ADMINISTRAÇÃO E LIDERANÇA NA GESTÃO

ESCOLAR
Sumário

INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 3

GESTÃO ESCOLAR .................................................................................................. 6

DEMOCRACIA E GESTÃO ESCOLAR DEMOCRÁTICA ........................................ 11

O GESTOR ............................................................................................................... 16

VAMOS REFLETIR ..... ............................................................................................ 18

CLIMA ORGANIZACIONAL ..................................................................................... 19

CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................... 23

ESTILOS DE LIDERANÇA ....................................................................................... 25

DESAFIAR O PROCESSO ....................................................................................... 37

ESTABELECENDO IDEAIS COMUNS .................................................................... 38

FOMENTAR A COLABORAÇÃO AO CRIAR CONFIANÇA E FACILITANDO AS

RELAÇÕES .............................................................................................................. 39

EDUCAÇÃO ............................................................................................................. 44

PAPEL DA ESCOLA ................................................................................................ 47

GESTÃO ESCOLAR ................................................................................................ 48

MODELOS DE GESTÃO ESCOLAR ....................................................................... 49

MODELO DE GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL ............................................... 51

REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 54

1
 NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários,

em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo
serviços educacionais em nível superior.

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua.
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de
publicação ou outras normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma

confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica,
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.

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INTRODUÇÃO

Dentro do ambiente escolar existe uma função primordial que é a do gestor,

notoriamente um cargo institucional de importância e que muitas vezes apresenta
dificuldades no ato de gerir a organização educacional. Este estudo acentua o
questionamento de como seriam as formas de dirigir dos gestores escolares, quais
suas formações e anseios, bem como entender o perfil deles nessa organização. O
objetivo é analisar o perfil dos gestores educacionais na gestão das escolas estaduais
de ensino médio do município de Parintins, Amazonas. Metodologicamente,
engendra-se como transversal descritivo com abordagem qualitativa, com coleta de
dados realizada por meio de entrevistas semiestruturadas com seis gestores. Os

3
resultados encontrados demonstram um perfil de gestores que utilizam três métodos
na forma de gerir o cotidiano, classificando-os em:

a) gestores que empregam uma gestão democrático-participativa (decisões

conjuntas);

b) os que se concentram em coordenar as atividades operacionais diárias

(controle de merenda, professores e alunos); e

c) os que se focam no cumprimento da rotina pré-estabelecida, resolvendo os

problemas que possam ocorrer.

Mesmo que o gestor tenha pós-graduação, formação mais aprofundada em

gestão educacional, a gestão escolar, por ser complexa, necessita de um profissional
que domine o conhecimento teórico das ferramentas administrativas, tais como:
finanças, gestão de pessoas e gestão organizacional que auxilie o gestor no
gerenciamento das escolas, facilitando as aplicações das ferramentas como análise
SWOT, controle de qualidade, entre outras, que tornem tangível uma direção pautada
na gestão estratégica.

No decorrer dos tempos aconteceram muitas mudanças no cenário da

administração pública brasileira. De acordo com Barbosa et al. (2015, p. 30)

As Práticas modernas de gestão já utilizadas nas organizações privadas há

algum tempo vêm sendo incorporadas à administração pública, que passou a ver o
cidadão como um cliente. Isso se deu em razão da demanda crescente da população,
que está sempre buscando por serviços de melhor qualidade.

Essas mudanças ocorreram igualmente nas organizações educacionais, o que

levou à definição de novos caminhos organizacionais da escola básica, que permite a
implantação de outra cultura organizacional, firmando-se em estratégias de
descentralização e autonomia, com a adoção de planejamento e gestão estratégica

4
no ambiente educacional, objetivando o sucesso dessas organizações (DALCORSO,
2012).

No entanto, nas escolas é perceptível que os gestores possuem dificuldades na

realização das funções gerenciais, visto que muitos deles são admitidos de maneiras
partidárias à gerência das organizações, muitas vezes, sem informações sobre
ferramentas da administração ou conhecimentos em métodos estratégicos voltados à
gestão escolar. Para Lück (2009), não se pode esperar que os gestores escolares
enfrentem suas responsabilidades baseados em “ensaio e erro”, é necessário a
inserção de pessoas capacitadas para a gestão de uma organização tão importante
como escolas, pois muitos caminhos dentro da gestão estão surgindo, dando lugar a
um perfil de gestão democrático-participativa, baseado na mobilização das equipes
em prol aos resultados esperados e nas decisões conjuntas dentro da organização.

Partindo do que fora mencionado anteriormente, descreve-se que as

inquietações dos autores deste estudo voltam-se à compreensão da gestão escolar
em Parintins, AM, à luz da ciência administrativa. No entanto, é sabido dos gargalos e
dificuldades no ato de gerir a organização educacional, acentuando o questionamento
de como seriam as formas de dirigir dos gestores escolares, quais suas formações e
anseios, bem como entender o perfil deles nessa organização.

Este estudo traz como hipótese a possibilidade de deficiências gerenciais poder

ter influência advinda dos métodos utilizados na prática laborativa dos gestores
educacionais, haja vista a admissão (indicação política) dos cargos de gerenciamento
sempre ser um assunto polêmico nas escolas. Menciona-se, ainda, que, muitas vezes,
a formação acadêmica do indicado para o cargo em questão não lhe oferece subsídios
estratégico-pedagógicos, tampouco ferramentas de gestão organizacional (CATIVO
et al., 2015).

Nesse sentido é que este estudo permite o foco na relação

instituiçãoadministrador-ferramentas, na qual incide a eficácia e eficiência da gestão
escolar. Dessa maneira, surge a questão que norteia este trabalho: Qual o perfil dos

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gestores escolares frente à coordenação das escolas Estaduais de Ensino Médio do
Município de Parintins? Justifica-se a realização deste manuscrito a fim de averiguar
as ferramentas utilizadas para soluções estratégicas à gestão escolar. No entanto, o
objetivo desta pesquisa é analisar o perfil dos gestores educacionais na gestão das
escolas estaduais de ensino médio do município de Parintins, AM. Também se leva
em consideração:
a) identificação da formação acadêmico-profissional dos gestores;

b) conhecer os métodos utilizados pelos gestores escolares; e

c) examinar a utilização ou não dos métodos de gestão estratégica.

GESTÃO ESCOLAR

O conceito de gestão parte do pressuposto de que o sucesso de uma

organização social depende da mobilização de todos os componentes, pelo trabalho
associado, mediante reciprocidade que cria “um todo” orientado por uma vontade
coletiva (LÜCK, 2017). Na contemporaneidade, “[…] as organizações estão ampliando
a sua visão e a atuação estratégica […]” (CHIAVENATO, 2014, p. 8).

Em consequência das mudanças contemporâneas, é necessária uma atuação

estratégica com ferramentas que facilitam as atividades da gestão das organizações
tanto públicas como privadas (RITSON, 2013). Nas organizações públicas, o perfil do
gestor determina-se pela formação continuada, voltada às atitudes comportamentais,
de modo a capacitá-lo a tornar-se proativo e acompanhar os fenômenos de inovação
e modernização. Torna-se essencial para a gestão pública a mudança de uma
administração voltada para o procedimento eficaz, pautada na ênfase da qualidade e
dos resultados (MADUREIRA, 2005).

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 Nota-se que o uso de ferramentas da administração seria fundamental ante os
contemporâneos aspectos da gestão pública, como exemplo, a utilização da análise
SWOT oriunda dos léxicos:

a) Forças (Strengths);

b) Fraquezas (Weaknesses);

c) Oportunidades (Opportunities);

d) Ameaças (Threats) na gestão escolar, com o intuito de analisar os fatores que

norteiam a instituição, sejam eles, aspectos externos ou internos que influenciam
diretamente no desempenho organizacional.

Nesse sentido é que Ribas, Facini e Teixeira (2014, p. 26) expõem a relevância
de tais ferramentas como benefício às escolas.

Essa ferramenta vem na área da Administração e se encaixa com bastante

veracidade no processo de Gestão Escolar, sendo um eficiente recurso a ser usado
no mapeamento das condições socioeconômicas do ambiente onde está inserida e
[sic] escola, bem como no levantamento dos acertos e dos pontos a melhorar no que
diz respeito à própria forma de trabalho e funcionamento da instituição que está sendo
gerenciada.

Deste modo, nota-se que os aspectos de uma gestão estratégica podem ser
facilmente implantados pela gestão escolar, auxiliando o diagnóstico e o estudo,
evidenciando os aspectos necessários para a direção das instituições educacionais
(BARBOSA et al., 2015). Partindo disso, a gestão escolar configura-se como um dos
tripés que sustenta o desenvolvimento das instituições educacionais, auxiliando
diretamente no sucesso de tais organizações (BOSCHETTI; MOTA; ABREU, 2016).
Compreendem-se como um diferencial, as competências de uma gestão eficiente,

7
como contribuinte na produtividade, resolução de problema e excelência profissional
(CAETANO, 2018).

Nesse sentido, Lück (2009) afirma que a gestão escolar constitui uma dimensão
relevante na educação, na qual ocorre à mensuração dos problemas educacionais, e,
por meio de uma visão estratégica das ações, pode compreender as problemáticas da
instituição e de todos os processos que a envolve.

Logo, é necessário que o gestor educacional esteja apto a planejar, organizar,

mobilizar e articular as atividades administrativas como pedagógicas na organização
escolar. Nesse raciocínio, Libâneo (2013) salienta que o gestor apresenta a
responsabilidade da realização das atividades administrativas e pedagógicas, em
teoria, dispondo de ambos os conhecimentos. No entanto, na prática, ele se dedica às
funções administrativas (gerenciamento dos recursos humanos, financeiros, entre
outros) competindo à área pedagógica aos coordenadores pedagógicos. Pois, como
reitera Paschoalino (2018), a escola possui um arcabouço fatorial facilitador de ações
que orientam a rotina educacional assim como práticas administrativas e pedagógicas.

