Instituto IGRES

IGRES, direcionando você

1
ao sucesso!
Introdução .................................................................................................................................. 4

Gestão Escolar .......................................................................................................................... 6

Democracia a Gestão Escolar Democrática ............................................................................ 10

O Gestor .................................................................................................................................. 13

Vamos Refletir ..... ................................................................................................................... 15

Clima Organizacional ............................................................................................................... 16

Estilos de Liderança ................................................................................................................. 20

Liderança como Fator de Sucesso na Gestão Escolar ............................................................ 23

A Tomada de Decisão.............................................................................................................. 31

A Credibilidade é a Base da Liderança .................................................................................... 31

Educação ................................................................................................................................. 33

Papel da Escola ....................................................................................................................... 35

Gestão Escolar ........................................................................................................................ 36

Modelos de Gestão Escolar ..................................................................................................... 37

Referências .............................................................................................................................. 40

2
 O mercado está cada vez mais competitivo e exigente, tornando a preparação
profissional adequada essencial. O foi estruturado para atender essa
demanda, e para ajudar a conquistar seus objetivos profissionais de maneira ágil e segura.

se deu com a realização de um

sonho, no qual um grupo de Empresários Irmãos se juntaram para atender a crescente
demanda de alunos graduados para cursos de Pós-Graduação Lato Sensu.

E é com satisfação e empenho para melhoria continua que trabalhamos para oferecer
os melhores cursos, para serem feitos no horário e local desejado. Sabendo de tão grande
responsabilidade com profissionais que procuram aprimoramento e desenvolvimento, nossa
equipe trabalha para entregar o melhor de si, para cumprir nosso compromisso, de impactar
positivamente a vida de nossos alunos, colaboradores e envolvidos na nossa história.

3
 Dentro do ambiente escolar existe uma função primordial que é a do gestor, notoriamente
um cargo institucional de importância e que muitas vezes apresenta dificuldades no ato de gerir
a organização educacional. Este estudo acentua o questionamento de como seriam as formas
de dirigir dos gestores escolares, quais suas formações e anseios, bem como entender o perfil
deles nessa organização. O objetivo é analisar o perfil dos gestores educacionais na gestão
das escolas estaduais de ensino médio do município de Parintins, Amazonas.
Metodologicamente, engendra-se como transversal descritivo com abordagem qualitativa, com
coleta de dados realizada por meio de entrevistas semiestruturadas com seis gestores. Os
resultados encontrados demonstram um perfil de gestores que utilizam três métodos na forma
de gerir o cotidiano, classificando-os em:

a) gestores que empregam uma gestão democrático-participativa (decisões conjuntas);

b) os que se concentram em coordenar as atividades operacionais diárias (controle de

merenda, professores e alunos); e

c) os que se focam no cumprimento da rotina pré-estabelecida, resolvendo os problemas

que possam ocorrer.

4
 Mesmo que o gestor tenha pós-graduação, formação mais aprofundada em gestão
educacional, a gestão escolar, por ser complexa, necessita de um profissional que domine o
conhecimento teórico das ferramentas administrativas, tais como: finanças, gestão de pessoas
e gestão organizacional que auxilie o gestor no gerenciamento das escolas, facilitando as
aplicações das ferramentas como análise SWOT, controle de qualidade, entre outras, que
tornem tangível uma direção pautada na gestão estratégica.

No decorrer dos tempos aconteceram muitas mudanças no cenário da administração

pública brasileira. De acordo com Barbosa et al. (2015, p. 30)

As Práticas modernas de gestão já utilizadas nas organizações privadas há algum tempo

vêm sendo incorporadas à administração pública, que passou a ver o cidadão como um cliente.
Isso se deu em razão da demanda crescente da população, que está sempre buscando por
serviços de melhor qualidade.

Essas mudanças ocorreram igualmente nas organizações educacionais, o que levou à

definição de novos caminhos organizacionais da escola básica, que permite a implantação de
outra cultura organizacional, firmando-se em estratégias de descentralização e autonomia, com
a adoção de planejamento e gestão estratégica no ambiente educacional, objetivando o
sucesso dessas organizações (DALCORSO, 2012).

No entanto, nas escolas é perceptível que os gestores possuem dificuldades na

realização das funções gerenciais, visto que muitos deles são admitidos de maneiras partidárias
à gerência das organizações, muitas vezes, sem informações sobre ferramentas da
administração ou conhecimentos em métodos estratégicos voltados à gestão escolar. Para
Lück (2009), não se pode esperar que os gestores escolares enfrentem suas responsabilidades
baseados em “ensaio e erro”, é necessário a inserção de pessoas capacitadas para a gestão
de uma organização tão importante como escolas, pois muitos caminhos dentro da gestão estão
surgindo, dando lugar a um perfil de gestão democrático-participativa, baseado na mobilização
das equipes em prol aos resultados esperados e nas decisões conjuntas dentro da organização.

Partindo do que fora mencionado anteriormente, descreve-se que as inquietações dos

autores deste estudo voltam-se à compreensão da gestão escolar em Parintins, AM, à luz da
ciência administrativa. No entanto, é sabido dos gargalos e dificuldades no ato de gerir a
organização educacional, acentuando o questionamento de como seriam as formas de dirigir

5
dos gestores escolares, quais suas formações e anseios, bem como entender o perfil deles
nessa organização.

Este estudo traz como hipótese a possibilidade de deficiências gerenciais poder ter
influência advinda dos métodos utilizados na prática laborativa dos gestores educacionais, haja
vista a admissão (indicação política) dos cargos de gerenciamento sempre ser um assunto
polêmico nas escolas. Menciona-se, ainda, que, muitas vezes, a formação acadêmica do
indicado para o cargo em questão não lhe oferece subsídios estratégico-pedagógicos,
tampouco ferramentas de gestão organizacional (CATIVO et al., 2015).

Nesse sentido é que este estudo permite o foco na relação instituição-administrador-

ferramentas, na qual incide a eficácia e eficiência da gestão escolar. Dessa maneira, surge a
questão que norteia este trabalho: Qual o perfil dos gestores escolares frente à coordenação
das escolas Estaduais de Ensino Médio do Município de Parintins? Justifica-se a realização
deste manuscrito a fim de averiguar as ferramentas utilizadas para soluções estratégicas à
gestão escolar. No entanto, o objetivo desta pesquisa é analisar o perfil dos gestores
educacionais na gestão das escolas estaduais de ensino médio do município de Parintins, AM.
Também se leva em consideração:

a) identificação da formação acadêmico-profissional dos gestores;

b) conhecer os métodos utilizados pelos gestores escolares; e

c) examinar a utilização ou não dos métodos de gestão estratégica.

6
 O conceito de gestão parte do pressuposto de que o sucesso de uma organização social
depende da mobilização de todos os componentes, pelo trabalho associado, mediante
reciprocidade que cria “um todo” orientado por uma vontade coletiva (LÜCK, 2017). Na
contemporaneidade, “[…] as organizações estão ampliando a sua visão e a atuação estratégica
[…]” (CHIAVENATO, 2014, p. 8).

Em consequência das mudanças contemporâneas, é necessária uma atuação

estratégica com ferramentas que facilitam as atividades da gestão das organizações tanto
públicas como privadas (RITSON, 2013). Nas organizações públicas, o perfil do gestor
determina-se pela formação continuada, voltada às atitudes comportamentais, de modo a
capacitá-lo a tornar-se proativo e acompanhar os fenômenos de inovação e modernização.
Torna-se essencial para a gestão pública a mudança de uma administração voltada para o
procedimento eficaz, pautada na ênfase da qualidade e dos resultados (MADUREIRA, 2005).

Nota-se que o uso de ferramentas da administração seria fundamental ante os

contemporâneos aspectos da gestão pública, como exemplo, a utilização da análise SWOT
oriunda dos léxicos:

a) Forças (Strengths);

b) Fraquezas (Weaknesses);

c) Oportunidades (Opportunities);

d) Ameaças (Threats) na gestão escolar, com o intuito de analisar os fatores que

norteiam a instituição, sejam eles, aspectos externos ou internos que influenciam diretamente
no desempenho organizacional.

Nesse sentido é que Ribas, Facini e Teixeira (2014, p. 26) expõem a relevância de tais
ferramentas como benefício às escolas.

Essa ferramenta vem na área da Administração e se encaixa com bastante veracidade

no processo de Gestão Escolar, sendo um eficiente recurso a ser usado no mapeamento das
condições socioeconômicas do ambiente onde está inserida e [sic] escola, bem como no
levantamento dos acertos e dos pontos a melhorar no que diz respeito à própria forma de
trabalho e funcionamento da instituição que está sendo gerenciada.

Deste modo, nota-se que os aspectos de uma gestão estratégica podem ser facilmente
implantados pela gestão escolar, auxiliando o diagnóstico e o estudo, evidenciando os aspectos

7
necessários para a direção das instituições educacionais (BARBOSA et al., 2015). Partindo
disso, a gestão escolar configura-se como um dos tripés que sustenta o desenvolvimento das
instituições educacionais, auxiliando diretamente no sucesso de tais organizações
(BOSCHETTI; MOTA; ABREU, 2016). Compreendem-se como um diferencial, as competências
de uma gestão eficiente, como contribuinte na produtividade, resolução de problema e
excelência profissional (CAETANO, 2018).

Nesse sentido, Lück (2009) afirma que a gestão escolar constitui uma dimensão
relevante na educação, na qual ocorre à mensuração dos problemas educacionais, e, por meio
de uma visão estratégica das ações, pode compreender as problemáticas da instituição e de
todos os processos que a envolve.

Logo, é necessário que o gestor educacional esteja apto a planejar, organizar, mobilizar
e articular as atividades administrativas como pedagógicas na organização escolar. Nesse
raciocínio, Libâneo (2013) salienta que o gestor apresenta a responsabilidade da realização
das atividades administrativas e pedagógicas, em teoria, dispondo de ambos os
conhecimentos. No entanto, na prática, ele se dedica às funções administrativas
(gerenciamento dos recursos humanos, financeiros, entre outros) competindo à área
pedagógica aos coordenadores pedagógicos. Pois, como reitera Paschoalino (2018), a escola
possui um arcabouço fatorial facilitador de ações que orientam a rotina educacional assim como
práticas administrativas e pedagógicas.

