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Trabalho apresentado para obtenção do título de
especialista em Gestão Escolar – 2023
Resumo
This study examines the structure and educational management practices of a private
school in the city of São Paulo, selected for its proven international reputation, not only in
terms of curriculum, but also with regard to school management and leadership practices.
Over recent years, these conditions have prompted the rise of other institutions with similar
characteristics, as well as a process of updating these practices in traditional institutions
already established within the national territory. The motivation for this analysis is to define a
panorama of good practices and relevant characteristics applied within the examined school,
through research and document analysis, unstructured observation, and the author's
experience report as a participant in the management structure. The main findings indicate
that, besides the management structure (institutional organizational chart) including positions
and/or functions uncommon in the field of basic education, the relationships between
operational areas and the implementation of methodologies and/or knowledge areas
(markets) common to other corporate environments influence the construction of this school
model. Furthermore, such practices consolidate the institution's mission, vision, and values,
functioning as a catalyst for the structure and transformative power of the educational
environment, its teaching-learning process, and the social and professional transformation of
the agents involved. It can be concluded that an innovative management approach for a
school of the future should be fundamentally based on interpersonal relationships and the
appreciation of the agents involved in this process.
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Introdução
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Material e Métodos
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Resultados e Discussão
A escola analisada propõe-se a estabelecer uma rede global com campi em cidades
proeminentes do mundo como: Nova York (EUA) estabelecido em 2012, São Paulo (Brasil)
aberto em 2018, Shenzhen (China) aberto em 2019, campus Online (Internacional) lançado
em 2019, além do campus recém-aberto no Vale do Silício (EUA) cujo programa de alunos-
fundadores iniciou-se em setembro de 2022. A instituição pretende ainda abrir outros
campus ao redor do mundo, tendo novas instalações em desenvolvimento em Miami (EUA)
e planejadas em outras cidades dos Estados Unidos, assim como na Europa e Ásia.
A proposta pedagógica e missão institucional da escola em questão são
fundamentadas no conceito de "Uma escola, vários campus", fortalecendo o espírito de
imersão em uma comunidade globalizada e empregando programa educacional comum,
com a utilização das âncoras curriculares locais dos campus como meio de valorização da
cultura transnacional. As experiências educacionais são concebidas de maneira que o
mundo e a sociedade são extensões da sala de aula e pedra fundamental para a formação
de cidadãos preparados para solucionar as questões contemporâneas e do futuro incerto,
em especial, nas comunidades onde estão inseridos.
A instituição analisada teve seu campus no município de São Paulo estabelecido no
ano de 2018, tendo se tornado referência nacional para o mercado de educação brasileiro,
em complemento à reputação herdada do seu campus-matriz localizado em Nova York,
bem como constitui inspiração para mudanças em diversas escolas no Brasil, devido à sua
estrutura e práticas inovadoras em currículo e metodologia , e também em estruturação
de gestão educacional e operacional.
Este modelo de instituição apresenta diversos desdobramentos de práticas de
vanguarda que, em sua totalidade ou fracionados, são referências para escolas no Brasil e
no mundo e, portanto, sua análise tem relevância para o cenário de transformação que as
escolas brasileiras enfrentam na atualidade, especialmente em um tempo em que a
revolução da tecnologia e a constante evolução das práticas pedagógicas trazem novos
modelos de experiências educacionais.
A revolução da tecnologia na educação traz também ao contexto da gestão escolar,
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níveis de gestores, áreas e subáreas. Esta estrutura por si só não é inovadora, mas a forma
como elas se relacionam sim, conforme descreve Libâneo (2004). Ao invés de separar as
áreas operacionais das pedagógicas, ou seja, separar a Escola da Entidade Mantenedora1,
a instituição separa as tomadas de decisão estratégicas das processuais e/ou operacionais
de cada área, compondo um Conselho Gestor do campus denominado "Campus Leadership
Team", e um grupo de diretores adjuntos, denominado "Extended Leadership Team" com
suas respectivas gerências médias de departamento, criando uma cultura que busca
envolver a comunidade visando soluções criativas e colaborativas para os problemas
educacionais.