Nesse sentido é necessário caracterizar o gestor como um administrador ativo

em uma organização educacional, objetivando a realização dos métodos
administrativos para a obtenção de resultados eficazes, conforme Chiavenato (2014)
declara de que o planejamento, a organização e a direção são objetivos da
administração. Para Cativo et al. (2015), ocorre semelhança entre gestão empresarial
e gestão educacional na forma da organização da instituição, entretanto há diferenças
no modo de planejamento, enquanto uma se dá respectivamente em um curto período,
a outra realiza-se em médio e longo prazo, em um processo global e contínuo com
uma maior interação social entre os sujeitos envolvidos nos processos da organização
educacional.

Pereira (2003), fundamentado em Luís Cardoso, em Gestão Estratégica:

Enfrentar a Mudança (1992) demonstra que a gestão escolar apresenta diversas fases

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necessárias ao alcance do sucesso das atividades das organizações educacionais
que podem ser:

1ª fase – ambição estratégica;

2ª fase – fins;

3ª fase – objetivos;

4ª fase – opções estratégicas;

5ª fase – decisão estratégica;

9
6ª fase – implantação organizacional e comportamental; 7ª fase – controle.

As fases anteriormente apresentadas constituem o desenvolvimento de uma

gestão escolar pautada em um planejamento de ações voltadas ao desempenho das
atividades nas escolas. Essa característica de gestão na escola objetiva o alcance de
novos caminhos e horizonte para a educação, já que a gestão escolar vivencia,
constantemente, muitas mudanças. Ferreira (2013) reafirma que a gestão escolar vive
constantes transformações, cujos objetivos redefinem (ressignificam) o conceito de
escola.

Tais modificações no cenário educacional afetam diretamente na forma de gerir

a organização escolar, consolidando-se em um processo de descentralização e
fortalecimento de autonomia institucional, organizando-se em uma gestão
democrático-participativa, fluindo em novos paradigmas, com atenção à forma de
seleção dos gestores escolares e ferramentas de planejamento em apoio às tomadas
de decisões (SILVA; SANTOS, 2018).

Em decorrência de mudanças constantes, frutos da própria dinâmica

educacional, a gestão escolar vem modificando-se em torno de uma visão estratégica
na utilização das ferramentas de gestão contribuinte para o alcance dos objetivos e
sucesso das escolas. De acordo com Oliveira (2006, p. 46-47), […] gestão escolar,
assim, significa a nova administração escolar, os seja, as novas premissas e
perspectivas para guiar a administração da instituição escolar na busca pela
maximização dos resultados a serem alcançados na prestação do serviço educacional
[…].

Anteriormente, a administração escolar caracterizava-se pela rigidez e pelo

autoritarismo nas escolas, todavia, com as mudanças vivenciadas, as organizações

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passaram a ser direcionadas por uma gestão escolar democrático-participativa,
conduzindo-as a decisões flexíveis. Como esclarece Libâneo (2013), inúmeros
dirigentes educacionais foram criticados por práxis drasticamente burocráticas,
conservadoras, autoritárias e centralizadoras. Para Feio et al. (2017), ainda existem
profissionais com esse perfil, contemporaneamente estão difundidas práticas de
gestão participativa, liderança participativa, atitudes flexíveis e compromissos efetivos
em prol de mudanças na educação.

DEMOCRACIA E GESTÃO ESCOLAR DEMOCRÁTICA

A democracia surgiu da necessidade do homem em participar de um processo

amplamente coletivo perante às decisões e questionamentos sobre os diversos
assuntos relacionados à comunidade em que vive. O conceito de gestão escolar foi
criado para superar um possível enfoque limitado do termo administração escolar. Foi
constituído a partir dos movimentos de abertura política do país que começaram a
promover novos conceitos e valores, associados, sobretudo, à ideia de autonomia
escolar, à participação da sociedade e da comunidade, à criação de escolas
comunitárias cooperativas e associativas e ao fomento às associações de pais. Assim,
no âmbito da gestão escolar, o estabelecimento de ensino passou a ser entendido
como um sistema aberto, com uma cultura e identidade próprias, capaz de reagir com
eficácia às solicitações dos contextos locais em que se inserem.

A gestão escolar aponta questões concretas da escola e de sua administração,

baseadas no que se convencionou chamar de “escolas eficazes”. Estas possuem
características como orientação para resultados, liderança marcante, consenso e

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coesão entre funcionários a respeito dos objetos da escola, ênfase na qualidade do
currículo e elevado grau de envolvimento dos pais.

A gestão democrática nas escolas não surge de uma necessidade semelhante

a democracia política, porém podemos citar que essa necessidade é proporcional às
questões educacionais envolvidas no processo de evolução científica. A grande
mudança está no modo de gerir as novas escolas. Esse novo estilo de conduzir os
processos educacionais dentro de uma escola consiste na abertura de todos os
setores dinâmicos dela para todos os indivíduos da comunidade escolar, de modo que
essas pessoas possam se apropriar dos conhecimentos, decisões e ações de todos
os setores descentralizando o poder totalitário do diretor da escola, envolvendo além
dos professores e funcionários, os pais, os alunos e qualquer representante da
comunidade que esteja interessado na escola e na melhoria do processo pedagógico.
Para o sucesso da organização, considera-se relevante que a gestão da escola
busque a participação de todos e em diferentes cargos (coordenação, professores,
técnico-administrativos, serviços gerais) para uma melhor implantação dos objetivos
almejados e um comprometimento maior. Isso porque uma ação realmente inovadora
deve ser realizada com o objetivo final de aproximar as pessoas da comunidade junto
à escola que os atende, a fim de que se crie um eixo transparente e seguro entre
comunidade e escola. Em contraponto, sabe-se com toda ação proposta ou projeto
em educação requer tempo para que se concretize, o que se percebe hoje é que a
gestão democrática ainda não existe fielmente na sua definição o que se vê de fato é
uma gestão participativa onde a principal alternativa para que a escola se transforme
em um ambiente de crescimento contínuo e integrado é a participação e o
comprometimento de todos.

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 A democracia da gestão escolar se faz atração de três processos básicos que
devem estar integrados a um projeto pedagógico compromissado com a eficácia de
uma sociedade moderna e justa:

• A participação da comunidade escolar na escolha dos dirigentes escolares,

• A instituição do conselho ou colegiado escolar, formado por representantes da
própria comunidade escolar, pais, funcionários, professores, alunos – com
poderes deliberativos e decisórios e,
• Repasse de recursos financeiros às escolas que assegure a ampliação da
autonomia.

A gestão democrática só será constituída através da prática de uma cultura

democrática e do diálogo como princípio participativo. As potencialidades e obstáculos
da participação da população na gestão da escola se encontram dentro e fora da
escola. Destaca-se, pois, com relação aos determinantes internos à unidade escolar,
quatro tipos de condicionantes; materiais, institucionais, político-sociais e ideológicos.
Com relação aos condicionantes materiais, trata-se das condições objetivas em que
se desenvolvem as práticas e relações no interior da unidade escolar. Há de convir
que não se pode esperar condições ótimas de trabalho como também a ocorrência de
relações democráticas cooperativas. Da ausência dessas condições podem contribuir
para o retardamento de mudanças que favoreçam o estabelecimento de tais relações.
Entretanto, quando se fala em escolas públicas é que na medida em que, alcançar os
seus objetivos com um mínimo de eficácia faltam recursos de toda ordem. Todavia é
preciso tomar cuidado, não permitir que essas dificuldades materiais sirvam como
desculpa para nada fazer na escola. Percebe-se tal fato quando, ao lado das
reclamações a respeito da falta de recursos e das modestas condições de trabalho
não se desenvolve nenhuma tentativa de superar tal condição ou de pressionar o
Estado no sentido dessa superação, ou até mesmo que a união de todos os envolvidos

13
(pais, alunos, funcionários, comunidade) que ao tornarem consciência das
dificuldades, podem desenvolver ações para superá-las.

Segundo Paro (2001): Dentre os condicionantes internos da participação na

escola, os de ordem institucional são de importância fundamental. Diante da atual
organização formal da escola pública, constata-se o caráter hierárquico da distribuição
da autoridade, que visa a estabelecer relações verticais, de mando e submissão, em
prejuízo de relações horizontais favoráveis ao envolvimento democrático e
participativo. Os órgãos colegiados como a APMF e Conselho Escolar, que deveriam
propiciar a participação mais efetiva da população nas atividades da escola parece
não estar servindo satisfatoriamente a essa função devido ao seu caráter formalista e
burocratizado. Tendo em vista que a participação democrática não se dá
espontaneamente, sendo antes um processo histórico de construção coletiva, coloca-
se a necessidade de se preverem mecanismos institucionais que não apenas
viabilizem, mas também incentivem práticas participativas dentro da escola pública.
De acordo com Paro (2001): Com respeito a diversidade de interesses dos grupos que
se relacionam no interior da escola, há que se reconhecer, primeiro, a identidade de
interesses sociais estratégicos por parte de professores, demais funcionários, alunos
e pais , já que, na escola pública que atende as camadas populares, todos são
trabalhadores, no sentido mais amplo do termo .Cotidianamente as pessoas se
orientam pelos seus interesses imediatos e estes são conflituosos consequentemente
no intervir da escola as relações nem sempre serão harmoniosas, serão sim, muito
conflituosas. Na perspectiva de uma participação dos diversos grupos na gestão da
escola, parece que não se trata de ignorar ou minimizar a importância desses conflitos,
mas de levar em conta sua existência, bem como suas causas e suas implicações na
busca da democratização da gestão escolar como condição necessária para a luta por
objetivos coletivos e expressivos como o ensino de boa qualidade para qualidade para
a população.