Nesse sentido é necessário caracterizar o gestor como um administrador ativo em uma

organização educacional, objetivando a realização dos métodos administrativos para a
obtenção de resultados eficazes, conforme Chiavenato (2014) declara de que o planejamento,
a organização e a direção são objetivos da administração. Para Cativo et al. (2015), ocorre
semelhança entre gestão empresarial e gestão educacional na forma da organização da
instituição, entretanto há diferenças no modo de planejamento, enquanto uma se dá
respectivamente em um curto período, a outra realiza-se em médio e longo prazo, em um
processo global e contínuo com uma maior interação social entre os sujeitos envolvidos nos
processos da organização educacional.

Pereira (2003), fundamentado em Luís Cardoso, em Gestão Estratégica: Enfrentar a

Mudança (1992) demonstra que a gestão escolar apresenta diversas fases necessárias ao
alcance do sucesso das atividades das organizações educacionais que podem ser:

8
 1ª fase – ambição estratégica;

2ª fase – fins;

3ª fase – objetivos;

4ª fase – opções estratégicas;

5ª fase – decisão estratégica;

6ª fase – implantação organizacional e comportamental;

7ª fase – controle.

As fases anteriormente apresentadas constituem o desenvolvimento de uma gestão

escolar pautada em um planejamento de ações voltadas ao desempenho das atividades nas
escolas. Essa característica de gestão na escola objetiva o alcance de novos caminhos e
horizonte para a educação, já que a gestão escolar vivencia, constantemente, muitas
mudanças. Ferreira (2013) reafirma que a gestão escolar vive constantes transformações, cujos
objetivos redefinem (ressignificam) o conceito de escola.

Tais modificações no cenário educacional afetam diretamente na forma de gerir a

organização escolar, consolidando-se em um processo de descentralização e fortalecimento de
autonomia institucional, organizando-se em uma gestão democrático-participativa, fluindo em
novos paradigmas, com atenção à forma de seleção dos gestores escolares e ferramentas de
planejamento em apoio às tomadas de decisões (SILVA; SANTOS, 2018).

Em decorrência de mudanças constantes, frutos da própria dinâmica educacional, a

gestão escolar vem modificando-se em torno de uma visão estratégica na utilização das
ferramentas de gestão contribuinte para o alcance dos objetivos e sucesso das escolas. De
acordo com Oliveira (2006, p. 46-47), […] gestão escolar, assim, significa a nova administração
escolar, os seja, as novas premissas e perspectivas para guiar a administração da instituição
escolar na busca pela maximização dos resultados a serem alcançados na prestação do serviço
educacional […].

Anteriormente, a administração escolar caracterizava-se pela rigidez e pelo autoritarismo

nas escolas, todavia, com as mudanças vivenciadas, as organizações passaram a ser
direcionadas por uma gestão escolar democrático-participativa, conduzindo-as a decisões

9
flexíveis. Como esclarece Libâneo (2013), inúmeros dirigentes educacionais foram criticados
por práxis drasticamente burocráticas, conservadoras, autoritárias e centralizadoras. Para Feio
et al. (2017), ainda existem profissionais com esse perfil, contemporaneamente estão
difundidas práticas de gestão participativa, liderança participativa, atitudes flexíveis e
compromissos efetivos em prol de mudanças na educação.

A democracia surgiu da necessidade do homem em participar de um processo

amplamente coletivo perante às decisões e questionamentos sobre os diversos assuntos
relacionados à comunidade em que vive. O conceito de gestão escolar foi criado para superar
um possível enfoque limitado do termo administração escolar. Foi constituído a partir dos
movimentos de abertura política do país que começaram a promover novos conceitos e valores,
associados, sobretudo, à ideia de autonomia escolar, à participação da sociedade e da
comunidade, à criação de escolas comunitárias cooperativas e associativas e ao fomento às
associações de pais. Assim, no âmbito da gestão escolar, o estabelecimento de ensino passou
a ser entendido como um sistema aberto, com uma cultura e identidade próprias, capaz de
reagir com eficácia às solicitações dos contextos locais em que se inserem.

A gestão escolar aponta questões concretas da escola e de sua administração, baseadas

no que se convencionou chamar de “escolas eficazes”. Estas possuem características como
orientação para resultados, liderança marcante, consenso e coesão entre funcionários a
respeito dos objetos da escola, ênfase na qualidade do currículo e elevado grau de
envolvimento dos pais.

A gestão democrática nas escolas não surge de uma necessidade semelhante a

democracia política, porém podemos citar que essa necessidade é proporcional às questões
educacionais envolvidas no processo de evolução científica. A grande mudança está no modo
de gerir as novas escolas. Esse novo estilo de conduzir os processos educacionais dentro de
uma escola consiste na abertura de todos os setores dinâmicos dela para todos os indivíduos
da comunidade escolar, de modo que essas pessoas possam se apropriar dos conhecimentos,
decisões e ações de todos os setores descentralizando o poder totalitário do diretor da escola,
envolvendo além dos professores e funcionários, os pais, os alunos e qualquer representante
da comunidade que esteja interessado na escola e na melhoria do processo pedagógico.

10
 Para o sucesso da organização, considera-se relevante que a gestão da escola busque
a participação de todos e em diferentes cargos (coordenação, professores, técnico-
administrativos, serviços gerais) para uma melhor implantação dos objetivos almejados e um
comprometimento maior. Isso porque uma ação realmente inovadora deve ser realizada com o
objetivo final de aproximar as pessoas da comunidade junto à escola que os atende, a fim de
que se crie um eixo transparente e seguro entre comunidade e escola. Em contraponto, sabe-
se com toda ação proposta ou projeto em educação requer tempo para que se concretize, o
que se percebe hoje é que a gestão democrática ainda não existe fielmente na sua definição o
que se vê de fato é uma gestão participativa onde a principal alternativa para que a escola se
transforme em um ambiente de crescimento contínuo e integrado é a participação e o
comprometimento de todos.

A democracia da gestão escolar se faz atração de três processos básicos que devem
estar integrados a um projeto pedagógico compromissado com a eficácia de uma sociedade
moderna e justa:

A participação da comunidade escolar na escolha dos dirigentes escolares,

A instituição do conselho ou colegiado escolar, formado por representantes da
própria comunidade escolar, pais, funcionários, professores, alunos – com
poderes deliberativos e decisórios e,
Repasse de recursos financeiros às escolas que assegure a ampliação da
autonomia.

A gestão democrática só será constituída através da prática de uma cultura democrática

e do diálogo como princípio participativo. As potencialidades e obstáculos da participação da
população na gestão da escola se encontram dentro e fora da escola. Destaca-se, pois, com
relação aos determinantes internos à unidade escolar, quatro tipos de condicionantes;
materiais, institucionais, político-sociais e ideológicos.

Com relação aos condicionantes materiais, trata-se das condições objetivas em que se
desenvolvem as práticas e relações no interior da unidade escolar. Há de convir que não se
pode esperar condições ótimas de trabalho como também a ocorrência de relações
democráticas cooperativas. Da ausência dessas condições podem contribuir para o
retardamento de mudanças que favoreçam o estabelecimento de tais relações. Entretanto,
quando se fala em escolas públicas é que na medida em que, alcançar os seus objetivos com
um mínimo de eficácia faltam recursos de toda ordem.

11
 Todavia é preciso tomar cuidado, não permitir que essas dificuldades materiais sirvam
como desculpa para nada fazer na escola. Percebe-se tal fato quando, ao lado das reclamações
a respeito da falta de recursos e das modestas condições de trabalho não se desenvolve
nenhuma tentativa de superar tal condição ou de pressionar o Estado no sentido dessa
superação, ou até mesmo que a união de todos os envolvidos (pais, alunos, funcionários,
comunidade) que ao tornarem consciência das dificuldades, podem desenvolver ações para
superá-las.

Segundo Paro (2001): Dentre os condicionantes internos da participação na escola, os

de ordem institucional são de importância fundamental. Diante da atual organização formal da
escola pública, constata-se o caráter hierárquico da distribuição da autoridade, que visa a
estabelecer relações verticais, de mando e submissão, em prejuízo de relações horizontais
favoráveis ao envolvimento democrático e participativo. Os órgãos colegiados como a APMF e
Conselho Escolar, que deveriam propiciar a participação mais efetiva da população nas
atividades da escola parece não estar servindo satisfatoriamente a essa função devido ao seu
caráter formalista e burocratizado. Tendo em vista que a participação democrática não se dá
espontaneamente, sendo antes um processo histórico de construção coletiva, coloca-se a
necessidade de se preverem mecanismos institucionais que não apenas viabilizem, mas
também incentivem práticas participativas dentro da escola pública.

De acordo com Paro (2001): Com respeito a diversidade de interesses dos grupos que
se relacionam no interior da escola, há que se reconhecer, primeiro, a identidade de interesses
sociais estratégicos por parte de professores, demais funcionários, alunos e pais , já que, na
escola pública que atende as camadas populares, todos são trabalhadores, no sentido mais
amplo do termo .Cotidianamente as pessoas se orientam pelos seus interesses imediatos e
estes são conflituosos consequentemente no intervir da escola as relações nem sempre serão
harmoniosas, serão sim, muito conflituosas.

Na perspectiva de uma participação dos diversos grupos na gestão da escola, parece

que não se trata de ignorar ou minimizar a importância desses conflitos, mas de levar em conta
sua existência, bem como suas causas e suas implicações na busca da democratização da
gestão escolar como condição necessária para a luta por objetivos coletivos e expressivos
como o ensino de boa qualidade para qualidade para a população.

Assim, Paro (2001) aponta: A participação democrática na escola pública sofre também
os efeitos dos condicionantes ideológicos aí presentes. Por condicionantes ideológicos

12
imediatos da participação estamos entendendo todas as concepções e crenças sedimentadas
historicamente na personalidade de cada pessoa e que movem suas práticas e
comportamentos no relacionamento com os outros. Assim, se estamos interessados na
participação da comunidade na escola, é preciso levar em conta a dimensão em que o modo
de agir das pessoas que aí atuam facilita/incentiva ou dificulta/impede a participação dos
usuários,

É importante que se considere tanto a visão da escola a respeito da comunidade quanto

sua postura diante da própria participação popular. Ressalta-se também que os
condicionamentos ideológicos imprimem a cada um dos envolvidos características próprias,
sua cultura, formação acadêmica, visão de si próprio e de mundo, sua visão política de sujeito
que atua, interage no seu ambiente. A gestão democrática é um caminho para equacionar todas
essas proposições e encontrar a melhor solução para concretizar os objetivos educacionais,
profissionais e culturais dos indivíduos e para que esta gestão se solidifique é preciso muito
trabalho seja ele dentro e fora da escola, nas instâncias federais, estaduais ou municipais, enfim
muita determinação de todos os envolvidos nos ambientes da educação.

