seja, o cumprimento
de seus compromissos (MAXIMIANO, 2004).

Na função financeira, tem-se a tomada de decisão como fator relevante

para o crescimento da organização, por isso, Maximiano (2004, p. 31) abrange:

Investimento, avaliação e escolha de alternativas de aplicação de recursos;

Financiamento, identificação e escolha de alternativas de fontes de
recursos; Controle, acompanhamento e avaliação dos resultados financeiros
da organização e Destinação dos resultados, seleção de alternativas para
aplicação dos resultados financeiros da organização.

Logo, saber tomar decisões certas reflete no presente e no futuro da

empresa. As escolhas em que irá aplicar os recursos são determinadas pelas
 33

qualidades gerenciais do gestor. Não menos importante a função de recursos

humanos ou de gestão de pessoas, segundo Maximiano (2004, p. 31),

[...] tem como objetivos encontrar, atrair e manter pessoas de que a

organização precisa [...] envolve atividades que começam antes de uma
pessoa ser empregada da organização [...] até depois que a pessoa se
desliga.

Para Maximiano (2004), a função de recursos humanos tem como

componentes outras funções: planejamento de mão de obra, recrutamento e
seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração
ou compensação, higiene, saúde e segurança, administração de pessoal e funções
pós-emprego.

2.3 Administração nas organizações

Nas organizações, existem pessoas responsáveis por outras pessoas,

chamadas de administradores ou gerentes. Formam equipes e sobre estas equipes
possuem autoridade. Conforme Maximiano (2004, p. 37), “A autoridade é um tipo de
recurso que dá aos gerentes a capacidade ou poder de tomar decisões e acionar o
trabalho de seus funcionários e outros recursos”.

2.3.1 As competências gerenciais

Nas organizações, genericamente, os gerentes são chamados de chefes.

Enfatiza-se que todos administram com variadas escalas de utilização de recursos
para atingir objetivos e ainda atesta-se que,

as competências administrativas (ou competências gerenciais) são

importantes para qualquer pessoa que tome decisões sobre a utilização de
recursos para realizar objetivos, ou que esteja em ambientes onde essas
decisões são tomadas (MAXIMIANO, 2004, p. 37).

Tem-se como principais fontes de conhecimentos na arte de administrar

dois aspectos em relação aos gerentes: o seu papel e o seu trabalho nas
organizações.
 34

2.3.2 Os papeis dos gerentes

Ao observar os gerentes em ação, conclui-se que seu trabalho gerencial é

variado, não padronizado e sem ordem racional, em relação à sequência planejar,
organizar, liderar, executar, controlar. Para Maximiano (2004), essa compreensão
sobre o trabalho gerencial é complementada pelo enfoque funcional com inclusão de
outras atividades e sua classificação em categorias. Outros autores compreendem o
trabalho dos gerentes como,

atividades de tomar decisões (especialmente decisões de planejamento,

organização, liderança, execução e controle e decisões sobre o uso do
próprio tempo); atividades de processar informações; atividades de
relacionar-se com pessoas, de dentro e fora da organização (MAXIMIANO,
2004, p. 38).

Compreende-se que no trabalho gerencial é necessário o uso de

conhecimento, habilidades e atitudes; bem como a observância das características
psicológicas, comportamentais e de liderança. No ambiente organizacional, as
competências gerenciais são relevantes nas tomadas de decisões que, aplicadas
aos recursos físicos e humanos, viabilizam a eficiência das tarefas especializadas da
empresa.

No capítulo seguinte, fala-se sobre o empreendedorismo. Um dos

assuntos específicos da administração e inerente às organizações. O objetivo é
explanar a origem, conceitos, tipos e características empreendedoras, que foram
detectados por estudiosos da área e, ainda hoje, servem de guia para se
empreender com segurança.
 35

3 EMPREENDEDORISMO

O empreendedorismo é uma das áreas das ciências sociais aplicadas

que, ao longo dos anos, se desenvolveu e ganhou destaque no meio empresarial.
Incentivada pelas culturas empreendedoras de outros países, entra no Brasil por
meio de pesquisadores nas universidades brasileiras e adquire caráter de disciplina
nas grades curriculares de seus cursos, com a finalidade de desenvolver os
estudantes, despertar o espírito empreendedor deles e estimulá-los a criarem seus
próprios negócios.

As consequências dos cursos oferecidos são melhorias na mão de obra

qualificada e capacidade de criar empregos formais; melhorar a distribuição de
renda, alavancar a economia e melhorar a qualidade de vida. O empreendedorismo,
portanto, é uma área de estudo de negócios em expansão que terá reflexo nas
novas gerações, em que “[...] a difusão da cultura empreendedora no mundo será a
grande revolução silenciosa do século XXI[...]” (PALADINO IN DOLABELA, 1999, p.
13).

Contudo, o objetivo deste capítulo é informar os princípios básicos do

empreendedorismo, com a preocupação de demonstrar os tipos, perfis e
características que um empreendedor deve ter ou possa aprender para que não caia
nas “principais armadilhas que espreitam o caminho de empreendedores
descuidados (como escolher sócios de forma insensata e perder o controle sobre a
qualidade dos produtos), (BARON; SHANE, 2007, p. 4)”. Assim, possa auxiliar no
caminho para o sucesso pessoal e profissional, pois, observar a teoria e o objetivo
do empreendedorismo diminui os riscos das ideias, realizações pessoais ou
empreendimentos não serem concretizados a contento.

3.1 Origem, evolução e conceitos

A palavra empreendedorismo é uma tradução do inglês entrepreneurship,

com origem na palavra francesa entrepreneur (empreendedor). Conforme Souza e
Serralvo (2008) ela foi criada no Século XVII, com o objetivo de definir
 36

características do navegador e explorador Marco Polo, que realizava rotas

comerciais para o oriente com o intuito de vender mercadorias de terceiros por meio
de contratos em que se aventurava a correr riscos físicos e mentais.

Com o passar do tempo, as ações tornam-se curiosidades para

pesquisadores e adquirem embasamento e solidez dentro das universidades
americanas. De acordo com Shigunov Neto, Dencker e Campos (2006), foi
constatado um apanhado histórico citado pelo pesquisador e professor brasileiro
Fernando Dolabela. (Dolabela,1999, apud SHIGUNOV NETO; DENCKER;
CAMPOS, 2006, p. 141) destaca: “Em 1947, a Havard Business School criou um
curso sobre gerenciamento de pequenas empresas, o primeiro passo para o estudo
do empreendedorismo nos meios acadêmicos”.

E continua com sua cronologia evolutiva sobre o empreendedorismo.

Em 1953, Peter Drucker abriu um curso de empreendedorismo e inovação

na New York University. Em 1956, durante uma conferência promovida pela
University of Colorado, surgiu o ICSB (International Conncil for Small
Business), maior associação voltada para a pesquisa de
empreendedorismo. Em 1963 foi realizada a primeira publicação científica
da área, o Jornal of Small Business Management, hoje órgão oficial do
ICSB. Em 1973 foi realizado o primeiro congresso internacional sobre o
tema, em Toronto, no Canadá. Em 1978 o Babson College de Boston
instituiu a Academy of Distinguished Entrepreneurs para premiar
empreendedores (SHIGUNOV NETO; DENCKER; CAMPOS, 2006, p. 141,
apud DOLABELA, 1999).

A partir do início da década de 1980, o empreendedorismo chega às

universidades brasileiras. Até este momento, empreendia-se sem base científica,
pelo senso comum, por experiência e por questão familiar, por exemplo. Após a
inserção do assunto no ambiente acadêmico, puderam-se levantar dados e
informações, bem como tratá-los, para se estabelecer um negócio sólido.

Em 1981 surgiu no Brasil o primeiro curso na área, na Escola de

Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas, em São Paulo,
pela iniciativa do professor Ronald Degen. A cadeira era chamada de
“Novos Negócios”. Em 1984 a Universidade de São Paulo começou a
oferecer a disciplina “Criação de Empresas” na FEA/USP, Faculdade de
Economia, Administração e Contabilidade da USP (SHIGUNOV NETO;
DENCKER; CAMPOS, 2006, p. 142).
 37

Desde o desenvolvimento da globalização na década de 1990, no Brasil,

o campo e as atividades vêm em crescente sofisticação e utilização.

Em 1992, a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) criou a Escola

de Novos Empreendedores (ENE). Também em 1992, o Departamento de
Informática da Universidade Federal de Pernambuco criava o Centro de
Estudos e Sistemas Avançados de Recife (CESAR), com o objetivo de ser
um núcleo de aproveitamento industrial das atividades acadêmicas. Em
1995, a Escola Federal de Engenharia de Itajubá (EFEI), em Minas Gerais,
criou o Centro Empresarial de Formação Empreendedora de Itajubá
(CEFEI) (SHIGUNOV NETO; DENCKER; CAMPOS, 2006, p. 142).

Foi com o pesquisador e professor Fernando Dolabela, na década de

1990, que a metodologia de ensino do empreendedorismo no Brasil veio a ganhar
força e relevância acadêmica. Na visão de seu amigo e pesquisador canadense
Louis Jacques Filion, Dolabela foi “Profundamente comprometido com a introdução
do ensino de Empreendedorismo no Brasil, ele se tornou um pioneiro na área e tem
realizado uma tarefa titânica” (FILION IN DOLABELA, 1999, p. 15), pois “o Brasil é,
de fato, um dos países com maior potencial empreendedor no mundo” (FILION in
DOLABELA, 1999, p. 16).

Assim, os negócios adquiriram as mais variadas formas. A curiosidade em

saber quais os elementos fundamentais existentes em uma pessoa e na forma como
ela empreende foi tendo sua importância cada vez mais no mundo dos negócios.
Essa relevância tinha como ponto de vista o aprimoramento dos conhecimentos,
habilidades e técnicas que levassem à longevidade e ao sucesso das empresas.
Com base nisto e em pesquisas realizadas em obras renomadas, tem-se os
conceitos e significados de empreendedorismo, empreendedor, empreender e
empresário.

Inicialmente, os conceitos criados por alguns teóricos sobre o termo

empreendedorismo são apresentados. E com base em Dolabela (1999, p. 43, apud
SOUZA; SERRALVO, 2008, p. 3) define-se “empreendedorismo como sendo uma
ciência onde são estudados os aspectos referentes ao empreendedor, seu perfil,
suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuação”.

Para Pinto (2005, p. 247), o empreendedorismo é um “neologismo

derivado do verbo empreender, também designado por sua competência
empreendedora, significando a ação deliberada de realizar ou tentar realizar algo”.
 38

Segundo Silva (apud, PINTO, 2005, p. 247) “O empreendedorismo é o

estudo e a implementação do desenho de um negócio, (...) a busca sistemática de
ferramentas e soluções empresariais para os problemas atuais e futuros”. Outro
conceito pode ser atribuído ao empreendedorismo, a saber:

Empreendedorismo é uma arte que pode ser aprendida, praticada e

disseminada. Entretanto, requer disciplina, compartilhamento de
informações, sede de aprendizado e uma capacidade inequívoca de
absorver o conhecimento alheio, o melhor atalho para encurtar a
prosperidade no mundo dos negócios e transformar simples ideias em
empreendimentos de sucesso (MENDES, 2009, p. XIII).

Segundo Drucker (apud MENDES, 2009, p. XIV) definiu o

empreendedorismo como “um comportamento e não um traço de personalidade e
suas bases são o conceito e a teoria, não a intuição”. Para Cavalcante (2011), o
empreendedorismo é um fenômeno cultural devido a fatores sociais, produto do
ambiente. Com influências oriundas da escola, família e amigos.

Conforme Dornelas (2005, p. 39, apud SOUZA; SERRALVO, 2008, p. 2)

“empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto
levam à transformação de ideias em oportunidades”. As ideias transformadas em
oportunidades caracterizam uma pessoa como empreendedora e, por sua vez,
designam ações que levam ao seu crescimento. Portanto,

(...) A palavra empreendedor, de emprego amplo, é utilizada (...) para

designar principalmente as atividades de quem se dedica à geração de
riquezas, seja na transformação e conhecimento em produtos ou serviços,
na geração do próprio conhecimento ou na inovação em áreas como
marketing, produção, organização etc. (DOLABELA, 1999, apud
SHIGUNOV NETO; DENCKER; CAMPOS, 2006, p. 141).

O termo empreendedor, por sua vez, deriva do verbo empreender,

conforme Ferreira (2004, p. 737),

Empreender [Do lat. *imprehendere, ou em-2 + lat. prehendere] V.t.d. 1.

Deliberar-se a praticar, propor-se, tentar (empresa laboriosa e difícil). 2. Pôr
em execução [...]. Segue assim seu adjetivo: empreendedor (ô). [De
empreender + -dor.] Adj. 1. Que empreende; ativo, arrojado. S. m. 2. Aquele
que empreende. [Sin. Ger.: cometedor.].

Segundo Pinto (2005, p. 247), o individuo que empreende é aquela

“Pessoa inovadora, talentosa, criadora, inventiva. Aquele que, utilizando recursos
próprios, instalou, instala ou se prepara para instalar um empreendimento, cuja
 39

direção e riscos assume”. Dornelas (2007) complementa que alguns aspectos

referentes ao empreendedor são observados em qualquer definição de
empreendedorismo:

1. Iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz; 2. Utiliza os
recursos disponíveis de forma criativa, transformando o ambiente social e
econômico onde vive; 3. Aceita assumir os riscos e a possibilidade de
fracassar (DORNELAS, 2007, p. 8).

Com base nestes aspectos, define amplamente e objetivamente como, “O

empreendedor é aquele que faz acontecer, se antecipa aos fatos e tem uma visão
futura da organização” (DORNELAS, 2007, p. 8). Mas, para que uma pessoa seja
vista como empreendedora, ela deve manifestar ações que levem aos seus
objetivos. Portanto, define-se: “Empreender é a arte de fazer acontecer, de
transformar sonhos em realidade” (DORNELAS, 2007, p. IX).

Para se empreender, supõe-se a necessidade de ter pelo menos duas

atitudes iniciais: a de sonhar e ter ideias. Em princípio, é preciso antecipar-se aos
acontecimentos e, com entusiasmo e uma visão realizadora, transformá-los em
valores. Estes valores podem trazer respeito, admiração e contribuições para que se
tenha uma sociedade mais plena. E, com isso, buscar o equilíbrio ideal das coisas. A
busca desse equilíbrio nos negócios é caracterizada pela forma de como
empreender.

Para isto, exigem do empreendedor atribuições, conhecimentos,

habilidades e atitudes. Bem como, especificamente, uma visão do futuro e técnicas
de processos. Portanto, para se empreender, é necessário adentrar em sistemas
complexos e, ao lidar com imprevisibilidade, é relevante que,

[...] o empreendedor defina com clareza seus objetivos, desdobrando-os em

metas, que crie um modelo de negócio e estude seu funcionamento, os
elementos e suas relações, faça extrapolações, planeje e execute as ações
e analise os efeitos (BERNARDI, 2008, p. 21).

Por fim, demonstram-se a origem e os conceitos do que vem a ser

empresário. O termo empresário teve sua origem na Idade Média, mais
precisamente na França. Naquele tempo, o empresário era visto como uma pessoa
que assumia uma tarefa. Depois, passou a ser uma pessoa corajosa e pouco
honesta, preparada para assumir os riscos financeiros. Vivia às margens da
 40

sociedade, com o objetivo de enriquecimento pessoal e êxito comercial (MENDES,

2009). Para o mesmo autor, nos séculos posteriores, XVI e XVII, o empresário era
uma pessoa que agia com especulação, sem nenhuma vocação para a produção e
geração de riquezas; uma pessoa não bem vista pela sociedade.

Nesses tempos, o termo era difundido como um ato do monarca ou uma

instituição pública ou semipública que firmava contrato com uma pessoa (MENDES,
2009). Contudo, foi a partir do século XVIII que a palavra se generaliza com o
sentido de designar “aquele que empreende alguma coisa” (MENDES, 2009, p. 4).

A definição de empresário consta no Dictionnaire Universel Du commerce

(1723) de origem francesa. “EMPRESÁRIO: aquele que empreende uma obra”.
Exemplo citado: “um empresário de manufaturas, um empresário de construções;
um mestre-pedreiro; um mestre-escultor” (MENDES, 2009, p. 4).

Para Ferreira (2004, p. 737), define,

Empresário [Do it. Impresario.] S. m. 1. Aquele que é responsável pelo bom

funcionamento de uma empresa (2); homem de empresa: [...] 2. Agente
econômico que, percebendo oportunidades de lucro, toma a iniciativa de
reunir fatores de produção numa empresa (2). 3. P. Ext. Aquele que se
ocupa da vida profissional e dos interesses de pessoas que se distinguem
por seu desempenho perante o público: [...] Adj. 4. Referente à empresa.
[Fem.: empresária. Cf. empresaria, do v. empresar].

Sua definição deixa claro que o empresário tem que ter responsabilidades
inerentes à empresa, bem como a percepção de recursos, não somente materiais,
mas, também, recursos humanos a serem utilizados dentro da organização.
Contudo, é visualizado amplamente na definição de Pinto (2005), quando atesta que
o empresário é,

Pessoa formadora de um capital social que organiza, constitui, implanta e

administra uma organização privada com a finalidade de produzir bens e
serviços, responsabilizando-se por seu funcionamento e obrigações
relativas ao mercado consumidor, às autoridades e à sociedade (PINTO,
2005, p. 253).

E ainda esclarece que:

O novo Código Civil considera empresário quem exerce profissionalmente

atividade econômica organizada para a produção ou a circulação de bens
ou de serviços, conforme o art. 966. Assim, aqueles que atuavam como
firma individual passam a ser empresários (PINTO, 2005, p. 253).
 41

Assim, podem-se constatar os mais variados conceitos de

empreendedorismo e suas derivações. Não é possível hoje chegar a uma definição
única, visto que vários pesquisadores definem de acordo com as circunstâncias e
períodos; motivo pelo qual se acredita que o termo está em construção. Portanto, as
vastas teorias atribuídas ao campo do empreendedorismo devem ser sempre vistas
como conteúdos mutáveis e adaptáveis. Entre eles, podem-se aproximar os termos
aos aspectos da inovação, da economia e das áreas fins (REBOUÇAS, 2006).

Vinculados aos conceitos, faz-se necessário identificar nos

empreendedores perfis característicos de acordo com seus comportamentos e
experiências. A seguir, são demonstrados esses perfis e suas tipologias.

3.2 Perfil do empreendedor de sucesso e suas tipologias

Na literatura internacional sobre empreendedorismo, a importância de

caracterizar os empreendedores já era visto por pesquisadores como Timmons
(1978), Hornaday (1982), Brockhaus e Horwitz (1986) e Hisrich (1986). Eles
detectaram ‘seis características comuns’, das quais se encontravam
autoempregados, proprietários de pequenos negócios e empreendedores em geral
(FILION, 2000).

A primeira apresenta-se na tenacidade ou pode ser entendido como

teimosia. Ser insistente em algumas ideias é primordial, desde que elas sejam
coerentes com sua forma de agir. A segunda refere-se aos que possuem
capacidade de suportar momentos de obscuridade e dúvidas, portanto, tolerar
ambiguidade e incerteza. Em relação à terceira característica, o empreendedor
precisa observar e fazer bom uso de seus recursos físicos ou humanos. Consonante
à quarta caracterização, faz-se necessário saber onde o empreendedor atua e corre
riscos gerenciáveis. A penúltima atribui à capacidade de ser criativo e imaginário no
que faz e, por fim, procurar ser observador e buscar sempre seus resultados
(FILION, 2000).
 42

Filion (1991, p. 3) identificou características comuns nos empreendedores

bem-sucedidos, conforme Quadro 3.