14
 Assim, Paro (2001) aponta: A participação democrática na escola pública sofre
também os efeitos dos condicionantes ideológicos aí presentes. Por condicionantes
ideológicos imediatos da participação estamos entendendo todas as concepções e
crenças sedimentadas historicamente na personalidade de cada pessoa e que movem
suas práticas e comportamentos no relacionamento com os outros. Assim, se estamos
interessados na participação da comunidade na escola, é preciso levar em conta a
dimensão em que o modo de agir das pessoas que aí atuam facilita/incentiva ou
dificulta/impede a participação dos usuários, É importante que se considere tanto a
visão da escola a respeito da comunidade quanto sua postura diante da própria
participação popular. Ressalta-se também que os condicionamentos ideológicos
imprimem a cada um dos envolvidos características próprias, sua cultura, formação
acadêmica, visão de si próprio e de mundo, sua visão política de sujeito que atua,
interage no seu ambiente. A gestão democrática é um caminho para equacionar todas
essas proposições e encontrar a melhor solução para concretizar os objetivos
educacionais, profissionais e culturais dos indivíduos e para que esta gestão se
solidifique é preciso muito trabalho seja ele dentro e fora da escola, nas instâncias
federais, estaduais ou municipais, enfim muita determinação de todos os envolvidos
nos ambientes da educação.

15
O GESTOR

O gestor é também conhecido como Diretor Escolar e cabe a ele a orientação

e a organização do trabalho de todos que atuam na escola. Seu trabalho deve estar
associado ao da supervisão ou coordenação pedagógica, ao da orientação
educacional e ao da secretaria da escola, todos considerados participantes da equipe
gestora da escola (Lück, 2009). É importante que o gestor conheça seu papel na
escola bem como trabalhe de modo com que todos os demais integrantes do cotidiano
escolar também conheçam sua função de modo que seja possível integrar o trabalho
de todos com um objetivo comum: focalizar o trabalho no aluno e sua realidade de
modo a contribuir para a melhoria do ensino. Segundo Penin, 2001 (citado por Lück,
2009): Uma das competências básicas do diretor escolar é promover na comunidade
escolar o entendimento do papel de todos em relação à educação e a função social
da escola, mediante a adoção de uma filosofia comum e clareza de uma política
educacional, de modo a haver unidade e efetividade no trabalho de todos. O
desenvolvimento dessa concepção passa pelo estudo contínuo de fundamentos,
princípios e diretrizes educacionais, postos tanto na legislação educacional, que define
os fins da educação brasileira e organiza e orienta a sua atuação, quanto na literatura
educacional de ponta e atual. Assim, de acordo com Lück, 2009, para ser um bom
diretor escolar é necessário conhecer quais os desafios que a sociedade apresenta
para a escola e sua organização bem como para todos da comunidade escolar. Para
tal, deve-se ter em mente uma série de aspectos que englobam a educação, buscando
respostas conjuntas para questionamentos, como:

• Qual o sentido da educação, seus fundamentos, princípios, diretrizes e objetivos

propostos pela teoria educacional e pela legislação?

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• Qual o sentido e os objetivos da educação na sociedade atual?

• Como se organiza o processo educacional nos diferentes níveis e modalidades de

ensino para atender as novas demandas?

• Qual o papel da escola e de seus profissionais segundo as proposições legais e as

demandas sociais?

• Que princípios e diretrizes constituem uma escola efetiva?

• Quem são os alunos a quem a escola deve atender? Quais suas necessidades?
Suas características pessoais e orientações para a vida?

• Quais suas necessidades educacionais e humanas, em relação ao seu estágio de

desenvolvimento e seus desafios sociais?

• Em que condições aprendem melhor?

• Como se pode organizar a escola para oferecer ao aluno condições educacionais

favoráveis para sua formação e aprendizagem efetiva?

Padrões de competência para as funções de Diretor Escolar Muitos integrantes

da comunidade escolar pensam que se aprende a dirigir uma escola apenas com a
prática, e até mesmo muitos diretores ainda veem na experiência a melhor (e, às
vezes, a única) forma de se aprender o ofício da gestão. Não se descarta aqui o valor
da prática, mas com o conhecimento dos padrões de competências, segundo Lück,
2009, é possível “estabelecer os parâmetros necessários, tanto para orientar o

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exercício do trabalho em questão, como para orientar os estudos e preparação para
esse exercício”.

VAMOS REFLETIR .....

Explicitar claramente o que representa educação, a escola, o ensino, o papel

do diretor e dos professores na promoção do processo educacional é fundamental
para que se possa atuar de forma consistente no contexto educacional. Quando uma
mesma fundamentação e entendimento são compartilhados por várias pessoas
empenhadas na mesma tarefa, elas passam a manifestar comportamentos
convergentes e a adotar representações semelhantes sobre o seu trabalho,
reforçando uns o trabalho dos outros e, dessa forma, construindo um processo
educacional unitário. Mediante orientação por uma concepção comum de ver o
universo educacional e atuando a partir de objetivos comuns reconhecidos como

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valiosos por todos os que compartilham da mesma visão, a educação ganha
efetividade. (Lück, 2009, p.24) Além disso, através desses padrões, é possível avaliar
o trabalho realizado e possibilita ao gestor estar sempre aberto para melhorias
apontadas como necessárias. Trata-se de conhecer o “conjunto sistêmico de padrões
mínimos necessários para o bom desempenho das responsabilidades que
caracterizam determinado tipo de atividade profissional”, relacionado com a função
desempenhada. Em relação à pessoa, a competência se constitui na
“capacidade de executar uma ação específica ou dar conta de uma responsabilidade
específica em um nível de execução suficiente para alcançar os efeitos pretendidos”,
Lück, 2009. Atividades MAIS... SABER PARA Antes de resolver as atividades
propostas, leia o texto disponível no link a seguir para conhecer melhor as
competências do gestor escolar:

CLIMA ORGANIZACIONAL

O clima organizacional representa a personalidade de cada instituição escolar,

manifestada nos conceitos e sentimentos que funcionários, professores e demais
membros da comunidade escolar partilham e sentem a respeito da organização
escolar, liderada pelo gestor, sendo que estes afetam de maneira positiva ou negativa
sua satisfação e motivação para o trabalho. De acordo com Lück (2010, p.65), O clima
organizacional corresponde a um humor, estado de espírito coletivo, satisfação de
expressão variável segundo as circunstâncias e conjunturas do momento, em vista do
que seu caráter pode ser sobremodo temporário e eventual, dependendo da resolução
das condições que criam essas características – daí a ser também cognominado de
atmosfera. Essa atmosfera é construída e vivenciada por todos que fazem parte do
cotidiano e do ambiente escolar. É constituída a partir das relações interpessoais e

19
até mesmo por fatores externos relacionados ao ambiente físico da escola, como
reformas estruturais, por exemplo. É possível identificar dois tipos de clima dentro das
escolas: o clima fechado, onde os membros do ambiente de trabalho não são
considerados nem consultados, representando-se, assim, como rígido, autocrático e
constrangedor; e o clima aberto, no qual é percebido um ambiente com indivíduos
motivados, com o trabalho reconhecido, uma vez que há a participação desses
indivíduos em todos os níveis do trabalho e das decisões.

De acordo com Brunet (1992): O clima de uma organização reporta-se a uma

série de características relativamente permanentes, que:

a) Diferenciam uma dada organização, podendo considerar-se que cada escola é

suscetível de possuir uma personalidade própria, um clima específico;

b) Resultem dos comportamentos e das políticas dos membros da organização,

especialmente da direção, uma vez que o clima é causado pelas variáveis físicas
(estrutura) e humanas (processo);

c) São percebidas por membros da organização;

d) Servem de referência para se interpretar uma situação, pois os indivíduos

respondem às solicitações do meio de acordo com a percepção do clima;

e) Funcionam como campo de força destinado a dirigir as atividades, na medida em

que o clima determina os comportamentos organizacionais.

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 Dessa forma, gestores, para que possam ser considerados competentes, é
necessário que se debrucem sobre questões referentes ao clima e a cultura escolar e
sobre condições que criam e suas manifestações que expressam um conjunto de
respostas tácitas, atitudinais e comportamentais aprendidas coletivamente no
enfrentamento de desafios. Assim, (...) É condição para que os fundamentos,
diretrizes, princípios e objetivos sejam adequadamente formulados, construídos e
interpretados à luz da realidade em que serão aplicados e sejam devidamente
traduzidos para os atores, assim como esses atores, coletivamente organizados,
compreendam os desafios próprios de organização de seu ambiente para tal
implementação. (LÜCK, 2010, p.26-27) De maneira geral, clima e cultura
organizacional não são termos sinônimos, mas complementares e que estão
intrinsecamente ligados: É importante reconhecer que os conceitos de clima e de
cultura organizacional estão intimamente interligados, de tal modo que não apenas se
reconhece que um faz parte do outro como também se sobrepõem e se confundem
em muitos aspectos, conforme se observa na realidade.

Dessa forma, é imprescindível que o gestor tenha a capacidade de conhecer e

compreender como realmente se apresenta o clima e a cultura organizacional no seu
âmbito escolar de modo a traçar seus objetivos e suas ações visando à melhoria do
trabalho escolar como um todo.

Portanto, o gestor não deve se esconder das dificuldades ou culpá-las pelo

fracasso escolar, ao contrário, ele deve assumir um papel de liderança e auxiliar que
a comunidade escolar caminhe em direção ao sucesso do processo de
ensinoaprendizagem:

21
 Os gestores escolares, considerando-se as expressões ideais de sua atuação,
ao assumirem as responsabilidades de seu cargo, passam a ter como inerentes a ele
a responsabilidade de liderar a formação de clima e cultura escolar compatível com
concepções elevadas da Educação e políticas educacionais, de modo que se promova
ambiente escolar estimulante e adequado para a formação consistente e
aprendizagem significativa de seus alunos.