O gestor é também conhecido como Diretor Escolar e cabe a ele a orientação e a

organização do trabalho de todos que atuam na escola. Seu trabalho deve estar associado ao
da supervisão ou coordenação pedagógica, ao da orientação educacional e ao da secretaria da
escola, todos considerados participantes da equipe gestora da escola (Lück, 2009). É
importante que o gestor conheça seu papel na escola bem como trabalhe de modo com que
todos os demais integrantes do cotidiano escolar também conheçam sua função de modo que

13
seja possível integrar o trabalho de todos com um objetivo comum: focalizar o trabalho no aluno
e sua realidade de modo a contribuir para a melhoria do ensino. Segundo Penin, 2001 (citado
por Lück, 2009):

Uma das competências básicas do diretor escolar é promover na comunidade escolar o

entendimento do papel de todos em relação à educação e a função social da escola, mediante
a adoção de uma filosofia comum e clareza de uma política educacional, de modo a haver
unidade e efetividade no trabalho de todos. O desenvolvimento dessa concepção passa pelo
estudo contínuo de fundamentos, princípios e diretrizes educacionais, postos tanto na
legislação educacional, que define os fins da educação brasileira e organiza e orienta a sua
atuação, quanto na literatura educacional de ponta e atual.

Assim, de acordo com Lück, 2009, para ser um bom diretor escolar é necessário
conhecer quais os desafios que a sociedade apresenta para a escola e sua organização bem
como para todos da comunidade escolar. Para tal, deve-se ter em mente uma série de aspectos
que englobam a educação, buscando respostas conjuntas para questionamentos, como:

Qual o sentido da educação, seus fundamentos, princípios, diretrizes e objetivos

propostos pela teoria educacional e pela legislação?
Qual o sentido e os objetivos da educação na sociedade atual?
Como se organiza o processo educacional nos diferentes níveis e modalidades de
ensino para atender as novas demandas?
Qual o papel da escola e de seus profissionais segundo as proposições legais e as
demandas sociais?
Que princípios e diretrizes constituem uma escola efetiva?
Quem são os alunos a quem a escola deve atender? Quais suas necessidades? Suas
características pessoais e orientações para a vida?
Quais suas necessidades educacionais e humanas, em relação ao seu estágio de
desenvolvimento e seus desafios sociais?
Em que condições aprendem melhor?
Como se pode organizar a escola para oferecer ao aluno condições educacionais
favoráveis para sua formação e aprendizagem efetiva?

Padrões de competência para as funções de Diretor Escolar Muitos integrantes da

comunidade escolar pensam que se aprende a dirigir uma escola apenas com a prática, e até
mesmo muitos diretores ainda veem na experiência a melhor (e, às vezes, a única) forma de

14
se aprender o ofício da gestão. Não se descarta aqui o valor da prática, mas com o
conhecimento dos padrões de competências, segundo Lück, 2009, é possível “estabelecer os
parâmetros necessários, tanto para orientar o exercício do trabalho em questão, como para
orientar os estudos e preparação para esse exercício”.

Explicitar claramente o que representa educação, a escola, o ensino, o papel do diretor

e dos professores na promoção do processo educacional é fundamental para que se possa
atuar de forma consistente no contexto educacional. Quando uma mesma fundamentação e
entendimento são compartilhados por várias pessoas empenhadas na mesma tarefa, elas
passam a manifestar comportamentos convergentes e a adotar representações semelhantes
sobre o seu trabalho, reforçando uns o trabalho dos outros e, dessa forma, construindo um
processo educacional unitário. Mediante orientação por uma concepção comum de ver o
universo educacional e atuando a partir de objetivos comuns reconhecidos como valiosos por
todos os que compartilham da mesma visão, a educação ganha efetividade. (Lück, 2009, p.24)

Além disso, através desses padrões, é possível avaliar o trabalho realizado e possibilita
ao gestor estar sempre aberto para melhorias apontadas como necessárias. Trata-se de
conhecer o “conjunto sistêmico de padrões mínimos necessários para o bom desempenho das
responsabilidades que caracterizam determinado tipo de atividade profissional”, relacionado
com a função desempenhada. Em relação à pessoa, a competência se constitui na “capacidade
de executar uma ação específica ou dar conta de uma responsabilidade específica em um nível
de execução suficiente para alcançar os efeitos pretendidos”, Lück, 2009. Atividades MAIS...

15
SABER PARA Antes de resolver as atividades propostas, leia o texto disponível no link a seguir
para conhecer melhor as competências do gestor escolar:

O clima organizacional representa a personalidade de cada instituição escolar,

manifestada nos conceitos e sentimentos que funcionários, professores e demais membros da
comunidade escolar partilham e sentem a respeito da organização escolar, liderada pelo gestor,
sendo que estes afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfação e motivação para o
trabalho. De acordo com Lück (2010, p.65), O clima organizacional corresponde a um humor,
estado de espírito coletivo, satisfação de expressão variável segundo as circunstâncias e
conjunturas do momento, em vista do que seu caráter pode ser sobremodo temporário e
eventual, dependendo da resolução das condições que criam essas características – daí a ser
também cognominado de atmosfera. Essa atmosfera é construída e vivenciada por todos que
fazem parte do cotidiano e do ambiente escolar.

É constituída a partir das relações interpessoais e até mesmo por fatores externos
relacionados ao ambiente físico da escola, como reformas estruturais, por exemplo. É possível
identificar dois tipos de clima dentro das escolas: o clima fechado, onde os membros do
ambiente de trabalho não são considerados nem consultados, representando-se, assim, como
rígido, autocrático e constrangedor; e o clima aberto, no qual é percebido um ambiente com
indivíduos motivados, com o trabalho reconhecido, uma vez que há a participação desses
indivíduos em todos os níveis do trabalho e das decisões.

De acordo com Brunet (1992): O clima de uma organização reporta-se a uma série de
características relativamente permanentes, que:

a. Diferenciam uma dada organização, podendo considerar-se que cada escola é

suscetível de possuir uma personalidade própria, um clima específico;
b. Resultem dos comportamentos e das políticas dos membros da organização,
especialmente da direção, uma vez que o clima é causado pelas variáveis físicas
(estrutura) e humanas (processo);
c. São percebidas por membros da organização;
d. Servem de referência para se interpretar uma situação, pois os indivíduos
respondem às solicitações do meio de acordo com a percepção do clima;

16
 e. Funcionam como campo de força destinado a dirigir as atividades, na medida em
que o clima determina os comportamentos organizacionais.

Dessa forma, gestores, para que possam ser considerados competentes, é necessário
que se debrucem sobre questões referentes ao clima e a cultura escolar e sobre condições que
criam e suas manifestações que expressam um conjunto de respostas tácitas, atitudinais e
comportamentais aprendidas coletivamente no enfrentamento de desafios. Assim, (...) É
condição para que os fundamentos, diretrizes, princípios e objetivos sejam adequadamente
formulados, construídos e interpretados à luz da realidade em que serão aplicados e sejam
devidamente traduzidos para os atores, assim como esses atores, coletivamente organizados,
compreendam os desafios próprios de organização de seu ambiente para tal implementação.
(LÜCK, 2010, p.26-27)

De maneira geral, clima e cultura organizacional não são termos sinônimos, mas
complementares e que estão intrinsecamente ligados: É importante reconhecer que os
conceitos de clima e de cultura organizacional estão intimamente interligados, de tal modo que
não apenas se reconhece que um faz parte do outro como também se sobrepõem e se
confundem em muitos aspectos, conforme se observa na realidade.

Dessa forma, é imprescindível que o gestor tenha a capacidade de conhecer e

compreender como realmente se apresenta o clima e a cultura organizacional no seu âmbito
escolar de modo a traçar seus objetivos e suas ações visando à melhoria do trabalho escolar
como um todo.

Portanto, o gestor não deve se esconder das dificuldades ou culpá-las pelo fracasso
escolar, ao contrário, ele deve assumir um papel de liderança e auxiliar que a comunidade
escolar caminhe em direção ao sucesso do processo de ensino-aprendizagem:

Os gestores escolares, considerando-se as expressões ideais de sua atuação, ao

assumirem as responsabilidades de seu cargo, passam a ter como inerentes a ele a
responsabilidade de liderar a formação de clima e cultura escolar compatível com concepções
elevadas da Educação e políticas educacionais, de modo que se promova ambiente escolar
estimulante e adequado para a formação consistente e aprendizagem significativa de seus
alunos.

Vale lembrar a expressão popular que afirma que “a escola é a cara do diretor”, ou seja,
a ele cabe liderar para o sucesso ou para o fracasso, por isso é imprescindível que ele tenha

17
conhecimento do clima e cultura organizacional da sua comunidade de modo a buscar as
transformações necessárias para a melhoria da qualidade do ensino. Assim, o trabalho do
gestor deve estar focado no modo coletivo de ser e fazer da escola, nas suas relações
interpessoais, em suas tendências e articulações dentro e fora da escola.

A boa gestão de cultura e do clima organizacional indicará um projeto educativo de

sucesso. Portanto, se o gestor tem objetivos transformadores e vê a necessidade de a escola
organizar-se democraticamente, ele irá exercer influências no que diz respeito às formas de
organização do trabalho, sua distribuição e implementação, sintonizar as relações
interpessoais, os estilos de comunicação mediar as reações das pessoas diante dos desafios
enfrentados e ainda equacionar as influências externas, como as determinações impostas e
orientações propostas pelo sistema educacional e os recursos que lhes são disponibilizados.

Como medir o Clima Organizacional?