Considerando a estrutura global da instituição, os Conselhos Gestores dos campus
também estão relacionados entre si e aos gestores da matriz global da escola, reunindo-se
quando as decisões estratégicas compreendem ou impactam a identidade, natureza
pedagógica ou abordagem estratégica e/ou outros aspectos da rede do ponto de vista
global.
A estrutura de tomada de decisões leva em consideração os processos mais restritos
e operacionais de cada área, cuja decisão recai sobre os respectivos gestores e suas
equipes. As decisões estratégicas, com impacto maior sobre o processo de ensino-
aprendizagem e que, consequentemente, impactam a comunidade escolar de maneira
ampla, são discutidas e decididas em conjunto pelas diferentes áreas, visto que demandam
"inputs" de todos os membros da Gestão Escolar. O Conselho Gestor e diretorias adjuntas
reúnem-se semanalmente para discutir os diversos temas da rotina escolar, promovendo
uma gestão capaz de colocar em prática uma visão estratégica, estabelecendo metas e
objetivos claros e, por consequência, promovendo a motivação e o comprometimento dos
demais agentes envolvidos no processo educacional, bem como a avaliação contínua dos
resultados e do processo de trabalho, conforme descrito por Mello (2017).
Embora o organograma da instituição seja estruturalmente hierárquico, contendo
diversos níveis de departamento, áreas e subáreas, assim como níveis diferentes de
senioridade dos agentes – possivelmente uma herança do contexto corporativo que mantém
a instituição em funcionamento, ou seja, uma escola, parte de uma rede de escolas
internacionais privadas com fins lucrativos e que atende uma parcela da população com alto
poder aquisitivo – a tomada de decisão e a prática diária do fazer do gestor é
horizontalizada pela forma como a colaboração e a discussão dialógica, transparente e
efetiva são colocadas em prática. Estes pressupostos básicos das relações compõem os
elementos fundamentais para o sucesso da gestão escolar e consequentemente do
1 O termo "Entidade Mantenedora" refere-se à organização ou pessoa jurídica (CNPJ) responsável por manter a
instituição educacional em funcionamento. Essa entidade comumente é responsável pela gestão financeira,
administrativa e operacional da escola, garantindo que esta atenda aos requisitos legais e às normas
educacionais definidas pelo poder público. No Brasil, a legislação que regulamenta a autorização e
funcionamento de escolas privadas define que toda instituição educacional obrigatoriamente está subordinada à
gestão de uma Entidade Mantenedora.
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Outra importante prática inovadora que pode-se observar nessa escola é a profunda
preocupação da Gestão Escolar em estabelecer uma cultura de pertencimento, valorização
dos membros de seus colaboradores, dando-lhes espaço e respaldo para formação e
reflexão, levando em conta que a construção de uma escola e da educação contemporânea
deve acolher os erros e as falhas como parte do processo educacional e de trabalho. Esta
prática observa a relação da escola com o seu contexto, compreendendo que a escola é um
microcosmo, um diorama, que reproduz a sociedade, como descrito na modernidade líquida
proposta por Bauman (2000). Sendo assim, consequentemente é composta por pessoas e
está condicionada às constantes mudanças e aos problemas complexos da humanidade,
logo, as realidades temporais da sociedade – e por extensão, da escola – não perduram,
suas estruturas não estão completas e portanto, não são perfeitas.