Vale lembrar a expressão popular que afirma que “a escola é a cara do diretor”,
ou seja, a ele cabe liderar para o sucesso ou para o fracasso, por isso é imprescindível
que ele tenha conhecimento do clima e cultura organizacional da sua comunidade de
modo a buscar as transformações necessárias para a melhoria da qualidade do
ensino. Assim, o trabalho do gestor deve estar focado no modo coletivo de ser e fazer
da escola, nas suas relações interpessoais, em suas tendências e articulações dentro
e fora da escola. A boa gestão de cultura e do clima organizacional indicará um projeto
educativo de sucesso. Portanto, se o gestor tem objetivos transformadores e vê a
necessidade de a escola organizar-se democraticamente, ele irá exercer influências
no que diz respeito às formas de organização do trabalho, sua distribuição e
implementação, sintonizar as relações interpessoais, os estilos de comunicação
mediar as reações das pessoas diante dos desafios enfrentados e ainda equacionar
as influências externas, como as determinações impostas e orientações propostas
pelo sistema educacional e os recursos que lhes são disponibilizados.

Como medir o Clima Organizacional?

Além de pesquisas envolvendo diretamente o uso de entrevistas e questionários,

segundo FARIA: O clima organizacional pode ser medido, também, através da
percepção e alguns “sintomas”: quando o clima é bom, existe alegria no ambiente de
trabalho, aplicação e surgimento de ideias novas, os funcionários se sentem

22
 confiáveis, engajados, e predominam atitudes positivas; já quando o clima é ruim,
existe tensão, rivalidades, desinteresse, erros constantes, desobediência às ordens,
falta de comunicação, alto índice de absenteísmo, greves, desperdício de materiais
e turnover alto (rotatividade de funcionários). Reflita sobre qual ou quais desses
aspectos pode(m) ser encontrado(s) no seu ambiente de trabalho escolar.

CULTURA ORGANIZACIONAL

No que diz respeito às organizações, desde 1980 vem crescendo o interesse

pelo estudo e pela renovação das teorias existentes no que diz respeito à cultura que
permeia as organizações. Observar a cultura, segundo Teixeira (2002) “permite
recolocar o fator especificamente humano nas organizações”, estas que até então
eram analisadas sob uma ótica mais estrutural e como “espaço de exercício e luta por
poder”. De acordo com Teixeira (2002, p.16):

O interesse atual pelo estudo da cultura organizacional tem motivação diversa

dos estudos realizados nos anos de 1960, cujo objetivo era responder às indagações
referentes ao impacto cultural sobre a estrutura e os processos de comportamento no
interior das organizações, que tinham, em razão da sua multinacionalização, que atuar
em diferentes culturas. Assim, a escola é uma organização que, apesar de não ser
necessariamente tomada como multinacional, atua em esferas nacional, regional,
estadual, municipal e local, sendo impactada socialmente por fatores econômicos e
culturais que permeiam essas esferas. Sob a ótica educacional, a cultura
organizacional, segundo Lück (2010) representa “o que a escola realmente faz, como
ela é e os valores que de fato assume”, ou seja, tratase da realidade prática e coletiva
da instituição escolar. É importante ressaltar que, muitas vezes, por se tratar do

23
aspecto prático, a gestão preocupa-se em conhecer a realidade escolar de forma
superficial e decisões e ações tomadas sob essa ótica não resolvem os problemas,
muitas vezes apenas os mascaram. Isso porque a cultura é algo mais profundo, daí a
ser representada como um iceberg (possui uma pequena parte visível e uma grande
extensão submersa). Dessa forma, segundo
Lück (2010) “não se pode, por óbvio, julgar que aquilo que não seja percebido não
exista, ou que não exerça um papel significativo no curso das ações e seus
resultados”. O que se esconde acaba impedindo silenciosamente, dissimuladamente
e sorrateiramente a implementação de decisões e ações que sejam efetivas para a
solução dos problemas educacionais e a consequente melhoria da qualidade do
ensino nesta instituição.

Lück afirma: ...Conhecer a cultura organizacional da escola representa, pois,

um processo de desvelamento de camadas submersas, o que é possível na medida
em que sejam capazes de, dentre outros aspectos, assumir um olhar inquisitivo sobre
o comportamentos, ações e reações expressos na escola, suspendendo qualquer
julgamento prévio; agir com muita perspicácia, olhar clínico e sensível que procura ver
o significado mais profundo daquilo que está aparente, e aquilo que fica além do
aparente; identificar suas ramificações internas; compreender os significados de todos
esses aspectos observados. (2010, p.58) Além disso, por se tratar de um processo de
desvelamento de camadas submersas, a cultura organizacional pode passar
despercebida por muitos integrantes da comunidade escolar, além dos gestores.
Também esse processo não é algo imutável, ele se transforma, modifica-se enquanto
reflexo das relações em um determinado tempo e espaço social. Segundo Forquin
(1993), citado por Franco (1997), a cultura que permeia a escola também é produzida
e reproduzida pela própria escola: “a cultura é o conteúdo substancial da educação
(...), a educação não é nada fora da cultura e sem ela. Mas, reciprocamente, dir-se-á
que é pela e na educação (...) que a cultura se transmite e se perpetua” (p. 14). Franco

24
(1997), seguindo as ideias de Forquim (1993), afirma que a escola seleciona
elementos da cultura que vai transmitir (valorizando uns e esquecendo outros,
conforme interesses sociais, políticos e econômicos) e os reelabora didaticamente,
produzindo, assim, uma cultura escolar.

ESTILOS DE LIDERANÇA

O gestor e o espaço escolar possuem uma relação muito estreita que deve ser
analisada, estudada e refletida, pois, na contemporaneidade, a gestão escolar precisa
preocupar-se mais com os fins da Educação, com a eficácia da escola no cumprimento
de sua função social, e com os resultados que devem ser buscados e, para tanto, há
necessidade da eficiente gestão, de liderança ativa e, também de atuar visando tornar
o espaço cada vez mais funcional e dinâmico, adequado ao processo educativo
escolar onde trabalham. Sobre a questão da liderança, como ela é algo interpessoal,
possui várias definições, uma delas, apresentada por Montana e Charnov (2000), O
processo de sensibilização ao processo de aprendizagem de liderança é desenvolvido
para “quebrar o gelo”.

“A liderança é um processo pelo qual um indivíduo influencia outros, a realizar

os resultados desejados”. Nessa perspectiva, destacam-se três formas de liderança:

• A liderança autocrática (somente o líder fixa as diretrizes, define e distribui

tarefas, sem participação do grupo);

• A liderança liberal, conhecida também como laissez-faire (mínima participação

do líder, o grupo tem liberdade total para as tomadas de decisões coletivas ou
individuais);

25
 • E a liderança democrática (o líder assiste e estimula o grupo a tomar decisões,
dividir tarefas e esboçar os meios para se atingir um objetivo).

A fim de avaliar o impacto dessas três formas de liderança, em 1939 Ralph K. White
e Ronald Lippitt, da Universidade de Iowa nos Estados Unidos fizeram estudos
envolvendo meninos de dez anos que foram orientados alternadamente durante seis
semanas para a execução de tarefas dentro das três perspectivas de liderança.

Dentre os resultados, obteve-se, segundo Botelho e Krom (2010):

• Liderança Autocrática: De acordo com o experimento, com este tipo de

liderança, o comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e,
sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade
nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente
gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação com relação à situação.
O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando este
se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos
reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.
• Liderança Laissez-Faire: Através deste estilo, embora a atividade dos grupos
fosse intensa, a produção foi simplesmente medíocre. As tarefas se
desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações perdendo-se muito tempo com
discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o
trabalho. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação
ao líder.
• Liderança Democrática: Com este estilo de liderança, houve formação de
grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. Líder e

26
 subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e
cordiais.

O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alterações mesmo quando o

líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e
comprometimento pessoal. Nessa perspectiva, dentro do âmbito educacional, a
liderança democrática é a que mais condiz com os objetivos da educação de
formar o indivíduo com autonomia para exercer uma cidadania plena de modo a
contribuir e lutar por uma sociedade melhor. Uma gestão com as características
desta forma de liderança é chamada de Gestão Democrática.

TEXTO 1

Prefiro ver um sermão a ouvir um algum dia. Prefiro que alguém caminhe comigo
e não meramente me mostre o caminho. Os olhos são um aluno melhor e mais
disposto que o ouvido, O conselho excelente confunde, mas o exemplo é sempre
claro. E o sermão que você faz pode ser muito sábio e verdadeiro, Mas eu prefiro
aprender minha lição observando o que você faz. Porque posso compreendê-lo
mal no aviso elevado que você dá, Mas não há como compreender mal a forma
como você age e como vive. E todos os viajantes podem testemunhar que o melhor
dos guias hoje, Não é aquele que lhes diz, mas aquele que lhes mostra o caminho.
(“Prefiro Ver um Sermão”, de Edgar Guest)

TEXTO 2

Liderança não é um cargo, uma cadeira, uma posição, um título ou uma sala;
liderança é uma escolha, e a partir do momento em que você escolhe liderar, as

27
 pessoas escolhem tê-lo como referência, voltando os holofotes para você. E a
partir daí, elas não apenas escutam o que você diz, mas principalmente, passam
a observar o que você faz, por isso, aquela velha postura do “faça o que eu digo,
mas não faça o que eu faço” pode até reforçar o seu poder como chefe, mas
certamente enfraquecerá e, com o tempo, destruirá sua autoridade como líder. Não
é preciso ser perfeito, mas é imprescindível demonstrar interesse em melhorar,
afinal, não existem líderes perfeitos, mas tampouco existem líderes que não
estejam em aperfeiçoamento. Liderança pressupõe relacionamento, e bons
relacionamentos são construídos sobre um alicerce chamado confiança, que se
conquista através de transparência e coerência entre interior e exterior, convicções
e comportamentos, palavras e estilo de vida, e valores e prática, ou seja,
exemplos. Se suas palavras não estiverem alinhadas com suas ações, sua
liderança terá pouco sentido, sua influência será nula ou negativa, e sua autoridade
como líder será questionada. Liderança não é apenas o que você faz, mas
principalmente o que você demonstra ser, por meio de suas atitudes, portanto, se
você deseja realmente conquistar a confiança das pessoas e reforçar sua
autoridade como líder, viva de forma que elas pensem da seguinte maneira: “As
atitudes do meu líder falam tão alto, que eu não consigo ouvir sua voz”, e não se
esqueça: Palavras movem, exemplos arrastam!