Quadro 3 Características de empreendedores bem-sucedidos

 Valores e cultura de empreendedorismo adquiridos por meio de contato com, pelo menos,
um modelo empreendedor durante a sua juventude.
 Experiência em negócios
 Diferenciação
 Intuição
 Envolvimento
 Trabalhadores incansáveis
 Sonhadores realistas (visionários)
 Líderes
 Trabalham em rede com moderação
 Tem o seu próprio sistema de relações com os empregados
 Controladores do comportamento das pessoas ao seu redor
 Aprendizagem dos seus próprios padrões
Fonte: Filion (1991), citado por RAE.

Para o professor e pesquisador José Carlos Assis Dornelas, na década

de 1990, no Brasil, o tema ‘perfil do empreendedor de sucesso’ já era muito utilizado
e polêmico.

Segundo suas pesquisas, alguns estudiosos na área rebatiam a ideia de

que, “[...] para ter sucesso é necessário possuir um perfil especial ou um conjunto de
características que distinguem os bem-sucedidos daqueles que não conquistam
seus objetivos (DORNELAS, 2007, p. XVII)”.

Para Dornelas (2007), o reconhecimento de atributos que viabilizaram

uma definição do que seria o perfil do empreendedor de sucesso foram: a
identificação de várias características, traços e formas de agir, bem como maneiras
de pensar. Percebem-se em tais atributos manifestações psicológicas. Esses
atributos podem variar de pessoa para pessoa, pois existem vários tipos de
personalidade, comportamento e cognição humana.

Com isto, é errado afirmar que existe uma definição única sobre o ‘perfil
do empreendedor de sucesso’ tido como absoluta e universal. Para Dornelas (2007,
p. XVII), “Longe de ser uma regra rígida, o que se encontra na literatura e nos
estudos mais profundos sobre o tema nem sempre levam o leitor a uma conclusão
única, com perfil típico e imutável”.
 43

Dornelas (2007) deixa claro que tais características não se apresentam

somente nos empreendedores, mas podem ser identificadas nas pessoas que não
são empreendedoras. “Na verdade, existem várias características que estão muito
presentes nos empreendedores, mas que também pode estar presentes em pessoas
que não empreendem (DORNELAS 2007, p. XVII-XVIII)”.

Para Dornelas (2007), o empreendedor que chega ao sucesso é aquele

que é determinado, disciplinado. Aquele que faz planejamento de suas ações. E
utiliza-se de habilidades comportamentais, gerenciais e de técnicas sobre os
recursos materiais e humanos utilizados. Portanto, é aquele que,

estabelece metas e marcos de desenvolvimento, analisa seus

competidores, adquire novas habilidades, procura desenvolver uma visão
de como será o cenário para a grande competição e se antecipa aos
acontecimentos...” (DORNELAS, 2007, p. XVIII).

As melhores características pesquisadas são demonstradas no quadro 4

Quadro 4 Características dos empreendedores de sucesso segundo Dornelas

São visionários
Eles têm visão de como será o futuro para o seu negócio e sua vida e, o mais importante, têm a
habilidade de implementar seus sonhos.
Sabem tomar decisões
Eles não se sentem inseguros, sabem tomar as decisões corretas na hora certa, principalmente
nos momentos de adversidade, sendo um fator-chave para o seu sucesso. E, além de tomar
decisões, implementam suas ações rapidamente.
São indivíduos que fazem a diferença
Os empreendedores transformam algo de difícil definição, uma ideia abstrata, em algo concreto,
que funciona, transformando o que é possível em realidade (KAO, 1989; KETS de VRIES, 1997).
Sabem agregar valor aos serviços e produtos que colocam no mercado.
Sabem explorar ao máximo as oportunidades
Para a maioria das pessoas, as boas ideias são daqueles que as veem primeiro, por sorte ou
acaso. Para os visionários (os empreendedores), as boas ideias são geradas daquilo que todos
conseguem ver, mas não identificam algo prático para transformá-las em oportunidade, através de
dados e informação (...)
São determinados e dinâmicos
Eles implementam suas ações com total comprometimento. Atropelam as adversidades,
ultrapassando os obstáculos, com uma vontade ímpar de “fazer acontecer”. Mantém-se sempre
dinâmicos e cultivam um certo inconformismo diante da rotina.
São dedicados
Eles se dedicam 24 horas por dia, sete dias por semana, ao seu negócio.
São otimistas e apaixonados pelo que fazem
Eles adoram o seu trabalho. E é esse amor ao que fazem o principal combustível que os mantem
cada vez mais animados e autodeterminados, tornando-os os melhores vendedores de seus
produtos e serviços, pois sabem, como ninguém, como fazê-lo. O otimismo faz com que sempre
enxerguem o sucesso, em vez de imaginar o fracasso.
 44

Quadro 4 Características dos empreendedores de sucesso segundo Dornelas

(Continuação)

São independentes e constroem seu próprio destino

Eles querem estar à frente das mudanças e ser donos do próprio destino. Querem ser
independentes, em vez de empregados; querem criar algo novo e determinar seus próprios passos,
abrir seus próprios caminhos, ser seu patrão e gerar empregos.
Ficam ricos
Ficar rico não é o principal objetivo dos empreendedores. Eles acreditam que o dinheiro é
consequência do sucesso dos negócios.
São lideres e formadores de equipes
Os empreendedores têm um senso de liderança incomum. E são respeitados e adorados por seus
funcionários, pois sabem valorizá-los, estimulá-los e recompensá-los, formando um time em torno
de si. Sabem que, para obter êxito e sucesso, dependem de uma equipe de profissionais
competente. (...)
São bem relacionados (networking)
Os empreendedores sabem construir uma rede de contatos que os auxiliam no ambiente externo
da empresa, junto a clientes, fornecedores e entidades de classe.
São organizados
Os empreendedores sabem obter e alocar os recursos materiais, humanos, tecnológicos e
financeiros de forma racional, procurando o melhor desempenho para o negócio.
Planejam, planejam, planejam
Os empreendedores de sucesso planejam cada passo de seu negócio, desde o primeiro rascunho
do plano de negócios até a apresentação do plano a investidores, definição das estratégias de
marketing do negócio etc. sempre tendo como base a forte visão de negócio que possuem.
Possuem conhecimento
São sedentos pelo saber e aprendem continuamente, pois sabem que, quanto maior o domínio
sobre um ramo de negócio, maior é sua chance de êxito. Este conhecimento pode vir da
experiência prática, de informações obtidas em publicações especializadas, em cursos ou mesmo
de conselhos de pessoas que montaram empreendimentos semelhantes.
Assumem riscos calculados
(...) o verdadeiro empreendedor é aquele que assume riscos calculados e sabe gerenciar o risco,
avaliando as reais chances de sucesso. Assumir riscos tem relação com desafios. E, para o
empreendedor, quanto maior o desafio, mais estimulante será a jornada empreendedora.
Criam valor para a sociedade
Os empreendedores utilizam seu capital intelectual para criar valor para a sociedade, através da
geração de emprego, dinamizando a economia e inovando, sempre usando sua criatividade em
busca de soluções para melhorar a vida das pessoas.
Fonte: Dornelas (2007, pp. 5-7).

Conforme Dornelas (2007), os grupos de características mais usuais no

país, pela incubadora de Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE) estão relacionadas à realização, ao planejamento e ao poder, que
subdividem em várias características específicas inerentes aos empreendedores de
sucesso. Esses grupos de características e suas especificidades são demonstradas
no quadro 5.
 45

Quadro 5 Características dos empreendedores de sucesso segundo SEBRAE

Grupo de características relacionadas à realização
 Busca de oportunidades e iniciativa
 Correr riscos calculados
 Exigir qualidade e eficiência
 Persistência
 Comprometimento
Grupo de características relacionadas ao planejamento
 Busca de informações
 Estabelecimento de metas
 Planejamento e monitoramento sistemático
Grupo de características relacionadas ao poder
 Persuasão e rede de contatos
 Independência e autoconfiança
Fonte: Dornelas (2007, p. 8).

Sobre as tipologias atribuídas aos empreendedores, verifica-se uma

variedade destas pelos autores da área. Conforme Dornelas (2007), não existe um
único tipo de empreendedor; um modelo-padrão, que se tem como um estereótipo
universal. Por isso, observa-se a dificuldade de rotulá-lo. Porém, ele passa a
afirmação de que existe certa facilidade para se tornar um, da qual pode ser
qualquer pessoa.

Segundo estudos verificados por Dornelas (2007), com 399

empreendedores e que deu origem ao livro ‘Empreendedorismo na prática: mitos e
verdades do empreendedor de sucesso’, foram utilizados os testes em anexo desta
investigação para a presente pesquisa. Eles possibilitaram adquirir informações
necessárias para identificar o tipo de perfil da empreendedora pesquisada. No
estudo realizado por Dornelas (2007), ele mapeou oito perfis.

O primeiro perfil, chamado O empreendedor nato (mitológico), são os

que começaram com nada e criaram grandes corporações. Já começaram a
trabalhar desde jovens e adquiriam, ao longo do tempo, habilidades de negociação e
de vendas. São visionários, otimistas, estão à frente do seu tempo e comprometem-
se integralmente na realização de seus sonhos.

O segundo, chamado O empreendedor que aprende (inesperado): é

um tipo comum. São pessoas que se deparam com oportunidades de negócio para
mudar suas rotinas de vidas. Pessoas que nunca pensaram em ser empreendedores
e que diante de uma demorada decisão, assume o desafio de um negócio próprio.
Deixando de lado, muitas vezes, uma carreira em alguma organização.
 46

O terceiro, O empreendedor serial (cria novos negócios): o

empreendedor serial é muito dinâmico e, por isso, não se contenta apenas com um
negócio e seu crescimento. Criam novos negócios a fim de proporcionar novos
desafios e novas lideranças. É uma pessoa atualizada com sua área, tem
habilidades relacionais e está sempre em busca de novas motivações.

O quarto perfil é O empreendedor corporativo: este tipo foi muito

observado nos últimos anos. Devido à exigência de competitividade nas empresas:
com a preocupação de renovar, inovar e criar novos negócios. São executivos
organizacionais competentes que trabalham em cima de resultados, assumindo
riscos inerentes a sua profissão. Contudo, não tem uma total autonomia no modo de
agir. Desenvolvem estratégias de negociação, comunicação, são ambiciosos e
vendedores de ideias.

O quinto, chamado O empreendedor social: é aquele com uma missão

de vida, construir um mundo melhor para as pessoas. Envolve-se em causas
humanitárias com a intenção de criar novas oportunidades. Uma característica
enfática neste tipo de empreendedor é que se realizam vendo seus projetos tendo
êxitos para os outros e não para si próprios. Tem um papel importante nos países
em desenvolvimento. E é o único que não desenvolve patrimônio financeiro.

O sexto perfil, apresentado como O empreendedor por necessidade: é

aquele que, sem alternativas de trabalho formal ou em situações indesejáveis como
demissão, procura criar seu próprio negócio. Geralmente, na informalidade, seja
vendendo produtos ou oferecendo serviços, pois existe a necessidade de
sobrevivência. Muitas vezes, com pouco retorno financeiro. Contudo, é um problema
social nos países em desenvolvimento, pois devido as suas dificuldades, não
contribui para o desenvolvimento econômico.

O sétimo, sendo O empreendedor herdeiro (sucessão familiar): é o

empreendedor que continua com o legado da família. Empresas familiares fazem
parte da estrutura empresarial. Porém, recentemente, existe a contratação de
executivos de mercado para a administração dessas empresas. A chamada
“Governança corporativa” Entretanto, o objetivo do herdeiro para as empresas é
multiplicar o patrimônio recebido por meio dos seus conhecimentos adquiridos na
família e em sua vida.
 47

E o oitavo, O “Normal” (planejado): é o empreendedor que “faz a lição

de casa”, ou seja, é aquele que planeja o seu negócio. Empreendedores que fazem
planejamentos de suas ações aumentam a probabilidade de um negócio ser bem-
sucedido. Diminuem os riscos e se preocupam com os próximos passos. Trabalha
com metas e tem uma visão de futuro clara do seu empreendimento.

Portanto, os tipos de empreendedores são destacados nesta seção, com

a finalidade de demonstrar suas existências. O que não quer dizer que não possa
existir outros tipos.

3.3 Empreender é um processo

O empreendedorismo é a arte de empreender e que não se esgota na

concretização de ideias; portanto, nas suas realizações. Deve-se saber que não
basta apenas pô-la no mundo (ideias) e pensar que está tudo resolvido. Empreender
exige, por parte do empreendedor, a percepção e manutenção da ideia como um
processo. O empreendedorismo não é algo estanque, mas sim uma cadeia de
sucessivos elementos que se somam para atingir os objetivos prévios estabelecidos.

Empreendedorismo é um processo – uma cadeia de eventos e atividades

que ocorrem ao longo do tempo – em alguns casos, períodos consideráveis
de tempo. Ele começa com uma ideia para algo novo – muitas vezes, um
novo produto ou serviços (...) o processo não termina com o lançamento do
novo empreendimento; ele também envolve a capacidade de administrar
uma nova empresa com sucesso após a sua criação (BARON; SHANE,
2007, pp. 5-6).

Para Cavalcante (2011, p. 19), “O processo empreendedor se dá pelo

caminho inicial da identificação da oportunidade de um novo negócio até a
formalização e desenvolvimento deste”. E ainda identifica os elementos existentes
no processo: “os elementos combinados e positivos no processo empreendedor são:
capital humano, experiência profissional, habilidades pessoais e condição financeira
do empreendedor” (CAVALCANTE, 2011, p. 19, apud DOLABELA, 1999).

Não existe diferença quando o negócio é uma simples venda de pipoca,

micro ou pequena empresa, de porte médio ou grande; o processo é o mesmo.
Enfatiza Mendes (2009, p. XIV), “As fases do processo empreendedor são idênticas,
 48

com maior ou menor importância para cada uma dependendo do volume de

recursos disponíveis para a sua realização”.

A máxima igualmente é valida para o setor de negócio onde a empresa irá

atuar; portanto, deve-se acurar a atenção para o empregador e/ou gestor do
negócio. Com a observação do processo existente ao empreender, faz-se
necessário distinguir empreendedor de gestor, em que se apresentam diante da
inicialização do negócio e durante o desenvolvimento dele. Porém, em algum
momento as funções podem coexistir.

3.4 A distinção entre empreendedor e gestor

No campo do empreendedorismo e da gestão, empreender e gerenciar

são duas ações realizadas que, muitas vezes, por se situarem bem próximas se
confundem em apenas uma. Entretanto, existem distinções entre elas, mas ambas
podem ser consideradas complementares.

Segundo Filion (2000), estudiosos como Wortman e Birkenholz (1991) já

se preocupavam com os aspectos diferenciais para essas ações; mesmo elas tendo
uma visão condensada do campo do empreendedorismo. Segundo os
pesquisadores, essas diferenças situavam no modo como os empreendedores
imaginavam, projetavam e operavam seus sistemas de atividades humanas.

Entretanto, segundo Filion (2000), outros estudiosos como Mintzberg

(1975), Boyatzis (1982), Kotter (1982) e Hill (1992), observaram os trabalhos dos
gerentes e verificaram consideráveis diferenças nos métodos operacionais utilizados
pelos gerentes e empreendedores. Portanto, chegaram às suas distinções
demonstradas no Quadro 6.

Quadro 6 Diferenças nos sistemas de atividades de gerentes e empreendedores

GERENTES
 Trabalham com a eficiência e o uso
efetivo dos recursos para atingir metas
e objetivos
 A chave é adaptar-se às mudanças
 O padrão de trabalho implica análise
racional
EMPREENDEDORES
 Estabelecem uma visão e objetivos e
identificam os recursos para torná-los
realidade.
 A chave é iniciar as mudanças
 O padrão de trabalho implica imaginação
e criatividade
 49

Quadro 6 Diferenças nos sistemas de atividades de gerentes e empreendedores

(Continuação)

 Operam dentro da estrutura de trabalho  Definem tarefas e funções que criem

existente
 Trabalho centrado em processos que
levam em consideração o meio em que
ele se desenvolve
Fonte: Filion (2000, p. 3).
uma estrutura de trabalho
 Trabalho centrado na criação de
processos resultantes de uma visão
diferenciada do meio

De modo geral, o gerenciamento está associado à racionalidade,

enquanto que o empreendedorismo à intuição, embora, os dois atributos possa ser
considerados predominantes e não exclusivos (FILION, 2000). “Os gerentes
perseguem os objetivos fazendo uso efetivo e eficiente dos recursos. Eles
normalmente trabalham dentro de estruturas previamente definidas por outra
pessoa” (FILION, 2000, p. 3). Com referência aos empreendedores, ele afirma,

As organizações criadas por empreendedores, no entanto, são, na

realidade, uma extrapolação de seus mundos subjetivos. O que os
empreendedores fazem está intimamente ligado à maneira como
interpretam o que está ocorrendo em um setor em particular do meio. Seu
conhecimento de um mercado específico ou do desenvolvimento de um
novo produto ou de um novo processo fabril irá levá-los a ter uma visão de
alguma coisa diferente e a comercializá-la. Definem maneiras de fazer as
coisas que refletem o que eles próprios são, e o sucesso deles depende do
quanto aquilo que foi definido é adequado e diferente e o quanto isso
satisfaz as necessidades variáveis das pessoas. Os empreendedores não
apenas definem situações, mas também imaginam visões sobre o que
desejam alcançar. Sua tarefa principal parece ser a de imaginar e definir o
que querem fazer e, quase sempre, como irão fazê-lo (FILION, 2000, p. 3).

Portanto, percebe-se que a função principal do empreendedor é pensar.

Planejamento, previsão, olhar visionário, entre outros, são elementos inerentes às
habilidades de quem empreende um negócio. Contudo, nem só de pensamento
sobrevive o empreendedor, uma vez que o mesmo trabalha com técnicas e
ferramentas gerenciais; não obstante distinguindo-se do gestor.

Para Bernardi (2008, p. 17),

É crítico compreender os assuntos da gestão em duas dimensões: como

empreendedor e como gestor. Os perfis são distintos e complementares; os
fins são de responsabilidade do empreendedor, os meios, representados
pelas técnicas de gerenciamento e controle, ferramentas gerenciais
disponíveis, de orientação à gestão. Pretender tornar o empreendedor um
gerente é engessá-lo, assim como querer transformar um gerente em um
empreendedor parece ser possibilidade remota.
 50

Com este esclarecimento, Bernardi (2008), junta os papeis - que são

conflitantes - e delineia empreendedor e gestor.

O empresário exerce dois papeis distintos: de empreendedor e de gerente.

Até certo estágio evolutivo da empresa, para que um empreendimento
evolua, é preciso, por vezes, romper barreiras. Colocando-se o
empreendedor na visão do gerente, há conflito, e isto é claramente
percebido quando a decisão envolve riscos, visão estratégica e ruptura; [...]
E complementa: [...] Verifica-se então que o empresário, envolvido em dois
papeis, deve entender com clareza em qual papel deve investir-se, em face
da decisão a ser tomada, entendendo as fronteiras, os limites e utilizando o
ferramental gerencial para aprimorar a decisão (BERNARDI, 2008, p. 21).

Com a evolução da empresa percebe-se a necessidade de pessoas

capacitadas para gerenciar e controlar melhor suas atividades.

Para Bernardi (2008), o gerenciamento e o controle de desempenho de

uma empresa podem ser feito por outras pessoas e não necessariamente por
especialistas. Mas, para isso, dependerão da forma de delegação, níveis e de
colaboradores mantidos na empresa. Em relação à separação de papeis, existem a
ambiguidade e os paradoxos que se observam na gestão e no comportamento
individual, existentes nas características típicas de personalidade do empreendedor.

Essas ambiguidades aparecem com o crescimento da empresa, o medo

de perder o controle. Havendo poucos colaboradores, a lealdade deles dá
desconfiança e o gestor se ver como vítima; aprecia aplausos e não a prática de
saber ouvir; com a busca do sucesso de sua empresa, ao atingi-lo, vive tensões
para não perdê-lo.