Considerando a escola como uma instituição diversa e plural, que é composta por
diferentes atores, e que estes indivíduos são dotados de saberes e "expertises" diversas, a
instituição analisada inclui a comunidade ampla em decisões e discussões estratégicas para
certos problemas, num movimento que busca a proposição de soluções criativas e que
genuinamente incluam os pontos de vista do maior número de componentes possíveis da
comunidade escolar. Esta cultura é construída colocando em prática metodologias que
foram incorporadas do contexto corporativo, estratégias essas que tornam possível uma
participação ativa e ampla dos colaboradores em geral na proposição de soluções para
problemas da instituição e o estabelecimento de práticas inovadoras, dando oportunidade à
colaboradores que não são gestores de liderarem projetos com real impacto na instituição.
Estas metodologias fomentam a participação flexível dos colaboradores na gestão
institucional e são ferramentas poderosas de integração, valorizando as "expertises" e
habilidades dos agentes, dando espaço e crédito para que estes floresçam e cresçam
dentro e fora de suas áreas de atuação padrão, com base na pluralidade e diversidade dos
saberes, e não seus cargos ou níveis hierárquicos (Salas e Cannon-Bowers, 2001).
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2 "RAPID" é uma metodologia desenvolvida pela empresa de consultoria estratégica norte-americana Bain &
Company. A metodologia visa a tomada de decisões com base nas competências do time envolvido, agilidade do
projeto e proposição de soluções criativas para problemas de natureza complexa e multifacetada em ambientes
de inovação.
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por uma jornada de exploração de suas aspirações e projeto de futuro, e que a escola tem
como missão guiá-lo neste caminho, dando suporte e criando condições para que essa
exploração seja realizada de forma saudável, em parceria com a família e desmistificando a
ideia de que a melhor universidade é aquela que está acima em rankings de classificação
formais, ou as que têm uma reputação local baseada em requisitos diversos. Ao contrário, a
abordagem leva em conta a universidade que acolhe o estudante com base em suas
necessidades, paixões e seu projeto de vida, potencializando e lapidando sua capacidade
de aprendizado e produção pessoal, e consequentemente seu impacto na sociedade por
meio do poder de transformação desenvolvido ao longo de sua trajetória educacional.
O currículo e a experiência escolar são concebidos de forma integrada e intencional,
sincronizada e sistematizada, de maneira que o bem-estar seja garantido ao longo do
caminho, e portanto o aluno tem à sua disposição as ferramentas e um ambiente que
fomentem o seu sucesso acadêmico. Os orientadores educacionais dão suporte na
transição da infância para a adolescência, ao passo que criam uma atmosfera de
colaboração e diálogo entre estudante-família-escola, identificando suas necessidades e
direcionando-os aos especialistas disponíveis dentro da escola para atendimento das
demandas e individualidades do estudante, adaptando o programa, o currículo e a
metodologia para que este progrida dentro e fora da sala de aula – mas mantendo o aluno
inserido em seu contexto escolar e não criando uma prática segregativa – de maneira
integral e na construção do seu projeto de vida (Gouvêa, 2017).
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tem forma e função definidas por propósito comum: abrigar experiências educacionais que
permeiam os espaços e o tempo, a interação entre os estudantes, os educadores e os
espaços de maneira que esta combinação floresça e viabilize a descoberta do novo, do
impensável, do problema complexo e multifacetado, do existente e do – ainda – inexistente.
O grande desafio na concepção e gestão destes espaços gira em torno da
proposição de uma composição material e espacial que, ao passo que abriga as sessões
dentro da sala de aula, como uma rotineira roda de leitura sobre um livro clássico na
educação infantil, ainda assim engaja e instiga os alunos a romperem as barreiras, sejam
estas de concreto ou conceituais, e transbordando para os espaços de convivência, a rua, o
bairro, a cidade, o estado, o país, o espaço físico e o não físico, a internet, as galáxias, o
mundo da imaginação. Este desafio faz com que a gestão dos espaços e design coloquem
em prática a construção de um prédio escolar cujas fundações estão baseadas na
flexibilidade, na ludicidade, permeabilidade visual, alta eficiência ergonômica e tecnológica,
de natureza sustentável e responsável, mas ainda assim, simplesmente um prédio, uma
estrutura de concreto e vidro estática – cuja existência só tem sentido quando há interação
com o ser humano e sua busca pelo saber.