A liderança é considerado um dos aspectos que faz a diferença no contexto do

processo organizacional, também é considerado como ferramenta de motivação que
como sabemos é fundamental no alcance dos resultados.

É importante destacar que a liderança é premissa essencial para o sucesso das

organizações, visto que a partir do direcionamento eficiente de uma equipe na
execução de tarefas, é obtida a eficácia.

28
 Coordenar diferenças e talentos através de um relacionamento interpessoal capaz
de agregar as necessidades pessoais às da organização, provém de uma liderança
gerencial pautada na influência para o alcance de metas. Chiavenato,
(1983:125), afirma que ―a liderança é necessária em todos os tipos de organização
humana (…). Ela é igualmente essencial em todas as demais funções da
Administração‖.

Liderança como fator de sucesso na gestão Escolar

O caso da escola Secundária ―Amor de Deus‖ 19/92 Entretanto, Duque

(2009:29), acrescenta ainda que ―a liderança pode ocorrer em qualquer lugar e em
qualquer altura. Pode ocorrer no sector público, privado ou social. Pode chegar a
qualquer função. A liderança pode ser definida de uma forma geral como a capacidade
de influenciar um indivíduo ou grupo de indivíduos. Entretanto podemos referir que
existem pontos de vista diferentes sobre o conceito de liderança, que teremos a
oportunidade de apresentar ao longo deste capítulo. Para Luck (2008:95), por
exemplo, a ―liderança corresponde a um conjunto de ações, atitudes e
comportamentos assumidos por uma pessoa, para influenciar o desempenho de
alguém, visando a realização de desempenhos organizacionais. Segundo esta autora
a liderança corresponde a capacidade de influenciar pessoas individualmente, ou em
grupo de modo que hajam voltado para a realização de uma tarefa, a efetivação de
um resultado, ou ainda, o cumprimento de objetivos determinados de modo voluntário
e motivado a partir do reconhecimento de que fazem parte de uma equipa e que
compartilham em comum responsabilidades sociais a que devem atender. Essa
influência deve ser mobilizadas não apenas pelos órgãos de gestão da escola, mas
por toda a comunidade educativa (abarcando alunos e encarregados de educação
como forma de garantir a eficácia do trabalho educacional).

29
 Para Chiavenato, (1983:125), ―Liderança é a influência interpessoal exercida
numa situação e dirigida através do processo da comunicação humana à consecução
de um ou de diversos objetivos específicos. Este mediador do processo de liderança
que é a comunicação também é enfatizada por Caetano et al, (2005:20) citado por
Freixo (2006, p.79), ― significa colocar em comum uma informação, partilhar opinião,
sentimento, comportamento e atitude, com objetivo de convencer.

A comunicação para uma liderança de sucesso deve ser efetiva de no sentido

de melhorar relacionamento entre as pessoas e certamente aumenta a liderança.

Liderança como fator de sucesso na gestão Escolar

A eficácia da comunicação pode transformar o entendimento em ação. Quando

o líder sabe comunicar-se, ele será capaz de: motivar e inspirar as pessoas a
colocarem as ações em prática, estabelecer cooperação e confiança, manter o foco
sobre as questões, resolver conflitos e oferecer informações úteis. A comunicação tem
quatro funções principais: controle, motivação, expressão emocional e informação.
Facilita a motivação por esclarecer aos liderados o que deve ser feito, qual a qualidade
do seu desempenho e o que fazer para melhorá-lo. O estabelecimento de metas
específicas, o reforço do comportamento desejável estimula a motivação e requerem
comunicação. Para muitos, seu grupo de trabalho é a sua fonte primária de interação
social. Assim, a comunicação fornece o meio para a expressão emocional de
sentimentos e para a satisfação de necessidades sociais. O mesmo autor realça que
a comunicação é importante para o exercício efetivo da liderança, entretanto, saber
ouvir é, pelo menos, metade da comunicação. Ouvir é muito importante, na mesma
proporção que a mais elevada forma de comunicação é o exemplo.

30
 Na óptica de Texeira (1998:139), ― a liderança é um processo social de
influenciar os outros de modo a conseguir que eles façam o que o lider quer que seja
feito‖, ou ainda a capacidade de influenciar um grupo no sentido da prossecução dos
objectivos do mesmo. Ao nosso ver podemos acrescentar que a influência aparenta
nas definições de liderança anteriormente apontadas, e de acordo com Bertrand e
Guillemet (1994:172) ela é definida ―como qualquer transação interpessoal que
produza efeitos psicológicos ou comportamentais.

Kast e Rosenzweig (1974), citado por Bertrand e Guillemet (1994), sugerem quatro
principais modos de influência que são: a emulação, a sugestão, a persuasão e a
coação;

• A emulação – surge quando o indivíduo procura imitar os comportamentos de

uma outra pessoa que lhe serve de modelo, quer se trate de um colega ou de
um superior hierárquico;
• A sugestão – é uma tentativa de influência muito clara entre dois indivíduos ou
no interior de um grupo. Tem como intenção levar as pessoas ou o grupo a
escolher um comportamento em vez de um outro. Este modo de influência é
baseado na tolerância perante uma outra forma de comportamento; Liderança
como fator de sucesso na gestão Escolar;
• A persuasão – é uma tentativa de influência acompanhado por uma certa
pressão para incitar o indivíduo ou o grupo a adotar o comportamento desejado.
As técnicas de condicionamento que operam são inspiradas em skinner
(reforço positivo de comportamento desejado) e exercem este tipo de
influência;
• A coação – é uma tentativa de influência acompanhada de constrangimento
que pode ser física. Na mesma linha de raciocínio liderar consiste em exercer

31
 uma influência, em guiar, em orientar e por sua vez, gerir, consiste em realizar
e em assumir responsabilidades.
Deste modo, os gestores devem saber o que fazem para a criação de um
ambiente propício para o envolvimento da comunidade educativa diante da
diversidade dos comportamentos no alcance dos objetivos e os líderes sabem o
que é necessário fazer para atingir as metas pré-definidas. O poder é o potencial
de influência de uma pessoa sobre outra ou outras, é a capacidade de exercer
influência, embora isto não significa que essa influência seja realmente exercida.
O poder é potencial influencia que pode ou não ser realizado.

A autoridade (que é o conceito mais restrito destes todos) é o poder legítimo,

isto é, o poder que tem uma pessoa em virtude do seu papel, de sua posição em
uma estrutura organizacional. É, portanto, o poder legal e socialmente aceite.
Bertrand e Guillemet,(1994:173), define a liderança como um processo dinâmico
de interação entre o líder e as pessoas que dirige. Dos conceitos anteriormente
apresentada, entendemos que a liderança envolve elementos fundamentais como:
influência, processo de comunicação, eficácia da organização, relação
interpessoal , tomada de decisão alcance de objetivos.

Líder De acordo com (Chiavenato, 1983), o líder é a pessoa que sabe conjugar,
de um modo integrado, as suas características, as características dos seguidores
e as variáveis da situação, ou ainda, o líder é uma pessoa percebida por um grupo
como possuidora ou controladora dos meios para a satisfação das suas
necessidades.

Sobre as características do líder Bertrand e Guillemet (1994:177), afirma que

essa tem evidentemente uma importância considerável: Estrutura física, energia
física e mental, inteligência, sentido das perspectivas, entusiasmo, tolerância,

32
competência técnica, espírito de decisão, habilidades perpetuais, conhecimento,
sabedoria, imaginação, determinação, persistência, resistência, aparência física e
coragem.

Desta forma podemos dizer que um verdadeiro líder deve ter uma ampla visão
e uma boa capacidade de relacionar e de motivar as pessoas no seu
desenvolvimento individual ou grupal, tendo também um espírito de sensibilidade
de modo a motivar os seus liderados a sentir adaptado ao contexto inserido. O
bom líder é aquele que sabe delegar, sem abdicar de suas responsabilidades.

Para tanto, cabe a ele atuar com liderança, de modo a mobilizar os professores,
alunos e demais funcionários da escola para que juntos atuem, de modo que a
escola seja uma instituição de aprendizagem constante e de qualidade‖. Por isso,
ele deve envolver a comunidade na tomada de decisões e na implementação das
consideradas mais importantes. Os líderes são os responsáveis pela sobrevivência
e pelo sucesso de suas organizações. Chamamos de liderança a dedicação, a
visão, os valores e a integridade que inspira os outros a trabalharem
conjuntamente para atingirem metas coletivas. A liderança eficaz é identificada
como a capacidade de influenciar positivamente os grupos e de inspirá-los a
unirem-se em ações comuns coordenadas.

Dentro de outra concepção, Chiavenato (1983, p,125) salienta que a relação

entre líder e liderados repousa em três generalizações, a saber: A vida, para cada
indivíduo, pode ser vista como uma contínua luta para satisfazer necessidades,
aliviar tensões e manter equilíbrio; A maior parte das necessidades individuais, é
satisfeita através de relações com outros indivíduos ou com grupos de indivíduos;

33
 Para qualquer indivíduo, o processo de usar as relações com outros indivíduos é
um processo ativo – e não passivo - de satisfazer necessidades.

Em outros termos, o indivíduo não espera passivamente que a relação capaz

de proporcionar-lhe os meios de satisfazer uma necessidade ocorra naturalmente,
mas ele próprio procura os relacionamentos adequados para tanto ou utiliza
aqueles relacionamentos que já existem com o propósito de satisfazer suas
necessidades pessoais. Deste modo podemos acrescentar que o processo de
liderança não se exerce em sentido único, mas com a condição que o líder aceite
ser influenciado pelos outros. Se os líderes têm a primeira responsabilidade das
suas relações com os subordinados, os subordinados também têm a sua parte de
responsabilidade nesta relação.