Com a distinção dos papeis a serem executados pelos empresários, mas

com a falta de inovação e competitividade em seus empreendimentos, estudiosos se
preocuparam em descobrir novos perfis, até então ocultos nos empreendedores e
gestores e que serviram para ampliar seus negócios. Percebeu-se que nem sempre
se empreende em um novo negócio; mas, sobretudo, funcionários de uma empresa
poderiam empreender. Pessoas de uma organização, atualmente conhecidos como
celetistas podem fazer o que os outros fazem, mas de uma forma diferente. Surgiu,
então, o conceito denominado intraempreendedores.
 51

3.5 Intraempreendedores

Na década de 1980, evidenciou-se que as grandes empresas deveriam se

renovar para garantir sua sobrevivência. Para isso, estudiosos observaram que
empreendedores tinham que utilizar-se de algo a mais em seus empreendimentos.
Esse algo eram perfis gerenciais que os outros não tinham ou que por algum motivo,
não as colocavam em prática. Conforme Maximiano (2004, p. 90), eram:

Inovação, risco e criatividade são competências associadas aos

empreendedores, pessoas que estão dispostas a aplicar seus recursos em
um novo negócio, sem ter garantia de sucesso e retorno. Era esse o perfil
que os novos gerentes deveriam ter.

Diante disso, surge o conceito de intraempreendedor. Por este termo,

pode-se entender que, empreendedores internos que sonhavam e, conforme suas
ideias, assumiam as responsabilidades pelas criações e inovações dentro das
empresas. Esses tipos de funcionários eram o oposto dos conservadores, em que
seguiam manuais tradicionais (MAXIMIANO, 2004). Contudo, veio a aparecer uma
nova tendência firmada pela escola da administração empreendedora, colocando em
prática seus princípios. Para Maximiano (2004, p. 90), esses princípios eram:

 Valorização e incentivo a comportamentos como iniciativa,

responsabilidade e decisão.

 Flexibilidade no uso do tempo e dos recursos organizacionais.

 Tolerância a fracassos e erros.

 Possibilidade de formação de equipes multifuncionais para exploração

de oportunidades e projetos.

Dentro das organizações, alguns desses empreendedores internos

observando seus potenciais deixavam as empresas para se tornarem
empreendedores autônomos. No entanto, as empresas, preocupadas com esses
comportamentos, utilizavam estratégias para retê-los como programas de
participação nos resultados.

Com o propósito de diagnosticar a gestão da empresária e apontar o seu

perfil empreendedor, com observação em suas características pessoal e
 52

profissional, faz-se necessário abordar a forma como esses objetivos foram

alcançados; a metodologia utilizada para os fins.
 53

4 ESTRATÉGIA METODOLÓGICA

Neste capítulo, são apresentados os procedimentos metodológicos

utilizados na elaboração e delineamento da pesquisa e a forma de coleta e
tabulação de dados.

Conforme o planejamento da pesquisa e orientação foi definida a

metodologia, com o objetivo de conhecer a empreendedora, através da aplicação de
cinco testes sobre seu perfil empreendedor, fundamentados por Dornelas (2007) e
também a execução de seis entrevistas estruturadas, elaboradas pelo próprio
pesquisador e com orientação do docente, baseados em referenciais teóricos, sobre
as áreas de sua gestão escolar.

Para Marconi e Lakatos (2009, p. 83), “Todas as ciências caracterizam-se

pela utilização de métodos científicos; em contrapartida, nem todos os ramos de
estudo que empregam estes métodos são ciências.” Assim, definem método como,

[...] o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior

segurança e economia, permite alcançar o objetivo – conhecimentos válidos
e verdadeiros –, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e
auxiliando as decisões do cientista (MARCONI; LAKATOS, 2009, p. 83).

Segundo Gil (2002), a metodologia são procedimentos descritivos

presentes na pesquisa, com organização peculiar a cada tipo, da qual se necessita
de informações relacionadas ao tipo de pesquisa, população e amostra, coleta de
dados e análise dos dados. Conforme Andrade (2007, p. 119), “Metodologia é o
conjunto de métodos ou caminhos que são percorridos na busca do conhecimento.”

4.1 Natureza da pesquisa

A natureza da pesquisa adotada neste trabalho é classificada como

qualiquantitativa, devido ao uso de dados mensuráveis e de interpretação de
características ao empreender e gerenciar uma escola-creche em Fortaleza à luz da
teoria de Dornelas.
 54

Sobre o método qualitativo, Andrade (2007, p. 111) conceitua, é “o

conjunto de procedimentos sistemáticos, baseados no raciocínio lógico, que tem por
objetivo encontrar soluções para problemas propostos, mediante a utilização de
métodos científicos.” Portanto, por pesquisa qualitativa, pode-se entender que o
pesquisador interpreta os fatos e procura soluções para os problemas identificados
(SOARES, 2003). Assim, abrange várias situações de pesquisa, tais como:

1. Situações em que se faz necessário substituir uma informação estatística

por dados qualitativos.

2. Situações em que as observações qualitativas são usadas como

indicadores do funcionamento de estruturas sociais.

3. Situações em que se manifesta a importância de uma abordagem

qualitativa para efeito de compreender aspectos psicológicos, cujos dados
não podem ser coletados de modo completo por outros métodos, devido à
complexidade que envolve a pesquisa (SOARES, 2003, pp. 19-20).

Com relação ao método quantitativo, Oliveira (2002, p. 115) explica que:

O Método Quantitativo é muito utilizado no desenvolvimento das pesquisas

descritivas, na qual se procura descobrir e classificar a relação entre
variáveis, assim como na relação de causalidade entre os fenômenos:
causa e efeito.

Desenvolvido nas pesquisas de âmbito social, econômico, de

comunicação, mercadológicas, de opinião e de administração, o método quantitativo
garante com precisão os resultados e evita as distorções de análise e interpretações
(OLIVEIRA, 2002).

Entretanto, segundo Oliveira (2002), alguns autores não estabelecem

distinções entre os dois métodos, portanto, observam o método quantitativo também
como qualitativo. O mesmo acontece quando dados qualitativos são transformados
em quantitativos ao considerar como parâmetros, “o uso de critérios, categorias,
escalas de atitudes ou, ainda, identificar com que intensidade, ou grau, um
determinado conceito, uma opinião, um comportamento se manifesta (OLIVEIRA,
2002, p. 116)”.

Nesse sentido, o presente trabalho respalda-se nos dois tipos de

métodos, uma vez que busca entender o empreendedorismo na educação infantil
por meio do diagnóstico realizado em um caso especial. Além disso, por meio dos
 55

aspectos psicológicos da empreendedora, análise de varias áreas da gestão na

escola, a citar, administração mercadológica, administração de recursos humanos,
administração de materiais e logística, administração financeira e administração da
tecnologia da informação e utilização de várias técnicas, como questionários (testes)
e entrevistas. Com isso, a natureza qualiquantitativa da investigação se faz
justificada.

4.2 Tipologia da pesquisa

A classificação desta pesquisa é baseada na taxionomia de Vergara

(2009) que a qualifica em dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios. Para
Vergara (2009, p. 45), “Quanto aos fins - trata-se de uma pesquisa descritiva, pois
pretende expor as características das metodologias de balanço social, atualmente
utilizadas.” É explicativa e aplicada por ser “fundamentalmente motivada pela
necessidade de resolver problemas concretos, mais imediatos, ou não. Tem,
portanto, finalidade prática [...] (VERGARA, 2009, p. 43)”.

A finalidade da pesquisa, portanto, tem como objetivo tornar algo

inteligível e justificável, no caso específico, uma instituição privada de ensino infantil
na capital do Ceará. Quanto aos meios, é uma pesquisa bibliográfica com
observação em materiais publicados em obras científicas, monografia, artigos
eletrônicos e em referências informativas (dicionários) e pesquisa de campo.

Para Marconi e Lakatos (2009, p. 185), pesquisa bibliográfica abrange,

[...] toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema estudado, desde

publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas,
monografias, teses, material cartográfico etc. até meios de comunicação
orais: rádio, gravações em fitas magnéticas e audiovisuais: filmes e
televisão [...].

A observação de fatos e fenômenos ocorre espontaneamente no

ambiente pesquisado, logo, para se chegar a essa fase, a pesquisa de campo
necessita em primeiro lugar, da realização de uma pesquisa bibliográfica sobre o
tema em questão.
 56

Com isso, Marconi e Lakatos (2009, p. 188), conceitua,

Pesquisa de campo é aquela utilizada com o objetivo de conseguir

informações e/ou conhecimentos acerca de um problema, para o qual se
procura uma resposta, ou de uma hipótese, que se queira comprovar, ou,
ainda, descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles.

Gil (2002, p. 53), define o estudo de campo, como um,

[...] modelo clássico de investigação no campo da Antropologia, onde se

originou. Nos dias atuais, no entanto, sua utilização se dá em muitos outros
domínios, como no da Sociologia, da Educação, da Saúde Pública e da
Administração.

Com isso, buscam-se informações e dados relevantes que sejam

convenientes, obtidos através de experiência e da vivência do pesquisador,
realizado por meio de testes e entrevistas. A pesquisa de campo foi realizada
através de um estudo de caso, aplicado na Escola-Creche Vila Criança.

Conforme Gil (2002, p. 54), “O estudo de caso é uma modalidade de

pesquisa amplamente utilizada nas ciências biomédicas e sociais.” E, ele vai mais
além, é um exaustivo estudo de um ou poucos objetos, com capacidade na
observação dos detalhes expostos (GIL, 2002). Contudo, o estudo de caso é
descrito no item 4.3, nomeado de objeto de estudo.
 57

4.3 Objeto de estudo

A Escola-Creche Vila Criança é uma instituição privada de ensino infantil,

localizada na cidade de Fortaleza, na rua Dr. Gilberto Studart, 1157, no bairro do
Papicu. Os acessos são pela avenida Eng. Santana Júnior após o parque do Cocó,
ou pela avenida Santos Dumont, com entrada pelas ruas Batista de Oliveira ou Prof.
Otávio Lobo, conforme mapa abaixo.

Mapa de localização da Escola-Creche Vila Criança

Fonte: www.google.com.br.

O imóvel, onde atualmente exerce suas atividades, foi escolhido há 12

anos. Na época, já funcionava uma creche e, após três anos de funcionamento, a
antiga proprietária desistiu de seu empreendimento e resolveu alugar. Como a
creche era adaptada para receber crianças, a pedagoga Alana Lessa, diretora da
escola, alugou o local fazendo poucas modificações no imóvel.

A Escola-Creche Vila Criança beneficia as crianças dos bairros do Papicu,

Cocó, Aldeota e Água Fria com ótima estrutura e forma de ensino. No seu corpo
funcional, possui uma nutricionista, uma terapeuta ocupacional, uma pedagoga com
especialização em coordenação pedagógica, um psicólogo e professoras formadas
na área e corpo administrativo com o segundo grau completo.
 58

4.4 Coleta de dados e instrumento da pesquisa

Como instrumento de pesquisa, foram utilizados em campo cinco testes

com base no referencial teórico do livro intitulado ‘Empreendedorismo na prática:
mitos e verdades do empreendedor de sucesso’, de autoria de José Carlos Assis
Dornelas (2007).

4.4.1 Teste de perfil do empreendedor, segundo Dornelas (2007)

Conforme contido nos anexos, ‘Testes de perfil empreendedor’, há cinco

testes a serem apresentados. Os três primeiros instrumentos de pesquisas tratam de
autoavaliações; portanto, o primeiro avalia o ambiente, as atitudes e o know-how,
abordando as características: comprometimento e determinação, com seis itens;
obsessão pelas oportunidades, com três itens; tolerância ao risco, ambiguidade e
incerteza, com dez itens; motivação e superação, com seis itens e liderança, com
cinco itens.

O segundo teste de autoavaliação relaciona-se às competências

gerenciais: marketing com cinco itens; operações/produção com nove itens; finanças
com seis itens; administração com 12 itens; relacionamento interpessoal/equipes,
com seis itens e habilidades específicas com quatro itens, todos em aberto, com o
objetivo de a entrevistada acrescentar alguma outra competência específica; o que
não foi feito.

Com o terceiro teste de autoavaliação destacam-se as habilidades

empreendedoras, com um questionário com 35 perguntas. As questões foram
formuladas, com três alternativas de respostas, não com o objetivo de determinar o
certo ou o errado, mas, sobretudo, de identificar a percepção da respondente sobre
elementos como gostos, valores pessoais, objetivos de vida, lazer, trabalho em
grupo, preferências, colegas de trabalhos, entre outros.

No quarto teste, Dornelas (2007) não atesta que o mesmo é de

autoavaliação, contudo, aparenta ser. O instrumento aborda três critérios: A. minha
personalidade, B. meu estilo de resolver problemas, C. meu ambiente de trabalho,
todos com 16 itens cada. Por fim, o último instrumento de pesquisa utilizado para
 59

coletar dados foi um exercício de autopercepção, com sete perguntas, contendo oito
alternativas de resposta (de A a H) cada.

4.4.2 Entrevistas estruturadas

Para compreender o objeto de estudo, atingir os objetivos da pesquisa e

responder à questão de partida foi utilizado adicionalmente os formulários de
entrevista, localizados no apêndice.

A primeira entrevista foi realizada de forma escrita; contudo, as demais

foram realizadas por meio de um dispositivo portátil digital e com autorização da
diretora no ambiente de estudo.

Com relação às entrevistas, elas foram feitas mediante formulários

confeccionados pelo pesquisador, sob orientação do docente com base em
levantamento bibliográfico. Nesse sentido, houve atenção a uma fundamentação
teórica: tipos, modalidade e condução nas entrevistas.

Para Gil (2002, p. 115) formulário de entrevista é definido como “a técnica

de coleta de dados em que o pesquisador formula questões previamente elaboradas
e anota as respostas.” O autor complementa que a entrevista “pode ser entendida
como a técnica que envolve duas pessoas numa situação ‘face a face’ e em que
uma delas formula questões e a outra responde” (GIL, 2002, p. 115).

Em relação à forma de condução da entrevista, Gil (2002, p. 117) afirma

que “a entrevista é a que apresenta maior flexibilidade”, um das motivações para
não realizar um pré-teste, conforme sessão vindoura, pois a entrevista pode assumir
as mais diversas formas (GIL, 2002).

No tocante à atual investigação, a entrevista caracteriza-se como formal,

uma vez que houve o registro impresso e eletrônico das informações; focalizada,
enquanto entrevista livre, mas com foco em tema específico, notadamente um
diagnóstico da gestão de uma empresa.
 60

Segundo Ander-Egg (1978, p. 110, apud MARCONI; LAKATOS, 2003, p.

197), a entrevista focalizada é,

um roteiro de tópicos relativos ao problema que se vai estudar e o

entrevistador tem liberdade de fazer perguntas que quiser: sonda razões e
motivos, dá esclarecimentos, não obedecendo, a rigor, a uma estrutura
formal. Para isso, são necessárias habilidade e perspicácia por parte do
entrevistador. Em geral, é utilizada em estudos de situações de mudança de
conduta.

Além disso, a técnica utilizada foi igualmente a estruturada, pois o

entrevistador explorou temas e assuntos correlatos durante a entrevista com a
diretora ao longo do curso da aplicação do instrumento (GIL, 2002).

Soma-se a essa justificativa o fato de,

o entrevistador tem liberdade para desenvolver cada situação em qualquer

direção que considere adequada. É a forma de poder explorar mais
amplamente uma questão. Em geral, as perguntas são abertas e podem ser
respondidas dentro de uma conversação informal (MARCONI; LAKATOS,
2003, p. 197).

Na primeira entrevista, aborda o perfil organizacional, caracterizando a

entrevistada e cinco tópicos enfocando a origem do empreendimento, os
representantes legais, os objetivos e missão da instituição, as estruturas físicas,
funcional e gerencial e, por fim, a linha de atuação e atividades da escola-creche. A
segunda entrevista relata o assunto da área de Marketing, com 25 perguntas e
respostas, divididas entre 9 gerais, 4 macroambientes e 12 microambientes. A
entrevista seguinte abrange a área de gestão de pessoas, totalizando 35 perguntas
e respostas.

A quarta contempla a área de tecnologia da informação, com 16

perguntas e respostas. A quinta demonstra a área logística de materiais, abordando
10 perguntas com respostas. E a última entrevista foi realizada na área financeira,
composta de 13 perguntas e respostas em seu formulário. Portanto, todas as
entrevistas são estruturadas e com roteiros.
 61

4.5 Pré-teste

Motivado pelo objetivo da investigação e pela flexibilidade do instrumento

da pesquisa, característica maior do formulário da entrevista, não houve aplicação
de pré-teste. Ademais, soma-se o fato da realização de um diagnóstico no objetivo
de estudo, portanto, um estudo de campo em profundidade, com um único estudo de
caso, o que impede de realizar a aplicação, mesmo que em pequenas quantidades,
em uma população que possua o mesmo perfil do objeto de estudo (MARCONI;
LAKATOS, 2003).

Além disso, os instrumentos de estudo não são novos; muito menos

desenvolvidos pelo pesquisador. Conforme orientação, os questionários foram
utilizados de um autor com referência na área e de estudos já aplicados e em obras
científicas, portanto, um instrumento testado e positivado (DORNELAS, 2007).

4.6 Procedimentos operacionais da pesquisa

Um contato inicial foi realizado pelo pesquisador com a coordenadora

pedagógica da Escola-Creche Vila Criança, por telefone, no mês de agosto de 2012.
O objetivo foi a autorização para a pesquisa por parte da diretora da escola, o que
foi concedido no dia 20 de setembro de 2012. Logo a primeira reunião veio a
acontecer, no dia seguinte, dia 21 de setembro, entre as 9 e as 10 horas e 30
minutos, caracterizadas como a primeira no objeto de estudo.

Quando da chegada à escola-creche, orientador e pesquisador foram

recepcionados pela coordenadora pedagógica Vívyann Bezerra Borges. Ela é
pedagoga pela Universidade Federal do Ceará (UFC) e especialista em
Coordenação Pedagógica pela Faculdade 7 de Setembro (Fa7). Casada a nove
anos, possui pouco mais de 30 anos e é mãe de dois filhos com idade entre dois e
quatro anos. Trabalha na escola e na mesma função desde 2009, contudo, é
egressa de um concurso público como professora substituta da Prefeitura Municipal
de Fortaleza e de uma escola particular com modelo pedagógico baseado na teoria
construtivista, ambas com dois anos de atuação cada.
 62

Após o contato inicial com a coordenadora, o pesquisador e orientador

foram recebidos pela diretora da escola, Allana Maria Alencar Gomes Lessa. Ela tem
formação em Pedagogia pela Universidade Estadual do Ceará (UECE), é casada,
mãe de um casal de filhos; ela acadêmica do curso de Direito em uma Instituição de
Ensino Superior (IES) particular em Fortaleza, e ele Procurador do Estado do Pará,
no município de Belém.

A diretora trabalha na área de educação há 25 anos. Começou como

professora infantil aos 19 anos numa escola de terceiros; logo depois, tornou-se
empreendedora. Alana Lessa iniciou a própria escola em 1999, no endereço
mencionado, permanecendo até hoje, portanto, há treze anos.

Na reunião, houve a apresentação do projeto de pesquisa, seus objetivos

e finalidade. Neste momento, foi realizada uma explanação de temas importantes
para possíveis pesquisas, como: comunicação interna, rotatividade dos
colaboradores, publicidade, marketing, sistema de informatização, sistema de
segurança e concorrentes.

A diretora da escola e sua coordenadora ficaram muito interessadas no

projeto. No momento, a autorização do projeto de pesquisa foi firmada formalmente
em papel timbrado, denominado de termo de anuência. Na mesma oportunidade,
documentos de registros fotográficos forma permitidos. Estes foram realizados por
meio de uma máquina digital da marca Sony, modelo DSC - W110, de 7.2
megapixels, pelo pesquisador no objeto de estudo, conforme apresentado no
apêndice.