Além de pesquisas envolvendo diretamente o uso de entrevistas e questionários,

segundo FARIA: O clima organizacional pode ser medido, também, através da percepção e
alguns “sintomas”: quando o clima é bom, existe alegria no ambiente de trabalho, aplicação e
surgimento de ideias novas, os funcionários se sentem confiáveis, engajados, e predominam
atitudes positivas; já quando o clima é ruim, existe tensão, rivalidades, desinteresse, erros
constantes, desobediência às ordens, falta de comunicação, alto índice de absenteísmo,
greves, desperdício de materiais e turnover alto (rotatividade de funcionários). Reflita sobre qual
ou quais desses aspectos pode(m) ser encontrado(s) no seu ambiente de trabalho escolar.

Cultura Organizacional

No que diz respeito às organizações, desde 1980 vem crescendo o interesse pelo estudo
e pela renovação das teorias existentes no que diz respeito à cultura que permeia as
organizações. Observar a cultura, segundo Teixeira (2002) “permite recolocar o fator
especificamente humano nas organizações”, estas que até então eram analisadas sob uma
ótica mais estrutural e como “espaço de exercício e luta por poder”. De acordo com Teixeira
(2002, p.16):

O interesse atual pelo estudo da cultura organizacional tem motivação diversa dos
estudos realizados nos anos de 1960, cujo objetivo era responder às indagações referentes ao

18
impacto cultural sobre a estrutura e os processos de comportamento no interior das
organizações, que tinham, em razão da sua multinacionalização, que atuar em diferentes
culturas.

Assim, a escola é uma organização que, apesar de não ser necessariamente tomada
como multinacional, atua em esferas nacional, regional, estadual, municipal e local, sendo
impactada socialmente por fatores econômicos e culturais que permeiam essas esferas. Sob a
ótica educacional, a cultura organizacional, segundo Lück (2010) representa “o que a escola
realmente faz, como ela é e os valores que de fato assume”, ou seja, trata-se da realidade
prática e coletiva da instituição escolar.

É importante ressaltar que, muitas vezes, por se tratar do aspecto prático, a gestão
preocupa-se em conhecer a realidade escolar de forma superficial e decisões e ações tomadas
sob essa ótica não resolvem os problemas, muitas vezes apenas os mascaram. Isso porque a
cultura é algo mais profundo, daí a ser representada como um iceberg (possui uma pequena
parte visível e uma grande extensão submersa). Dessa forma, segundo Lück (2010) “não se
pode, por óbvio, julgar que aquilo que não seja percebido não exista, ou que não exerça um
papel significativo no curso das ações e seus resultados”. O que se esconde acaba impedindo
silenciosamente, dissimuladamente e sorrateiramente a implementação de decisões e ações
que sejam efetivas para a solução dos problemas educacionais e a consequente melhoria da
qualidade do ensino nesta instituição.

Lück afirma: ...Conhecer a cultura organizacional da escola representa, pois, um

processo de desvelamento de camadas submersas, o que é possível na medida em que sejam
capazes de, dentre outros aspectos, assumir um olhar inquisitivo sobre o comportamentos,
ações e reações expressos na escola, suspendendo qualquer julgamento prévio; agir com muita
perspicácia, olhar clínico e sensível que procura ver o significado mais profundo daquilo que
está aparente, e aquilo que fica além do aparente; identificar suas ramificações internas;
compreender os significados de todos esses aspectos observados. (2010, p.58)

Além disso, por se tratar de um processo de desvelamento de camadas submersas, a

cultura organizacional pode passar despercebida por muitos integrantes da comunidade
escolar, além dos gestores. Também esse processo não é algo imutável, ele se transforma,
modifica-se enquanto reflexo das relações em um determinado tempo e espaço social. Segundo
Forquin (1993), citado por Franco (1997), a cultura que permeia a escola também é produzida
e reproduzida pela própria escola: “a cultura é o conteúdo substancial da educação (...), a

19
educação não é nada fora da cultura e sem ela. Mas, reciprocamente, dir-se-á que é pela e na
educação (...) que a cultura se transmite e se perpetua” (p. 14). Franco (1997), seguindo as
ideias de Forquim (1993), afirma que a escola seleciona elementos da cultura que vai transmitir
(valorizando uns e esquecendo outros, conforme interesses sociais, políticos e econômicos) e
os reelabora didaticamente, produzindo, assim, uma cultura escolar.

O gestor e o espaço escolar possuem uma relação muito estreita que deve ser analisada,
estudada e refletida, pois, na contemporaneidade, a gestão escolar precisa preocupar-se mais
com os fins da Educação, com a eficácia da escola no cumprimento de sua função social, e
com os resultados que devem ser buscados e, para tanto, há necessidade da eficiente gestão,
de liderança ativa e, também de atuar visando tornar o espaço cada vez mais funcional e
dinâmico, adequado ao processo educativo escolar onde trabalham. Sobre a questão da
liderança, como ela é algo interpessoal, possui várias definições, uma delas, apresentada por
Montana e Charnov (2000), O processo de sensibilização ao processo de aprendizagem de
liderança é desenvolvido para “quebrar o gelo”.

“A liderança é um processo pelo qual um indivíduo influencia outros, a realizar os

resultados desejados”. Nessa perspectiva, destacam-se três formas de liderança:

A liderança autocrática (somente o líder fixa as diretrizes, define e distribui tarefas,

sem participação do grupo);
A liderança liberal, conhecida também como laissez-faire (mínima participação do
líder, o grupo tem liberdade total para as tomadas de decisões coletivas ou
individuais);
E a liderança democrática (o líder assiste e estimula o grupo a tomar decisões,
dividir tarefas e esboçar os meios para se atingir um objetivo).

A fim de avaliar o impacto dessas três formas de liderança, em 1939 Ralph K. White e
Ronald Lippitt, da Universidade de Iowa nos Estados Unidos fizeram estudos envolvendo
meninos de dez anos que foram orientados alternadamente durante seis semanas para a
execução de tarefas dentro das três perspectivas de liderança.

Dentre os resultados, obteve-se, segundo Botelho e Krom (2010):

20
 Liderança Autocrática: De acordo com o experimento, com este tipo de liderança,
o comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e, sobretudo,
agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa,
nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das
tarefas, não demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho
somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando este se
ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos
reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.
Liderança Laissez-Faire: Através deste estilo, embora a atividade dos grupos
fosse intensa, a produção foi simplesmente medíocre. As tarefas se desenvolviam
ao acaso, com muitas oscilações perdendo-se muito tempo com discussões mais
voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho. Notou-se
forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder.
Liderança Democrática: Com este estilo de liderança, houve formação de grupos
de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. Líder e subordinados
passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais.

O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alterações mesmo quando o líder se
ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal. Nessa
perspectiva, dentro do âmbito educacional, a liderança democrática é a que mais condiz com
os objetivos da educação de formar o indivíduo com autonomia para exercer uma cidadania
plena de modo a contribuir e lutar por uma sociedade melhor. Uma gestão com as
características desta forma de liderança é chamada de Gestão Democrática.

Texto 1

Prefiro ver um sermão a ouvir um algum dia. Prefiro que alguém caminhe comigo e não
meramente me mostre o caminho. Os olhos são um aluno melhor e mais disposto que o ouvido,
O conselho excelente confunde, mas o exemplo é sempre claro. E o sermão que você faz pode
ser muito sábio e verdadeiro, Mas eu prefiro aprender minha lição observando o que você faz.
Porque posso compreendê-lo mal no aviso elevado que você dá, Mas não há como
compreender mal a forma como você age e como vive. E todos os viajantes podem testemunhar
que o melhor dos guias hoje, não é aquele que lhes diz, mas aquele que lhes mostra o caminho.
(“Prefiro Ver um Sermão”, de Edgar Guest)

21
 Texto 2

Liderança não é um cargo, uma cadeira, uma posição, um título ou uma sala; liderança
é uma escolha, e a partir do momento em que você escolhe liderar, as pessoas escolhem tê-lo
como referência, voltando os holofotes para você. E a partir daí, elas não apenas escutam o
que você diz, mas principalmente, passam a observar o que você faz, por isso, aquela velha
postura do “faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço” pode até reforçar o seu poder
como chefe, mas certamente enfraquecerá e, com o tempo, destruirá sua autoridade como líder.

Não é preciso ser perfeito, mas é imprescindível demonstrar interesse em melhorar,

afinal, não existem líderes perfeitos, mas tampouco existem líderes que não estejam em
aperfeiçoamento. Liderança pressupõe relacionamento, e bons relacionamentos são
construídos sobre um alicerce chamado confiança, que se conquista através de transparência
e coerência entre interior e exterior, convicções e comportamentos, palavras e estilo de vida, e
valores e prática, ou seja, exemplos. Se suas palavras não estiverem alinhadas com suas
ações, sua liderança terá pouco sentido, sua influência será nula ou negativa, e sua autoridade
como líder será questionada.

Liderança não é apenas o que você faz, mas principalmente o que você demonstra ser,
por meio de suas atitudes, portanto, se você deseja realmente conquistar a confiança das
pessoas e reforçar sua autoridade como líder, viva de forma que elas pensem da seguinte
maneira: “As atitudes do meu líder falam tão alto, que eu não consigo ouvir sua voz”, e não se
esqueça: Palavras movem, exemplos arrastam!

A liderança é considerado um dos aspectos que faz a diferença no contexto do processo

organizacional, também é considerado como ferramenta de motivação que como sabemos é
fundamental no alcance dos resultados.

É importante destacar que a liderança é premissa essencial para o sucesso das

organizações, visto que a partir do direcionamento eficiente de uma equipe na execução de
tarefas, é obtida a eficácia.

Coordenar diferenças e talentos através de um relacionamento interpessoal capaz de

agregar as necessidades pessoais às da organização, provém de uma liderança gerencial
pautada na influência para o alcance de metas. Chiavenato, (1983:125), afirma que ―a
liderança é necessária em todos os tipos de organização humana (…). Ela é igualmente
essencial em todas as demais funções da Administração‖.

22
 O caso da escola Secundária ―Amor de Deus‖ 19/92 Entretanto, Duque (2009:29),
acrescenta ainda que ―a liderança pode ocorrer em qualquer lugar e em qualquer altura. Pode
ocorrer no sector público, privado ou social. Pode chegar a qualquer função. A liderança pode
ser definida de uma forma geral como a capacidade de influenciar um indivíduo ou grupo de
indivíduos. Entretanto podemos referir que existem pontos de vista diferentes sobre o conceito
de liderança, que teremos a oportunidade de apresentar ao longo deste capítulo.