A Liderança é uma relação Segundo Duque (2009:46), ―a liderança é uma relação.

A liderança é a relação entre aqueles que querem liderar e aqueles que escolhem
seguir. Entretanto o mesmo autor (ibidem) afirma que é a qualidade desta relação
que mais interessa quando se está determinado a conseguir feitos extraordinários
(resultados maravilhosos). Parafraseando que uma relação baseada no medo e na
desconfiança não vai nunca produzir algo de duradouro, ou seja, uma relação
caracterizada pelo respeito mútuo e pela confiança vai sobreviver às maiores
contrariedades e deixar um legado significativo.

Um fator fundamental do trabalho docente trata da relação entre o aluno e o

professor, da forma de se comunicar, se relacionar afetivamente, as dinâmicas e
observações são fundamentais para a organização e motivação do trabalho
docente. Estes aspectos são os vínculos afetivos entre o professor e os alunos. É
preciso aprender a combinar a severidade e o respeito. Deve-se entender que
neste processo pedagógico a autoridade e a autonomia devem conviver juntas, a

34
autoridade do professor e a autonomia do aluno, não de forma contraditória comum
pode parecer mais de forma complementar.

Duque (2009:47) afirma que ―o principal fator de sucesso é as relações com

os subordinados‖. Duque (ibidem) acrescenta ainda que ― o sucesso da liderança
vai depender na sua totalidade na capacidade de construir e manter relações
humanas que permitam aos indivíduos alcançar feitos extraordinários. A liderança
eficaz é identificada como a capacidade de influenciar positivamente os grupos e
inspirá-los a unirem-se em ações comuns coordenadas. A este respeito Bertrand
e Guillemet (1994:176), salienta que é importante que os liderados saibam ajustar
os seus estilos ao do seu líder, ou ainda o processo de liderança será tanto mais
eficaz se a comunicação nos dois sentidos forem boas e se forem acompanhadas
de honestidade e confiança.

Tabela 1 - As cinco práticas e os dez mandamentos da liderança, adaptado de

Duque (2009:48)

• Práticas Mandamentos
• Mostrar o caminho

• Clarificar valores, encontrando a própria voz e estabelecendo ideias comuns;

Dar o exemplo ao agir de acordo com os ideais comuns.
• Inspirar uma visão conjunta, Conceber o futuro, ao imaginar as possibilidades
excitantes e enobrecedoras;
• Atrair os outros numa visão ao apelar as aspirações comuns.
• Desafiar o processo
• Procurar oportunidades ao tomar iniciativas e
• Procurar formas inovadoras para melhorar;

35
• Experimentar e correr o risco ao proporcionar constantemente pequenas
vitórias e aprendendo com a experiência;
• Permitir que os outros ajam;
• Fomentar a colaboração ao criar a confiança e facilitando as relações;
• Dar forças aos outros aumentando-lhes a determinação e desenvolvendo as
competências.
• Encorajar a vontade Reconhecer contributos mostrando a gratidão pela
excelência individual;
• Celebrar os valores e as vitórias criando um espírito de comunidade.

As cinco práticas da liderança é como uma linha de orientações para líderes

que querem tentar seguir os seus valores e conduzir os outros para o sucesso de
todos.

Mostrar o caminho Quando falamos em mostrar o caminho, logo nos vem em

mente que os líderes exemplares sabem que se querem conseguir empenhos e
alcançar os padrões mais elevados, tem de mostrar comportamentos que esperam
dos outros e mostrar os princípios orientadores. Inspirar uma visão conjunta Duque
diz que os líderes têm de atrair os outros para uma visão comum, e para isso os
líderes tem de conhecer intimamente os sonhos, esperanças, aspirações, visões
e valores de todos.

36
DESAFIAR O PROCESSO

Os líderes são os pioneiros, ou seja, os líderes têm de estar sempre a olhar para
além deles e das suas organizações para encontrar produtos, processos e serviços
novos e inovadores. Os líderes têm de ter em atenção a capacidade dos seus
subordinados em assumir o controlo em situações que o desafiam e nas suas
capacidades de se comprometerem coma mudança. Permitir que os outros ajam. O
autor salienta a pertinência do trabalho de equipa, ou seja, que é necessária a
contribuição de todos e que é necessária uma confiança sólida e uma relação forte.
Para conseguir feitos extraordinários em organizações os líderes têm que permitir que
os outros ajam. Encorajar a vontade Para sucesso é necessário muito esforço e às
vezes é cansativo e frustrante, porém nessa prática o líder tem que ter em mente ato
de estimular os subordinados e atribuir recompensas de forma visível e frequente
(fazer elogios) para seguir em frente até chegar o topo.

De acordo com Duque as cinco práticas não são suficientes, e que para completar
é necessário os comportamentos que podem servir de base para aprendera a liderar,
e esses comportamentos são chamados os dez mandamentos da liderança: Clarificar
os valores, encontrar a própria voz e estabelecendo ideais comuns.

No que refere a esse aspecto os líderes têm de ser claros em relação ao que os
outros acreditam pessoalmente, e de certificarem que há um entendimento em relação
a um conjunto de valores partilhados por todos os que lideram.

Segundo duque, para se clarificar valores enquanto líder tem que ter em conta
duas questões essenciais:

37
 Encontrar a própria voz Duque (2009:80) pronunciou ―a liderança é uma arte‖ e
como acontece em qualquer outra forma de arte (pintura, música, dança,
representação escrita), a liderança é uma forma de expressão pessoal. Ele ainda disse
que ―para se tornar um líder credível, tem de se aprender a expressar de forma que
seja unicamente sua. O líder tem de ser capaz de expressar a própria voz para que
todos saibam quem é que esta a falar‖.

ESTABELECENDO IDEAIS COMUNS

Os líderes têm de ser capaz de conseguir consenso numa causa comum e num
conjunto de princípios comuns. Dar o exemplo ao agir de acordo com os ideais
comuns. Duque lembra que os líderes demonstram o seu empenha em relação aos
valores que defendem dando exemplo, isto é, dar exemplo consiste em executar e em
agir. Conceber o futuro, ao imaginar possibilidades excitantes e enobrecedoras Os
líderes devem ter e passar uma visão do futuro que seja excitante e enobrecedoras,
ou seja, uma visão comum que mantém todos concentrados no futuro e que essa visão
seja algo significativa, que faz a diferença na vida das pessoas.

Atrair os outros numa visão comum ao apelar as aspirações comuns. De acordo

com o autor o líder tem de dar vida às visões, têm de lhes dar coragem de modo que
os outros possam experienciar como seria viver e trabalhar num futuro ideal e único.
Procurar oportunidades ao tomar iniciativa e procurar formas inovadoras para
melhorar Para que os lideres consigam melhores de si e dos outros, têm de
compreender o que da significado a propósito ao trabalho e o que o torna
intrinsecamente motivador. Procuram oportunidades para crescer e melhorar as ideias

38
mais inovadoras são, muitas vezes, as dos outros ou as que surgem fora das
organizações. Experimentar e correr os riscos ao proporcionar constantemente
pequenas vitórias e aprendendo com a experiência Os líderes são experimentadores:
experimentam soluções criativas e arriscadas. Aprendem com experiência visto que
as pessoas nunca fazem nada perfeito à primeira, seja no desporto, na escola ou
noutras organizações, as pessoas cometem muitos erros. É para isso que serve a
experimentação. Tudo começa com as pequenas vitórias. As pequenas vitórias
conseguem resultados porque fazem com que as pessoas sintam vitoriosas e fazem
com que seja mais provável que os outros aceitam o que lhes pede, ou seja, se as
pessoas virem que um líder lhes está a pedir para fazerem algo que são perfeitamente
capazes de fazer sentem mais confiança na probabilidade de sucesso.

FOMENTAR A COLABORAÇÃO AO CRIAR CONFIANÇA E

FACILITANDO AS RELAÇÕES

A colaboração só pode ser alcançada quando se cria um ambiente de confiança e

se facilitam as relações a longo prazo entre os constituintes. Para se conseguiram
feitos extraordinários tem de se promover uma noção de dependência mútua, fazer as
pessoas sentiram-se parte do grupo onde todos sabem que precisam de outros para
serem bem sucedidos. Hoje em dia a confiança é o motor de trabalho de equipa, ou
seja, para se manter as condições necessárias a ligações duradouras é preciso ser-
se capaz de confiar nos outros e fazer com que os outros confiam em nos. Sem
confiança não se pode liderar. Os líderes agarram o desafio de facilitar relações entre
as pessoas envolvidas em qualquer projeto, assegurando-se de que todos
reconhecem a sua interdependência, pondo um pouco de lado a independência. Dar
força aos outros aumentando-lhes a determinações e desenvolvendo as competências

39
O dar força aos outros é, basicamente, o processo de tornar os constituintes em
líderes de fazer com que as pessoas sejam capazes de agir pela sua própria iniciativa.
Cria-se um ciclo de virtudes à medida que o poder e a responsabilidade são
entendidos aos outros e as pessoas respondem com sucesso.

Os líderes desenvolvem a competência dos outros assim como a confiança, para

agir e para se superarem. Reconhecer contributos mostrando gratidão pela excelência
individual Os líderes têm expectativas altas em relação a eles próprios e em relação
aos constituintes. Os líderes dão direções e reações claras e encorajam. Eles
aprendem com muitos atos de apreço, normalmente casuais, o que funciona para cada
um dos seus constituintes e como personalizar o reconhecimento. Celebrar os valores
e as vitórias criando um espírito de comunidade A celebração em conjunto reforça o
fato de que o desempenho extraordinário resulta do esforço de muitas pessoas. Ao
celebrar de forma visível e num contexto de grupo as conquistas de umas pessoas,
os líderes estão a criar uma comunidade e a alimentar o espírito de equipa. Os líderes
dão exemplo envolvendo-se pessoalmente na celebração e no reconhecimento,
demonstrando que o encorajar da vontade é algo que todos devem fazer.