Neste contexto, podemos concluir que a inovação nessa área acontece quando a
escola enquanto instituição, entende que: a) o prédio precisa aprender a aprender e a
abrigar as experiências educacionais de acordo com o desenvolvimento temporal de suas
necessidades espaciais; b) que a missão e os valores institucionais não podem ser
baseados na materialidade de um prédio colorido e descolado, com visual de "start-up", pura
e simplesmente porque é comercial, gera matrícula ou retenção de alunos ao longo dos
anos, entretém os estudantes e suas respectivas famílias, e gera uma falsa sensação de
aprendizagem inovadora (quando não conectado com uma proposta pedagógica e uma
prática verdadeiramente inovadoras); c) que o espaço não pode ditar o currículo e a
experiência educacional, e sim o currículo e as experiências de aprendizagem que devem
ter o poder de direcionar a composição e a tridimensionalidade dos espaços de aprender.
Uma escola com uma proposta educacional inovadora e uma missão institucional
que beira a utopia, análogas aos mitos históricos de formação da sociedade através da
jornada de um herói depende essencialmente da construção de uma comunidade escolar
coerente com seus valores e identidade. Esta construção como um canal de consolidação
da missão institucional demanda o estabelecimento de um espaço de diálogo e de reflexão
sobre a prática pedagógica, subsidiando a apropriação da proposta pedagógica da escola
pelos agentes envolvidos – não limitando-se aos profissionais que estão dentro da sala de
aula – no processo educacional, conforme a teoria proposta por Dias (2015).
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criando oportunidade para que estes possam explorar suas paixões e aspirações dentro do
ambiente escolar, conciliando os benefícios do ensinar com o valor e capital imaterial que
ele agrega à sociedade.
O programa de desenvolvimento voltado aos professores foi o que mais chamou
atenção ao curso desta análise, visto que este está estruturado de forma que a progressão
acontece com base em esferas que indicam a maturidade de sua prática pedagógica, bem
como o impacto do seu trabalho nas diversas camadas que compõem o ecossistema
educacional. Esta composição alinhada com a estrutura de compensação salarial cria um
ambiente que dá suporte ao docente e o encoraja a se desenvolver de maneira que ele não
precisa se desassociar da sala de aula ou se tornar um gestor para progredir em sua
carreira, mas tem outras oportunidades de inovar e liderar projetos de dentro da sala,
mantendo assim a prática pedagógica relevante e conectada com o coração da escola ,a
sala de aula.
O programa denomina-se "Impact", ou seja, Impacto, e está sintetizado na Figura 2 a
seguir:
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lecionando, mas também na prática dos demais professores através da colaboração e troca
de experiências.
A terceira camada prevê que a prática do professor desenvolveu-se - ponto de
influenciar a prática e os projetos em sua divisão de maneira ampla, ou seja, no segmento
em que está inserido dentro da escola3 ou o campus da escola como um todo. Esta camada
demonstra uma excelente integração do docente com o grupo de professores e gestores,
bem como uma sofisticada relação entre sua prática e o currículo e jornada mais ampla dos
estudantes compreendidos na extensão de níveis escolares de sua divisão.
A quarta camada leva em consideração o impacto do docente na organização – e
somente restrito à ela – de maneira global, indicando que sua prática tem potencial
transformador capaz de alterar e colaborar com a construção do processo educacional da
escola, transcendendo as barreiras e as características sociais locais e contribuindo para a
identidade da rede de escolas.
A quinta e última camada demonstra impacto na educação em geral e no mundo
mais amplo, demonstrando que o docente atingiu maturidade prática próxima ou equivalente
ao estado-da-arte4 em seu campo de atuação, tornando-o referência global para a
organização e/ou campo da educação de maneira mais ampla.