Para Luck (2008:95), por exemplo, a ―liderança corresponde a um conjunto de ações,

atitudes e comportamentos assumidos por uma pessoa, para influenciar o desempenho de
alguém, visando a realização de desempenhos organizacionais. Segundo esta autora a
liderança corresponde a capacidade de influenciar pessoas individualmente, ou em grupo de
modo que hajam voltado para a realização de uma tarefa, a efetivação de um resultado, ou
ainda, o cumprimento de objetivos determinados de modo voluntário e motivado a partir do
reconhecimento de que fazem parte de uma equipa e que compartilham em comum
responsabilidades sociais a que devem atender. Essa influência deve ser mobilizadas não
apenas pelos órgãos de gestão da escola, mas por toda a comunidade educativa (abarcando
alunos e encarregados de educação como forma de garantir a eficácia do trabalho educacional).

Para Chiavenato, (1983:125), ―Liderança é a influência interpessoal exercida numa

situação e dirigida através do processo da comunicação humana à consecução de um ou de
diversos objetivos específicos. Este mediador do processo de liderança que é a comunicação
também é enfatizada por Caetano et al, (2005:20) citado por Freixo (2006, p.79), ― significa
colocar em comum uma informação, partilhar opinião, sentimento, comportamento e atitude,
com objetivo de convencer.

A comunicação para uma liderança de sucesso deve ser efetiva de no sentido de

melhorar relacionamento entre as pessoas e certamente aumenta a liderança.

A eficácia da comunicação pode transformar o entendimento em ação. Quando o líder

sabe comunicar-se, ele será capaz de: motivar e inspirar as pessoas a colocarem as ações em
prática, estabelecer cooperação e confiança, manter o foco sobre as questões, resolver
conflitos e oferecer informações úteis. A comunicação tem quatro funções principais: controle,
motivação, expressão emocional e informação. Facilita a motivação por esclarecer aos

23
liderados o que deve ser feito, qual a qualidade do seu desempenho e o que fazer para melhorá-
lo.

O estabelecimento de metas específicas, o reforço do comportamento desejável estimula

a motivação e requerem comunicação. Para muitos, seu grupo de trabalho é a sua fonte
primária de interação social. Assim, a comunicação fornece o meio para a expressão emocional
de sentimentos e para a satisfação de necessidades sociais. O mesmo autor realça que a
comunicação é importante para o exercício efetivo da liderança, entretanto, saber ouvir é, pelo
menos, metade da comunicação. Ouvir é muito importante, na mesma proporção que a mais
elevada forma de comunicação é o exemplo.

Na óptica de Texeira (1998:139), ― a liderança é um processo social de influenciar os

outros de modo a conseguir que eles façam o que o lider quer que seja feito‖, ou ainda a
capacidade de influenciar um grupo no sentido da prossecução dos objectivos do mesmo. Ao
nosso ver podemos acrescentar que a influência aparenta nas definições de liderança
anteriormente apontadas, e de acordo com Bertrand e Guillemet (1994:172) ela é definida
―como qualquer transação interpessoal que produza efeitos psicológicos ou comportamentais.

Kast e Rosenzweig (1974), citado por Bertrand e Guillemet (1994), sugerem quatro
principais modos de influência que são: a emulação, a sugestão, a persuasão e a coação;

A emulação – surge quando o indivíduo procura imitar os comportamentos de uma

outra pessoa que lhe serve de modelo, quer se trate de um colega ou de um
superior hierárquico;
A sugestão – é uma tentativa de influência muito clara entre dois indivíduos ou no
interior de um grupo. Tem como intenção levar as pessoas ou o grupo a escolher
um comportamento em vez de um outro. Este modo de influência é baseado na
tolerância perante uma outra forma de comportamento; Liderança como fator de
sucesso na gestão Escolar;
A persuasão – é uma tentativa de influência acompanhado por uma certa pressão
para incitar o indivíduo ou o grupo a adotar o comportamento desejado. As
técnicas de condicionamento que operam são inspiradas em skinner (reforço
positivo de comportamento desejado) e exercem este tipo de influência;
A coação – é uma tentativa de influência acompanhada de constrangimento que
pode ser física. Na mesma linha de raciocínio liderar consiste em exercer uma

24
 influência, em guiar, em orientar e por sua vez, gerir, consiste em realizar e em
assumir responsabilidades.

Deste modo, os gestores devem saber o que fazem para a criação de um ambiente
propício para o envolvimento da comunidade educativa diante da diversidade dos
comportamentos no alcance dos objetivos e os líderes sabem o que é necessário fazer para
atingir as metas pré-definidas. O poder é o potencial de influência de uma pessoa sobre outra
ou outras, é a capacidade de exercer influência, embora isto não significa que essa influência
seja realmente exercida. O poder é potencial influencia que pode ou não ser realizado.

A autoridade (que é o conceito mais restrito destes todos) é o poder legítimo, isto é, o
poder que tem uma pessoa em virtude do seu papel, de sua posição em uma estrutura
organizacional. É, portanto, o poder legal e socialmente aceite. Bertrand e
Guillemet,(1994:173), define a liderança como um processo dinâmico de interação entre o líder
e as pessoas que dirige. Dos conceitos anteriormente apresentada, entendemos que a
liderança envolve elementos fundamentais como: influência, processo de comunicação,
eficácia da organização, relação interpessoal , tomada de decisão alcance de objetivos.

Líder De acordo com (Chiavenato, 1983), o líder é a pessoa que sabe conjugar, de um
modo integrado, as suas características, as características dos seguidores e as variáveis da
situação, ou ainda, o líder é uma pessoa percebida por um grupo como possuidora ou
controladora dos meios para a satisfação das suas necessidades.

Sobre as características do líder Bertrand e Guillemet (1994:177), afirma que essa tem
evidentemente uma importância considerável: Estrutura física, energia física e mental,
inteligência, sentido das perspectivas, entusiasmo, tolerância, competência técnica, espírito de
decisão, habilidades perpetuais, conhecimento, sabedoria, imaginação, determinação,
persistência, resistência, aparência física e coragem.

Desta forma podemos dizer que um verdadeiro líder deve ter uma ampla visão e uma
boa capacidade de relacionar e de motivar as pessoas no seu desenvolvimento individual ou
grupal, tendo também um espírito de sensibilidade de modo a motivar os seus liderados a sentir
adaptado ao contexto inserido. O bom líder é aquele que sabe delegar, sem abdicar de suas
responsabilidades.

Para tanto, cabe a ele atuar com liderança, de modo a mobilizar os professores, alunos
e demais funcionários da escola para que juntos atuem, de modo que a escola seja uma

25
instituição de aprendizagem constante e de qualidade‖. Por isso, ele deve envolver a
comunidade na tomada de decisões e na implementação das consideradas mais importantes.
Os líderes são os responsáveis pela sobrevivência e pelo sucesso de suas organizações.
Chamamos de liderança a dedicação, a visão, os valores e a integridade que inspira os outros
a trabalharem conjuntamente para atingirem metas coletivas. A liderança eficaz é identificada
como a capacidade de influenciar positivamente os grupos e de inspirá-los a unirem-se em
ações comuns coordenadas.

Dentro de outra concepção, Chiavenato (1983, p,125) salienta que a relação entre líder
e liderados repousa em três generalizações, a saber: A vida, para cada indivíduo, pode ser vista
como uma contínua luta para satisfazer necessidades, aliviar tensões e manter equilíbrio; A
maior parte das necessidades individuais, é satisfeita através de relações com outros indivíduos
ou com grupos de indivíduos; Para qualquer indivíduo, o processo de usar as relações com
outros indivíduos é um processo ativo – e não passivo - de satisfazer necessidades.

Em outros termos, o indivíduo não espera passivamente que a relação capaz de

proporcionar-lhe os meios de satisfazer uma necessidade ocorra naturalmente, mas ele próprio
procura os relacionamentos adequados para tanto ou utiliza aqueles relacionamentos que já
existem com o propósito de satisfazer suas necessidades pessoais. Deste modo podemos
acrescentar que o processo de liderança não se exerce em sentido único, mas com a condição
que o líder aceite ser influenciado pelos outros. Se os líderes têm a primeira responsabilidade
das suas relações com os subordinados, os subordinados também têm a sua parte de
responsabilidade nesta relação.

A Liderança é uma relação Segundo Duque (2009:46), ―a liderança é uma relação. A

liderança é a relação entre aqueles que querem liderar e aqueles que escolhem seguir.
Entretanto o mesmo autor (ibidem) afirma que é a qualidade desta relação que mais interessa
quando se está determinado a conseguir feitos extraordinários (resultados maravilhosos).
Parafraseando que uma relação baseada no medo e na desconfiança não vai nunca produzir
algo de duradouro, ou seja, uma relação caracterizada pelo respeito mútuo e pela confiança vai
sobreviver às maiores contrariedades e deixar um legado significativo.

Um fator fundamental do trabalho docente trata da relação entre o aluno e o professor,

da forma de se comunicar, se relacionar afetivamente, as dinâmicas e observações são
fundamentais para a organização e motivação do trabalho docente. Estes aspectos são os
vínculos afetivos entre o professor e os alunos. É preciso aprender a combinar a severidade e

26
o respeito. Deve-se entender que neste processo pedagógico a autoridade e a autonomia
devem conviver juntas, a autoridade do professor e a autonomia do aluno, não de forma
contraditória comum pode parecer mais de forma complementar.

Duque (2009:47) afirma que ―o principal fator de sucesso é as relações com os

subordinados‖. Duque (ibidem) acrescenta ainda que ― o sucesso da liderança vai depender
na sua totalidade na capacidade de construir e manter relações humanas que permitam aos
indivíduos alcançar feitos extraordinários. A liderança eficaz é identificada como a capacidade
de influenciar positivamente os grupos e inspirá-los a unirem-se em ações comuns
coordenadas. A este respeito Bertrand e Guillemet (1994:176), salienta que é importante que
os liderados saibam ajustar os seus estilos ao do seu líder, ou ainda o processo de liderança
será tanto mais eficaz se a comunicação nos dois sentidos forem boas e se forem
acompanhadas de honestidade e confiança.