A TOMADA DE DECISÃO

A tomada de decisão pode ser um processo individual ou em grupo. Em relação à

decisão a nível individual, Teixeira (1998), apresenta-nos o modelo da escolha
racional, que assenta em duas premissas fundamentais: o interesse próprio e as
preferências do decisão. Os indivíduos tendem a decidir com base no interesse próprio
e, consequentemente, as escolhas para as decisões são reveladoras das suas
preferências. De acordo com Teixeira (1998,pp.76-77), O processo de tomada de

40
decisão pelos diretores é influenciado por um conjunto de fatores merecendo destaque
os seguintes: A natureza crítica de trabalho, que se traduz na importância que
determinada função desempenhado por determinado gestor representa no sucesso
da sua decisão a tomar; Liderança como fator de sucesso na gestão Escolar O caso
da escola Secundária ―Amor de Deus‖ 29/92 A existência, ou não, de regulamentos
escritos que se traduz normalmente num deferente grau de complexidade do processo
decisório; A quantidade de informação disponível, o que implica a necessidade
permanente de atualização dos dados relevantes que o gestor deve obter a gerir; A
capacidade do como decisor, que por sua vez tem que ver com a sua intuição, mas
também com a sua aptidão para aprender com a experiência e obedecer a um
apropriado processo de preparação, decisão e implementação; A criatividade e
inovação, ou seja, a capacidade do gestor para gerar ideias que sejam
simultaneamente inovadoras e funcionais.

Tomada de decisão em grupo

Em relação ao processo de decisão grupal, apesar de algumas críticas, tem se

verificado que, cada vez mais, os grupos são responsáveis pelas decisões e que as
tomadas de decisão em grupo atingem níveis de qualidade superiores aos da
decisão individual. a eficácia da decisão grupal depende das capacidades individuais
dos seus membros, da qualidade da informação partilhada, da dimensão do grupo e
da natureza do problema.

A credibilidade é a base da liderança

Como sustenta Duque ― a honestidade, a competência e a capacidade de

inspiração, são as qualidades essenciais de um líder. Os líderes têm de reforçar

41
sempre a própria credibilidade, ou seja, a sua capacidade de tomar posições fortes,
de indicar novas direções lhes torna altamente credíveis. Como é evidente quando se
fala na credibilidade afloram as seguintes questões, ―a credibilidade importa tanto
assim? Faz alguma diferença? Deste modo o mesmo autor afirma ―a credibilidade
faz a diferença e o líder tem de garanti-la pessoalmente.

A lealdade, o empenho, a energia e a produtividade depende da criatividade. O

mesmo autor afirma ainda que quando os lideres têm grande credibilidade, numa
organização/instituição os liderados estão mais dispostos a:

• Sentirem-se orgulhoso de dizerem a outras pessoas que fazem parte da

organização;
• Experimentam um forte espírito de equipa;
• Consideram que os seus valores pessoais estão de acordo com os da
organização;
• Sentem-se ligados e empenhados com a organização;
• Sente-se que a organização faz parte delas;
• Liderança como fator de sucesso na gestão.

A confiança A confiança é a pedra fundamental da liderança. Ela é uma

expectativa positiva de que a outra pessoa não irá agir de maneira oportunista.
Expectativa positiva assume o conhecimento e a familiaridade entre as partes.

Maneira oportunista se refere ao risco.

Existem algumas dimensões básicas que fundamentam o conceito de

confiança: integridade, competência, consistência, lealdade e abertura.

42
 A integridade se refere à honestidade e à confiabilidade.

A competência engloba as habilidades e os conhecimentos técnicos e

interpessoais do indivíduo.

A consistência está relacionada à segurança, à previsibilidade e capacidade de

julgamento que uma pessoa demonstra nas situações.

A lealdade é a disposição de proteger e defender outra pessoa. A confiança

parece ser um atributo essencial associado à liderança. A confiança e a
credibilidade modulam o acesso do líder ao conhecimento e à cooperação.

A honestidade é apontada consistentemente como a principal característica

admirada em um líder.

Pode-se dizer que há três tipos de confiança nas relações organizacionais: com
base na intimidação, no conhecimento e na identificação (quando existe uma
conexão emocional entre as partes).

Princípios básicos da confiança: desconfiança destrói a confiança, confiança

gera confiança, o crescimento muitas vezes mascara a desconfiança, a redução
de pessoal testa o mais alto grau de confiança, a confiança aumenta a coesão, a
desconfiança destrói o grupo, a desconfiança geralmente reduz a produtividade.

43
EDUCAÇÃO

A educação desempenha um papel importante para o desenvolvimento

económico, social e cultural de um país, hoje em dia ela é aceite de forma ampla. Ela
contribui ou deve contribuir, não só para a riqueza do país, mas sim para o bemestar
social e individual. Também designa o processo de transmissão da herança cultural
às novas gerações. Numa perspectiva mais abrangente, Dewey apud Antunes
destaca que, a educação deixa de ser entendida como um projeto redutor de ensino
aprendizagem que se confina a um espaço físico e temporal delimitado, concretizando
se, predominantemente, num exercício de acumulação e recitação. Passando a ser
entendida como um projeto muito mais englobante e prático que motiva o interessante
espontâneo e a livre iniciativa na aquisição e partilha de competências,
conhecimentos, experiências e valores ao longo da vida, preparando para uma
convivência social democrática e participativa. Da mesma forma, Dewey (idem) aclarar
com convicção que a educação é uma tarefa que não se reduz apenas a instruir, a
transmitir informações, mas a criar condições para que o ser humano possa progredir
no seu processo de crescimento ao longo da vida e simultaneamente participar
ativamente na construção de uma sociedade mais justa e melhor. Sabemos, contudo,
que não existe uma só definição para este conceito. Na sociedade a educação de um
ser humano é um processo que é desenvolvido em relação com o outro, começando
na família e posteriormente por outros agentes de socialização como grupos de
amigos, colegas, escolas entre outras.

Nas últimas décadas, um conjunto de fenômenos sociais vem contribuindo para

que os pesquisadores voltassem a atenção para a escola como instituição, e
posteriormente, às escolas como organização. As organizações, enquanto obra
humana fazem parte da complexa realidade social, de modo que não se pode

44
conceber a sociedade é, em si própria uma macro organização. Importa, entretanto
definir a organização, e iremos fazê-lo recorrendo ao comentário apresentado por Cruz
― As organizações são unidades sociais (ou agrupamento humanos)
intencionalmente construída ou reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos.
Incluem-se as empresas, os exércitos, as escolas, os hospitais, as igrejas e as prisões;
excluem-se as tribos, as classes, os grupos étnicos, os grupos de amigos e familiares.

Assim sendo, podemos considerar que as escolas são organizações uma vez que
elas são instituições, isto porque todas as instituições são organizações, mas, nem
todas as organizações são instituições. Convêm distinguir os dois conceitos, posto
que, sendo afins não são sinônimos. Segundo Varela (2006), as instituições são, pois,
uma ideia ou uma obra que se realiza e perdura no meio social através de um conjunto
de recursos materiais e humanos postos ao seu dispor, que lhe garantem uma
existência intemporal com tendência para a personalização jurídica. Em linguagem
corrente a instituição significa ato ou efeito de estabelecer coisa estável e durável,
através de um complexo de elementos pessoais e materiais organizados, com
estatutos próprios, em ordem à realização de um fim, que pode ser tanto educativo
como cultural, religioso, económico, desportivo, entre outros. Agora podemos fazer a
relação e a diferença existente entre o conceito de organização e instituição. Assim
todas as organizações são instituições, mas esta em muitos casos é de duração
efémera, pelo que nem sempre se transformam em instituição. A escola como
organização passou de situação de visibilidade, não só como objeto de análise, mas,
em função do impacto das reformas educacionais no mundo inteiro. A escola como
organização distingue-se das demais organizações pela sua especificidade, pela
construção social operada por professores, alunos, pais e elementos da comunidade
reforçando o carácter de interesse público, pelo serviço que presta e pela certificação
se saberes que proporciona. De algumas leituras feitas podemos constatar que a

45
escola como uma organização constitui uma unidade social de agrupamentos
humanos intencionalmente construindo ou reconstruindo, enfatizando assim os
indivíduos e os grupos inter-relacionados, as suas interações, o caráter de
intencionalidade dos seus atos, processos de sistematicidade e de caráter pessoal
direto e prolongado de que se reveste o ato educativo.

A luz do plano estratégico da educação ―a escola pode ser definida, como um

grupo humano através de um conjunto alargado de interações complexas, se vai
estruturando como um sistema de aprendizagem solidário de uma dada cultura
organizacional. Na escola, a atuação de todos os envolvidos deve acontecer com
competência, para que o ensino realmente se faça e que a aprendizagem se realize,
que ocorra diálogo, companheirismo, ética construindo assim um ambiente favorável
à aprendizagem. Na óptica de Carvalho, escola é uma unidade social de
agrupamentos humanos, em que há uma interação entre indivíduos e grupos, distinta
das demais organizações pela sua especificidade, pela sua construção social operada
por professores, alunos, pais e elementos da comunidade. O funcionamento da
organização escolar é fruto de um compromisso de interações e da participação de
todos, pois a escola é de todos, é aberta a todos. Quanto maior a participação, maior
será a aproximação entre os membros da escola formando uma coletividade atuante.
A família é o primeiro grupo com a qual a pessoa convive e seus membros são
exemplos para ela. Por isso deve haver interesse no processo de aprendizagem por
parte dos responsáveis para se obter sucesso e o aluno cada vez mais poder acreditar
em seu potencial.