3De acordo com o Regimento Escolar da escola analisada: A Divisão Primária é constituída dos níveis escolares
da Educação Infantil até o 5º ano do Ensino Fundamental e a Divisão Secundária do 6º ano do Ensino
Fundamental à 3ª série do Ensino Médio.
4"Estado-da-arte" é o termo utilizado para identificar o nível mais avançado e atual de conhecimento, tecnologia
ou prática em determinada área ou campo de estudo.
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muito incipiente e restrita dentro de algumas escolas o uso de novos dispositivos, como as
lousas digitais e projetores interativos, bem como as práticas do ensino de linguagem de
programação e robótica.
Na última década, acompanhando o "boom" do uso dos celulares e da internet como
ferramenta de comunicação, de geração e consumo de conteúdo majoritariamente como
entretenimento, houve um crescimento do uso dos tablets e celulares dentro da escola,
principalmente associados à utilização dos mais diversos aplicativos criados com as mais
diversas funções e aplicações. Esta fase de desenvolvimento da área colocou em evidência
a tecnologia educacional como uma peça central do processo educacional, mas ainda que
trazendo muitos benefício – principalmente o acesso à educação – ao contexto escolar, este
fenômeno ainda estava mais associado a uma concepção de ferramenta tangível e definida
do que linguagem intangível e em constante transformação.
Muito recentemente, o tópico que invadiu as rodas de discussões sobre tecnologia e
educação é a Inteligência Artificial (IA)5 e a mais especificamente ferramenta Chat GPT6,
principalmente focando no impacto que essas ferramentas teriam no cenário da educação,
plágio e outras implicações da interação entre os estudantes e estas ferramentas quando
produzindo seus trabalhos acadêmicos. Muitas instituições e até distritos educacionais
imediatamente baniram o uso destas ferramentas pelos estudantes em seus territórios de
maneira unilateral e imediata, sem levar em consideração que estas ferramentas podem
trazer benefícios imensuráveis à jornada educacional, assim como outras ferramentas como
a prensa de Gutemberg em 1540, a calculadora em 1642, a impressora de uso doméstico
em 1938 ou até mesmo a internet nos anos 1960. Enquanto isso, na escola analisada, este
fenômeno desencadeia discussões sobre a tecnologia e sua relação com o desenvolvimento
da sociedade, gerando diálogo e proposição de integração da ferramenta em projetos e a
valorização do uso como fonte de pesquisa e exploração criativa pelos estudantes.
O advento do Chat GPT sintetiza muito bem a estrutura de gestão da tecnologia
educacional e sua correlação com a prática pedagógica na escola e representa uma
profunda maturidade da organização, uma vez que entende que este fenômeno não está
restrito ao ambiente escolar e não tem como ser freado, visto que representa uma
característica do desenvolvimento da sociedade.
Quando a escola constrói sua proposta pedagógica focada no estudante, um
fenômeno como estes, que se insere no contexto escolar essencialmente associado a uma
temporalidade que ainda não pode ser definida – do ponto de vista de duração e impacto
perene – esta não se desestabiliza, mas sim reflete sobre sua prática e se transforma e
5 Inteligência Artificial (IA): é um campo de estudo que busca desenvolver sistemas computacionais capazes de
realizar tarefas que, em geral, requerem inteligência humana, como aprendizagem, raciocínio e percepção.
6 Chat GPT: é um modelo de linguagem artificial desenvolvido pela empresa de tecnologia americana OpenAI
que utiliza técnicas de Inteligência Artificial para produzir respostas em linguagem natural a partir de uma entrada
textual dada pelo usuário.
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Karim et al. (2020) descreve a construção de uma identidade institucional forte como
o processo que depende e envolve a articulação de maneira clara, intencional e sistemática
dos valores organizacionais, a missão e a visão, enquanto estabelece uma comunicação
precisa e efetiva destes elementos aos indivíduos que compõem o ecossistema contextual
da organização. Observando essa concepção, pode-se notar que a identidade e a coerência
na escola analisada estão associadas de maneira estrutural, filosófica e conceitual.