4.6.1 Segunda reunião - entrevista estruturada 1

No dia 25 de setembro, iniciou-se a segunda reunião, às 8 horas e 40

minutos, com encerramento às 10 horas e 30 minutos. O objetivo dessa entrevista
foi conhecer o início da vida profissional da diretora e saber mais sobre a escola. Na
ocasião, ela foi entrevistada mediante o primeiro formulário de entrevista de caráter
amplo, abordando questões estruturadas e focalizadas.
 63

Conforme o apêndice, pode ser vista a entrevista estruturada 1

respondida. Ela possui duas sessões: a primeira caracterizando a entrevistada e a
segunda caracterizando cinco tópicos enfocando a origem do empreendimento, os
representantes legais, os objetivos e a missão da empresa, as estruturas físicas,
funcional e gerencial e, por fim, a linha de atuação e atividades da empresa.

Destaca-se que houve pausas na entrevista, devido atividades de

responsabilidade da diretora; contudo, a entrevista transcorreu sem nenhum
embargo. O instrumento de pesquisa foi respondido manualmente pelo pesquisador
e ao final da entrevista foi passado para a diretora o primeiro teste denominado
Teste 1 - autoavaliação de seu perfil empreendedor - ambiente, atitudes e Know how
(DORNELAS, 2007), com a finalidade de coletar dados sobre o perfil empreendedor.

4.6.2 Terceira reunião - entrevista estruturada 2

Em 9 de outubro de 2012 foi aplicada a segunda entrevista estruturada,

em que o assunto tratado foi marketing. A entrevista foi gravada mediante
autorização em um aparelho eletrônico (MP4)1 e que, a partir desta, todas as outras
também. O questionário com 25 perguntas abordou assuntos focados em serviços,
fornecedores, concorrentes, clientes, os (4P’s)2, ambiente interno e externo; com
duração de 27 minutos e 45 segundos na sala da diretora.

Durante a conversa, não houve interrupções ou pausas, tudo

transcorrendo muito bem. Ao término, o pesquisador recebeu o primeiro teste de
Dornelas (2007) respondido e entregou o Teste 2 – Autoavaliação de seu perfil
empreendedor - habilidades gerenciais à diretora.

1
O MP4 player é uma geração nova de dispositivo portátil digital que suporta variados formatos de
música, entre eles o MP1, o MP2, o MP3, o WMA, o AMV, o ASF, o WAV e outros.

2
Portal do Marketing. O marketing mix (mistura de marketing) como é conhecido em outros países ou
composto de marketing no Brasil é definido como a combinação de elementos variáveis, oriundo da
teoria de Neil Borden, de 1949, que foi o primeiro a usar este termo e, aprimorado por Jerome
McCarthy, professor da Universidade de Michigan, que organizou o composto em 4P´s: product,
price, promotion e place. No Brasil, foi traduzido como: produto, preço, promoção e praça (ou ponto-
de-venda).
 64

4.6.3 Quarta reunião – entrevista estruturada 3

No dia 19 de outubro de 2012 aconteceu a terceira entrevista estruturada,

abordando assuntos da área de gestão de pessoas. Iniciou-se às 9 horas,
terminando às 9 horas e 40 minutos. Na ocasião, houve uma pausa de 17 minutos,
por necessidade da direção da escola; continuando em seguida. Na entrevista foram
abordadas perguntas sobre recrutamento e seleção e relações trabalhistas,
totalizando 35 perguntas. A duração real foi de 23 minutos. Ao final, foi entregue o
Teste 3 – Autoavaliação das habilidades empreendedoras à pesquisada.

Nesta reunião, foi devolvido ao pesquisador o segundo teste de Dornelas

(2007) respondido.

4.6.4 Quinta reunião – entrevistas estruturadas 4 e 5

A quinta reunião aconteceu no dia 23 de outubro de 2012, com o objetivo

e o acordo entre as partes de aplicar duas entrevistas. A quarta e a quinta nas áreas
de tecnologia da informação e logística de materiais respectivamente. As duas
entrevistas aconteceram, mas a gravação delas não teve uma boa qualidade, devido
a problemas com o volume do MP4. Contudo, foram entregues os testes 4 e 5 –
criatividade e autopercepção respectivamente, para sua devida avaliação. Na
ocasião, foi recebido o terceiro teste de Dornelas (2007).

No outro dia, ficou resolvido entre o orientador e o pesquisador, com

concordância da diretora da escola, que seriam feitas as mesmas entrevistas, devido
ao problema ocorrido.

4.6.5 Sexta reunião – entrevistas estruturadas 4, 5 e 6

As duas entrevistas, a quarta e a quinta, foram reaplicadas no dia 25 de

outubro, com o acréscimo da sexta e última na área financeira. As três entrevistas
foram realizadas com sucesso. A quarta entrevista, denominada tecnologia da
informação, se iniciou às 9 horas e 15 minutos e terminou às 9 horas e 19 minutos.
 65

A reaplicação deste instrumento possibilitou a otimização do tempo,

motivo pelo qual a entrevista durou apenas quatro minutos; bem como a
entrevistada utilizou-se de algumas respostas mais curtas, uma vez que já possuía
ciência das questões. Nesta, abordavam-se assuntos relacionados a computador,
software (programas), internet, backup (cópia de segurança de informações),
manutenção de equipamentos, antivírus, entre outros, totalizando 16 perguntas
estruturadas.

A quinta entrevista pertinente ao tema logística de materiais foi iniciada às

9 horas e 22 minutos, terminando às 9 horas e 27 minutos. Os motivos aludidos, em
relação ao tempo, para o formulário de entrevista em relação à tecnologia da
informação também se aplicam a esta entrevista, motivo pelo qual a mesma durou
cinco minutos.

A entrevista possuía dez perguntas abordando assuntos relacionados aos

fornecedores, cadastro de clientes, prazos, cotação de preços, verificação e
armazenagem de produtos.

A sexta e última entrevista estruturada aborda perguntas da área

financeira. Esta foi iniciada às 9 horas e 28 minutos, com término às 9 horas e 33
minutos. Apesar de a entrevistada não conhecer o instrumento de pesquisa, o tempo
de cinco minutos para a aplicação o formulário de pesquisa pode ser justificado por
ser área própria e/ou sigilosa da empresa. Esse instrumento aborda assuntos
relacionados a pagamentos de mensalidades, fluxo de caixa, controle de crédito e
débito, capital de giro, reservas, investimento e custos, num total de treze perguntas.
Nesta ocasião, a diretora não entregou os testes 4 e 5 sobre seu perfil
empreendedor, por motivo de falta de oportunidade para respondê-los.

4.6.6 Registros fotográficos do objeto de estudo

No dia 5 de novembro de 2012, o pesquisador foi ao campo de pesquisa,

com o objetivo de realizar algumas fotos da fachada externa e do ambiente interno
da escola. Nas fotos internas se verificam salas administrativas, salas de aulas,
berçários, sala de refeições, cozinha, dispensa e áreas de lazer. Foram tiradas oito
fotos que são apresentadas no apêndice. As fotos não receberam tratamentos
 66

digitais, manipulação gráfica e análise, uma vez que esta pesquisa é uma
investigação descritiva e o objetivo dos registros fotográficos é tão somente uma
alusão à estrutura da escola.

4.7 Tabulação de dados

Para os testes, as técnicas adotadas foram gabaritos definidos por

Dornelas (2007). Além dos testes, foi utilizada a planilha eletrônica “Excel” do pacote
MS Office 2007 da Microsoft, para tratar dos dados quantitativos.

A técnica adotada para a análise dos dados proveniente das entrevistas

foi a análise de conteúdo. Como referência principal, análise de conteúdo é “um
conjunto de técnicas de análise das comunicações que utiliza procedimentos
sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens” (BARDIN, 2002,
p. 38, apud GOLDEMBERG; OTUTUMI, 2008, p. 2).

Os critérios observáveis colaboram no desvendar dos conteúdos de seus

documentos. Conforme Goldemberg e Otututmi (2008), esta técnica tem grande
utilização em áreas como história, psicologia, ciências políticas, jornalismo e no
campo da saúde. Como se pode observar, ela é usada nas ciências sociais e de
saúde, o que não a exclui das ciências administrativas, enquanto ciências sociais
aplicadas.

A natureza e a tipologia dessa investigação busca a análise de conteúdo

como forma de descrição ou preparação do material; a inferência ou dedução e a
interpretação (BARDIN, 2002, p. 38, apud GOLDEMBERG; OTUTUMI, 2008, p. 2).
Desta forma, Goldemberg e Otutumi (2008), demonstram os principais pontos da
pré-análise: a leitura flutuante, a escolha dos documentos, a formulação dos
objetivos e a preparação do material.

As entrevistas foram registradas em áudio, por meio de um dispositivo

portátil digital (MP4). Ao serem transcritas, tiveram pequenas correções linguísticas,
porém, não eliminando o caráter espontâneo das falas.

Com o objetivo de apreender o conteúdo menos evidente que se encerra

nas respostas das entrevistas, lança-se mão da técnica de análise conteúdo, mais
 67

especificamente, em conformidade com a análise da enunciação (BARDIN, 1977, p.

169 a 184), uma vez que esta técnica se mostra bastante adequada para um estudo
de caso, que é o que esta pesquisa propõe.

Em relação à metodologia da analise de enunciação, tomou-se por

parâmetro o alinhamento das questões mais direcionadas ao perfil do
empreendedor, sob a visão de Dornelas. Com esta finalidade, realizou as análises:
temática, lógica e semântica, das respostas relacionadas às características de um
empreendedor bem sucedido.

Após a explanação da estrutura metodológica, explora-se no capítulo

posterior a apresentação e discussão dos resultados obtidos pelo estudo.
 68

5 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Neste capítulo, expõem-se a apresentação e a discussão dos resultados

conforme os dados coletados em cinco testes de perfil empreendedor de Dornelas
(2007), intitulados: “ambiente, atitude e know-how”; “habilidades gerenciais”;
“autoavaliação das habilidades empreendedoras”; “quão criativo é você?” e
“exercício de autopercepção”. E pelas seis entrevistas estruturadas realizadas pelo
pesquisador: perfil organizacional, marketing, gestão de pessoas, tecnologia da
informação, logística de materiais e finanças, com a finalidade de responder à
questão-problema e atingir o objetivo primário e os objetivos secundários.

Teste 1 – Perfil empreendedor (ambiente, atitudes, know-how)

Na análise deste teste, verificou-se que a diretora avaliou, num total de

trinta itens, sete com nota 4 (quatro) - bom e 16 com 5 (cinco) - excelente. Ela
atingiu 119 pontos em uma escala que vai de menos de 59 a 150 pontos. Portanto,
Dornelas (2007) atribuiu o seguinte resultado de acordo com a pontuação atingida:
você possui muitas características empreendedoras e, às vezes, se comporta como
um; porém, pode melhorar ainda mais se equilibrar os pontos ainda fracos com os
pontos fortes.

Logo, para o aprofundamento do estudo e para identificar os pontos

fracos e os fortes, analisaram-se todas as categorias de características
separadamente e demonstradas em gráficos feitos em Excel 2007. O objetivo foi o
detalhamento do resultado dado por Dornelas, visto que ele aplica resultados
contextualizados em suas avaliações. Assim, seguem as categorias demonstradas
em gráficos.

Comprometimento e determinação

A empreendedora é uma pessoa que tem boas iniciativas para decisões e

muita disponibilidade em se empenhar nos seus objetivos. É muito disciplinada e
dedicada no que faz. Comprometida em seu ambiente, mergulha em suas atividades
 69

com boa concentração e seriedade. Contudo, demonstra pouca insistência na

resolução de seus problemas.

Apresentam-se, portanto, os pontos fortes e fracos da categoria:

comprometimento de determinação.

Pontos fortes: disciplinada, dedicada e disposta para metas.

Pontos fracos: medianos, na insistência por solução de seus problemas.

No gráfico 1, a seguir, observa-se as seis primeiras características com as

notas atribuídas pela diretora.

Gráfico 1 Comprometimento e determinação

Fonte: gráfico elaborado pelo autor.

Obsessão pelas oportunidades

A diretora demonstra ter excelentes atitudes para perseguir as

oportunidades. Procurar conhecer profundamente as necessidades de seus clientes
é uma atitude frequente em seu negócio. O valor e a satisfação dos seus clientes
estão em primeiro plano. O que demonstra ser uma gestora guiada pelo seu
mercado. Apesar de não ter avaliado o item 8, ‘É dirigido pelo mercado (market
driven)’.

Apresentam-se, portanto, os pontos fortes e fracos da categoria:

obsessão pelas oportunidades.

Pontos fortes: cria valores e satisfação para seus clientes.

 70

Pontos fracos: não se verificaram nesta categoria.

No gráfico 2, a seguir, observam-se mais três características e as notas

obtidas.

Gráfico 2 Obsessão pelas oportunidades

Fonte: gráfico elaborado pelo autor.

Tolerância ao risco, ambiguidade e incertezas

A empreendedora é muito boa ao lidar com decisões que levem a riscos

em suas negociações: suas escolhas são analisadas com o mínimo de dúvida. Em
decorrência das incertezas ou da falta de estrutura para sua tomada de decisão, ela
age com boa transigência ao risco tomado, até descobrir melhores opções.

Em relação às situações de estresse e conflitos, se considera ótima em

resolvê-las. É uma pessoa habilidosa para eles e que sabe muito bem inteirar
soluções. Por não se caracterizar como uma empreendedora tradicional, se coloca
como jeitosa para novas situações (adaptação) e com cabeça aberta.

Não tem medo de suas decisões ou ações e, quando falha, é hábil em

contorná-las. Portanto, redefine conceitos e detalha ideias. Contudo, não se
posicionou em relação à posição social, ‘status quo’, que ocupa na sociedade – item
16. Deduz que não entendeu o item, visto que, como educadora e gestora tem uma
posição na sociedade. Seus direitos e deveres demonstram isto.

Os pontos fortes e fracos da categoria: tolerância ao risco, ambiguidade e

incertezas.
 71

Pontos fortes: sabe analisar decisões para minimizar riscos. Tolera o tipo de decisão
tomada. Não tem medo de errar. Sabe resolver conflitos, colocar ideias, contornar
situações. É flexível aos seus ambientes.

Pontos fracos: não se verificaram nesta categoria.

No gráfico 3 podem-se ver dez características com suas notas.

Gráfico 3 Tolerância ao risco, ambiguidade e incertezas

Fonte: gráfico elaborado pelo autor.

Motivação e superação

Nesta categoria ela indica ter muita motivação com o que faz. Os motivos
que leva as suas ações são: o bom humor, amor à profissão; a busca do melhor
para sua empresa. Procura vencer obstáculos no seu dia a dia com entusiasmo, por
ser uma pessoa autoconfiante e nos momentos de reflexão reconhece suas forças e
fraquezas. Porém, ela demonstrou em sua autoavaliação que não sabe seguir
orientações para metas e resultados. Apesar de ser, de vez em quando, direcionada
a atingir melhores resultados. Além disso, tem necessidade de crescer como
empresária e um pouco de preocupação com status e poder.

Mostram-se os pontos fortes e fracos da categoria: motivação e

superação.
 72

Pontos fortes: é autoconfiante. Tem amor à profissão, senso de humor e é animada.

Conhece muito bem suas forças e fraquezas.

Pontos fracos: não sabe se orientar para atingir metas e resultados. É

mediana ao lidar com seus resultados, o status e o poder. Pouca noção de direção
para o crescimento.

No gráfico 4, mais seis características e notas

Gráfico 4 Motivação e superação

Fonte: gráfico elaborado pelo autor.

Liderança

Nesta categoria, a empreendedora indica ter qualidades essenciais para

uma boa liderança. São elas: boas iniciativas e bom autocontrole para com
subordinados e clientes. Sabe ser imparcial quando necessário. Transmite
confiabilidade para as pessoas ao seu redor por saber ouvir. É paciente e excelente
em construir equipes, bem como trabalhar com elas.

Os pontos fortes e fracos da categoria: liderança.

Pontos fortes: tem iniciativa e autocontrole. Sabe ser imparcial. Tem paciência.
Demonstra confiabilidade. Trabalha muito bem em equipe.

Pontos fracos: não se verificaram nesta categoria.

 73

No gráfico 5, tem as cinco últimas características e notas do teste.

Gráfico 5 Liderança

Fonte: gráfico elaborado pelo autor.

Agrupamento dos pontos fortes

 Cria valores e satisfação para seus clientes.

 Disciplinada, dedicada e disposta para metas.
 É autoconfiante. Tem amor à profissão, senso de humor e é animada.
Conhece muito bem suas forças e fraquezas.
 Sabe analisar decisões para minimizar riscos. Tolera o tipo de decisão
tomada. Não tem medo de errar. Sabe resolver conflitos, colocar ideias, contornar
situações. É flexível aos seus ambientes.
 Tem iniciativa e autocontrole. Sabe ser imparcial. Tem paciência. Demonstra
confiabilidade. Trabalha muito bem em equipe.

Agrupamento dos pontos fracos

 Dificuldade em contratar alguns profissionais qualificados e compromissados.

 Infraestrutura.
 Mediana na insistência para solução de seus problemas.
 Não sabe se orientar para atingir metas e resultados. É mediana ao lidar com
seus resultados, o status e o poder. Pouca noção de direção para o crescimento.
 Propaganda.
 74

Teste 2 – Perfil empreendedor (habilidades gerenciais)

Este tema é divido em cinco temáticas: marketing, operações/serviços,

finanças, administração e relacionamento interpessoal/equipes. Este teste permite
analisar as características da diretora e a importância de cada uma para a empresa,
permitindo verificar quais as competências que devem ser priorizadas, buscando-se
aperfeiçoá-las.

Competências - marketing

Ao se analisar os itens 1 e 2 da área de marketing – avaliação e pesquisa

de mercado; planejamento de marketing, a gestora avaliou-os como fracos e com
pouca importância para a sua empresa. Fraco por não estarem adequados ao seu
segmento de mercado ou pelas não realizações. Por isso, estas competências
tornam-se irrelevantes para ela. O que não é aceitável para uma empreendedora e
muito menos para a longevidade de um negócio.

No que se refere ao estabelecimento de preços dos serviços – item 3,

informou que seus preços estão na média em relação ao mercado. Atribuiu uma
importância razoável para eles, pelo fato de viabilizar acordos ou condições
existentes diante de seus clientes, como: descontos ou promoções. Isto é uma
estratégia aplicada por ela para fidelizar seus clientes, visto que é feito dentro de
uma margem determinada de lucro.

Em relação ao item seguinte – planejamento de novos serviços – avaliou-

o como fraco e, ao mesmo tempo, muito importante para o seu negócio. Logo, deixa
claro que não existe um planejamento eficiente para criar novos serviços para seus
clientes.

Por fim, a publicidade aplicada em sua empresa foi avaliada como fraca e
sem muita importância para ela. Mas, entra em contradição ao destacar (de acordo
com a instrução do teste) que a publicidade tem grande importância. Talvez por
serem onerosas as divulgações: as mídias em determinado meio de comunicação
ou horários, como também a frequência, que possa abranger um público maior.
 75

Verifica-se nesta seção que as principais competências a serem

melhoradas e as estratégias para suas realizações são:

Estratégias de curto prazo - fazer avaliação e pesquisa de mercado com

regularidade; fazer planejamento de marketing; fazer estudos sobre como divulgar
os serviços prestados, através de meios que sejam viáveis financeiramente, que
abranjam um mercado maior e com frequência;

Estratégias de médio prazo - planejamento de novos serviços.

Apresentam-se no gráfico 6 as avaliações e importâncias na competência

marketing.

Gráfico 6 Marketing

(Sua avaliação)
1 Insuficiente - 2 Fraco - 3 Regular
4 Bom - 5 Excelente

(Importância para sua empresa)

1 Nenhuma - 2 Pouca - 3 Razoável
4 Muita - 5 Extrema

Fonte: gráfico elaborado pelo autor.