Tabela 1 - As cinco práticas e os dez mandamentos da liderança, adaptado de Duque

(2009:48)

Práticas Mandamentos
Mostrar o caminho
Clarificar valores, encontrando a própria voz e estabelecendo ideias comuns;
Dar o exemplo ao agir de acordo com os ideais comuns.
Inspirar uma visão conjunta, Conceber o futuro, ao imaginar as possibilidades
excitantes e enobrecedoras;
Atrair os outros numa visão ao apelar as aspirações comuns.
Desafiar o processo
Procurar oportunidades ao tomar iniciativas e
Procurar formas inovadoras para melhorar;
Experimentar e correr o risco ao proporcionar constantemente pequenas vitórias
e aprendendo com a experiência;
Permitir que os outros ajam;
Fomentar a colaboração ao criar a confiança e facilitando as relações;
Dar forças aos outros aumentando-lhes a determinação e desenvolvendo as
competências.
Encorajar a vontade Reconhecer contributos mostrando a gratidão pela
excelência individual;

27
 Celebrar os valores e as vitórias criando um espírito de comunidade.

As cinco práticas da liderança é como uma linha de orientações para líderes que querem
tentar seguir os seus valores e conduzir os outros para o sucesso de todos.

Mostrar o caminho Quando falamos em mostrar o caminho, logo nos vem em mente que
os líderes exemplares sabem que se querem conseguir empenhos e alcançar os padrões mais
elevados, tem de mostrar comportamentos que esperam dos outros e mostrar os princípios
orientadores. Inspirar uma visão conjunta Duque diz que os líderes têm de atrair os outros para
uma visão comum, e para isso os líderes tem de conhecer intimamente os sonhos, esperanças,
aspirações, visões e valores de todos.

Desafiar o Processo

Os líderes são os pioneiros, ou seja, os líderes têm de estar sempre a olhar para além
deles e das suas organizações para encontrar produtos, processos e serviços novos e
inovadores. Os líderes têm de ter em atenção a capacidade dos seus subordinados em assumir
o controlo em situações que o desafiam e nas suas capacidades de se comprometerem coma
mudança. Permitir que os outros ajam. O autor salienta a pertinência do trabalho de equipa, ou
seja, que é necessária a contribuição de todos e que é necessária uma confiança sólida e uma
relação forte. Para conseguir feitos extraordinários em organizações os líderes têm que permitir
que os outros ajam. Encorajar a vontade Para sucesso é necessário muito esforço e às vezes
é cansativo e frustrante, porém nessa prática o líder tem que ter em mente ato de estimular os
subordinados e atribuir recompensas de forma visível e frequente (fazer elogios) para seguir
em frente até chegar o topo.

De acordo com Duque as cinco práticas não são suficientes, e que para completar é
necessário os comportamentos que podem servir de base para aprendera a liderar, e esses
comportamentos são chamados os dez mandamentos da liderança: Clarificar os valores,
encontrar a própria voz e estabelecendo ideais comuns.

No que refere a esse aspecto os líderes têm de ser claros em relação ao que os outros
acreditam pessoalmente, e de certificarem que há um entendimento em relação a um conjunto
de valores partilhados por todos os que lideram.

28
 Segundo duque, para se clarificar valores enquanto líder tem que ter em conta duas
questões essenciais:

Encontrar a própria voz Duque (2009:80) pronunciou ―a liderança é uma arte‖ e como
acontece em qualquer outra forma de arte (pintura, música, dança, representação escrita), a
liderança é uma forma de expressão pessoal. Ele ainda disse que ―para se tornar um líder
credível, tem de se aprender a expressar de forma que seja unicamente sua. O líder tem de ser
capaz de expressar a própria voz para que todos saibam quem é que esta a falar .

Estabelecendo Ideais Comuns

Os líderes têm de ser capaz de conseguir consenso numa causa comum e num conjunto
de princípios comuns. Dar o exemplo ao agir de acordo com os ideais comuns. Duque lembra
que os líderes demonstram o seu empenha em relação aos valores que defendem dando
exemplo, isto é, dar exemplo consiste em executar e em agir. Conceber o futuro, ao imaginar
possibilidades excitantes e enobrecedoras. Os líderes devem ter e passar uma visão do futuro
que seja excitante e enobrecedoras, ou seja, uma visão comum que mantém todos
concentrados no futuro e que essa visão seja algo significativa, que faz a diferença na vida das
pessoas.

Atrair os outros numa visão comum ao apelar as aspirações comuns. De acordo com o
autor o líder tem de dar vida às visões, têm de lhes dar coragem de modo que os outros possam
experienciar como seria viver e trabalhar num futuro ideal e único. Procurar oportunidades ao
tomar iniciativa e procurar formas inovadoras para melhorar Para que os lideres consigam
melhores de si e dos outros, têm de compreender o que da significado a propósito ao trabalho
e o que o torna intrinsecamente motivador. Procuram oportunidades para crescer e melhorar
as ideias mais inovadoras são, muitas vezes, as dos outros ou as que surgem fora das
organizações. Experimentar e correr os riscos ao proporcionar constantemente pequenas
vitórias e aprendendo com a experiência

Os líderes são experimentadores: experimentam soluções criativas e arriscadas.

Aprendem com experiência visto que as pessoas nunca fazem nada perfeito à primeira, seja no
desporto, na escola ou noutras organizações, as pessoas cometem muitos erros. É para isso
que serve a experimentação. Tudo começa com as pequenas vitórias. As pequenas vitórias
conseguem resultados porque fazem com que as pessoas sintam vitoriosas e fazem com que

29
seja mais provável que os outros aceitam o que lhes pede, ou seja, se as pessoas virem que
um líder lhes está a pedir para fazerem algo que são perfeitamente capazes de fazer sentem
mais confiança na probabilidade de sucesso.

Fomentar a Colaboração ao Criar

Confiança e Facilitando as Relações

A colaboração só pode ser alcançada quando se cria um ambiente de confiança e se

facilitam as relações a longo prazo entre os constituintes. Para se conseguiram feitos
extraordinários tem de se promover uma noção de dependência mútua, fazer as pessoas
sentiram-se parte do grupo onde todos sabem que precisam de outros para serem bem
sucedidos. Hoje em dia a confiança é o motor de trabalho de equipa, ou seja, para se manter
as condições necessárias a ligações duradouras é preciso ser-se capaz de confiar nos outros
e fazer com que os outros confiam em nos. Sem confiança não se pode liderar. Os líderes
agarram o desafio de facilitar relações entre as pessoas envolvidas em qualquer projeto,
assegurando-se de que todos reconhecem a sua interdependência, pondo um pouco de lado a
independência. Dar força aos outros aumentando-lhes a determinações e desenvolvendo as
competências O dar força aos outros é, basicamente, o processo de tornar os constituintes em
líderes de fazer com que as pessoas sejam capazes de agir pela sua própria iniciativa. Cria-se
um ciclo de virtudes à medida que o poder e a responsabilidade são entendidos aos outros e
as pessoas respondem com sucesso.

Os líderes desenvolvem a competência dos outros assim como a confiança, para agir e
para se superarem. Reconhecer contributos mostrando gratidão pela excelência individual Os
líderes têm expectativas altas em relação a eles próprios e em relação aos constituintes. Os
líderes dão direções e reações claras e encorajam. Eles aprendem com muitos atos de apreço,
normalmente casuais, o que funciona para cada um dos seus constituintes e como personalizar
o reconhecimento. Celebrar os valores e as vitórias criando um espírito de comunidade A
celebração em conjunto reforça o fato de que o desempenho extraordinário resulta do esforço
de muitas pessoas. Ao celebrar de forma visível e num contexto de grupo as conquistas de
umas pessoas, os líderes estão a criar uma comunidade e a alimentar o espírito de equipa. Os
líderes dão exemplo envolvendo-se pessoalmente na celebração e no reconhecimento,
demonstrando que o encorajar da vontade é algo que todos devem fazer.

30
 A tomada de decisão pode ser um processo individual ou em grupo. Em relação à
decisão a nível individual, Teixeira (1998), apresenta-nos o modelo da escolha racional, que
assenta em duas premissas fundamentais: o interesse próprio e as preferências do decisão.

Os indivíduos tendem a decidir com base no interesse próprio e, consequentemente, as

escolhas para as decisões são reveladoras das suas preferências. De acordo com Teixeira
(1998,pp.76-77), O processo de tomada de decisão pelos diretores é influenciado por um
conjunto de fatores merecendo destaque os seguintes:

A natureza crítica de trabalho, que se traduz na importância que determinada função

desempenhado por determinado gestor representa no sucesso da sua decisão a tomar;
Liderança como fator de sucesso na gestão Escolar O caso da escola Secundária ―Amor de
Deus 29/92 A existência, ou não, de regulamentos escritos que se traduz normalmente num
deferente grau de complexidade do processo decisório; A quantidade de informação disponível,
o que implica a necessidade permanente de atualização dos dados relevantes que o gestor
deve obter a gerir; A capacidade do como decisor, que por sua vez tem que ver com a sua
intuição, mas também com a sua aptidão para aprender com a experiência e obedecer a um
apropriado processo de preparação, decisão e implementação; A criatividade e inovação, ou
seja, a capacidade do gestor para gerar ideias que sejam simultaneamente inovadoras e
funcionais.

Tomada de decisão em grupo

Em relação ao processo de decisão grupal, apesar de algumas críticas, tem se verificado

que, cada vez mais, os grupos são responsáveis pelas decisões e que as tomadas de decisão
em grupo atingem níveis de qualidade superiores aos da decisão individual. a eficácia da
decisão grupal depende das capacidades individuais dos seus membros, da qualidade da
informação partilhada, da dimensão do grupo e da natureza do problema.

Como sustenta Duque ― a honestidade, a competência e a capacidade de inspiração,

são as qualidades essenciais de um líder. Os líderes têm de reforçar sempre a própria

31
credibilidade, ou seja, a sua capacidade de tomar posições fortes, de indicar novas direções
lhes torna altamente credíveis. Como é evidente quando se fala na credibilidade afloram as
seguintes questões, ―a credibilidade importa tanto assim? Faz alguma diferença? Deste modo
o mesmo autor afirma ―a credibilidade faz a diferença e o líder tem de garanti-la pessoalmente.