O ponto de partida da construção da identidade desta escola é o seu manifesto
institucional, que além de definir uma persona que ocupa o papel do estudante que a escola
pretende formar, em uma esfera atemporal, filosófica e utópica, a fim de estabelecer um
objetivo final ambicioso, também prevê uma compreensiva reflexão sobre o impacto e
responsabilidade deste personagem e da organização na sociedade em que estão inseridos.
A partir do momento em que a escola define seu manifesto institucional e seu papel
social, estes aspectos norteiam a proposição de um "branding" institucional cujos aspectos
visuais, de comunicação – seu tom de voz – e comportamentais, ou seja, com a escola se
posiciona e se representa através de sua marca nas mais diversas plataformas e situações,
são construídos de maneira que a experiência de todos os componentes de seu
ecossistema seja coerente com seu propósito educacional. Essa construção é utilizada
como forma de metalinguagem no dia-a-dia da escola, estabelecendo um canal
multidimensional e multiplataforma que difunde, fortalece e consolida a visão, a missão e os
valores institucionais da escola.
O "branding" construído de maneira perene e atemporal assume um papel chave na
reputação da instituição, pois este assume um papel-chave de garantia da constância e
coerência da identidade da escola enquanto se adapta e inova para atender às
necessidades e os desafios da sociedade e do mercado, como discorrem König e Karrasch
(2018) em sua obra. Já Couto (2020), estabelece que a marca é, fala e faz, ou seja, a partir
do momento em que ela é estabelecida, tem o poder de representar um ideal, logo ela tem
também voz, carrega uma mensagem, e consequentemente ela influencia o comportamento
dos indivíduos com quem interage.
Esses aspectos conferem o poder de engajamento da comunidade escolar, e por
isso é de suma importância que a gestão desta área se preocupe com o planejamento
estratégico da comunicação e do conteúdo divulgado, pois estes representam a
"personalidade" e a voz da instituição no mundo, e devem capturar de maneira responsável,
intencional e sistematizada a atuação, produção e criação do estudante como verdadeiro
protagonista de seu processo de aprendizado e razão nuclear e fundamental da existência
da escola.
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Conclusão
Por meio deste estudo de caso e relato de experiência podemos concluir que a
estrutura e práticas desenvolvidas na escola analisada constituem um contexto pedagógico,
educacional e de gestão escolar inovadores, essencialmente porque a instituição tem por
pressuposto de sua existência a construção de uma cultura organizacional e práticas
coerentes com com sua proposta pedagógica, missão, visão e valores institucionais. A
concepção filosófica fundamenta-se no exercício contínuo do diálogo e da colaboração,
visando a implementação de novas práticas com base em um movimento dialógico coletivo,
colocando o trabalho pedagógico em constante atualização, a serviço do bem-estar dos
estudantes e inserindo-os como protagonistas de seu processo de ensino-aprendizagem. A
gestão escolar, apesar de possuir uma estrutura hierárquica comum em outras instituições,
tem sua prática baseada no diálogo e no acolhimento, dando oportunidade para que todos
os agentes envolvidos se desenvolvam de maneira plena, autônoma e participativa. A
característica que mais chama atenção e valida esse estudo de caso é o fato de que a
inovação acontece, principalmente, baseada nas relações interpessoais daqueles que fazem
parte da comunidade escolar; e ainda, que o fazer pedagógico da instituição se beneficia da
constante busca pela inovação, criatividade e curiosidade de todos os participantes do
processo educacional, guiando-se pela missão de construir uma educação de qualidade e
com essência atemporal, cujos alunos têm ciência de sua responsabilidade e impacto na
sociedade.
Agradecimento
Aos meus colegas, professores e gestores, os meus mais puros e sinceros votos de gratidão
e admiração, pois apoiados em suas paixões, histórias e memórias, colocam em prática
uma educação capaz de transcender o ordinário.
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