Competências - operações/serviços

Ao destacar o gerenciamento dos serviços – item 6, como uma prioridade

em sua gestão, a empreendedora demonstrou que tem controle dos serviços
realizados dentro do seu negócio. Portanto, um bom controle com seus estoques; na
análise de custos; com material escolar; higiênico e nas compras de produtos e
materiais. Com grau de muita importância para os controles de matrículas; material
escolar e higiênico.
 76

Em relação aos controles de qualidade; de matrículas e equipamentos

avaliou-os como regular, com uma razoável importância para equipamentos. Visto
que, controle de qualidade, para ela, tem pouca relevância. Contudo, para a compra
de produtos e materiais julga de extrema necessidade em seu empreendimento.

Entra em contradição com relação ao item 8 - controle e análise de custo,

ao afirmar que tem um bom controle e indicou pouca relevância para ele. Observam-
se algumas competências a serem melhoradas. Para isso, são necessárias as
seguintes estratégias:

Estratégias de curto prazo - verificar como é realizado o processo de matrícula dos

alunos, com o intuito de detectar possíveis erros burocráticos existentes.

Estratégias de médio prazo - procurar melhorar a qualidade dos produtos e

serviços oferecidos aos filhos e pais pela escola-creche. Dentro de condições de
custos e lucros obtidos.

Demonstra-se no gráfico 7 as avaliações e importâncias na competência

operações/serviços.

Gráfico 7 Operações/serviços

(Sua avaliação)
1 Insuficiente - 2 Fraco - 3 Regular
4 Bom - 5 Excelente

(Importância para sua empresa)

1 Nenhuma - 2 Pouca - 3 Razoável
4 Muita - 5 Extrema

Fonte: gráfico elaborado pelo autor.

 77

Competências - finanças

Na competência finanças, observa-se que o negócio educacional da

empreendedora tem uma excelente saúde financeira, assessorada por excelente
serviço contábil terceirizado. Destacou a competência orçamentos por ter uma boa
experiência em fazer orçamentos e de sua importância para minimizar custos.
Demonstra, também, a relevância de um ótimo gerenciamento de suas contas a
pagar e receber. Porém, entra em contradição ao pontuar nota 3 – regular, no que
se refere ao gerenciamento de fluxo de caixa. Portanto, deve ser verificada na
prática tal situação.

Em relação aos itens 19 e 20, ela não avaliou, motivo por não ter um
gerenciamento das relações com fontes de financiamento e negociação para
obtenção de recursos financeiros. Mas, caracterizou-os como de extrema
importância para a sua empresa. Para melhorar ainda mais a saúde financeira da
empresa, é necessário levantar estratégias.
Estratégias de curto prazo - fazer uma verificação nos procedimentos de controle
do fluxo de caixa; detectada inadequação, criar novas maneiras para gerenciar de
forma eficiente.
Estratégias de médio prazo - procurar contatos de relacionamentos com agências
de financiamentos, bancos e outras instituições.

Verificam-se no gráfico 8 as avaliações e importâncias na competência

finanças.
Gráfico 8 Finanças

Fonte: gráfico elaborado pelo autor.

 78

Competências – administração

Neste grupo, as competências avaliadas foram bem pontuadas. A

avaliada destacou a excelência e a extrema importância na resolução de problemas
e a comunicação em sua escola, visto que os outros itens como planejamento;
tomada de decisão; gerenciamento de projetos e negociação também foram
apontados com as mesmas referências. Mas, apenas com um nível imediatamente
inferior de importância.

A realização da administração de pessoal da escola foi destacada dentre

as outras competências como boa e essencial em relação aos direitos e obrigações,
pois, no que se refere aos Impostos, eles são pagos em dia. Esta atitude é
demonstrada no teste aplicado como de extrema relevância. Nos quesitos contratos;
seguros e sistema de informação gerencial (SIG) são também tratados com boa
administração, apesar dos dois últimos terem sido indicados com importância
regular. O quesito – patentes e propriedade Intelectual não foi avaliado pela gestora,
talvez por não utilizar destas propriedades.

Neste sentido, verifica-se que a administração de seu negócio é bem

conduzida. O que dispensa a aplicação de novas estratégias para as competências
apresentadas. Apresentam-se no gráfico 9 as avaliações e as importâncias na
competência administração.

Gráfico 9 Administração

(Sua avaliação)
1 Insuficiente - 2 Fraco - 3 Regular
4 Bom - 5 Excelente

(Importância para sua empresa)

1 Nenhuma - 2 Pouca - 3 Razoável
4 Muita - 5 Extrema

Fonte: gráfico elaborado pelo autor.

 79

Competências – Relacionamento interpessoal/equipes

A gestão da empreendedora tem excelências no que diz respeito à

liderança, visão, influência; ajuda; gerenciamento de conflitos; gerenciamento de
pessoas e trabalho em equipe. Com bons feedback em seu trabalho. Portanto, ela
considera de extrema importância às competências mencionadas. Assim, uma vez
que atribuiu notas máximas, não se fazem necessárias estratégias de melhoria.

Por fim, no gráfico 10 observam-se as avaliações e importâncias na

competência relacionamentos interpessoal/equipes.

Gráfico 10 Relacionamento interpessoal/equipes

(Sua avaliação)
1 Insuficiente - 2 Fraco - 3 Regular
4 Bom - 5 Excelente

(Importância para sua empresa)

1 Nenhuma - 2 Pouca - 3 Razoável
4 Muita - 5 Extrema

Fonte: gráfico elaborado pelo autor.

Obs.: O grupo habilidades específicas do teste ficaram sem anotações

por parte da avaliada. Isto quer dizer que não teve inclusão de novas habilidades
detectadas em sua gestão.
 80

Teste 3 – Auto-Avaliação das Habilidades Empreendedoras

Para avaliar as habilidades no ambiente atual da empreendedora, aplicou-

se um teste com 35 questões, com três itens cada: a, b, c. O autor não considerou, a
título de avaliação, respostas como certas ou erradas e sim como adequadas.
Dessas, 20 (identificadas pela pessoa avaliada) estão em conformidade com as
respostas do autor. São elas:

5) Meu objetivo na vida é:

a) fazer grande quantidade de realizações bem-sucedidas.

6) Se eu tivesse uma noite livre, eu iria:

c) praticar um hobby

8) Eu acho:

b)que o número de amigos que tenho depende de quão legal eu sou

9) Em meus sonhos diários, eu apareço geralmente como:

b) um detetive que resolveu um caso difícil

10) Eu prefiro jogar:

a) banco imobiliário

11) Eu frequentemente desejo ser:

c) um verdadeiro devoto de Deus

12) Eu acho que por prazer e felicidade as pessoas devem:

c) enfatizar as realizações das pessoas

13) Eu frequentemente desejo:

c) fazer algo de grande significância

 81

17) Se meu chefe me pedisse para assumir um projeto decadente, eu:

c) daria a ele uma resposta em poucos dias após levantar mais informações

18) Para eu ser bem-sucedido, eu preciso:

c) trabalhar arduamente, porque não há como lidar ou esperar pela sorte

19) Em qualquer trabalho que assumo:

b) eu gosto de fazer o melhor

20) Eu sou mais feliz quando:

b) sou bem-sucedido em meu trabalho

22) Ao comprar um refrigerador, eu:

c) compararia as vantagens de diferentes marcas

25) Quando me encontro envolvido em situações complicadas:

c) cuidadosamente avalio a situação e busco respostas razoáveis

28) Em relação à minha vida:

c) o que acontece comigo é devido a mim mesmo

30) Eu prefiro colegas de trabalho que:

a) são capazes de se adaptar ou mudar

31) Ao fazer exames/testes no colégio, eu descobri que:

a) se os estudantes estão bem preparados, dificilmente um teste é injusto

33) Supondo que eu tivesse um pequeno negócio de limpeza, quando um

amigo e competidor meu morre subitamente:

c) vou até o escritório do meu ex-competidor e faço uma proposta para comprar a
empresa

34) Quando trabalho em grupo:

a) eu tento influenciar pessoalmente os resultados

 82

35) Como membro do comitê de um novo projeto, se me deparo com uma

grande falha, minha reação é:

b) assumir minha parte no problema e dar continuidade ao projeto

Para se chegar aos resultados finais, o autor define o agrupamento das

35 questões, em 5 (cinco) categorias. São elas:

1º. motivação para a realização;

2º. autocontrole;
3º. propensão para assumir riscos;
4º. resolução de problemas e
5º. influenciador.

Na categoria – motivação para a realização – as questões 5, 11,12, 13, 19

e 20 são em maior quantidade identificadas na avaliação. Assim, tem como a
habilidade mais transparente no ambiente atual da empreendedora e atingiu dentro
de uma escala de 1 a 7, da qual se define para todas as categorias um nível 5
(acima da média). Além disso, o autor ainda relata uma explicação para esta
categoria: um desejo de fazer acontecer, de alcançar um alto padrão de
realização/atingimento de objetivos.

Em seguida, as categorias – autocontrole e propensão para assumir

riscos – se equilibraram e atingem nível 4. As questões 8,18, 28, 31 e 10, 17, 22, 35
apontaram as respectivas categorias apresentadas. Diante disso, para a primeira
categoria a avaliação demonstra um maior autocontrole interno do que externo, com
a seguinte explicação: sentimento de influenciar o curso dos eventos da sua vida. O
destino é definido mais por algo interno da pessoa do que devido a fatores externos.
E para a segunda, uma propensão acima da média para assumir riscos: uma maior
propensão em correr riscos calculados e buscar informações antes de agir. Desejo
de ser responsável pelas ações.

As duas últimas categorias – resolução de problemas e influenciador –

atingem níveis abaixo da média, 3 (três), obtidos nas questões 6, 9, 25 e 30, 33, 34
nas respectivas categorias. Com isto, a empreendedora não tem muita habilidade
em resolver problemas de forma realista. Necessita muito da ajuda de outros para
 83

tocar uma operação/negócio. Entretanto, tem pouca habilidade em influenciar ou

convencer pessoas para realização de trabalhos e objetivos.

Teste 4 – Quão criativo você é?

Este teste foi aplicado para avaliar o potencial criativo da empreendedora,

composto de três seções: A. Minha personalidade; B. Meu estilo de resolver
problemas; C. Meu ambiente de trabalho, todos com 16 perguntas. Assim, analisa-
se a criatividade na sua personalidade, na resolução de problemas e no ambiente de
trabalho.

Tem-se, portanto, as seguintes análises:

Na seção A, minha personalidade, a empreendedora, às vezes, sente

falta de confiança nas pessoas. Talvez por utilizar-se, com frequência, de críticas
nos assuntos abordados. Entretanto, raramente não tem medo de ser autêntica, com
pessoas que as cercam. O encorajamento para a criatividade, atualmente, tornou-se
raro por parte de seus pais. Mas, é uma pessoa muito sociável nos lugares em que
frequenta. Logo, não se sente na necessidade de organizar sua vida, pois, ela já é
por si só, organizada pelas experiências já vividas. Torna-se, portanto, rara uma
reorganização.

A gestora é uma pessoa que, frequentemente, sonha acordado. E afirma

que vale a pena este comportamento. Assim, pode caracterizá-la como uma pessoa
visionária. Em relação a sentimentos, ela nunca se sente a vontade com pessoa que
mostre seus sentimentos. Não gosta muito de dramatizar e criar ambientes a seu
favor. Apesar de, em certos momentos, ser guiada pelos seus sentimentos.

Na avaliação, demonstrou que, de vez em quando, ela atinge melhores

resultados quando segue procedimentos. Não gosta de ser conhecida como uma
pessoa dependente, pois é muito otimista e enxerga à sua frente. Contudo, ela tem
um potencial dentro de si, porém, características de personalidade impedem de se
expressar. Assim, deve trabalhar técnicas de relaxamento e se perguntar: “O que eu
tenho a perder?”.
 84

Na seção B, meu estilo de resolver problemas, a empreendedora indicou

que encara problemas e, com frequência, vai direto às conclusões. É constante sua
atitude analítica e objetiva com eles. Para isso, é necessário sempre ter todos os
fatos para tomar uma decisão. Entretanto, quando outros não tomam ela toma-a.
Com isto, todas as vezes, um sentimento de coragem se cria e isso a ajuda. Apesar
de, muito pouco, considerar um processo de tomada de decisão como algo criativo.

Seus problemas atuais são resolvidos baseados em problemas similares

adquiridos no passado. Assim, são frequentes estes tipos de ações em sua vida e
nos negócios.

Às vezes, não gosta muito de trabalhar com detalhes oriundos de seu

trabalho e considera-o, quando concluído, um sucesso. Raramente, dados
estatísticos lhe dão uma ideia parcial do problema, por serem de difícil entendimento
ou irreais. Considera que os problemas nunca são resolvidos da mesma forma. Isto
é verdade. Frequentemente ela é vista como uma pessoa que resolve seus
problemas de forma original. Portanto, é rara a dificuldade em defini-los. Assim, não
entra em depressão se ele parecer muito difícil, pois, gosta de ler as instruções
antes de começar algo novo.

Logo, sua abordagem de resolução de problemas é, às vezes, muito

rígida e pode resultar em decisões não criativas que se baseiam demais em
soluções passadas de problemas similares. Tenta se soltar e descobrir seu potencial
criativo.

Na seção C, meu ambiente de trabalho, a avaliada demonstra que

dificilmente as pessoas de sua organização pensam que o estilo delas é o melhor.
Ela considera mediana a criatividade como chave para a sobrevivência. Existem,
com frequência, limites pessoais de autoridade e definidos em sua gestão.

Às vezes, as ideias de outros lugares são aceitas em seu negócio, pois, o

tempo para pensar criativamente na organização é limitado. Em relação relação
empregados/departamentos, não muito frequente é vista como saudável. A
empreendedora descreveu que sua organização tem, muitas vezes, um ambiente
confortável e cooperativo. Ela gosta de identificar os problemas. No trabalho se ela é
criativa, não se considera sonhadora.
 85

Na organização, todas as pessoas têm seu espaço. Sua gestão é flexível

para debates e ideias. Assim, constantemente esta oportunidade é reconhecida em
seu ambiente de trabalho. Portanto, os procedimentos organizacionais não matam
as ideias que surgem. As ideias são conversadas abertamente sem que outros a
tomem para si. E isto acontece com frequência. ‘É ótimo’, afirmou. Apesar de, vez
em quando, a avaliada ser barrada por sugerir novas soluções.

Em seu trabalho, as boas ideias raramente são vendidas,

independentemente dos resultados esperados. Mesmo assim, as novas ideias que
surgem são, muito poucas, justificadas com muitas análises. Porém, a inovação
sempre é encorajada dentro de sua organização.

Conclui-se que, às vezes, a gestora tem dificuldades em ser criativa

dentro do ambiente de trabalho. E age medianamente em todas as suas situações.
Das três seções, o potencial criativo da empreendedora foram os somatórios de
pontos obtidos em A+B+C, como se apresenta no teste aplicado. Assim, o resultado
é:

A empreendedora tem um bom potencial criativo, mas está escondido

atrás de si próprio, devido ao seu estilo em resolver problemas ou ao seu ambiente
organizacional. Portanto, pode mudar qualquer um dos três.

Teste 5 – Exercício de autopercepção

Nesta avaliação, a empreendedora julgou, por meio de oito sentenças

contidas em sete seções, o seu melhor ambiente de trabalho em equipe. Atribuiu
pontos entre um a dez para elas e, com isso, determinou o seu perfil. Assim, as
sentenças foram:

1. De que forma eu acredito que posso contribuir para uma equipe?

b) 2 pontos – eu consigo trabalhar bem com vários tipos de pessoas.

c) 3 pontos – ter ideias é uma de minhas características naturais.

 86

g) 5 pontos – eu sou rápida para perceber algo que deve dar certo em uma situação
que me é familiar.

2. Se eu tiver uma possível falha em um trabalho em equipe, pode ser porque

b) 5 pontos – eu sou inclinado a ser bastante generoso com aqueles que têm um
ponto de vista aceitável, sem que o mesmo tenha sido apropriadamente detalhado.

c) 5 pontos – eu tenho tendência a conversar muito assim que o grupo tem novas
ideias.

3. Quando envolvido em um projeto de outras pessoas

b) 2 pontos – sou atencioso para prevenir erros, descuidos e omissões.

c) 2 pontos – estou preparado para imprimir um ritmo orientado a ações e fazer com
que as reuniões não sejam uma perda de tempo e não discutam assuntos fora do
foco principal.

d) 2 pontos – o grupo pode contar comigo para contribuir com algo original.

e) 2 pontos – estou pronto a aceitar uma sugestão de interesse comum.

f) 2 pontos – eu fico entusiasmado em buscar saber as mais recentes ideias,

inovações e desenvolvimentos.

4. Minha abordagem características para trabalhos em grupo

d) 7 pontos – eu acho que tenho talento em fazer as coisas acontecerem, uma vez
que um plano tem de ser colocado em operação.

h) 3 pontos – embora eu esteja interessado em todas as visões, não hesito em

tomar minha decisão assim que seja necessário.

5. Tenho satisfação em determinar trabalho porque

g) 5 pontos – eu me sinto especial quando posso dar toda a minha atenção a uma
tarefa.

h) 5 pontos – eu gosto de atividades que exercitem minha imaginação.

 87

6. Se, de repente, me fosse dada uma tarefa difícil, com tempo limitado para
fazê-la, trabalhando com pessoas com as quais não estou familiarizado

e) 5 pontos – eu acredito que me manteria calmo e também manteria minha

capacidade de pensar bem focada nos problemas a resolver.

h) 5 pontos – eu estimularia uma discussão aberta para obtenção de novos

pensamentos/ideias com vistas a dar ação às atividades.

7. Em relação aos problemas que estou sujeito a enfrentar em trabalhos em

grupos

c) 4 pontos – minha vontade de assegurar que o trabalho seja feito adequadamente

pode fortalecer/enfatizar os procedimentos.

e) 3 pontos – eu sinto dificuldades de iniciar algo a não ser que os objetivos e metas
estejam claros.

g) 3 pontos – eu tenho consciência de que devo passar aos outros aquilo que não
posso fazer eu mesmo.

Diante destas seções, o item mais pontuado foi o “c,” com 14 pontos,
conforme tabela abaixo:

Tabela 1
Pontos do exercício de autopercepção
Seção
Item a b c d e f g h
1 2 3 5
2 5 5
3 2 2 2 2 2
4 7 3
5 5 5
6 5 5
7 4 3 3
TOTAL 9 14 9 10 2 13 13
 88

Na tabela seguinte, observam-se os perfis que a empreendedora

assume/pode assumir. Assim, quanto maior a pontuação, maior é a influência desse
perfil em sua personalidade/maneira e agir.

Tabela 2
Perfil quando trabalhando em equipe
Seção
Item a b c d e f g h
IMP CO FOR CRI INV MO TE FI
TOTAL 0 9 14 9 10 2 13 13

Logo, explica-se o perfil – tipos, preferências, forças e possíveis

fraquezas. O perfil foi tipo - formatador (FOR): Os formatadores são altamente
motivados, com muita energia e necessidade de realização. Eles desafiam a inércia,
a complacência e a decepção, trazendo energia e ação para o grupo.
Frequentemente, são agressivos e extrovertidos e possuem muita habilidade de
direção. Eles gostam de desafiar os outros e seu interesse é vencer. Eles gostam de
liderar e levar os outros a agir.
Se surgirem obstáculos, eles encontrarão uma maneira de contorná-los.
Muito sólidos e assertivos, mostram forte resposta emocional a qualquer forma de
desapontamento ou frustração. São pensadores solitários, frequentemente
argumentativos e nem sempre consideram os sentimentos dos outros. São os mais
competitivos dentro do grupo.
Geralmente são bons gerentes porque são voltados para a ação e
trabalham bem sob pressão. São excelentes em aquecer o ânimo da equipe e muito
úteis em grupos em que complicações políticas podem desacelerar as ações. Como
o nome diz, eles tentam impor algumas formas ou padrões nas discussões e
atividades em grupo. Eles são, provavelmente, os mais efetivos membros de um
grupo, buscando garantir ações positivas.
Para que os resultados das proposições postas pela diretora - nos testes
de Dornelas - fossem confirmados e abrir caminho para o diagnóstico de sua gestão,
foram realizadas, também, entrevistas estruturadas. As entrevistas que foram
formuladas excedem o foco dos testes de Dornelas. Portanto, as questões das
entrevistas suplementam os testes propostos pelo suprateórico.
 89

Em virtude disso, há algumas questões que são encaminhadas para

ampliar o conhecimento sobre o negócio em si e as características da empresária,
que servem como referência para formar o seu perfil empreendedor, ou não.