A lealdade, o empenho, a energia e a produtividade depende da criatividade. O mesmo

autor afirma ainda que quando os lideres têm grande credibilidade, numa
organização/instituição os liderados estão mais dispostos a:

Sentirem-se orgulhoso de dizerem a outras pessoas que fazem parte da

organização;
Experimentam um forte espírito de equipa;
Consideram que os seus valores pessoais estão de acordo com os da
organização;
Sentem-se ligados e empenhados com a organização;
Sente-se que a organização faz parte delas;
Liderança como fator de sucesso na gestão.

A confiança A confiança é a pedra fundamental da liderança. Ela é uma expectativa

positiva de que a outra pessoa não irá agir de maneira oportunista. Expectativa positiva assume
o conhecimento e a familiaridade entre as partes. Maneira oportunista se refere ao risco.

Existem algumas dimensões básicas que fundamentam o conceito de confiança:

integridade, competência, consistência, lealdade e abertura.

A integridade se refere à honestidade e à confiabilidade.

A competência engloba as habilidades e os conhecimentos técnicos e interpessoais do

indivíduo.

A consistência está relacionada à segurança, à previsibilidade e capacidade de

julgamento que uma pessoa demonstra nas situações.

A lealdade é a disposição de proteger e defender outra pessoa. A confiança parece ser

um atributo essencial associado à liderança. A confiança e a credibilidade modulam o acesso
do líder ao conhecimento e à cooperação.

A honestidade é apontada consistentemente como a principal característica admirada

em um líder.

32
 Pode-se dizer que há três tipos de confiança nas relações organizacionais: com base na
intimidação, no conhecimento e na identificação (quando existe uma conexão emocional entre
as partes).

Princípios básicos da confiança: desconfiança destrói a confiança, confiança gera

confiança, o crescimento muitas vezes mascara a desconfiança, a redução de pessoal testa o
mais alto grau de confiança, a confiança aumenta a coesão, a desconfiança destrói o grupo, a
desconfiança geralmente reduz a produtividade.

A educação desempenha um papel importante para o desenvolvimento económico,

social e cultural de um país, hoje em dia ela é aceite de forma ampla. Ela contribui ou deve
contribuir, não só para a riqueza do país, mas sim para o bem-estar social e individual. Também
designa o processo de transmissão da herança cultural às novas gerações. Numa perspectiva
mais abrangente, Dewey apud Antunes destaca que, a educação deixa de ser entendida como
um projeto redutor de ensino aprendizagem que se confina a um espaço físico e temporal
delimitado, concretizando se, predominantemente, num exercício de acumulação e recitação.

Passando a ser entendida como um projeto muito mais englobante e prático que motiva
o interessante espontâneo e a livre iniciativa na aquisição e partilha de competências,
conhecimentos, experiências e valores ao longo da vida, preparando para uma convivência
social democrática e participativa. Da mesma forma, Dewey (idem) aclarar com convicção que
a educação é uma tarefa que não se reduz apenas a instruir, a transmitir informações, mas a
criar condições para que o ser humano possa progredir no seu processo de crescimento ao
longo da vida e simultaneamente participar ativamente na construção de uma sociedade mais
justa e melhor. Sabemos, contudo, que não existe uma só definição para este conceito.

Na sociedade a educação de um ser humano é um processo que é desenvolvido em

relação com o outro, começando na família e posteriormente por outros agentes de socialização
como grupos de amigos, colegas, escolas entre outras.

Nas últimas décadas, um conjunto de fenômenos sociais vem contribuindo para que os
pesquisadores voltassem a atenção para a escola como instituição, e posteriormente, às
escolas como organização. As organizações, enquanto obra humana fazem parte da complexa
realidade social, de modo que não se pode conceber a sociedade é, em si própria uma macro

33
organização. Importa, entretanto definir a organização, e iremos fazê-lo recorrendo ao
comentário apresentado por Cruz ― As organizações são unidades sociais (ou agrupamento
humanos) intencionalmente construída ou reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos.
Incluem-se as empresas, os exércitos, as escolas, os hospitais, as igrejas e as prisões;
excluem-se as tribos, as classes, os grupos étnicos, os grupos de amigos e familiares.

Assim sendo, podemos considerar que as escolas são organizações uma vez que elas
são instituições, isto porque todas as instituições são organizações, mas, nem todas as
organizações são instituições. Convêm distinguir os dois conceitos, posto que, sendo afins não
são sinônimos. Segundo Varela (2006), as instituições são, pois, uma ideia ou uma obra que
se realiza e perdura no meio social através de um conjunto de recursos materiais e humanos
postos ao seu dispor, que lhe garantem uma existência intemporal com tendência para a
personalização jurídica.

Em linguagem corrente a instituição significa ato ou efeito de estabelecer coisa estável

e durável, através de um complexo de elementos pessoais e materiais organizados, com
estatutos próprios, em ordem à realização de um fim, que pode ser tanto educativo como
cultural, religioso, económico, desportivo, entre outros. Agora podemos fazer a relação e a
diferença existente entre o conceito de organização e instituição. Assim todas as organizações
são instituições, mas esta em muitos casos é de duração efémera, pelo que nem sempre se
transformam em instituição. A escola como organização passou de situação de visibilidade, não
só como objeto de análise, mas, em função do impacto das reformas educacionais no mundo
inteiro.

A escola como organização distingue-se das demais organizações pela sua

especificidade, pela construção social operada por professores, alunos, pais e elementos da
comunidade reforçando o carácter de interesse público, pelo serviço que presta e pela
certificação se saberes que proporciona. De algumas leituras feitas podemos constatar que a
escola como uma organização constitui uma unidade social de agrupamentos humanos
intencionalmente construindo ou reconstruindo, enfatizando assim os indivíduos e os grupos
inter-relacionados, as suas interações, o caráter de intencionalidade dos seus atos, processos
de sistematicidade e de caráter pessoal direto e prolongado de que se reveste o ato educativo.

A luz do plano estratégico da educação ―a escola pode ser definida, como um grupo
humano através de um conjunto alargado de interações complexas, se vai estruturando como
um sistema de aprendizagem solidário de uma dada cultura organizacional. Na escola, a

34
atuação de todos os envolvidos deve acontecer com competência, para que o ensino realmente
se faça e que a aprendizagem se realize, que ocorra diálogo, companheirismo, ética
construindo assim um ambiente favorável à aprendizagem.

Na óptica de Carvalho, escola é uma unidade social de agrupamentos humanos, em que

há uma interação entre indivíduos e grupos, distinta das demais organizações pela sua
especificidade, pela sua construção social operada por professores, alunos, pais e elementos
da comunidade. O funcionamento da organização escolar é fruto de um compromisso de
interações e da participação de todos, pois a escola é de todos, é aberta a todos. Quanto maior
a participação, maior será a aproximação entre os membros da escola formando uma
coletividade atuante. A família é o primeiro grupo com a qual a pessoa convive e seus membros
são exemplos para ela. Por isso deve haver interesse no processo de aprendizagem por parte
dos responsáveis para se obter sucesso e o aluno cada vez mais poder acreditar em seu
potencial.

Como é do nosso conhecimento a escola desempenha, sem dúvidas, um papel de

extrema relevância neste processo, formação de cidadãos responsáveis, ativos para responder
as demandas da sociedade. Nessa óptica, é incumbência das escolas fornecer aos indivíduos
referências e competências elementares que lhes permitem prosseguir durante toda a vida.

A escola enquanto agente social, é insuficiente para desenvolver todo conjunto de

funções educativas necessárias para o progresso integral dos sujeitos. Requer por isso, uma
interação formativa com a família e uma interação cultural ampla com a comunidade social em
que está inserida. Contudo Zabalza nos elucida que ― ela enquanto agente formativo e cultural
dentro de um contexto, é sempre uma unidade social inquieta, divergente, dinamizadora desse
contexto.

Na mesma linha de raciocínio devemos proferir que a escola também tem papel
preponderante no seio da sociedade. Ainda em conformidade com o mesmo autor (idem) ―o
papel fundamental da escola é potenciar o seu desenvolvimento, dar-lhes instrumentos
conceptuais, afetivos e motores para descodificar o seu próprio mundo, para integrar
adequadamente os seus conhecimentos sobre ele. Podemos acrescentar que nesse sentido a
escola toma parte de uma instituição educacional que visa uma melhor integração do ser
humano como um motor de desenvolvimento do país. Ela privilegie um espaço de encontro de

35
experiências, conhecimentos, partilha e negociação entre os seus vários intervenientes
educativos e tecerem novas prioridades, e oportunidades para todos.

A Gestão é uma expressão que ganhou destaque no contexto educacional

acompanhando uma mudança de paradigmas, e é caracterizada pelo reconhecimento da
importância da participação consciente e esclarecida das pessoas nas decisões sobre a
orientação e planejamento do seu trabalho.

Cuban (1988), citado por Luck (2008), salienta que o termo ―gestão surge em
superação da administração a partir do reconhecimento da dinâmica humana nas organizações
sociais. A expressão gestão escolar em substituição à administração escolar, não é apenas
uma questão semântica. Ela representa uma mudança radical de postura, um novo enfoque de
organização, um novo paradigma de encaminhamento das questões escolares, ancorados nos
princípios de participação, de autonomia, de autocontrole e de responsabilidade. É utilizado
para representar uma orientação que vai além da administração, ou seja, a orientação sobre os
processos operacionais e administrativa (o que foi denominado pelos estudiosos de gestão
administrativa).

De acordo com Luck ― gestão é um processo pelo qual se mobiliza e coordena o talento
humano, coletivamente organizado, de modo que as pessoas, em equipa, possam promover
resultados desejados. Entende-se por gestão o processo de conseguir obter resultados (bens
ou serviços) com o esforço de outros.

Luck define gestão escolar como ―Processo de mobilização e orientação de talento e

esforço coletivo na escola em associação com a organização de recursos e processos que esta
instituição desempenha de forma efetiva seu papel social e realize seus objetivos educacionais
de formação dos seus alunos e promoção de aprendizagens. Para se promover a
aprendizagem, é preciso ter espírito de paciência e capacidade de tolerar erros e disposição
para o perdão.

Cabe nos frisar que a aprendizagem é mais propícia quando há um ambiente onde as
pessoas se sentem seguras em relação a correr riscos e fracassos. Não queremos dizer que o
fracasso é o objetivo de qualquer missão. O objetivo é a aprendizagem. A aprendizagem

36
acontece quando as pessoas sentem confortáveis em falar quer sobre o sucesso, quer sobre
os fracassos, Duque, (2009).