46
PAPEL DA ESCOLA

Como é do nosso conhecimento a escola desempenha, sem dúvidas, um papel de

extrema relevância neste processo, formação de cidadãos responsáveis, ativos para
responder as demandas da sociedade. Nessa óptica, é incumbência das escolas
fornecer aos indivíduos referências e competências elementares que lhes permitem
prosseguir durante toda a vida. A escola enquanto agente social, é insuficiente para
desenvolver todo conjunto de funções educativas necessárias para o progresso
integral dos sujeitos. Requer por isso, uma interação formativa com a família e uma
interação cultural ampla com a comunidade social em que está inserida. Contudo
Zabalza nos elucida que ― ela enquanto agente formativo e cultural dentro de um
contexto, é sempre uma unidade social inquieta, divergente, dinamizadora desse
contexto. Na mesma linha de raciocínio devemos proferir que a escola também tem
papel preponderante no seio da sociedade. Ainda em conformidade com o mesmo
autor (idem) ―o papel fundamental da escola é potenciar o seu desenvolvimento, dar-
lhes instrumentos conceptuais, afetivos e motores para descodificar o seu próprio
mundo, para integrar adequadamente os seus conhecimentos sobre ele. Podemos
acrescentar que nesse sentido a escola toma parte de uma instituição educacional
que visa uma melhor integração do ser humano como um motor de desenvolvimento
do país. Ela privilegie um espaço de encontro de experiências, conhecimentos, partilha
e negociação entre os seus vários intervenientes educativos e tecerem novas
prioridades, e oportunidades para todos.

A Gestão é uma expressão que ganhou destaque no contexto educacional

acompanhando uma mudança de paradigmas, e é caracterizada pelo reconhecimento
da importância da participação consciente e esclarecida das pessoas nas decisões
sobre a orientação e planejamento do seu trabalho.

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 Cuban (1988), citado por Luck (2008), salienta que o termo ―gestão surge em
superação da administração a partir do reconhecimento da dinâmica humana nas
organizações sociais. A expressão gestão escolar em substituição à administração
escolar, não é apenas uma questão semântica. Ela representa uma mudança radical
de postura, um novo enfoque de organização, um novo paradigma de
encaminhamento das questões escolares, ancorados nos princípios de participação,
de autonomia, de autocontrole e de responsabilidade. É utilizado para representar uma
orientação que vai além da administração, ou seja, a orientação sobre os processos
operacionais e administrativa (o que foi denominado pelos estudiosos de gestão
administrativa).

De acordo com Luck ― gestão é um processo pelo qual se mobiliza e coordena o

talento humano, coletivamente organizado, de modo que as pessoas, em equipa,
possam promover resultados desejados. Entende-se por gestão o processo de
conseguir obter resultados (bens ou serviços) com o esforço de outros.

GESTÃO ESCOLAR

Luck define gestão escolar como ―Processo de mobilização e orientação de

talento e esforço coletivo na escola em associação com a organização de recursos e
processos que esta instituição desempenha de forma efetiva seu papel social e realize
seus objetivos educacionais de formação dos seus alunos e promoção de
aprendizagens. Para se promover a aprendizagem, é preciso ter espírito de paciência
e capacidade de tolerar erros e disposição para o perdão.

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 Cabe nos frisar que a aprendizagem é mais propícia quando há um ambiente onde
as pessoas se sentem seguras em relação a correr riscos e fracassos. Não queremos
dizer que o fracasso é o objetivo de qualquer missão. O objetivo é a aprendizagem. A
aprendizagem acontece quando as pessoas sentem confortáveis em falar quer sobre
o sucesso, quer sobre os fracassos, Duque, (2009).

MODELOS DE GESTÃO ESCOLAR

O conceito de gestão escolar está associado ao fortalecimento da democratização

do processo pedagógico, a participação responsável de todos nas decisões
necessárias e na sua efetivação mediante um compromisso coletivo com resultados
educacionais cada vez mais significativos. É uma expressão que ganhou destaque no
contexto educacional. Na óptica de Luck (2000:8) a gestão escolar constitui uma
dimensão e um enfoque de atuação que objetiva promover a organização, a
mobilização e a articulação de todas as condições materiais e humanas necessárias
para garantir o avanço dos processos sócio educacionais dos estabelecimentos de
ensino, orientados para a promoção efetiva da aprendizagem pelos alunos, de modo
a torná-los capazes de enfrentar adequadamente os desafios da sociedade
globalizada. O mesmo autor (ibidem) afirma que compete a gestão escolar estabelecer
o direcionamento e a mobilização capazes de sustentar e dinamizar a cultura das
escolas, de modo que sejam orientados para resultados, isto é , um modo de fazer
caracterizado por ações conjuntas, associados e articuladas.

Para melhor compreender, a gestão escolar está dividida, ou melhor, classificada

em três áreas, funcionando interligadas, de modo integrado ou sistemático.

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 • Gestão pedagógica;

• Gestão de recursos humanos

• Gestão administrativa

Gestão pedagógica, conforme a escolha de conteúdo, a gestão pedagógica é o

lado mais importante e significativo da gestão escolar. Gere a área educativa,
propriamente dita, da gestão escolar. Nesta área, se estabelece os objetivos para o
ensino: gerais e especiais. Define as linhas de atuação, em função dos objetivos e do
perfil da comunidade e dos alunos. Surgem metas a serem atingidas e elabora os
conteúdos curriculares. Acompanha e avalia o rendimento das propostas
pedagógicas, dos objetivos e o cumprimento de metas. Avalia o desempenho dos
alunos, do corpo docente e da equipa escolar como um todo. Também inclui
elementos da gestão pedagógica: objetivos gerais e especiais, metas, planos de aula,
avaliação e preparação da equipa escolar.

Gestão de recursos humanos revela-se que não e menos importante que a gestão
pedagógica, põe que gerir os recursos humanos é a parte mais sensível é a parte mais
sensível da gestão. Ainda diz-se que lidar com pessoas, mantê-las trabalhando de
forma satisfeita, rendendo o máximo nas suas atividades, contornar problemas e
questões de relacionamento humano faz da gestão de recursos humanos – em termos
de fracasso e sucesso - de toda a formulação educacional a que se pretenda dar
consecução da escola. Quando o regimento escolar é elaborado de modo equilibrado,
não impedindo demais a autonomia das pessoas envolvidas com o trabalho escolar,
nem deixando lacunas e vazios sujeitos as interpretações ambíguas, a gestão de
recursos humanos se torna mais simples e mais justa. Salienta que a área de gestão
mencionada corresponde a uma formulação teórica, explicativa, pois na realidade

50
escolar, as três não podem ser separadas, mas, isto sim, devem atuar integramente,
de forma a garantir a organização do processo educativo.

A gestão administrativa cuida da parte física (o prédio e os equipamentos materiais

que a escola possui) e da parte institucional (a legislação escolar, direitos, deveres e
atividades de secretaria). É da responsabilidade também a elaboração do horário
escolar e a distribuição das aulas de acordo com a sua carga horária. Com a lei de
bases do sistema educativo cabo-verdiano, ficou estabelecida e democratização da
gestão escolar. Esta gestão procura a apropriação coletiva das salas de aulas pelos
alunos, pais, encarregados de educação, professores e funcionários, alguns dos quais
possuem liberdade na tomada de decisão no processo educacional, para a melhor
qualidade de ensino, pelo que a complexidade das relações que se estabelecem,
determina um modelo específico de gestão, o que nos leva o conceituar os vários
modelos de gestão.

MODELO DE GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL

Para compreender melhor a gestão pela qualidade total, antes de mais é

necessário definir a qualidade. Para Varela, a qualidade é encarada como uma
variável ligada a satisfação do cliente, ou seja, traduz o reconhecimento pelas
organizações de que um objeto para qual o cliente pretenda usar. Este modelo foi
desenvolvido pela European foundation for Quality management (EFQM) é um dos
modelos de maior sucesso na gestão e avaliação das organizações, tanto publicas
como privadas, lucrativas e não lucrativas. O modelo de EFQM considera a
organização como um todo e defende que, ao longo do tempo, a auto avaliação seja
aplicada a todas as partes da organização. A abordagem a adotar será influenciada

51
pela estrutura da organização, pelo que poderá diferir em alguns casos, das adaptadas
por outras organizações. Para melhor compreensão do modelo apresenta-se a seguir
alguns pontos básicos do que habitualmente é designado por gestão de qualidade
total.

Focalização no cliente – o cliente é o juiz final da qualidade produtos e serviços.

• As necessidades e requisitos dos clientes e o compromisso de lhe fornecer

estão perfeitamente compreendidos. A satisfação dos clientes é medida e
analisada, assim como os fatores de fidelização.

• Alianças com fornecedores – as alianças com os fornecedores são

estabelecidos com base na confiança e numa integração apropriada, de forma
a incentivar a melhoria e criar o valor, tanto para o cliente como para o
fornecedor;
• Desenvolvimento e envolvimento das pessoas – o pleno potencial das pessoas
liberta-se através de um conjunto de valores comuns e de uma cultura de
confiança e de autonomia da ação. Existe uma participação e comunicação
alargadas, baseada na formação e no desenvolvimento das capacidades.

Processos e fatos – as atividades são geridas sistematicamente em termos de

processos, os processos têm responsáveis, são bem compreendidos e existem
atividades de melhoria no trabalho diário de cada um. Os fatos, os indicadores e a
informação constituem a base da gestão; Melhoria contínua e inovação – existe uma
cultura de melhoria continua.

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 A aprendizagem contínua é a base de aperfeiçoamento, e são encorajadas as
atitudes como pensar com originalidade e inovação. Utiliza-se o benchmarking ou a
comparação de dados relevantes com os de Organizações de Excelência, que
permitam estabelecer objetivos de melhoria para apoiar a inovação e o
aperfeiçoamento.

Liderança e consistência de objetivos – os líderes desenvolvem a cultura das

organizações, conduzindo os recursos e os esforços da organização na direção da
excelência. A política e a estratégia são implementadas de uma forma estruturada e
sistemática a toda a organização e todas as atividades estão coordenadas. O
comportamento das pessoas esta em harmonia com os valores organizacionais, a
política e a estratégia.

Responsabilidade pública – a organização e as pessoas que nela trabalham

adaptam uma abordagem ética e esforçam-se por fazer melhor do que as exigências
legais e regulamentares aplicáveis.

53
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