A questão central é que o empresário não necessariamente terá um perfil

empreendedor arrojado, mesmo assim, um estilo de administração mais tradicional
pode trazer a estabilidade ao negócio. O perfil empreendedor vai além de manter a
estabilidade, a ousadia aliada à informação e às oportunidades; entre outros
aspectos, representa o diferencial necessário ao empreendedor.

O resultado mostrou que a administração realizada está mais para uma

administração mais tradicional, embora a diretora tenha conhecimento de seus
limites, ela também acredita que tem “feito bem feito” (sic) pelos resultados de
estabilidade que sua empresa se encontra.

É bem claro que seu perfil de formação, Pedagogia, lhe confere domínio e
competência para lidar com os aspectos do ensino, relacionamento com os pais e
seus recursos humanos. Mas, não lhe conferem afinidade com as questões
relacionadas ao empreendedorismo em si.

A forte centralização das decisões e controles, que são realizados de

forma bastante tradicional, sem grandes inovações; pouco uso de ferramentas de
informática, controles e gestão em quase sua totalidade são feitos a mão, embora
seus resultados sejam satisfatórios. É necessário levar em conta que o
estabelecimento é pequeno e que pode ser administrado por este modelo.

Percebe-se a preocupação com os aspectos relacionados à legislação e

aos direitos trabalhistas, a pontualidade nos seus pagamentos, preocupação com a
boa manutenção da estrutura física e do bem-estar das pessoas. Uma visão de
futuro bastante focada na melhoria das pessoas e da estrutura. Dinheiro em caixa e
intensão de melhora nas condições dos funcionários fazem da gestora uma
potencial empreendedora, embora do tipo mais alinhado ao tradicional. Este aspecto
certamente está ligado às questões de formação.
 90

É também notória a existência de uma ambição limitada:

A gente sempre faz aquela velha ligaçãozinha xereta. Tanto faço como
recebo. E eu tenho feito uma comparação, está um pouquinho abaixo, mas
proposital, eu sempre procuro deixar, em relação o meu concorrente. Não
que eu me sinto inferior, mas pra poder atrair. Tem dado resultado. Eu não
me vejo concorrendo, aliás, eu não vejo “Farias Brito” e “Christus” como
meus concorrentes, não vejo. São megaescolas. Quem sou eu para querer
concorrer com eles. Rádio e internet. Televisão, não posso, é muito bom,
mais é muito caro, não dá ainda pra mim, mas eu chego lá. Com uma
gestão bem boa, e eu arrumando a casa, a gente chega lá (PESQUISA DE
CAMPO, 2012, s/p).

Afirmações com dubiedade podem representar alguma insegurança

relacionada ao tema da questão; aqui se verifica a relação com os concorrentes,
como a diretora percebe sua escola em relação às de igual porte e às maiores, que
ela acha que não concorre diretamente. Outro tema está relacionado às estruturas
físicas, que ela teme ser um indicador negativo e também a relação com os pais e
sua intenção de resolver tudo de bom agrado.

São estas três que me dão dor de cabeça. Não, tu sabe que eu não vejo o
meu concorrente como a dor de cabeça. Eu acho bom ter um concorrente,
porque se eu não tivesse um concorrente, eu ia me relaxar, eu ia-me...
Como é que se diz? (acomodar) acomodar e você tendo concorrente,
você..., epa! Ele fez aquilo! Então preciso fazer isso porque se não vou
perder. Eu vejo concorrente dessa maneira. Eu acho bom concorrente,
importante, não que é bom, é importante ter, pra não se acomodar. Não.
Não vejo isso uma dificuldade. E, ao mesmo tempo, vejo. (...) Os pais
chegarem aqui, gostarem, gostarem do serviço, mas deixa muito a desejar
na estrutura. Eu vejo dessa maneira. Não sei se realmente de fato é uma
dificuldade. Sim, a gente tenta segurar o máximo que pode. ... tem assim
esse cuidado e embora nem todos a gente agrada. Mas, a gente procura ter
todo esse cuidado, sim. Enfim, aí depois que a coisa está, que não tem
jeito, é que vão trazer pra mim. Ou seja, já estou a par do que está
acontecendo, trago, passo a mão na cabeça, entendeu? E tento resolver da
melhor forma possível. A minha relação com os pais é a melhor possível
(PESQUISA DE CAMPO, 2012, s/p).

O planejamento acontece apenas no âmbito pedagógico; a preocupação

está mais relacionada à questão de qualificação e assistência interna, aos
professores e auxiliares, para que o desempenho seja acompanhado e
constantemente apoiado por profissionais de áreas complementares; psicólogos,
nutricionistas, por exemplo.
 91

Esse planejamento, acontece da seguinte maneira.

... elas planejam 15 dias para esse dia a dia. Então tudo que vai acontecer
hora a hora entre sala de aula é planejado. Esse é o dia a dia delas. (...) É
isso, essa semana. E a cada 15 dias nós nos reunimos para fazer estudo e
planejamento. As professoras, elas recebem um estudo por parte da
coordenadora, por parte do psicólogo que traz textos de como aplicar e
introduzir o comportamento da criança em sala de aula. Enfim, elas são
assistidas a cada 15 dias e também no meio e no começo do ano, existe a
semana pedagógica, a capacitação. A cada quinze dias é feito uma reunião
pedagógica. E tem estudo. Então, assim essas capacitações, tanto em julho
como em janeiro, a gente tem todo um preparo para fazer essa capacitação
e esse estudo. A gente procura exatamente nessas reuniões de
planejamento, procura estar jogando conteúdo para que elas possam estar
se atualizando. A gente dá essa oportunidade. Prepara todo material
também e, assim, é nossa preocupação para que elas estejam se
atualizando. É essa, nesses estudos. É... Tem professora que a gente
incentiva (PESQUISA DE CAMPO, 2012, s/p).

Avaliação do tipo funcional é realizada apenas na admissão. Esse ponto é

crucial para um empreendedor, uma vez que o empreendedor está em constante
avaliação dos resultados do negócio e preocupa-se com capacitação e avaliação
dos funcionários, bem como a inovação. As questões relacionadas aos benefícios e
estratégias motivacionais não passam do que a lei obriga. Portanto, é uma
característica de uma administração ainda com pouca visão de instrumentos de
gestão de pessoas (aqui pode destacar-se a ausência do sentido de criatividade e
influenciador).

Ainda referindo-se à avaliação funcional, a diretora declara que:

Sim existe. Existe, na parte dos professores e auxiliares. Existe uma

avaliação escrita do conteúdo da área da pedagogia. Nas outras áreas, o
teste é o prático. Na parte de limpeza, por exemplo, de berçarista também,
de cuidados. Existe esse teste sim. Testes. O cargo de professora existe um
teste especifico e do auxiliar existe outro também. E os outros cargos, como
é a pratica, também (PESQUISA DE CAMPO, 2012, s/p).

Sobre as vantagens para os funcionários – apenas o que está na lei, com

uma expectativa de que num breve futuro sejam implementadas.

Não. Ainda não. Não. Tudo está em estudo. Sim. Nós pagamos o que a lei
manda. O piso salarial dos professores. Pagamos tudo em dia. Carteira
assinada. Pagamos o que a lei manda (PESQUISA DE CAMPO, 2012, s/p).

Neste ponto, podemos notar a ausência do seu sentido de motivador,

destacado anteriormente. O discurso quando se refere às questões administrativas
 92

apresenta que, apesar do esforço a falta de expertise específica, dificulta o

desempenho das funções de controladoria e atividades técnicas mais arrojadas,
como o uso de sistemas de gestão, mesmo que de pequeno porte; com
instrumentos em papel, controlados manualmente pela diretora, guardado em pastas
e atualizado pela própria. Isso vai desde as contas a pagar e a receber, em que
atualmente está com o recebimento das mensalidades e pagamentos de
funcionários sob a responsabilidade do banco.

Mas o grande problema refere-se não à falta de vontade, ou de espírito

empreendedor, tal como bem salientam os testes de Dornelas, mas às dificuldades
relacionadas apenas à formação em pedagogia. O exemplo disso, a captação de
clientes, enfoca mais a compensação monetária (desconto) como motivação.

Assim, eu procuro sempre estar me atualizando em relação a isso. A gente

sempre faz aquela velha ligaçãozinha xereta. Tanto faço como recebo. E eu
tenho feito uma comparação, está um pouquinho abaixo, mas proposital, eu
sempre procuro deixar, em relação o meu concorrente. Não que eu me sinto
inferior, mas pra poder atrair. Tem dado resultado. É uma diferença pouca...
Quem se matricular até o dia, se eu não me engano, até o dia 10 de
novembro. Ai vai dar um bom desconto e ai vai. Durante o ano também a
gente sempre tenta, às vezes, dependendo do cliente, quando vem nos
procurar a gente, a gente faz uma sondagem e dá uma promoção, dá um
desconto. Enfim, a gente sempre trabalha com esse desconto sim
(PESQUISA DE CAMPO, 2012, s/p).

Relacionado aos controles percebemos forte centralização e pouco uso

das tecnologias.

É... Eu seleciono as que eu compro. Faço alguma pesquisa em relação a

preço. Mas estou acostumada a comprar sempre em duas. Então, há muito
tempo eu já me acomodei. Cadastro não. Eu tenho controle de comparação
de preço, mas um cadastro guardado com essa comparação, não. Eu
compro lá na hora. Eu não compro para eles virem deixar não. O que eu
ainda compro para virem deixar é a “TaLimpo”, mas é aqui ao lado, não
demora dez minutos. Sim. Nós temos sim, um controle de material. Eu
comparo sempre a nota fiscal que eu compro as mercadorias, e vou
anexando um papelzinho que tem as saídas. As professoras fazem o pedido
de material e aí a gente vai anexando junto com essas notas e ai vai dando
baixa. É o chamado balanço né? É feito assim. O contador lida tanto com
impostos a pagar como os contracheques do trabalhador. Tudo é feito com
o contador. Tenho uma pasta no arquivo. Tudo com relação. Tudo pago.
Bom, é o seguinte. Eu tenho um pai de aluno que ele foi um dos
colaboradores que montaram o site. E ele se propôs a dá manutenção ao
site e abriu esse face também e eu fiz uma parceria com ele. Só que o cara
está deixando o negócio de lado. Então assim, eu tenho, não tenho. Estou
me virando do jeito que posso, mas eu tenho uma pessoa, mas não estou
satisfeito com essa pessoa. A realidade é essa. (PESQUISA DE CAMPO,
2012, s/p).
 93

Sobre a gestão de pessoas, podemos perceber a preocupação para que

as coisas funcionem de acordo, para que haja efetividade nas ações (características
salientes nos testes realizados), mesmo assim ainda não tem um tratamento
diferenciado, como um setor específico da empresa:

Não. Só o setor não. Ele existe. Eu administro isso. Mas um setor específico
para isso, não. Hoje, uma pessoa especifica só para isso eu não tenho. A
minha pessoa, a direção, ela faz essa a parte de RH. Eu consigo. Até então
eu tenho dado conta, mas eu acho que o ideal é ter realmente uma pessoa
só para isso. Mas no momento não. Sim. Acontece isso comigo e mais
ainda na área pedagógica. Com a coordenadora, a Vivian, ela dá todo
suporte quando a professora entra. De mostrar como funciona. Fazer
treinamento aos sábados. Passa toda orientação antes dessa candidata, ela
entrar, na sala, na aula. Na parte de limpeza também. Olha! Até a gente ver
o candidato, tá seguro. É por isso que a gente tem o cuidado de colocar
pessoas que tenha experiência. Se torna mais fácil pra gente, né? Mais nem
sempre é possível. Eu tenho uma lista que o contador me deu, com a lista
que consta a lei, CTPS, foto, campo de endereço, folha corrida, aquelas
coisas. Assinado a carteira tem o contrato de experiência. Primeiro é fato o
contrato de experiência após esses três meses. Eu vejo se vale ou não a
pena ficar com aquele funcionário. Salário em dia. Tudo. Tenho muita
preocupação com isso graças a Deus (PESQUISA DE CAMPO, 2012, s/p).

Ela finaliza com uma declaração muito significativa, que expressa bem
o real perfil empreendedor da diretora:

Olha! Eu confesso que eu deixo a desejar. Eu administro isso sozinha. Sem

entender nada da área. Mas, eu estou dando conta porque a empresa, ela,
não está no vermelho. Mas, é feita da minha forma e eu tenho certeza que
não é a correta (PESQUISA DE CAMPO, 2012, s/p).

Como se observa, tanto nos testes sobre o perfil empreendedor de

Dornelas (2007), quanto na análise de conteúdo das entrevistas estruturadas, um
perfil empreendedor com fortes potencialidades, mas que precisa melhorar os seus
pontos fracos. Os resultados apresentam certas características referentes ao perfil
do empreendedor, que são encontradas nos enunciados das respostas das
entrevistas estruturadas.

Portanto, existe muita vontade em manter-se em equilíbrio, existem umas

iniciativas e algumas expressões que conotam um espírito empreendedor, mas
ainda de modo muito discreto. Na próxima seção são apresentadas as
considerações finais com recomendações e/ou sugestões para a continuidade da
pesquisa, visto que este estudo de caso não se limita apenas ao objeto de estudo
específico pesquisado.
 94

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Ao considerar a problemática que orientou esta pesquisa: à luz da teoria

empreendedora de Dornelas, como é gerenciada uma escola-creche em Fortaleza,
pode-se dizer que o estudo realizado em uma unidade educacional infantil foi
satisfatório.
Assim, observou o espírito empreendedor da gestora desde o início de
seu sonho - ser proprietária de uma escola. Encarou os desafios de criar um negócio
próprio e se manter no mercado com conhecimentos teóricos aprendidos e
experiência profissional.

O estudo de caso demonstra que seu tipo de perfil empreendedor,

conforme Dornelas (2007), é o “O empreendedor que aprende (inesperado)” devido
às características determinantes ao longo de sua vida pessoal e profissional.
Renunciou a uma possível carreira em alguma organização para ser uma
profissional ativa, criadora de empregos e renda em um negócio próprio.

Com relação a sua formação, a Pedagogia, lhe confere muito mais

detalhamento nas ações relacionadas ao ensino, visto que, paralelo à forma de
como é gerida sua instituição de ensino, não apresenta conhecimento suficiente
para a sustentabilidade de seu empreendimento. Deve-se levar em conta que existe
uma empresa e precisa ser vista com um olhar mais apropriado e não apenas
manter o negócio “fora do vermelho".

No empreendimento, sua gestão demonstra ser tradicional e administrada

como lhe convém, não se considera adequada a um mercado competitivo e
dinâmico. Apesar de ser bem conduzido, verificou que não existem, ainda, alguns
setores que possa servir de apoio e expansão interna na instituição.

Sabe-se que, com conhecimentos sobre gestão e inovação estrutural, o

avanço será inevitável. Assim, ressalta a importância da visão empresarial e de
treinamentos específicos em instituições de negócios, como, por exemplo, no
SEBRAE.

Para sustentar a pesquisa, os testes demonstraram os pontos fracos que

devem ser trabalhados, bem como a manutenção dos pontos fortes. Todavia, para
 95

que haja um equilíbrio gerencial, é necessário contornar as fraquezas para que

exista um crescimento da instituição. Para complementar, estratégias são sugeridas
neste estudo.

Logo, este estudo não tem caráter conclusivo, pois, tem limitação por
conta dos modelos de Dornelas, por ser observado, especificamente, em uma
escola-creche privada (caso particular) e por analisar apenas a direção, sem levar
em conta o seu corpo gerencial.

O diagnóstico não é generalizado em função das outras instituições de

ensino, seja escola e ou creche. Difere, portanto, em realidade, em cultura e em
porte, por exemplo. Recomenda-se fazer uma análise corporativa entre duas ou
mais unidades privadas; análise da direção com a gestão e pesquisas na rede
pública.
 96

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 99

ANEXOS
TESTES DE PERFIL EMPREENDEDOR
(FORMULÁRIOS)
 100

Teste 1 Auto-Avaliação de seu Perfil Empreendedor

Ambiente, Atitudes e Know-how (DORNELAS, 2007)

Instrução

1. Atribua à sua pessoa uma nota de 1 a 5 para cada uma das características a
seguir e escreva a nota na última coluna.
2. Some as notas obtidas para todas as características.
3. Destaque seus principais pontos fortes e pontos fracos.
4. Quais dos pontos fortes destacados são mais importantes para o
desempenho de suas atribuições atuais no seu trabalho?
5. Quais dos pontos fracos destacados deveriam ser trabalhados para que o seu
desempenho no trabalho seja melhorado?

Insuficiente
Excelente

Regular
Características

Fraco
Bom Nota

5 4 3 2 1
Comprometimento e determinação
1. Proatividade na tomada de decisão
2. Tenacidade, obstinação
3. Disciplina, dedicação
4. Persistência em resolver problemas
5. Disposição ao sacrifício para atingir metas
6. Imersão total nas atividades que desenvolve
Obsessão pelas oportunidades
7. Procura ter conhecimento profundo das
necessidades dos clientes
8. É dirigido pelo mercado (market driven)
9. Obsessão em criar valor e satisfazer os clientes
Tolerância ao risco, ambiguidade e incertezas
10. Toma riscos calculados (analisa tudo antes de agir)
11. Procura minimizar os riscos
12. Tolerância às incertezas e falta de estrutura
13. Tolerância ao estresse e conflitos
14. Hábil em resolver problemas e integrar soluções
15. Não-convencional, cabeça aberta, pensador
16. Não se conforma com o status quo
17. Hábil em se adaptar a novas situações
18. Não tem medo de falhar
19. Hábil em definir conceitos e detalhar ideias
Motivação e superação
20. Orientação para metas e resultados
21. Dirigido pela necessidade de crescer e atingir
melhores resultados
22. Não se preocupa com o status e poder
23. Autoconfiança
 101

24. Ciente de suas fraquezas e forças

25. Tem senso de humor e procura estar animado
Liderança
26. Tem iniciativa
27. Poder de autocontrole
28. Transmite integridade e confiabilidade
29. É paciente e saber ouvir
30. Sabe construir times e trabalhar em equipe
TOTAL

Analise seu desempenho:

120 a 150 pontos: Você provavelmente já é um empreendedor, possui as
características comuns aos empreendedores e tem tudo para se diferenciar
em sua organização.
90 a 119 pontos: Você possui muitas características empreendedoras e, às
vezes, se comporta como um, porém pode melhorar ainda mais se equilibrar
os pontos ainda fracos com os pontos já fortes.
60 a 89 pontos: Você ainda não é muito empreendedor e provavelmente se
comporta, na maior parte do tempo, como um administrador e não um
“fazedor”. Para se diferenciar e começar a praticar atitudes empreendedoras
procure analisar o seus principais pontos fracos e definir estratégias pessoais
para eliminá-los.
Menos de 59 pontos: Você não é empreendedor e, se continuar a agir como
age, dificilmente será um. Isso não significa que você não tem qualidades,
apenas que prefere seguir a ser seguido. Se seu anseio é ser reconhecido
como empreendedor, reavalie sua carreira e seus objetivos pessoais, bem
como suas ações para concretizar tais objetivos.