O conceito de gestão escolar está associado ao fortalecimento da democratização do

processo pedagógico, a participação responsável de todos nas decisões necessárias e na sua
efetivação mediante um compromisso coletivo com resultados educacionais cada vez mais
significativos. É uma expressão que ganhou destaque no contexto educacional. Na óptica de
Luck (2000:8) a gestão escolar constitui uma dimensão e um enfoque de atuação que objetiva
promover a organização, a mobilização e a articulação de todas as condições materiais e
humanas necessárias para garantir o avanço dos processos sócio educacionais dos
estabelecimentos de ensino, orientados para a promoção efetiva da aprendizagem pelos
alunos, de modo a torná-los capazes de enfrentar adequadamente os desafios da sociedade
globalizada. O mesmo autor (ibidem) afirma que compete a gestão escolar estabelecer o
direcionamento e a mobilização capazes de sustentar e dinamizar a cultura das escolas, de
modo que sejam orientados para resultados, isto é , um modo de fazer caracterizado por ações
conjuntas, associados e articuladas.

Para melhor compreender, a gestão escolar está dividida, ou melhor, classificada em

três áreas, funcionando interligadas, de modo integrado ou sistemático.

Gestão pedagógica;
Gestão de recursos humanos
Gestão administrativa

Gestão pedagógica, conforme a escolha de conteúdo, a gestão pedagógica é o lado mais

importante e significativo da gestão escolar. Gere a área educativa, propriamente dita, da
gestão escolar. Nesta área, se estabelece os objetivos para o ensino: gerais e especiais. Define
as linhas de atuação, em função dos objetivos e do perfil da comunidade e dos alunos. Surgem
metas a serem atingidas e elabora os conteúdos curriculares. Acompanha e avalia o rendimento
das propostas pedagógicas, dos objetivos e o cumprimento de metas. Avalia o desempenho
dos alunos, do corpo docente e da equipa escolar como um todo. Também inclui elementos da
gestão pedagógica: objetivos gerais e especiais, metas, planos de aula, avaliação e preparação
da equipa escolar.

37
 Gestão de recursos humanos revela-se que não e menos importante que a gestão
pedagógica, põe que gerir os recursos humanos é a parte mais sensível é a parte mais sensível
da gestão. Ainda diz-se que lidar com pessoas, mantê-las trabalhando de forma satisfeita,
rendendo o máximo nas suas atividades, contornar problemas e questões de relacionamento
humano faz da gestão de recursos humanos – em termos de fracasso e sucesso - de toda a
formulação educacional a que se pretenda dar consecução da escola. Quando o regimento
escolar é elaborado de modo equilibrado, não impedindo demais a autonomia das pessoas
envolvidas com o trabalho escolar, nem deixando lacunas e vazios sujeitos as interpretações
ambíguas, a gestão de recursos humanos se torna mais simples e mais justa. Salienta que a
área de gestão mencionada corresponde a uma formulação teórica, explicativa, pois na
realidade escolar, as três não podem ser separadas, mas, isto sim, devem atuar integramente,
de forma a garantir a organização do processo educativo.

A gestão administrativa cuida da parte física (o prédio e os equipamentos materiais que

a escola possui) e da parte institucional (a legislação escolar, direitos, deveres e atividades de
secretaria). É da responsabilidade também a elaboração do horário escolar e a distribuição das
aulas de acordo com a sua carga horária. Com a lei de bases do sistema educativo cabo-
verdiano, ficou estabelecida e democratização da gestão escolar. Esta gestão procura a
apropriação coletiva das salas de aulas pelos alunos, pais, encarregados de educação,
professores e funcionários, alguns dos quais possuem liberdade na tomada de decisão no
processo educacional, para a melhor qualidade de ensino, pelo que a complexidade das
relações que se estabelecem, determina um modelo específico de gestão, o que nos leva o
conceituar os vários modelos de gestão.

Modelo de Gestão pela Qualidade Total

Para compreender melhor a gestão pela qualidade total, antes de mais é necessário
definir a qualidade. Para Varela, a qualidade é encarada como uma variável ligada a satisfação
do cliente, ou seja, traduz o reconhecimento pelas organizações de que um objeto para qual o
cliente pretenda usar. Este modelo foi desenvolvido pela European foundation for Quality
management (EFQM) é um dos modelos de maior sucesso na gestão e avaliação das
organizações, tanto publicas como privadas, lucrativas e não lucrativas. O modelo de EFQM
considera a organização como um todo e defende que, ao longo do tempo, a auto avaliação
seja aplicada a todas as partes da organização. A abordagem a adotar será influenciada pela

38
estrutura da organização, pelo que poderá diferir em alguns casos, das adaptadas por outras
organizações. Para melhor compreensão do modelo apresenta-se a seguir alguns pontos
básicos do que habitualmente é designado por gestão de qualidade total.

Focalização no cliente – o cliente é o juiz final da qualidade produtos e serviços.

As necessidades e requisitos dos clientes e o compromisso de lhe fornecer estão

perfeitamente compreendidos. A satisfação dos clientes é medida e analisada,
assim como os fatores de fidelização.
Alianças com fornecedores – as alianças com os fornecedores são estabelecidos
com base na confiança e numa integração apropriada, de forma a incentivar a
melhoria e criar o valor, tanto para o cliente como para o fornecedor;
Desenvolvimento e envolvimento das pessoas – o pleno potencial das pessoas
liberta-se através de um conjunto de valores comuns e de uma cultura de
confiança e de autonomia da ação. Existe uma participação e comunicação
alargadas, baseada na formação e no desenvolvimento das capacidades.

Processos e fatos – as atividades são geridas sistematicamente em termos de

processos, os processos têm responsáveis, são bem compreendidos e existem atividades de
melhoria no trabalho diário de cada um. Os fatos, os indicadores e a informação constituem a
base da gestão; Melhoria contínua e inovação – existe uma cultura de melhoria continua.

A aprendizagem contínua é a base de aperfeiçoamento, e são encorajadas as atitudes

como pensar com originalidade e inovação. Utiliza-se o benchmarking ou a comparação de
dados relevantes com os de Organizações de Excelência, que permitam estabelecer objetivos
de melhoria para apoiar a inovação e o aperfeiçoamento.

Liderança e consistência de objetivos – os líderes desenvolvem a cultura das

organizações, conduzindo os recursos e os esforços da organização na direção da excelência.
A política e a estratégia são implementadas de uma forma estruturada e sistemática a toda a
organização e todas as atividades estão coordenadas. O comportamento das pessoas esta em
harmonia com os valores organizacionais, a política e a estratégia.

Responsabilidade pública – a organização e as pessoas que nela trabalham adaptam

uma abordagem ética e esforçam-se por fazer melhor do que as exigências legais e
regulamentares aplicáveis.

39
 BARBOSA, Neuzaí Marreiros et al. A implementação da gestão estratégica na escola:
um caso da escola Municipal João Fábio de Araújo. Pesquisa e Debate em Educação, Juiz de
Fora, v. 5, n. 1, p. 28-41, 2015.

BOSCHETTI, Vania Regina; MOTA, Assislene Barros da; ABREU, Dayse Lúcide de
Freitas. Gestão escolar democrática: desafios e perspectivas. Revista de Gestão e Avaliação
Educacional, v. 5, n. 10, p. 103-111, 2016.

BRASIL. Câmara dos Deputados. LDB – Lei de Diretrizes e Bases da Educação

Nacional: Lei nº 9.394, de 20 de dezembro de 1996, que estabelece as diretrizes e bases da
educação nacional – atualizada até 8/6/2016. 12. ed. Brasília, DF: Edições Câmara, 2016.
(Série Legislação, n. 254).

CAETANO, Pedro Jorge. Em torno da hermenêutica da escola: anatomia de uma política

em mutação. Educação e Pesquisa, São Paulo, v. 44, e184044, 2018.

CATIVO, Samara Nunes et al. Gestão escolar: a formação do gestor no caminho da

democratização da escola. In: FÓRUM INTERNACIONAL DE PEDAGOGIA, 7., 2015,
Parintins. Anais… Campina Grande: Realize, 2015. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de
pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014.

DALCORSO, Claudia Zuppini. O planejamento estratégico: um instrumento para o gestor

de escola pública. Jundiaí: Paco, 2012.

FEIO, Joisiane da Silva et al. Didática histórico-crítica e o trabalho docente nos anos
iniciais do ensino fundamental. Formação Docente, Belo Horizonte, v. 9, n. 2, p. 110-129, 2017.

FERREIRA, Naura Syria Carapeto. A gestão da educação e as políticas de formação de

profissionais da educação: desafios e compromissos. In: FERREIRA, Naura Syria Carapeto
(Org.). Gestão democrática da educação: atuais tendências, novos desafios. 8. ed. São Paulo:
Cortez, 2013. p.119-138.

FONTELLES, Mauro José et al. Metodologia da pesquisa científica: diretrizes para a

elaboração de um protocolo de pesquisa. Revista Paraense de Medicina, Belém, PA, v. 23, n.
3, 2009.

GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

40
 LIBÂNEO, José Carlos. Organização e gestão da escola: teoria e prática. 6. ed. São
Paulo: Heccus, 2013.

LÜCK, Heloísa. Dimensões de gestão escolar e suas competências. Curitiba: Positivo,

2009.

LÜCK, Heloísa. A gestão participativa na escola. Petrópolis: Vozes, 2017. (Série

Caderno de Gestão).

MADUREIRA, César. A formação profissional contínua no novo contexto da

administração pública: possibilidades e mudanças. Revista de Administração Pública, Rio de
Janeiro, v. 57, n. 1, p. 1.109-1.133, 2005.

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de metodologia

científica. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

PASCHOALINO, Jussara Bueno de Queiroz. Gestão escolar na educação básica:

construções e estratégias frente aos desafios profissionais. Educação & Realidade, Porto
Alegre, v. 43, n. 4, p. 1.301-1.320, 2018.

PEREIRA, Jacimar Gomes. Gestão estratégica na escola: gestão estratégica e

qualidade. 2003. 35 f. Monografia (Especialização em Gestão Estratégica) – Universidade
Cândido Mendes, Rio de Janeiro, 2003.

41