Principais pontos fortes Principais pontos fracos

Definição de estratégias a seguir:

Resultados desejados e prazo para alcançá-los:

 102

Teste 2 Auto-Avaliação de seu Perfil Empreendedor

Habilidades Gerenciais (DORNELAS, 2007) adaptado

Instrução

1. Atribua à sua pessoa uma nota de 1 a 5 para cada uma das competências a
seguir.
2. Defina qual a importância de cada competência para sua empresa (relativa à
sua função/cargo e não ao fato de ser o provável dono), atribuindo também notas de
1 a 5.
3. Selecione com um círculo as competências de maior importância para sua
empresa.
4. Calcule a diferença entre as duas notas para cada competência.
5. Para as competências selecionadas, destaque as que obtiveram as maiores
diferenças nos cálculos.
6. Estas são as competências que você deverá priorizar, buscando aperfeiçoá-
las para obter melhores resultados dentro de sua empresa. Assim, defina estratégias
para atingir esse objetivo. Uma alternativa é compor sua equipe com pessoas que
possuam pontos fortes que complementem o seu perfil, ou seja, em áreas nas quais
você tem pontos fracos.
Sua avaliação Importância para
sua empresa Diferença - gap
Competências gerenciais
Insuficiente
Excelente

Nenhuma
Razoável
Extrema
Regular

Pouca
Fraco

Muita
Bom

Nota
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
Marketing
1. Avaliação e pesquisa de mercado
2. Planejamento de marketing
3. Estabelecimento de preços dos
serviços
4. Planejamento de novos serviços
5. Publicidade
Operações/Serviços
6. Gerenciamento dos serviços
7. Controle de estoques
8. Controle e análise de custos
9. Controle de qualidade
10. Controle de matrícula
11. Controle de material escolar
12. Controle de material higiênico
 103

13. Controle de equipamentos

14. Compra de produtos e materiais
Finanças
15. Contabilidade
16. Orçamentos
17. Gerenciamento de fluxo de caixa
18. Gerenciamento de contas a pagar
e receber
19. Gerenciamento das relações com
fontes de financiamento
20. Negociação para obtenção de
recursos financeiros
Administração
21. Resolução de problemas
22. Comunicação
23. Planejamento
24. Tomada de decisão
25. Gerenciamento de projetos
26. Negociação
27. Administração de pessoal
28. Contratos
29. Impostos
30. Seguros
31. Sistema de informação gerencial
32. Patentes e propriedade intelectual
Relacionamento interpessoal/equipes
33. Liderança, visão, influência
34. Ajuda
35. Feedback
36. Gerenciamento de conflitos
37. Gerenciamento de pessoas
38. Trabalho em equipe
Habilidades específicas
39.
40.
41.
42.

Competências que devem ser Estratégias de curto/médio prazo

melhoradas para melhorá-las
 104

Teste 3 Auto-Avaliação das Habilidades Empreendedoras (DORNELAS, 2007)

Instrução

Para cada questão, faça um círculo na resposta que está mais adequada
às crenças ou ações, mesmo que aparentemente não tenham algo em comum com
o que você faz/ gosta de fazer. Esteja certo de selecionar aquela que você acredita
ser a mais verdadeira, em vez de aquela que você gostaria que fosse verdade. Mais
uma vez cabe frisar que não existem respostas certas ou erradas, e a ideia aqui é
avaliar como você observa seu ambiente atual... Seja rápido, não pondere!

1) Eu acredito que as pessoas que conheço e que são bem-sucedidas nos

negócios:
a) tem bons contatos
b) são mais habilidosas/ espertas que eu
c) são parecidas comigo, mas talvez trabalhem mais arduamente
2) Eu gosto:
a) de ser fiel aos meus amigos e colegas
b) de ser muito sistemático em meu trabalho
c) de fazer o meu melhor em qualquer trabalho que eu assumo
3) Se eu chego em casa para descansar e ter uma noite relaxante e
descubro que a pia da cozinha está com vazamento:
a) eu estudo o guia de “faça você mesmo” para ver se consigo consertar o
problema
b) eu convenço um amigo a arrumar a pia para mim
c) eu ligo para um encanador
4) Em relação aos valores individuais, eu sinto que:
a) a maioria das pessoas recebe o respeito que merece
b) o valor individual das pessoas passa despercebido independentemente de
quanto as pessoas trabalhem
c) são os outros quem determinam de forma significante o valor de uma pessoa
 105

5) Meu objetivo na vida é:

a) fazer grande quantidade de realizações bem-sucedidas
b) servir ao meu país
c) atingir um alto status na sociedade
6) Se eu tivesse uma noite livre, eu iria:
a) assistir a um programa de TV
b) visitar um amigo
c) praticar um hobby
7) Se um funcionário que é meu amigo não estivesse fazendo seu trabalho
corretamente:
a) eu o convidaria para um drinque, falaria genericamente que as coisas não
estão indo bem e esperaria que ele captasse a mensagem
b) eu o deixaria sozinho e teria esperança de que ele se acertasse
c) eu daria a ele um forte aviso e o demitiria se ele não se acertasse
8) Eu acho:
a) que é difícil saber se uma pessoa gosta ou não de você
b) que o número de amigos que tenho depende de quão legal eu sou
c) que desenvolver relacionamento duradouros é geralmente perda de tempo
9) Em meus sonhos diários, eu apareço geralmente como:
a) um milionário em um iate
b) um detetive que resolveu um caso difícil
c) um político discursando para comemorar uma vitória
10) Eu prefiro jogar:
a) banco imobiliário
b) roleta-russa
c) bingo
11) Eu frequentemente desejo ser:
a) um trabalhador solitário que ajuda os pobres
b) bem sucedido fazendo algo significante
c) um verdadeiro devoto de Deus
12) Eu acho que por prazer e felicidade as pessoas devem:
a) fazer caridade
b) conseguir as básicas amenidades da vida
c) enfatizar as realizações das pessoas
 106

13) Eu frequentemente desejo:

a) ser um realizador social popular
b) ser um grande líder político
c) fazer algo de grande significância
14) As coisas ruins que nos acontecem são:
a) o resultado de falta de habilidade, ignorância, preguiça ou todas três
b) balanceadas por coisas boas
c) inevitáveis, e devem ser aceitas como são
15) Para fazer exercícios físicos, eu prefiro:
a) entrar em um clube/ academia
b) participar de um time/ equipe da vizinhança
c) fazer caminhada no meu ritmo
16) Quando convidado para trabalhar com outros em um grupo, eu aceitaria
com muito prazer:
a) outras pessoas que venham com boas ideias
b) cooperar com outros
c) tentar encontrar outras pessoas para fazer o que quero
17) Se meu chefe me pedisse para assumir um projeto decadente, eu:
a) o assumiria
b) não assumiria se já estivesse cheio de trabalho
c) daria a ele uma resposta em poucos dias após levantar mais informações
18) Para eu ser bem-sucedido, eu preciso:
a) dar um jeito de estar no lugar certo, na hora certa
b) estar atento para influenciar ou outros a fazerem as coisas como eu desejo
c) trabalhar arduamente, porque não há como lidar ou esperar pela sorte
19) Em qualquer trabalho que assumo:
a) eu gosto de fazer planos avançados
b) eu gosto de fazer o meu melhor
c) eu gosto de assumir total responsabilidade
20) Eu sou mais feliz quando:
a) estou fazendo os outros felizes
b) sou bem-sucedido em meu trabalho
c) sou o centro das atenções dos outros
 107

21) Na escola, eu preferia escolher cursos com ênfase em:

a) trabalhos práticos
b) em artigos, pesquisa, leitura
c) provas, exames, testes
22) Ao comprar um refrigerador, eu:
a) escolheria uma marca conhecida e tradicional
b) perguntaria aos meus amigos o que eles compraram
c) compararia as vantagens de diferentes marcas
23) Eu acho que:
a) o mundo é tocado por poucas pessoas com poder e não há muito que os
pequenos possam fazer
b) o cidadão mediano pode ter uma influência nas decisões do governo ou dos
que detem o poder
c) as decisões do governo e dos que detem o poder são baseadas apenas no
que é correto para a maioria
24) Eu preferiria:
a) comprar um bilhete de loteria
b) apostar em um jogo de futebol
c) jogar uma partida de truco
25) Quando me encontro envolvido em situações complicadas:
a) procuro ajuda de outros que estão mais bem preparados para lidar com a
situação
b) me retiro da situação
c) cuidadosamente avalio a situação e busco respostas razoáveis
26) Meu relacionamento com os outros é reforçado quando:
a) as outras pessoas tem os mesmos objetivos que eu tenho
b) eu posso influenciar os outros para alcançar meus objetivos
c) as outras pessoas tem objetivos que não conflitem com os meus
27) Se estou em viagem de negócios com horário marcado para uma
reunião e meu voo atrasa, pousando em uma cidade vizinha:
a) eu alugo um carro e tento chegar ao destino final
b) aguardo o próximo voo
c) reagendo a reunião
 108

28) Em relação à minha vida:

a) eu, às vezes, não tenho controle suficiente sobre o rumo que está tomando
b) meus pais sempre terão controle sobre minhas principais decisões
c) o que acontece comigo é devido a mim mesmo
29) No passado eu estabeleci metas que requeriam:
a) um tempo exorbitante e um esforço tremendo para serem atingidas
b) um alto nível de performance, mas metas atingíveis
c) um esforço mínimo para serem atingidas
30) Eu prefiro colegas de trabalho que:
a) são capazes de se adaptar ou mudar
b) lutam por aquilo que acreditam ser correto
c) são inexpressivos e altamente suscetíveis a sugestões
31) Ao fazer exames/ testes no colégio, eu descobri que:
a) se os estudantes estão bem preparados, dificilmente um teste é injusto
b) estudar é geralmente inútil, porque as questões dos exames geralmente não
são relacionadas ao conteúdo do curso
c) os exames são injustos para todos os estudantes
32) Eu topo jogar cartas quando:
a) jogo com bons amigos
b) jogo com pessoas que me desafiam
c) jogo por altas apostas
33) Supondo que eu tivesse um pequeno negócio de limpeza, quando um
amigo e competidor meu morre subitamente:
a) eu garanto à sua esposa que nunca tentarei pegar seus clientes
b) eu oferecerei o suporte necessário até que a empresa de meu ex-competidor
se recupere
c) vou até o escritório do meu ex-competidor e faço uma proposta para comprar
a empresa
34) Quando trabalho em grupo:
a) eu tento influenciar pessoalmente os resultados
b) eu me sinto inibido pelos outros e faço os outros atingirem os resultados
c) eu trabalho arduamente para ajudar os líderes do grupo
 109

35) Como membro do comitê de um novo projeto, se me deparo com uma

grande falha, minha reação é:
a) encontrar e responsabilizar outros membros por sua participação no projeto
b) assumir minha parte no problema e dar continuidade ao projeto
c) tentar justificar as falhas com pensamentos positivos

Instrução para a resolução do teste 3 – Habilidades Empreendedoras

Pontuação: Atribua um ponto para cada resposta sua que corresponda às
respostas seguintes:

1c 19b
2c 20b
3a 21a
4a 22c
5a 23b
6c 24c
7a 25c
8b 26b
9b 27a
10a 28c
11b 29b
12c 30a
13c 31a
14a 32b
15c 33c
16c 34a
17c 35b
18c
 110

Auto-avaliação das habilidades empreendedoras

Motivação para a realização

Questões 2,5,11,12,13,19,20
(baixo) 1 2 3 4 5 6 7 (alto)

Autocontrole
Questões 4,8,14,18,23,28,31
(externo) 1 2 3 4 5 6 7 (interno)

Propensão para assumir riscos

Questões 7,10,17,22,24,29,35
(baixo) 1 2 3 4 5 6 7 (alto)

Resolução de problemas
Questões 3,6,9,15,21,25,27
(baixo) 1 2 3 4 5 6 7 (alto)

Influenciador
Questões 1,16,26,30,32,33,34
(baixo) 1 2 3 4 5 6 7 (alto)
 111

Explicação das categorias de auto-avaliação do potencial empreendedor

Motivação para a realização

Um desejo de fazer acontecer, de alcançar um alto padrão de realização/atingimento
de objetivos.

Autocontrole (do destino)

Sentimento de influenciar o curso dos eventos da sua vida. O destino é definido mais
por algo interno da pessoa do que devido a fatores externos.

Propensão para assumir riscos

Correr riscos calculados e buscar informações antes de agir. Desejo de ser
responsável pelas ações.

Resolução de problemas
Alguém que sabe resolver problemas de forma realista e toca uma operação/negócio
sem necessitar de muita ajuda dos outros.

Influenciador
Aquele que encontra pessoas que o ajudam a satisfazer seus objetivos. Sabe
convencer as pessoas a trabalharem para a realização de um objetivo estipulado por
ele.
 112

Teste 4 Quão Criativo Você É?

(DORNELAS, 2007)

Instrução

Selecione, para cada item, a frequência com que cada um lhe ocorre.

Frequentemente
A. Minha personalidade

Raramente
PONTOS

Às vezes
Sempre

Nunca
1. Eu sinto falta de autoconfiança
2. Eu valorizo a crítica (ato de criticar)
3. Eu tenho medo de ser diferente dos outros
4. Meus pais me encorajam a ser criativo
5. Eu fico desconfortável com a ambiguidade
6. Eu gosto de novas faces, novos lugares
7. Eu tenho uma forte necessidade de organização em
minha vida
8. Eu acredito que vale a pena sonhar acordado
9. Eu não me sinto à vontade com as pessoas que
mostram seus sentimentos
10. Eu gosto de dramatizar, criar um pano de fundo para
certas apresentações
11. Eu atinjo melhores resultados quando sigo
procedimentos
12. Eu deixo meus sentimentos me guiarem
13. Eu gosto de ser conhecido como alguém dependente
14. Eu gosto de estar com pessoas de mente aberta, que
pensam livremente, sem restrições
15. Eu sou mais reativo que proativo
16. Eu gosto de olhar ao longe, no horizonte, para a frente
TOTAL:
Frequentemente

Raramente

B. Meu estilo de resolver problemas PONTOS

Às vezes
Sempre

Nunca

1. Quando encaro um problema, vou direto às conclusões

2. Quando surge um problema, eu sou analítico e objetivo
3. É necessário ter todos os fatos para tomar uma
decisão
4. Um sentimento interno de coragem é algo que me
ajuda
5. Eu me baseio no meu conhecimento passado de
problemas similares
6. Eu odeio trabalhar com detalhes
7. Um trabalho concluído é o segredo do sucesso
8. Figuras/gráficos e estatísticas me dão uma ideia parcial
do problema
 113

Teste 4 Quão Criativo Você É?

(DORNELAS, 2007)

(Continuação)
9. Os problemas deveriam ser resolvidos da mesma
forma
10. Eu sou visto como alguém que resolve problemas de
forma original
11. Eu tenho dificuldade em definir os problemas
12. Eu uso técnicas disciplinadas de resolução de
problemas
13. Eu entro em depressão se um problema parece muito
difícil
14. Quando outros não tomam uma decisão, eu tomo (se
eu puder)
15. Eu gosto de ler as instruções antes de começar algo
novo
16. Eu acho que o processo de tomada de decisão é algo
criativo
TOTAL:

Frequentemente

Raramente
C. Meu ambiente de trabalho PONTOS

Às vezes
Sempre

Nunca
1. As pessoas de minha organização pensam que o estilo
delas é o melhor
2. Onde eu trabalho, criatividade é considerada chave
para a sobrevivência
3. Meus limites de autoridade estão precisamente
definidos
4. Qualquer ideia interessante, de qualquer lugar, é aceita
aqui
5. O tempo para pensar de forma criativa é limitado nesta
organização
6. A competição entre os empregados/departamentos é
vista como saudável
7. Eu descreveria minha organização como tendo um
ambiente confortável e cooperativo
8. Dentro da organização, eu gosto de identificar
problemas
9. Onde eu trabalho, se eu sou criativo, eu sou um
sonhador
10. Dentro desta organização as pessoas tem espaço...
11. Os procedimentos organizacionais matam as ideias
12. Eu posso conversar abertamente sobre minhas ideias
sem que elas sejam roubadas
13. Eu serei barrado se sugerir novas soluções
14. Onde eu trabalho, boas ideias podem ser “vendidas”
independentemente dos resultados esperados
15. Novas ideias devem ser justificadas com muitas
análises
16. A inovação é encorajada dentro desta organização
TOTAL:
 114

Pontuação do teste de criatividade

1. Atribua pontos a cada uma de suas respostas escrevendo um número na
coluna correspondente, de acordo com a seguinte regra:
 Todas as questões ÍMPARES (1,3,5,7,9 etc.) devem ser pontuadas de acordo
com:
Nunca = 5 pontos
Raramente = 4 pontos
Às vezes = 3 pontos
Frequentemente = 2 pontos
Sempre = 1 ponto
 Todas as questões PARES (2,4,6,8 etc.) devem ser pontuadas de acordo
com:
Sempre = 5 pontos
Frequentemente = 4 pontos
Às vezes = 3 pontos
Raramente = 2 pontos
Nunca = 1 ponto
2. Depois, some os pontos para cada uma das três seções.
3. Finalmente, faça a soma final dos pontos totais das seções (A+B+C) para
descobrir seu potencial criativo.
4. Confira o significado de suas pontuações.

Qual o significado da pontuação obtida?

Personalidade
16-37
Você está abafando seu potencial criativo devido a algum sentimento sobre você
mesmo; você ficará surpreso com o quanto ele será renovado uma vez que você se
permita se criativo.
38-59
Você tem muito potencial dentro de si, mas características de sua personalidade o
estão impedindo de se expressar. Você precisa trabalhar técnicas de relaxamento e
se perguntar: “O que eu tenho a perder?”
 115

60-80
Sua personalidade o predispõe a ser uma pessoa altamente criativa e você será um
valioso recurso para os outros, dentro do processo criativo.

Estilo de resolução de problemas

16-37
Seu estilo de resolver problemas tende a ser o de “seguir regras”, faltando-lhe
criatividade. Pratique relaxamento, esqueça algumas “regras” e abra sua mente para
novas ideias e métodos.
38-59
Sua abordagem de resolução de problemas é, às vezes, muito rígida e pode resultar
em decisões não-criativas que se baseiam demais em soluções passadas de
problemas similares. Tente se soltar e descobrir seu potencial criativo.
60-80
Você tem um estilo aberto e criativo de resolver problemas, com muito a oferecer
aos outros. Você deveria tirar vantagem de cada oportunidade que lhe aparece para
criar um espírito de questionamento e aventura em torno de si.

Seu ambiente de trabalho

16-37
Seu ambiente de trabalho não encoraja o pensamento criativo. Olhe seus pontos
das seções A e B. Se eles forem altos, você está certo de se sentir frustrado. O que
você fará a respeito?
38-59
Às vezes, é difícil ser criativo dentro do ambiente de trabalho. Se você tem alta
pontuação para as seções A e B, então use seu potencial para mudar o ambiente.
Se não, talvez você se adapte facilmente...
60-80
Você trabalha em um ambiente ideal para uma pessoa criativa. Entretanto, se sua
pontuação nas seções A e B forem baixas, você deveria estar trabalhando para
desenvolver seu potencial. Ninguém vai impedi-lo de contribuir com novas ideias.
 116

Seu potencial criativo

48-111
Você está certo de que todos tem um enorme potencial criativo, desde que tenham
chance de demonstrá-lo. Pare de sufocar seu potencial criativo ou o dos outros.
Solte-se!
112-176
Você tem um bom potencial criativo, mas está escondido atrás de si próprio, devido
ao seu estilo de resolver problemas ou ao seu ambiente organizacional. Você pode
mudar qualquer um dos três. Então, o que está esperando?
177-240
Você parece ser uma pessoa altamente criativa e com muito potencial. Continue a
exercitar seu talento buscando novas formas de usá-lo: em casa, em um hobby e, é
claro, no trabalho.
 117

Teste 5 Exercício de Autopercepção

(DORNELAS, 2007)

Instrução

Para cada tópico, distribua um total de dez pontos entre as sentenças que
você julga que melhor descrevem seu ambiente. Esses pontos podem ser
distribuídos entre várias sentenças ou os dez pontos podem ser dados a uma única
sentença.

1) De que forma eu acredito que posso contribuir para uma equipe?

a) Eu acho que posso rapidamente identificar e conseguir capitalizar sobre
novas oportunidades.
b) Eu consigo trabalhar bem com vários tipos de pessoas.
c) Ter ideias é uma de minhas características naturais.
d) Tenho habilidades para incentivar as pessoas quando noto que elas tem algo
de valor para contribuir com os objetivos da equipe.
e) Tenho capacidade de iniciar e concluir uma atividade e sou eficiente nesse
aspecto.
f) Estou preparado para enfrentar impopularidade temporária se estiver lidando
com algo que se mostrará valoroso ao final.
g) Eu sou rápido para perceber algo que deve dar certo em uma situação que
me é familiar.
h) Eu posso propor ações adequadas às alternativas de caminho a seguir sem
causar desvios de rota ou prejuízos.
2) Se eu tiver uma possível falha em um trabalho em equipe, pode ser
porque,
a) Eu não sou uma pessoa fácil de lidar, a não ser que as reuniões sejam bem
estruturadas, controladas e geralmente bem conduzidas.
b) Eu sou inclinado a ser bastante generoso com aqueles que tem um ponto de
vista aceitável, sem que o mesmo tenha sido apropriadamente detalhado.
c) Eu tenho tendência a conversar muito assim que o grupo tem novas ideias.
d) Meus objetivos particulares dificultam que eu me envolva prontamente e de
forma entusiástica com meus colegas em certas atividades.
 118

e) Eu sou visto, às vezes, como autoritário quando se tem algo que precisa ser
feito.
f) Eu encontro dificuldades de liderar, talvez porque eu seja muito responsável
por manter o ambiente dentro do grupo.
g) Eu fico desatento pensando em ideias que me vem à cabeça e acabo por me
desconcentrar sobre o que está ocorrendo no grupo.
h) Meus colegas tendem a me ver como alguém preocupado de forma
desnecessária com detalhes de algo que possivelmente não dará certo.
3) Quando envolvido em um projeto de outras pessoas,
a) Eu tenho uma atitude de influenciar as pessoas sem pressioná-las.
b) Sou atencioso para prevenir erros, descuidos e omissões.
c) Estou preparado para imprimir um ritmo orientado a ações e fazer com que as
reuniões não sejam uma perda de tempo e não discutam assuntos fora do foco
principal.
d) O grupo pode contar comigo para contribuir com algo original.
e) Estou pronto a aceitar uma sugestão de interesse comum.
f) Eu fico entusiasmado em buscar saber as mais recentes ideias, inovações e
desenvolvimentos.
g) Eu acredito que os outros apreciam minha capacidade de fazer bons
julgamentos/análises.
h) Eu já começo confiante de que a essência do trabalho está
organizada/definida.
4) Minha abordagem característica para trabalhos em grupo é:
a) Eu tenho muito interesse em conhecer melhor as pessoas.
b) Eu não reluto em desafiar o ponto de vista dos outros ou em manter uma
opinião própria que seja minoritária.
c) Eu geralmente encontro argumentos que refutam proposições sem sentido.
d) Eu acho que tenho talento em fazer as coisas acontecerem, uma vez que um
plano tem de ser colocado em operação.
e) Eu tenho tendência a evitar o óbvio e surgir com algo inesperado.
f) Eu dou um toque de perfeccionismo a qualquer trabalho em equipe do qual
participo.
g) Eu estou preparado para usar meus contatos fora do grupo.
 119

h) Embora eu esteja interessado em todas as visões, não hesito em tomar minha

decisão assim que seja necessário.
5) Tenho satisfação em determinado trabalho porque,
a) Eu gosto de analisar situações e medir todas as possíveis escolhas/soluções.
b) Eu tenho interesse em encontrar soluções práticas para os problemas.
c) Eu gosto de sentir que estou desenvolvendo boas relações no trabalho.
d) Eu posso ter uma forte influência nas decisões.
e) Eu posso conhecer pessoas que tenham algo de novo a oferecer.
f) Eu posso conseguir adeptos que concordem comigo em determinados rumos
a seguir para determinadas atividades.
g) Eu me sinto especial quando posso dar toda a minha atenção a uma tarefa.
h) Eu gosto de atividades que exercitem minha imaginação.
6) Se, de repente, me fosse dada um tarefa difícil, com tempo limitado para
fazê-la, trabalhando com pessoas com as quais não estou familiarizado.
a) Eu me sentiria jogado para escanteio e planejaria uma ação que evitasse
impasses antes de desenvolver uma linha de raciocínio.
b) Eu estaria pronto para trabalhar com a pessoa que me mostrasse uma
abordagem mais positiva, mesmo ela sendo uma pessoa difícil.
c) Eu encontraria uma forma de reduzir o tamanho das tarefas, estabelecendo
de que forma diferentes pessoas poderiam melhor contribuir.
d) Meu senso natural de urgência me ajudaria a garantir que nós não
comprometeríamos o cronograma.
e) Eu acredito que me manteria calmo e também manteria minha capacidade de
pensar bem focada nos problemas a resolver.
f) Eu me manteria firme, suportando eventuais pressões.
g) Eu me sentiria preparado para tomar uma atitude de liderança se sentisse que
o grupo não está fazendo progresso.
h) Eu estimularia uma discussão aberta para obtenção de novos
pensamentos/ideias com vistas a dar ação às atividades.
7) Em relação aos problemas que estou sujeito a enfrentar em trabalhos
em grupo,
a) Eu mostro minha impaciência com aqueles que estão obstruindo o progresso.
b) Outros podem me criticar por eu ser muito analítico e não muito intuitivo.
 120

c) Minha vontade de assegurar que o trabalho seja feito adequadamente pode

fortalecer/enfatizar os procedimentos.
d) Eu fico chateado/zangado quando alguém tenta me estimular.
e) Eu sinto dificuldades de iniciar algo a não ser que os objetivos e metas
estejam claros.
f) Eu às vezes não sou claro ou preciso ao explicar alguns pontos complexos
que me vem à mente.
g) Eu tenho consciência de que devo passar aos outros aquilo que não posso
fazer eu mesmo.
h) Eu hesito em esclarecer meus pontos quando possuo uma oposição real ao
meus pensamentos.
Tabela 1
Pontos do exercício de autopercepção
Preencha a tabela com os pontos atribuídos a cada letra dos itens 1 a 7.
Seção
Item a b c d e f g h
1
2
3
4
5
6
7
TOTAL

Totalize os pontos de cada coluna da Tabela 1 para obter o valor total que
determinará seu perfil de trabalho em equipe.
Agora, transfira os Totais de cada coluna da Tabela 1 para a Tabela 2. As
siglas abaixo dos totais representam os vários perfis que você assume/pode
assumir. Quanto maior a pontuação, maior é a influência desse perfil em sua
personalidade/maneira e agir.
Tabela 2
Perfil quando trabalhando em equipe
Seção
Item a b c d e f g h
TOTAL IMP CO FOR CRI INV MO TE FI
 121

APÊNDICE

ENTREVISTAS ESTRUTURADAS

(FORMULÁRIOS)
 122

ENTREVISTA ESTRUTURADA 1

Data: 25/09/2012
Assunto: Perfil Organizacional
Organização/Instituição em estudo: Escola-Creche Vila Criança
Tipo de modalidade da entrevista: Focalizada

Caracterização do Entrevistado (a):

Nome: Alana Maria Alencar Gomes Lessa
Idade: 47 anos
Escolaridade: Nível Superior em Pedagogia
Profissão: Empresária e Pedagoga
Cargo na instituição: Diretora

Principais tópicos:
 Origem do Empreendimento;
Começou como professora infantil com 19 anos em uma escola X. No
decorrer estudava pedagogia com um sonho de ter uma escola própria.
Trabalhou 12 anos. Tinha necessidades pessoais e profissionais. Ano do
surgimento em 1999. (13 anos). Ela gosta do que faz. Como sustento e
sonho. Com o esposo adquiriu experiência com questão financeira. Então
dividir a questão financeira. Com uma rescisão contratual dele investiu uma
parte em móveis e brinquedos devidos uma venda de escola onde a esposa
trabalhava. Foi o surgimento do primeiro capital. Estrutura ficou sendo
alugada.
 Representantes Legais;
Esposa e marido em nome da Alana. Empresa Simples individual. CGC e
2001.
 Objetivo e Missão da Instituição;
Ensino de qualidade e serviços. Prezando um bom relacionamento com os
colaboradores.
 123

 Estruturas Física, Funcional e Gerencial;

5 cinco berçários infantis
1 um refeitório
2 dois dormitório
1 um pátio interno e externo
1 uma sala de estimulação
1 um salão interativo
1 uma direção, coordenação e recepção
6 seis banheiros
1 uma cozinha
Quantidade de colaboradores: 20 funcionários – 7 sete professores, 6 seis
auxiliares, 1 um psicólogo, 1 uma terapeuta., 1 uma nutricionista, 1 um
supervisor, 1 uma coordenadora, .1 um professor de música, 1 um contador.

Organograma estrutural da Escola-Creche Vila Criança

Direção

Coordenação Setor
Pedagógica Administrativo
(Recepção) Portaria Serviços
Gerais

Terapeuta Nutricionista Psicólogo Músico Contador

Professores Orientação
Auxiliares Familiar

 Linha de atuação: atividades;

Aulas: Ciências Naturais, Sociais, Linguagem, Matemática, Musicalização,
Pluralidade Cultural (ex. Cidadania)
Datas comemorativas pela escola: Carnaval, Páscoa, Dia das Mães, Festa
Junina, Festa da Família, Exposição de Artes, Festa de Encerramento do ano
letivo.
 124

ENTREVISTA ESTRUTURADA 2
Assunto: Marketing __________________________Data:_____/____/_____
Organização/Instituição em estudo:________________________________
Tipo de modalidade da entrevista:_________________________________
Início:______________ Término:__________________
Houve pausa na entrevista: ( ) Sim ( ) Não Quantas:_____________
1. Quais os produtos/serviços oferecidos pela escola?
2. Os preços dos produtos/serviços estão de acordo com o mercado?
3. A escola faz promoção em relação às matrículas?
4. Em qual praça ou região atua?
5. Qual é o nicho de mercado (público-alvo)?
6. Quem são seus concorrentes?
7. Em algum período houve divulgação dos produtos/serviços da escola,
por meios de comunicação, no mercado? Quais?
8. Existe alguma dificuldade em captar clientes, ou seja, pais para escola?
9. Existe preocupação por parte da gestão, no caso você como diretora,
em reter clientes?
MACRO AMBIENTES
1. Com relação à legislação da educação, como ela é tratada pela escola?
2. Em que ponto o governo influencia na gestão da escola?
3. Como a direção da escola vê os seus concorrentes potenciais?
4. Quem são seus fornecedores?
MICROAMBIENTES
1. Como é o dia-a-dia dos profissionais?
2. Quem é responsável pela comunicação interna da escola? É uma pessoa
que tem conhecimentos da área?
3. Como se dá o relacionamento entre direção e os pais?
4. Qual o horário de permanência diária das crianças na escola?
5. Qual é o tempo médio das crianças na escola?
6. As crianças que estão, atualmente, em um grau mais avançado do
ensino, vieram desde o início escolar?
7. Quantas se encontram neste perfil?
8. Existe local apropriado para estoques de alimentos, produtos de uso
infantil e de limpeza?
 125

9. Qual a permanência desses produtos estocados?

10. Qual é a quantidade comprada?
11. Existe algum controle por parte da vigilância sanitária no
empreendimento?
12. Onde são visto fornecedores para a compra de material escolar:
fardamentos, livros e utensílios estudantis?
 126

ENTREVISTA ESTRUTURADA 3
Assunto: Gestão de Pessoas _____________________Data:_____/____/_____
Organização/Instituição em estudo:___________________________________
Tipo de modalidade da entrevista:____________________________________
Início:______________ Término:__________________
Houve pausa na entrevista: ( ) Sim ( ) Não Quantas:______________
1. O setor de RH, ou de Gestão de Pessoas é essencial em uma
organização, seja ela pública, privada ou não governamental. A escola
tem esse setor bem definido com todas as suas atribuições? Se não, por
quê?
2. Partindo das atividades iniciais, como é realizado o recrutamento de
profissionais para a escola? De que meios se utilizam?
3. Existem dificuldades, por parte da direção, em captar profissionais
competentes no mercado? Se sim, por quê?
4. Tendo a dificuldade de contratação, existe a possibilidade de não terem
candidatos suficientes para serem selecionados, portanto, a contratação
por indicação pode ser aplicada nesta situação?
5. Na seleção de pessoas, existe aplicação de entrevistas, testes ou outro
instrumento por parte da escola? Qual a predominância?
6. Existe metodologia padronizada em relação aos instrumentos de
seleção criados para cada tipo de profissional ao ser selecionado?
7. Quando o profissional é contratado existe o acompanhamento, ou seja,
orientação desse pela gestora? Por quanto tempo?
8. A direção aplica alguma avaliação de desempenho para os
profissionais? Em caso positivo, qual?
9. O salário pago aos colaboradores da escola é coerente com o mercado
na área da educação? A estipulação dos valores vem da onde?
Explique?
10. Existem programas de incentivos para os colaboradores? Se sim,
qual(is)? Se não por quê?
11. A escola oferece benefícios aos colaboradores?
12. O que motiva os colaboradores da escola? Existem prêmios de
motivação por desempenho ou tempo de serviço?
 127

13. Existe algum tipo de treinamento para os profissionais? Se sim, de

quanto em quanto tempo? Se não, por quê?
14. Os profissionais são motivados a se atualizarem por conta própria na
sua área de atuação?
15. Como se dá o desenvolvimento e o acompanhamento desses
profissionais por parte da direção? Em relação a suas atualizações.
Existem algum acompanhamento, desenvolvimento?
16. Como é o convívio entre a direção e os empregados no dia-a-dia?
17. A direção observa a rotatividade de seus profissionais? Existe
metodologia de controle, desta rotatividade? Como é a rotatividade: alta
ou baixa?
18. Na administração da escola é aplicado algum tipo de programa de
higiene laboral, ou seja, acompanhamento de sua saúde – em relação
aos profissionais – segurança pessoal ou qualidade de vida, ou seja,
exercícios relaxantes ou ergonômicos para os alunos e os
profissionais?
19. Na ocorrência de problemas de saúde com as crianças (alunos),
independente da faixa etária, e com os colaboradores, como age a
direção da escola?
20. Em relação ao monitoramento das pessoas, a escola mantem banco de
dados e sistemas de informações de seus clientes: pais/alunos e
profissionais? Como é feito este monitoramento?
21. Entrando na área dos procedimentos de contratação, como é feito a
admissão de um futuro colaborador: seu cadastro é em arquivos comum
ou informatizado?
22. A escola tem algum tipo de programa (software) para todo o processo de
contratação e acompanhamento trabalhista dos profissionais? Se sim,
qual ou quais?
23. A direção tem controle contábil de sua instituição e de seus
profissionais em relação a impostos a pagar e descontar? Se sim, quem
o executa? Profissional interno ou externo?
 128

24. Os direitos trabalhistas são direitos de todo trabalhador. Como são

realizados os procedimentos como: recebimento de documentação,
assinatura de contrato de trabalho, aplicação e controle de férias,
licenças, atestados médicos?
25. Como são realizados os procedimentos para pagamentos dos seus
profissionais? Existe segurança em relação a isso? Qual o período de
pagamento?
26. Existe uma gestão de pessoas na escola que lida eficientemente com os
colaboradores e seus direitos? Se não, por quê?
 129

ENTREVISTA ESTRUTURADA 4
Assunto: Tecnologia da Informação _______________Data:_____/____/_____
Organização/Instituição em estudo:___________________________________
Tipo de modalidade da entrevista:____________________________________
Início:______________ Término:__________________
Houve pausa na entrevista: ( ) Sim ( ) Não Quantas:______________
1. Quantos computadores são usados na escola?
2. Por quem são utilizados?
3. Há software específico (programa) para a gestão da escola? Se sim,
qual? Se não por quê?
4. Há software específico para a educação? Se sim, qual utiliza? Se não
por quê?
5. A escola faz uso do computador para controle de cadastro de clientes?
6. Utiliza o computador para o controle de matrículas?
7. Usa o computador para o controle financeiro?
8. E para a comunicação em geral da escola?
9. Em relação à manutenção dos computadores, existe um controle de
prevenção e manutenção? Se afirmativo, quem faz este procedimento?
Se não, por quê?
10. A escola se utiliza de programa de antivírus em seus computadores?
11. A escola tem a preocupação de fazer back up constantemente em suas
máquinas? Por quê?
12. A escola tem algum site próprio de apresentação e divulgação de seus
serviços?
13. Em relação à pergunta anterior, existe manutenção, ou seja, atualização
constante do site, quando a direção se propõe modifica-lo? Se sim,
como é feito? Se não por quê?
14. Os programas dos computadores sejam eles de qualquer fabricante são
constantemente atualizados?
15. Existe algum período de carência em relação a sua aquisição e
implantação dos programas?
16. Qual o procedimento realizado pela gestora quando um computador fica
avariado?
 130

ENTREVISTA ESTRUTURADA 5
Assunto: Logística de materiais_________________Data:_____/____/_____
Organização/Instituição em estudo:_________________________________
Tipo de modalidade da entrevista:__________________________________
Início:______________ Término:__________________
Houve pausa na entrevista: ( ) Sim ( ) Não Quantas:______________
1. Como é feito a escolha de fornecedores de materiais para a escola?
2. A direção tem cadastro e controle de preços dos seus fornecedores?
3. Quais os prazos de entrega de materiais pelos fornecedores?
4. Esses prazos estão de acordo com as necessidades da escola?
5. A escola realiza o controle dos materiais? Se sim, como? Se não por
quê?
6. Qual o período que a escola realiza suas compras?
7. A direção faz algum tipo de cotação de preços de produtos de sua
necessidade no mercado fornecedor?
8. Existe todo um acompanhamento de verificação dos produtos
comprados e estocados?
9. Qual o local onde a escola armazena os estoques?
10. Em relação à pergunta anterior, quem gerencia?
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ENTREVISTA ESTRUTURADA 6
Assunto: Finanças__________________________Data: _____/____/_____
Organização/Instituição em estudo:________________________________
Tipo de modalidade da entrevista:__________________________________
Início:______________ Término:__________________
Houve pausa na entrevista: ( ) Sim ( ) Não Quantas:______________
1. Como é feito os pagamentos das mensalidades, por parte dos pais, em
relação aos seus filhos?
2. A direção recebe esses pagamentos na própria escola?
3. Como é realizado o fluxo de caixa da escola?
4. Por quem é realizado o fluxo de caixa?
5. A direção tem controle das entradas e saídas de dinheiro? Se sim, como
é feito?
6. A gestora utiliza-se de programas financeiros? Qual ou quais?
7. Como é realizado o controle de faturas à pagar?
8. Como é realizado o controle de faturas à receber?
9. Atualmente, a direção tem capital de giro, para poder dar movimento às
atividades da escola?
10. No caso de imprevistos, a direção tem reservas para arcar com
eventuais despesas?
11. A diretora se preocupa em fazer reservas para futuros investimentos?
12. A administração financeira e a contabilidade da escola são realizadas
por quem?
13. Como é feito o controle de custos fixos e custos variáveis da escola?
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TERMO DE ANUÊNCIA
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REGISTROS FOTOGRÁFICOS
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Fachada (Vista de frente) Fachada (Vista de lado)

Corredor externo de acesso Recepção

Pátio recreativo (Frente) Pátio recreativo (Fundo)

Mural expositor 1 Mural expositor 2

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Bercário (sala principal) Berçario (sala de brinquedos)

Sala de aula (Infantil 1) Sala de aula (Infantil 2)

Refeitório (Ambiente 1) Refeitório (Ambiente 2)

Cozinha Cozinha (local de utensílios)